Modulo Planificación Esan

DIPLOMADO
Deespecializacinen
ContratacionesdelEstado
Mdulo1
Sistema de planificacin del Estado. Diseo

organizativoyadministrativodelasentidades.
Docente:IgorElorrietaAgramonte
Cusco,6y7deJuniodel2014
DiplomadodeEspecializacinenContratacionesdelEstado.
ModuloI: Sistemade PlanificacindelEstado.Diseoorganizativoyadministrativodelasentidades
slabo
MDULOI
Sistema de planificacin del Estado. Diseo organizativo y
administrativodelasentidades
1. sumilla
Parainiciarlosprocesosdelaadministracinpblica,lasherramientasvertebradorasse
encuentran en la relacin planificacinpresupuesto, y claro, como vemos en la
generalidaddecasos,esestarelacinlaquemenossehaestablecidocomoestrategia
centraldelasEntidadesdelEstado.Nohabrunbuenprocesodecontratacionessies
que las reas usuarias no han identificado bien susnecesidadesdegasto,yestas
necesidadesnosernrealessiesquenoestnorientadasaobjetivos.Portanto,lapropia
administracinpblicanoestarbienalienadaasuscompetenciassiesquenopartede
unescenariodeplanificacin.Esteprimermdulobuscaprecisamenteexponercmose
vangenerandoyproduciendolosserviciosenelEstado,cmoestosdebenrespondera
algo,ycmosurespuestadebeestarrelacionadaconelusoderecursos,delosque,se
obtienelacapacidadinstitucionalparacontratarbienesyservicios.
2. objetivos
Conocerlasherramientasmsbsicasparainiciarunprocesodearticulacinentrela
planificacininstitucionalyelpresupuesto
Conocercmoseiniciaelprocesodeidentificacindelosbienesyserviciosnecesarios
quelaentidadpblicarequiereparacumplirconsuscompetencias
3. contenidotemtico
Unidad1.MARCOGENERAL
1. Es cenarios
2. Enfoqueestratgico
Unidad2.PLANIFICACIONESTRATEGICA
1.
2.
3.
4.
5.
Ses godeldiagnostico
Ca renciadei nstrumentos
Des balancepresupuestario
Indefinicindeprioridades
Funci onesbsicasdelaplanificacin
2
Unidad3.ELSISTEMA DEPLANIFICACION
1. Di rectivadelsistemadeplanificacinnacional
2. Fa s esdels istemadeplanificacin
a .Fa sedea nlisisprospectivo
b.Fa s eestratgica
c.Fa s ei nstitucional
3. Pl a nestratgicoi nstitucional
4. Es tructuradelPl anestratgicoinstitucional
Unidad4.PLANDEDESARROLLOINSTITUCIONAL
1.Los diezpasosparal aelaboracindelPlandeDesarrolloInstitucional.
Unidad5.PLANOPERATIVO INSTITUCIONAL
1.Los s eispasosparalaelaboracindelPlanOperativoInstitucional.
Metodologa
Elprocesoconjugaunaexposicinconceptualynormativaabstradadeexperienciasy
prcticasdelasEntidadespblicasconejerciciosqueponenenevidencialosmtodos
validados para iniciar un proceso de planificacin institucional y programacin
presupuestal. El expositor usa como soporteacadmicoprestacionespowerpoint,
separatasyejerciciosenclaseconelfindefijarhabilidadesyconocimientosenlos
participantes .
Evaluacin
Seaplicaraunaevaluacindeentradaparaverelniveldeconocimientoprevioquetienen
losalumnosrespectoaloscontenidosdelmdulo.Laevaluacindesalidaservirpara
evaluaralalumnosobreelprocesodeaprendizaje
4. Bibliografa
OrtegnQuionez,Edgar.Fundamentosdeplanificacinypolticapblica.CentroGuaman
PomadeAyala.Lima2012.
MdulosdeGestinPblica.CentroGuamanPomadeAyala,Cusco2014
unidaduno
marco
general
ProfesorIgorElorrietaAgramonte
1. Escenarios
2. Enfoque estratgico
Los hombres tienen sed de futuro, es decir de esperanza
Comprender que la planificacin no es una invencin reciente y tampoco una reciente

exigencia del quehacer humano debe ser parte de entender la necesidad de modernizar la
gestin pblica.
Edgar Ortegn en su libro Fundamentos de planificacin y poltica pblica nos indica que:
La palabra plan se deriva del latino planus, que no solo significa llano sino tambin
claro y comprensible, o algo equivalente a una orientacin, una gua o rumbo de
accin hacia el futuro, un camino para llegar de aqu hasta all.
El verbo planificar, por su parte, se asocia a las acciones encaminadas para preparar un plan para
conseguir un fin y el sustantivo planificacin con las tareas de fijar por escrito la definicin de
objetivos y los medios necesarios para alcanzarlos (Ortegn 2012, 98).
Podemos decir tambin que planificacin es un proceso racional de anticipacin del futuro. Es
racional porque forma parte de un conjunto de sucesos cognitivos, tanto de la evidencia
emprica como de la sistematizacin terica.
Miche Godet nos dice que la anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve para
esclarecer la accin (Michel Godet 2007, 6). Con esta aclaracin, Godet nos quiere explicar que
las personas cotidianamente tomamos decisiones, muchas de ellas producto de actos
impulsivos o con poca claridad, pero en el escenario de la planificacin, esas decisiones son
producto de una intencionalidad por llevar adelante acciones con mayor certeza y claridad, all
viene el hecho de que la planificacin es racional, y claro, intencionada.
1.- ESCENARIOS
Veamos
5
Una tribu observa que el ro cercano a sus moradas comienza repentinamente a

aumentar su caudal, subiendo el nivel del agua en las orillas. Esta situacin observada en
la realidad, en su vida cotidiana, genera en ellos decisiones conscientes tipo causaefecto, produciendo una reaccin lgica, en este caso ser el de alejarse lo ms posible
de la orilla, quiz mover a la poblacin, o en casos ms avanzados, mudar toda la tribu.
Estas reacciones fueron resultado de la capacidad de anticipacin del ser humano, claro que en
este caso la anticipacin result como producto de una evidencia inmediata que se conect en
la mente de las personas por medio de engramas.
Mark Batey en su libro El significado de la marca citando a Daniel Schachter explica que las
engramas son los cambios fugaces o duraderos en nuestros cerebros que resultan de la
codificacin de una experiencia []. Un incidente tpico en nuestra vida diaria consiste en
numerosas visiones, sonidos, acciones y palabras. Distintas reas del cerebro analizan estos
diversos aspectos del hecho. Como resultado las neuronas en las distintas regiones se conectan
de manera ms fuerte unas a otras. El nuevo patrn de conexiones constituye el registro que
hace el cerebro del hecho ocurrido, y a esto se denomina engrama. (Mark Batey 2013, 30).
La engrama que se produjo en las personas de la tribu tuvo, ms o menos, la siguiente

estructura:
Los conocimientos que activaron en la tribu la capacidad de decisin, estuvieron

marcadas por los recuerdos y los conocimientos de sus miembros que les permiti tener
una respuesta rpida, que, en la realidad, tendra que la siguiente forma:
Esta es una forma de expresar lo que denominamos como proceso cognitivo basado en la
evidencia emprica.
Pero tambin podemos tener procesos de anticipacin basados en la sistematizacin de
la realidad, que desde luego, nos permite como sociedad arribar a mejores resultados.
Por ejemplo, la respuesta de la tribu a la situacin de crecida de caudal del ro, no
necesariamente tuvo un resultado socialmente eficiente, ya que la tribu tiene que
atravesar un conjunto de costos muy altos (el hecho de cambiar o de retirarse de la zona
implica que tienen que buscar otro lugar que ofrezca las mismas o mejores condiciones
parar la vida y para la alimentacin, tienen que aprender las nuevos procesos que se
suscitan en el territorio elegido, tienen que volver a organizarse, etc.)
En cambio, cuando el proceso racional de anticipacin es basado en conocimiento
sistematizado, la modelacin de las decisiones que buscan influir en el futuro poseern
informacin de mayor calidad, una mejor capacidad de prediccin y, desde luego, la
disminucin de la incertidumbre (costos para la sociedad).
Veamos
La tribu recoge informacin de otras crecidas y comienza a elaborar engramas

ms complejas, comienza a desarrollar escenarios con la informacin y establece
patrones de comportamiento de las variables que les lleva a la decisin final.
En este segundo caso es fcil ver que la comunidad ha utilizado informacin ms

sistematizada, no slo se deja guiar por el suceso presente, sino que puede tomar
decisiones recuperando otros eventos. Si hay una crecida del ro no necesariamente
tenemos que mover todo el poblado, como se observa en el esquema anterior es
importante primero estudiar ms eventos, ms escenarios.
Ambas situaciones contaron con la anticipacin racional y fue utilizada para mejorar las
acciones finales: buscar un nuevo sitio o quedarse en la zona actual, teniendo como
aliado las engramas que caracterizan el pensamiento racional de las personas. Las dos
opciones identificadas son justamente la verdadera manifestacin de las relaciones
lgicas causales que estn presentes en la planificacin. Como el futuro no existe
realmente, entonces podemos esperar de l muchas versiones, cuando la planificacin es
prospectiva va a tener por intencionalidad la creacin de ms posibilidades coincidentes
9
con el futuro, y ser estratgica cuando las rutas o recorridos causales de las engramas
establecidas en el presente, podran ser priorizadas o seleccionadas por aqullos
atributos que garantizaran un futuro ms probable.
La importancia de esta creacin del maana es que contemplando el futuro vamos a

transformar el presente. Las acciones a ser tomadas para conseguir el futuro (o como el
ejemplo nos presenta, evitar el futuro) son acciones presentes, pero tomarn ms sentido
en tanto y en cuanto hayan sido inspiradas por la esperanza, por la perspectiva.
Si esto es as en el contexto especfico de la situacin que vive una comunidad o un grupo
humano, ser ms oportuno respecto a las entidades que forman parte del Estado
peruano. Introducir los instrumentos de la planificacin en el diseo del funcionamiento de
la cosa pblica no es, entonces, un cambio de tendencia en el quehacer de las
instituciones, sino ms bien, como qued expresado en los ejemplos, simplemente el uso
de los principios que nos ha servido y sirve, a nosotros los humanos, para tomar
decisiones en nuestras vidas.
Ahora ms que nunca, como parte de los pilares de la modernizacin de la gestin pblica
peruana o como se dice en la anglofona: el New Public Managment, podemos identificar
tres tendencias que forman parte de este escenario:
1.- La gestin por resultados
2.- La gestin por procesos
3.- La gestin estratgica
La planificacin, sus instrumentos, sus principios y sus fases forman parte de la gestin
estratgica, conjuntamente con el enfoque por resultados busca promover una mejor
asignacin de los recursos, mayor predectibilidad de los recursos pblicos, racionalizar el
gasto, direccionar ms exhaustivamente los servicios hacia el beneficio de la ciudadana y
promover la cultura de la evaluacin y aprendizaje permanente. Con la gestin por
procesos se busca mayor celeridad en los procedimientos de la administracin pblica, la
estandarizacin de los momentos que definen los servicios pblicos, la eliminacin de
barreras que tiene el Estado y la promocin de un enfoque hacia la eficiencia de los
10
recursos. Es decir, la planificacin no es un proceso paralelo y asilado en los esfuerzos

por modernizar el Estado, sino ms bien complementario.
Pero en la planificacin el enfoque estratgico ha tenido dificultades de encuentro y
desarrollo conjunto, una parte por las definiciones o los confusos lmites entre uno y otro.
2.- ENFOQUE ESTRATEGICO
Entendamos el enfoque estratgico

En el Safari a la estrategia, de los profesores Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y
Joseph Lampel (1998), el concepto de estrategia se examina exhaustivamente y,
dentro de una percepcin amplia de management estratgico, se le asocia con
cinco trminos o cinco P: plan, patrn, posicin, perspectiva y propsito
(estratagema o maniobra). Estos cinco conceptos dan lugar a diez escuelas de
pensamiento sobre formacin de estrategia:
1) Escuela de diseo o la estrategia como un proceso de concepcin.
2) Escuela de planificacin o la estrategia como un proceso formal.
3) Escuela de posicionamiento o la estrategia como un proceso analtico.
4) Escuela empresarial o la estrategia como un proceso visionario.
5) Escuela cognoscitiva o la estrategia como un proceso mental.
6) Escuela de aprendizaje o la estrategia como un proceso emergente.
7) Escuela de poder o la estrategia como un proceso de negociacin.
8) Escuela cultural o la estrategia como un proceso colectivo.
9) Escuela ambiental o la estrategia como un proceso reactivo.
10) Escuela de configuracin o la estrategia como un proceso de transformacin.
Las tres primeras escuelas son clasificadas como prescriptivas por ocuparse del
modo en que debieran formularse las estrategias; las tres siguientes son
consideradas como descriptivas por prescribir un comportamiento ideal; la
sptima, octava y novena extienden el proceso de formacin de estrategias ms
all de lo individual a otros grupos y actores; finalmente, la ltima escuela refleja la
11
transicin de la organizacin y del contexto que la rodea como configuracin a

otro de cambio manejado o transform acin.
Las anteriores visiones sobre management estratgico o escuelas de planificacin
tienen algo en comn: todas
utilizan determinados
mtodos
o caminos
sistemticos establecidos para realizar una tarea o trabajo con la idea de alcanzar
un objetivo. Estos mtodos, al estilo de entradas, generan procesos que inducen
escenarios de cambio, los cuales finalizan con sistemas o salidas en trminos de
productos o de infraestructura de diversa naturaleza (fsica, humana, tecnolgica,
cultural, competitiva), de equipos capacitados y, en general, de desarrollo de
capacidades al interior de las organizaciones.
Entre las personas ms crticas a los conceptos de planificacin estratgica y su
prctica dentro de la administracin pblica, se encuentra ciertamente el profesor
canadiense Henry Mintzberg, quien, lejos de propagar la eficiencia de los gerentes
o administradores guiados por tcnicas racionales y analticas, hace hincapi en la
intuicin y la innovacin como criterios ms frecuentes.
Para l la planificacin estratgica se sustenta en premisas falsas de descripcin,
prediccin, independencia y formalizacin que dejan de lado procesos informales
de aprendizaje donde el pensamiento y la accin son claves. Adems, critica los
postulados de las anteriores diez escuelas de planificacin por su falta de visin,
exceso de academicismo y poco conocimiento de la realidad.
El gerencialismo privado y la planificacin estratgica alcanzan un gran auge,
incluso dentro de las empresas pblicas, con el trabajo de Robert Kaplan y David
Norton (1997) sobre el cuadro de mando integral (balanced scorecard), en el cual
se definen objetivos y un plan de accin y se comparan (monitorean y evalan) los
indicadores entre un valor actual y un valor futuro para cuatro perspectivas
(financiera; de clientes y mercado; de procesos internos; de recursos humanos y
tecnologa). Esta herramienta facilit a las empresas las labores de seguimiento y
evaluacin para el cumplimiento oportuno de metas y, sobre todo, que estuvieran
atentas tanto a los cambios del consumidor como al avance de las tecnologas
para
incrementar
la
cadena
12
de
valor
(Ortegn
2012:
100).
unidaddos
planificacin
yestrategia
1.
2.
3.
4.
Sesgodeldiagnostico
Carenciadeinstrumentos
Desbalancepresupuestario
Indefinicin deprioridades
5. Funciones bsicasdelaplanificacin
13
Muchos han puesto en marcha procesos formales de planificacin, las municipalidades

trabajan permanentemente distintos planes, los gobiernos regionales hacen lo propio,
aunque no todos esos pliegos han logrado articular plenamente la planificacin con la
estrategia, veamos por qu:
En el sector pblico, la unin entre planificacin y estrategia sigue estando lejos de

consolidarse y convertirse en una herramienta fundamental para mejorar la
eficacia del quehacer del Estado. Cinco circunstancias dan pie a esta situacin:
1. Sesgo del diagnstico: existe un excesivo peso en los diagnsticos y en las

prescripciones sin un claro contrapeso en las acciones y polticas.
El excesivo trabajo en el ambiente o entorno con anlisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), estudios de brechas, anlisis
situacionales, descripcin de entornos y comparacin de escenarios, ha
consumido demasiada atencin dentro de los ejercicios de planificacin y
debilitado su credibilidad sobre el cambio.
As, la planificacin se convierte en un ejercicio ilusorio, por cuanto es
inconsecuente con la perspectiva desde la que mira los problemas; es decir, afirma
que los problemas son de fondo pero es superficial en las acciones y medios
que propone.
2. Carencia de instrum entos: se da un marcado desbalance entre objetivos e
instrumentos. La descripcin y definicin de los objetivos consume un gran espacio
analtico y propositivo, pero cuando se llega al tema de los instrumentos estos son
o bien demasiado generales, o bien inexistentes o carentes de especificidad para
mantener la famosa regla de Tinbergen, segn la cual para alcanzar un nmero
determinado de objetivos, las autoridades requieren de igual nmero de
instrumentos de poltica independientes entre s y donde la lgica de la poltica
econmica se resume en un problema de optimizacin condicionada a varias
restricciones. Dentro de las sealadas por Tinbergenm estn la cantidad y calidad
de la informacin como base para la formacin de las expectativas y las
14
preferencias de las autoridades. Es de anotar que Jan Tinbergen, junto a Ragnar

Frisch, obtuvo el Premio Nobel de Economa en 1969 por la aplicacin de modelos
al anlisis de los procesos econmicos.
3. Desbalance presupuestario: existe un claro desbalance entre objetivos
establecidos y recursos presupuestarios para alcanzarlos. En los ejercicios de
planificacin, la parte financiera o el costo requerido, para lograr las metas, es
exiguo y poco sustentable. Esta carencia ha facilitado que la obsolescencia de los
planes sea muy rpida y la posibilidad de cumplir con lo prometido se vea cada
vez ms lejana por la falta de respaldo financiero.
Este desbalance se agrava por la poca rigurosidad con que se lleva a cabo la
programacin plurianual de inversiones, la cual debe entrelazar el plan operativo
anual de inversiones con el plan de inversiones de mediano plazo y este con el de
largo plazo. Los procesos de planificacin y presupuesto estn separados y as,
por una parte, el presupuesto no es un proceso estratgico y, por otra, la
planificacin no es un proceso de asignacin, por cuanto carece de realismo y por
lo regular se le ignora en el momento de tomar decisiones.
Segn Shack, este divorcio se origina en la falta de integracin y coordinacin
entre
tres
procesos:
planificacin
presupuestacin operativa.
Elaboracin propia
15
estratgica,
programacin
tctica
La planificacin estratgica es una escala macro o gubernamental para un

horizonte temporal de largo plazo. La visin de desarrollo del pas, el Plan
Nacional de Desarrollo y los Planes Sectoriales son los resultados naturales de
este proceso.
La programacin tctica se sita en un punto intermedio entre la planificacin
estratgica estatal y la presupuestacin programtica e institucional: en el marco
de un escenario fiscal de mediano plazo, se establecen y costean los programas
pblicos fundamentales que se espera llevar a cabo por el sector pblico para
lograr los objetivos de desarrollo, indicando las metas anuales a alcanzar para
cada indicador en un contexto fiscal plurianual. Define qu se quiere lograr en el
ejercicio fiscal siguiente y en los subsiguientes y cuntos recursos pblicos se
destinarn a dichos propsitos. El resultado es un m arco fiscal de m ediano plazo
y la determinacin de los Objetivos Presupuestales Anuales (OPA) sobre la base
de los cuales se estructurar el presupuesto.
La presupuestacin operativa consiste en especificar cmo se ejecutarn a lo largo
del ao fiscal siguiente los cursos de accin previstos en el proceso anterior:
quin los ejecutar?, cmo?, cundo?, con qu tipo de recursos?, de qu
fuente de financiamiento?, a travs de qu programa de gasto?, etctera.
Tambin debe especificarse cmo se comprobar si se est logrando la meta
prevista a lo largo de todo el proceso de generacin de valor de la accin pblica.
4. Indefinicin de prioridades: se refiere a una marcada desarticulacin entre
objetivos y prioridades. Es decir, a objetivos de planes de desarrollo nacional sin
articulacin con los objetivos de los planes sectoriales y a objetivos de planes
institucionales sin articulacin con los objetivos operacionales. Esta desarticulacin
genera distorsiones y prdida de sinergias entre los diferentes planes por cuanto
sus horizontes y asignaciones no coinciden.
5. Funciones bsicas de la planificacin. Ante la necesidad de un marco de
planeamiento estratgico que permita ordenar y orientar las acciones hacia
determinados objetivos o prioridades, la CEPAL y el ILPES, con base en las experiencias
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de los gobiernos de la regin, han planteado la necesidad de promover e

institucionalizar cuatro funciones bsicas de planificacin:
A. Prospectiva o visin de largo plazo
B. Seguimiento y evaluacin
C. Concertacin o negociacin estratgica
D. Coordinacin o coherencia
Esta novedosa propuesta sobre el rol que debe cumplir primordialmente la planificacin
dentro de la Agenda Pblica, independientemente de la institucionalidad que
prevalezca en cada pas, tendra como razn de ser varios argumentos:
a. Concentrar los esfuerzos de planificacin en tareas fundamentales para superar la
tradicional tarea de elaboracin de planes nacionales, sectoriales y regionales y avanzar
hacia funciones de mayor peso y envergadura con mayor beneficio en la asignacin y
eficiencia de los recursos. Es decir, tener mayor influencia tanto en la capacidad
decisional como en la capacidad asignativa.
b. Asignar a las Oficinas Nacionales de Planificacin (ONP) roles de mayor trascendencia,
trasladando a las dependencias sectoriales otro tipo de responsabilidades y funciones,
como la elaboracin de sus respectivos planes y la ejecucin y seguimiento de
programas y proyectos.
Las ONP estn llamadas, por un lado, a cumplir funciones especficas de definicin de
horizontes, identificacin de variables clave para la transformacin social y econmica,
anticipacin de desafos, alineacin de metas y recursos, medicin de impacto de los
programas estratgicos de lucha contra la pobreza y la desigualdad y, por otro lado, a
promover procesos de concertacin con visiones de futuro en relacin a: dnde se
quiere llegar, en qu momento y por medio de cules mecanismos.
Delegar en las ONP todo lo relacionado con la generacin de bienes pblicos y los
temas duros de la gestin pblica de carcter transversal, como son: definir los
objetivos y las prioridades nacionales, monitorear y evaluar la lucha contra la pobreza,
mirar los desafos del futuro, concertar el esfuerzo colectivo mediante
17
alianzas y pactos con el sector privado y la sociedad civil, coordinar la marcha de las
diferentes polticas para generar el mximo de sinergia, promover la productividad y el
emprendimiento, incentivar la ciencia y la tecnologa, generar informacin para la toma
de decisiones y evaluar dentro de una gestin por resultados el desempeo de las
polticas pblicas. Es decir, lograr que las ONP sean referente central de las agendas pro
pobre y pro crecimiento.
18
unidadtres
sistemade
planificacin
1. Directivadelsistemadeplanificacin nacional
2. Fasesdelsistemadeplanificacin
a.Fasedeanlisisprospectivo
b.Faseestratgica
c.Faseinstitucional
3.Planestratgicoinstitucional
4.EstructuradelPlanestratgicoinstitucional
19
1.- DIRECTIVA DEL SISTEMA DE PLANIFICACION

La directiva del sistema nacional de planificacin regula los siguientes planes
estratgicos:
a) Plan Estratgico Sectorial Multianual PESEM;
b) Plan de Desarrollo Regional Concertado PDRC;
c) Plan de Desarrollo Local Concertado PDLC;
d) Plan Estratgico Institucional PEI;
e) Plan Operativo Institucional POI
f) Planes Especiales:
f.1) Plan Especial Multisectorial PEM
f.2) Plan Especial Territorial PET
f.3) Otros Planes Especiales
En este sistema de planificacin se supone la articulacin de los planes, para el caso de
las instancias de gobierno regional y local, un esquema nos dar una idea de la necesidad
de articulacin para una adecuada asignacin presupuestal:
20
En este esquema se trata de expresar, tratando como si fuera una persona, la articulacin
de los planes. Ciertamente que en la normativa general del sistema no se hace una
referencia entre planificacin estratgica, tctica y operativa; pero en este modelo debe
quedar establecido que para cada una de las fases de planificacin los objetivo que se
destinan a las instituciones tienen diferentes caractersticas, principalmente porque las
Entidades del estado tienen distintas competencias, y con ello, distinto comportamiento
organizativo.
En el sistema nacional de planeamiento, las fases del proceso de planificacin se definen

como:
21
2.-FASES DEL SISTEMA DE PLANIFICACION
a.- Fase de Anlisis Prospectivo, en esta fase se analiza el Sector o Territorio y

su entorno, identificando tendencias y variables estratgicas para construir
escenarios de futuro, evaluando oportunidades y riesgos.
La finalidad del Anlisis Prospectivo es anticiparse a los futuros riesgos y

oportunidades, para facilitar su gestin y aprovechamiento, respectivamente. Su
propsito es promover el pensamiento estratgico anticipativo de los gestores
pblicos, para la mejor toma de decisiones.
Responsables de la Fase de Anlisis Prospectivo
La Fase de Anlisis Prospectivo es desarrollada por:
a) En lo Nacional: CEPLAN.
b) En lo Sectorial: Los Ministerios en la materia de su rectora.
c) En lo Territorial: Gobiernos Regionales.
Opcionalmente en lo territorial, los Gobiernos Locales: Provinciales y Distritales
podrn desarrollar anlisis prospectivos.
b.- Fase Estratgica, en esta fase se construye el escenario apuesta, se formula

la Visin, los objetivos estratgicos con sus correspondientes indicadores y metas;
asimismo, se identifican las acciones estratgicas y se construye una ruta
estratgica sobre la base de las mismas. En esta fase se produce la articulacin
de los objetivos del sector o territorio con el Plan Estratgico de Desarrollo
Nacional PEDN.
En esta fase se desarrollan:
a) Para los sectores, el PESEM;
b) Para los Gobierno Regionales, el PDRC;
c) Para los Gobiernos Locales, el PDLC.
c.- Fase Institucional, en esta fase se determina la Misin institucional, los

objetivos estratgicos institucionales con sus correspondientes indicadores y
22
metas; asimismo, se identifican las acciones estratgicas institucionales y se

construye una ruta estratgica institucional.
Asimismo, las acciones estratgicas institucionales se desagregan en actividades

y se vinculan con el Sistema de Presupuesto Pblico a travs de la estructura
programtica. En esta fase se articulan los objetivos estratgicos sectoriales o
territoriales con los respectivos objetivos estratgicos institucionales.
Planes de la Fase Institucional: todas las entidades de la Administracin Pblica,

desarrollan los siguientes planes:
a) Plan Estratgico Institucional
b) Plan Operativo Institucional.
c) El desarrollo y la revisin de ambos documentos se realizan de manera
conjunta.
3.- PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL (P.E.I.)

Es importante conocer todo el escenario de planeamiento, sin embargo para la
articulacin hacia la programacin presupuestal, ser la fase institucional la que cobre
mayor relevancia. En esta etapa est presente especficamente el plan estratgico
institucional y el plan operativo institucional
El PEI es el documento elaborado por las entidades de la Administracin Pblica que se
redacta en la Fase Institucional y utiliza la informacin generada en la Fase Estratgica
del sector al que pertenece o del territorio al que est vinculado. Este documento
desarrolla las acciones estratgicas de la entidad para el logro de los objetivos
establecidos en el PESEM o PDC, segn sea el caso.
El PEI contiene la sntesis de la Fase Estratgica, la Misin, los objetivos estratgicos

institucionales, indicadores, metas anuales, las acciones estratgicas y la ruta estratgica.
El PEI se elabora anualmente para un periodo de 3 aos. La planificacin estratgica
institucional en las gestiones de gobiernos subnacionales es un proceso bsico que
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permite articular los instrumentos normativos de gestin con el desarrollo local, de

conformidad con la normatividad vigente (las competencias delegadas a las instituciones).
En el Plan estratgico institucional se debe definir la m isin institucional como aqulla
imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la institucin para perseguir sus fines.
Los objetivos estratgicos, entonces, sern logrados a travs de las estrategias y
stas, a su vez, se expresarn en la ejecucin de proyectos y actividades especficos
(que vienen a ser la conexin con el Diseo de Proyectos) que, luego de ser aprobados y
financiados, dan paso a la elaboracin del Plan Operativo.
Aplicar la planificacin estratgica a una entidad responde a los siguientes propsitos:
a) La reflexin sobre qu modelo de territorio se requiere alcanzar.
b) Abordar un tipo de planificacin que permita, en un contexto muy cambiante, la
definicin de ejes fundamentales de desarrollo.
c) La posibilidad de actuar sobre la interrelacin entre la Entidad y su entorno (el
municipio y su contexto).
La planificacin estratgica forma el marco de referencia dentro del cual debe
desarrollarse la planificacin operativa, de manera que actuemos ordenadamente en el
proceso de toma de decisiones a travs del tiempo.
El Plan de Desarrollo Institucional es una herramienta de gestin que enmarca la
gestin institucional en una perspectiva temporal de mediano plazo (3 aos), que
articular los horizontes de planeamiento de largo plazo establecidos en el Plan de
Desarrollo Concertado (PDC) y los de corto plazo detallados en los Planes Estratgicos
Sectoriales
Multianuales (PESEM). El Plan de Desarrollo Institucional permitir la
Programacin y Formulacin de los Presupuestos Institucionales Anuales que coadyuven

a lograr los Objetivos Estratgicos. Es un instrumento directriz para ordenar el
funcionamiento
interno
de
la
municipalidad,
su organizacin, sus
servicios
procedimientos.
Los Planes Estratgicos Institucionales (PEI) de carcter multianual, se elaboran en
concordancia con las orientaciones de Poltica General de Gobierno, las polticas de
Estado del Acuerdo Nacional, las proyecciones y directrices contenidas en el Marco
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Macroeconmico Multianual, en los Planes de Desarrollo Concertados (PDC) y las

orientaciones y lineamientos de Poltica contenidos en los PESEM.
4.ESTRUCTURA DELPLANESTRATEGICO INSTITUCIONAL
Estructura de los PEI

Adems de la Misin, un PEI debe contener los siguientes puntos:
a. Rol Estratgico de la Institucin

Definido sobre la base del diagnstico general que permite identificar las
acciones prioritarias que debe desarrollar la institucin para el logro de los
objetivos estratgicos del territorio (nacin, regin, localidad).
b. Diagnstico General
Se refiere al anlisis de la realidad sobre toda el rea de influencia sobre la que
acta la institucin, debiendo incidir principalmente en la poblacin objetivo y en
los servicios que provee y no solo en las caractersticas institucionales. Debe
basarse en el anlisis de los niveles de operacin y la identificacin del problema
o los problemas principales para que el planteamiento de soluciones se derive de
ellos.
El diagnstico general comprender: I) anlisis del comportamiento del mbito de
accin de la institucin, asociado al rea de influencia, II) identificacin de
problemas que se buscan resolver y anlisis de su evolucin (expresados
preferentemente en indicadores de resultado). La identificacin de problemas y el
anlisis de la evolucin debern estar sustentados en informacin cuantitativa y
cualitativa, debiendo especificar claramente la fuente de informacin.
c. Diagnstico de los Program as principales
Deber contener la identificacin de los productos y servicios que brinda a la
poblacin a la cual se dirige, la caracterizacin de la situacin actual de los
programas principales, identificando los problemas y las causas que lo originan,
a fin de obtener los elementos necesarios para planificar y orientar la accin del
25
programa.
d. Objetivo Estratgico General por Program a
Constituyen los propsitos del Programa y expresa la situacin que se desea
alcanzar en un periodo de tiempo determinado. Son por definicin objetivos de
mediano y largo plazo y deben ser expresados en trminos cualitativos y
susceptibles de medicin a travs de indicadores de resultado. Se formularn
objetivos slo para los programas principales.
e. Objetivo Estratgico Parcial por Subprogram a
Constituyen los propsitos de los subprogramas y expresa la situacin que se
desea alcanzar o modificar en el periodo. Son por definicin objetivos de
mediano plazo que contribuirn al logro del objetivo general del Programa.
Deben ser expresados en trminos cualitativos y susceptibles de medicin a
travs de indicadores de resultado. Se formularn objetivos para todos los
subprogramas que conforman el (los) programa (s) principal (es).
f. Actividades / Proyectos Prioritarios
Actividad.- Es el conjunto de acciones que concurren en la operatividad y
mantenimiento de los servicios pblicos o administrativos existentes. Responden
a objetivos que pueden ser medidos cualitativa y cuantitativamente a travs de
indicadores de producto.
Proyecto.- Es el conjunto de intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de
crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de
bienes o servicios y cuyos beneficios se generan durante la vida til del proyecto.
Luego de su culminacin generalmente se integran o dan origen a una actividad.
Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa y cuantitativamente a
travs de indicadores de producto.
Las actividades y proyectos constituyen los medios a utilizar para alcanzar los
objetivos. Se consignarn nicamente las actividades y proyectos prioritarios. Lo
no prioritario se consignar en un rubro genrico Otros sealndose
nicamente el monto estimado de recursos. Los proyectos prioritarios forman
parte del Programa Multianual de Inversin Pblica, sujetos a la normatividad
establecida en el Sistema Nacional de Inversin Pblica y el Sistema de
26
Presupuesto (SNIP).
Los PEI deben incorporar el Programa Multianual de Inversin Pblica PMIP,
identificando los principales Proyectos de Inversin Pblica cuya ejecucin est
contemplada por la institucin para el periodo.
g. Recursos necesarios para cada ao del plan
Constituyen todos los recursos humanos, fsicos y materiales que deben ser
valorizados y expresados monetariamente. Este costeo se har a nivel de
actividades o proyectos para cada uno de los aos del plan, teniendo como base
los recursos asignados para el ejercicio.
h. Indicadores de Desem peo
Son parmetros que permiten cuantificar el grado de cumplimiento de un
determinado objetivo. Proveen la base para el seguimiento y evaluacin del
desempeo de las instituciones. Deben formularse precisando las fuentes de
verificacin apropiadas, es decir, fuentes de datos existentes, confiables y
sostenibles.
Los indicadores que medirn el desempeo de la gestin de la institucin estarn
vinculados a los objetivos generales, especfico y actividades y proyectos y sern
de Impacto, Efecto, Producto y Proceso y cualquier otro indicador que la
institucin considere conveniente.
i. Responsables
Para las actividades y proyectos de los programas prioritarios se deber sealar
los responsables de su ejecucin.
El Plan Estratgico Institucional, tal como se determina en la Directiva del Sistema

Nacional de Planeamiento debe responder a los planes que tienen mbito territorial. En el
caso de las localidades deben responder al Plan de Desarrollo Concertado, siguiendo la
estructura
mencionada,
continuacin
incluimos
una serie de ejercicio para
acondicionar los procesos territoriales a la planificacin institucional, el ejemplo se

desarrolla en base a un distrito, en este caso el distrito de Santiago de la Provincia del
Cusco.
27
Segn el esquema explicado, para el caso de los pliegos presupuestales regionales y

locales, es decir los gobiernos regionales y las municipalidades provinciales y distritales,
la elaboracin del plan estratgico institucional tiene adems un componente de oferta
electoral que es el plan de Gobierno. Ciertamente que en la normativa del sistema
nacional de planeamiento no se ha tomado en cuenta este plan, no obstante ser un
instrumento articulador entre la promesa electoral, la gestin de gobierno y el presupuesto
participativo
28
unidadcuatro
plande
desarrollo
institucional
1. Losdiezpasos paralaelaboracindelPlande
DesarrolloInstitucional
29
1.- PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Paso 1
Articulacin de los elementos futuribles y objetivos el Plan de Desarrollo Concertado con la estructura de
Planificacin institucional: La visin del territorio es una clara inspiracin que debe ser tomada en cuenta por la
Entidad para definir su plan institucional. Se sustenta en el hecho de que el Estado no es un fin en s mismo, sino que su
existencia se debe a la existencia de la sociedad. En el grfico precedente vemos cmo la visin del distrito se va desagregando
en ideas centrales, la tcnica es sencilla, se debe identificar las oraciones que expresan las ideas de la visin.
30
Paso 2
Identificacin de los ejes del Plan de Desarrollo Institucional. Tiene como finalidad, ms que nada, el ordenamiento
del plan, el agrupamiento de los temas centrales que trata el plan en mencin. Este paso ayudar a organizar el diagnstico del plan
(sabiendo por temas las variables a analizar), nos otorgar las dimensiones que requiere abordar el plan y qu temas sern
discutidos para alcanzar la visin del territorio desde la competencia de la Entidad.
31
Paso 3
Revisin y aporte de otros procesos que afectarn el alineamiento de la institucin hacia la visin del territorio.
Entendiendo que el plan es un proceso tcnico y poltico, se buscar tambin identificar lo que el cuerpo poltico y tcnico de la
Entidad local desean acerca de la municipalidad. En este paso se estudia el Plan de Gobierno como manifestacin de la oferta
electoral del partido de turno, tambin es importante saber la percepcin de los servidores pblicos respecto a lo que debe o no debe
realizar la municipalidad.
32
Paso 4
Anlisis las ideas fuerza. Miras a producir informacin ms especfica y detallada acerca de las ideas fuerza
identificadas, cada una de ellas pasa por una desagregacin y tratamiento de engramas buscando el hallazgo de variables o
condiciones que delimitan la idea fuerza. El mtodo indica que cada una de las ideas fuerza debe ser preguntada bajo la siguiente
interrogante:
33
Paso 5
Consiste en el anlisis normativo de las variables o condiciones identificadas para cada idea fuerza. El plan de
desarrollo concertado no es entera competencia de la municipalidad o gobierno regional, es cierto que las entidades de nivel local y
regional se encargan de impulsar los procesos que permiten su formulacin, implementacin y evaluacin, pero la naturaleza de
estos planes de constituirse en herramientas del consenso, expresan tambin la precepcin y el compromiso de otros actores del
territorio. En este sentido el concepto tratado aqu es tambin el mtodo usado.
Variables o condiciones
que determinan la idea fuerza
Eliminacin de las barreras

burocrticas que limitan el
acceso empresarial a la
normatividad y legitimidad
local.
Idea Fuerza 1: Santiago,

distrito donde la micro y
pequea empresa
encuentran el ambiente
ms propicio para su
desarrollo
Articulacin de los servicios de

desarrollo empresarial (identificacin de
instituciones que ofertan servicios
empresariales como capacitacin,
financiamiento, etc.)
34
Competencia municipal distrital

exclusivas (LOM) en torno a las
variables
Art. 86; 3.1 Disear un Plan estratgico para el
desarrollo econmico sostenible del distrito y un Plan
Operativo anual de la municipalidad, e
implementacin en funcin de los recursos
disponibles y de las necesidades de la actividad
empresarial de su jurisdiccin, a travs de un proceso
participativo.
Art. 86; 3.2 Ejecutar actividades de apoyo directo e
indirecto a la actividad empresarial en su jurisdiccin
sobre informacin, capacitacin, acceso a mercados,
tecnologa, financiamiento y otros campos a fin de
mejorar la competitividad.
Art.86; 3.4 Brindar informacin econmica necesaria
sobre la actividad empresarial en su jurisdiccin, en
funcin de la informacin disponible, a las instancias
provinciales, regionales y nacionales.
Art.83; 3.6 Otorgar licencias para la apertura de

establecimientos comerciales, industriales y
profesionales.
Art. 86; 3.3 Concertar con instituciones del sector
pblico y privado de su jurisdiccin sobre la
elaboracin y ejecucin de programas y proyectos
que favorezcan el desarrollo econmico del distrito.
Art.86; 3.2 Ejecutar actividades de apoyo directo e
indirecto a la actividad empresarial en su jurisdiccin
sobre informacin, capacitacin, acceso a marcados,
tecnologa, financiamiento y otros campos a fin de
mejorar la competitividad.
Paso 6
Construccin de propuestas para ideas fuerza de la Entidad. Por medio del anlisis normativo, ya ser factible
proponer ideas fuerza para el PEI de la Entidad, este ejercicio se opera tomando en cuenta la idea fuerza del PDC y analizando las
normas y competencias institucionales frente al concepto estudiado. En el siguiente grfico nos deber quedar ms claro:
35
Paso 7
Anlisis estratgico de las ideas fuerza del PDI: Cuando se haya culminado de describir todas las ideas fuerza que constituirn el
PEI de la entidad, pasamos es estudiarlas tratando de saber qu posibilidades ser aprovechadas a partir de la idea fuerza y qu
limitaciones pueden frenar el despliegue de la idea fuerza como elemento del desarrollo. Para esta fase una matriz ilustra mejor el
trabajo a realizarse:
Santiago, distrito donde la micro y pequea empresa encuentran el ambiente ms propicio para su desarrollo y fomenta
la iniciativa privada.
IDEA PRIORIZADA
POSIBILIDADES
LIMITACIONES
OBJETIVO GENERAL
Variable: Eliminacin de las barreras burocrticas que limitan el acceso empresarial a la normatividad y legitimidad local.
- Flexibilizacin y - Existe un contexto favorable
simplificacin
de respecto al tema, a nivel
nacional, regional y local
procedimientos
municipales como
mecanismo
de
promocin de la
formalidad
empresarial
Simplificar
los
procedimientos
Existen
normas
y reglamentos locales que no administrativos para la promocin del
permiten
flexibilizar
y sector empresarial
simplificar
el
TUPA,
los
procedimientos municipales.
- Falta de capacitacin del
personal que trabaja en el
rea.
36
Paso 8
Elaboracin de la Misin de la Entidad. Los objetivos construidos y diseados para la
institucin
tienen que estructurase tambin en la misin institucional, para ello
respondemos a las preguntas: Quines somos?, Qu buscamos? y para quin

trabajamos?
MISIN DE LA MUNICIPALIDAD
Somos:
La institucin que lidera el gobierno local y el desarrollo de Santiago
Buscamos:
- Consolidar el desarrollo de la empresa santiaguina y las actividades agropecuarias locales
- Posibilitar un adecuado acceso a los servicios de agua y desage para la poblacin
- Mejorar el acceso a los servicios de salu d
- Su stentar la seguridad alimentaria de la poblacin vulnerable
- In cidir en la mejora de la educacin y cultura local
- Promover un distrito segu ro
- Promover el acceso al deporte y recreacin de los nios, jven es y adultos
- Mejorar la participacin de la ciu dadana en los procesos locales
- Implementar una adecuada infraestructura vial y conectiva distrital
- Gerenciar el territorio
- Recu perar y conservar y el Centro Histrico de Santiago
- Ser u na gestin transparente
- Administrar eficien temente la institucin municipal
Trabajamos:
- Para la poblacin ru ral, emprendedores y empresarios de Santiago
- Para los nios, jvenes, adultos y adu ltos mayores de Santiago
- Para los ciudadanos con carencias fsicas y materiales
- Para las organizaciones y lderes locales
37
Paso 9
Identificacin los objetivos especficos: Utilizando el principio de causalidad, en esta etapa se comienza a usar la tcnica
backw ard, estudiando el conjunto de problemas que son resueltos si es que los objetivos generales se llegan a cumplir. Para
obtener estos productos se utiliza la siguiente matriz:
OBJETIVOS TCTICOS
GENERALES
1. Promover l a
i mplementacinde
i nfra es tructura
comos oportea l a s
a cti vi da des
producti va s
PROBLEMAS
CAUSAS
Es ca s opres upues todel No exi s te un Pl a n de

gobi erno l oca l pa ra Des a rrol l oeconmi co.
i mpl ementa r
Nos ecuenta conproyectos
i nfra estructuraproducti va .
pa ra mejorarl ainfraestructura
producti va .
1.El a boracindeunplandedesa rrol l o

Econmi co.
2. Impl ementa ci n de un Ba nco de
proyectos endes a rrol l oeconmi co.
3. Impl ementa r i nfra es tructura de

Gobi erno l oca l bus ca s oporteparal osserviciosdedes a rrol l o
res ultadosdecortopl a zopor empres a ri a l
s er pol ti ca mente m s
4. Impl ementa r i nfra es tructura de
conveni ente.
s oporteal asa ctividadesagropecua ri a s
38
OBJETIVOS TCTICOSESPECFICOS
Paso 10
Elaboracin de la programacin multianual de proyectos y actividades. Es la aprte final del PEI, y para ello se trata de cumplimentar
la siguiente estructura.
39
unidadcinco
plan
operativo
institucional
1. Losseispasos paralaelaboracindelPlan
OperativoInstitucional
40
1.- PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL (P.O.I.)
El POI es el documento elaborado por las entidades de la A dministracin Pblica que

toma como base la inf ormacin generada en el Plan Estratgico Institucional. Este
documento desagrega las acciones estratgicas identif icadas en el PEI en actividades
para un periodo determinado. Esta inf ormacin contribuir a la gestin de la entidad
para el logro de sus objetivos estratgicos. A simismo, la accin estratgica debe
vincularse con el Sistema de Presupuesto Pblico. El POI se elabora para un periodo
de 1 ao.
Este plan tiene como una de sus principales caractersticas la concrecin. A unque
muchos estilen trabajar realizando anlisis ms prof undos y de consistencia f uturible
para obtener el POI, por pertenecer este al nivel operativo, toda interpretacin
exhaustiva queda innecesaria. Ms bien debe orientarse el esf uerzo hacia una buena
vinculacin con la capacidad/restriccin presupuestal de la entidad.
41
Paso 1
DIPLOMADOdeEspecializacinenContratacionesdelEstado
Mdulo1:ElSistema dePlanificacindelEstado.Diseoorganizativoyadministrativodelasentidades.
Revisin de los objetivos e indicadores del plan estratgico institucional. Vamos a suponer que cierto Plan Estratgico Institucional
tiene la siguiente form a:
Paso 2
42
Identificacin de acciones. El PEI identific la cartera de actividades y proyectos, ahora, para la fase de program acin presupuestaria
en el plan operativo del ao es sustancial desagregarlas para estimar el requerimiento de insumos y necesidades de gasto, para ello
es factible utilizar una matriz de rastreo de la cadena de objetivos e indicadores, el instrumento busca el planteam iento de acciones en
funcin de los indicadores a conseguirse, el ejemplo queda de la siguiente manera:
43
Paso 3
Clculo de los datos en los indicadores: Siendo necesario que la cantidad de acciones a realizar se debe calcular en funcin de las
metas (cantidad de bienes y servicios ) a producir, el valor num rico de la accin debe conseguirse estudiando los indicadores y sus
medidas.
44
45
46
47
Paso 4
Identificacin de las m etas fsicas. La meta fsica es la cantidad de bienes y servicios a generar, una vez
dim ensionada de acuerdo a la brecha entre la lnea de base y lo esperado a ser medido en el indicador, se vincula con cada una de
las acciones.
48
Paso 5
El clculo presupuestal de las acciones. Consiste en la caracterizacin de los insumos requeridos para las acciones, su unidad de
medida, la cantidad de bienes o servicios a generar, los costos unitarios y los costos totales.
49
50
51
Paso 6
Program acin fsica y financiera e identificacin de cuadro de necesidades de gasto. Es la parte final, pero uno de los pasos m s
importantes, ya que es ahora donde podremos conocer qu necesitam os, cunto nos va a costar y cundo lo vamos a hacer. La
propuesta es que el POI pueda ya identificar una m uestra inicial de codificacin de los clasificadores de gastos que en trminos
globales podr ser ya el cuadro de necesidades de gasto.
52

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DIPLOMADO

Sistema de planificacin del Estado. Diseo

1.Los diezpasosparal aelaboracindelPlandeDesarrolloInstitucional.

Los hombres tienen sed de futuro, es decir de esperanza

Comprender que la planificacin no es una invencin reciente y tampoco una reciente

Una tribu observa que el ro cercano a sus moradas comienza repentinamente a

La engrama que se produjo en las personas de la tribu tuvo, ms o menos, la siguiente

Los conocimientos que activaron en la tribu la capacidad de decisin, estuvieron

La tribu recoge informacin de otras crecidas y comienza a elaborar engramas

En este segundo caso es fcil ver que la comunidad ha utilizado informacin ms

La importancia de esta creacin del maana es que contemplando el futuro vamos a

recursos. Es decir, la planificacin no es un proceso paralelo y asilado en los esfuerzos

2.- ENFOQUE ESTRATEGICO

Entendamos el enfoque estratgico

transicin de la organizacin y del contexto que la rodea como configuracin a

Muchos han puesto en marcha procesos formales de planificacin, las municipalidades

En el sector pblico, la unin entre planificacin y estrategia sigue estando lejos de

1. Sesgo del diagnstico: existe un excesivo peso en los diagnsticos y en las

preferencias de las autoridades. Es de anotar que Jan Tinbergen, junto a Ragnar

La planificacin estratgica es una escala macro o gubernamental para un

de los gobiernos de la regin, han planteado la necesidad de promover e

1.- DIRECTIVA DEL SISTEMA DE PLANIFICACION

En el sistema nacional de planeamiento, las fases del proceso de planificacin se definen

2.-FASES DEL SISTEMA DE PLANIFICACION

a.- Fase de Anlisis Prospectivo, en esta fase se analiza el Sector o Territorio y

La finalidad del Anlisis Prospectivo es anticiparse a los futuros riesgos y

b.- Fase Estratgica, en esta fase se construye el escenario apuesta, se formula

c.- Fase Institucional, en esta fase se determina la Misin institucional, los

metas; asimismo, se identifican las acciones estratgicas institucionales y se

Asimismo, las acciones estratgicas institucionales se desagregan en actividades

Planes de la Fase Institucional: todas las entidades de la Administracin Pblica,

3.- PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL (P.E.I.)

El PEI contiene la sntesis de la Fase Estratgica, la Misin, los objetivos estratgicos

permite articular los instrumentos normativos de gestin con el desarrollo local, de

Multianuales (PESEM). El Plan de Desarrollo Institucional permitir la

Programacin y Formulacin de los Presupuestos Institucionales Anuales que coadyuven

Macroeconmico Multianual, en los Planes de Desarrollo Concertados (PDC) y las

Estructura de los PEI

a. Rol Estratgico de la Institucin

El Plan Estratgico Institucional, tal como se determina en la Directiva del Sistema

una serie de ejercicio para

acondicionar los procesos territoriales a la planificacin institucional, el ejemplo se

Segn el esquema explicado, para el caso de los pliegos presupuestales regionales y

1.- PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Eliminacin de las barreras

Idea Fuerza 1: Santiago,

Articulacin de los servicios de

Competencia municipal distrital

Art.83; 3.6 Otorgar licencias para la apertura de

tienen que estructurase tambin en la misin institucional, para ello

respondemos a las preguntas: Quines somos?, Qu buscamos? y para quin

Es ca s opres upues todel No exi s te un Pl a n de

1.El a boracindeunplandedesa rrol l o

3. Impl ementa r i nfra es tructura de

1.- PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL (P.O.I.)

El POI es el documento elaborado por las entidades de la A dministracin Pblica que

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