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Una vibrante polmica sobre el pensamiento estratgico.

En el nmero noviembre-diciembre de la Harvard Business Review, Michael


Porter pregunta: qu es la estrategia? En general, todos estamos de acuerdo
con su respuesta cuando seala que estrategia no es la eficacia operativa,
sino que depende de un posicionamiento nico que requiere negociaciones y
que debe ajustarse a diversas actividades. En realidad, su respuesta nos
resulta familiar porque es precisamente lo que dos de nuestros estrategas
favoritos, Trout y Ries, han sostenido durante muchos aos.
Descubrimos el trabajo de Jack Trout y Al Ries en 1991, y como resultado
surgi nuestra obra Marketing Wars (Las guerras del marketing). Desde
entonces, hemos aplicado sus principios estratgicos a la industria de la
computacin, convencidos de que la mejor tecnologa no necesariamente gana.
En realidad, el pensamiento clave de estos autores sale a la luz cuando nos
dicen que la actividad industrial no es una batalla de productos, sino una batalla
por la mente del cliente. Nos han conquistado sus recetas simples, aunque en
ocasiones contrarias a la intuicin, planteadas de un modo inteligente. En
nuestra opinin, sus consejos superan ampliamente en utilidad a los libros de
management que utilizan 250 pginas para tratar un punto modestamente
interesante. Como decano de la reciente estrategia comercial, Michael Porter
se ha convertido en blanco de ataques.
Las tres estrategias genricas delineadas en Competitive Strategy ( Estrategia
competitiva) liderazgo en los costos, diferenciacin y enfoque se
consideran hoy demasiado estticas y limitativas. En part icular, parecera
como que en su artculo Porter est respondiendo a lo expresado por Richard
DAveni en Hypercompetition (Hipercompetencia) , quien sostiene que no
existe una ventaja sostenible, sino una serie de ventajas temporarias obtenidas
cuando se rompe con el status quo.
En consecuencia, el xito a largo plazo se basa en una estrategia dinmica
para la creacin, destruccin y recreacin de las ventajas de corto plazo. El
profesor Porter rechaza la hipercompetencia, a la que considera como una
herida autoprovocada y no como el resultado inevitable de un paradigma de la
competencia en permanente cambio. Los puntos que seala Porter son
convincentes, pero pueden comprenderse mejor a partir del marco planteado
por Trout y Reis.
El posicionamiento es la clave de la estrategia
Porter dice que el posicionamiento que una vez fue el corazn mismo de la
estrategia ha sido rechazado por ser demasiado esttico para los mercados
dinmicos de la actualidad y los avances tecnolgicos. Explica que la

tercerizacin, la calidad total (TQM) y la reingeniera alimentan la eficacia


operativa, que no es lo mismo que la estrategia.
Jack Trout es el padre del posicionamiento, e introdujo este concepto en 1972,
en un artculo denominado The Positioning Era (La era del posicionamiento)
publicado por Advertising Age. Jack Trout y Al Ries vienen del mundo de la
publicidad, pero sus principios pueden aplicarse ampliamente a la estrategia
empresarial. El posicionamiento se basa en encontrar un lugar en la mente del
cliente a travs de un mensaje simple y repetitivo.
En el mejor de los casos, el posicionamiento permite a las empresas ser
dueas de una palabra dentro de la mente del cliente, tal como ha logrado
Volvo con seguridad, o Intel con microprocesadores.
Al igual que Port e r, muchos estrategas se equivocan en el punto esencial y no
comprenden que el posicionamiento tiene poco que ver con cul es el lugar que
ocupa una empresa en el mercado, y mucho que ver con el que ocupa en la
mente del cliente. En realidad, de qu otro modo podra una empresa que
vende un agua con azcar tan fcil de imitar crear la capitalizacin de mercado
que logr Coca-Cola si no fuera porque es duea del escaln superior de la
escalera de las bebidas cola en la percepcin del pblico y en la defensa de los
valore s norteamericanos?
Trout y Ries han demostrado lo difcil que es crear una estrategia en torno de la
calidad; la calidad es el requisito previo para jugar en el mercado y rara vez un
factor de diferenciacin.
Muchos estrategas se equivocan en el punto esencial y no comprenden
que el posicionamiento tiene poco que ver con cul es el lugar que ocupa
una empresa en el mercado, y mucho que ver con el que ocupa en la
mente del cliente.

La estrategia depende de contar con actividades nicas


La estrategia competitiva tiene que ver con ser diferente. Porter en su artculo
describe cmo hicieron Southwest Airlines e Ikea para realizar actividades
diferentes de las de la competencia, o para elegir actividades diferentes. La
palabra diferente no solamente se refiere a la percepcin del cliente sino a las
actividades de la empresa con respecto a las de sus competidores. Y luego
Porter pasa a sealar tres fuentes del posicionamiento competitivo.
El cambio permite encontrar una posicin, mientras que surgen los nuevos
grupos de clientes o las ocasiones de compra.
Por supuesto que Trout y Ries han mencionado la necesidad de ser diferentes
al establecer una posicin en la mente, y coinciden con Porter en que la
estrategia debe estar orientada al competidor y no al cliente. Intentar tomar una

colina que est fortificada es suicida. El secreto est en ser los primeros en la
mente; ser primeros tiene ms valor que ser mejores. La mejor tecnologa no
tendr posibilidades de ganar (Apple) si un competidor logra obtener una
participacin en la mente (Microsoft). En realidad, Trout y Ries trabajaron con
Southwest para poder elaborar este enfoque de lo nico o exclusivo.
Debido a que ser primeros es tan importante, Trout y Ries recomendaron a los
rezagados crear una nueva categora de productos en la que fueran primeros.
Cuando Lotus (otro de sus clientes) perdi la guerra de las spreadsheets a
manos de Microsoft, se dispuso a crear una nueva categora el groupware
en la que pudiera ser primero. Esa decisin le dio frutos del orden de los US$
3.300 millones cuando IBM adquiri la empresa.
Una posicin sostenible requiere compensaciones
Con acierto, Porter seala que los competidores intentarn copiar a las
empresas lderes a travs del reposicionamiento o de la ambigedad. Por
consiguiente, las compensaciones del posicionamiento invaden la
competencia y son esenciales para la estrategia. Las empresas que tratan de
ser todo para todos los clientes se arriesgan a que cunda la confusin en las
trincheras cuando los empleados intentan tomar decisiones operativas da tras
da sin un marco claro.
El posicionamiento estratgico puede defenderse a travs del enfoque. El
fracaso de Continental Lite frente a Southwest se utiliza como ejemplo de las
dificultades que plantea navegar ambiguamente entre dos posiciones. En este
caso son tres los principios de Trout y Ries que estn en danza. Uno es el de la
Ley del Enfoque, que significa que una empresa hace algo tan bien que es
duea de esa palabra en la mente del cliente. Una vez lograda la posicin de
liderazgo, es casi imposible perder porque es muy difcil cambiar las
percepciones. El segundo principio es la Ley del Sacrificio, que dice que es
necesario abandonar algo para conseguir otra cosa. Los lderes se ajustan a su
labor y no dejan que el ego les permita pensar que ellos pueden ser buenos en
algo.
El tercero es la Ley de la Extensin de la Lnea. Continental cometi el error de
extender su marca completa de servicios para incorporar menores servicios
para el transporte de corta distancia (lo comn es que la marca Lite no
funcione, o que el xito llegue a expensas de la lnea principal de productos). El
cliente termina estando muy confundido porque ya no sabe con claridad qu es
lo que Continental representa. Esto podra ayudarnos a entender por qu AT&T,
GE y Xerox fracasaron cuando intentaron dedicarse a fabricar computadoras.
Trout y Ries coinciden con Porter en que la estrategia debe ser orientada
al competidor y no al cliente. El secreto est en ser los primeros en la
mente; ser primeros tiene ms valor que ser mejores.

La aptitud da impulso a la ventaja competitiva


Las elecciones de posicionamiento determinan no slo qu actividades
desarrollar una empresa y cmo configurar sus actividades individuales, sino
cmo se relacionan entre s esas actividades. Si bien la eficacia operativa tiene
que ver con lograr la excelencia en cada una de ellas, la estrategia se relaciona
con la combinacin de las actividades.

en otras palabras, la ventaja competitiva es todo el sistema de actividades


interrelacionadas, que hace que cualquier comienzo sea difcil pero crea una
ventaja sostenible. Leemos este punto de Porter como una bofetada al nfasis
en las reas o actividades esenciales e individuales, ideas popularizadas por
Gary Hamel y C. K. Prahalad en sus artculos Strategic Intent (Intencin
estratgica) y The Core Competence of the Corporation (La actividad central
de la empresa).

Decir que la estrategia consiste en crearlo que es adecuado a las distintas


actividades de una compaa es correcto pero incompleto. Trout y Ries nos
acerca ron la imagen completa, al sostener que la tctica da impulso a la
estrategia. La mayor parte del pensamiento sobre el management va de arriba
hacia abajo, mientras que el enfoque Trout y Ries es ir de abajo hacia arriba.
Una tctica es el enfoque de la empresa, definido como el ngulo mental
competitivo. Las tcticas se descubren en el campo de batalla, no en las salas
de directorio.
La estrategia sirve de soporte a la tctica porque proporciona un rumbo
coherente para el marketing. Deben alinearse todos los recursos para respaldar
el enfoque de la empresa, que es justamente a lo que Porter apunta con su
definicin de aptitud. La tctica para los servicios de corta distancia de
Southwest apunta a una estrategia de reconversin rpida, una flota
estandarizada, sin comidas ni asientos asignados ni control de equipaje entre
lneas. La estrategia es el martillo que clava con firmeza la tctica cuya
representacin es el clavo.

Trout y Ries han demostrado lo difcil que es crear una estrategia en torno
de la calidad; la calidad es el requisito previo para jugar en el mercado y
rara vez un factor de diferenciacin.
La trampa del crecimiento
Porter dice que el deseo de crecer tiene quizs el efecto ms perverso sobre
la estrategia. Las negociaciones y los lmites parecen restringir el crecimiento.

Los gerentes se sienten permanentemente tentados a dar pasos gigantescos


para superar esos lmites, pero terminan desdibujando la posicin estratgica
de la empresa. Menciona a Maytag como ejemplo de una compaa exitosa
que ampli su enfoque y, adems de dedicarse a mquinas para lavar y secar
ropa, incorpor heladeras y productos de cocina en nombre del crecimiento. La
empresa creci pero en detrimento de la rentabilidad. Entonces, cmo se
puede crecer y al mismo tiempo preservar la estrategia? Porter recomienda
profundizar una posicin en lugar de ampliarla.
Trout y Ries hablaron del tema del crecimiento hace ya muchos aos. La
gerencia suele tomar decisiones estpidas en nombre del crecimiento. El
mercado burstil slo premia a las inversiones que recuperan sus gastos de
capital. Los ejecutivos tienen que aceptar que los rboles no crecen hasta el
cielo. Las ideas nuevas y brillantes deben posicionarse como nuevas marcas
destinadas a nuevas categoras de productos. Procter & Gamble obtiene muy
buenos resultados haciendo precisamente eso.
En su ltimo libro, Focus (Enfoque), Al Ries explica cmo las adquisiciones
deben fortalecer el enfoque de la empresa, aumentando su participacin en un
negocio ya arraigado, en lugar de diversificarlo. Es claro que las recientes
dcadas han sido testigos de alguna palabra de moda, infausta y antienfoque:
diversificacin fue la palabra de la dcada de los 70, sinergia la de los 80 y
convergencia la de la dcada actual.