Avaliao e mensurao de resultados em

gesto de pessoas: um estudo com as maiores

empresas instaladas no Brasil

RESUMO

Beatriz Maria Braga Lacombe

Lindolfo Galvo de Albuquerque

A reviso da literatura mostra que, embora o interesse sobre o

tema de avaliao e mensurao de resultados em Gesto de Pessoas venha crescendo, ainda h muita controvrsia quanto aos resultados de pesquisa encontrados. Neste trabalho, relata-se pesquisa
realizada com uma amostra das maiores empresas instaladas no
Brasil em que se procurou investigar como so os procedimentos
utilizados para avaliao e mensurao de resultados em Gesto
de Pessoas. Os resultados da pesquisa mostram que, apesar de ser
uma preocupao bastante presente, grande parte das empresas
pesquisadas encontra-se em fase de transio em relao ao processo de avaliao e mensurao de resultados em Gesto de Pessoas. Observou-se que apenas alguns dos aspectos relevantes do
processo so considerados, o que pode ser derivado de uma viso
segmentada do prprio sistema de Gesto de Pessoas.

Palavras-chave: avaliao e mensurao em gesto de pessoas,

sistema de gesto de pessoas, sistema de avaliao,
indicadores em gesto de pessoas.

1. INTRODUO
A disseminao dos modelos estratgicos e das competncias para a gesto
organizacional veio ressaltar a importncia da etapa da avaliao no processo de planejamento. Todas as reas da organizao precisam ser avaliadas e
demonstrar que esto criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas
(ULRICH, 1997). Em relao Gesto de Pessoas, o tema da avaliao tornouse especialmente relevante, dado que o modelo da administrao estratgica
de relaes humanas (RH) demanda maior investimento em pessoas, o qual
tem de ser justificado por um aumento no desempenho organizacional.
Nesse sentido, observa-se que crescente o nmero de estudos sendo conduzidos para tentar-se avaliar e mensurar o impacto das aes da Gesto
de Pessoas nos resultados organizacionais. Os trabalhos de Huselid (1995),
Becker e Gerhart (1996), Delaney e Huselid (1996), Delery e Doty (1996),

R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008

Recebido em 18/julho/2006
Aprovado em 23/agosto/2007

Beatriz Maria Braga Lacombe, Administradora de

Empresas pela Michigan Technological University,
Mestre em Administrao pela Escola de
Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP)
da Fundao Getulio Vargas (FGV), Doutora em
Administrao pela Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo, Professora na EAESP-FGV (CEP
01332-000 So Paulo/SP, Brasil).
E-mail: bialacombe@fgvsp.br
Endereo:
Fundao Getulio Vargas
Rua Itapeva, 474 11 andar
01332-000 So Paulo SP
Lindolfo Galvo de Albuquerque Professor Titular
do Departamento de Administrao da Faculdade
de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA)
da Universidade de So Paulo (USP) (CEP 05508010 So Paulo/SP, Brasil), Coordenador do
Programa de Ps-Graduao em Administrao do
Departamento de Administrao da FEA-USP,
Coordenador do Programa de Ps-MBA da
Fundao Instituto de Administrao, Pesquisador e
Consultor na rea de Gesto de Pessoas.
E-mail: lgdalbuq@usp.br

Beatriz Maria Braga Lacombe e Lindolfo Galvo de Albuquerque

entre outros, so exemplos dessas pesquisas (que se caracterizam por serem surveys e por fazerem extensa utilizao de
tcnicas estatsticas para a apurao dos resultados) realizadas
em um ou mais setores de atividade. Peridicos acadmicos
como The Academy of Management Journal (1996), Human
Resource Management (1997) e The International Human
Resource Management Journal (2001) j dedicaram uma edio especial ao tema.
No entanto, as revises sistematizadas desses estudos
(GUEST, 1997; ROGERS e WRIGHT, 1998; BOSELIE,
PAAWEE e JANSEN, 2001; GUEST, 2001; WRIGHT e SNELL,
2001; OLIVEIRA, ALBUQUERQUE e MURITIBA, 2003)
revelam, em geral, resultados de pesquisa que podem ser divergentes, dificuldades de natureza metodolgica e ausncia
da construo de um corpo terico cumulativo sobre o tema.
Essas dificuldades devem-se, em parte, ao carter intangvel
dos resultados da gesto de pessoas, que envolve fazer avaliaes de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a
gesto.
Tambm sobre o tema da avaliao de resultados em RH,
outros autores como Becker, Huselid e Ulrich (2001) e FitzEnz (2001) apresentam propostas de mensurao de resultados para RH. A abordagem dessas propostas difere das pesquisas sobre o impacto das aes de RH sobre os resultados,
uma vez que tm carter essencialmente aplicado.
Embora considerem que RH tenham potencial estratgico,
pois podem influenciar pessoas, que so fonte de vantagem
competitiva, Becker, Huselid e Ulrich (2001, p.40) acreditam
que se precise desenvolver um conjunto de medidas para provar
a sua contribuio estratgica. Eles afirmam que [...] preciso
mostrar aos gerentes seniores a sua contribuio [...]. As propostas desses autores, inspiradas na lgica do Balanced Scorecard, so orientadas para o levantamento de indicadores, que
podem ser aplicados a qualquer empresa.
Pfeffer (1997) levanta algumas consideraes e crticas aos
mtodos de avaliao atualmente propostos. O autor menciona
que:
o excesso de preocupao com medidas quantitativas pode
levar a um grau de detalhamento da mensurao to elevado
que a avaliao no constituiria critrio adequado tanto para
a orientao sobre comportamentos desejados para a gesto
de pessoas quanto para a tomada de deciso (mede-se demais
e no se mede nada);
pode haver uma diferena significativa entre o horizonte de
mensurao curto prazo e os impactos das aes de
RH longo prazo;
os ndices calculados esto, muitas vezes, mais relacionados
a outras reas aos gerentes de linha, por exemplo do
que propriamente rea de RH e, dessa maneira, no medem
a atuao especfica da rea.
Conforme pode ser observado, o debate parece ainda estar
aberto e inmeras so as crticas feitas aos estudos que vm

tratando do assunto. No Brasil, a pesquisa sobre o tema ainda

escassa (ver SAMMARTINO, 2002; OLIVEIRA, ALBUQUERQUE e MURITIBA, 2003; OLIVEIRA, 2004; MURITIBA et al., 2006), mas j constitui um avano, na medida em
que introduz o tema em nosso contexto. Neste trabalho, relatase pesquisa realizada com o objetivo de investigar os procedimentos utilizados para a avaliao e a mensurao de resultados
em Gesto de Pessoas. Antes, porm, da pesquisa ser relatada,
faz-se uma breve reviso terica sobre o tema e apresentamse os aspectos metodolgicos que orientaram a pesquisa de
campo.
2. AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS
EM GESTO DE PESSOAS
A anlise dos estudos sobre a avaliao de RH revela dois
tipos de foco das pesquisas, que sinalizam diferentes preocupaes dos autores e que sero brevemente discutidos a
seguir.
2.1. Estudos sobre o impacto das prticas de RH
As pesquisas que compreendem o primeiro tipo de estudo
tm por objetivo encontrar uma prtica ou conjunto de prticas
que sejam comprovadamente melhores para uma ou diversas
organizaes. Tendo-se desenvolvido mais fortemente a partir
da dcada de 1980, esse tipo de pesquisa vem sofisticando-se
por meio da utilizao de tcnicas estatsticas, procura-se
encontrar como as polticas e prticas de RH podem ser mais
efetivas e tornando-se um importante tema de pesquisa do
campo (ULRICH, 1997; ROGERS e WRIGHT, 1998).
O objeto desses estudos , portanto, o impacto das polticas
e prticas de RH sobre o desempenho organizacional. Em geral,
para uma dada amostra, avalia-se e mede-se a relao existente
entre a adoo de determinada prtica ou conjunto de prticas
e a variao correspondente nos ndices de desempenho das
empresas. O objetivo desses estudos terico, ou seja, encontrar relaes entre prticas de RH e desempenho organizacional que sejam passveis de generalizaes. Dentre
esses trabalhos, merece destaque o estudo de Huselid (1995) e
as pesquisas posteriores (BECKER e HUSELID, 1998; BECKER,
HUSELID e ULRICH, 2001), que mostram ter a adoo de
prticas de trabalho de alto desempenho, de fato, impacto nos
resultados organizacionais.
Embora tenha crescido em volume, a pesquisa sobre o tema
ainda enfrenta srios problemas de ordem terica e metodolgica, conforme salientam os autores das revises j realizadas
(GUEST, 1997; ROGERS e WRIGHT, 1998; BOSELIE,
PAAWEE e JANSEN, 2001; GUEST, 2001; WRIGHT e
SNELL, 2001; OLIVEIRA, ALBUQUERQUE e MURITIBA,
2003). Na verdade, dada a diversidade de abordagens nessas
pesquisas, alguns autores colocam que h diversos modos de
teorizar a abordagem estratgica de RH e propem uma tipo-

R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008

AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS: UM ESTUDO COM AS MAIORES EMPRESAS INSTALADAS NO BRASIL

logia para os estudos at agora realizados: a abordagem universalista, a contingencial e a configuracional (DELERY e
DOTY, 1996; YOUNDT et al., 1996; entre outros).
O primeiro tipo de abordagem denominado universalista
e compreende estudos que defendem ser possvel desenhar um
conjunto de melhores prticas de RH, que serviriam para todos
os tipos de organizaes. Esses estudos buscam, em geral, definir prticas estratgicas, isto , que podem ser relacionadas
ao desempenho da organizao. As melhores prticas assim
encontradas podem, no entanto, variar bastante (YOUNDT et
al., 1996). Incluem-se nesse grupo os estudos de Terpstra e
Rozell (1993) e de Huselid (1995).
O segundo tipo de abordagem a contingencialista, a qual
defende que a relao entre as variveis relevantes ser diferente para diferentes nveis de varivel crtica contingente. Nesse caso, a estratgia organizacional considerada o primeiro
fator de contingncia na literatura sobre Recursos Humanos
estratgicos. Portanto, a perspectiva contingencial requer que
o pesquisador selecione uma teoria de estratgia da firma e
depois especifique como as prticas individuais de RH iro
interagir com a estratgia de maneira a resultar em desempenho
organizacional. Esses estudos que seguem a perspectiva
comportamental, segundo a qual o sucesso da implementao
da estratgia depende fortemente do comportamento dos empregados (DELERY e DOTY, 1996; YOUNDT et al., 1996) ,
em geral, procuram mostrar que, para serem eficazes, determinadas prticas so consistentes com determinadas posies
estratgicas. Incluem-se nessa abordagem os estudos de
Fombrun, Devana e Tichy (1984) e Schuler e Jackson (1987),
entre outros.
A terceira abordagem, a configuracional, busca identificar
padres de fatores que so propostos como maximamente efetivos. Essas configuraes representam efeitos sinergsticos
no-lineares e interaes de ordens superiores, que no podem
ser representadas pelas teorias tradicionais bivariadas de contingncia. Elas pressupem equifinalidade, ao propor que mltiplas combinaes de fatores relevantes podem resultar em
desempenho mximo. Ademais, essas configuraes so consideradas tipos ideais, construtos teorticos, no necessariamente observveis empiricamente. Como resultado, os pesquisadores buscam levantar configuraes de prticas de RH
ou de sistemas de emprego internamente consistentes, que
maximizam o alinhamento horizontal; em seguida, investigam
as opes de estratgia na busca pelo melhor alinhamento externo. Essa abordagem conceitua RH como um sistema, podendo nele serem reconhecidas muitas das caractersticas dos
sistemas abertos, como a constante importao e exportao,
a equifinalidade e a diferenciao (DELERY e DOTY, 1996).
Observa-se que os primeiros estudos sobre avaliao utilizavam mais freqentemente a abordagem universalista; nos
ltimos anos, no entanto, as abordagens contingencialista e
configuracional vm ganhando mais fora. E, embora os resultados encontrados por essas pesquisas sejam, muitas vezes,

R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008

contraditrios, parece haver evidncia suficiente para afirmarse que algumas prticas de RH, isoladamente ou em conjunto,
podem trazer melhores resultados para a organizao. Esse
parece ser o caso de prticas como seleo e treinamento validados e sistematizados e processos de avaliao de desempenho
e de remunerao baseados em resultados.
A anlise desses estudos mostra, ademais, que so muitas
e diversas as prticas associadas a RH. Uma certa constncia
pode ser observada na incluso das prticas tradicionalmente
associadas rea de RH, como recrutamento, seleo, remunerao, avaliao de desempenho e demisso; com menor
frequncia, observa-se a utilizao de outras prticas de gesto,
como padro da comunicao, grau de participao e autonomia e desenho do trabalho. Portanto, uma outra dificuldade
encontrada para a avaliao de resultados em RH parte do prprio objeto a ser avaliado: o que se entende por e quais so,
efetivamente, as prticas de RH?
O mesmo grau de divergncia pode ser observado em relao s medidas de desempenho da empresa a varivel dependente que vm sendo utilizadas pelos autores. Algumas
pesquisas utilizam ndices financeiros, como a lucratividade,
o ROI ou o ROA (HUSELID, 1995; DELERY e DOTY, 1996);
outras, utilizam indicadores, como turn over e absentesmo,
como medidores da lucratividade (HUSELID, 1995; YOUNDT
et al., 1996); outras medidas utilizadas podem ser a qualidade
do produto, o moral dos empregados ou o tempo para produo
(YOUNDT et al., 1996).
Em uma anlise dessa literatura, Rogers e Wright (1998)
encontraram que, quanto varivel dependente, os resultados
estudados nas pesquisas podem ser classificados em:
resultados de RH, como o turn over, o absentesmo e a satisfao no trabalho;
resultados organizacionais, como a produtividade, a qualidade, a satisfao do consumidor e a flexibilidade da produo;
medidas financeiras contbeis, como o ROA e a lucratividade;
medidas do mercado de capital, como o preo das aes, o
crescimento e os retornos.
Os autores concluram que a maior parte das pesquisas avalia o impacto de RH sobre os resultados organizacionais e sobre
as medidas financeiras contbeis; e apenas algumas fazem a
avaliao em termos dos impactos sobre os resultados de RH.
2.2. Estudos sobre mensurao de RH
O segundo tipo de estudo busca desenvolver formas de
medir quantitativamente a contribuio das polticas e prticas
de RH sobre os resultados da organizao (ULRICH, 1997;
BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001; FITZ-ENZ, 2001).
Em termos de objetivo, esses estudos so um tanto diferentes
do primeiro tipo. Observa-se que se caracterizam por trazer

Beatriz Maria Braga Lacombe e Lindolfo Galvo de Albuquerque

propostas de medio, de preferncia quantitativas, da efetiva

contribuio feita por RH para o resultado organizacional para
uma organizao especfica.
Em geral, e com mais ou menos propriedade, esses autores
vm seguindo a tendncia de utilizao do padro de referncia
do Balanced Scorecard (NORTON e KAPLAN, 1997). Essa
referncia parece ser interessante, pois fornece uma viso ampla da organizao, integrando os interesses dos diversos stakeholders e buscando as relaes causais entre os investimentos
e custos, de um lado, e os resultados obtidos, de outro. Essa
lgica orienta a definio dos resultados relevantes para RH:
a dimenso humana na organizao precisa ser monitorada, pois constitui, ao mesmo tempo, fonte de custos e de impulso para outras atividades, como a satisfao dos clientes
(BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001; FITZ-ENZ, 2001).
Os autores dessas propostas parecem concordar que h dois
tipos de medidas possveis para a rea, que medem dois tipos
de funes diferentes desempenhadas: as medidas operacionais, da rea em si, e que dizem respeito a quo eficientemente
esto sendo desempenhadas as atividades tradicionais da rea
de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, avaliao
e demisso; o outro conjunto de medidas, os indicadores estratgicos, diz respeito ao impulsionadora que RH pode
ter sobre os processos e, portanto, ser uma fora facilitadora
da implementao da estratgia. Esse conjunto de medidas
em geral, especfico a cada organizao, uma vez que as estratgias e os contextos podem ser os mais diversos procura avaliar no apenas as aes j passadas, mas tambm como as aes
de RH podem influenciar o futuro da organizao, especialmente
em termos da construo das capacidades organizacionais.
Os indicadores estratgicos sero definidos a partir da estratgia organizacional, que desdobrada em estratgia, polticas e prticas para a Gesto de Pessoas. possvel dizer,
portanto, que o processo de mensurao compreende as etapas
de planejamento, desenho e avaliao da estratgia, polticas
e prticas, o que ir garantir que os indicadores levantados
sejam relevantes para a organizao. A proposta deixar claro
o fluxo causal que vai das aes de RH aos resultados organizacionais.
Ulrich (1997) coloca, ainda, ser necessrio fazer a avaliao
da prpria rea de RH a avaliao quantitativa mais tradicional, realizada em termos de custo-benefcio das atividades
desenvolvidas e uma avaliao de seus profissionais e da rea
como um todo por seus clientes internos.
Vale ressaltar que essas propostas de mensurao no tm
a preocupao de construo terica; so mais instrumentos
ou metodologias de natureza aplicada. Da mesma forma, no
se preocupam em esclarecer a base de fundamentao terica em
que esto apoiadas. Os autores falam em competncias ou capacidades, estratgia, alinhamento, etc., mas partem de uma teoria que pressupem testada e compreendida. So interessantes,
no entanto, porque procuram clarificar o fluxo causal que vai das
aes de RH aos resultados organizacionais como um todo.

Alguns pontos importantes emergem da anlise dos dois

tipos de trabalho. Em primeiro lugar, parece que as prticas
de RH podem realmente ter impacto sobre o desempenho organizacional. Algumas parecem, at mesmo, ser boas para
qualquer tipo de empresa; precisam, no entanto, estar inseridas
em uma configurao de prticas ou em um sistema de Gesto
de Pessoas adequado e nico para cada organizao, de acordo
com a estratgia organizacional traada. Da decorre que o
processo de avaliao deve compreender todo o sistema de
Gesto de Pessoas, conforme sustentam Wrigth e Snell (2001),
e no apenas a rea de RH e as prticas tradicionalmente a ela
associadas, como recrutamento, seleo, treinamento, remunerao e benefcios. Decorre, tambm, que o processo de avaliao no se restringe ao mero levantamento de indicadores;
necessrio contemplar a avaliao qualitativa da estratgia,
polticas e prticas relacionadas Gesto de Pessoas.
Levando-se em conta os resultados dos dois tipos de estudos, pode-se dizer que o processo de avaliao e mensurao de resultados em Gesto de Pessoas dever seguir um fluxo
contnuo, que ilustrado na figura da pgina 9.
Esse modelo est de acordo com a proposta de Becker,
Huselid e Ulrich (2001), os quais propem que a avaliao e a
mensurao dos resultados de RH partem da estratgia para as
polticas e prticas relevantes, como etapas anteriores definio dos indicadores que demonstram a contribuio de RH.
Esse modelo foi utilizado para a pesquisa de campo relatada a
seguir.
3. METODOLOGIA
O objetivo geral da pesquisa aqui relatada foi fazer um
levantamento dos procedimentos utilizados pelas maiores empresas instaladas no Brasil para avaliao e mensurao de
resultados em Gesto de Pessoas.
Quanto ao desenho, trata-se de uma pesquisa exploratria
e descritiva, pois tem por objetivo explorar ou procurar dentro
de um problema ou situao, em que o conhecimento ainda
reduzido (MALHORTA, 1999), os procedimentos adotados
pelas maiores empresas instaladas no Brasil para a avaliao
e a mensurao de resultados em Gesto de Pessoas.
O universo da pesquisa o conjunto das maiores empresas
privadas instaladas no Brasil, conforme levantamento realizado
pela revista Exame (EXAME, 2004). A delimitao do foco
nas maiores empresas deve-se ao fato de que, em pesquisa
anterior, se encontrou que empresas menores com menos
de 500 empregados no tm, em geral, um processo sistematizado de planejamento estratgico (LACOMBE e TONELLI, 2000) e, portanto, acredita-se que seria pequena a probabilidade de terem desenvolvido algum sistema de avaliao
e mensurao de Gesto de Pessoas relacionado estratgia
organizacional.
Os dados das empresas, que dizem respeito aos procedimentos utilizados para a avaliao e mensurao de resulta-

R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008

AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS: UM ESTUDO COM AS MAIORES EMPRESAS INSTALADAS NO BRASIL

Fluxo de Avaliao e Mensurao de Resultados em Gesto de Pessoas

dos em Gesto de Pessoas, foram coletados em duas etapas:
na primeira, enviaram-se questionrios aos responsveis pela
rea de Gesto de Pessoas nas empresas; em uma segunda etapa, realizou-se um grupo de foco com alguns dos respondentes para melhor entendimento de alguns dos dados obtidos na
etapa anterior.
Em termos de conceitos para a realizao da pesquisa, adotou-se a conceituao dada por Lima (2000, p.23) que define
o processo de avaliao como uma:
[...] forma de pesquisa sistemtica, aplicada, planejada e
dirigida, destinada a identificar, obter e proporcionar de maneira vlida e confivel dados e informao suficientes e relevantes para apoiar um juzo sobre o mrito e o valor dos diferentes componentes de um programa ou de um conjunto
de atividades especficas que so ou foram realizadas com o
objetivo de produzir resultados concretos; comprovando a
extenso e o grau em que se deram essas conquistas, de tal
forma que sirva de base ou guia para a tomada de decises
[...].
Essa definio do processo de avaliao consistente com
a abordagem estratgica para a Gesto de Pessoas e com a
proposta de Becker, Huselid e Ulrich (2001), que pressupem
no apenas o levantamento de indicadores, mas um processo
que tambm contempla avaliaes qualitativas da estratgia,
polticas e prticas da Gesto de Pessoas, conforme ilustrado

R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008

na figura Fluxo de Avaliao e Mensurao de Resultados

em Gesto de Pessoas.
Considerou-se o sistema de Gesto de Pessoas de acordo com
o modelo proposto por Albuquerque (2002). Portanto, foram investigadas as polticas, as prticas e os indicadores referentes a:
aspectos relacionados ao trabalho organizao, desenho
e forma de realizao do trabalho;
aspectos comportamentais liderana, satisfao e comprometimento dos empregados;
funes tradicionais da rea de RH recrutamento, seleo,
treinamento, remunerao, movimentao e demisso de
pessoas;
relaes com os sindicatos;
sade e segurana.
O questionrio utilizado para a pesquisa continha questes
abertas e fechadas. As questes fechadas buscaram investigar
a existncia e o grau de estruturao dos procedimentos de
avaliao. Foram utilizadas escalas Likert de 5 pontos e exemplos de afirmativas so:
em relao avaliao da estratgia para Gesto de Pessoas
a estratgia de Gesto de Pessoas avaliada sistematicamente; a estratgia de Gesto de Pessoas avaliada por
todos os gestores da organizao; e assim por diante;
em relao avaliao das polticas as polticas de Gesto de Pessoas so avaliadas em relao estratgia organi-

Beatriz Maria Braga Lacombe e Lindolfo Galvo de Albuquerque

zacional; as polticas de Gesto de Pessoas so avaliadas

em relao a sua implementao;
em relao aos indicadores, foi perguntado se indicadores
eram levantados para cada aspecto da Gesto de Pessoas do
modelo de Albuquerque (2002) e como so utilizados para
a tomada de deciso.
Investigou-se, tambm, a avaliao da rea de RH: a rea
de RH avaliada por seus clientes internos; so feitas anlises de custo-benefcio para as atividades da rea de RH; e
assim por diante.
Alm das questes fechadas, considerou-se importante deixar espao para outras observaes que os respondentes quisessem fazer. Perguntou-se, por exemplo, como e por que iniciaram um processo de avaliao e mensurao de resultados
em Gesto de Pessoas; quais seriam os resultados da Gesto
de Pessoas mais importantes, dado ser essa uma questo ainda
em discusso na literatura. Perguntou-se, ainda, qual o grau
de influncia da rea de RH sobre a definio das prticas. O
questionrio foi pr-testado com uma amostra de grandes empresas (no constantes da lista da EXAME, 2004) e em entrevistas com trs diretores de RH.
Quanto ao grupo de foco, a discusso foi orientada de modo
a cobrir dois aspectos principalmente: a validao do modelo
de avaliao e suas etapas e o melhor entendimento das respostas dadas para a questo aberta sobre o que seriam os resultados da Gesto de Pessoas.
4. RESULTADOS DA PESQUISA
Na parte quantitativa, em uma primeira remessa foram enviados 452 questionrios da pesquisa via correio eletrnico.
Foram excludas da amostra as empresas estatais, em nmero
de 33; outras 15 empresas no participaram da amostra por
duas razes: no possuem empregados so empresas como
a Nova Marlim ou a Kobrasco, empresas que resultam de fuses para alguma finalidade especfica; no puderam ser localizadas, como a DPA e a LG.
O nmero total de respostas vlidas foi de 88 questionrios,
que representam 97 empresas. Isso porque algumas delas tm
mais de uma empresa na lista (das maiores da EXAME, 2004),
como o caso de GE, Dow, Oxiteno, Kimberly, Ericsson e
Vivo. Para cada uma delas, foi perguntado se os procedimentos
de avaliao seriam iguais para as demais e o respondente garantiu que sim. Dessa forma, tem-se uma representatividade das respostas da ordem de 21,4%, o que tem sido considerado aceitvel para pesquisas de natureza quantitativa (ver
BARUCH, 1999).
Quanto ao grupo de foco, foram convidados a participar
todos os respondentes da primeira etapa o questionrio
da pesquisa, ou seja, os 88 respondentes. Dezessete haviam
confirmado a presena, mas apenas dez participaram, efe-

10

tivamente. A discusso do grupo de foco foi gravada para anlise de contedo posterior.
As empresas respondentes so representativas de quase todos os setores de atividade classificados pela revista EXAME
(2004) no houve respondente apenas de um setor, de plsticos e borracha. Maior nmero de respondentes pde ser encontrado entre os setores de atacado e comrcio exterior, automotivo, comrcio varejista, eletroeletrnico, qumica e petroqumica e siderurgia e metalurgia. Quanto origem de capital,
responderam pesquisa 47 empresas de capital nacional, 30
de capital internacional e 10 de capital misto. Uma das empresas no respondeu a essa questo.
As empresas que compem a amostra so, portanto, muito
diversas. Em termos de faturamento, mais de 60% das respondentes tm faturamento anual de at US$ 500 milhes e
aproximadamente 15%, mais de US$ 1 bilho. Em termos de
lucro lquido ajustado, a maior parte mais de 70% tem
valores de at US$ 100 milhes. Em relao ao nmero de
empregados, no entanto, no h predominncia alguma, tendo
a maior parte se situado entre 500 e 13.000 empregados, ou
seja, h empresas do setor industrial, de tecnologia intensiva e
empresas do setor de servios que dependem muito mais da
mo-de-obra. Essa diversidade pode ser interessante, uma vez
que se pretende traar um panorama do cenrio das grandes
empresas no Brasil. Dentre as empresas respondentes, 51
portanto, a maior parte declararam possuir um programa
estruturado para avaliao de Gesto de Pessoas; as restantes
37 no possuem. As razes dadas para iniciar um processo de
avaliao da Gesto de Pessoas foram principalmente para:
mensurar as aes de Gesto de Pessoas; alinhar as aes com
a estratgia organizacional; e melhorar os resultados organizacionais. Observa-se, portanto, que a avaliao tem por finalidade geral tornar as aes da Gesto de Pessoas mais efetivas
e, dessa forma, contribuir para melhorar os resultados organizacionais.
Foi realizada uma anlise por correspondncia para investigar se possvel identificar tendncias e padres nas respostas
dadas que indiquem a formao de grupos de empresas que
teriam procedimentos semelhantes de avaliao de Gesto de
Pessoas. O programa SPAD foi utilizado para tal e os resultados
da anlise so apresentados adiante.
Pode-se dizer que trs grandes grupos de empresas foram
formados, os quais sero brevemente descritos a seguir.
O primeiro grupo contm 52 empresas e caracteriza-se por
realizar algumas das atividades do processo de avaliao. O
processo de avaliao da estratgia e das polticas de Gesto
de Pessoas realizado de maneira informal (poucos procedimentos estruturados) e com foco mais direcionado ao atendimento dos interesses dos acionistas e da estratgia organizacional; os demais stakeholders, como os empregados e
clientes, no so to considerados para a definio das polticas
de Gesto de Pessoas. As polticas parecem ter uma avaliao
mais estruturada avalia-se a implementao versus o pla-

R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008

AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS: UM ESTUDO COM AS MAIORES EMPRESAS INSTALADAS NO BRASIL

nejado e em relao estratgia organizacional. As prticas

mais estruturadas so aquelas mais tradicionais da rea de RH,
ou seja, a contratao, a avaliao, a remunerao e a demisso.
Em termos de indicadores, so levantados indicadores sobre
sade e segurana, relaes com sindicatos e referentes ao clima organizacional e satisfao dos empregados. Esses indicadores so utilizados para a tomada de deciso sobre a estratgia organizacional, a estratgia de Gesto de Pessoas e
sobre os custos de pessoal. A avaliao da rea de RH em si,
dos profissionais e das funes revela avaliaes de natureza
provavelmente qualitativa e, assim como para a estratgia, mais
informais, uma vez que as anlises de custo-benefcio e da
eficcia das funes e da rea so menos freqentes entre essas
empresas. Esse grupo foi denominado de avaliao em transio as empresas cumprem algumas etapas da avaliao,
mas no todas; e algumas parecem estar buscando o ciclo completo, uma vez que muitas declararam possuir um programa
estruturado para a avaliao.
Um segundo grupo composto de 13 empresas que contam
com poucos procedimentos de avaliao da Gesto de Pessoas.
No se faz avaliao da estratgia ou das polticas de Gesto
de Pessoas; as prticas mais estruturadas so as referentes a
contratao, sade e segurana, demisso e relaes com sindicatos; os poucos indicadores levantados dizem respeito, sobretudo, s funes tradicionais da rea de RH e aos aspectos
de sade e segurana e so utilizados, principalmente, para as
decises sobre o custo de pessoal. Vale ressaltar que algumas
dessas empresas parecem estar fazendo algum tipo de avaliao
mais qualitativa, como a avaliao da estratgia de Gesto de
Pessoas especialmente em relao aos interesses dos acionistas e um certo grau de estruturao para polticas e prticas, especialmente aquelas que dizem respeito organizao,
desenho e forma de realizao do trabalho. Esse grupo foi denominado de avaliao em estgio inicial. Dentre essas empresas, trs so do setor de atacado e comrcio exterior (no caso, so
trs empresas do atacado, tendo uma delas relatado que pretende
iniciar um processo para avaliao da Gesto de Pessoas).
O ltimo cluster contm 23 empresas que parecem desenvolver todas as etapas do processo de avaliao da Gesto de
Pessoas, desde a avaliao da estratgia e das polticas, at a
avaliao dos profissionais e da rea de RH. Dando suporte a
essa avaliao, encontram-se polticas e prticas bem estruturadas referentes aos diversos aspectos da gesto. Os indicadores levantados so utilizados para a tomada de deciso em
relao estratgia organizacional e de Gesto de Pessoas,
em relao aos custos do pessoal, para anlise da forma e organizao do trabalho e para as decises sobre os clientes.
Esse grupo de empresas caracteriza-se tambm pela adoo
de instrumentos de gesto como o Balanced Scorecard e a
Gesto por Competncias. Esse grupo foi denominado de avaliao completa. Vale observar que esse grupo composto de
12 empresas de capital internacional e 11 de capital nacional,
as quais pertencem aos mais diversos setores de atividade.

R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008

A anlise dos agrupamentos formados e, em especial, a do

cluster avaliao em transio sugere uma seqncia para a
implantao de um sistema de avaliao. Dentre as empresas
pertencentes a esse grupo, 28 declararam ter iniciado um programa estruturado para a avaliao e mensurao de resultados para a Gesto de Pessoas e observa-se que essas empresas
esto buscando fazer uma melhor ligao entre a estratgia
organizacional, de um lado, e a estratgia, polticas e prticas
de Gesto de Pessoas, de outro. Diferentemente do grupo avaliao em estgio inicial, que faz apenas o levantamento de
indicadores quantitativos com a finalidade de monitoramento
dos custos, a melhor avaliao da estratgia organizacional
leva a um sistema de avaliao mais integrado e ao levantamento de indicadores relevantes.
Esses resultados so consistentes com os graus de confiabilidade calculados para as assertivas relativas avaliao da
estratgia de Gesto de Pessoas (0,941) e avaliao de polticas (0,907), significando que, em geral, esses processos de
avaliao, quando existentes, so realizados de forma integrada. O mesmo no acontece com as prticas, pois, conforme
observado, a avaliao e a estruturao das prticas ocorre de
forma mais segmentada algumas empresas fazem avaliao
e estruturao de apenas algumas prticas, no dando nfase
ao conjunto.
As respostas dadas questo sobre os resultados mais
importantes da Gesto de Pessoas esto sintetizadas na tabela
a seguir.
Resultados Mais Importantes da
Gesto de Pessoas
Resultados da Gesto de Pessoas
Gesto de clima
Agregador para resultados organizacionais
(produtividade, lucratividade etc.)
Alinhamento das pessoas organizao
Indicadores organizacionais: lucratividade,
vendas, produtividade etc.
Satisfao dos empregados
Desenvolvimento das pessoas
Reteno
Atrao
Satisfao dos clientes
Competncia
Comprometimento
Diminuio da rotatividade
Outros

Freqncia (%)
28
27
25
25
21
15
15
10
10
10
8
6
6

Pode-se dizer, portanto, que so muitos os resultados esperados e que dizem respeito tanto s pessoas quanto aos prprios resultados organizacionais, como lucratividade, vendas
e produtividade. Vale destacar que os resultados mais apon-

11

Beatriz Maria Braga Lacombe e Lindolfo Galvo de Albuquerque

tados no podem ser atribudos rea de RH especificamente,

pois dependem de diversos outros aspectos organizacionais e
de outros gestores. O baixo ndice de respostas a essa questo
por volta de 50% , que era aberta, tambm pode ser indicativo da dificuldade de definio do que seriam resultados
de Gesto de Pessoas.
A discusso do grupo de foco trouxe contribuies importantes no sentido de clarificar algumas das respostas dadas
nos questionrios. Em relao ao processo de avaliao, os
participantes das empresas do grupo avaliao completa confirmaram que a realizao de todas as etapas do ciclo proposto ajuda a melhor entender as relaes entre as atividades de
Gesto de Pessoas e os resultados organizacionais. Os participantes dos demais grupos, por sua vez, relataram ter procedimentos mais informais de avaliao por vezes, reunies
dos diretores ou dos principais gestores que, por sua vez,
no proporcionam uma viso integrada das necessidades da
Gesto de Pessoas. Em especial, os participantes do grupo avaliao em estgio inicial ressaltaram a dificuldade de a rea
de RH ter, inclusive, um posicionamento mais estratgico dentro da empresa.
Em relao ao clima organizacional, os participantes revelaram que ainda esto buscando como ter polticas e prticas
estruturadas para a gesto do clima. De acordo com um dos
participantes, o clima importante porque o empregado,
agora, tem de ser visto como um acionista; um outro disse
que a empresa quer ter bons indicadores de clima porque quer
fazer parte do guia Melhores Empresas para se Trabalhar (tanto
esse como outros guias Carta Capital e Valor parecem
ser muito valorizados pelos participantes do grupo); um outro
mencionou a necessidade de ter um bom clima porque traria
maior produtividade. A gesto do clima vista como um meio
para a obteno de melhores resultados organizacionais e para
a participao em um grupo de empresas admiradas.
Os participantes tambm deixaram claro que a questo da
gesto do clima se torna mais relevante na medida em que h
polticas e prticas relativas ao desempenho a gesto do
desempenho j equacionadas. A gesto do desempenho,
segundo eles, orientada por metas e inclui, principalmente,
os sistemas de avaliao e remunerao que promovem o desempenho, e parece estar bem estruturada para muitas das empresas, o que foi tambm relatado nas respostas dos questionrios. A gesto do clima, no entanto, vista como algo
separado, diferente. Como disse um deles, agora que a gesto
do desempenho est toda equacionada, hora de tratar do clima.
Os participantes apontaram que a gesto do clima , entretanto, muito mais difcil de ser feita, por vrios motivos. Embora quase todas as empresas realizem pesquisas de clima,
parece no ser claro, para eles, que aes levam a um melhor
clima e, ademais, ressaltam que a rea de RH no tem o controle
sobre essas aes. Os respondentes apontam que, embora seja
um conceito importante e que, acreditam, influa nos resultados,

12

os procedimentos para obter-se um bom clima organizacional

no esto claros e podem estar fora da alada da rea de RH
que, no entanto, cobrada pela obteno de bons indicadores
de clima. Um dos problemas centrais em relao gesto do
clima diz respeito aos prprios gestores que, segundo os participantes, muitas vezes no querem fazer a gesto das pessoas.
Foi interessante observar, no entanto, que os participantes
das empresas do cluster avaliao em estgio inicial pareceram menos preocupados com a questo da gesto do clima.
Em vez disso, pareciam estar mais voltados ao problema do
posicionamento da rea e como conseguir uma gesto mais
estratgica das pessoas em suas empresas. A preocupao com
os aspectos comportamentais parece, realmente, surgir apenas
com a adoo de uma viso mais estratgica da Gesto de Pessoas e aps a estruturao das atividades tradicionais da rea
de RH em relao a essa abordagem estratgica.
Em relao mensurao dos resultados, observou-se que
os participantes queriam ter uma resposta para as perguntas:
Em que medida possvel quantificar os resultados de Gesto
de Pessoas? ou Como demonstrar o retorno das aes tomadas?. Porm, mesmo as empresas que realizam todas as etapas
do processo de avaliao no parecem conseguir determinar
com preciso esses retornos. A dificuldade passa por questes
como a temporalidade das aes, que podem ter efeitos apenas
no longo prazo. Outra questo apontada como mensurar alguns resultados, como, resultados de programas de treinamento.
Por fim, cabe comentar que quase todos os participantes
concordaram que as aes da Gesto de Pessoas tm maior ou
menor prioridade de acordo com os resultados financeiros das
empresas. So os resultados financeiros que realmente importam, assinalaram os participantes. exceo de duas empresas (do cluster avaliao completa), parece que os investimentos em pessoas so reduzidos quando ocorrem problemas
financeiros. As representantes das duas empresas que constituem excees afirmaram que, por serem considerados essenciais, os planos so adaptados, mas que no se trata de redues ou cortes automticos nos diversos programas.
4.1. Discusso dos resultados
O processo da avaliao parece ter sido iniciado pelas empresas de acordo com as concluses dos diversos autores sobre
o tema (ULRICH, 1997; BECKER, HUSELID e ULRICH,
2001; FITZ-ENZ, 2001), para melhor alinhar e mensurar as
aes da Gesto de Pessoas e, dessa maneira, melhorar o desempenho organizacional. interessante, no entanto, ressaltar
que muitas empresas iniciaram o processo de avaliao de modo reativo, ou seja, a avaliao da Gesto de Pessoas aconteceu como decorrncia de outro processo, como a pesquisa de
clima, a implantao de um programa de competncias, o balanced scorecard ou outro processo de mudana, como programas de qualidade e reengenharia.

R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008

AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS: UM ESTUDO COM AS MAIORES EMPRESAS INSTALADAS NO BRASIL

Na pesquisa aqui relatada encontrou-se, assim como

Becker, Huselid e Ulrich (2001), grande nmero de empresas
na fase de transio, em que se busca fazer a relao da mensurao com a estratgia organizacional, mas em que o fluxo
causal para tal ainda no muito claro. A existncia desse
grande grupo nas duas pesquisas vem confirmar a complexidade do tema e refora a necessidade da criao de mecanismos
de avaliao e mensurao que sero especficos a cada empresa. Os resultados desta pesquisa sugerem, ademais, que ter
um programa estruturado para a avaliao e mensurao de
resultados em Gesto de Pessoas pode ser um passo inicial
importante, na medida em que ajuda a clarificar as etapas de
avaliao necessrias e as possveis relaes causais entre estratgia, polticas e prticas, de um lado, e os resultados organizacionais, de outro.
Tambm semelhante pesquisa de Becker, Huselid e Ulrich
(2001), os resultados deste estudo mostram que as empresas,
em geral, tm maior dificuldade em estruturar polticas e prticas e levantar indicadores para os aspectos comportamentais
da gesto. Os respondentes parecem estar mais familiarizados
com conceitos como clima organizacional e satisfao dos empregados, mas, ainda assim, parece ser difcil estruturar aes
para a gesto do clima; conceitos como comprometimento e
participao dos empregados parecem ser menos compreendidos e operacionalizados em polticas e prticas.
O fluxo causal que liga as aes de Gesto de Pessoas aos
resultados organizacionais fica mais claro medida que as
empresas adotam algum quadro de referncia mais especfico
para a avaliao, como o balanced scorecard, por exemplo, e/
ou um sistema de gesto por competncias. No apenas essas
empresas declararam ter o fluxo causal mais claro, mas tambm
elas fazem parte do grupo de empresas com procedimentos mais
sofisticados de avaliao. Isso sugere que a adoo de um quadro
de referncia que integre todas as aes da organizao parece
no apenas facilitar, mas demandar que sejam estabelecidos os
procedimentos para a avaliao da Gesto de Pessoas.
Quanto aos indicadores utilizados e definio dos resultados da Gesto de Pessoas, parece haver muita diversidade
entre as respostas. Os dados encontrados esto de acordo com
o modelo de Guest (2001), em que se observa que as atividades
da Gesto de Pessoas esto associadas a resultados como o
clima organizacional e a satisfao dos empregados. No entanto, resultados organizacionais e financeiros, de acordo com
a classificao de Rogers e Wright (1998), como produtividade,
lucratividade e vendas, tambm foram apontados como resultados da Gesto de Pessoas. Ademais, nenhuma referncia foi feita a resultados que dizem respeito a outros aspectos
comportamentais da gesto (como participao dos empregados nas decises ou liderana), aos canais de comunicao
ou aos aspectos relacionados ao trabalho. Vale ressaltar, ainda,
que a competncia das pessoas no foi destacada como um
resultado significativo da Gesto de Pessoas (indicada por apenas 10% dos respondentes), o que parece estar em contradio

R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008

com os quadros tericos que do suporte aos instrumentos de

mensurao de resultados da gesto de pessoas propostos por
Becker, Huselid e Ulrich (2001) e Fitz-Enz (2001). Parece
haver, portanto, uma diferenciao pouco clara do que seriam
os resultados prprios da Gesto de Pessoas e da contribuio
indireta da ao da Gesto de Pessoas, ou seja, seu impacto
sobre outros tipos de resultados da organizao. A discusso
do grupo de foco trouxe uma contribuio importante no
sentido de indicar que, ao menos na prtica, parece haver um
seqenciamento para as aes da Gesto de Pessoas. O primeiro
passo significativo , conforme j sustentado por diversos
autores (PFEFFER, 1997; ULRICH, 2000), o reconhecimento
do valor das pessoas e de sua contribuio para a organizao.
A partir da, os prximos passos parecem ser o repensar do
papel da rea de RH e da Gesto de Pessoas de maneira ampla.
Essa etapa propicia a definio de uma estratgia para a Gesto
de Pessoas, o que facilita a estruturao de polticas e prticas
adequadas ao atingimento dos objetivos estratgicos. De
acordo com os resultados obtidos no grupo de foco, as funes
associadas gesto do desempenho em especial, a avaliao
e a remunerao so estruturadas em uma segunda etapa.
Os aspectos comportamentais, como a gesto do clima, so
objeto de preocupao posterior, uma terceira etapa considerada pelos participantes. Vale destacar que os aspectos do trabalho, como a organizao e forma de realizao do trabalho
em si, no pareceram ser preocupaes dos respondentes, tanto
nos questionrios como no grupo de foco.
A atuao sobre a gesto do clima resultado importante
atribudo Gesto de Pessoas passa, portanto, pela ao
dos gestores, o que deixa a rea de RH em posio desconfortvel de ser cobrada por um resultado sobre o qual tem uma
ao apenas indireta. Ademais, a prpria separao entre a
gesto do clima e a gesto do desempenho indica que os conceitos so tratados de forma estanque, ou seja, o clima parece no estar relacionado s polticas e prticas estabelecidas para contratao, desenvolvimento, remunerao, e assim por
diante. Essa falta de ligao entre os dois conceitos vem confirmar os resultados obtidos nos questionrios: parece ser muito mais fcil ter prticas estruturadas para as atividades tradicionais da rea de RH; os aspectos comportamentais, no entanto, ainda no esto claros. E, no apenas no esto claros,
mas parecem estar dissociados das outras polticas e prticas.
Os resultados obtidos com a presente pesquisa mostram,
portanto, que os aspectos relacionados Gesto de Pessoas
so segmentados na formulao das polticas e prticas, o que
pode estar contribuindo para o enfraquecimento da ao e da
obteno de melhores resultados da Gesto de Pessoas. Podese dizer, portanto, que a Gesto de Pessoas no vista de forma
sistmica separa-se a gesto do desempenho da gesto do
clima e no h preocupao com aspectos que tm grande impacto na gesto, como a organizao e a forma de realizao
do trabalho. As aes da gesto de pessoas so estruturadas a
partir das metas, que derivam da estratgia organizacional;

13

Beatriz Maria Braga Lacombe e Lindolfo Galvo de Albuquerque

nesse sentido, pode-se dizer que assumem uma postura semelhante abordagem contingencial, em que uma varivel as
metas constitui o critrio relevante para a definio das
polticas e prticas.
Na verdade, a administrao estratgica de RH inclui no
apenas a gesto do desempenho, mais quantitativa, mais hard,
mas tambm a gesto dos aspectos mais soft, como o clima e a
cultura organizacional, como aponta Legge (1995). Os resultados da pesquisa mostram que maior nfase est sendo dada
aos aspectos quantitativos e mensurveis da gesto de pessoas,
a gesto do desempenho. No entanto, a gesto de pessoas no
se limita gesto do desempenho e os resultados da pesquisa
sugerem que no parece ser clara a relao entre esta e os
demais aspectos da gesto de pessoas. E, sendo assim, fica
mais difcil a identificao dos indicadores estratgicos da
gesto de pessoas, sugeridos por Becker, Huselid e Ulrich
(2001) e Fitz-Enz (2001), que teriam um impacto significativo
sobre o futuro da organizao em termos do desenvolvimento
das competncias necessrias para o atingimento dos objetivos
estratgicos e que seriam essenciais para o processo de avaliao e mensurao de resultados para a gesto de pessoas.
Ademais, os resultados mostram que a rea de RH parece
estar em uma posio delicada, pois, ainda que possa ter ganho
uma aparente importncia dentro das organizaes, tem de desempenhar um papel de assessorar os demais gestores na gesto
cotidiana de pessoas. No Brasil, essa posio pode ser ainda
mais crtica, dado o papel secundrio e legalista que a rea
assumiu durante muito tempo (FLEURY e FISCHER, 1992;
CALDAS, TONELLI e LACOMBE, 2002). Sendo assim, alm
da anlise dos indicadores operacionais e estratgicos, sugeridos por Becker, Huselid e Ulrich (2001) e outros autores, um
outro tipo de anlise poderia trazer mais luz ao fluxo causal
das atividades da rea de RH e aos resultados organizacionais.
Essa anlise deveria contemplar a avaliao das polticas,
prticas e dos indicadores da rea de RH, de maneira mais
especfica e direta (os indicadores das funes tradicionais da
rea); a avaliao das polticas, prticas e dos indicadores da
Gesto de Pessoas, de maneira mais geral, que dizem respeito
ao de todos os gestores e incluem os aspectos comportamentais da Gesto de Pessoas; os aspectos relacionados organizao e forma de realizao do trabalho. Essa anlise e o
estudo das possveis relaes entre esses indicadores podero
proporcionar informaes de onde e como as aes da rea de
RH se tornaro mais efetivas para a Gesto de Pessoas, tendo em
vista os indicadores estratgicos adequados. Dessa maneira, no
apenas os resultados e a contribuio da rea de RH, em termos
de contratao, treinamento, desenvolvimento e remunerao,
ficam mais delineados, mas tambm vai se tornando mais claro
o fluxo causal que leva das aes da rea de RH Gesto de Pessoas, como um todo, e aos resultados organizacionais.
O processo de avaliao da Gesto de Pessoas e da rea de
RH, mais especificamente, revela-se, portanto, como etapa essencial para a elaborao, implementao e maior efetividade

14

das aes relacionadas s pessoas nas organizaes, ao tornar

mais claros os resultados esperados dos gestores em geral e
dos profissionais de RH, bem como a necessria integrao
das diversas polticas e prticas que dizem respeito ao trabalho
no contexto organizacional. E, nesse sentido, revela-se um instrumento de grande valor aos profissionais de RH, em especial,
pois tero seu posicionamento mais definido em termos de
sua contribuio e responsabilidade em face dos objetivos e
resultados organizacionais.
5. CONSIDERAES FINAIS
A investigao sobre o processo de avaliao, etapa importante dentro da abordagem estratgica para a Gesto de
Pessoas, muito revela, na verdade, sobre o prprio sistema de
Gesto de Pessoas considerado pelas empresas pesquisadas,
pois os esforos da avaliao e mensurao so (ou deveriam
ser) direcionados para os aspectos considerados mais importantes. Os resultados da pesquisa aqui relatada mostram
que parece faltar uma abordagem sistmica da Gesto de Pessoas, em que se reconhece que as decises tomadas sobre as
polticas e prticas referentes contratao, desenvolvimento
e remunerao so pensadas de forma isolada das polticas e
prticas relativas aos aspectos comportamentais da gesto;
mostram, ainda, que os aspectos relativos ao trabalho so pouco
considerados em relao a seu impacto sobre os aspectos comportamentais.
Os resultados da pesquisa tambm apontam que so muitos
os Resultados da Gesto de Pessoas que se pretende obter, o
que torna difcil o detalhamento do fluxo causal entre as aes
da Gesto de Pessoas e Resultados. Entretanto, os resultados
desta pesquisa confirmam a importncia de haver um programa
estruturado para a avaliao e mensurao de resultados em
Gesto de Pessoas pois, mais do que fornecer indicadores precisos
da contribuio da Gesto de Pessoas, o processo que parece
importar, uma vez que a estruturao dos procedimentos para
avaliao e mensurao de resultados em Gesto de Pessoas demanda anlise e entendimento de todo o processo que vai da estratgia organizacional s polticas e prticas de Gesto de Pessoas. Dessa maneira, garante-se que o fluxo no fique restrito ao
mero levantamento de indicadores quantitativos que, se no considerados dentro do contexto da estratgia da organizao, pouca
utilidade tero para a tomada de deciso.
Por fim, importante considerar que a pesquisa foi realizada com uma amostra especfica as maiores empresas instaladas no Brasil o que no permite a generalizao dos resultados para outras amostras. Sugere-se, portanto, que a pesquisa sobre a avaliao e a mensurao de resultados em Gesto de
Pessoas seja estendida a outros tipos de empresas; ademais, seria
interessante investigar a existncia da relao entre os procedimentos adotados para a avaliao e a mensurao de resultados em Gesto de Pessoas e os resultados organizacionais para
empresas pertencentes a um setor de atividade.!

R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS: UM ESTUDO COM AS MAIORES EMPRESAS INSTALADAS NO BRASIL

ALBUQUERQUE, L. A gesto estratgica de pessoas. In:

ALBUQUERQUE, L. As pessoas na organizao. So Paulo:
Gente, 2002.
BARUCH, Y. Response rates in academic studies: a
comparative analysis. Human Relations, New York, v.52, n.4,
p.421-438, Apr. 1999.
BECKER, B.; GERHART, B. The impact of human resource
management on organizational performance: progress and
prospects. The Academy of Management Journal, New York,
v.39, n.4, p.779-801, Aug. 1996.
BECKER, B.; HUSELID, M. High performance work systems
and firm performance: a synthesis of research and managerial
implications. In: FERRIS, G. (Ed.). Research in personnel and
human resources management. New York: Jai Press, 1998.
v.16.
BECKER, B.; HUSELID, M.; ULRICH, D. Gesto estratgica de
pessoas com scorecard: interligando pessoas, estratgia e
performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
BOSELIE, P.; PAAWEE, J.; JANSEN, P. Human resource
management and performance: lessons from the Netherlands.
The International Journal of Human Resource Management,
Abingdon, v.12, n.7, p.1107-1126, Nov. 2001.
CALDAS, M.P.; TONELLI, M.J.; LACOMBE, B.M. O
desenvolvimento histrico de recursos humanos no Brasil e no
mundo. In: BOOG, G.; BOOG, M. Manual de gesto de
pessoas e equipes. So Paulo: Gente, 2002. v.1.
DELANEY, John T.; HUSELID, Mark A. The impact of human
resource management practices on perceptions of
organizational performance. The Academy of Management
Journal, New York, v.39, n.4, p.949-969, Aug.1996.

p.263-276, June 1997.

GUEST, D. Human resource management: when research
confronts theory. The International Journal of Human Resource
Management, Abingdon, v.12, n.7, p.1092-1107, Nov. 2001.
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT. Hoboken, v.36, n.3, Fall
1997.
HUSELID, M. The impact of human resource management
practices on turnover, productivity and corporate financial
performance. The Academy of Management Journal, New York,
v.38, n.3, p.635-672, June 1995.
LACOMBE, B.; TONELLI, M.J. O discurso e a prtica: o que
nos dizem os especialistas e o que nos mostram as prticas
das empresas sobre os modelos de gesto de recursos
humanos. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE
PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 24.,
2000, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: Anpad, 2000.
LADO, A.; WILSON, M. Human resource systems and
sustained competitive advantage: a competency-based
perspective. The Academy of Management Review, New York,
v.19, n.4, p.699-728, Oct. 1994.
LEGGE, K. Human resource management rhetorics and
realities. London: MacMillan, 1995.
LIMA, C. Avaliao das organizaes de cuidados da sade
das pessoas com HIV/AIDS. 2000. Tese (Doutorado) Escola
de Administrao do Estado de So Paulo da Fundao
Getulio Vargas, So Paulo, So Paulo, Brasil.
MALHORTA, N. Marketing research an applied orientation.
3rd ed. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1999.

DELERY, J.; DOTY, D.H. Modes of theorizing in strategic

human resource management: tests of universalistic,
contingency and configurational performance predictions. The
Academy of Management Journal, New York, v.39, n.4, p.802835, Aug. 1996.

MURITIBA, P.; MURITIBA, S.; ALBUQUERQUE, L.;

HOURNEAUX JR., F. Processo de avaliao de resultados de
gesto de pessoas: em direo a um modelo. In: ENCONTRO
DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO E
PESQUISA EM ADMINISTRAO, 30., 2006, Rio de Janeiro.
Anais... Rio de Janeiro: Anpad, 2006.

EXAME. Maiores e Melhores 2004. So Paulo: Editora Abril,

jul. 2004.

NORTON, D.P.; KAPLAN, R.S. A estratgia em ao. 8.ed. Rio

de Janeiro: Campus, 1997.

FITZ-ENZ, J. Retorno do investimento em capital humano. So

Paulo: Makron, 2001.

OLIVEIRA, P. Desafios para a avaliao de resultados de

gesto de pessoas um estudo de percepo dos
profissionais. 2004. Dissertao (Mestrado) Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo, So Paulo, So Paulo, Brasil.

FLEURY, M.T.; FISCHER, R.M. Relaes de trabalho e

polticas de gesto: uma histria das questes atuais. Revista
de Administrao da Universidade de So Paulo (RAUSP),
So Paulo, v.27, n.4, p.5-15, out./nov./dez. 1992.
FOMBRUN, C.; DEVANA, M.; TICHY, Noel M. Strategic human
resource management. New York: John Wiley & Sons, 1984.
GUEST, D. Human resource management and performance: a
review and research agenda. The International Journal of
Human Resource Management, Abingdon, v.8, n.3,

R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008

OLIVEIRA, P.; ALBUQUERQUE, L.; MURITIBA, S. Uma

anlise da pesquisa sobre avaliao de resultados em gesto
de pessoas na atualidade. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO
NACIONAL DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM
ADMINISTRAO, 27., 2003, Atibaia/SP. Anais... Atibaia:
Anpad, 2003.
PFEFFER, J. Pitfalls on the road to measurement: the

15

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Beatriz Maria Braga Lacombe e Lindolfo Galvo de Albuquerque

dangerous liasion of HR with the ideas of accounting and

finance. Human Resource Management, Hoboken, v.36, n.3,
p.357-365, Fall 1997.
ROGERS, E.; WRIGHT, P. Measuring organizational
performance in strategic human resource management:
problems, prospects, and performance information markets.
Human Resource Management Review, Langford Lane, v.8,
n.3, p.311-331, Autumn 1998.
SAMMARTINO, W. A integrao do sistema de gesto de
recursos humanos com as estratgias organizacionais. 2002.
Tese (Doutorado) Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo, So Paulo, So
Paulo, Brasil.
SCHULER, R.; JACKSON, S. Linking competitive advantage
with human resource management practices. Academy of
Management Executive, New York, v.1, n.3, p.207-219, Aug.
1987.

ABSTRACT

TERPSTRA, David E.; ROZELL, Elizabeth J. The relationship

of staffing practices to organizational level measures of
performance. Personnel Psychology, Durham, v.46, n.1,

p.27-49, Spring 1993.

THE ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL. New York,
v.39, n.4, Aug. 1996.
THE INTERNATIONAL JOURNAL OF HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT. Abingdon, v.12, n.7, Nov. 2001.
ULRICH, D. Measuring HR: an overview of practice and a
prescription for results. Human Resource Management,
Hoboken, v.36, n.3, p.303-320, Fall 1997.
__________. Recursos humanos estratgicos novas
perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo: Futura,
2000.
WRIGHT, P.; SNELL, S. Toward an integrative view of strategic
human resource management. Human Resource Management
Review, Langford Lane, v.1, n.3, p.203-225, Autumn 2001.
YOUNDT, M.; SNELL, S.; DEAN, J.; LEPAK, D. Human
resource management, manufacturing strategy and firm
performance. The Academy of Management Journal, New York,
v.39, n.4, p.836-866, Aug. 1996.

Evaluation and measurement in human resource management: a study in Brazil

The literature review shows that, even though the number of works on the theme of evaluation and measurement in
Human Resource Management has been growing, there is still much controversy about research findings. This
article reports the findings of a research conducted with a sample of the biggest Brazilian companies in which the
main objective was to investigate the companies procedures for evaluating and measuring results in Human Resource
Management. The research findings show that the theme is relevant but that a great number of organizations still are
in a transition phase, in which only a few of the aspects in evaluation and measurement are being considered. This
may be the derived from the fact that people take a partial approach to the People Management system.

RESUMEN

Uniterms: human resource management evaluation and measurement, the people management system,
evalution system, evaluation and measurement indicators.

Evaluacin y medicin de resultados en gestin de personas: un estudio con las mayores

empresas instaladas en Brasil
La revisin de la literatura demuestra que, aunque el inters acerca del tema de evaluacin y medicin de resultados
en Gestin de Personas est creciendo, todava hay mucha controversia en cuanto a los resultados de investigacin
encontrados. En este trabajo se relata una investigacin realizada con una muestra de las mayores empresas instaladas
en Brasil en que se busc analizar los procedimientos utilizados para evaluacin y medicin de resultados en Gestin
de Personas. Los resultados sealan que, aunque sea una preocupacin muy presente, gran parte de las empresas
investigadas se encuentra en una etapa de transicin con relacin al proceso de evaluacin y medicin de resultados
en Gestin de Personas. Se observ que slo algunos de los aspectos relevantes del proceso son considerados, lo que
puede tener origen en una visin segmentada del mismo sistema de Gestin de Personas.

Palabras clave: evaluacin y medicin en gestin de personas, sistema de gestin de personas, sistema de evaluacin,
indicadores en gestin de personas.

16

R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008