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GOVERNANA E ESTRATGIA
ORGANIZACIONAL
DALTON DE SOUSA
ANTNIO CARLOS DOS SANTOS
Parceria
Universidade Federal de Lavras - UFLA
Fundao de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extenso - FAEPE
Reitor da UFLA
Antnio Nazareno Guimares Mendes
Vice-Reitor
Elias Tadeu Fialho
Diretor da Editora
Marco Antnio Rezende Alvarenga
Pr-Reitor de Ps-Graduao
Joel Augusto Muniz
Pr-Reitor Adjunto de Ps-Graduao Lato Sensu
Marcelo Silva de Oliveira
Coordenao do Curso
Paulo Henrique de Souza Bermejo
Andr Luiz Zambalde
Presidente do Conselho Deliberativo da FAEPE
Luiz Antnio Lima
Editorao
Centro de Editorao/FAEPE
Impresso
Grfica Universitria/UFLA
Ficha Catalogrfica preparada pela Diviso de Processos Tcnicos da
da Biblioteca Central da UFLA
Sousa, Dalton de
Governana e Estratgia Dalton de Sousa, Antnio Carlos dos Santos:
UFLA/FAEPE, 2 Ed. 2008.
107p.: il. Curso de Ps-Graduao Lato Sensu (Especializao) a
Distncia: MBA-Executivo em Governana de Tecnologia da Informao.
Bibliografia
1. Administrao. 2. Estratgia. 3. Governana. 4. Sarbanes Oxley. I.
Universidade Federal de Lavras. II. Fundao de Apoio ao Ensino, Pesquisa e
Extenso. III. Ttulo.
CDD - 371
SUMRIO
1 INTRODUO......................................................................................................... 5
2 UM MUNDO EM TRANSFORMAO .................................................................... 6
3 ECONOMIA BRASILEIRA .................................................................................... 12
4 A ORGANIZAO ................................................................................................ 18
4.1 Os Executivos, Organizaes e Conceitos de Administrao ......................... 18
4.1.1 Funes dos Executivos .......................................................................... 19
5 AS RAZES DA ADMINISTRAO MODERNA ................................................... 23
5.1 A Administrao Cientfica de Frederick Winslow Taylor ............................... 23
5.2 Teoria Clssica da Administrao ................................................................. 23
5.3 A Burocracia ideal de Max Weber ................................................................. 24
5.4 Abordagem Humanstica ............................................................................... 25
5.5 Abordagens Contemporneas ....................................................................... 26
6 MARKETING: A PERSPECTIVA DOS RELACIONAMENTOS ............................ 28
6.1 O Marketing Transacional e o Marketing Relacional ..................................... 29
6.2 Resultados de Investimentos em Relacionamentos ...................................... 32
7 GESTO ESTRATGICA ..................................................................................... 34
7.1 A Evoluo do Pensamento Estratgico........................................................ 34
7.2 Um resumo da Evoluo do Pensamento Estratgico .................................. 36
7.3 Anlise do Negcio ........................................................................................ 38
7.4 Anlise do Ambiente ...................................................................................... 39
7.5 Anlise da Organizao................................................................................. 45
7.6 A Juno Anlise do Ambiente Anlise da Organizao ............................ 51
7.7 Misso e Viso .............................................................................................. 55
7.8 Viso ............................................................................................................. 57
7.9 Objetivos e Estratgias Gerais ...................................................................... 58
8 GOVERNANA CORPORATIVA.......................................................................... 62
8.1 Viso Conceitual da Governana Corporativa ............................................... 63
8.2 Cdigo das Melhores Prticas de Governana ............................................. 66
8.3 Iniciativas de Estmulo e Aperfeioamento ao Modelo de Governana das
Empresas no Brasil ....................................................................................... 70
1
INTRODUO
2
UM MUNDO EM TRANSFORMAO
A Nova Economia
Um Mundo em Transformao
90
Porcentagem da Populao
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
Ano
Fazendeiros
Trabalhadores Industriais
Trabalhadores de Conhecimento
Trabalhadores em Servios de Qualificao Baixa ou Moderada
Figura 1
Um Mundo em Transformao
10
Nova organizao
Empregos estveis
Cargos temporrios
Mo-de-obra diversificada
Se no quebrou, no conserte
11
Um Mundo em Transformao
Esperam retornos de
Acionistas e investidores
Capital de risco,
investimentos
Trabalhadores
Trabalho, esforo,
conhecimentos e
habilidades
Salrios, benefcios,
retribuies e satisfaes
Fornecedores
Matrias-primas, servios,
insumos bsicos,
tecnologias
Clientes e consumidores
Qualidade, preo,
satisfao, valor
agregado
Expectativas da Sociedade
tica e Responsabilidade ScioAmbiental
Parceiro
3
ECONOMIA BRASILEIRA
Economia Brasileira
13
14
Tabela 1
O pas avana
PIB (em bilhes de dlares)
1967 31
2007 1 177(1)
Renda per capita (valores constantes em dlares PPP por ano)
1960 1 800
2006 8 800
Inflao
1967 26,5%
2006 3,1%
Taxa de analfabetismo
1967 39%
2006 11%
Crianas no ensino fundamental
1967 51%
2006 97%
Jovens no ensino mdio
1967 39%
2006 84%
Matrculas no ensino superior (pblico e privado)
1967 426 000
2006 4,4 milhes
Frota de veculos
1967 1,6 milho
2006 46,3 milhes
Quilmetros de estradas asfaltadas
1967 42 000
2006 196 000
Continua...
Economia Brasileira
15
Continuao
Capacidade de gerao de energia (em MW)
1967 14 350
2006 100 000
Consumo de energia (em GWh)
1967 28 000
2006 359 000
Residncias com energia
1967 43%
2007 97%
(1) Estimativa
Fontes: Banco Mundial, FMI, IBGE, Ipea,Denatran, Empresa de Pesquisa Energtica
(EPE), IGP-FGV, IPCA (IBGE), Ministrio dos Transportes
Fonte: Revista Exame (04 de outubro de 2007)
16
Economia Brasileira
17
4
A ORGANIZAO
A Organizao
19
2)
3)
20
4)
21
A Organizao
Descrio
Exemplo
Interpessoal
Figura de proa
Lder
Ligao
o smbolo da liderana;
Comando de cerimnias,
necessrio para o desempenho de
exigncias de status e outras
diversas atividades rotineiras de
solicitaes do gnero
natureza legal ou social
Responsvel pela motivao
direo dos subordinados
Desempenho de praticamente
todas as atividades gerenciais que
envolvem os subordinados
Informao
Monitor
Disseminador
Transmite as informaes
recebidas de fontes externas ou de
subordinados para os demais
membros da organizao
Porta-voz
Transmite externamente
informaes sobre planos,
polticas, aes e resultados da
organizao; serve como
especialista no setor econmico ao
qual pertence a organizao
Empreendedor
Gerenciador de
turbulncias
Alocador de
recursos
Negociador
Decises
22
Alta
administrao
(diretores)
-----------------------------------Mdia administrao
(gerentes mdios)
------------------------------------------------------Administrao operacional (supervisores)
-----------------------------------------------------------------------------------
Funcionrios operacionais
5
AS RAZES DA
ADMINISTRAO MODERNA
24
25
26
27
Nos anos 1930, Barnard props que as organizaes eram sistemas abertos,
mas foram necessrios 30 anos para aceitao generalizada dessa proposta.
Abordagem contingencial
Nessa abordagem, assume-se que as prticas gerenciais precisam ser
modificadas para dar conta dos fatores situacionais.
Abordagem cultural
Nessa abordagem se prope que toda organizao tem uma personalidade
prpria e exclusiva, que chamamos de cultura organizacional. A organizao busca
contratar pessoas que se ajustem a essa cultura e se esfora para promover somente
as pessoas que aceitam e apiam aquilo que ela valoriza.
A cultura organizacional um sistema de significados partilhados pelos
membros de uma organizao, distinguindo-a das outras.
6
MARKETING: A PERSPECTIVA
DOS RELACIONAMENTOS
29
30
Marketing
transacional
Marketing
relacional
Bens de
consumo no
durveis
Bens de
consumo
durveis
Bens
industriais
Servios
31
32
33
7
GESTO ESTRATGICA
Gesto Estratgica
35
36
Gesto Estratgica
37
Planejamento financeiro
Planejamento a
longo prazo
Planejamento
estratgico
Administrao
estratgica
Gesto
estratgica
Oramento
anual
Projeo de
tendncias
Pensamento
estratgico
Anlise da
estrutura da
indstria
Pensamento
sistmico
Controle
financeiro
Anlise de
lacunas
Anlise de
mudanas no
ambiente
Contexto
econmico
competitivo
Integrao
entre
planejamento
e controle
Curva de
experincia
Anlise dos
recursos internos
e competncia
Estratgias
genricas
Coordenao
de todos os
recursos para
o objetivo
Alocao de
recursos
Cadeia de valor
Organizao
estratgica
Foco na anlise
e implementao
Direo
estratgica
Pesquisa e
informaes
com base
analtica
Foco nos
objetivos
financeiros
Definir a
estratgia
Determinar a
atratividade da
indstria
Buscar
sintonia com
os ambientes
interno e
externo
Falta de
alinhamento
com a filosofia
organizacional
Anos de 1990
Caractersticas
principais
Administrao por
objetivos
(APO)
Estudo de
cenrios
Sistemas de Cumprir o
valores
oramento
Projetar o futuro
Foco na
formulao
Problemas
Miopia ou
viso de curto
prazo
No prever
descontinuidades
Falta de foco na
implementao
No
desenvolver a
abordagem
Predominncia
Anos de 1950
Anos de 1960
Anos de 1970
Anos de 1980
38
o que uma organizao entende como seu negcio estabelece os limites de sua
atuao;
Gesto Estratgica
39
40
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE OPERACIONAL
Cultural
Econmico
A ORGANIZAO
Componente
internacional
Componente
Fornecedor
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos financeiros
Aspectos pessoais
Aspectos de produo
Componente
Mo-de-obra
Componente
Concorrncia
Componente
Cliente
Social
Tecnolgico
Legal
Gesto Estratgica
41
42
aparente para todos os antagonistas, porm, para lidar com elas, o estrategista precisa
se aprofundar abaixo da superfcie e analisar as foras de cada uma (PORTER, citado
por MINTZBERG E QUINN, 2001).
Novos participantes
Ameaa de
novos
participantes
CONCORRENTES DO
SETOR
Fornecedores
Poder de negociao
dos fornecedores
Compradores
Intensidade da rivalidade
Poder de
negociao dos
compradores
Ameaa de
Substitutos
Substitutos
Gesto Estratgica
43
44
1, 2,
3, 4 e
5
1, 2,
3, 4
e5
1, 2,
3, 4 e
5
1, 2, 3,
4e5
Introduo
Crescimento
Maturidade
Declnio
Gesto Estratgica
45
46
2)
3)
Gesto Estratgica
47
Abaixo da
mdia do
setor
Na mdia
do setor
Em igualdade
com o
melhor
Liderana
inquestionvel
Fora ou
fraqueza
Fraqueza
significativa
Fraqueza
Nem
fraqueza
nem fora
Fora
Fora significativa
Competncia
Muito baixa
Baixa
Mdia
Alta
Muito alta
Descrio
Competncias
organizacionais ou das
unidades de negcios
48
Gesto Estratgica
49
50
Gesto Estratgica
51
Novos Produtos
Mercados Atuais
Penetrao de mercado
Desenvolvimento de produto
Novos Mercados
Desenvolvimento de mercado
Diversificao
52
Estrelas
Pontos de
interrogao
Alimentadores de
caixa
Abacaxis/pesos
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Taxa de Crescimento do
18
20
22
10x
8x
4x
2x
1,5x
1x
0,75x
0,5x
0,4x
0,3x
0,2x
0,1x
Gesto Estratgica
53
54
Gesto Estratgica
55
56
Gesto Estratgica
57
58
Gesto Estratgica
59
so
60
a) Estratgia de concentrao
aquela em que uma empresa se concentra numa nica linha de negcios.
usada para se obter vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado e
eficiente em um determinado setor.
Exemplo muito conhecido desse tipo de estratgia a do McDonalds, que
concentrou seu negcio na indstria de alimentao rpida.
b) Estratgia de estabilidade
A estratgia de estabilidade, para uma empresa que atua em mais de um setor,
corresponde manuteno do atual conjunto de empresas. Para uma empresa que est
inserida em um nico setor, ela refere-se manuteno de, praticamente, as mesmas
operaes, sem buscar um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da
empresa.
A estratgia de estabilidade costuma ser muito utilizada em organizaes de
grande porte e que dominam seu mercado.
c) Estratgia de crescimento
Quando se fala em crescimento de uma organizao, estamos nos referindo a trs
principais fatores: o lucro, as vendas ou a participao no mercado. A estratgia de
crescimento pode ser obtida com recursos distintos, como: crescimento interno,
integrao vertical, integrao horizontal, diversificao ou at mesmo por meio de
fuses e alianas estratgicas.
O crescimento interno conseguido por meio do aumento das vendas, da
capacidade de produo e da fora de trabalho. Algumas empresas acreditam que o
crescimento interno preserve melhor sua cultura organizacional, eficincia, qualidade e
imagem. Porm, suas maiores vantagens so os aumentos nos custos burocrticos e de
coordenao que geralmente o acompanham. No crescimento que foca a integrao
vertical, a empresa cresce pela aquisio de outras organizaes em um canal de
distribuio, isto , adquirindo empresas que suprem as necessidades em termos de
distribuio, colocando-a mais prxima do usurio final. Essa integrao usada para
se obter maior controle sobre uma determinada linha de negcios, possibilitando o
aumento do lucro ou o volume de vendas.
A integrao horizontal ocorre quando a empresa adquire concorrentes em uma
mesma linha de negcios. Essa aquisio proporciona o aumento no porte da empresa
no mercado, dessa forma aumentando tambm suas vendas, seus lucros e sua
participao no mercado. Essa situao ocorre, principalmente, em indstrias de
bebidas.
Gesto Estratgica
61
8
GOVERNANA CORPORATIVA
Esta seo foi desenvolvida com base nos trabalhos de Silva (2006) e Peters
(2007) e apresenta os principais fundamentos relacionados governana corporativa.
A governana corporativa um tema em evidncia, mas longe de ser um
modismo. Sua maior projeo se deve srie de escndalos que tiveram incio com a
empresa americana Enron, a partir de 2001, e se estenderam a empresas da Europa e
de outras partes do mundo, o que preocupou e confundiu investidores e levou os
governos e polticos a pensarem em processos de gesto mais rgidos (SILVA, 2006).
Na viso de Peters (2007), a governana o ato de conduzir uma nao, uma
empresa ou uma famlia, por meio de uma liderana escolhida pelos membros dessas
organizaes de forma natural ou eletiva. Para esse autor, o objetivo de um conjunto de
boas prticas de governana corporativa [...] regulamentar a relao dos
administradores com acionistas, scios, empregados, clientes, instituies
financiadoras, governo, sociedade, etc.
Essas boas prticas incluem aspectos de publicao de informaes simtricas
(disclosure) como parte da prestao de contas inerente ao poder delegado
(accountability), sustentabilidade e eqidade de direitos (PETERS, 2007).
Nos dias atuais, h novas regulamentaes, cdigos de boa governana em vigor
e conselhos de administrao mais eficientes. Os investigadores reconhecem e esto de
olho nas empresas bem geridas. Entretanto, o Brasil ainda tem uma longa caminhada
na governana corporativa. Nessa direo, o que deve ficar claro que a governana
o comprometimento da diretoria executiva de passar mais informaes ao mercado
como maneira de agregar valor ao negcio e tambm de estruturar a administrao da
empresa para que o valor dos acionistas seja aumentado, por meio do mercado de
capitais (PETERS, 2007; SILVA, 2006).
Alm disso, ao buscar eficincia e o mximo retorno possvel sobre o capital em
benefcio dos acionistas, os gerentes devem levar em conta as dimenses: social,
ambiental e tica de suas atividades. Fatores que tm sido cada dia mais exigidos das
organizaes.
Governana Corporativa
63
64
acionistas/cotistas,
conselhos
de
administrao,
diretoria,
auditoria
independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm
a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e
contribuir para sua perenidade.
OCDE2: A governana corporativa o sistema segundo o qual as corporaes
de negcio so dirigidas e controladas. A estrutura da governana corporativa
especifica a distribuio dos direitos e responsabilidades entre os diferentes
participantes da corporao, como o conselho de administrao, os diretores
executivos, os acionistas e outros interessados, alm de definir as regras e
procedimentos para a tomada de deciso em relao s questes corporativas.
E oferece tambm bases atravs das quais os objetivos da empresa so
estabelecidos, definidos os meios para se alcanarem tais objetivos e os
instrumentos para se acompanhar o desempenho.
Os vrios modelos de governana corporativa em diferentes pases so
influenciados pelo perfil histrico, cultural, econmico e institucional de cada nao em
que cada um predomina. Esses modelos podem ser agrupados em dois (SILVA, 2006).
Para o primeiro, o foco so os acionistas e os agentes mais estreitamente ligados
s operaes corporativas (shareholder), os quais esto voltados para os seus
interesses e direitos.
Os acionistas/cotistas podem ser:
majoritrios;
minoritrios.
conselhos de administrao;
conselhos consultivos;
conselhos fiscais;
auditorias independentes;
Governana Corporativa
65
Ainda segundo Silva (2006), nesse modelo, a governana atende aos interesses
dos acionistas/gestores, que esto mais voltados para valores. Exemplos desses
interesses:
desempenho estratgico no mundo dos negcios;
aumento da riqueza dos acionistas;
atendimento s disposies estatutrias;
normas estabelecidas em acordos de acionistas;
preservao de ativos intangveis;
remunerao e benefcios da diretoria executiva;
otimizao de retorno sobre ativos tangveis.
Para o segundo, afirma Silva (2006), os modelos tm objetivos mais amplos: no
apenas visam ao retorno do investimento e da gerao de riqueza para os acionistas,
mas tambm assumem compromisso com outras partes interessadas (stakeholders) no
tocante ao desenvolvimento das empresas, e os interesses so mltiplos.
As partes ou agentes interessados no desempenho da empresa, alm dos
acionistas/gestores mencionados no item anterior, so:
pblico interno (empregados, fundaes de assistncia e seguridade);
pblico externo (credores, fornecedores, clientes e consumidores, comunidade,
governo, agncias reguladoras; sociedade, meio ambiente, rgos normativos
do mercado de capitais).
Nesse tipo de modelo, os interesses apresentam maior amplitude. Alm dos
interesses dos acionistas/gestores, apontam-se:
responsabilidades corporativas em relao aos interesses nacional e social;
balanos: social e ambiental;
indicadores de atendimento aos dispositivos legais.
A base da diferenciao clssica de governana est entre shareholder e
stakeholder. A primeira voltada para os acionistas, enquanto a segunda de maior
abrangncia alm dos interesses dos acionistas, consideram-se tambm os interesses
dos pblicos interno e externo.
66
Stakeholder
Governana Corporativa
67
68
Governana Corporativa
69
70
Governana Corporativa
71
investidores, alm das obrigatrias por lei. A maioria das informaes fornecidas pelas
empresas do nvel 1 ajuda na avaliao do valor da companhia. Os requisitos para
adeso ao nvel 1 de GC so os seguintes (SILVA, 2006):
Informaes adicionais nas Informaes Trimestrais (ITRs), que j so obrigatrias
por lei; entretanto, outras informaes devem ser includas, como:
demonstraes financeiras consolidadas;
demonstrao dos fluxos de caixa da empresa e do balano;
abertura da posio acionria de qualquer acionista que possuir mais de 5% do
capital votante, de maneira direta ou indireta, at o nvel de pessoa fsica;
a quantidade e as caractersticas dos valores mobilirios de emisso da
companhia detidos pelo grupo de controladores, grupo dos membros do
conselho de administrao, grupo dos diretores e grupo dos membros do
conselho fiscal;
a evoluo do item acima referente aos 12 meses anteriores;
a quantidade de aes em circulao e sua porcentagem em relao ao total
das aes emitidas, por tipo e classe;
reviso especial emitida por auditor independente.
Informaes adicionais nas Demonstraes Financeiras Padronizadas (DFPs).
Esse documento diz que todas as empresas de capital aberto, listadas na Bovespa
devem enviar relatrios a CVM e prpria bolsa, at o final de maro de cada ano,
referentes ao exerccio findo e outros comentrios importantes, exigidos por lei. Mas,
alm dessas informaes, o regulamento estabelece que a empresa deve tambm
incluir nas DFPs os fluxos de caixa da companhia e do consolidado.
Informaes adicionais nas Informaes Anuais (IANs), documento que todas as
empresas listadas na Bovespa entregam a CVM e prpria bolsa, at o final de maio de
cada ano, contendo informaes corporativas. As informaes adicionais que devem
constar nas IANs so:
a quantidade e as caractersticas dos valores mobilirios de emisso da
companhia detidos pelo grupo de controladores, grupo dos membros do
conselho de administrao, grupo dos diretores e grupo dos membros do
conselho fiscal;
a evoluo do item acima referente aos 12 meses anteriores;
a quantidade de aes em circulao e a sua porcentagem em relao ao total
das aes emitidas, por tipo e classe.
72
A empresa deve realizar ao menos uma reunio pblica anual com analistas de
mercado e outras pessoas interessadas para expor a sua situao econmicofinanceira, projetos e perspectivas, com o propsito de aproximar mais os investidores.
A companhia deve divulgar um calendrio anual com as datas dos principais
eventos corporativos, como assemblias, divulgao dos resultados financeiros
trimestrais e outros, com o objetivo de facilitar o acompanhamento pelo mercado.
Divulgao dos termos dos contratos firmados entre a empresa e os acionistas. O
propsito fornecer elementos para que os acionistas-investidores avaliem esses
acordos, comparando-os com as condies normais de mercado.
A companhia deve comunicar aos funcionrios e administradores sobre os
programas de opes de aquisio de aes destinados a eles.
Acesso das pessoas s informaes privilegiadas, para assegurar a transparncia
aos negcios; assim, a empresa deve divulgar:
mensalmente, as negociaes com valores mobilirios de emisso da prpria
empresa e seus derivativos por parte dos controladores, administradores e
membros do conselho fiscal.
Pulverizao das aes da empresa no mercado secundrio para melhorar a
liquidez; portanto, exigido que:
a companhia conserve um porcentual mnimo de 25% de aes em circulao.
Aes em circulao equivalem a todas as aes de emisso da empresa, com
exceo das titularidades do acionista-controlador, seu cnjuge, companheiro
ou companheira e dependentes includos na declarao anual de imposto de
renda; de titularidade de controladas da empresa; de titularidade de controladas
e coligadas do acionista-controlador;
poca das distribuies pblicas, a companhia deve criar procedimentos
especiais de distribuio, que podem ser, entre outros, a garantia de acesso a
todos os investidores interessados ou distribuio a pessoas fsicas ou
investidores no institucionais de, no mnimo, 10% do total a ser distribudo.
Esse procedimento deve ser divulgado no prospecto de distribuio pblica.
Distribuio de prospectos ao pblico, que devem conter informaes, como:
descrio de fatores de risco, descrio dos negcios, processos produtivos e
mercados, anlise e discusso da administrao em relao s demonstraes
financeiras, entre outras, de modo a aumentar a preciso da anlise, facilitando a
precificao das aes.
Governana Corporativa
73
74
9
INDICADORES FINANCEIROS E NO
FINANCEIROS ESTRATGICOS
76
inovao;
responsabilidade social;
solvncia financeira;
77
Empresa X
Empresa Y
1.000
700
2. Patrimnio lquido
1.500
2.100
67%
33%
78
Ano X
Ano Y
1. Patrimnio lquido
8.000
10.000
2. Endividamento
1.600
3.600
1.200
1.800
150
300
1.350
2.100
15,00%
18,00%
14,10%
15,40%
1,06
1,17
4. Despesas financeiras
5. LAJIR (lucro antes dos juros e do imposto de renda) (3+4)
R=
VM1 + D1
VM0
em que:
VM1 valor de mercado das aes possudas no final do ano;
VM0 valor de mercado das aes possudas no comeo do ano;
D1 valor dos dividendos recebidos durantes o ano.
9.2
INDICADORES
ESTRATGICOS
ECONMICO-FINANCEIROS
OPERACIONAIS
79
2004
Vendas lquidas
1.100.000
(610.000)
Lucro bruto
Despesas operacionais lquidas
490.000
(190.000)
EBITDA
300.000
Depreciao/amortizao
(35.000)
Receitas financeiras
1.050
Despesas financeiras
(30.060)
Resultados no operacionais
235.990
Imposto de renda
(30.650)
Contribuio social
(19.770)
185.570
80
2004
Clientes
1.100.000
Fornecedores
(610.000)
Despesas operacionais
(190.000)
EBITDA
300.000
Receitas financeiras
1.050
Despesas financeiras
(30.060)
Imposto de renda
(30.650)
Contribuio social
(19.770)
Caixa de operaes(*)
220.570
Dividendos
(36.900)
Aplicao financeira
(173.670)
Caixa no perodo
10.000
28.000
38.000
81
82
VALORES
Receita lquida
10.000
3.000
7.000
3.000
4.000
2.500
1.500
MVA: assim como o EVA, existe outro mecanismo para a medio de eficincia da
produtividade dos ativos da empresa, que market value added (MVA), ou melhor, valor
de mercado agregado.
83
Para calcular o MVA de uma empresa, soma-se todo o capital que essa empresa
conseguiu, por meio de aportes de capital acionrio, emisses de aes, financiamentos
e lucros retidos durante um perodo de tempo. Analistas de balano fazem outros
ajustes, como capitalizar o gasto em pesquisa e desenvolvimento como um investimento
em ganhos futuros, a serem amortizados durante certo perodo. No Quadro 15,
confronta-se com o valor atual das aes de mercado, podendo ser avaliado como uma
quantidade que os investidores poderiam retirar e o capital investido, que o dinheiro
que os acionistas colocaram na empresa. Isto o MVA (SILVA, 2006).
Um MVA positivo significa a gerao de riqueza produzida e, se for negativo,
entende-se que o capital foi mal utilizado.
O MVA representa a diferena entre o que os acionistas investiram em uma
empresa e o que podem conseguir de retorno. J o EVA um indicador de riqueza;
representa os lucros operacionais lquidos depois dos impostos, menos o custo do
capital.
O EVA e o MVA no so apenas mtodos de avaliao do desempenho da
empresa ou instrumentos utilizados pelos analistas para recomendar a compra ou venda
de suas aes, tambm podem ser utilizados como ferramenta de gesto empresarial
(SILVA, 2006).
Quadro 15 Valor de mercado agregado (MVA), resumido
DESRIO
VALORES
10.000
4.000
(=) MVA
6.000
O MVA tem por objetivo medir o crescimento do valor total da empresa, ou seja, o
resultado EVA positivo de todos os perodos. O MVA reflete a valorizao das aes
cotadas em bolsas subtradas do capital investido pelos acionistas, com os devidos
ajustes contbeis.
9.3 DILEMA ESTRATGICO ECONMICO DE LUCRO E GERAO DE CAIXA
O desenvolvimento da estratgia um processo orientado para o futuro, visando
tomada de decises importantes, alocao de recursos e gesto da organizao como
um todo. Um dos pontos mais relevantes no planejamento estratgico a projeo do
ambiente competitivo, com o propsito de prever e diminuir as ameaas de concorrentes
potenciais, tornando, assim, a organizao mais flexvel. A gerao e a administrao
do valor de uma companhia exigem crescimento contnuo dos resultados da empresa
(SILVA, 2006).
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A LEI SARBANES OXLEY
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10.5 COSO
A seguir, discute-se um pouco mais sobre o padro denominado Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), que foi adotado por
auditores e empresas envolvidas na certificao de sistemas de controles internos de
que trata a lei e aceito pela SEC.
100
b)
c)
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ambiente interno;
b)
estabelecimento de objetivos;
c)
identificao de eventos;
d)
avaliao de risco;
e)
resposta ao risco;
f)
atividade de controle;
g)
informao e comunicao; e
h)
monitoramento.
10.6 COBIT
Atualmente, uma das reas de maior abrangncia de controles internos em
relao aos relatrios financeiros a rea de tecnologia da informao, ou TI (IT
information technology).
Em 1994, foi publicado o relatrio Objetivos de Controle de Informaes e
Tecnologias Relacionadas COBIT (Control Objectives for Information and Related
Technology), pelo Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF),
entidade criada em 1976 (EUA).
Em 1998, foi criado o IT Governance Institute (ITGI), que passou a manter o
COBIT e publicou uma segunda edio, nesse mesmo ano. Em 2000, foi publicada a
terceira edio e, em 2005, a quarta do COBIT.
Esse modelo formado por uma estrutura sistematizada, com o objetivo de
controlar e dirigir o ambiente de tecnologia de informao, visando ao alcance dos
objetivos da entidade.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Referncias Bibliogrficas
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em: