Miopa en la mercadotecnia

Theodore Levitt1
La falta de visin que impide a la empresa definir las posibilidades que la mercadotecnia les
ofrece es el tema de este artculo, considerado ya como un clsico en la literatura de
mercadotecnia.
Todas y cada una de las industrias importantes fueron, en un momento dado, una industria en
crecimiento. No obstante, algunas industrias que estn experimentando en este momento una
especie de euforia de crecimiento estn, en realidad, muy prximas al comienzo de su
decadencia. Otras que se consideran en la plenitud de su madurez y crecimiento, de hecho, han
cesado ya de crecer. En ambos casos, la causa de que el proceso de crecimiento se vea
amenazado, reducido en su velocidad o detenido, no es la saturacin del mercado sino el fracaso
de la direccin.
Objetivos fatales
La falla ocurre al ms alto nivel. Los responsables de la misma, a fin de cuentas, son aquellos
ejecutivos encargados de definir los objetivos y planes de accin generales; por ejemplo: los
ferrocarriles no detuvieron su crecimiento debido a la disminucin de la demanda de transporte
de mercancas y pasajeros. Tal demanda estaba creciendo. Los ferrocarriles experimentaban
dificultades, no porque la demanda fuera satisfecha por otros (automviles, camiones, aviones o
incluso el telfono), sino porque los ferrocarriles no fueron capaces de satisfacer la demanda por
s mismos. Dejaron que otros les arrebataran los clientes porque ellos operaban bajo la
suposicin de que su negocio consista en la explotacin del ferrocarril, en vez de la prestacin
de un servicio de transporte en general. La causa de esta errnea definicin de su sector
industrial fue el hecho de que ellos pusieron el nfasis en el aspecto ferroviario, en vez de prestar
atencin al aspecto de transporte en general. Establecieron planes de actuacin centrados en la
idea de producto, en vez de concentrar su atencin en las necesidades del cliente.
Hollywood se salv en un hilo de su total destruccin por la televisin. De hecho, todas las
compaas importantes experimentaron una reorganizacin drstica. Algunas simplemente
desaparecieron; todas ellas sufrieron graves dificultades; no por culpa de los ataques de la
televisin, sino por causa de su miopa. Como en el caso de los ferrocarriles, Hollywood defini
incorrectamente la naturaleza de negocio; pens que su negocio consista en hacer pelculas
cuando, de hecho, era una parte del negocio general de la diversin. Hacer pelculas implicaba la
idea de un producto especfico y limitado. Esto produjo en ellos una fatua satisfaccin que,
desde el comienzo, llev a los productores de pelculas a considerar a la televisin como una
amenaza. Hollywood ridiculiz y rechaz la televisin, cuando debiera haberla aceptado
alegremente considerndola una oportunidad, la oportunidad de incrementar el negocio de la
diversin.
Hoy la televisin es un negocio mayor de lo que es el negocio cinematogrfico, estrechamente
definido. Si Hollywood se hubiera orientado hacia el cliente (proporcionando diversin), en vez
de centrarse en el producto (hacer pelculas), hubiera sufrido el tremendo purgatorio por el que
pas?; lo dudo. Lo que salv a Hollywood a fin de cuentas, y explica su reciente resurgimiento,
fue la ola de nuevos escritores jvenes, productores y directores cuyos previos xitos en
televisin diezmaron a las viejas compaas productoras cinematogrficas y destronaron a los
viejos magnates de la industria.
1

Theodore Levitt es conferencista en Administracin de Empresas en la Harvard Business School. Despus de haber trabajado como economista
consultor en la industria del petrleo, ahora su trabajo se concentra en el marketing.

Existen otros ejemplos menos obvios de industrias que estn poniendo en peligro, y ponen en
peligro hoy mismo su futuro, por causa de su inadecuada definicin de objetivos. Hablaremos en
detalle de algunas de ellas ms tarde y analizaremos el tipo de polticas de accin que acaban
produciendo problemas. En este momento quiz sea til mostrar lo que una direccin,
totalmente orientada a servir al cliente, puede hacer para mantener el desarrollo de una industria
en proceso de crecimiento, incluso despus de haber explotado totalmente las oportunidades
ms obvias que la industria ofrece. He aqu dos ejemplos que han estado operando durante un
largo tiempo: las industrias del nylon y del cristal y especficamente las compaas DuPont y
Corning Glass.
Ambas compaas son tcnicamente muy competentes. No hay duda de su enfoque de producto;
pero esto por s solo no explica su xito. Despus de todo, quin ha defendido ms
orgullosamente el enfoque de producto que las compaas textiles de Nueva Inglaterra que han
sufrido una terrible masacre? DuPont y Corning han tenido xito no por haber defendido un
enfoque basado en el producto o en la investigacin, sino debido al hecho de que han centrado
tambin su atencin en el cliente. Lo que explica su increble creacin de nuevos productos que
han tenido xito, es su constante alerta en busca de oportunidades para aplicar su competencia
tcnica a la creacin de aplicaciones de sus productos que satisfagan una necesidad del cliente.
Sin su refinada atencin al cliente, la mayor parte de sus nuevos productos podran haber sido un
fracaso y sus mtodos de venta intiles.
La industria del aluminio ha mantenido igualmente su crecimiento gracias a los esfuerzos de dos
compaas fundadas durante la guerra que, deliberadamente, persiguieron la creacin de nuevas
aplicaciones tiles para el cliente. Sin Kaiser Aluminum & Chemical Corporation y Reynolds
Metals Company, la demanda total de aluminio sera hoy mucho menor de lo que es.
Error en el anlisis
Algunos pueden decir que no tiene sentido comparar ferrocarriles con aluminio o pelculas y
cristal. No es verdad que el aluminio y el cristal son productos de naturaleza tan verstil que
tales industrias necesariamente tendrn ms oportunidades de crecimiento que los ferrocarriles y
la industria cinematogrfica? Este punto de vista cae precisamente en el error del que he estado
hablando; define una industria, un producto, o un tipo de conocimiento tcnico, de forma tan
estrecha que su prematuro envejecimiento parece seguro. Cuando mencionamos el ferrocarril
deberamos asegurarnos de que lo que querernos decir es transporte. Como transportistas los
ferrocarriles an tienen una buena oportunidad de experimentar un crecimiento muy
considerable. No estn limitados al negocio del ferrocarril como tal (aunque, en mi opinin, el
transporte por ferrocarril es potencialmente un medio de transporte mucho ms fuerte de lo que
generalmente se piensa).
Lo que les hace falta a los ferrocarriles no son oportunidades sino algo de aquella imaginacin y
audacia de la direccin que los hizo grandes en el pasado. Incluso un amateur como Jacques
Barzun puede darse cuenta de lo que hace falta cuando dice: Me da pena ver a la organizacin
ms avanzada, fsica y socialmente, del siglo pasado, degenerar tristemente por falta de aquella
amplia imaginacin que ayud a construirla. Lo que les falta es el deseo de las compaas de
sobrevivir y satisfacer al pblico mediante su capacidad inventiva y su habilidad.
La sombra de la obsolescencia
Es imposible citar una sola industria importante que, en un momento u otro, no haya sido
calificada con el nombre mgico de industria en crecimiento. En todas las ocasiones su
supuesta fuerza radicaba en la aparentemente indiscutible superioridad de su producto. Pareca

que no existiese un substituto posible. Era en s mismo un substituto invencible con respecto al
producto que haba reemplazado con tanto xito. No obstante, una tras otra, estas industrias se
han visto ensombrecidas. Echemos un breve vistazo a algunas de ellas, eligiendo nuestros
ejemplos en esta ocasin entre aquellos que han recibido hasta este momento menos atencin:
* Limpieza en seco. sta fue una industria en crecimiento con perspectivas brillantes. En la
poca de las prendas de vestir de lana, imaginen lo que supone ser finalmente capaz de limpiarlas
fcilmente y sin riesgo de estropearlas. La explosin comenz.
Sin embargo, aqu estamos 30 aos despus del comienzo de aquella explosin y la industria
experimenta serios problemas. De dnde ha venido la competencia?; una mejor manera de
limpiar?; no. La competencia se debe a las fibras sintticas y aditivos qumicos que han acabado
con la necesidad de la limpieza en seco. Pero esto es slo el comienzo. A la vuelta de la esquina,
y dispuesto a hacer de la limpieza en seco un mtodo totalmente obsoleto, aparece un
todopoderoso prestidigitador, el ultrasonido.
* Las compaas elctricas. ste es otro de esos productos supuestamente sin substitutos que
fue entronizado en un pedestal de crecimiento ilimitado. Cuando la lmpara incandescente
apareci, la luz de petrleo acab. Ms tarde, la rueda movida por agua y la turbina de vapor se
vieron eliminadas por la flexibilidad, seguridad, simplicidad y fcil adquisicin de motores
elctricos. La prosperidad de las compaas elctricas contina aumentando en forma
extravagante, al mismo tiempo que nuestras casas se convierten en museos de aparatos
elctricos. Cmo puede uno dejar de invertir en las compaas elctricas que no tienen
competencia y slo contemplan un futuro de crecimiento?
Sin embargo, una segunda observacin no nos deja tan contentos. Una lista completa de
compaas no productoras de energa elctrica revela que se encuentran bastante avanzadas en el
desarrollo de una poderosa clula qumica de energa, que podramos algn da encontrar metida
en un armario escondido en cada casa, produciendo silenciosamente energa elctrica. Los cables
de energa elctrica, que afean tantos sectores residenciales, se veran eliminados, e igualmente
los problemas causados por la destruccin de calles y la interrupcin de energa durante las
tormentas. Tambin aparece en el horizonte la energa solar, en cuyo desarrollo los pioneros son
compaas no productoras de energa elctrica.
Quin dice que las compaas elctricas no tienen competidores? Puede que hoy sean
monopolios naturales, pero quiz maana sean defunciones naturales. Para evitar esta
posibilidad, ellas tambin deben dedicarse a desarrollar clulas de energa, energa solar y otras
fuentes de energa. Para sobrevivir ellas mismas deben planear la obsolescencia de lo que ahora
produce sus ingresos vitales.
* Tiendas de comestibles. A muchos les resulta difcil pensar que hace algn tiempo existi un
prspero establecimiento conocido como la tienda de abarrotes de la esquina. El
supermercado la ha reemplazado con poderosa eficacia. Sin embargo, las grandes cadenas
alimenticias de los aos 30 se salvaron en un hilo de ser aniquiladas por la agresiva expansin de
los supermercados independientes. El primer supermercado tpico se inaugur en 1930 en
Jamaica, Long Island. En 1933 haba prsperos supermercados en California, Ohio,
Pennsylvania y otros lugares. A pesar de ello, las cadenas alimenticias bien establecidas no les
prestaron atencin; cuando decidieron reconocer su existencia emplearon trminos tan
despectivos como barateros, tiendas de gangas u oportunistas sin escrpulos.

El gerente de una gran cadena alimenticia anunci en aquellas fechas que le era muy difcil creer
que la gente viajara un montn de millas para comprar productos alimenticios, y renunciar al
servicio personal que las cadenas proporcionan, y al cual el Sr. Consumidor est acostumbrado.
Incluso en 1936 la Asociacin Nacional de Mayoristas de Comestibles y la Asociacin de
Detallistas de Comestibles de Nueva Jersey opinaban que no exista un peligro real. En su
opinin la concentracin de los supermercados en el pequeo campo del consumidor consciente
del precio, limitaba el tamao de su mercado. Tenan que conseguir clientes en un rea de
bastantes millas alrededor del lugar de emplazamiento del supermercado. Cuando otros
empezasen a copiar su ejemplo, su volumen disminuira y las liquidaciones comenzaran. El alto
nivel de ventas de los supermercados en aquel momento se atribuy en parte a su novedad.
Bsicamente, la gente prefera las cmodas tiendas de comestibles en su vecindad. Si las tiendas
de comestibles de la vecindad cooperasen con sus proveedores, prestaran atencin a sus costos
y mejorasen su servicio seran perfectamente capaces de soportar la nueva competencia hasta
que sta se derrumbase.
Pero nunca se derrumb. Las cadenas alimenticias descubrieron que para sobrevivir tenan que
meterse en el negocio del supermercado. Esto supuso la total destruccin de sus inmensas
inversiones en tiendas de abarrotes de la esquina, y en el establecimiento de mtodos de
distribucin y mercadeo. Las compaas que demostraron la solidez de sus convicciones se
apegaron resueltamente a la filosofa de la tienda de la esquina; como resultado mantuvieron su
orgullo pero perdieron la camisa.
El ciclo del auto-engao
Pero el recuerdo dura poco. Por ejemplo, los que hoy proclaman confiadamente el advenimiento
de los mesas gemelos de los productos electrnicos y qumicos, encuentran difcil concebir que
algo malo podra suceder a estas industrias en desarrollo galopante. Probablemente, tampoco
son capaces de comprender cmo un hombre de negocios con sentido comn puede ser tan
miope como el famoso millonario bostoniano que hace 50 aos conden a sus herederos
involuntariamente a la pobreza, estipulando que la totalidad de sus bienes habran de mantenerse
continuamente invertidos en obligaciones de las compaas de tranvas urbanos. Su declaracin
pstuma siempre habr una gran demanda de eficiente transporte urbano no sirve de consuelo
a sus herederos, que para mantenerse trabajan hoy vendiendo gasolina en una estacin de
servicio para automviles.
A pesar de ello, en una encuesta informal que conduje recientemente entre un grupo de
inteligentes ejecutivos, casi la mitad de ellos estaban de acuerdo en la idea de que sera difcil
perjudicar a sus herederos invirtiendo sus bienes a perpetuidad en la industria electrnica.
Cuando mencion el caso de los tranvas de Boston, todos exclamaron unnimemente: Eso es
diferente!; pero, lo es realmente? La situacin bsica, no es idntica?
En verdad, no existe tal cosa como una industria en crecimiento, en mi opinin. Simplemente
existen compaas organizadas y dirigidas con el objeto de crear y aprovechar oportunidades de
crecimiento. Aquellas industrias que se consideran transportadas en una especie de ascensor de
crecimiento automtico, invariablemente, acaban por anquilosarse. La historia de todas las
industrias de crecimiento, muertas o agonizantes, presenta un ciclo de auto-engao, con una
poca de exuberante expansin y un perodo de decadencia no diagnosticada. Existen cuatro
condiciones que, generalmente, garantizan tal ciclo:
1. La creencia de que el crecimiento est asegurado, dado el aumento y mayor riqueza de la
poblacin.

2. La creencia de que no existe un producto substituto que represente una competencia

verdadera con respecto al producto bsico de la industria considerada.
3. Una excesiva fe en la produccin en masa y en las ventajas de los costos unitarios
decrecientes segn el aumento en el volumen de produccin.
4. Concentracin en un producto que puede ser sometido a experimentacin cientfica
cuidadosamente controlada, y que es susceptible de mejora y reduccin en su costo de
produccin.
Me gustara ahora comenzar a examinar cada una de estas condiciones con algn detalle. Para
apoyar mi argumento tan slidamente como sea posible, pondr ejemplos con relacin a mis
observaciones refirindome a tres industrias diferentes: petrleo, automviles y productos
electrnicos, y particularmente la industria del petrleo, puesto que su existencia abarca un
mayor lapso de tiempo y presenta un mayor nmero de vicisitudes. Estas tres industrias no slo
disfrutan de excelente reputacin entre el pblico en general sino que tambin gozan de la
confianza de los inversionistas expertos, y adems su personal directivo es bien conocido por su
progresiva manera de pensar en las reas de control financiero, investigacin de producto y
desarrollo de personal. Si la obsolescencia es capaz de daar seriamente incluso a estas
industrias, entonces podemos considerar que puede daar a cualquier sector industrial.
El mito de la poblacin
La creencia de que los beneficios estn asegurados dada la existencia de una poblacin en
aumento y con creciente poder econmico, es una de las ideas ms queridas y prximas al
corazn en cualquier industria. Tal creencia amortigua los temores que, comprensiblemente,
todo el mundo siente con respecto al futuro. Si los consumidores se multiplican y al mismo
tiempo compran ms de nuestro producto o servicio, podremos confrontar el futuro con mucha
ms seguridad que si el mercado estuviese disminuyendo. Un mercado en expansin evita al
fabricante la necesidad de pensar demasiado o emplear su imaginacin. Si pensar es la respuesta
intelectual a la aparicin de un problema, entonces, cuando no hay problemas, no hay tampoco
pensamiento. Si su producto tiene un mercado que se increment automticamente, en tal caso
usted no dedicar mucha atencin a pensar en cmo aumentarlo.
Uno de los ejemplos ms interesantes de esta manera de pensar aparece en la industria del
petrleo. Siendo probablemente la industria de crecimiento ms antigua, tiene un historial
envidiable. Aunque existen hoy algunas preocupaciones con respecto a su ndice de crecimiento,
la industria misma tiende a permanecer optimista. Pero en mi opinin, se puede demostrar que
esta industria est sufriendo un cambio fundamental y tpico. No slo est dejando de ser una
industria de crecimiento, sino que, de hecho, puede que sea ya una industria en decadencia en
comparacin con otros tipos de negocios. Aunque existe una ignorancia general del fenmeno,
es mi opinin que en el lapso de los prximos 25 aos la industria del petrleo pudiera
encontrarse en una posicin muy semejante a la de las compaas de ferrocarriles en nuestros
das; es decir, recordando pasadas glorias. A pesar de su trabajo de vanguardia en el desarrollo y
aplicacin del mtodo de valor presente en la evaluacin de inversiones, en el campo de
relaciones laborales y en la colaboracin con pases subdesarrollados, el negocio del petrleo es
un penoso ejemplo de cmo la satisfaccin en el propio logro y la confusin mental pueden
obstinadamente transformar la oportunidad casi en un desastre.
Una de las caractersticas de sta y otras industrias, que han credo profundamente en las
benficas consecuencias de una poblacin en aumento, siendo al mismo tiempo industrias con un
producto genrico para el cual no pareca haber substitutos que pudiesen hacerle la competencia,
es que las compaas individuales dentro de la industria han pretendido luchar contra sus
competidores mediante la mejora de lo que desde el comienzo estaban haciendo. Esto tiene

sentido, por supuesto, si suponemos que las ventas estn inexorablemente determinadas por las
modificaciones de la poblacin del pas, porque en tal caso el cliente, slo puede comprar
productos analizndolos detalle por detalle. Me parece significativo el hecho de que, desde que
John D. Rockefeller envi lmparas de petrleo gratuitamente a China, la industria del petrleo
no ha hecho nada realmente extraordinario para crear demanda en su producto. Ni siquiera en el
campo de mejora del producto ha demostrado la industria cualidades eminentes. La mejora
fundamental del producto, a saber: el desarrollo de la fibra tetraetlica se produjo fuera del
mbito de la industria; en concreto se origin en General Motors y DuPont. Las grandes
aportaciones hechas por la industria misma se han reducido a los campos de la tecnologa en la
exploracin del petrleo, su extraccin y procesos de refinamiento.
Buscando problemas
En otras palabras, los esfuerzos de la industria se han concentrado en mejorar la eficiencia en los
procesos de obtencin y procesamiento del producto, y no en la mejora del producto genrico
en s mismo o en su mercadeo. Ms an, su producto fundamental ha sido continuamente
definido en los trminos ms estrechos disponibles; a saber, gasolina, no energa, carburantes o
transporte. Esta actitud ha contribuido a que:
* Las mejoras fundamentales en la calidad de la gasolina tiendan a no ser producidas en la
industria del petrleo. Igualmente, el desarrollo de mejores carburantes de otro tipo procede de
fuentes distintas de la industria del petrleo, como veremos ms tarde.
* Las innovaciones importantes en el mercadeo de carburantes para automviles, han sido
introducidas por pequeas compaas de petrleo de reciente formacin, cuya preocupacin
fundamental no es la produccin o la refinacin. Tales son las compaas que han introducido las
rpidamente crecientes estaciones de servicio con varias bombas de gasolina, concentrando su
atencin, con xito, en el diseo de estaciones grandes y limpias, con servicio rpido y eficiente
y gasolina de calidad a bajo precio.
As pues, la industria del petrleo est buscando problemas que le sern causados por los que
hasta ahora se haban mantenido fuera de su mbito. Tarde o temprano, en este pas de
hambrientos inventores y empresarios, se producir con toda seguridad una seria amenaza. Las
probabilidades de que esto ocurra aparecern ms claramente cuando comencemos a considerar
la prxima creencia peligrosa de muchos equipos de alta direccin; puesto que esta segunda
creencia se encuentra estrechamente relacionada con la primera, y para mantener la continuidad,
seguir con el mismo ejemplo.
La idea de la indispensabilidad
La industria del petrleo est bien convencida de que no existe un producto que pueda substituir
a su producto principal, la gasolina; o si existiese sera en todo caso un producto derivado del
petrleo crudo, tal como el carburante diesel o la gasolina para motores de propulsin a chorro.
Esta suposicin encierra una gran dosis de pensamiento condicionado inconsciente. Creo que
pienso as objetivamente, porque realmente me gustara que as fuera, pero sin base real en que
apoyar mi idea. El problema consiste en que la mayor parte de las compaas refinadoras son
propietarias de enormes reservas de petrleo crudo. Tales reservas tienen valor solamente si
existe un mercado para productos obtenidos mediante el procesamiento de petrleo. De aqu
procede la tenaz creencia en la permanente superioridad competitiva de carburantes para el
automvil derivados del petrleo crudo.
Tal idea persiste a pesar de toda la evidencia histrica que la contradice. La evidencia no slo
muestra que el petrleo nunca se ha mantenido como el producto ptimo para un determinado

propsito por mucho tiempo, sino que adems prueba que la industria del petrleo nunca ha sido
realmente una industria de crecimiento. De hecho, ha sido una mera sucesin de diversos
negocios que han atravesado los ciclos histricos de crecimiento, madurez y decadencia. Su
supervivencia global se debe a una serie de milagrosos escapes de la total obsolescencia, una
serie de inesperados indultos de ltima hora que recuerdan la serie de episodios del cine mudo,
Los Peligros de Paulina.
Los peligros del petrleo
Me limitar a esbozar slo los episodios principales:
* Al principio, el petrleo crudo era fundamentalmente una medicina; pero, incluso antes de que
esta moda se acabase, la demanda aument grandemente debido al uso del petrleo para
lmparas. La posibilidad de poner luz en las lmparas de todo el mundo hizo nacer una
extravagante esperanza de crecimiento. Las perspectivas eran semejantes a las que la industria
contempla hoy con respecto al uso de gasolina en otras partes del mundo. Apenas pueden
esperar a que las naciones subdesarrolladas tengan un automvil en cada garage.
En los das de la lmpara de petrleo, las compaas de petrleo compitieron entre s, y contra la
luz de gas, intentando mejorar las caractersticas luminosas del petrleo. Y, de repente, lo
imposible sucedi. Edison invent una luz totalmente independiente del petrleo bruto. Si no
hubiera sido por el uso de petrleo para estufas de calefaccin, la lmpara incandescente hubiera
acabado en aquel momento con la industria del petrleo como una industria de crecimiento. El
petrleo hubiera sido til para poca cosa excepto el engrase de ejes.
* Entonces el desastre y la suspensin de sentencia ocurrieron de nuevo. Dos grandes
innovaciones tuvieron lugar, ninguna de ellas introducida por la industria del petrleo. El
desarrollo exitoso de sistemas de calefaccin central, basados en la combustin de carbn,
desplaz a la estufa de petrleo. Entonces, cuando la industria se estaba tambaleando, recibi su
impulso ms extraordinario hasta la fecha: el motor de combustin interna, inventado,
igualmente, por personas ajenas a la industria del petrleo. Despus, cuando la prodigiosa
expansin de la gasolina empez a nivelarse, en los aos veintes, apareci la puerta de escape
milagrosa en la forma del sistema de calefaccin central mediante combustin de petrleo. Una
vez ms la salvacin se debi a una invencin y desarrollo creados por personas ajenas a la
industria del petrleo. Y cuando este mercado se empezaba a debilitar, la demanda de gasolina
de aviacin durante la guerra proporcion la salvacin. Despus de la guerra, la expansin de la
aviacin civil y la explosiva demanda de coches y camiones mantuvieron el crecimiento en la
industria a alta velocidad.
* Mientras tanto, la calefaccin central mediante combustin de petrleo -cuyo inmenso
potencial acababa de proclamarse- se encontr con la severa competencia del gas natural.
Aunque las compaas petrolferas eran propietarias del gas que empezaba ahora a competir con
el petrleo, la industria del petrleo no inici la revolucin del gas ni tampoco ha obtenido
grandes beneficios hasta la fecha mediante sus propiedades de gas natural. La revolucin del gas
se debi a las recientemente creadas compaas de transporte de gas por tuberas, que lanzaron
el producto al mercado con agresivo ardor. Comenzaron una industria magnfica, al principio a
pesar del consejo y despus, en contra de la resistencia de las compaas petrolferas.
Desde un punto de vista lgico las mismas compaas petroleras deberan haber creado la
revolucin del gas. No slo posean el gas, sino que eran adems los nicos con experiencia en
su manejo, purificacin y empleo; los nicos con experiencia en la tecnologa del transporte
mediante el uso de tuberas, y tenan adems conocimiento de los problemas de calefaccin.

Pero, en parte porque saban que el gas natural entrara en competencia con sus propias ventas
de petrleo para calefaccin, las compaas petroleras desdearon las potencialidades del gas.
La revolucin fue iniciada finalmente por los ejecutivos de compaas de transporte de petrleo
mediante oleoductos, los cuales, incapaces de convencer a sus propias compaas de
introducirse en el negocio del gas, dimitieron y organizaron con xito espectacular las compaas
de transporte de gas por tubera. Incluso, despus de que su xito se hiciese dolorosamente
evidente ante las compaas petrolferas, stas ltimas no se introdujeron en el negocio del
transporte del gas por tubera. El negocio de miles de millones que debera haber sido suyo, se
fue a otras manos. Como en el pasado, la industria qued cegada por su estrecha preocupacin
con un producto especfico y el valor de sus reservas. Prest escasa o nula atencin a las
necesidades y preferencias bsicas de sus clientes.
* Los aos de la posguerra no han mostrado ningn cambio. Inmediatamente despus de la 2a
Guerra Mundial, la industria petrolera estaba muy convencida y animada con respecto a su
futuro, dada la rpida expansin en la demanda de su lnea tradicional de productos. En 1950, la
mayora de las compaas estimaron su ndice de crecimiento domstico anual alrededor del 6%,
al menos hasta 1975. Aunque la proporcin de reservas de petrleo bruto con respecto a la
demanda en el mundo libre era de aproximadamente 20 a 1, considerndose normalmente que 10
a 1 es una proporcin razonable para operar en los EE.UU., el crecimiento explosivo de la
demanda hizo que los hombres del petrleo comenzasen a buscar ms, sin tener suficientemente
en cuenta lo que el futuro realmente prometa. En 1952 se descubri petrleo en el Medio
Oriente y la proporcin, como un cohete, se elev a 42 a 1. Si el incremento bruto de las
reservas contina en la proporcin media de los pasados 5 aos (37 millones de barriles al ao),
entonces, en 1970 la proporcin de reservas ser de 45 a 1. Esta abundancia de petrleo ha
debilitado los precios del petrleo crudo y refinado en todo el mundo.
El futuro
La direccin no puede consolarse demasiado observando la rpida expansin de la industria
petroqumica -otra idea para emplear petrleo que no tuvo su origen entre los lderes de la
industria-. La produccin total de los EE.UU., de productos petroqumicos es equivalente,
aproximadamente, al 2% (por volumen) de la demanda total de productos petrolferas. Aunque
hoy se espera que la industria petroqumica crezca aproximadamente un 10% al ao, esto no
compensar las disminuciones esperadas en el crecimiento del consumo de petrleo bruto. Ms
an, aunque los productos petroqumicos son muchos y en proceso de crecimiento, conviene
recordar que existen fuentes de tipo no petrolfero para obtener las materias primas necesarias
en esta industria; por ejemplo, el carbn. Adems, se puede producir un gran nmero de
productos plsticos empleando una cantidad de petrleo relativamente pequea. Una refinera de
50,000 barriles de petrleo al da se considera hoy el tamao mnimo absoluto para obtener una
produccin eficiente. Sin embargo, una planta de productos qumicos de 5,000 barriles al da se
considera una planta gigante.
El petrleo no ha sido jams una industria de fuerte crecimiento continuo. Ha crecido
azarosamente, salvada siempre milagrosamente por innovaciones y desarrollos que ella no
produjo. La razn de que no haya crecido en suave progresin es que, en cada ocasin, la
industria pens tener un producto superior y libre de la competencia de productos sustitutos que
luego result ser inferior y notablemente expuesto a hacerse obsoleto. Hasta hoy la gasolina (al
menos como carburante) ha escapado tal destino. Pero, como veremos despus, este producto
puede que tambin se encuentre en su ltima etapa.

La conclusin de todo esto es que no existe garanta contra la obsolescencia del producto. Si el
departamento de investigacin y desarrollo de la propia compaa no hace el producto obsoleto,
los departamentos de otras compaas lo harn. Excepto en el caso de que una industria tenga
una suerte especial, como el petrleo la ha tenido hasta ahora, puede fcilmente naufragar en un
mar de cifras rojas -como ha sucedido a los ferrocarriles y fabricantes de ltigos y a las cadenas
de tiendas alimenticias de la esquina, y a la mayor parte de las grandes compaas de cine y,
ciertamente, a un gran nmero de otras industrias.
La mejor manera para una compaa de tener suerte consiste en producir su propia suerte. Esto
requiere el conocimiento de lo que hace que un negocio tenga xito. Uno de los mayores
enemigos de tal conocimiento es la produccin en masa.
Las presiones de produccin
Las industrias de produccin en masa sienten un profundo impulso de producir todo lo que
puedan. La perspectiva de la radical reduccin en los costos unitarios al aumentar la produccin,
representa una tentacin mayor de lo que la mayor parte de las compaas son capaces de resistir
normalmente. Las posibilidades de utilidades parecen espectaculares. Todo el esfuerzo se
concentra entonces en la produccin. El resultado es que se descuida el aspecto del mercadeo.
John Kenneth Galbraith mantiene que ocurre exactamente lo contrario. La produccin es tan
enorme que todos los esfuerzos se concentran en tratar de librarse de ella. Segn l, esto explica
los anuncios cantados, el afeamiento de los espacios abiertos mediante carteles publicitarios y
otras prcticas dilapidadoras y vulgares. Galbraith seala algo real, pero se le escapa el punto
estratgico. La produccin en masa ciertamente genera una gran presin para mover el
producto, pero lo que generalmente se destaca son las ventas, no la mercadotecnia. La
mercadotecnia que es un proceso mucho ms refinado y complejo, se ve ignorado.
La diferencia entre ventas y mercadotecnia no es simplemente semntica. Ventas hace hincapi
en las necesidades del vendedor, la mercadotecnia se concentra en las necesidades del
comprador. Ventas se preocupa de la necesidad del vendedor de transformar su producto en
dinero; la mercadotecnia se preocupa de satisfacer las necesidades del cliente, por medio del
producto y de un conjunto de elementos asociados a la creacin, distribucin y consumo final
del mismo.
En algunas industrias las tentaciones de una absoluta produccin en masa han sido tan fuertes
que durante muchos aos la alta direccin, de hecho, ha dicho a los departamentos de ventas:
ustedes encrguense de vender, nosotros nos encargaremos de las utilidades. Por contraste, una
firma con una verdadera mentalidad de mercadeo intenta crear productos y servicios de valor
intrnseco que los consumidores desearn comprar. Lo que ofrece a la venta incluye no slo el
producto o servicio genrico, sino tambin la forma en que se pone a la disposicin del
consumidor: de qu manera, cundo, bajo qu condiciones y en qu trminos comerciales. Y, lo
que es ms importante, lo que ofrece a la venta es determinado no por el vendedor sino por el
comprador. El vendedor atiende a las indicaciones del comprador, de tal forma que el producto
viene a ser la consecuencia del esfuerzo de mercadeo y no al revs.
El retraso de Detroit
Puede que esto parezca una regla elemental de los negocios, pero ello no impide que sea violada
al por mayor. Ciertamente es violada ms a menudo que respetada. Por ejemplo, en la industria
automotriz.

En este caso la produccin en masa es enormemente famosa, enormemente respetada y tiene un

tremendo impacto en toda la sociedad. La industria ha ligado su fortuna con las constantes
demandas que representa el cambio anual de modelo; una poltica que hace del enfoque hacia el
consumidor una necesidad especialmente urgente. Por consiguiente, las compaas de
automviles gastan anualmente millones de dlares en investigar las caractersticas del
consumidor. Pero el hecho de que los nuevos coches compactos estn vendindose tan bien en
su primer ao, indica que las inmensas investigaciones de Detroit han fracasado durante largo
tiempo en descubrir lo que el cliente realmente deseaba. Detroit no se convenci de que el
cliente deseaba algo distinto de lo que estaba recibiendo hasta que perdi millones de clientes a
favor de otros pequeos fabricantes de coches. Cmo pudo mantenerse por tan largo tiempo
este increble retraso en reconocer los deseos del cliente? Por qu no descubri en la
investigacin las preferencias del consumidor antes de que las mismas decisiones de compra
revelaran los hechos? No es esa la misin de la investigacin del consumidor: descubrir de
antemano lo que va a suceder? La respuesta es que Detroit nunca investig los deseos del
consumidor. Solamente investig las preferencias del consumidor con respecto a las clases de
cosas que se haba previamente decidido ofrecerle. Porque el enfoque de Detroit se centra
principalmente en el producto, no en el consumidor. Hasta el punto en que reconoce que el
cliente tiene necesidades que el fabricante debera intentar satisfacer, Detroit generalmente acta
como si la satisfaccin del cliente pudiera obtenerse simplemente mediante cambios en el
producto. De vez en cuando se presta tambin atencin al financiamiento, pero esto se hace ms
con objeto de facilitar la venta que para ayudar al cliente a comprar.
En cuanto a preocuparse del resto de las necesidades del cliente, no se est haciendo lo
suficiente para que se pueda escribir sobre ello. Se ignoran las reas de las mayores necesidades
insatisfechas o, en el mejor de los casos, se les presta la atencin que recibira un hijastro. Tales
necesidades aparecen especialmente con respecto a los puntos de venta y en los aspectos de
reparaciones y mantenimiento del automvil. Detroit atribuye a estas reas problemticas una
importancia secundaria. Esto aparece subrayado por el hecho de que la venta y las reparaciones
y servicio de esta industria ni son de la propiedad, ni estn dirigidas ni controladas por los
fabricantes. Una vez producido el coche, las cosas se dejan bsicamente en las inadecuadas
manos del concesionario. Una ilustracin de la actitud distante de Detroit en estos asuntos es el
hecho de que a pesar de que el servicio del automvil ofrece inmensas oportunidades para
estimular las ventas e incrementar las utilidades, slo 57 de los 7000 concesionarios de
Chevrolet ofrecen servicios de mantenimiento por la noche.
Los conductores de automviles expresan repetidamente su descontento con respecto a las
facilidades de servicio y su temor de comprar coches bajo las presentes condiciones de venta.
Las angustias y problemas que enfrentan durante los procesos de compra y mantenimiento del
automvil son probablemente ms intensas y extensas hoy que hace 30 aos. Y, a pesar de ello,
las compaas de automviles no parecen escuchar o hacer caso de las demandas del angustiado
consumidor. Si escuchan, debe ser a travs del filtro de su propia preocupacin por la
produccin. El esfuerzo de mercadeo se considera todava como una consecuencia necesaria del
producto y no al revs, como debera ser. se es el legado de la produccin en masa, con su
visin estrecha de que la utilidad reside esencialmente en la produccin a plena capacidad y con
bajo costo.
Lo que Ford puso en primer lugar
El atractivo de las utilidades que ofrece la produccin en masa tiene evidentemente un lugar
dentro de los planes y estrategias de la direccin de empresas, pero siempre debe ir despus de
un profundo estudio del consumidor. sta es una de las lecciones ms importantes que pueden

derivarse del comportamiento contradictorio de Henry Ford. En un cierto sentido, Ford fue a la
vez el hombre de mercado ms genial y ms insensato de la historia de Amrica.
Fue insensato porque rehus darle al cliente otra cosa que no fuera un coche negro. Fue brillante
porque dise un sistema de produccin destinado a responder a las necesidades del mercado.
Generalmente, le alabamos por razn indebida, su genio de produccin. Su genio verdadero fue
el mercadeo. Pensamos que fue capaz de reducir el precio de venta y por tanto vender millones
de coches a 500 dlares, porque su invencin de la lnea de ensamble permiti reducir los
costos. De hecho, invent la lnea de ensamble porque lleg a la conclusin de que a 500 dlares
podra vender millones de coches. La produccin en masa fue el resultado, ms no la causa de
sus bajos precios.
Ford repetidamente hizo hincapi en este punto. Pero una nacin de gerentes de negocios con
enfoque centrado en la produccin se niega a escuchar la gran leccin que Ford ense. He aqu
su filosofa de actuacin, tal como l la explicaba concisamente: Nuestra poltica es reducir el
precio, aumentar las operaciones y mejorar el producto.
No hemos considerado jams ningn costo como fijo. As pues primeramente reducimos el
precio hasta el punto en que creemos se producirn ms ventas. Despus nos ponemos a trabajar
y tratamos de producir a ese precio. No nos preocupamos de los costos. El nuevo precio obliga
a reducir los costos. La frmula ms comn consiste en calcular los costos y luego fijar los
precios, y aunque tal mtodo puede que sea cientfico, en cierto sentido, no lo es en el sentido
amplio; porque, qu utilidad prctica tiene el conocer el costo si ste le dice que no es capaz de
producir al precio al que el artculo puede venderse? Pero , ms relevante es el hecho de que,
aunque uno pueda calcular el costo, y por supuesto todos nuestros costos estn cuidadosamente
calculados, nadie sabe cul debe ser el costo. Una de las formas de descubrirlo es fijar un precio
tan bajo que obligue a todo el mundo a conseguir el ms alto grado de eficiencia.
El bajo precio hace que todo el mundo sude para producir utilidades. Utilizando este mtodo
forzado, nosotros hacemos ms descubrimientos, con respecto a produccin y ventas, que los
que conseguiramos utilizando cualquier mtodo tranquilo de investigacin.
Provincialismo en el producto
Las atractivas y seductoras posibilidades de utilidades mediante bajos costos de produccin,
determinan quiz la actitud de auto-engao ms importante que puede afectar a una compaa,
particularmente una compaa en crecimiento, donde la aparentemente segura expansin tiende a
disminuir las posibilidades de que se preste la atencin necesaria a los factores de mercadeo y al
consumidor.
El resultado normal de tan estrecha preocupacin por los llamados asuntos concretos, es que la
industria, en vez de crecer, declina. Esto normalmente quiere decir que el producto es incapaz de
adaptarse a las necesidades y gustos del consumidor, a las nuevas y modificadas instituciones
prcticas de mercadeo o los desarrollos de otros productos en industrias competidoras o
complementarias. La industria ha fijado sus ojos tan firmemente en su producto especfico que
es incapaz de ver cmo se va haciendo.
El ejemplo clsico de esto es la industria de ltigos para carretas de caballos. Ninguna mejora del
producto podra haber evitado su sentencia de muerte. Pero, si la industria se hubiera
considerado parte de la industria del transporte, en vez de la industria de ltigos para carretas de
caballos, podra haber sobrevivido. Hubiera impulsado lo que es necesario siempre para
sobrevivir: cambiar. Incluso si se hubiera limitado a definir su negocio como el de proveer un

estimulante o catalizador para una fuente de energa, podra haber sobrevivido convirtindose en
productor de, por ejemplo, bandas para ventilador o purificadores de aire.
Quiz algn da la industria del petrleo se convierta en un ejemplo an ms clsico. Habiendo
permitido que otros le arrebataran oportunidades maravillosas, (por ejemplo, el gas natural, ya
mencionado, o el combustible para cohetes, o los lubricantes para motores a chorro), uno podra
esperar que hubiese comenzado a tomar medidas para que esto no vuelva a suceder; pero ste
no es el caso. En este momento estamos contemplando extraordinarios nuevos desarrollos en
sistemas de carburantes, especficamente diseados para proporcionar energa a los automviles.
Estos desarrollos no slo estn en manos de compaas fuera de la industria del petrleo, sino
que adems el petrleo casi sistemticamente evita prestarles atencin, probablemente satisfecho
de su situacin presente. Es nuevamente la historia de la lmpara de petrleo contra la lmpara
incandescente. La industria del petrleo est intentando descubrir combustibles a base de
hidrocarburos en vez de tratar de encontrar cualquier tipo de combustible que se adapte
ptimamente a las necesidades de sus consumidores, sin considerar el hecho de que haya que
producirlo en forma diferente o utilizando otras materias primas en vez de petrleo. He aqu
algunas de las cosas en que estn trabajando las compaas no-petroleras:
* Ms de una docena de estas empresas tienen ya modelos operacionales de sistemas de energa
que, una vez perfeccionados, reemplazarn al motor de combustin interna y eliminarn la
demanda de gasolina. La ventaja principal de estos sistemas es su eliminacin de frecuentes
interrupciones para su reabastecimiento, que consumen tiempo y son irritantes. La mayor parte
de estos sistemas son clulas de energa destinadas a producir energa elctrica directamente,
mediante productos qumicos y sin combustin. La mayor parte de ellos utilizan productos
qumicos no derivados del petrleo, generalmente hidrgeno y oxgeno.
* Algunas otras empresas han diseado modelos de bateras elctricas para producir energa para
los automviles. Una de ellas es una compaa productora de aviones que est trabajando en
colaboracin con algunas empresas elctricas. Estas ltimas esperan utilizar su capacidad
sobrante de produccin de energa para proporcionar por las noches un servicio de recarga de
bateras. Otra empresa que est usando tambin la idea de la batera, es una firma electrnica de
tamao mediano con amplia experiencia en la produccin de pequeas bateras, experiencia
obtenida a travs de su trabajo en aparatos acsticos para personas sordas; est colaborando con
un productor de automviles. Recientes mejoras, provocadas por la demanda de poderosas
plantas-miniatura para almacenar energa en cohetes, ha trado a nuestro alcance la posibilidad
de producir una batera relativamente pequea y capaz de soportar grandes sobrecargas o
produccin de energa. Aplicaciones de diodos de germanio y bateras que utilizan tcnicas
empleando nquel-cadmio y sintered plate, prometen revolucionar nuestras fuentes de energa.
* Los sistemas de conversin de energa solar estn recibiendo tambin una mayor atencin.
Uno de los normalmente cautos ejecutivos de Detroit se atrevi a predecir recientemente que los
coches propulsados por energa solar podran ser cosa comn en 1980.
En cuanto a las compaas petroleras, estn ms o menos observando los acontecimientos,
como me dijo un director de investigacin. Unas cuantas estn haciendo alguna investigacin en
clulas de energa, pero casi siempre se limitan a estudiar las posibilidades de desarrollo de
clulas activadas por productos qumicos de hidrocarburos. Ninguna de ellas investiga con
entusiasmo las posibilidades de clulas de energa, bateras o plantas de energa solar. Ninguna
de ellas est gastando en investigacin en estas reas, tan enormemente importantes, ms que
una mnima fraccin de lo que gastan en proyectos normales de tipo rutinario, como por
ejemplo, tratando de reducir los residuos de combustin que se depositan en los motores de

gasolina. Una de las grandes compaas petroleras integradas, recientemente ech una mirada
tentativa a la clula de energa y lleg a la conclusin de que aunque las compaas que estn
trabajando activamente en ello creen en el xito total del proyecto... el momento en que se vaya
a producir y la importancia de su impacto son demasiado vagas para que podamos tenerlas en
cuenta en nuestras previsiones para el futuro.
Por supuesto, alguien podra preguntar: por qu habran las compaas petroleras de hacer algo
diferente? No es cierto que las clulas qumicas de energa, las bateras o la energa solar
destruiran las actuales lneas de producto? La respuesta es que ciertamente las destruiran y
precisamente sta es la razn por la que las empresas petroleras tienen que crear tales unidades
de energa antes que sus competidores, si quieren evitar convertirse en compaas sin una
industria en la que operar.
Sera ms probable que la direccin tomara las medidas necesarias para sobrevivir si se diese
cuenta de que est operando en el negocio de la energa. Pero incluso, esto no sera suficiente si
persiste en encarcelarse en la estrecha celda de su limitadsimo enfoque de producto. Tiene que
concebir su funcin en el sentido de servicio a las necesidades del cliente, en vez de exploracin,
refinacin y venta de petrleo. Una vez que empiecen a pensar seriamente en que su negocio
consiste en servir a las necesidades de transporte del pblico nada podr evitar que alcancen un
alto crecimiento en sus utilidades.
Destruccin creativa
Puesto que del dicho al hecho hay mucho trecho, puede que sea pertinente indicar lo que
supone esta manera de pensar y a lo que conduce. Comencemos por el principio: el cliente.
Puede demostrarse que a los conductores les disgusta profundamente la inconveniencia, la
prdida de tiempo y la experiencia en general de comprar gasolina. De hecho, la gente no
compra gasolina. No pueden verla, gustarla, sentirla, apreciarla o probarla realmente. Lo que
compran es el derecho a continuar conduciendo sus coches. La gasolinera es como un
recaudador de impuestos al que la gente est obligada a pagar una tarifa determinada
peridicamente como precio por el uso de sus coches. Esto hace que la gasolinera sea una
institucin bsicamente impopular. Nunca podr conseguirse que sea popular o agradable: slo
lograremos que sea menos impopular, menos desagradable.
Reducir su impopularidad completamente requerira su eliminacin. A nadie le gusta un
recaudador de impuestos, ni siquiera uno que sea simptico. A nadie le gusta interrumpir su viaje
para comprar un producto fantasma, ni aunque sea vendido por un guapo Adonis o una
seductora Venus. Por tanto, aquellas compaas que estn trabajando en la produccin de
exticos productos sustitutos que eliminarn la necesidad de reabastecer frecuentemente van
directamente hacia los brazos abiertos del irritado conductor. Estn dejndose llevar por la ola
de lo inevitable, no porque estn creando algo que sea tecnolgicamente superior o ms
refinado, sino porque estn satisfaciendo una poderosa necesidad del consumidor. Al mismo
tiempo, eliminan molestos olores y la contaminacin del aire.
Una vez que las compaas petroleras hayan reconocido la lgica de satisfacer al consumidor,
que es la que incremento el valor del servicio que prestan al cliente otros sistemas de energa, se
darn cuenta de que sus posibilidades de elegir entre empezar a trabajar en la produccin de un
carburante eficiente y duradero (o alguna otra forma de proporcionar los carburantes hoy
empleados, sin tener que molestar al conductor) o no hacer nada, no son mayores que las que
tenan las grandes cadenas alimenticias cuando tuvieron que decidir si entrar o no en el negocio
de los supermercados; o las que tuvieron los productores de tubera al decidir sobre la
produccin de semiconductores. Por su propio bien, las compaas petroleras tendrn que

destruir sus propios activos, tan altamente rentables. Ninguna idea prender esta destruccin
creativa.
He planteado esta necesidad de forma tan drstica porque opino que la direccin deber hacer
un gran esfuerzo para liberarse de los sistemas tradicionales de actuar. Es demasiado fcil, en
estos das y en esta poca, para una compaa o industria, permitir que sus objetivos sean
oscurecidos y dominados por los ahorros que promete la produccin a plena capacidad, y
desarrollar un enfoque de producto peligrosamente desequilibrado. En breve, si la direccin se
deja llevar, invariablemente caer en un concepto de s misma como productora de bienes y
servicios, en vez de encargada de satisfacer las necesidades del consumidor. Aunque
probablemente no descender al extremo de decir a sus vendedores: encrguense de vender,
nosotros nos encargaremos de las utilidades puede que, sin saberlo, estn de hecho aplicando
esa segura frmula que producir su decadencia. El destino histrico de una industria de
crecimiento tras otra, ha sido su cada en este suicida provincialismo en el producto.
Peligros de la investigacin y desarrollo
Otra amenaza de importancia al continuo crecimiento de la empresa, aparece cuando la direccin
se muestra totalmente seducida por las posibilidades de utilidades, implcitas en las tcnicas de la
investigacin y desarrollo del producto. Para explicar esto comenzar por fijarme en una nueva
industria, la electrnica, y despus volver de nuevo a las compaas petroleras. Mediante la
comparacin de un caso nuevo con otro familiar espero hacer resaltar la dominacin y
penetracin de una peligrosa manera de pensar.
Menosprecio de la mercadotecnia
En el caso de la industria electrnica, el mayor peligro que se les presenta a las nuevas
compaas en este campo no es que no presten suficiente atencin a la investigacin y desarrollo
de productos, sino que les prestan demasiada atencin. Y el hecho de que las compaas
electrnicas de ms rpido crecimiento deban su posicin preeminente a su gran nfasis en la
investigacin tcnica, es completamente irrelevante. Se han elevado hasta una posicin de
abundancia econmica mediante una repentina ola de receptividad general con respecto a nuevas
ideas tcnicas, de fuerza desacostumbrada. Adems, su xito se ha producido en el mercado,
virtualmente sin riesgo, de subsidios militares y a travs de la obtencin de pedidos militares
que, en muchas ocasiones, precedieron a la construccin de las plantas para fabricar los
productos. En otras palabras, su expansin ha estado casi totalmente desprovista de esfuerzo de
mercadeo.
As pues, estn creciendo bajo condiciones que estn peligrosamente cerca de producir la idea
ilusoria de que un producto superior se vender por s solo. Habiendo creado una compaa con
xito mediante, la fabricacin contina manteniendo un enfoque centrado en el producto ms
que en la gente que lo consume. La direccin desarrolla la filosofa de que el continuo
crecimiento es una simple cuestin de continua innovacin y mejora del producto.
Un nmero de factores tienden a fortalecer y mantener esta creencia:
1. Al ser los productos electrnicos extraordinariamente complejos y refinados, los equipos de
direccin tienden a sobrecargarse con ingenieros y cientficos. Esto crea parcialidad en favor de
investigacin y produccin a expensas del mercadeo. La organizacin tiende a considerarse a s
misma como productora de cosas, en vez de considerar que su funcin consiste en satisfacer las
necesidades del cliente. La mercadotecnia recibe la consideracin de actividad residual, algunas
otras cosas que hay que hacer una vez que las tareas vitales de creacin y produccin del
artculo se han completado.

2. A esta parcialidad en favor de la investigacin de producto, su desarrollo y produccin, se

aade la parcialidad en favor del manejo de aquellas variables susceptibles de control. Los
ingenieros y cientficos se encuentran como peces en el agua, en el mundo de las cosas
concretas, como son las mquinas, las probetas, las lneas de produccin e incluso los balances
financieros. El tipo de abstracciones a las que tienen simpata son aquellas que se pueden
comprobar o manipular en el laboratorio; o que, si no se pueden comprobar, son de tipo
funcional, como por ejemplo los axiomas de Euclides. En resumen, los equipos de direccin de
las nuevas compaas de brillante crecimiento, tienden a favorecer aquellas actividades de
negocios que se prestan a cuidadoso estudio, experimentacin y control -las slidas y prcticas
realidades del laboratorio, la fbrica y los libros.
Las que resultan menospreciadas son las realidades del mercado. Los consumidores son
impredecibles, diversos, inconstantes, estpidos, miopes, obstinados y, generalmente, latosos.
Esto no es lo que dicen los ingenieros-directores pero, en el fondo, stas son sus creencias. Y
esto explica su concentracin en los asuntos que entienden y que saben cmo controlar; a saber,
investigacin de producto, ingeniera y produccin. Poner nfasis en la produccin resulta
especialmente atrayente cuando es susceptible de reduccin de costos. No existe forma ms
apetecible de hacer dinero que el funcionamiento de una planta a plena capacidad.
Hoy, este gran nmero de compaas electrnicas con numeroso personal de direccin y con
orientacin hacia los aspectos cientficos, ingenieriles y de produccin funciona razonablemente
bien, porque estn intentando introducirse en campos nuevos en los que las fuerzas armadas
ofrecen un mercado virtualmente garantizado. Las compaas se encuentran en la
bienaventurada posicin de tener que proveer al mercado simplemente, en vez de tener que
encontrar un mercado, y de no tener que descubrir lo que el mercado necesita y desea, sino
simplemente ver al cliente acercarse voluntariamente con demandas de nuevos productos
especficos. Si hubiramos encargado a un equipo de consultores especficamente la creacin de
una situacin de negocios destinada a evitar la aparicin y desarrollo de un enfoque centrado en
el mercadeo y en el servicio al cliente, tal equipo no podra haber creado nada mejor que las
condiciones que acabamos de describir, y en las que se encuentra esta industria.
Considerado como un hijastro
La industria del petrleo es un ejemplo asombroso de cmo la ciencia, la tecnologa y la
produccin en masa pueden desviar a un grupo entero de compaas de su tarea principal.
Cuando el consumidor es objeto de estudio (que no es muy a menudo), el foco se centra siempre
en la obtencin de informacin que sea til para ayudar a las compaas petroleras a mejorar lo
que a estn haciendo. Pretenden descubrir temas de publicidad ms convincentes, programas de
promocin de ventas ms efectivos, cul es la participacin en el mercado de las diversas
compaas, lo que gusta o disgusta a la gente cuando acuden a las gasolineras o cuando se
relacionan con las compaas petroleras, etc. A nadie parece interesarle investigar a fondo las
necesidades humanas bsicas que quiz la industria est tratando de satisfacer, como investigar
las propiedades bsicas de la materia prima con la que trabajan las compaas al tratar de
satisfacer al consumidor.
Raramente se plantean dudas fundamentales con respecto a nuestros consumidores y nuestros
mercados. stos ocupan una posicin de hijastros. Se reconoce que existen y que hay que
preocuparse por ellos, pero no merecen demasiada atencin o dedicacin real. A nadie le
interesan tan intensamente los clientes a la vuelta de la esquina, como el petrleo hallado en el
desierto del Sahara. Nada refleja mejor el descuido del mercadeo que el tratamiento que recibe
de la prensa industrial: el nmero conmemorativo del centenario del American Petroleum

Institute Quarterly, publicado en 1959 para celebrar el descubrimiento de petrleo en Titusville,

Pennsylvania, contena 21 artculos editoriales proclamando la grandeza de la industria.
Solamente uno de ellos hablaba de sus logros en el mercado, y consista en una exhibicin
fotogrfica de los cambios introducidos en la arquitectura de las gasolineras. El nmero inclua
tambin una seccin especial sobre el tema Nuevos Horizontes, que trataba de mostrar el
magnfico papel que el petrleo desempear en el futuro de Amrica. Todos los comentarios
eran enormemente optimistas y en ningn caso se haca alusin a la posibilidad de que el
petrleo enfrentase una violenta competencia. Incluso las referencias a la energa atmica
consistan en una alegre descripcin de la forma en que la industria petrolera ayudara al xito de
la energa atmica. No pareca una sola preocupacin de que el bienestar econmico de la
industria petrolfera pudiera encontrarse amenazado, ni sugestin alguna de que un horizonte
nuevo podra suponer la aparicin de sistemas nuevos y mejores para satisfacer a los clientes
actuales de las compaas petroleras.
Pero el ejemplo ms revelador de la posicin de hijastro que recibe la mercadotecnia se nos
presenta en otra serie especial de artculos breves sobre el tema El Potencial Revolucionario de
la Electrnica. Bajo tal encabezado, la siguiente lista de artculos apareca en el ndice:
La exploracin de petrleo.
Las operaciones de produccin.
Los procesos de refinacin.
Las operaciones de los oleoductos.
Significativamente, todas las principales reas funcionales de la industria aparecen en la lista,
excepto el mercadeo. Por qu? 0 bien se piensa que la electrnica no ofrece ningn potencial
revolucionario con respecto al mercadeo del petrleo (lo que obviamente es un error), o bien a
los editores se les olvid pensar en el mercadeo (lo que es ms probable, y muestra su
consideracin como un hijastro).
El orden en que se mencionan las cuatro reas funcionales revela tambin la alienacin existente
entre la industria petrolera y el consumidor. La industria aparece implcitamente definida como si
empezase con la exploracin del petrleo y acabase con la distribucin desde la refinera. Pero la
verdad en mi concepto es que la industria comienza con la consideracin de las necesidades del
consumidor con respecto a sus productos. Desde esta posicin primordial, la definicin empieza
a remontar la corriente del ro hacia reas que progresivamente tienen una menor importancia,
hasta llegar, finalmente, a detenerse en la exploracin.
Principio y fin
Es vital para cualquier hombre de negocios comprender el concepto de que una industria es un
proceso para satisfacer al cliente, y no un proceso de produccin de bienes. La industria
comienza con un cliente y sus necesidades no con una patente, una materia prima o una
habilidad de ventas. Dadas las necesidades del cliente, la industria procede hacia atrs
preocupndose en primer lugar del problema de proveer satisfaccin al cliente; despus contina
retrocediendo y se dedica a producir aquellas cosas mediante las que se pueden proporcionar, en
parte, tales satisfactores. Al cliente no le importa la forma en que se producen tales bienes; por
lo tanto, los peculiares mtodos de fabricacin, el procesamiento u otras cosas por el estilo, no
pueden considerarse aspectos vitales de la industria. Finalmente, la industria retrocede un paso
ms en busca de las materias primas para fabricar sus productos.
Lo irnico en algunas compaas orientadas hacia la investigacin y desarrollo tcnicos es que
los cientficos que ocupan sus altos puestos ejecutivos son totalmente anticientficos cuando se
trata de definir las necesidades y propsito general de sus compaas. Violan entonces las dos

primeras reglas del mtodo cientfico: llegar a reconocer y definir los problemas de sus
compaas y desarrollar despus hiptesis, susceptibles de comprobacin sobre la manera de
resolverlos. Actan cientficamente slo con respecto a las cosas fciles, como por ejemplo, los
experimentos de laboratorio y los experimentos con productos. La razn de que no consideren
que el problema es el cliente (y la satisfaccin de sus ms profundas necesidades) no es que
estn seguros de que tal problema no existe, sino que toda una vida trabajando en una
organizacin ha convencido a la direccin de que deben mirar en la direccin opuesta. El
mercadeo es un hijastro.
No estoy diciendo que no se presta atencin a las ventas; pero, de nuevo, ventas no es lo mismo
que la mercadotecnia. Como ya he sealado, ventas se preocupa de los trucos y tcnicas para
conseguir que la gente intercambie su dinero por nuestros productos; no se preocupa en
absoluto de considerar los valores que son objeto del intercambio y no considera, como lo hace
siempre la mercadotecnia, el proceso total del negocio concebido como un esfuerzo
estrechamente integrado para descubrir, crear, incitar y satisfacer las necesidades del
consumidor. El consumidor que est all afuera es a quien podemos liberar de su dinero si
utilizamos la astucia adecuada.
De hecho, ni siquiera ventas recibe mucha atencin en algunas empresas con mentalidad
tecnolgica, ya que existe un mercado virtualmente garantizado por el continuo flujo de sus
nuevos productos, de hecho no conocen lo que es un mercado de verdad. Es como si viviesen en
una economa planificada, transportando rutinariamente sus productos desde la fbrica hasta la
tienda del detallista. Haber tenido xito al concentrar su enfoque en el producto, tiende a
convencerles del valor lgico de lo que han estado haciendo, y son incapaces de ver las nubes
que se estn acumulando sobre su mercado.
Conclusin
Hace menos de 75 aos, los ferrocarriles de Amrica disfrutaban de la absoluta lealtad de los
hombres de Wall Street. Los monarcas europeos invertan grandes sumas en ellos. Se pensaba
que cualquiera que pudiese reunir unos pocos miles de dlares para invertir en acciones de las
compaas ferroviarias resultara beneficiado con eterna riqueza. Ningn otro mtodo de
transporte podra competir con los ferrocarriles en velocidad, flexibilidad, durabilidad, economa
y potencial de crecimiento. Como dice Jacques Barzun: Al comienzo del siglo, el ferrocarril era
una institucin, una imagen del hombre, una tradicin, un cdigo del honor, una fuente de
poesa, el objeto de los sueos de juventud, el ms sublime de los juguetes y la mquina ms
imponente (despus de la carroza funeraria), que seala los perodos en la vida del hombre.
Incluso despus de la aparicin del automvil, el camin y el avin, los magnates del ferrocarril
mantuvieron su imperturbable confianza en s mismos. Si les hubiramos dicho hace 60 aos que
en treinta aos estaran acabados, arruinados y rogando por subsidios gubernamentales, hubieran
pensado que estbamos totalmente locos. Tal futuro, simplemente, no pareca posible. No era ni
siquiera una cuestin a discutir o una pregunta a hacerse, o un tema sobre el que cualquier
persona cuerda pudiera pensar en especular. La idea en s misma era insensata; sin embargo, un
montn de conceptos insensatos son hoy aceptados como una cuestin de hecho. Por ejemplo,
la idea de cilindros metlicos de 100 toneladas elevndose suavemente a travs de la atmsfera,
a 20,000 pies de altitud sobre la tierra cargados con 100 ciudadanos cuerdos y sanos bebiendo
distradamente sus martinis. Y han representado un cruel castigo para los ferrocarriles.
Qu deben hacer especficamente otras compaas para evitar tal destino? Qu implica el
enfoque hacia el cliente? Estas preguntas han sido contestadas en parte mediante los precedentes
ejemplos y anlisis; sera necesario otro artculo para mostrar en detalle lo que se requiere en

industrias concretas. En cualquier caso, ya debera ser obvio que la creacin de una compaa
con una efectiva orientacin hacia el consumidor requiere mucho ms que simples buenas
intenciones o trucos promocionales; estn implicados profundos aspectos de organizacin y
liderazgo de personas. Por el momento, permtanme simplemente sugerir algunos requisitos
generales.
Un sentimiento de grandeza
Obviamente, la compaa tendr que hacer lo que sea necesario para sobrevivir. Ha de adaptarse
a las demandas del mercado y debe hacerlo mejor pronto que tarde. Pero, sobrevivir
simplemente es una mediocre aspiracin. Cualquiera puede sobrevivir de una u otra forma,
incluso un vagabundo. El truco consiste en sobrevivir decorosamente, en sentir el renaciente
impulso de la maestra empresarial; no slo experimentar el dulce aroma del xito, sino sentir
visceralmente la sensacin de grandeza.
Ninguna organizacin podr llegar a ser grande sin un vigoroso lder, impulsado hacia adelante
por su propia voluntad de xito. Ha de tener una visin de algo grande, una visin que pueda
producir entusiastas seguidores en grandes nmeros. En el mundo de los negocios, los
seguidores son los clientes. Para crear tales clientes hay que concebir la compaa entera como
un organismo destinado a la creacin y satisfaccin del consumidor. La direccin debe
considerar que su tarea no es la produccin de bienes, sino proporcionar satisfactores valiosos
que hagan aparecer nuevos clientes. Debe inculcarse esta idea -con todo lo que implica y
demanda- en todos los elementos de la organizacin. Hay que realizar esta tarea continuamente,
y con la clase de estilo que excita y estimula a la gente. En caso contrario, la empresa ser
simplemente una serie de compartimentos, sin un sentido de objetivos y direccin para unificarla.
En resumen, la organizacin tiene que aprender a pensar que su tarea no consiste en producir
bienes o servicios, sino en comprar clientes; en hacer aquellas cosas que harn que la gente
desee entrar en una relacin de negocios con ella. Y la inevitable responsabilidad del jefe de la
organizacin consiste en la creacin de este ambiente, este punto de vista, esta actitud, esta
aspiracin. l mismo debe establecer el estilo de la compaa, su direccin, y sus metas. Esto
quiere decir que l ha de saber precisamente a dnde quiere ir y asegurarse de que toda la
organizacin est consciente del lugar a donde se dirigen. Este es el primer requisito para dirigir;
porque, a no ser que conozca a dnde va, cualquier camino le llevar all.
Si cualquier camino es bueno, el director podra simplemente hacer su maleta e irse a pescar. Si
una organizacin no sabe, ni se preocupa sobre a dnde se encamina, no hace falta hacerlo
pblico con un jefe ejecutivo. Todo el mundo se dar cuenta de ello bastante pronto.
Fuente: Revista Expansin, Agosto 20, 1986