TRABAJO INTEGRADOR

SEMINARIO TEMAS ACTUALES III

ANGELICA C. JUAREZ SANCHEZ

CAROLINA ITURRALDE GONZALEZ
CAROLINA MENDOZA MUZ
PROF. JOSU VARGAS MENDOZA
5 ENERO, 2014

NDICE
Introduccin

Administracin organizacional y gestin de

la calidad
1. Visin, misin, filosofa empresarial.
2. Cadena de valor
3. FODA
4. Definir objetivos, estrategias, acciones
y recursos
5. Criterios para evaluar un plan
estratgico.
6. Sistemas de calidad.
7. ISO
8. Evaluacin de la calidad y la
productividad.
9. Administracin de operaciones
10. Estructura, procesos y polticas
organizacionales
11. Plan de comunicacin
12. Equipos de trabajo
13. Coaching y empowerment
14. Estilos de liderazgo.
15. Evaluacin de resultados
16. Innovacin tecnolgica en la
organizacin.

Administracin de las finanzas

1. Componentes de un proyecto de
inversin.
2. Indicadores econmicos y financieros.
3. Anlisis de estados financieros.
4. Fuentes de financiamiento.
5. Inversin, desinversin o alianzas como
una forma de crecimiento de la
empresa.
6. Presupuesto de ingresos y egresos.
7. Flujo de efectivo

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INTRODUCCIN

El presente trabajo integrador es una gua de estudio,

para apoyarnos en la preparacin del examen ceneval
para el egreso de la licenciatura en Administracin.

Los temas que se desarrollarn son compilaciones de los temas vistos

durante la carrera, los cuales son necesarios para la preparacin de un
licenciado en administracin.

Apoyados con bibliografa de internet, libros y lo visto en clase, se

presentan temas tiles e importantes, como: Finanzas, mercadotecnia,
administracin y talento humano, entre otros.

ADMINISTRACIN ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE LA CALIDAD

Es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa

a largo plazo y en qu se deber convertir.
En 2015 somos la mejor empresa de panificacin en el mundo
y un lder de la industria alimenticia, donde nuestra gente hace
la diferencia todos los das
Grupo Bimbo

Es la razn, fin, propsito y motivo de ser de una empresa u organizacin ya

que define lo que pretende cumplir en su entorno, lo que pretende hacer y el
para quin lo va a hacer.
Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. Inspirar momentos
de optimismo a travs de nuestras marcas y acciones, para crear
valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que
operamos
Coca Cola Mxico

FILOSOFA EMPRESARIAL

Analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras de formacin y de

actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta prctica a los
conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho empresarial. Resalta las
actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias
competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un
impacto estratgico.

CADENA DE VALOR
Tambin llamada cadena de valor
empresarial, es un modelo terico que
permite describir el desarrollo de las
actividades
de
una
organizacin
empresarial generando valor al cliente
final, descrito y popularizado por Michael
Porter.
Resalta
las
actividades
especficas del negocio en las que
pueden aplicar mejor las estrategias
competitivas y en las que es ms
probable que los sistemas de informacin
tengan un impacto estratgico.
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FODA
El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) es una herramienta que se
utiliza para conocer la situacin presente de una
empresa.
Identifica las amenazas y oportunidades que surgen
del ambiente y las fortalezas y debilidades internas
de la organizacin.

DEFINIR OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACCIONES Y RECURSOS

Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se debern ver reflejados
en objetivos especficos para cada rea funcional de la empresa, es decir, se deben
aterrizar los objetivos generales en planes de accin para todos los niveles jerrquicos
de la organizacin.
Son los puntos que son necesarios cubrir para alcanzar la misin.
Es el segundo paso para determinar el rumbo del negocio y acercar los proyectos a la
realidad.
La definicin de estrategias es: conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo
objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus
metas y objetivos de expansin y crecimiento empresarial.
Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible,
utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos:
Recursos fsicos o materiales: recursos necesarios para ejecutar las operaciones bsicas
de la empresa: el espacio fsico, los predios, edificios, terrenos, el proceso productivo, la
tecnologa, etc.
Recursos Financieros: se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (entrada y
salida) prstamos, financiamiento, crditos, disponibilidad inmediata para enfrentar los
compromisos de la empresa.
Recursos Humanos: son las personas que ingresan, permanecen y participan en la
empresa, cualquiera que sea su nivel jerrquico o la tarea que desempeen.
Recursos Mercadolgicos: medios que la empresa utiliza para localizar, entrar en
contacto e influir en sus clientes o usuarios. En este sentido, los recursos mercadolgicos
incluyen tambin el mercado de consumidores y los clientes de los productos o servicios
ofrecidos por la empresa.
Recursos Administrativos: Medios empleados en la planeacin, organizacin, direccin y
control de las actividades empresariales. Incluye todos los procesos de toma de
decisiones y distribucin de informacin necesaria, adems de los esquemas de
coordinacin e integracin utilizados por la empresa.

CRITERIOS PARA EVALUAR UN PLAN ESTRATGICO

1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos
congruentes.
2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos durante
el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin
importancia.
3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organizacin.
4. Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan
(esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones tambin
es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos
competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte
o explote una ventaja particular de la organizacin sobre sus rivales, deber ser
rechazada.

SISTEMAS DE CALIDAD
Serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos
(Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para
lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que influyen en satisfaccin
del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organizacin.

ISO
ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin) es el mayor desarrollador mundial de
las Normas Internacionales voluntarias. Normas Internacionales de dar estado de las
especificaciones de arte para los productos, servicios y buenas prcticas, contribuyendo
a hacer que la industria sea ms eficiente y eficaz. Desarrollado a travs de un consenso
global, que ayudan a eliminar las barreras al comercio internacional.
La historia ISO comenz en 1946 cuando los delegados de 25 pases se reunieron en el
Instituto de Ingenieros Civiles en Londres y decidieron crear una nueva organizacin
internacional para facilitar la coordinacin internacional y la unificacin de las normas
industriales. En febrero de 1947, la nueva organizacin, ISO, comenz oficialmente sus
operaciones. Desde entonces, han publicado ms de 19 500 de Normas Internacionales
que cubre casi todos los aspectos de la tecnologa y la fabricacin. Hoy cuentan con
miembros de 164 pases y 3368 organismos tcnicos para hacerse cargo de la elaboracin
de normas. Ms de 150 personas trabajan a tiempo completo para la Secretara Central
de ISO en Ginebra, Suiza.
Algunas normas ISO:
ISO 9000 Sistemas de Gestin de la Calidad Fundamentos y vocabulario
ISO 9001 Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos (corresponde a la norma BS
5750:1979)
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ISO 9004 Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la mejora del desempeo

EVALUACIN DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

EVALUACION DE CALIDAD. Comprende aquellas actividades realizadas por una empresa,
institucin u organizacin en general, para conocer la calidad en sta. Supervisa las actividades
del control de calidad. A veces se define como "el control del control de calidad".
Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que permiten estandarizar el
proceso de la evaluacin y sus resultados, y por ello comparar.
Los modelos de calidad ms conocidos en el mundo son el Deming, Malcolm Baldrige, EFQM,
etc. En ocasiones hay modelos sectoriales o locales, como en Espaa el modelo Ciudadana,
propio del sector pblico
FORMA DE EVALUAR. El propsito de la evaluacin, principalmente, es recopilar evidencia
acerca de cmo los estudiantes procesan y completan tareas reales en un tema particular, as
como identificar cual es el nivel del conocimiento, de sus habilidades y de sus actitudes que ha
desarrollado a lo largo de la clase.
El hecho de evaluar no me refiero solamente al examen de forma escrita, sino a todas aquellas
estrategias que te permitan analizar el desempeo del alumno. Como lo mencion
anteriormente tambin el uso de libros de texto, la aplicacin de algunos ejercicios, la
interrogacin a los alumnos o simplemente la observacin a los nios, son formas que te
permiten tener una perspectiva del alumno.
El propsito de la evaluacin no es el de asignar una calificacin numrica, como muchos
creen, el propsito como lo he mencionado es reconocer todas las fortalezas y debilidades que
tiene el alumno para ayudarlo a sobresalir. Para ello no solo se debe de evaluar los
conocimientos tericos, sino tambin las habilidades, actitudes y valores que el alumno posee.
EVALUACION DE LA PRODUCIVIDAD. La fase de evaluacin forma la etapa transitoria entre la
medicin y la planeacin y por lo tanto es evidente su importancia para la planeacin de la
productividad en las empresas.
Despus de observar y comprender lo que est sucediendo, se debe evaluar lo que se vio.
Cualquier desviacin del procedimiento escrito se convierte automticamente en algo
sospechoso y debe evaluarse con todo detalle.
Lo primero y ms importante consiste en que el proceso de evaluacin debe caracterizarse por
ser abierto. Se requiere un equilibrio muy fino entre la actitud de pensar que siempre existe
una forma mejor de hacer las cosas y la realidad del costo, tangible e intangible, para ejecutar
el cambio. Cambiar por cambiar no slo es caro sino perjudicial.
PLANEACIN DE LA PRODUCTIVIDAD. La planeacin de la productividad se ocupa de establecer
los niveles meta para las productividades totales y/o parciales de manera que estos niveles se
puedan usar como cifras de comparacin en la etapa de evaluacin del ciclo de productividad,
al igual que para delinear las estrategias de mejoramiento de la productividad en la etapa de
mejoramiento en este ciclo.
Planeacin de la productividad a corto plazo. Cuando el horizonte de planeacin es menor que
un ao, la PPC es adecuada para establecer las metas para los niveles de productividad. As,
7

cuando se establecen ndices de productividad total yo parciales para periodos de una semana,
un mes, un trimestre o medio ao, se puede utilizar PPC. El objetivo principal de la PPC es
supervisar los cambios en la productividad casi de la misma manera en que se supervisa la
produccin o las operaciones de servicio.
El uso ms apropiado de la PPC es como herramienta administrativa operacional al controlar los
niveles de productividad.
La PPC debe ser una funcin de rutina en el proceso de la productividad de una organizacin.
La asignacin de recursos y la planeacin deben ser los productos secundarios de la PPC.
En la PPC se observan con detalle los perfiles de las productividades totales o parciales.
Planeacin de la productividad a largo plazo. La planeacin de la productividad a largo plazo
(PPL) es apropiada cuando se tienen que planear los niveles de productividad ms all de un
ao. Los horizontes usuales en este caso pueden ser 5, 10, 15 o 20 aos. Por supuesto, puede
planearse tan al futuro como 30 o 50 aos.
PPL es ms adecuada como una herramienta de planeacin estratgica que como herramienta
operacional. Se puede integrar a la planeacin de penetracin de mercado, retiro o
diversificacin de productos y a la planeacin de la capacidad y de las instalaciones. La
responsabilidad de PPL debe recaer a nivel corporativo.

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la
investigacin como a la ejecucin de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado
mediante la planificacin, organizacin, direccin y
control en la produccin tanto de bienes como de
servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,
productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y
disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la
Administracin de Operaciones es participar en la
bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la
empresa.
Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los
responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de
operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de
operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste en
planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la
funcin de produccin.
El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones
estratgicas, las cules son:

Diseo de bienes y servicios

Gestin de la calidad
Estrategia de procesos
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Estrategias de localizacin
Estrategias de organizacin
Recursos humanos
Gestin del abastecimiento
Gestin del inventario
Programacin
Mantenimiento

ESTRUCTURA, PROCESOS Y POLTICAS ORGANIZACIONALES

ESTRUCTURA. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de
papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de
forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.
Elementos de la organizacin: (requerimientos)
Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos
deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada
persona.
Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.
Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada
persona debe saber dnde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.
Caractersticas:
Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y
cmo estas son agrupadas en unidades organizativas.
Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un
supervisor.
Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de
normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se
alcancen las metas fijadas en la planificacin.
Para considerar la organizacin como un proceso, se requieren que se tomen en cuenta varios
aspectos fundamentales. En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes
porque de ellos se derivan las actividades. En ese segundo lugar, tiene que reflejar la autoridad
que dispone la administracin de una empresa. La autoridad en una determinada organizacin
es el derecho socialmente determinado de ejercer la discrecin; como tal, est sujeta a
cambios. En tercer lugar, la estructura de la organizacin, al igual que cualquier plan, tiene
que reflejar su ambiente. Del mismo modo que las premisas de un plan pueden ser econmicas,
tecnolgicas, polticas, sociales o ticas, tambin lo pueden ser las de la estructura de una
organizacin. Tienen que disearse para que operen, permitan los aportes de los miembros de
un grupo y ayuden a la gente a lograr con eficiencia sus objetivos en un futuro cambiante. En
este sentido una estructura de organizacin operable nunca puede ser esttica. No hay una

estructura de organizacin nica que funciona mejor en todas las clases de situaciones. Una
estructura de organizacin efectiva depende de la situacin.
En cuarto lugar, puesto que la organizacin est compuesta de personas, el agrupamiento de
las actividades y las relaciones de autoridad de la estructura de la organizacin tiene que
tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres de dichas personas. Esto no quiere decir que
la estructura se tiene que disear de acuerdo con las personas en lugar de hacerlo de acuerdo
con las metas y actividades correspondientes. Sin embargo, una consideracin importante es la
clase de personas que la van a integrar.
POLTICA ORGANIZACIONAL: Es la orientacin o directriz que debe ser divulgada, entendida y
acatada por todos los miembros de la organizacin, en ella se contemplan las normas y
responsabilidades de cada rea de la organizacin. Las polticas son guas para orientar la
accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema
que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son
criterios generales de ejecucin que complementan el logro de los objetivos y facilitan la
implementacin de las estrategias. Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico
ms alto de la empresa.
TIPOS DE POLTICAS: Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organizacin, son
de alto impacto o criticidad, por ejemplo: polticas de presupuesto, polticas de compensacin,
poltica de la calidad, poltica de seguridad integral, entre otras.
Especficas; son las que aplican a determinados procesos, estn delimitadas por su alcance, por
ejemplo: poltica de ventas, poltica de compras, poltica de seguridad informtica, polticas
de inventario, entre otras.

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PLAN DE COMUNICACIN
Contiene las pautas de la estrategia de comunicacin de una empresa u organizacin. Todo
Plan de Comunicacin requiere si se carece de un plan estratgico donde se hayan
contemplado las relaciones internas y externas de la entidad.
El Plan de Comunicacin debe disearse teniendo en cuenta toda la problemtica de la entidad
y de acuerdo con su dimensin y sus caractersticas.
Se trata de una herramienta de trabajo, contemplada para ser rentable y eficaz. A ser posible
debe de ser aprobado por la mayor parte de los cuadros directivos de la empresa y conviene
que a su vez cada uno de los directivos haya contrastado con sus colaboradores los aspectos del
plan que les pueda afectar.
A menudo se tiene la conviccin de que el Plan de Comunicacin es una herramienta de gestin
compleja, sofisticada y necesariamente costosa para la empresa que decide adoptarla. No es
cierto que un plan de comunicacin sea nicamente accesible para entidades con abultados
presupuestos y con un alto nivel de gestin. Por el contrario toda unidad de negocio tiene su
estrategia de comunicacin y por tanto, el plan debe responder a unas pautas de actuacin que
toda empresa tiene establecidas. En muchas ocasiones la estrategia de comunicacin se
mantiene oculta y los directivos no son conscientes de cmo tienen por norma relacionarse
interna y externamente con sus clientes, proveedores, empleados o con los medios de
comunicacin, los prescriptores de opinin, entidades, asociaciones, instituciones y la sociedad
en conjunto.
Condiciones necesarias para que un plan de comunicacin que funcione son:

Rentable
Eficaz
Consensuado
Ajustado a las caractersticas de la compaa.
Econmicamente viable
A medio y largo plazo
Con prioridades
Evaluable en cuanto a su funcionamiento y resultados.

Todas las empresas tienen una estrategia de comunicacin y unos objetivos a cubrir con su
ejecucin. El Plan de Comunicacin ha de contemplar una forma operativa para desarrollarlo y
un compromiso ampliamente asumido para alcanzar sus objetivos.
Hay que tener en cuenta que la aplicacin de un Plan de Comunicacin compromete a todos los
componentes de una empresa y por tanto, una vez iniciada su gestacin y puesta en marcha,
puede ser muy frustrante su freno o su marcha atrs.

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El Plan de Comunicacin compromete y a su vez genera necesidades que hasta su puesta en

marcha no se percibirn. Es un indicador de los avances que adopta la empresa para afrontar
sus retos en el presente y en el futuro, frente al desconocimiento que hasta entonces se tena
de determinadas reas de gestin cuyo aprovechamiento diferencia unas empresas de otras.
Unas ms avanzadas y otras ajenas a las nuevas tcnicas de gestin.
El Plan de Comunicacin tiene dos caractersticas bsicas: debe ser tcnico y creativo. Tcnico
porque debe seguir unas pautas de elaboracin y ejecucin que permitan evaluarlo aislada y
comparativamente. A su vez debe ser creativo para dotar al comportamiento de la empresa de
las connotaciones necesarias para identificarla, distinguirla y destacarla entre los de su sector
y sobre todo con respecto a su competencia.
El Plan de Comunicacin siempre

Fija objetivos
Disea la estrategia
Expone a grandes rasgos las vas y medios para conseguir las metas.

No se puede fiar la elaboracin del plan y menos su ejecucin a la espontaneidad y a la

improvisacin. Se requiere la colaboracin de un tcnico / experto que oriente y dirija la
elaboracin del plan de acuerdo con los antecedentes histricos, la cultura de la empresa y sus
perspectivas de futuro.
El Plan de Comunicacin parte, para ser vlido, de la realidad y se dirige a los umbrales de
progreso y cambio que est dispuesta a alcanzar la empresa. Se trata de definir una visin de la
filosofa de producto que se ha elegido con el apoyo de los componentes que asuman unas
actitudes culturales y de compromiso para movilizar todas las energas sobre la creacin y
construccin de proyectos empresariales.
Existen expertos profesionales que han hecho de la comunicacin una forma de ver las cosas y
un oficio. Son ante todo profesionales, especialistas cada uno en una disciplina de base que
desarrollan en una bsqueda permanente y perfeccionista.
Son especialistas en comunicacin con espritu multidimensional e internacional. En ningn
caso se guan por unas pautas estrictas de accin ni por una jerarqua cerrada de valores. Cada
uno de los profesionales que aportan su conocimiento tiene su papel y debe ser considerado
con la misma profesionalidad, calidad y creatividad. Saben que el control de los detalles ms
pequeos es bsico para que sea eficaz el esfuerzo del conjunto. Hombres y mujeres de
concepto, de cultura, de creacin y de innovacin, que tienen un sentido agudo de lo concreto,
de lo pragmtico y de lo experimentado.
Son profesionales de vocacin innata y desarrollada que inscriben su actividad en la
construccin de una visin cultural en el sentido que previsiblemente ha de evolucionar el
mundo, desde una perspectiva de modernidad.

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Razn de ser. Por qu crear una estrategia?

Identificacin de valores. Qu es prioritario?
Reconocimiento del entorno. Dnde nos encontramos?
Deteccin de necesidades. Qu quiere el pblico? Quin es nuestro pblico?
Diseo de soluciones. Qu vendemos y cmo vendemos mejor?

EQUIPOS DE TRABAJO
Es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr
una meta.
Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo
se forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en
juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las
competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta
combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un
esfuerzo comn, es SINERGIA.
Alcanzar esta sinergia es un objetivo fundamental de un equipo de trabajo. No puede
implementarse mediante una orden ni aparece por s sola. Solamente aparece cuando al inters
por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.
Qu hace a un equipo de trabajo diferente a un grupo de trabajo? Se tiene un equipo de
trabajo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay
grupos que no son en realidad un equipo de trabajo (y tal vez no necesiten serlo) porque no
poseen una meta comn, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo
integrado. Por ejemplo, los grupos ad hoc pueden ser formados para trabajar en una sola
reunin, o en proyectos de corta duracin. O los grupos focalizados que son reunidos con el
slo propsito de obtener informacin de entrada para un proyecto, no para que sus
participantes trabajen juntos.
Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los equipos. Para que un
grupo de personas sea considerado un equipo de trabajo es preciso que se tenga un objetivo
comn. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudndose mutuamente. No
hay equipo, sin meta compartida.
BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Una de las caractersticas de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de desempeo es
que mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de su personal ms elevado
que aquellas otras que obtienen un rendimiento significativamente ms bajo.
13

Una razn para el mayor xito de las organizaciones que desarrollan el trabajo en equipo,
frente a las que lo hacen de forma poco significativa, est relacionada con los entornos
actuales caracterizados por la incertidumbre, la necesidad de adaptarse rpidamente a
cambios de todo tipo (tecnolgicos, culturales, financieros, sociales, polticos). Esto exige
trabajar con estructuras ms giles y horizontales donde el equipo de trabajo adquiere un
papel central.
Los beneficios que el trabajo en equipo puede ofrecer son incuestionables, y se debe a varios
factores.
En primer lugar un grupo de personas, trabajando estructuradamente como un equipo de
trabajo, puede alcanzar lo que hemos denominado sinergia, lo que significa que el resultado
global alcanzado por el equipo de trabajo es superior a la suma de los resultados que
obtendran sus componentes trabajando individualmente. Esta sinergia puede darse, bajo
ciertas condiciones, tanto en la solucin de problemas como en lo que respecta a la toma de
decisiones.
Pero hay otra razn que explicara el xito de estas organizaciones. Mediante un equipo de
trabajo se procura la motivacin y el compromiso de los individuos. De hecho, una mayor
participacin en la toma de decisiones, por ejemplo, aumenta la implicacin de los
participantes con la decisin adoptada. Es ms fcil que los ejecutantes de una decisin
pongan ms empeo en su realizacin si ellos mismos han intervenido en la produccin de
alternativas y en la eleccin final de la que se acometer.
La importancia de los equipos de trabajo se puso de manifiesto con la implantacin de los
crculos de control de calidad, posteriormente llamados crculos de calidad. En 1962 se
comienza aplicar el concepto y, para 1964, la Toyota Motor Company implanta y desarrolla
estos particulares grupos de trabajo que permitiran a Japn, a la postre, llegar a altos niveles
de excelencia en las dcadas de los 70 y 80.
Pero aquellos crculos de calidad, en opinin de muchos, se crearon ms para motivar al
personal que para reducir costes.
As, tenemos dos razones ms que explican la importancia de estructurar equipos de trabajo: el
factor motivacional, y de compromiso con la organizacin que se opera en el personal
participante; y la aplicacin de las capacidades y habilidades de los individuos, que permite
generar sinergia a travs del equipo de trabajo.
CONDICIONES PARA EL XITO DEL EQUIPO DE TRABAJO
La valoracin de los equipos ha ido en aumento hasta el punto de pasar, de una estrategia de
motivacin y de resolucin de problemas, a darles capacidad para tomar decisiones, planificar
y conducir los mismos procesos de los que son protagonistas. El hecho es que las modalidades
que puede adoptar un equipo de trabajo se han ido ampliando, desde los ms conocidos
crculos de calidad.
14

En la actualidad, incluso se habla de implementacin del proceso de equipo como medio

para generalizar, coordinadamente, en la organizacin esta forma de trabajar. Esta ptica
exige la combinacin de las distintas modalidades existentes de suerte que comprometa a toda
la organizacin, desde la base operativa, hasta la alta direccin.
El contexto organizacional es fundamental para el xito de los equipos de trabajo.

COACHING Y EMPOWERMENT
COACHING. Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y
retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una
conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un
individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya
ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales
intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre
alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna
interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas
integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran
en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas de
su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de
las empresas.
2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y
tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos
individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo
individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin
por la excelencia.
4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms las competencias
individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo
entrenamiento, alegra y desarrollo.

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Cundo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,

causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar
de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la

correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.
Coaching en las organizaciones
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La
intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los
directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de
consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra
manera son considerados inalcanzables.

Qu es el coach?
El COACH no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la
disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin
convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma
de los talentos individuales.
Su rol:
Valores
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.
2. El desempeo superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.

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Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las
funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lderes.
Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms
competentes aun.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior

creyendo que:

Gerenciando y liderizando por control no es prctico y no conduce hacia un compromiso

con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo.
Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos
para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una
de las consecuencias de las siguientes condiciones:
o Las personas comprenden que estn haciendo y por qu es importante.
o Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que
se esperan de ellos.
o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
o Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la
importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre cmo realizar el coaching. Esto
significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante
las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las
interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como
una oportunidad potencial para realizar coaching, ms que para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser
aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para
gerenciar, supervisar y liderizar.
Caractersticas del coach:
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las
personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a asumir lo que
debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted
cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de
tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de
lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los
miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es
tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse
para lograr las metas?, Cundo?
17

5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar

preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros
del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el
interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser
castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente
reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que
pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca
cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la
base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos
que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso
est en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para
ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique
poco respeto.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican
tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan
anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como
proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual
que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos coaches
promueven el xito.
Funciones el coach:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Liderazgo visionario inspirador.

Seleccionador de talentos.
Entrenados de equipos.
Acompaamiento de vendedores en el campo.
Consultor del desempeo individual de los vendedores.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.

Conducta Del Coach

Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos
en conductas especficas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades:
1.
2.
3.
4.
5.

ATENCIN.
INDAGAR.
REFLEJAR.
AFIRMAR.
DISCIPLINA.

18

Caractersticas del coaching

CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje
que va al grano y anima a la persona que est haciendo "coacheada" a ser especfica. Se
focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser
mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se est discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y
respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad
compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes
comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la
mejora del desempeo que sigue a la conversacin.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma est determinada por dos factores primordiales: la meta de la
conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en
la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en
que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.
RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona
que recibe el coaching.

EMPOWERMENT: Es un proceso estratgico que busca una

relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar
la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para
servir mejor al cliente.
Qu es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un
producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman
decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el
proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
5. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
6. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

19

Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin cambie, como las
siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Competencia global acelerada

Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
Organizaciones ms planas y lineales.
Inercia y lucha burocrtica.
Tecnologa que cambia rpidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organizacin de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar
su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal.
La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus lmites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de
la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el
trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o
de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en
funcin de un mismo objetivo.
El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante
este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas
de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo
el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no
debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos
son:
1.
2.
3.
4.

Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

20

ESTILOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO AUTOCRTICO
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los
lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff
tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del
equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de
esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y
rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser
efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
LIDERAZGO BUROCRTICO
Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy
apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con
maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn
en juego.
LIDERAZGO CARISMTICO
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos
lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a
los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en s mismos que
en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran
colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito
est ligado a la presencia del lder carismtico.
LIDERAZGO PARTICIPATIVO O DEMOCRTICO
A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros
miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo
aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a
trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante
que la velocidad o la productividad.
LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que
dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes
monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando
los mandos no ejercen suficiente control.
LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS O LIDERAZGO ORIENTADO A LAS RELACIONES
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas,
los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar
sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
21

colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo

orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
LIDERAZGO NATURAL
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo
servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica del liderazgo
porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el
modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo
donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de
mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que
utilizan otros estilos de liderazgo.
LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA
Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el
trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.
Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen
problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les
da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est
como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de
los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten
su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por
ciertos empleados.
Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante
en forma apropiada, mientras que la transformacional busca nuevas iniciativas y agregar
valor.

EVALUACIN DE RESULTADOS
La evaluacin es un proceso que se encamina a determinar de manera ms sistemtica y
objetiva posible la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de actividades a la luz de los
objetivos especficos. Constituye una herramienta administrativa de aprendizaje y un proceso
organizativo orientado a la accin para mejorar tanto las actividades en marcha, como la
planificacin, programacin y toma de decisiones futuras.
22

La evaluacin no debe considerarse como una accin de control o fiscalizacin, es un proceso

que permite a los diferentes actores involucrados en aprender y adquirir experiencias de lo
planificado y ejecutado para tomar decisiones que optimicen la gestin del programa y
garanticen mejores resultados.
La evaluacin de resultados permite obtener informaciones y analizar el cumplimiento de las
propuestas para cada uno de los objetivos especficos del programa en trminos de su
actividad, su eficacia y su eficiencia para obtener conclusiones que permitan retroalimentar la
gestin del programa, adems identificar, planificar y gestionar otros programas y proyectos.
Esta evaluacin de resultados concluye con un informe de evaluacin que permita identificar la
efectividad, la validez y la eficiencia del programa y sacar conclusiones y recomendaciones
para futuros programas o proyectos.
A travs de la Evaluacin de resultados se obtienen informaciones con relacin a:

Medida del cumplimiento de los objetivos especficos del programa o proyecto.

Cumplimiento de los objetivos especficos del programa o proyecto considerando el
tiempo y los costos previstos.
Problemas o limitaciones que se presentaron en la ejecucin del programa o proyecto
que impidieron el logro de los objetivos en el tiempo previsto y con los costos
estimados.
Hechos o situaciones que se presentaron durante la ejecucin del programa o proyecto
que permitieron la superacin de las metas o el logro de los objetivos especficos antes
del tiempo programado y a un menor costo de lo previsto.
Conclusiones o recomendaciones que se pueden identificar para: mejorar la
planificacin, la gestin del programa o proyecto, el diseo y ejecucin de futuros
programas o proyectos.

PASOS PARA REALIZAR LA EVALUACIN DE RESULTADOS

Identificar objetivos especficos y metas del programa o proyecto.

Identificar los indicadores de resultados previamente construidos en el diseo de la
evaluacin para cada objetivo del programa o proyecto.
Recolectar y procesar la informacin sobre los indicadores de resultados
Contrastar la informacin de los indicadores de resultados al final del programa o
proyecto con los indicadores al momento de la formulacin del mismo:
o Meta programada.
o Tiempo previsto para la meta programada.
o Recursos programados.
o Meta alcanzada.
o Tiempo para la meta alcanzada.
o Recursos realmente ejecutados.
Analizar cmo se cumplieron las metas de los objetivos especficos del programa.
Registrar la informacin obtenida en el documento de registro de cumplimiento de los
resultados del programa o proyecto.

23

INNOVACIN TECNOLGICA EN LA ORGANIZACIN

"La innovacin es la introduccin de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas
fuentes de abastecimiento y cambios en la organizacin industrial, de manera continua, y
orientados al cliente, consumidor o usuario".
(J.A. Schumpeter)
La innovacin se traduce en los siguientes hechos:

Renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios,

Renovacin y ampliacin de los procesos productivos,
Cambios en la organizacin y en la gestin,
Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Tres caractersticas de la innovacin:

La innovacin no est restringida a la creacin de nuevos productos.

La innovacin no est restringida a desarrollos tecnolgicos.
La innovacin no est restringida a ideas revolucionarias.

La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirm: "La
competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar.
La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones"

24

ADMINISTRACIN DE LAS FINANZAS

COMPONENTES DE UN PROYECTO DE INVERSIN
El proyecto de inversin, est constituido por un conjunto determinado de recursos materiales
y humanos que, produce bienes y servicios y contribuye a la consecucin del objetivo del
mismo. La idea esencial es que se trata de una unidad de inversin que tiene una magnitud y
autonoma tales que por s misma puede ser objeto de anlisis financiero y, eventualmente, de
otros tipos de anlisis.
PREPARACIN Y PRESENTACIN DE UN PROYECTO EN INVERSIN
La estructura e intensidad del documento de "proyecto de inversin", se prepara teniendo en
cuenta varios factores, como naturaleza (sector) y complejidad del proyecto, requisitos
solicitados por la entidad a quien se dirige el proyecto y funcin esperada del documento, esta
puede ser una solicitud de crdito, solicitud de recursos presupustales, justificar la
autorizacin, entre otros. Si bien hay especificidades por topologa del proyecto por
requerimientos institucionales, hay guas generales que sirven de pauta para la presentacin de
documentos de proyecto.
REALIZACIN DEL PROYECTO
En esta estructura general de los
proyectos
de
inversin,
se
distinguen
tres
niveles
de
profundidad. Al ms simple se le
llama "perfil", "gran visin" o
"identificacin de la idea", el cual
se elabora a partir de la
informacin existente, el juicio
comn y a la opinin que da la
experiencia.
En
trminos
monetarios slo presenta clculos
globales de las inversiones, los
costos y los ingresos, sin entrar
en investigaciones de terreno.
El siguiente nivel se denomina "estudio de pre factibilidad" o anteproyecto. En estos proyectos
se profundiza la investigacin en fuentes secundarias y primarias en investigaciones de
mercado, detalla la tecnologa que se emplear, determina los costos totales y la rentabilidad
econmica del proyecto, y es la base en que se apoyan los inversionistas para tomar una
decisin.
El nivel ms profundo y final es conocido como "proyecto definitivo". Contiene bsicamente
toda la informacin del anteproyecto, pero aqu son tratados los puntos finos. Aqu no solo
deben presentarse los canales de comercializacin ms adecuados para el producto, sino que
deber presentarse una lista de contratos de ventas ya establecidos, se deben actualizar y
preparar por escrito las cotizaciones de la inversin, presentar los planos arquitectnicos de la
25

construccin, etc. La informacin presentada en el "proyecto definitivo" no debe alterar la

decisin tomada respecto a la inversin, siempre que los clculos hechos en el "anteproyecto"
sean confiables y hayan sido bien evaluados.
COMPONENTES DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE UN PROYECTO
Los componentes de este estudio profundiza la investigacin por medio de los Anlisis de
Mercado Tcnico y Financiero, los cuales son la base por medio del cual se apoyan los
inversionistas para tomar una decisin.
ESTUDIO DE MERCADO
Tiene como finalidad determinar si existe o no una demanda que justifique, bajo ciertas
condiciones, la puesta en marcha de un programa de produccin de ciertos bienes o servicios
en un espacio de tiempo.
Los resultados del estudio de mercado deben dar como producto proyecciones realizadas sobre
datos confiables para:

Asegurar que los futuros inversionistas estn dispuestos a apoyar el proyecto, con base
en la existencia de un mercado potencial que har factible la venta de la produccin de
la planta planeada y obtener as un flujo de ingresos que les permitir recuperar la
inversin y obtener beneficios.
Poder seleccionar el proceso y las condiciones de operacin, establecer la capacidad de
la planta industrial y disear o adquirir los equipos ms apropiados para cada caso.
Contar con datos necesarios para efectuar estimaciones econmicas.

Uno de los factores ms crticos en el estudio de proyecto es la determinacin de su mercado,

tanto por el hecho de que se define la cuanta de su demanda e ingresos de operacin, como
por los costos e inversiones implcitos.
El estudio de mercado es ms que el anlisis y determinacin de la oferta y demanda o de los
precios del proyecto. Muchos costos de operacin pueden preverse simulando la situacin
futura y especificando las polticas y procedimientos que se utilizaran como estrategia
comercial.
Metodolgicamente, los aspectos que se deben estudiar en el Estudio de Mercado son:

El consumidor del mercado y del proyecto, actuales y proyectados.

La tasa de demanda del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.
La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.
El producto del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.
Comercializacin del producto del proyecto.

EL CONSUMIDOR: El anlisis del consumidor tiene por objeto caracterizar a los consumidores
actuales y potenciales, identificando sus preferencias, hbitos de consumo, motivaciones,
entre otros, de manera tal de obtener un perfil sobre el cual puede basarse la estrategia
comercial.
26

LA DEMANDA: La demanda es la cuantificacin de la necesidad real o psicolgica de una

poblacin de compradores, con poder adquisitivo suficiente para obtener un determinado
producto que satisfaga dicha necesidad. Es la cantidad de productos que el consumidor estara
dispuesto a comprar o a usar a un precio determinado. Debe ser cuantificada en unidades
fsicas. La demanda se tiene que estudiar de la siguiente forma:
DISTRIBUCIN Y TIPOLOGA DE LOS CONSUMIDORES: En el proyecto se tiene que sealar las
caractersticas de los clientes que demandan y/o demandarn (comprarn) el producto (edad,
sexo, cantidad, ubicacin geogrfica, nivel de instruccin, status social, etc.)
COMPORTAMIENTO ACTUAL: Se tiene que identificar a los demandantes del producto, cuntas
unidades de productos estn en capacidad de adquirir y sealar la frecuencia de compra:
anual, mensual o diaria. Indicar la posibilidad de exportacin del producto.
FRACCIN DE LA DEMANDA QUE ATENDER EL PROYECTO: Indicar la demanda estimada a cubrir
por el proyecto y justificar el mercado a abarcar.
FACTORES QUE CONDICIONAN LA DEMANDA FUTURA: Sealar y explicar los factores que
condicionan el consumo de los productos contemplados en el proyecto. (Ejemplo: precio,
calidad, importaciones, polticas econmicas, durabilidad, presentacin, poder adquisitivo de
la poblacin, etc.).
LA OFERTA: La oferta es la cantidad de un producto que por fabricacin nacional e importacin
llega al mercado, de acuerdo con los precios vigentes. En los proyectos de inversin se tiene
que indicar con quien se va a competir, cul es la capacidad de produccin, a qu precio
venden, en base a qu compiten (condiciones de pago, calidad, precios, otros).
EL PRODUCTO: Para poder llevar a cabo el estudio del producto en un proyecto de inversin se
tienen que llevar a cabo los siguientes pasos:

Identificacin del producto.

Especificaciones tcnicas.
Durabilidad
Productos sustitutivos o similares.
Productos complementarios.
Precio del Producto.

COMERCIALIZACIN: Es el conjunto de actividades relacionadas con la transferencia de bienes y

servicios desde los productores hasta el consumidor final, existiendo canales de
comercializacin que utilizar la empresa, para vender el producto y los mecanismos de
promocin a utilizar. As mismo deben existir polticas de comercializacin que guiaran las
negociaciones.
ESTUDIO TCNICO: En el estudio de la viabilidad financiera de un proyecto el estudio tcnico
tiene por objeto proveer informacin para cuantificar el monto de las inversiones y costo de las
operaciones pertinentes en esta rea.
Tcnicamente pueden existir diversos procesos productivos opcionales, cuya jerarquizacin
puede diferir en funcin de su grado de perfeccin financiera, normalmente se estima que
27

deben aplicarse los procedimientos y tecnologas ms modernos, solucin que puede ser optima
tcnicamente, pero no serlo financieramente.
Uno de los resultados de este estudio ser definir la funcin de produccin que optimice la
utilizacin de los recursos disponibles en la produccin del bien o servicio del proyecto. Aqu se
podr obtener la informacin de las necesidades de capital mano de obra y recursos
materiales, tanto para la puesta en marcha como para la posterior operacin del proyecto.
En particular, del estudio tcnico debern determinarse los requerimientos de equipos de
fbrica para la operacin y el monto de la inversin correspondiente. Del anlisis de las
caractersticas y especificaciones tcnicas de las mquinas se podr determinar su imposicin
en planta, la que a su vez permitir dimensionar las necesidades de espacio fsico para su
normal operacin, en consideracin de las normas y principios y administracin de la
produccin.
Si al anlisis de estos mismos antecedentes har posible cuantificar las necesidades de mano de
obra por nivel de especializacin y asignarles un nivel de remuneracin para el clculo de los
costos de operacin. De igual manera se debern deducir los costos de mantenimiento y
reparaciones, as como el de reposicin de los equipos. De acuerdo a lo planteado
anteriormente se puede explicar el Estudio Tcnico.
Programa de produccin: Considera la capacidad instalada y el porcentaje de utilizacin de la
capacidad.
Programa de Ventas: En este se expresa las cantidades de ventas anuales en unidades
monetarias.
Procesos y Tecnologas: Son las tecnologas existentes y disponibles para los procesos
productivos.
Descripcin del Proceso Productivo: Describir todas las etapas que conforman el proceso
productivo de cada uno de los productos.
Maquinaria, Equipos y Herramientas existentes: Son las maquinarias, equipos de transporte y de
laboratorio, herramientas, vehculos, etc., necesarios para llevar a cabo los objetivos del
proyecto.
Descripcin de las Instalaciones Necesarias: Se describen los requerimientos del terreno,
especificando: tenencia de la tierra, tamao, valor, va de acceso, adecuacin para el tipo de
actividad que en l se realizar, problemas que presenta, servicios bsicos (agua, luz, telfono,
etc.), descripcin de la infraestructura y construccin indicando caractersticas, valor, tamao
y ubicacin
Distribucin Fsica: Se indica la distribucin fsica de maquinarias y equipos dentro de la
planta, para establecer el tamao y la localizacin de las reas industriales dedicadas a:
recepcin de insumos, produccin, servicios auxiliares, almacenamiento e intercomunicacin
de la planta.
Factores que determinan la Localizacin: Los factores que inciden ms vigorosamente son:
28

Ubicacin del mercado de consumo.

La localizacin de las fuentes de materia prima.
Disponibilidad y caractersticas de la mano de obra.
Facilidades de transporte y vas de comunicacin adecuadas
Disponibilidad y costo de energa elctrica y combustible
Disposiciones legales, fiscales o de poltica de localizacin de la industria manufacturera
Disponibilidad de servicios pblicos, agua, telfono, vialidad, infraestructura,
eliminacin de desechos.

La Localizacin de la Industria deber estar en concordancia con la normativa establecida por

el Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables y/o del Ministerio de Sanidad
y Asistencia Social, dirigidos a la conservacin, defensa y mejoramiento del ambiente.
Insumos Requeridos: Los distintos tipos de insumos (materia prima y otros materiales) que se
utilizarn por producto, en cada etapa del proceso productivo, sealando: caractersticas,
calidad, durabilidad.
Requerimiento de insumos y precio: Se especifica en los proyectos el requerimiento total anual
y el precio de los insumos que son necesarios para cumplir con el programa de produccin.
ESTUDIO FINANCIERO
Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario
que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros analticos y antecedentes
adicionales para la evaluacin del proyecto y evaluar los antecedentes anteriores para
determinar su rentabilidad.
La sistematizacin de la informacin financiera consiste en identificar y ordenar todos los tems
de inversiones, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios previos. Sin embargo, y
debido a que (no se ha proporcionado) toda la informacin necesaria para la evaluacin, en
esta etapa deben definirse todos aquellos elementos que siendo necesarios para la evaluacin,
los debe suministrar el propio estudio financiero.
Comienza con la determinacin de los costos totales y de la inversin inicial, cuya base son los
estudios de ingeniera, ya que tanto los costos totales como la inversin inicial dependen de la
tecnologa seleccionada. Contina con la determinacin de la depreciacin y amortizacin de
toda la inversin inicial.
ndices de Evaluacin del Proyecto: Definir conceptualmente los ndices financieros y realizar
un breve anlisis descriptivo de los resultados de los mismos para el proyecto.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Tasa interna de Retorno

Valor Presente Neto
Periodo de Recuperacin de Capital
Relacin de Beneficio Costo
Inversin por Empleo
Punto de Equilibrio
Costo Unitarios
29

INDICADORES ECONMICOS Y FINANCIEROS

Un indicador financiero o ndice financiero es una relacin entre cifras extractadas de los
estados financieros y otros informes contables de una empresa con el propsito de reflejar en
forma objetiva el comportamiento de la misma. Refleja, en forma numrica, el
comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes. Al ser
comparada con algn nivel de referencia, el anlisis de estos indicadores puede estar
sealando alguna desviacin sobre la cual se podrn tomar acciones correctivas o preventivas
segn el caso
Las razones o indicadores financieros son el producto de establecer resultados numricos
basados en relacionar dos cifras o cuentas bien sea del Balance General y/o del Estado de
Prdidas y Ganancias. Los resultados as obtenidos por si solos no tienen mayor significado; slo
cuando los relacionamos unos con otros y los comparamos con los de aos anteriores o con los
de empresas del mismo sector y a su vez el analista se preocupa por conocer a fondo la
operacin de la compaa, podemos obtener resultados ms significativos y sacar conclusiones
sobre la real situacin financiera de una empresa. Adicionalmente, nos permiten calcular
indicadores promedio de empresas del mismo sector, para emitir un diagnstico financiero y
determinar tendencias que nos son tiles en las proyecciones financieras. El analista
financiero, puede establecer tantos indicadores financieros como considere necesarios y tiles
para su estudio. Para ello puede simplemente establecer razones financieras entre dos o ms
cuentas, que desde luego sean lgicas y le permitan obtener conclusiones para la evaluacin
respectiva. Para una mayor claridad en los conceptos de los indicadores financieros.
La interpretacin de los resultados que arrojan los indicadores econmicos y financieros est
en funcin directa a las actividades, organizacin y controles internos de la empresas.
Los indicadores financieros frecuentemente usados son:

Indicador de liquidez
Indicador de endeudamiento
Indicador de actividad
ndice de apalancamiento

Los indicadores econmicos son una serie de datos que se representan en valores estadsticos
con el objeto de indicarnos como se encuentra la economa de un pas; los indicadores
econmicos en s reflejan el comportamiento de las principales variables econmicas.
Los indicadores econmicos se calculan cada determinado tiempo (diario, quincenal,
mensual, trimestral, etc.) con la finalidad de que se puedan hacer comparaciones y as
determinar si la situacin est mejorando o empeorando.
La correcta evaluacin e interpretacin de los indicadores econmicos es fundamental para
todo pas pues a partir de ah se pueden tomar decisiones de poltica fiscal o monetaria y son
seales que da el mercado para que los agentes econmicos tomen sus precauciones; asimismo,
los indicadores econmicos son una forma de pronosticar y anticiparse a los fenmenos.
30

NDICE NACIONAL DE PRECIOS AL CONSUMIDOR

El ndice nacional de precios al consumidor (INPC) es un indicador que refleja la evolucin
del nivel general de los precios de los insumos que consumen los agentes econmicos; a travs
del INPC se calcula la inflacin de los productos de tal forma que se puede observar como
cambian los precios en el tiempo. Este indicador es muy importante pues nos indica que tanto
se elevan los precios y analizar si el poder adquisitivo de las personas es suficiente al menos
para adquirir la canasta bsica. Recordemos tambin que la inflacin es una variable que
siempre se trata de controlar pues una mayor inflacin implica que los agentes econmicos
disminuyan su consumo.
Los indicadores econmicos son una serie de datos que se representan en valores estadsticos
con el objeto de indicarnos como se encuentra la economa de un pas; los indicadores
econmicos en s reflejan el comportamiento de las principales variables econmicas.
Los indicadores econmicos se calculan cada determinado tiempo (diario, quincenal,
mensual, trimestral, etc.) con la finalidad de que se puedan hacer comparaciones y as
determinar si la situacin est mejorando o empeorando.
La correcta evaluacin e interpretacin de los indicadores econmicos es fundamental para
todo pas pues a partir de ah se pueden tomar decisiones de poltica fiscal o monetaria y son
seales que da el mercado para que los agentes econmicos tomen sus precauciones; asimismo,
los indicadores econmicos son una forma de pronosticar y anticiparse a los fenmenos.
QU PASA SI NO HACEMOS CASO A LOS INDICADORES ECONMICOS?
Debido a la potente informacin que contienen las estadsticas con las que se forman los
indicadores econmicos, el no hacer caso de lo que nos muestran nos puede llevar a crisis
econmicas, fuertes devaluaciones, condiciones de incertidumbre, descontrol en el nivel de
precios entre otras cosas.
Principales indicadores econmicos de Mxico:
PRODUCTO INTERNO BRUTO: El producto interno bruto (PIB) es el indicador que nos muestra
cmo se encuentra la economa en general, el PIB es la suma de bienes y servicios de demanda
final registrados en un periodo de tiempo; para el caso de Mxico la publicacin es cada tres
meses y a nivel mundial sigue siendo el mejor indicador econmico por excelencia a pesar de
las desventajas que presenta.
TASA DE INTERS: Las tasas de inters presentan un papel fundamental en la economa de todo
pas pues muestra las oscilaciones en las cotizaciones de las divisas en los mercados de cambio
internacionales. Otros definen la tasa de inters como el precio del dinero; la tasa de inters
tambin es fundamental para las autoridades monetarias pues su determinacin determina que
tan caro o barato resulta conceder un crdito tanto a nivel interno como externo.
El ndice nacional de precios al consumidor (INPC) es un indicador que refleja la evolucin
del nivel general de los precios de los insumos que consumen los agentes econmicos; a travs
del INPC se calcula la inflacin de los productos de tal forma que se puede observar cmo
cambian los precios en el tiempo. Este indicador es muy importante pues nos indica que tanto
se elevan los precios y analizar si el poder adquisitivo de las personas es suficiente al menos
31

para adquirir la canasta bsica. Recordemos tambin que la inflacin es una variable que
siempre se trata de controlar pues una mayor inflacin implica que los agentes econmicos
disminuyan su consumo.
NDICE DE PRECIOS Y COTIZACIONES: El ndice de precios y cotizaciones (IPC) es el indicador
que revela la evolucin del precio de los activos de las emisoras que cotizan en la Bolsa
Mexicana de Valores (BMV). Dicho indicador es igualmente importante pues su comportamiento
puede significar miles de millones de prdidas o ganancias; asimismo, la situacin en cmo se
encuentren las emisoras de la BMV refleja los problemas macroeconmicos de un pas.
TASA DE DESEMPLEO: La tasa de desempleo se refiere a la poblacin econmicamente activa
que est buscando un trabajo pero no lo consigue. De acuerdo con la literatura econmica, si
la tasa de desempleo est por encima del 10%, es decir, que 10 de cada 100 personas no
consigan empleo entonces la situacin es grave y esto se refleja en una recesin o crisis de un
pas; tal es el caso de pases como Espaa o Grecia que se encuentran en una situacin
financiera muy adversa. Mxico, a pesar de que su tasa de desempleo no es tan elevada o al
menos eso refleja las estadsticas, una de las cosas que ha permitido esto es el empleo
informal.
BALANZA DE PAGO: La balanza de pagos muestra la cantidad de pagos que se reciben de pases
extranjeros y la cantidad de pagos efectuados que el pas domstico hace hacia el exterior. La
balanza de pagos refleja las estadsticas de comercio internacional, el balance comercial, el
balance entre las exportaciones y las importaciones y los pagos de transferencias. En otras
palabras, esto nos permite ver la entrada y salida de divisas visto desde el lado del comercio o
ver que tan endeudado est el pas.

ANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS

El origen a los Estados Financieros est en la Contabilidad, y esta se define como El arte de
registrar, clasificar, resumir e interpretar los datos financieros. Con el fin de que estos sirvan
a las diferentes personas interesadas en las operaciones de la empresa.
Los Estados Financieros se preparan para presentar un informe peridico acerca de la
situacin del negocio, los progresos de la administracin y los resultados obtenidos durante el
periodo que se estudia, constituyendo una combinacin de hechos registrados, convenciones
contables y juicios personales.

Los hechos registrados se refieren a los datos sacados de los registros contables, tales
como la cantidad de efectivo o el valor de las obligaciones.
Las relaciones contables se relacionan con ciertos procedimientos supuestos, tales
como la forma de valorizar los activos, la capitalizacin de los gastos financieros, etc.
El juicio personal hace referencia a las decisiones que puede tomar el contador en
cuanto a utilizar tal o cual mtodo de depreciacin o valoracin de inventarios,
amortizacin de diferidos en un trmino ms corto o ms largo .etc.

Para efectos de anlisis financiero, se considera bsicos, dentro de los estados financieros, el
Balance General y el Estado de Resultados.

32

Adems de estos existen otros estados que se consideran auxiliares o complementarios, de

los cuales nos ocuparemos ms adelante.
EL BALANCE GENERAL: Representa la situacin de los activos y pasivos de una empresa as
como tambin el estado de su patrimonio.
En otras palabras presenta la situacin financiera o las condiciones de un negocio, en un
momento dado, segn se reflejan en los registros contables.
El nombre ms utilizado para este estado es el de balance general, pero tambin suele
denominarse:

Estado de
Estado de
Estado de
Estado de

situacin financiera
Inversiones
Recursos y Obligaciones
Activo, Pasivo y Capital.

Las divisiones principales del balance o ecuacin patrimonial es la siguiente.

BALANCE GENERAL
PASIVO
NETO

ACTIVO

El activo representa los bienes y derechos de la empresa.

Dentro del concepto de bienes estn el efectivo, los inventarios, los activos fijos. Etc.
El pasivo: representa las obligaciones totales de las empresas, en el corto o largo plazo, cuyos
los beneficiario son por lo general personas o entidades diferentes a los dueos de las
empresas aunque ocasionalmente existan pasivos con los socios o accionistas de la compaa.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO
La "Estructura financiera" de los negocios, toda vez que el costo de los recursos se incrementa
da con da.
Actualmente nuestra estructura industrial presenta perfiles expansivos, cimentados
principalmente en el fortalecimiento de la pequea y mediana empresa. Esta situacin apoyada
por el gobierno federal est provocando la creacin de capital va todo tipo de pasivos, en
especial a lo que proyectos se refiere.
La combinacin de capital propio y ajeno es el financiamiento que en mayor o menor grado
tiene toda empresa, y su aplicacin en inversiones fijas o circulantes obedece a toda una
estrategia financiera que debe considerar los aspectos siguientes:
1.
2.
3.
4.

Origen (Fuente de financiamiento)

Monto mximo y mnimo que otorgan
Costo
Tiempos mximos de espera
33

5.
6.
7.
8.
9.

Flexibilidad para reestructuracin

Aplicacin (Destino especfico)
Formalidades (Requisitos, garantas, etc.)
Condiciones (Tasas, plazo, etc.)
Tipo de moneda (pesos, dlares, euros, etc.)

"El financiamiento es el abastecimiento y uso eficiente del dinero, lneas de crdito y fondos de
cualquier clase que se emplean en la realizacin de un proyecto o en el funcionamiento de una
empresa"
El estudio de financiamiento tendr en cuenta las fechas en que se necesitan los recursos de
inversin, de acuerdo con el programa de trabajo y el calendario de inversiones, y se
establecer as un calendario o cronograma financiero.
Asimismo, deber plantear el programa relativo a los componentes de la inversin en moneda
nacional y moneda extranjera, su procedencia interna o externa en relacin al proyecto y la
determinacin de la inversin fija y del capital de trabajo.
TIPOS DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO: Es importante mencionar que las fuentes de
financiamiento estn definidas desde el punto de vista de la empresa. As tenemos que las
fuentes de financiamiento se clasifican segn su procedencia en:
1. Fuentes internas
2. Fuentes externas
FUENTES INTERNAS DE FINANCIAMIENTO (INVERSIN):

Incremento de Pasivos Acumulados

Utilidades Reinvertidas
Aportaciones de los Socios
Venta de Activos
Depreciaciones y Amortizaciones
Emisin de Acciones

FUENTES EXTERNAS DE FINANCIAMIENTO (PASIVO)

Proveedores
Anticipo de clientes
Bancos (crditos, descuento de documentos)
Acreedores diversos (arrendamiento financiero)
Pblico en general (emisin de obligaciones, bonos, etc.)
Gobierno (fondos de fomento y garanta)

INVERSIN, DESINVERSIN O ALIANZAS COMO UNA FORMA DE CRECIMIENTO DE

LA EMPRESA
Anlisis de la inversin; mtodos de elaboracin de presupuestos de capital, se supone que se
conoce la tasa de rendimiento requerida y que es la misma para todos los proyectos de inversin.
La elaboracin del presupuesto de capital es el proceso de identificacin, anlisis y seleccin de
proyectos de inversin cuyos rendimientos (flujos de efectivos) se espera que se extiendan ms
34

all de un ao. Cuando una empresa mercantil hace una inversin de capital incurre en una
salida de efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo general, estos
beneficios se extienden ms all de un ao en el futuro.
De acuerdo con la prioridad tal como absolutamente esencial, necesaria, econmicamente
conveniente o de mejoramiento general. De acuerdo con el tipo .le beneficios que se espera
recibir, tales como mayor rentabilidad, menor riesgo, relaciones con la comunidad, beneficios
pare los empleados etc. De acuerdo a si la inversin implica sustitucin de instalaciones,
ampliacin de instalaciones o mejoramiento del producto.
La inversin por el contrario implica correr un riesgo con el capital inicial, que dependiendo de
los instrumentos a utilizar podr incrementar o disminuir.
DESINVERSIN:
(situacin crisis) Venta parte empresa (reducir dimensin):
a. Reducir costos.
b. Corregir resultados financieros.
c. Pagar deudas,
d. Estimular crecimiento futuro
En una alianza, los socios estn sujetos al riesgo fiduciario de apropiacin de las aportaciones
de algn miembro, de sus respectivas competencias y de sus conocimientos especficos, as
como de la explotacin, por parte del socio, de circunstancias crticas, con el fin de conseguir
un rescate o de mantener una posicin de dominio. Estas actuaciones, a diferencia de las fugas
de conocimientos, son de carcter voluntario y responden a una actuacin oportunista por
parte de quien las acomete.

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS

Un presupuesto es un documento que se desarrolla a partir de las previsiones de ingresos y
egresos monetarios para un cierto periodo. Su finalidad suele ser el clculo del dinero
necesario para poner en marcha un proyecto, concretar una accin, etc.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las
familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos
fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el
contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los
ingresos superan a los gastos).
Los ingresos, por su parte, se forman por los caudales que entran a las arcas de una empresa,
una entidad o un sujeto. Se trata del dinero que ingresa al poder de alguien a partir, por lo
general, del desarrollo de una actividad laboral, productiva, financiera o comercial.
De esta forma, podemos avanzar con la definicin de presupuesto de ingresos. Este tipo de
presupuesto se basa en las ventas logradas en el pasado y en las expectativas respecto a
prximas actividades comerciales. Mientras que los primeros datos son concretos, las
previsiones deben estimarse con realismo y teniendo en cuenta diversos factores que incidirn
35

sobre los potenciales ingresos, como la situacin econmica, el estado de la demanda y la

fortaleza de la competencia.
Los egresos implican la salida de algo. El uso ms frecuente del trmino aparece en la
contabilidad para nombrar y cuantificar el dinero que sale de las arcas de una entidad, en
oposicin al dinero que ingresa (los ingresos).
El presupuesto de egresos, se define Segn la Ley Orgnica del Presupuesto, el presupuesto de
egresos contendr todos aquellos gastos que se estima se devengarn en el perodo, se
traduzcan o no en salidas de dinero o efectivo de caja.
FLUJO DE EFECTIVO
El flujo de efectivo o flujo de caja de una empresa, se
calcula restando las entradas y salidas de efectivo que
representan las actividades de operativas de la empresa. En
la contabilidad, flujo de caja es la diferencia en la cantidad
de efectivo disponible al comienzo de un perodo (saldo
inicial) y el importe al final de ese perodo (saldo final).
El nivel de flujos de caja no es necesariamente una buena
medida del rendimiento, y viceversa: niveles de flujos de
caja altos no significan necesariamente altos o incluso
cualquier beneficio, sin embargo tampoco los altos niveles
de beneficios no tienen por qu significar automticamente altos flujo de caja alta o incluso
positivo. Esto se debe a que en contabilidad, el sistema utilizado para calcular el beneficio, se
sigue el criterio del devengo por lo que si muchas ventas se producen a plazo, puede existir un
volumen de ventas importante que no se han cobrado an por lo que habr beneficio pero no se
habr cobrado el efectivo. Este caso es especialmente significativo en las empresas destinadas
a la construccin inmobiliaria, naval, maquinaria industrial pesada. En el caso de estar
calculando el flujo de efectivo de este tipo de empresas, basarse en los datos contables no es
la mejor va para calcular los flujos de efectivo por la diferencia entre el volumen de ventas y
el efectivo realmente recibido. Por ejemplo una empresa de construccin naval que vende un
buque, contabilizar la venta en el momento de la firma del contrato pero no cobrar hasta su
entrega que si es un buque de gran tamao puede dilatarse mucho ms de un ao.
CLCULO DEL FLUJO DE EFECTIVO
Adems de poder tomar el dato del EBITDA como cifra de partida cada vez ms habitual en el
caso de casas de valoracin burstil ya que es el dato pblico disponible ms fiable. Si lo que
deseamos es valorar una empresa teniendo a disposicin toda su informacin contable y de
gestin, calcularemos los flujos de efectivo mediante el siguiente esquema:
+
=
=

Ingresos operativos sujetos a impuesto a las ganancias (ventas)

Gastos sujetos a impuesto a las ganancias (coste de ventas + gastos generales operativos)
Amortizaciones y Depreciaciones
Utilidad antes de impuesto a las ganancias
Impuesto a las ganancias
Utilidad despus de impuesto a las ganancias
36

+
=

Amortizaciones y Depreciaciones (se suma de nuevo, gasto contable sin salida de efectivo)
Inversiones en Capital de Trabajo
Inversiones en otros activos
Flujos de Fondos Operativos (FFO)

Flujos de Efectivo proyectados

Con el sistema anterior, conseguiremos calcular el flujo de efectivo del ao anterior,
posiblemente del ao en curso. Sin embargo, para calcular el valor de una empresa, deberemos
proyectar los flujos de caja que esperamos recibir en el futuro. Para conseguirlo, utilizaremos
una tcnica consistente en la proyeccin de los ingresos esperados y a partir de ah
deduciremos el resto magnitudes.
Si esperamos segn los estudios y datos disponibles que nuestras ventas van a crecer un 4%
anual durante los prximos 5 aos, los ingresos de nuestra empresa para cada uno de los
prximos aos comenzar pro incluir como ingresos operativos un 4% ms que el del ao
presente e incrementar para cada ao la cifra en ese 4%.
Por otro lado deberemos
proyectar tambin los gastos,
para ello deberemos saber la
relacin que existe entre el
incremento de ingresos y
gastos; est claro que al
aumentar
las
ventas
aumentarn los gastos pero lo
har
ms
que
proporcionalmente
a
las
ventas (porque necesitemos
nuevo personal o modernizar
la fbrica, no deseable) o menos que proporcionalmente (deseable). As si los gastos estimamos
que crecern en un 3,5% proyectaremos esta cantidad de la misma manera.

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