Case Cedae

ORGANIZAO
NOVA CEDAE:
UM CASO DE SUCESSO NA
ADMINISTRAO PBLICA
AUTORES:
Irineu Frare
Maria Margarete da Rocha Mohelsk
Joaquim Rubens Fontes Filho

Luis Alexandre de Paula Campbell
Mauricio Costa
Milena Moraes
Luiz Carlos Duque

Manuela Fantinato
Raquel de Almeida Pedro

Roberto da Costa Pimenta
ORIENTAO TCNICA:
Ricardo Simonsen
NOVA CEDAE:
UM CASO DE SUCESSO NA
ADMINISTRAO PBLICA
AUTORES:
Irineu Frare
Luiz Carlos Duque
Manuela Fantinato
Mauricio Costa
Milena Moraes
ORIENTAO TCNICA:
Ricardo Simonsen
AUTORES
DIRETORIA
Irineu Frare
Luiz Carlos Duque
Manuela Fantinato
Mauricio Costa
Milena Moraes
Diretor
Cesar Cunha Campos
Diretor Tcnico
Ricardo Simonsen
Diretor de Controle
Antnio Carlos Kfouri Aidar
Diretor de Qualidade
Francisco Eduardo Torres de S
ORIENTAO TCNICA
Ricardo Simonsen
EDITORIAL
Orientao Editorial
Ricardo Simonsen
Sidnei Gonzalez
Diretor de Mercado
Sidnei Gonzalez
Diretores-Adjuntos de Mercado
Carlos Augusto Costa
Jos Bento Carlos Amaral
Coordenao Editorial
Manuela Fantinato
Melina Bandeira
Pesquisa
Bruno Garcia e Souza
Luisa Sandes
Projeto Grfico e Diagramao
Camila Senna
Fernanda Macedo
Patricia Werner
Colaborao
Claudia Porchat
Cristina Romanelli
Fabio Luis Ferreira da Paz
Iuri Cardoso
Jos Maria de Mesquita Jr
Marcus Vincius Ferreira
Rogrio Gutierrez Gama
Srgio Resende
Wagner Victer
Reviso
Mariana Bento de Paula
Talita Maral
Gabriela Costa
Os textos e depoimentos so de responsabilidade dos

autores e no refletem, necessariamente, a opinio
da FGV
ISBN: 978-85-64878-23-5
sumrio
08
Apresentao
10
Prefcio
16
Introduo
20
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Alinhamento Estratgico: entre o Paradigma Tradicional e o
Strategising
O Caso CEDAE: Planejando a Reestruturao
42
GESTO E GOVERNANA
Governana Corporativa: Evoluo e Desafios
O Caso CEDAE: Gesto e Governana Corporativa
70
COMUNICAO E MARKETING
O Caso CEDAE: Uma Nova Marca
O Valor da Marca
84
FINANAS
Gesto Financeira e Contabilidade: Uma Nova Empresa em
Nmeros
O Caso CEDAE: Recuperando o Tempo Perdido
NOVA CEDAE | UM CASO DE SUCESSO NA ADMINISTRAO PBLICA
104
INFRAESTRUTURA
Enterprise Resource Planning
O Caso CEDAE: Infraestrutura e Tecnologia da Informao
120
ENGENHARIA E QUALIDADE
O Caso CEDAE: Engenharia e Qualidade
130
JURDICO
O Caso CEDAE: Gesto Jurdica e a Base das Operaes Corporativas
138
RECURSOS HUMANOS
Gesto de Recursos Humanos nas Empresas Pblicas
O Caso CEDAE: Transformao da Cultura Organizacional e
Formao de Novas Equipes
164
MEIO AMBIENTE E PROJETOS SOCIAIS

Um Olhar Sustentvel
O Caso CEDAE: Responsabilidade Social e Meio Ambiente
184
CONCLUSO
Nosso Olhar
Apresentao
Estado do Rio de Janeiro foi o primeiro no pas a iniciar a implantao de um sistema de servios de saneamento bsico, ainda em meados do sculo XIX. Na capital
do imprio, principalmente, sucessivas epidemias de doenas de veiculao hdrica
tornavam evidente a necessidade de melhoria das redes de abastecimento de gua.
Desde ento, novos desafios foram se somando a problemas estruturais do estado, que hoje j
soma 16 milhes de habitantes e segue em contnua expanso.

A fim de mitigar alguns desses problemas que se perpetuam h geraes, as instituies
pblicas tm avanado em direo estruturao de modelos de gesto com diretrizes claras,
estabelecidas a partir de planejamentos de longo prazo e coerentes com o setor do qual fazem
parte. Quando se trata de gua, preciso ter em vista a estratgia desse ativo e encarar a tarefa
com ainda mais seriedade. isso que a Companhia Estadual de guas e Esgoto (CEDAE) tem feito
incessantemente desde que se tornou a Nova CEDAE, em 2007.

A indicao do engenheiro Wagner Victer, com sua slida formao tcnica e experincia
profissional e compromisso pblico, marcou o incio de profundas transformaes na companhia.
De uma empresa deficitria, com problemas de infraestrutura e prestao de servios, passou a
ser reconhecida por sua solidez, modernidade e capacidade tcnica. Uma companhia que gera
recursos, possui gesto integrada e compromisso com sua governana. Nesse processo de mudana, que segue em curso, no ganham apenas a CEDAE e seus funcionrios, ganha o estado e
a sociedade em geral.

Os primeiros passos dessa mudana e os rumos a serem traados a partir de ento foram
pautados por um planejamento estratgico. A FGV Projetos assessorou a CEDAE nesse processo
e, em 2012, participou novamente do planejamento que organizou as aes do trinio 2013-2016.
Durante esse tempo, seguimos acompanhando a CEDAE na elaborao de diversos estudos tcnicos que a auxiliaram em suas operaes e contriburam para a conduo de um modelo de
gesto mais eficiente, equalizao de suas finanas, prestao de contas e ao estabeleci
mento de preos, reestruturao organizacional, maior transparncia e modernizao de sua
governana e, principalmente, entrega qualificada de servios de abastecimento e saneamento
populao fluminense. Todas essas intervenes foram necessrias para salvar uma empresa
que estava doente, mas a continuidade desse intenso processo de reestruturao no pode parar
por a, precisa ter continuidade.

O compromisso da FGV com o desenvolvimento socioeconmico do pas e, em especial, com o fortalecimento das instituies brasileiras, tem na difuso de conhecimento um de
seus principais pilares. Ao tornar pblicos os principais resultados e as aes empreendidas pela
CEDAE nos ltimos sete anos, esperamos contribuir para a maior difuso de informaes desta
companhia, que presta um servio to essencial para a sociedade fluminense. Ao associar essas
aes a reflexes de especialistas, ora comentando diretamente as aes da companhia, ora discorrendo sobre os temas conceituais e estratgicos para sua atuao e seu contnuo processo de
transformao, mantemos nosso papel de Think Tank, como instituio dedicada construo de
conhecimento sobre as polticas pblicas do pas.
Boa leitura!
FGV Projetos
10
PREFCIO
esde janeiro de 2007, a CEDAE vem passando por um processo brusco, rduo e contnuo de modernizao de sua gesto, implantando mudanas que alteraram profundamente a cultura organizacional em todas as reas, seja operacional, administrativa,
tcnica, de recursos humanos e, em especial, as reas financeira e de governana.

A partir de ento, a empresa passou por grandes e profundas transformaes, pois apresentava imensas dificuldades em todas essas reas que foram objeto de interveno, que impediam a realizao de investimentos e, como consequncia, provocavam uma imagem extremamente desgastada.

Com o suporte da FGV Projetos, j na primeira semana de atuao da nova administrao,
comeou a ser desenvolvido um Plano Estratgico para a modernizao e ao da CEDAE. Esse
plano norteou as aes da empresa durante os primeiros quatro anos da atual gesto. Em 2011,
tambm com o apoio da FGV, o Plano Estratgico foi refeito e atualizado, e vem norteando as
aes da empresa desde sua elaborao.

Em 2007, a inadimplncia da CEDAE era generalizada, envolvendo obrigaes tributrias, judiciais, fornecedores, e at mesmo os governos municipal, estadual e federal. O fluxo de
caixa negativo mensal muitas vezes chegava a R$ 30 milhes, requerendo em alguns casos que
o prprio governo do estado, scio controlador, fizesse frente a despesas de custeio, como o
pagamento de tarifas de eletricidade, por exemplo. No havia sequer balano contbil aprovado
por auditoria independente. O balano apresentava absteno de parecer nas demonstraes
financeiras recebidas pela atual gesto, referentes ao exerccio de 2006. As dificuldades operacionais e financeiras eram generalizadas!

O saneamento econmico e financeiro era, portanto, a prioridade imediata para viabilizar
a construo de um futuro com sustentabilidade financeira e tcnica, alm de suportar as diversas
aes da empresa. Em especial, buscou-se criar as bases para sustentar ampliao na prestao
de servios de distribuio de gua e coleta de esgoto.

Como ao estratgica de melhoria de sua governana, desde o incio da atual gesto, a
empresa buscou ser auditada com o mximo rigor por uma auditoria externa, com a contratao
de empresas do setor, padro Big Four. Superando todo o rigor adotado pelas auditorias exter-
nas, a CEDAE hoje publica os seus balanos anuais, sem qualquer ressalva, o que seria impensvel h alguns anos. Alm disso, a auditoria interna foi ampliada e fortalecida, inclusive com a
criao de um Comit de Auditoria Interna, com membros externos organizao.

Para que isso fosse possvel, a companhia promoveu a contratao de diversos profissionais, entre eles contadores, por meio de concurso pblico, para oxigenar o quadro de pessoal, bem
como absorver as demandas de trabalho por conta das novas prticas contbeis introduzidas em
nosso pas, que obrigaram a empresa a rever, implantar e manter rgidos critrios de governana
nas reas. Desse modo, o nmero de contadores passou de dois, em 2006, para 34, atualmente.

Com a profissionalizao do corpo gerencial, foram adotadas aes rigorosas de gesto,
com decises baseadas em anlises de causa e efeito, priorizando medidas que reduzissem drasticamente os custos e as perdas e que acarretassem melhoria de fluxo de caixa e receita, cujos
resultados comearam a aparecer. Como exemplo disso, a CEDAE, j no primeiro ms da atual
gesto, foi a primeira empresa de administrao pblica estadual e municipal a implantar o Prego
Eletrnico em suas licitaes, o que at ento nunca havia sido feito na Companhia.

Esse rigor administrativo, financeiro e operacional permitiu que a empresa conseguisse
equacionar e pagar passivos, nos sete primeiros anos, de cerca de R$ 9 bilhes em valores atualizados, abrangendo dbitos e compromissos herdados de administraes passadas. Ao saldar
grande parte das dvidas do passado, ou renegociar algumas delas em condies mais favorveis, a empresa tornou-se apta a captar recursos e alavancar novos projetos com emprstimos e
financiamentos nacionais e internacionais, aumentando consideravelmente a sua capacidade de
investimento em melhorias e ampliao de abastecimento de gua e na coleta e no tratamento de
esgotos.

Todo esse trabalho, alm de permitir recuperar o registro na Comisso de Valores Mobilirios (CVM), foi reconhecido ao possibilitar que a CEDAE conquistasse o rating de grau de investimento brAA, da Agncia de Risco Standard & Poors, no ano de 2013, renovado recentemente em
2014 na mesma graduao.
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O processo de mudana que criou a Nova CEDAE fez com que a companhia voltasse a
ser uma das empresas mais rentveis e eficientes em saneamento do pas. Mas, principalmente,
possibilitou a construo de um novo patamar de credibilidade e, ainda, que se tornasse respeitada pela sociedade e pelo mercado em geral. Todas essas medidas contriburam, evidentemente,
para a melhoria contnua dos servios populao.

A empresa passou a ter o foco de que seu negcio a prestao de servios de distribuio de gua e coleta e tratamento de esgoto, mas que, para tanto, precisava ser remunerada
por esses servios e se tornar mais eficiente, em um conceito de melhoria contnua. A companhia,
incrementou aes de controle nas reas comerciais, que suportariam a entrada de recursos financeiros necessrios para respaldar todas essas mudanas. Assim, aes de combates a gatos
e inadimplncia foram implantadas, com resultados significativos. Tambm foram adotadas melhorias nos processos de faturamento e arrecadao, alm de muitas outras medidas que esto
em curso e continuam sendo aperfeioadas.

Por outro lado, a companhia passou a dar nfase ao bom atendimento aos usurios de
seus servios, implantando rotinas de atendimento e buscando celeridade nas respostas s solicitaes que lhe so encaminhadas. O nmero de reclamaes contra a companhia reduziu e
alcanou patamares que poucas concessionrias de servios pblicos detm.

De fato, dentre as orientaes do Plano Estratgico, desenvolvido com o apoio da FGV,
uma das primeiras medidas adotadas em 2007 foi a criao de um Plano Estratgico de Marketing
para a CEDAE, que viria a nortear todas as aes de reaproximao com os clientes e a sociedade
em geral. Uma nova marca para a CEDAE foi uma das primeiras aes para registrar e legitimar o
processo de mudana.

A implantao da nova marca em todas as unidades operacionais, uniformes, veculos,
etc., veio ao lado de medidas efetivas de aproximao com os nossos clientes. As lojas de atendimento comercial, que naquele momento se encontravam em estado deplorvel de conservao,
foram reformadas e equipadas, os funcionrios comearam a ser treinados e capacitados, e o
cliente passou a ser valorizado e respeitado. Na rea operacional, medidas em benefcio do cliente foram implantadas, como garantir o atendimento de chamadas em tempo mdio inferior a 24
horas e o rigoroso atendimento e reparo a panes em elevatrias, de modo que a mudana fosse
real e efetiva para a clientela em geral.

Para a melhoria da formao e qualificao de pessoal, um dos pontos relegados ao abandono, na ocasio, a UniverCEDAE, atualmente uma das mais importantes universidades corporativas do Rio de Janeiro, foi equipada e colocada em funcionamento. Sua atuao abrange desde os
treinamentos bsicos at cursos de MBA, alm de ter a atribuio da organizao de concursos
pblicos voltados a reas em que a empresa estava fragilizada como a Operao, Engenharia,
Tecnologia da Informao (TI), Segurana, Meio Ambiente e Sade (SMS), Jurdica e de Governana. A empresa recomps assim, sua capacidade de pensar e organizar solues. Na rea de
SMS, a empresa nunca havia atingido o nmero de profissionais necessrios para ter seu registro
no Ministrio do Trabalho (SESMT), cenrio este que foi revertido por meio da contratao de pessoal prprio por meio de concursos.

A preocupao social e a preservao ambiental foram tratadas com prioridade, desde o
primeiro momento. Diversos programas foram implantados, tanto na rea dos benefcios aos funcionrios, como no saneamento e fortalecimento da entidade de Previdncia Complementar da
Companhia (Prece) e do Plano de Sade Corporativo (CAC), que estavam com elevados dficits e
sob risco de interveno. Diversas campanhas de educao ambiental e sustentabilidade foram
desenvolvidas e implantadas em vrios setores da sociedade, em especial, para crianas e estudantes em geral, com a criao dos Centros de Visitao Ambiental de Alegria, Barra e Guandu,
disponibilizando nibus para crianas.

Um dos programas socioambientais mais relevantes implementados, foi o projeto Replantando Vidas, por meio do qual, apenados do sistema em regime semiaberto so capacitados na rea de preservao ambiental e trabalham no cultivo de mudas da Mata Atlntica para
o reflorestamento das margens dos rios Guandu e Macacu. A atuao de apenados na empresa
se estende ainda confeco de uniformes para os trabalhadores da companhia e limpeza de
reas operacionais. Atualmente, j o maior projeto de empregabilidade de populao apenada
no Brasil.

Tambm na rea da TI a situao era catica. Equipamentos sucateados e deficientes,
profissionais despreparados, contratos com terceiros prejudiciais empresa, e muitos outros descalabros foram encontrados. Entretanto, o pior cenrio era o dos softwares. Praticamente nenhum
dos programas utilizados em todas as reas tinha as licenas devidas. A primeira ao em TI foi
regularizar todos os programas utilizados pela empresa. A partir de aes como essa, fornecedores tradicionais reconheceram seu esforo, e a empresa chegou a receber homenagem por parte
da Microsoft no tocante regulao do uso de software, caracterizando a CEDAE como referncia
nacional na regularizao de uso de softwares e, em outubro de 2014, o prmio Light House de
Inovao no continente Latino Americano no Congresso da Unisys no Texas (Estados Unidos).

Atualmente, 100% dos programas so regularizados e tm as devidas licenas. A infraestrutura foi renovada e totalmente atualizada, desde mainframes, servidores, estaes de trabalho
a equipamentos de redes, links e softwares atualizados e adequados s tarefas da empresa. A
companhia passou a adotar contratos de servios para itens de commodities como micros e servios de impresso, com grande vantagem e alta disponibilidade de servio. Esto disponveis,
hoje, computadores modernos para todos os profissionais que necessitam dessa ferramenta, em
todas as reas. E, principalmente, os contratos de prestao de servio com terceiros foram renegociados de forma amplamente vantajosa para a CEDAE. Do mesmo modo, o treinamento e o
aperfeioamento dos profissionais de TI tm sido permanentes.

Outro ponto que merece destaque foi a implantao de um novo sistema de ERP (Enterprise Resource Planning). Este sistema nico envolve as reas Financeira, Oramentria, Contbil,
Suprimentos, Contratos e Patrimonial. Antes da implantao do ERP, os sistemas existentes no
eram integrados: existiam vrias fontes de informaes com tripla digitao, o que gerava resulta-
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dos conflitantes e pouco confiveis. Com as informaes online disponveis para as diversas reas
da empresa, processadas num sistema desenvolvido com tecnologia moderna, e seguindo as
tendncias das maiores empresas do pas, os procedimentos internos tornaram-se transparentes
e confiveis.

Resultados expressivos foram obtidos igualmente na rea jurdica, que era relegada
atuao de profissionais terceirizados, pouco comprometidos com a defesa da companhia. Hoje,
aps a realizao de concurso pblico, a empresa conta com um quadro prprio de advogados,
alm de recursos tecnolgicos adequados para o acompanhamento das demandas judiciais. De
fato, aps a implantao do sistema de controle de processos judiciais, a CEDAE tornou-se paradigma para outras empresas ao realizar, com sucesso, a implantao de base de dados em meio
digital, eliminando quase integralmente a necessidade de utilizao de papel e a abertura de processos administrativos para acompanhamento judicial.

A CEDAE uma empresa com uma histria consistente na rea do saneamento, especializada em captao, aduo, tratamento e distribuio de gua, e na coleta, transporte, tratamento
e disposio de forma adequada dos esgotos. Entretanto, o cenrio encontrado em 2007, na rea
tcnica, tambm era desolador. Funcionrios desmotivados, sem equipamentos e uniformes inadequados, veculos em pssimo estado de conservao e principalmente obras paradas, algumas
abandonadas h vrios anos, como as Estaes de Tratamento de esgoto de Alegria, Sarapu e
Pavuna e Reservatrios de So Gonalo, como os de Coluband e Marques Maneta.

Na rea operacional, a empresa no conseguia sequer realizar adequadamente a manuteno de suas redes e de suas estaes de tratamento de gua e de esgoto e, naturalmente,
no havia recursos para qualquer tipo de investimento na ampliao dos sistemas. A imagem do
passado de funcionrios sendo transportados em caambas de caminhes, trajando sandlias
e realizando reparos em redes com cmaras de pneus ficou distante na memria dos nossos
clientes e da sociedade fluminense.

O processo de mudana da CEDAE, focado na contnua melhoria na prestao de servios populao da sua rea de concesso, dinmico e baseado na postura da busca incessante
pela melhoria contnua dos resultados. Esperamos que este livro amplie a percepo da sociedade e de nossos parceiros acerca do processo de turn around da companhia, abrindo caminho para
novas oportunidades, tanto na conquista de mercado e confiana institucional, como em novas
linhas de crdito.

O processo de mudana teve como elemento fundamental, o envolvimento do corpo funcional e gerencial da empresa, alm do suporte e orientao dos Conselhos de Administrao e
Fiscal da CEDAE, que no s apoiaram e orientaram o processo de mudana, mas se dedicaram
ao sucesso deste processo de Turn Around da CEDAE.

Por fim importante destacar que qualquer processo de mudana, baseado na modernizao dos procedimentos administrativos, cultura organizacional e alinhamento s melhores prticas de mercado em uma estatal, em especial com relao direta com a populao, s possvel
se o representante maior do acionista controlador, que no caso da CEDAE o Governo do Estado,
esteja totalmente empenhado neste processo de mudana, realizando as blindagens necessrias
aos gestores, contra eventuais presses polticas que sejam nocivas e dando o Empowerment
aos administradores, postura esta que no nosso caso foi fielmente observada pelos governadores
Srgio Cabral e Luiz Fernando Pezo, que alm da orientao para a profissionalizao da gesto
desde o incio das mudanas, em 2007, tornaram tal processo de modernizao de gesto uma
das marcas de governo, o que muitas vezes no observado por diversos governantes como postura contnua. Portanto, o processo em tela, sem esse apoio determinante, no poderia prosperar
de maneira a gerar o resultado atual, apresentado neste estudo em forma de livro.

Finalmente, agradecemos FGV no s na elaborao deste livro, como em toda a assistncia que nos foi dada no decorrer desta gesto e, ainda, pelo convite para fazer o prefcio desta
obra, no entendimento de que a melhoria da gesto um meio e no um fim, j que o melhor
atendimento aos clientes aplicando os investimentos e sua satisfao devem ser o esperado pelo
gestor pblico.
Eng Wagner Granja Victer

Presidente
Nova CEDAE
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Introduo
e acordo com o relatrio trienal divulgado em 2009 pela Organizao das Naes Unidas para a Educao, a Cincia e a Cultura (Unesco), cerca de 3 bilhes de pessoas
mais da metade da populao mundial sofrero com a escassez de gua em 2025. No
ano seguinte, em 2010, a Assembleia Geral das Naes Unidas, por meio da Resoluo
A/RES/64/292, determinou que os servios de fornecimento e saneamento fossem considerados
direito humano essencial para gozar plenamente a vida e todos os outros direitos humanos. Segundo o Fundo das Naes Unidas para a Infncia (Unicef), menos da metade da populao mundial possui acesso gua potvel. Mais de 1 bilho cerca de 35% da populao no tm acesso
gua tratada, enquanto 43% no contam com servios de saneamento bsico. O abastecimento
de gua potvel, o esgoto sanitrio, a limpeza urbana, o manejo de resduos slidos e a drenagem
das guas pluviais compem o conjunto de servios de infraestrutura e instalaes operacionais
que melhoram a qualidade de vida da populao, garantindo sua sade. Segundo a Organizao
Mundial de Sade (OMS), saneamento o controle de todos os fatores do meio fsico do homem
que exercem ou podem exercer efeito prejudicial ao seu bem-estar fsico, mental ou social.

Esses so apenas alguns nmeros que do dimenso da importncia estratgica que tem
a gua para a sociedade e, portanto, para a administrao pblica. Sua zona de ao se estende
da sade, passando por agricultura e meio ambiente, at o desenvolvimento urbano. No caso do
Brasil, a questo ainda mais central. Alm do pas contar com a maior reserva de gua doce do
mundo (12% da gua doce superficial do mundo corre em rios brasileiros), mais de 70% de toda
energia produzida vm de hidreltricas.

Foi apenas em 1934, com a criao do Cdigo de guas, que a gua foi definida como
um bem pblico no Brasil. Em 2007, foi promulgada a Lei no 11.445, conhecida como Lei Nacional
do Saneamento Bsico, que atualizava a legislao relativa s guas, estabelecendo as diretrizes
nacionais para o saneamento bsico e para a poltica federal do setor, o que inclui abastecimento
de gua, esgotamento sanitrio, limpeza urbana e manejo dos resduos slidos. Nesse mesmo
ano, foi colocada uma nova equipe com perfil gerencial e tcnico para conduzir o processo de reestruturao da CEDAE, uma empresa vulnervel s instabilidades polticas, que ento acumulava
dvidas e fracassos, com um histrico de prestao ineficiente e instvel.

Criada em 1975, com a fuso do ento Estado da Guanabara ao Estado do Rio de Janeiro,
a Companhia Estadual de guas e Esgotos (CEDAE) foi fruto da fuso da Empresa de guas do
Estado da Guanabara (Cedag), da Empresa de Saneamento da Guanabara (Esag) e da Companhia
de Saneamento do Estado do Rio de Janeiro (Sanerj). Herdeira da mais antiga estrutura de redes
do pas, construda durante o Imprio do Brasil, a CEDAE j nascia com o desafio de recuper-la do
estado de abandono e sucateamento no qual se encontrava. No correr dos anos de 1980, apesar
de investimentos pontuais em obras de grande porte, a situao geral piorou sensivelmente com
o crescimento populacional, associado proliferao de favelas espalhadas por todo o estado. Se,
por um lado, tornavam-se cada vez mais urgentes as demandas e necessidades de oferta e distribuio de gua e de saneamento em novas regies, por outro, a situao interna da companhia se
degringolava sujeita aos desmandos polticos que nem sempre obedeciam a critrios tcnicos. O
resultado, em 2007, era um fluxo de caixa negativo na ordem de R$ 30 milhes, com uma estrutura
gerencial fragmentada entre superintendncias indicadas por polticos locais e espalhada entre
vrias sedes.

Alm de lidar com esse passivo, o processo de recuperao da CEDAE deveria ter em
vista a garantia do cumprimento da nova lei que acabava de ser promulgada. As prerrogativas
da nova lei iam alm da universalizao do acesso, colocando claramente a necessidade de utilizao de tecnologias apropriadas, adotando solues graduais e progressivas. Extrapolavam
tambm a adoo de critrios tcnicos que consideram as particularidades locais, medidas de
fomento moderao do consumo e, ainda, eficincia e sustentabilidade econmica. O modelo
em que os cofres pblicos deveriam subvencionar toda e qualquer estrutura estava com os dias
contados. Era necessrio garantir a sustentabilidade do negcio, liberando o governo para investimentos calculados e projetados em funo das demandas e necessidades da sociedade. Assim,
o governo federal incluiu uma srie de obras de saneamento no Programa de Acelerao de Crescimento (PAC), e o governo do estado passou de financiador a regulador.

Se esse desafio no cumprimento da nova lei, um trabalho de longo prazo, era compartilhado por todo o pas, o pacto federativo de 1988 dividia a responsabilidade administrativa entre
estados e municpios. Como resultado disso, fornecedores locais passaram a articular-se para
resolver suas necessidades no setor, o que terminou por estimular um processo de profissionalizao e zelo tcnico. Nesse novo cenrio, passava a valer a empresa mais capacitada e no aquela
indicada pelo governo. Foi nesse sentido que um dos primeiros esforos da CEDAE em sua nova
administrao foi institucionalizar seus contratos de prestao de servios com os municpios do
estado. A maioria dos arranjos era at ento informal, no contava com qualquer organizao e
garantia de direitos e deveres, e no raro se observavam sobreposies de normas e papis.

Atualmente, a CEDAE desenvolve, com capacidade operacional prpria, obras de peso,
alm de uma srie de projetos para garantir gua de qualidade, sade e conforto para seu consumidor. A capacidade do sistema de tratamento em regime secundrio para a Baa de Guanabara
foi ampliado de 2 mil para 7 mil litros por segundo, de 2007 a 2013, fazendo com que 60% do
esgoto produzido no municpio do Rio fosse tratado. Destacam-se, nesse contexto, o Programa
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de Despoluio da Baa de Guanabara e o Programa de Saneamento da Barra da Tijuca, Recreio

dos Bandeirantes e Jacarepagu, que est investindo cerca de R$ 600 milhes do Fundo Estadual
de Conservao Ambiental (Fecam). Recentemente, a capacidade da Nova CEDAE foi testada e
comprovada para receber os jogos da Copa do Mundo e o enorme contingente de turistas interessados em assisti-los, e a empresa segue trabalhando para provar a mesma eficincia durante
os Jogos Olmpicos RIO 2016. A Lagoa Rodrigo de Freitas se encontra em condies para contato
secundrio e, portanto, prpria para a prtica de esportes aquticos, assegurada pelo Instituto
Estadual do Ambiente (Inea), atendendo s exigncias do Comit Olmpico Internacional (COI).

Esse progresso foi possvel no apenas porque a estrutura gerencial se tornou mais eficiente e gil, permitindo que a reorganizao interna refletisse na operao, mas sobretudo porque
houve uma substancial mudana de cultura interna que articulou os funcionrios no processo de
transformao. Tal mudana foi um dos fatores crticos de sucesso. A companhia promoveu investimentos que contriburam para que seus profissionais se sentissem representados em seus direitos,
como o zelo institucional pela resoluo dos conflitos trabalhistas, pela garantia dos benefcios e
pela capacitao permanente, com a criao da Universidade Corporativa (UniverCEDAE).

Embora seja uma empresa estatal, prestadora de um servio estratgico para a sociedade, a Nova CEDAE est inserida na lgica de mercado no que se refere s melhores prticas
de gesto. Em 2012, ano de inaugurao de sua nova sede administrativa, um moderno e tecnolgico edifcio construdo em terreno prprio, foi realizado um novo seminrio de planejamento
estratgico, que avaliou o quanto se havia progredido nas aes projetadas em 2007, de modo
a programar novos passos e repensar estratgias. As oficinas realizadas mostraram progressos
significativos na percepo do pblico em relao empresa, e evidenciaram a satisfao dos
funcionrios com a renovao da companhia. Mas tambm apontaram que, apesar da grande melhora nos resultados, ainda preciso enfrentar grandes desafios financeiros. Nesse sentido, esto
alguns dos projetos empreendidos a partir de 2012. A empresa ainda sofre com a inadimplncia,
o que afeta resultados e dificulta a melhoria dos servios. Por isso, ressalta-se a importncia do
aumento da receita como forma de catalisar as transformaes necessrias para a prestao de
um servio eficiente e de qualidade.

Calcada em um slido planejamento de longo prazo, feito em parceria com a Fundao
Getulio Vargas (FGV), nos ltimos sete anos, a CEDAE deu lugar Nova CEDAE, empresa que
possui um faturamento mensal de cerca de R$ 300 milhes, que opera e mantm captao, tratamento, aduo, distribuio das redes de guas, coleta, transporte, tratamento e destino final dos
esgotos gerados na maior parte dos municpios do Estado do Rio de Janeiro. Como parte desse
processo de transformao, a FGV se props a organizar um livro que tornasse pblicos alguns
desses principais resultados, trazendo tambm reflexes crticas e contribuies que colocassem
em pauta questes e conceitos fundamentais para a gesto da companhia.

Para este livro, especialistas foram convidados a refletir a respeito dos diversos temas sobre os quais se estruturou a transformao da CEDAE em Nova CEDAE. Ao lado de suas reflexes,
segue o histrico de aes empreendidas pela companhia, sem deixar de lado os desafios que
seguem em seu caminho e para cuja superao a empresa segue trabalhando. O livro rene, assim,
resultados prticos a conhecimento acadmico, ora analisando escolhas, ora oferecendo proposies ou contextualizando temas em um cenrio mais amplo e profundo. Do planejamento estratgico discusso sobre sustentabilidade, passando por marketing, finanas e contabilidade, recursos
humanos, assuntos jurdicos, de tecnologia da informao e engenharia, o livro oferece informao
e material crtico para que o leitor seja capaz de construir um panorama amplo da histria de uma
companhia que teve a ousadia de se reposicionar. O livro se encerra com as perspectivas de futuro
da empresa, a partir de novos desafios que se apresentaram ao longo dos sete anos de trabalho
e tambm de demandas ainda no atingidas. A experincia empreendida at o momento mostrou
que, embora muito tenha sido conquistado, ainda h muito a fazer, e que um trabalho de qualidade
acompanhado de um servio eficiente abrem espao para novas demandas.
Cesar Cunha Campos

Diretor
FGV Projetos
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PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Irineu Frare
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O Alinhamento
Estratgico:
entre o paradigma
tradicional e o strategising
Irineu Frare*
Em um ambiente estvel, a organizao pode predizer suas condies futuras e,

com isso, se mantidas todas as outras condies iguais, pode facilmente isolar seu
ncleo operacional e ali padronizar as atividades isto , estabelecer normas, formalizar trabalho, planejar aes ou em seu lugar, talvez padronizar habilidades [...]
enfrentando fontes incertas de suprimentos, demandas imprevisveis de clientes, alta
rotatividade de pessoal, condies polticas instveis, ou rpidas mudanas tecnolgicas (do conhecimento), a organizao no consegue predizer seu futuro e, assim,
no pode confiar na padronizao para coordenar. Ela deve [...] utilizar um mecanismo de coordenao mais flexvel e menos formal (Mintzberg, 1994 p. 141).
m se tratando de organizaes da rea pblica entendidas como as sob controle do

Estado, podendo ser autarquias, fundaes ou mesmo de economia mista que tenham o
Estado como acionista majoritrio quais os tipos de ambientes em que esto inseridas?
E quais seriam suas consequentes estratgias e forma de organizao interna?

Essas respostas no so simples e no esto devidamente respondidas pela literatura, assim como no se sabe efetivamente como os processos de formulao da estratgia tm gerado
resultados neste setor (Poister, et al. 2010).

Na realidade das organizaes pblicas, o que se verifica uma constante dificuldade de
adequao de suas estratgias e estruturas para atender s demandas sociais. Assim, importante investigar se essa dificuldade resultado de um desalinhamento entre ambiente/estratgia/
estrutura e quais so as razes para que isso ocorra.

Nesse contexto, o objetivo deste captulo analisar o alinhamento estratgico, entendido
com um amplo processo que envolve ambiente, estratgia, estrutura e que visa melhoria do desempenho organizacional. Mais especificamente, o captulo busca compreender at que ponto as
organizaes, em especial a CEDAE, conseguem alinhar sua estratgia ao seu ambiente externo
(Burns e Stalker, 1961), sua estrutura sua estratgia (Chandler, 1962), e como esse processo
conduzido pelos gestores (Whittington 2006; Jarzabkowski et al. 2007; Weick, 1993).
* Doutorando em estratgia e desenvolvimento empresarial pelo ISCTE-IUL, em Lisboa, mestre em administrao pela
Escola Basileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas (EBAPE/FGV). Coordenador de
Projetos na FGV Projetos

Cabe destacar que o encadeamento lgico e integrado dos trs elementos ambiente-estratgia-estrutura, do ponto de vista acadmico, no tem recebido a devida ateno de pesquisas
que tenham como objeto o setor pblico. A Strategy as Practice (SAP) prope-se a analisar os trs
elementos de forma integrada e constante (Whittington et. al. 2006) a partir das prticas executadas pelos gestores dentro das organizaes privadas, entretanto, como ser destacado no referencial terico, esse nvel de integrao no verificado nas organizaes pblicas, em especial
nas brasileiras.

Logo, a despeito do pressuposto integrador e contnuo do processo estratgico (strategising) da SAP que foca no fazer estratgico, o que ocorre no setor pblico ainda uma separao
de tempos e movimentos entre esses elementos.1 Desse modo, possvel que o paradigma tradicional de Chandler (1962) e Andrews (1971), como metodologia de anlise para identificar o estgio
de alinhamento de uma organizao pblica, ainda se apresente mais adequado.

Por outro lado, a SAP pode apoiar a compreenso do dia a dia das prticas de gesto estratgica nas organizaes, que se refletem em um processo executado por gestores que fazem
uso de prticas (ferramentas e metodologias) que visam ao alinhamento estratgico e precisam ser
mais bem investigadas. Nesse caso, a SAP pode trazer um arcabouo terico relevante para o entendimento desse processo na rea pblica e, possivelmente, contribuir para entender as diferentes
formas de gesto e seus resultados, independentemente do grau de alinhamento da estrutura.

Em suma, o captulo busca uma abordagem integrada, em carter exploratrio, desses 3
elementos (ambiente-estratgia-estrutura) que, ao fim, explicam grande parte do resultado organizacional. Essa abordagem ser aplicada ao caso da CEDAE, que nos ltimos sete anos passou
por dois ciclos de planejamento que ajudam a elucidar e compreender a dinmica organizacional
da rea de estratgia.
REFERENCIAL TERICO

O referencial terico est dividido em duas partes. A primeira trata de uma reviso da
literatura de estratgia, em que so apresentados alguns dos principais paradigmas, escolas e/ou
modelos que estudam como a estratgia elaborada, implantada e sua relao com a estrutura
e performance organizacional. O objetivo dessa reviso destacar que h diversas formas de se
analisar o processo estratgico, seja pelo olhar mais esttico das escolas tradicionais, seja pela
viso corrente da resource-based view (RBV), ou pela proposta alternativa de integrao da Strategy as Practice (SAP).

J a segunda parte apresenta consideraes sobre o processo estratgico, em especfico
o processo de alinhamento estratgico, no setor pblico. O objetivo demonstrar que os paradigmas apresentados na primeira parte do referencial no so, isoladamente, suficientes e nem
adequados para a compreenso da estratgia no setor pblico. A CEDAE, em especial, possui especificidades to relevantes que demandam uma anlise diferente do que estipulam as propostas
dos paradigmas tradicionais, da RBV ou mesmo da SAP.
1
Em Vaara e Wittington (2012) apresentado um grande levantamento de estudos da SAP. No h uma nica meno a
um estudo focado apenas no setor pblico.
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Ambiente, Estratgia, Estrutura

Paradigmas e Modelos de Estudo

H vrios autores que categorizam as escolas do pensamento estratgico, a mais clssica
de Mintzberg (2000), que define 10 escolas do pensamento. J Teece e Shuen (1997) definem 4
principais paradigmas da estratgia.

Nesse artigo ser adotada uma diviso de duas correntes (paradigmas/modelos) principais que discutem as relaes entre estratgia e estrutura. A primeira remete-se a Alfred D. Chandler, que, em 1962, estabeleceu um pressuposto de que a estrutura deve seguir a estratgia. Esse
modelo foi corroborado por uma srie de estudos nos EUA e na Europa (Amburgey e Dacin, 1994;
Ansoff, 1965; Channon, 1973; Dyas and Thanheiser, 1976; Pavan, 1976).

No outro espectro da discusso, autores defendem a possibilidade da estrutura influenciar a estratgia (Rumelt, 1974). Nesse contexto, a evoluo tecnolgica e globalizao transformam os cenrios de tal modo que esse alinhamento (dentro de uma sequncia lgica) entre estratgia e estrutura no faz mais sentido. O contexto hipercompetitivo (DAveni, 1994) e globalizado
faz com que as organizaes busquem mais a improvisao que uma reestruturao (Eisenhardt
e Brown, 1999), e isso acaba por gerar estruturas mais flexveis e organizaes em rede (Galan e
Sanchez-Bueno, 2009; Hedlund, 1994). Logo, o pressuposto de Chandler passou a ser visto como
superado (Teece, 1993; Eisenhardt e Brown, 1999).

Como corrente alternativa, Jarratt e Stiles (2010, p.28) destacam o surgimento da linha que
trabalha a estratgia como um fenmeno emergente nomeado como incremental (Quinn, 1980), adaptativo (Chaffee, 1985), processual (Whittington, 2001) e aprendizado (Brews e Hunt, 1999). So linhas
de carter fenomenolgico que tm na Strategy as Practice sua mais recente e principal corrente.
Paradigma Clssico
Versus RBV

Nesse paradigma, quando se trata das relaes entre ambiente externo e interno, entende-se que as organizaes com alto nvel de adaptao utilizam estratgias mais prospectivas
com estruturas mais orgnicas enquanto que organizaes com baixo nvel de adaptao adotam
estratgias defensivas e estruturas mecanicistas (Chakravarthy, 1982). Assim, organizaes que
tenham um alinhamento timo (optimal) entre estratgia e estrutura atingiro resultados melhores
(higher performance).

Na mesma linha, Lawrence e Dyer (1983, apud Jennigs e Seaman, 1994) argumentam que
uma estrutura orgnica melhor adequada a um ambiente turbulento, e Mintzberg (1979) refora
que uma estrutura orgnica com baixo nvel de formalidade e alto nvel de informao compartilhada
e descentralizao melhora a flexibilidade e a habilidade de adaptao da organizao ao ambiente.

Como os trabalhos mais recentes foram aqueles que criticaram e, em ltima instncia,
decretaram a invalidade do pensamento de Chandler, essa discusso terica acabou por sair do
centro agenda de pesquisa de estratgia. Nota-se que a bibliografia que busca alinhar estratgia
e estrutura est concentrada nas dcadas de 1960 e 1970 (Burns e Stalker, 1961; Chandler 1962;
Hage e Aiken, 1970; Laurence e Lorsch, 1969; Lorsch e Morse, 1974). Os trabalhos posteriores de
Chakravarthy (1982) e Jennigs e Seaman (1994) no apresentaram a mesma relevncia que os das
dcadas anteriores.

Pouco se encontra atualmente sobre o debate nos principais journais de gesto. Em
2009, esse tema surge na agenda acadmica com o artigo de Galan e Sanchez-Bueno (2009)
no Strategic Management Journal, apresentando concluses que reforam tanto o paradigma de
Chandler quanto a de seus crticos. Entretanto, o mais relevante que os resultados apontam
para uma validade maior do pressuposto de Chandler, no qual a estratgia tem mais influncia na
estrutura que o inverso.

Esse estudo, apesar de retomar um tema que tinha perdido espao nas discusses de estratgia, tanto do mbito privado quanto pblico, tem como base empresas privadas espanholas.
Desse modo, a investigao, sob o paradigma clssico, ainda incipiente em relao rea pblica.
Strategy as
Practice (SAP)

A similaridade das correntes tradicional e RBV reside em um vis de anlise macro da
organizao. A corrente SAP prope um olhar micro do processo estratgico. O trabalho seminal
de Whittington (2004) defende uma anlise mais sociolgica da estratgia, que, para o autor, um
processo extremamente complexo. Para ele, a agenda de pesquisa deve ser dividida em:
1. Uma agenda sociolgica propriamente dita, que ambiciona compreender as elites da estratgia, seu processo de formao, trajetrias de carreira, habilidades e tecnologias;
2. Uma agenda gerencial, especialmente registrada para garantir que os produtos da agenda
sociolgica sejam transformados em vantagens para a prtica.

A mudana de paradigma no sentido de Kuhn (1962), proposta pela SAP em relao s
demais escolas, parece ser mais clara. Isso se verifica na forma como essa corrente conceitua a
estratgia. Para os clssicos, a estratgia algo que se define e que uma organizao possui. Ou
seja, algo quase esttico, que no passa por constantes transformaes.

A SAP define estratgia com um fazer (Johnson et. al., 2007), marcado por microaes/
prticas (Jarzabkowski, Balogun e Seidl, 2007), em que a definio do conceito estratgia passa
a ser utilizada com verbos organizing/strategizing (Whittington, 2002). Outro ponto relevante
dessa linha a pluralidade, em que a unidade de anlise so os fazeres, prticas, ferramentas e
rituais organizacionais e no mais as vantagens competitivas (Porter, 1980) ou os recursos internos. Esse tipo de abordagem demanda a utilizao de metodologias de estudos como etnografia,
observao, anlise de contedo, dentre outros. Por considerar a pluralidade um aspecto impor-
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tante (Johnson et al, 2007), a SAP tem uma capacidade de customizao para diversos contextos
e reas. Mais que um paradigma concorrente ao clssico, constitui-se uma nova forma de analisar
um fenmeno (Jarzabkowski, 2003). Nesse sentido, acredita-se que pode ser trabalhada em conjunto com a perspectiva clssica.
Limites dos Paradigmas
para o Setor Pblico

Todas as abordagens apresentadas enfocam predominantemente as organizaes privadas, nas quais a influncia do ambiente externo, principalmente no que tange s aes de seus
concorrentes, de suma importncia para a definio da estratgia e estrutura. Ou seja, como
unidade de anlise, o ambiente externo configura-se essencial, mesmo quando a anlise segue o
paradigma da RBV e Dynamic Capabilities. A SAP tem um olhar um pouco diferenciado, mas ainda
assim concentra seus estudos majoritariamente em instituies privadas ou sem fins lucrativos,
contribuindo pouco para o entendimento na rea pblica.

No setor pblico existe a mesma necessidade de definio/alinhamento/integrao de
ambiente, estratgias e estruturas. Obviamente h elementos comuns ao setor privado: como na
anlise do ambiente externo tecnologia, incertezas na esfera econmica, dentre outros , mas
tambm h particularidades como o maior grau de influncia poltica, a multiplicidade de stakeholders dotados de poder e interesse (Freeman e McVea, 2001; Ackermann e Eden, 2011) e, em
geral, a ausncia de competidores. Somado a esse ltimo aspecto, h tambm uma restrio de
desenvolvimento de novos produtos (ou servios), pouca flexibilidade para o desenvolvimento de
alianas e definio de novos processos, o que enfraquece uma adaptao da perspectiva da RBV
e da dynamic capabilities (Eisenhardt and Martin, 2000) para o setor.

A discusso da estratgia no setor pblico ainda contempla fatores como o tempo (Ring e
Perry 1985), no qual os mandatos influenciam o horizonte de planejamento; separao entre lderes eleitos e corpo funcional fixo; necessidade de formao de coalizo (Perry, 1985) para planejar
e implantar, o que gera uma lgica de composio federalista (Handy, 1992); captura do processo
estratgico por grupos internos (groupthink Ntayi et al, 2010); alm do risco constante de um
planejamento de carter meramente formal (Mintzberg, 1994), este ltimo tambm pode ocorrer
em consequncia do isomorfismo organizacional destacada por Fontes Filho (2013). Essas caractersticas reforam a necessidade de uma anlise diferenciada para o setor pblico.
Em busca de uma anlise integrada e
adequada ao setor pblico

Conforme salientado, a crtica perspectiva clssica gerou um relativo consenso de que
seu carter esttico no mais apropriado para um mundo em constante mudana. Nesse contexto, de acelerada mudana, h uma interdependncia entre estratgia e estrutura, sendo que o
domnio de atividades prticas configuram-se to importantes para estratgia quanto o desenho

organizacional (Whittington et. al 2006).
(Re)organizing becomes an integral element of strategic development, and mastery of
skills and tools of organising and reorganising increasingly matters as much as the merits
of any particular organizational design (Whittington et. al 2006. P 617).

Essa dinamicidade do fazer estratgico e da estrutura vistos como um processo nico e
constante [...] the two run together as simultaneous activity (Whittington et. al 2006. p. 618)
no parece encontrar correspondncia na realidade do setor pblico, principalmente no brasileiro.

H uma srie de especificidades, como as j destacadas na seo anterior, que geram
barreiras para o estabelecimento de um processo fluido e integrado. Alm disso, apesar do nvel
de autonomia dos rgos para definir uma estratgia, no geral, ser alto, h elementos formais/institucionais que dificultam os processos de mudana organizacional, como necessidade de aprovao por instncias supra organizacional, presses polticas, etc.

Essa realidade est mais prxima de uma abordagem esttica ou clssica do que a da
SAP, j que se constata uma clara separao entre a construo da estratgia, sua implantao e a
adequao da arquitetura organizacional. Logo, refora-se a possibilidade de utilizao dos pressupostos da perspectiva analtica para diagnosticar o grau de alinhamento de uma organizao.

Por outro lado, verifica-se no apenas uma ampla utilizao de metodologias e ferramentas do setor privado no setor pblico, como o Balanced Scorecard (BSC Fontes Filho, 2013),
associadas tambm contratao de consultorias, realizao de workshops, painis integrados
e definio de projetos estratgicos de mudana. Nesse sentido, a estratgia como formulao e
implementao tem se aproximado do contnuo definido pela SAP.

Em sntese, o setor pblico pode estar em um estgio intermedirio, no qual se verifica
a adoo de prticas utilizadas pelo setor privado, que neste ltimo promovem um contnuo de
mudanas na estrutura organizacional, cultura e processos de forma alinhada a uma direo estratgica de longo prazo (Whittington et. al 2006. p. 618), mas que, no setor pblico, ainda se encontram em fase embrionria no que se refere mudana organizacional, processos e cultura. Isso
pode ajudar a explicar a dificuldade de alinhamento e desempenho organizacional desse setor
frente s suas entregas demandadas pela sociedade.

O caso a ser analisado ainda mais peculiar, pois apesar de ser uma empresa de economia mista, seu maior acionista (com mais de 99% das aes) o Governo do Estado do Rio de
Janeiro. Assim, apesar de sua natureza mista, a CEDAE tem um vis mais pblico que privado. A
prxima seo relata o caminho seguido por essa companhia no processo de planejamento e implantao da estratgia e como isso se relaciona s questes da literatura de estratgia discutidas
nas sees anteriores.
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O CASO DA
NOVA CEDAE
O ambiente e o contexto 2007 X 2012

A CEDAE passou, nos ltimos sete anos, por dois momentos importantes de planejamento,
os estratgicos de 2007 e o de 2012. Ambos foram realizados com apoio de assessoria especializada e seguindo a metodologia BSC. Entretanto, os momentos institucionais eram bem diferentes.

Em 2007, a atual gesto acabava de assumir a direo, encontrando uma organizao
muito fragmentada e sem um direcionamento de futuro. No havia um planejamento estruturado
e nem informaes confiveis e sistematizadas para apoiar o processo decisrio. Alm disso, a
empresa estava passando por uma crise de imagem, que demandava aes imediatas. Com esse
contexto, a direo que assumia estava iniciando um processo de conhecimento, o que limitava
muito o processo.

J em 2012 a CEDAE tinha vencido as principais crises (financeira e de imagem) e vivenciava
um amadurecimento institucional diferente do primeiro momento. No que se refere s informaes
estratgicas, tinha-se um entendimento muito mais qualificado, como a questo da inadimplncia
e os tipos de perdas de produo, os principais indicadores nos quais a companhia trabalha para
melhorar. A situao financeira da empresa era diferente, no mais acumulando os dficits histricos, sua imagem tinha sido revitalizada com uma nova marca e com sua sede prpria, que tambm
ajudou a resgatar a identidade da companhia, com a percepo de pertencimento por parte dos colaboradores, que estava fragmentada. O processo de governana com conselheiros independentes
tambm tinha evoludo, oxigenando o processo de deciso e controle.

Esses eram apenas os panos de fundo que permearam as aes e o planejamento estratgico da companhia, e que ajudam a compreender parte das razes que levaram a algumas
definies e seus consequentes resultados na estratgia e em sua estrutura.
Analisando o Caso

A partir do contexto, o que diferencia os dois ciclos de planejamento? Tradicionalmente,
qualquer processo de planejamento tem que responder a pelos menos trs perguntas:
1. Onde estamos?
2. Aonde queremos chegar?
3. Como chegar?

A primeira pergunta, em 2007, era muito complexa de se responder. Conforme destacado,
no havia informaes suficientes para se compreender de forma clara a situao da companhia.
S era compartilhado um sentimento de necessidade de mudana.

Quanto segunda pergunta, no havia uma resposta pronta, ela foi construda coletivamente e sintetizada em um mapa estratgico.

A resposta ltima pergunta Como chegar? tambm estava prejudicada. Quando
no se sabe o esforo necessrio para sair do onde estamos para o aonde queremos chegar,
essas aes podem ser super ou subestimadas.

Nesse sentido, aproximando a realidade da teoria, a escolha mais aquedada para se realizar o planejamento era a tradicional do design. Como ponto de partida avaliam-se foras e fraquezas, oportunidades e ameaas para se projetar um futuro desejado (na viso), passando por
um repensar do papel da empresa (misso) e os objetivos estratgicos que devem ser atendidos
para se chegar l. Esse processo definiu o que pode ser considerado o primeiro planejamento
estruturado da companhia em anos.
GRFICO 1
Status das Aes do Planejamento Estratgico 2007-2010
No implementada ou
descontinuada
14%
Concluda
49%
Em andamento
37%
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30

importante compreender que a construo baseou-se mais na percepo dos participantes (que obviamente tinham um conhecimento tcito, mas no estruturado) do que em informaes gerenciais e de mercado mais confiveis. Estamos analisando um caso que, na forma de
se fazer, aproxima-se muito de um processo comum no setor pblico caracterizado mais por ser
uma carta de intenes do que uma resultante de anlises tcnicas mais aprofundadas.

Entretanto, em seu mtodo de desenvolvimento, o trabalho buscou ainda estruturar aes
para viabilizar os objetivos estratgicos, indo alm das intenes. Assim foram divididas em linhas
de ao que, por sua vez, foram divididas em quatro Diretrizes Estratgicas: i) Gesto Corporativa,
ii) Eficincia Financeira, iii) Planejamento e Inovao e iv) Relaes Institucionais. Esse desmembramento j constitui um avano em relao ao chamado planejamento formal, incentivando o
processo de implementao estratgica.

No total foram levantadas 81 aes. No cabe avaliar cada uma das aes, j que natural
que se descontinue algumas delas e que outras estejam em andamento, ainda mais quando se faz
um planejamento com as caractersticas do realizado em 2007.

Entretanto, uma avaliao junto aos gestores da CEDAE, em 2012, indicou o impacto das
aes previstas no plano de 2007 da seguinte maneira:

32 (46%) foram consideradas como de impacto muito alto; e

19 (27%) com impacto alto.

Observou-se, assim, que 51 (73%) das aes planejadas tiveram um efeito positivo na organizao, tanto internamente quanto para fora da companhia. A pertinncia do planejamento no
processo de mudana clara, mas dentro da lgica de se analisar o processo de planejamento
luz da literatura, dois pontos so muito relevantes e se colocam como desafios:

O primeiro diz respeito a uma ao importante, a criao de um processo formal de acompanhamento, que ainda carece de desenvolvimento, deixando a execuo das aes a cargo
apenas das reas responsveis e pela liderana da companhia, num processo informal. Assim, a implementao da estratgia aproxima-se de uma lgica de SAP, na qual as decises
so tomadas mais no fazer estratgico do que dentro de uma sistemtica mais rgida, conforme a escola do posicionamento.
O segundo ponto, que deriva do primeiro, o fato de a CEDAE no ter executado revises
anuais do plano, o que de fato requer muita maturidade de planejamento, ainda em construo pela CEDAE. O mesmo se aplica ao perodo de 2010 a 2012, em que no havia uma cobertura formal de um plano. Esse processo refora que as aes na companhia ainda carecem
de monitoramento constante.

Apesar disso, diferentemente dos planos formais, a CEDAE, ainda em 2007, promoveu
uma mudana na estrutura organizacional, mais alinhada estratgia da empresa e s prticas
de governana corporativa, incluindo reviso nos conselhos (com conselheiros independentes) e

adoo de auditoria externa de seus balanos.

O segundo ciclo de monitoramento, em 2012, foi muito mais maduro. A metodologia que
apoiou a construo seguiu em grande parte a desenvolvida em 2007, acrescentando-se estudos
desenvolvidos a partir de dados gerenciais (com especial ateno aos de perdas fsicas e inadimplncia), projees populacionais e o balano do plano anterior. Isso possibilitou uma tomada de
deciso em outro nvel de complexidade, mais prximo da escola de posicionamento.

Na perspectiva dos stakeholders, a companhia evoluiu muito em relao ao primeiro plano, que teve um vis mais interno. Foram entrevistados conselheiros independentes, lideranas
da empresa, alm do vice-governador e presidente do conselho.

Assim, atualizaram-se os direcionadores estratgicos (misso, viso e valores) da companhia para uma viso mais empresarial (que previa a abertura de capital da companhia) e definiram-se os objetivos estratgicos, novamente seguindo a metodologia BSC, com indicadores
muito mais precisos e, por consequncia, metas mais claras. Numa breve comparao, possvel
verificar que o Plano Estratgico 2012-2016, resultante desse segundo ciclo de planejamento, ala
a CEDAE ao patamar mais elevado entre as empresas do setor. O primeiro resultado mais evidente
desse plano foi a distribuio de dividendos que ocorreu em 2013, conforme programado e expresso no objetivo estratgico nmero 2 do mapa estratgico da companhia.

Aproximando o segundo ciclo da teoria, verifica-se que novamente foi adotada uma escola do paradigma clssico, mas nesse caso, a escola do posicionamento de Porter. O processo
envolveu um olhar interno mais aprofundado e uma anlise do ambiente muito mais completa.
Assim, a formulao estratgica contempla uma gama maior de atores dando um carter mais permevel organizao. Ou seja, a organizao ampliou, mais do que no primeiro ciclo, sua viso
do ambiente e seus atores para definir sua estratgia.

Por outro lado, a estrutura organizacional no sofreu o mesmo grau de mudana, seja
porque foi considerada adequada ou pelo processo de acomodao interno natural. Assim, no
se verificou um continuum entre a anlise do ambiente, a formulao estratgica e a adequao
da estrutura como preconiza a SAP. A continuidade deu-se apenas nos dois primeiros, ficando a
estrutura inalterada.
Perspectivas Futuras
para CEDAE

H um caminho grande a se percorrer para se atingir um nvel de excelncia na gesto
estratgica, entendido no s como o momento de planejamento (formulao), mas em todo seu
ciclo de concepo, implantao e reviso da estratgia.

A CEDAE no implantou ainda sua sistemtica de monitoramento de projetos estratgicos e o projeto de comunicao desse plano. Isso mostra o no cumprimento de uma etapa
importante da gesto estratgica da mesma forma que ocorreu no primeiro ciclo. Isso coloca a
31
32
responsabilidade de execuo do plano nas lideranas, como um fazer dirio e no como projetos
desenvolvidos no nvel operacional. Os resultados podem acontecer, como no primeiro ciclo, mas
se perdem a viso do todo e as correes de ordem sistmica. No caso de uma eventual troca
no comando diretivo, o processo de gesto estratgica pode voltar rapidamente para nveis mais
baixos, formais ou inexistentes.

Nesses sete anos, observa-se uma preocupao da gesto em melhorar os indicadores financeiros e sustentveis da companhia (presentes nos dois mapas estratgicos). Isso gerou os importantes resultados detalhados nessa publicao, mas a tendncia que nos prximos sete anos a
companhia tenha que voltar ainda mais sua atuao para aes finalsticas mais claras que promovam
a qualidade e a satisfao dos clientes. Apesar de ter melhorado sua imagem perante os clientes, ainda no h uma medio formal do ndice de satisfao, que um indicador importante.

O caso da CEDAE pode ser considerado referncia no resgate de uma cultura de planejamento, que obteve resultados concretos e importantes. O processo, desenvolvido com apoio de
assessoria externa, seguindo metodologias e ferramentas consolidadas, refora a modernizao
da companhia a partir da adoo de uma lgica de planejamento de referncia e no apenas por
aes pontuais e isoladas. Nesse sentido, a abordagem do BSC, que busca balancear as dimenses envolvidas na estratgia, associada a uma estratgia baseada numa escola do design, apresentou resultados importantes e que devem ser estudados pela literatura da rea visando suprir a
lacuna apresentada por Poister, et al. (2010).

O carter incremental, verificado na diferena de amadurecimento institucional entre o
primeiro e o segundo ciclo, evidencia a necessidade de um fazer contnuo de planejamento que
tende a melhorar ao longo do tempo.

Um ltimo ponto dessa seo que merece destaque refere-se a uma questo que no foi
abordada de forma mais aprofundada nesse captulo, mas que importante para compreender a
empresa: a constante tenso existente entre o papel social e empresarial. O trade-off existente
entre gerar lucros e investir em servios nas reas mais carentes, que so as com os maiores ndices de inadimplncias. Isso permeia grande parte do processo decisrio e complexifica a formulao e gesto estratgica, entretanto, algo inerente ao papel da companhia e que ter que ser
amadurecido por mecanismos de governana e controle, a fim de garantir um encaminhamento
adequado.
Consideraes sobre o Caso CEDAE e a

Literatura de Estratgia

A cultura de planejamento da CEDAE, em sete anos, saiu de um patamar incipiente, ou
quase nulo, para um nvel praticado por empresas de referncia no mercado. Esse processo, sem
dvida, incremental, como definido por Quinn (1980). Em seu primeiro planejamento, a inteno era a maior base para as decises, no segundo, os indicadores corporativos, o benchmarking
do setor e os relatrios internos de gesto embasaram as decises.

O que se verifica que no h uma escola nica na literatura (de Mintzberg ou Teece e
Shuen) que seja suficiente para compreender o processo de planejamento desenvolvido num contexto muito particular, distante do que se verifica nas grandes organizaes privadas dos pases
centrais. H claros elementos da escola de design no processo de formulao do primeiro ciclo (incorporando at pontos da escola do empreendedorismo) e elementos da escola do posicionamento
no segundo. J a implementao da estratgia entre o primeiro e segundo ciclo pode ser mais bem
compreendida a partir da SAP, sendo que no primeiro ciclo podemos identificar uma aproximao
entre a formulao estratgica e a adequao da estrutura, diferentemente do segundo.

Todo o processo demonstra que os atores, as ferramentas e os contextos foram se alterando, de modo que modelos estticos (de escolas) servem mais como ferramentas para apoiar
o processo de planejamento do que categorias de anlises e compreenso da realidade. Isso
explica o crescimento da SAP, com seu olhar mais sociolgico, como o melhor paradigma de interpretao das organizaes.

A experincia da CEDAE, por outro lado, tambm nos mostra a importncia de contar com
um referencial de planejamento que apoie o processo de mudanas reais nas organizaes. O
fato de os paradigmas clssicos estarem perto de seu esgotamento para uma interpretao organizacional mais robusta no invalida seu uso como ferramental e como categoria analtica de uma
base interpretativa mais ampla.

Reforar uma aproximao entre os fazeres organizacionais, em especial o da estratgia
como prope a SAP, far com que surjam novas escolas, ao mesmo tempo em que permitir o
refinamento dos instrumentos/ferramentas de planejamento. Apesar da sofisticao terica das
escolas do pensamento, uma pesquisa realizada em 2006 por Hodgkinson et. al, destacou que
a SWOT era ainda a ferramenta mais utilizada nos processos de planejamento estratgico, com
62% dos casos. Se o fazer estratgico permanece apoiado nas escolas mais tradicionais, h muito
espao para a aproximao de teoria e prtica, como nos mostrou a experincia da CEDAE.
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o caso cedae:
planejando a
reestruturao
Irineu Frare*
uando a nova equipe assumiu a gesto da CEDAE em 2007, a companhia era vulnervel instabilidade poltica e se encontrava sucateada pelas administraes passadas.
Absolutamente endividada, com fluxo de caixa negativo na ordem de R$ 30 milhes,
vivia sob a ameaa de ter servios bsicos, como telefone e energia, interrompidos
por inadimplncia. Foi iniciado, ento, um amplo processo de reestruturao que atingiu todas as
reas da empresa. Dois anos depois da implantao das mudanas, a arrecadao mensal aumentou em 65%, e o fluxo de caixa, at ento deficitrio, apresentou um balano positivo de R$ 40
milhes. Em 2013, a empresa conquistou um faturamento de aproximadamente R$ 300 milhes
por ms, atendendo a 65 de 92 dos municpios do estado com abastecimento de gua e a 17 com
rede de esgoto. Ao todo, prestava servios de fornecimento de gua a 9 milhes de pessoas e de
coleta de esgoto a 5 milhes. A transformao empreendida foi to grande que a instituio foi
rebatizada de Nova CEDAE.
PRIMEIROS PASSOS:
SEMINRIO DE DIRECIONAMENTO ESTRATGICO DE 2007

A recuperao comeou com um planejamento estratgico realizado em parceria com
a FGV Projetos, assessoria tcnica da Fundao Getulio Vargas (FGV), e com a participao de
outras entidades, como a Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN), a Associao Comercial do Rio de Janeiro (ACRJ) e a Associao das Empresas de Engenharia do Rio de
Janeiro (AEERJ).

Diante da necessidade no s de reformulao de toda a estrutura da empresa, mas tambm do seu resgate, fortalecimento e crescimento, foi realizado nos dias 12 e 13 de janeiro de 2007
o Seminrio de Direcionamento Estratgico Nova CEDAE. Coordenado pela FGV, a proposta do
encontro consistia em projetar o futuro da companhia, tanto a partir da mobilizao de metas e prioridades, quanto do estabelecimento de uma viso de futuro com pontos crticos a serem enfatizados.
* Doutorando em estratgia e desenvolvimento empresarial pelo ISCTE-IUL, em Lisboa, mestre em administrao pela
Escola Basileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas (EBAPE/FGV). Coordenador de
Projetos na FGV Projetos
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Mapa
estratgico
PERSPECTIVAS
ESTRATGICAS
DIMENSES DA
VISO
Resultado
Imagem da
CEDAE
Autossustentao
Universalizao
dos servios
Cliente
Populao
fluminense
Relao de
municpios
Processos
Internos
Agilidade no
atendimento
Controle de
perdas
Certificao
Poltica e gesto
ambiental
Certificao
de Qualidade
Desenvolvimento
tecnolgico
Infraestrutura
Estratgica
Gesto
coorporativa
Tecnologia da
Informao - TI
Poltica e gesto
de RH
Nova sede
CEPDOC
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O processo de construo participativa do direcionamento estratgico considerou as percepes de todos os envolvidos na situao. As decises resultaram da troca e conscientizao
dos participantes em torno de determinados tpicos, de modo a assegurar o comprometimento
das partes e evitar decises unilaterais. A metodologia trabalhou, simultaneamente, a definio do
direcionamento estratgico e engajamento do grupo.

A viso de futuro da companhia apoiou-se em quatro perspectivas estratgicas: resultado,
cliente, processos internos e infraestrutura estratgica. Tais perspectivas, por sua vez, foram desdobradas nas seguintes dimenses:
Imagem da
Cedae
Estabelecer uma nova relao com os clientes e recuperar a imagem da CEDAE foram
definidos como pontos cruciais. Tratava-se do reconhecimento de que as medidas financeiras e administrativas deveriam vir acompanhadas da renovao da imagem da companhia junto populao. Para mudar a percepo do pblico em relao empresa, de
modo que as transformaes em curso fossem reconhecidas, era necessrio dar agilidade ao atendimento aos clientes e tambm aproxim-los da instituio.
Autossustentao
A sade financeira e econmica representava a garantia de autonomia e eficincia. Para

alcan-la, era indispensvel o comprometimento com medidas bsicas como a implementao de um setor comercial forte, empenhado em aumentar a arrecadao, a reduo dos custos e a implementao de um modelo de gesto voltado para melhorar a
sinergia entre os diferentes rgos corporativos.
Universalizao
dos servios
Consistia na reafirmao do compromisso da empresa de garantir populao fluminense, de forma ampla, o abastecimento de gua e coleta de esgoto. Em termos prticos,
isso significava a garantia de servios prestados com agilidade e qualidade tcnica, bem
como o reconhecimento pela excelncia dos servios prestados e atendimento s normas por parte de rgo de fiscalizao.
Populao
fluminense
No mapa estratgico da companhia foi includa a dimenso populao fluminense como

um todo.
Relao dos
municpios
Alm da renovao de acordos junto aos municpios que j eram atendidos pela CEDAE,
planejou-se o estabelecimento de novos convnios para atingir a cobertura de cerca de
90% dos municpios do Rio de Janeiro.
Agilidade no
atendimento
Desenvolvimento de um sistema gil e moderno de aproximao com o cliente, permitindo o atendimento em at 24 ou 48 horas, dependendo da solicitao feita.
Certificao
ambiental e
de qualidade
Criao de uma Poltica de Gesto Ambiental, com aes relacionadas ao saneamento

e pleno atendimento s normas. Tambm foi planejada a certificao ISO-14001 para as
Estaes de Tratamento de gua e Estaes de Tratamento de Esgoto. Em relao ao
controle de qualidade, buscou-se a plena adequao aos padres de processo e proce-
dimento, mapeando 100% dos processamentos internos da companhia e integrando-os em um nico sistema de controle.
Controle de
perdas
Atualizao de cadastro dos clientes reais e potenciais, com o intuito de reduzir a

inadimplncia para um ndice de 25%. Para isso, foi pensada a instalao de hidrmetros em pelo menos 90% dos imveis do estado, projetando uma diminuio
de 80% nas perdas fsicas.
Desenvolvimento Utilizao racional de energia, produzindo uma parcela das necessidades da emtecnolgico
presa a partir de rejeitos, bem como o estabelecimento de tecnologia de ponta
nos diversos segmentos da empresa.
Gesto
corporativa
Esquematizou-se a implantao de um sistema de gesto integrado e a autonomia

na utilizao dos recursos. Uma parte importante, tambm inclusa na viso do setor, foi a aquisio de credibilidade do setor jurdico da companhia.
Tecnologia da
informao
Implantao de sistema de informao e controle informatizado, integrando todas

as unidades da CEDAE, principalmente, o setor comercial ao financeiro.
Poltica e Gesto Dimensionamento do quadro de funcionrios por uma Poltica de Cargos, Carreiras
de Recursos
e Salrios, com as devidas qualificaes, e a reduo das aes trabalhistas em
humanos
90%. Pelo alinhamento da rea de recursos humanos ao planejamento estratgico
da companhia, esperava-se que tanto o corpo tcnico quanto o administrativo/operacional estivessem plenamente comprometidos com o novo processo de gesto.
Nova
CEPDOC
Adequada s atividades administrativas, foi pensada a criao de uma nova sede

como forma de concentrar a gesto em um nico prdio, produzir maior sinergia
entre os diferentes setores e tambm criar um centro de memria institucional.
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A REFORMA ADMINISTRATIVA

O ponto de partida para o estabelecimento do novo modelo de gesto foi blindar a CEDAE
de interferncias polticas. A estrutura regionalizada, na qual cada municpio tinha seus superintendentes indicados, majoritariamente, por polticos locais que desconheciam a atividade da companhia
foi substituda. As mais de 30 superintendncias deram lugar a pouco mais de dez regionais. Cada
uma foi formada como unidade de negcios, onde o gerente ou chefe de departamento acumulava
as atividades tcnicas e comerciais, sob o monitoramento direto da recm-criada Diretoria de Projetos Estratgicos e Sustentabilidade, que substituiu a vice-presidncia. O novo rgo executivo congregou atividades como planejamento comercial, participao normativa e auditoria das atividades
comerciais.

A reviso da composio regional da empresa foi acompanhada pela reduo de 30%
dos cargos gerenciais. Mas para que a CEDAE se reorganizasse como um todo era necessrio
promover mudanas mais abrangentes, a comear pelos critrios de contratao de todos os profissionais da companhia. Colocou-se, ento, em prtica a reduo de pessoal, com a diminuio
de aproximadamente 8% do quadro de funcionrios, sendo muitas dessas demisses por justa
causa. O corte dos terceirizados chegou a aproximadamente 80%, o que acabou por restringir a
menos de 3% a taxa dos contratados por intermdio de outra empresa.

Em concomitncia, foi estabelecido um regime de controle contra prticas irregulares e criada uma regra interna que proibia funcionrios em postos gerenciais de terem parentes na CEDAE
ou fazerem parte de empresas que prestassem servio companhia. A nova administrao tambm
quebrou a estabilidade que impedia demisses sem justa causa. De acordo com o Acordo Coletivo
de Trabalho, firmado em 2008, passava-se a permitir a demisso sem justa causa, desde que a prtica se limitasse a atingir, no mximo, 1% de todos os empregados da empresa no prazo de um ano.

Esses esforos, associados a um plano de aposentadoria incentivada, promoveram uma
reforma administrativa interna. A reestruturao do setor de recursos humanos contribuiu, inclusive, para a reduo de custos, outro imperativo que norteou a nova gesto. A reformulao em
andamento propunha combater o alto ndice de perdas e evaso de receitas, resultante da falta
de planejamento, que fazia com que problemas muitas vezes bsicos onerassem a empresa. Ao
mesmo tempo, pretendia gerar a elevao das receitas, a comear pela reverso, sempre que
possvel, de prejuzos desnecessrios em oportunidades de ganhos.

Uma das iniciativas orquestradas nesse sentido foi a operao para coibir o furto de gua.
Para implementar a ao de combate s ligaes clandestinas, a CEDAE no apenas montou uma
rea de segurana, responsvel pelo servio de inteligncia e execuo de medidas de ordem prtica,
como promoveu campanhas bem humoradas sobre o assunto. O retorno foi o crescimento na procura
de consumidores interessados em se regularizar e, consequentemente, o aumento da arrecadao.

Outro exemplo de racionalizao administrativa foi direcionado gesto de energia eltrica. At 2007, contratos mal dimensionados geravam multas, seja por extrapolarem a demanda
ultrapassada ou por desperdiarem demandas ociosas. Por meio de um estudo, seguido pela recontratao dos servios, foi possvel readequar os acordos s reais necessidades da companhia.
Como resultado, economizou-se R$ 18,4 milhes de reais at o final do exerccio de 2013.

Paralelamente a esses esforos, as empresas prestadoras de servio e material tiveram
seus vnculos revistos. O pagamento das dvidas da companhia ajudou a fortalecer sua capacidade de negociao no momento de rever e firmar contratos. Na avaliao da direo da empresa,
a certeza de recebimento do recurso acordado contribui para que o fornecedor pratique, progressivamente, preos melhores. Com o intuito de otimizar essa relao com os fornecedores, implantou-se o prego eletrnico. O que se acreditava, com algum otimismo, que poderia ser feito em
um ano, aconteceu em um ms, e a CEDAE se tornou a primeira empresa do governo do estado
a fazer compras por esse sistema. Superando expectativas, o prego eletrnico passou a integrar
rapidamente a rotina administrativa, garantindo que fossem firmados acordos benficos para a
companhia.

Dentro desse amplo processo de transformao, a CEDAE inaugurou em 2012 sua nova
sede administrativa, construda em terreno prprio da companhia na Cidade Nova. O moderno
edifcio de nove andares e 20 mil metros quadrados reuniu em apenas um ambiente 1.400 funcionrios, antes alocados de forma segregada entre 12 imveis ao redor da cidade. A concentrao
espacial, alm de reduzir significativamente custos corporativos, otimizou a sinergia entre os diferentes setores, proporcionando uma gesto mais integrada e gil, em absoluta sintonia com a
estratgia de ampliar a centralizao e o controle administrativos. No mais, a sede da Cidade Nova
contribuiu para consolidar junto ao pblico externo a imagem da Nova CEDAE.
RECUPERAO FINANCEIRA

Um dos maiores desafios impostos gesto que assumiu em 2007 foi a reestruturao
do setor financeiro da companhia, recuperando-a da condio de eterna inadimplente para no
s torn-la uma empresa com capacidade de pagar seus compromissos em dia, como tambm
prov-la de recursos suficientes para investir na melhoria dos servios prestados, na capacitao
dos seus funcionrios e em novos projetos.

Sem dispor de solues mgicas para tratar de um problema aparentemente insolvel,
a CEDAE recorreu ao planejamento estratgico que traara para levantar o departamento de finanas. Entre as conquistas desta empreitada herclea, destaca-se o equacionamento, junto
previdncia, do dficit que se encontrava na iminncia de sofrer interveno, garantindo-se a manuteno dos benefcios dos funcionrios e evitando-se maiores dvidas previdencirias no futuro.
A reabilitao financeira liquidou tambm uma dvida alta vencida junto ao Tesouro Nacional. Lidar
com o passivo de dvidas adquiridas por gestes anteriores e, em alguns casos, sald-las, deu
direito CEDAE de voltar a captar recursos nos mercados financeiro e de capitais.

A nova administrao da companhia empreendeu um processo de profissionalizao do
financeiro, adequando-o aos padres de excelncia e operao vigentes no mercado. Implantou-
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se o sistema Enterprise Resource Planning (ERP), que integra as reas de finanas, oramento,
contabilidade, suprimentos, contratos e patrimnio. A iniciativa, apesar de simples, possibilitou a
gerao de relatrios em tempo real e estruturou uma rede de sistema integrado, capaz de agilizar
procedimentos internos e torn-los mais transparentes e confiveis.

Para garantir o bom funcionamento administrativo nas finanas, em 2011 a CEDAE criou
uma Gerncia de Controles Internos, com enfoque contbil, e dedicada salvaguarda dos registros financeiros da companhia. No mesmo ano, criou o Comit de Auditoria Interna, evidenciando
a inteno de operar de acordo com as prticas de mercado e seguir o padro das organizaes
do mesmo porte.

A modificao administrativa fomentou ainda a cultura de pagamento entre fornecedores e consumidores. O contingente de inadimplentes, antes beneficiado pela ineficcia fiscal da
CEDAE, teve o abastecimento suspenso at a quitao das dvidas com a companhia. A medida
enquadrou igualmente residncias particulares e de autoridades, inclusive, diplomticas.

A partir da reorganizao e moralizao do financeiro, a CEDAE pde ir mais longe. Depois de duas dcadas, retornou ao mercado de capitais, estruturando a emisso de debntures
em maro de 2012, junto ao Banco Santander, e em dezembro, junto ao Banco Ita. No ano seguinte, aps um longo estudo, conquistou uma classificao (ou rating) de crdito com abertura de
possibilidades de financiamento de projetos estratgicos em saneamento pelo Banco Nacional do
Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES).

Em decorrncia desse choque de gesto, pela primeira vez na sua trajetria institucional,
em 2012 a CEDAE pde distribuir dividendos aos acionistas. A companhia, que no tinha histrico de utilizar servios terceirizados de auditoria, contratou duas das quatro maiores empresas
mundiais do ramo (PWC e posteriormente E&Y), e as ressalvas de suas demonstraes financeiras
foram eliminadas.
APROXIMAO COM
A SOCIEDADE FLUMINENSE

Em termos de servios prestados populao, o planejamento estratgico adotado pela
CEDAE em 2007 previa no apenas o trabalho permanente em direo universalizao e melhoria no fornecimento de gua e coleta de esgoto, como tambm maior agilidade no atendimento
de demandas. Mas alm de aperfeioar seu desempenho junto aos clientes, a companhia precisava estreitar o contato com eles para que sua transformao e excelncia fossem reconhecidas. Era
urgente aproximar-se dos usurios para modificar a pssima imagem que a empresa tinha antes
do choque de gesto.

As reas de Comunicao e Marketing elaboraram um plano de ao que incluiu o desenvolvimento de uma nova identidade visual e sua padronizao em todos os anncios, placas e estabelecimentos. Outras medidas foram a participao da empresa em grandes eventos, como, por
exemplo, os Jogos Pan-Americanos, em 2007, Jogos Mundiais Militares e o Rock in Rio, em 2013,
alm da criao de lojas de atendimento aos clientes dentro de estaes de tratamento, fazendo
com que o pblico conhecesse de perto o trabalho da CEDAE. Foram promovidas tambm diversas
campanhas interativas para estabelecer uma boa relao entre a companhia e os consumidores.

A modernizao do site institucional igualmente colaborou para expandir o contato com
a populao, ao oferecer por internet servios como a emisso da segunda via da conta. No espao virtual reformulado, passaram a ser divulgadas notcias sobre a companhia e seus principais
projetos, tornando mais conhecidas iniciativas como o projeto de replantio de 5 milhes de mudas
s margens dos rios Guandu e Macacu, feito por internos dos regimes aberto e semiaberto do
Sistema Prisional do Estado. Ao transformar detentos em agentes do reflorestamento, o programa
da CEDAE demonstrou mais do que o empenho da empresa em cumprir normas ambientais, revelando uma estratgia de sustentabilidade e incluso social.

Iniciava-se uma nova cultura empresarial na qual a conquista da confiana do cliente e a
consolidao de uma imagem positiva da companhia, mais do que agregarem valor intangvel
instituio, funcionavam como ativos fundamentais para fomentar os processos de gesto e de
autonomia oramentria e financeira.
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GESTO DE
GOVERNANA
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GOVERNANA CORPORATIVA:
EVOLUO E DESAFIOS
Joaquim Rubens Fontes Filho*
partir de meados da dcada de 1970, teve incio nos pases anglo-saxes um movimento por maior disciplina dos gestores na relao com os acionistas e investidores
da empresa. Ao longo da primeira metade do sculo XX, e principalmente nas duas
dcadas seguintes ao ps-guerra, as empresas americanas e inglesas se expandiram
fortemente e, nesse movimento, fortaleceram sua hierarquia interna e ampliaram sua base de
investidores. A pulverizao da propriedade entre milhares de pequenos acionistas resultou em
baixos incentivos para o monitoramento da gesto, repercutindo em uma excessiva concentrao
de poder com os executivos. O movimento pela melhoria da governana corporativa teve, portanto, em suas origens, que reforar o papel dos proprietrios no controle da empresa privada.

Mais recentemente, ao longo da ltima dcada, a governana corporativa assumiu uma
importncia singular no ambiente empresarial, por variadas razes. No contexto internacional, as
fraudes nos balanos e problemas societrios de gigantes empresariais como Enron, WorldCom,
Tyco, Adelphia, e Parmalat, entre outras, originaram um questionamento da capacidade dos gestores de conduzirem essas empresas com responsabilidade e de acordo com os interesses dos
acionistas. Ademais, avaliaes sobre as elevadas remuneraes dos presidentes das grandes
empresas contriburam para insuflar uma demanda da sociedade por maior transparncia e equidade na gesto das corporaes.

No Brasil, o programa de privatizaes das empresas estatais, na dcada de 1990, provocou uma mudana na estrutura de propriedade das empresas baseada no trinmio estado-famlia
-multinacional (Silveira, 2010). Houve uma grande entrada de investidores institucionais, particularmente fundos de penso e investidores internacionais, que pressionaram por mais transparncia
e controle nas empresas. A presso desses atores somou-se a um movimento internacional de
melhores prticas de transparncia e prestao de contas pelas empresas, fazendo com que a
governana tenha se tornado tambm parte importante no vocabulrio de negcios.

Nos Estados Unidos, com a fragmentao da propriedade da empresa entre os diversos
pequenos acionistas quando raramente um acionista detinha mais que 5% da propriedade os
executivos frequentemente conseguiam assumir amplos direitos de voto nas assembleias, principalmente amparados pelos votos por procurao (proxy votes). As denominadas boas prticas
* Mestre e doutor em em administrao pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao
Getulio Vargas (EBAPE/FGV), professor na mesma instituio.
de governana corporativa passaram a ser perseguidas e exigidas, principalmente, pelos investidores institucionais. Estudos posteriores, nos quais se apresentava um valor de mercado superior
s empresas que adotavam essas prticas, trouxeram grande contribuio para que se multiplicasse sua adoo (Shleifer e Vishny, 1997).

A anlise a seguir apresenta uma descrio da evoluo nas estruturas de propriedade
e controle da corporation. Nas sees seguintes, so tratados a definio da governana e o
problema de agncia, os principais paradigmas internacionais, a situao do mercado brasileiro,
a difuso dos cdigos de boa governana, a governana das empresas estatais e a crescente
importncia dos investidores institucionais na governana.
Quem controla a corporao

A nfase crescente nas questes de governana corporativa reflete um deslocamento do
foco no poder e exerccio de propriedade sobre a empresa. Em 1984, Henry Mintzberg props-se
uma discusso exatamente sobre Quem deve controlar a corporation? (Mintzberg, 1984), levantando a necessidade de reflexo sobre o controle corporativo. Em sua proposta, inicialmente apresentada em 1976, as vises sobre esse controle se alinham em torno de uma ferradura. Por meio deste
modelo a ferradura conceitual props um referencial para a discusso daquilo que denominou o
maior debate sobre o setor privado, qual seja, quem deveria controlar as corporaes.

Para Mintzberg (1984), uma possibilidade, no caso da corporao gigantesca com capital
pulverizado, seria exatamente confiar nos gestores e na sua capacidade de balancear objetivos
econmicos e sociais. Para muitos, contudo, esse seria um controle ilegtimo e, pelo seu poder, a
corporao deveria ser nacionalizada segundo uma viso mais esquerda do espectro poltico
, ou restaurada a seus acionistas na extremidade direita. Outras posies intermedirias,
como democratizar, regular, confiar ou induzir a corporao tambm se apresentavam, caracterizando um arco de possibilidades (representado pelo autor como uma ferradura), onde as possibilidades de controle transitavam entre seus dois extremos: estatizao ou livre mercado dos acionistas. Assim, as vrias posies da ferradura traduzem, antes que tipos ideais, uma viso poltica
sobre a empresa e sua insero na sociedade. Refletem modelos de governana em que o papel
dos diversos atores acionistas, estado, sociedade, empregados etc. oscila entre os extremos
da nacionalizao e a total independncia de ao de seus proprietrios.

O governo da organizao a expresso da distribuio do poder. Dessa forma, possvel considerar nas anlises de governana no apenas as empresas mercantilistas, mas todas as
organizaes, inclusive aquelas sem fins lucrativos, comunitrias e estatais. Como se constitui o
governo, ou em sua verso aplicada, a governana das organizaes? Como as diversas foras se
articulam no controle e que consequncias isso traz para as estratgias, misses e atuao das
organizaes? Segundo Groenewegen (2004), a governana corporativa trata do controle dos recursos nas empresas, considerando um contexto em que as instituies influenciam a forma como
as empresas alocam recursos e retornos, sendo que um sistema de governana corporativa deve
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determinar quem toma as decises de investimento em empresas, que tipos de investimentos

so feitos e como os rendimentos dos investimentos so distribudos, de forma que os principais
stakeholders comprometam recursos na empresa na expectativa de um retorno.

Seguindo discusso iniciada na seo anterior, possvel identificar, j desde meados do
sculo XIX, a mudana de um modelo produtivo baseado na pequena propriedade para empresas
organizadas em torno de profissionais e especializaes, caracterizado como um dos marcos da
revoluo industrial, mas consolidando uma mudana que j vinha se desenhando. Ou seja, na
prtica, ocorria uma migrao do poder ou controle da empresa do proprietrio para os gerentes,
tcnicos e especialistas.

Muito antes, ainda durante o sculo XVI, os empreendimentos comerciais de explorao
dos novos territrios alm-mar encontraram, na constituio da sociedade por aes, um mecanismo para superar as dificuldades de aumentar o nmero de scios e assegurar maior perenidade
organizao, permitindo que continuasse a existir para alm da vida dos proprietrios. Mas foi
apenas em 1807, com o cdigo comercial francs, que a sociedade annima foi disciplinada (Araujo, 1999, p.2).

No sculo XIX, conforme analisa o historiador econmico Alfred Chandler, grandes complexos empresariais comearam a se difundir. A partir da dcada de 1850, a estrutura de capital
das empresas comeou a se modificar. As exigncias de recursos para financiar o crescimento,
as necessidades de economia de escala e o acesso a novos mercados tornaram as poupanas
individuais insuficientes para atender nova demanda. O fortalecimento da sociedade annima na
conjuno de recursos de poupadores diversos para suportar o crescimento da empresa moderna
configurou-se uma alavanca fundamental para o desenvolvimento econmico e para o financiamento das necessidades empresariais (McGraw, 1998).

Entretanto, esse modelo de captao de recursos levou pulverizao da propriedade
das empresas em um nmero cada vez maior de acionistas, conduzindo a um controle difuso. A
anlise realizada por Adolf Berle e Gartiner Means, em 1932, sobre a moderna sociedade annima,
teve uma expressiva repercusso ao apontar que o desenvolvimento do sistema acionrio estava
promovendo o surgimento da empresa semipblica, estabelecendo a distino entre propriedade
e controle, por meio da multiplicao de proprietrios (Berle e Means, 1997). Ou seja, os acionistas detentores da propriedade no mais tinham controle sobre as informaes e a produo, sob
responsabilidade dos executivos. Estes, por sua vez, tinham mais preocupao com o crescimento
e estabilidade da empresa, e o reflexo em suas carreiras, transformando assim a natureza do empreendimento que visa ao lucro e estabelecendo o capitalismo gerencial.

Seguindo uma perspectiva histrica da consolidao do modelo empresarial americano,
Alfred Chandler refora a ideia de que o surgimento de uma segunda linha de gerentes no processo de hierarquizao das empresas antecipou o processo de separao entre a propriedade
e o controle, imprimindo exigncias de continuidade da empresa no longo prazo e reduo de
riscos (McCraw, 1998). Assim, a tecnoestrutura, como identificado por Galbraith (1982), tornou-se
detentora dos instrumentos de conduo da organizao. O presidente da empresa ou CEO (chief
executive officer), ao controlar o quadro de tcnicos e executivos, expandiu seu poder sobre a
organizao frente aos acionistas.

Cabe destacar, repetindo Daily, Dalton e Rajagopalan (2003), que a corporation como uma
entidade bastante anterior s primeiras pesquisas sobre propriedade e controle de Chandler ou
Berle e Means, remontando ao reinado da Rainha Elizabeth I, no sculo XVI, com a Companhia
Moscovy (1555), a empresa espanhola (1577), e Companhia das ndias Orientais (1601), quando a
forma pessoa jurdica foi estabelecida.

De modo geral, o quadro de hegemonia da corporation com propriedade pulverizada sob
controle do management permaneceu at meados da dcada de 1970, quando se iniciou um ainda
incipiente movimento por reestabelecer aos acionistas os poderes de controle sobre a empresa.
Apenas na dcada seguinte, contudo, que as cobranas por uma participao mais ativa dos
acionistas no controle das empresas, como estimulado por Robert Monks, na liderana do Departamento do Trabalho, sobre os fundos de penso americanos, tornaram mais difundidos o ativismo
dos acionistas (Rosenberg, 2000). Nessa dcada, iniciaram-se tambm as atividades de empresas
organizadas para orientar o voto dos acionistas no esforo pela melhoria da governana.

Os movimentos pela introduo de boas prticas de governana corporativa surgiram de
modo mais organizado a partir dos anos 1980, justamente com o intuito de resgatar esse poder
para os acionistas, retornando o pndulo relativo ao controle da empresa para os proprietrios.
Mas os proprietrios no so mais os mesmos, e a figura do dono-arteso, obviamente, no mais
sustentvel. O novo proprietrio caracterizado principalmente por investidores institucionais
sociedades seguradoras, entidades de previdncia privada, clubes de investimento, sociedades
de capitalizao, fundos externos de investimento, fundos de capital de risco e fundos mtuos de
investimento. So, portanto, pessoas jurdicas que captam recursos de terceiros para finalidades
diversas, mas que devem investir parte desses recursos no mercado de capitais.

Em seo posterior, esses investidores so discutidos em mais detalhes, particularmente
pela ubiquidade que apresentam na propriedade e governana atual das empresas. Importante,
neste momento, fechar o ciclo da histria da governana, do pequeno empresrio arteso, s corporaes controladas pelos executivos, e a tentativa de recuperao do controle pelos acionistas,
somado ao posicionamento dos investidores institucionais no cenrio.
Definio da governana e o
problema de agncia

O histrico descrito anteriormente sobre a crescente importncia da governana corporativa tem, como questo fundamental, a separao propriedade-controle trazida pela disperso da
propriedade na nova empresa, a corporation, sob administrao dos gestores profissionais. Essa
separao propriedade-controle foi analisada e teorizada por Jensen e Meckling (1976), no trabalho
seminal Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, no qual
identificam a ocorrncia de custos associados s relaes de agncia que ocorrem quando uma ou
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mais pessoas (o principal) engajam outras para realizar algum servio em seu benefcio (o agente),
ao que envolve delegao de autoridade. A teoria da agncia, em sua vertente positivista iniciada
por esses autores (Eisenhardt, 1989), visa a oferecer propostas reduo dos problemas de agncia
decorrentes da separao entre proprietrio (principal) e administradores (agentes) da corporation.
Os custos de agncia so classificados como de monitoramento, relativos queles incorridos pelo
principal na reduo das assimetrias de informao e acompanhamento do trabalho do agente, e de
bonding, que remete aos custos para provimento dos incentivos para que os agentes atuem alinhados aos interesses dos proprietrios (Hoskisson, Castleton, Wither, 2009).

Na perspectiva da denominada Nova Economia Institucional, a firma percebida como
uma fico legal que serve como um nexo para um conjunto de relaes contratuais entre os indivduos (Jensen e Meckling, 1976, p. 310). Derivada dos trabalhos de Ronald Coase, esse campo
terico desloca a viso microeconmica tradicional da organizao como uma funo de produo para um mecanismo de contratao (Nilakant & Rao, 1994). Nesse contexto, as transaes so
transferidas do mercado para a hierarquia da firma, quando justificados os custos de transao. Tal
movimento promove a formao de estruturas de governana, associadas aos ativos especficos
envolvidos no processo, configuradas como hierrquica, contratual ou de mercado (Siffert Filho,
1998). Diferentes arranjos alternativos de estrutura de propriedade justificam considerao como
possibilidades de minimizao daqueles custos, do que decorre inclusive a separao entre propriedade e controle.

Governana corporativa trata do conjunto de mecanismos que influenciam decises realizadas por executivos na ocorrncia de separao entre propriedade e controle, sendo que as
pesquisas na rea tipicamente examinam os impactos e restries impostas por distintas estruturas de governana sobre comportamento dos executivos e desempenho organizacional (Larcker;
Richardson; Tuna, 2005). Entretanto, apesar da difuso e de evidncias empricas dos efeitos positivos dos arranjos de governana para o valor da firma, permanece a lacuna sobre quais desses
arranjos efetivamente oferecem melhor contribuio. Como argumentam Bebchuk, Cohen e Ferrel
(2009), as anlises que buscam identificar a relevncia desses arranjos devem ser realizadas de
forma integrada.

A denominao governana corporativa representa a traduo direta do termo original
em ingls, corporate governance, utilizado para se referir aos arranjos institucionais que regem
as relaes entre acionistas (ou outros grupos) e os administradores das empresas (Lethbridge,
1997). Dessa forma, sempre que um investidor, proprietrio ou financiador procura obter mais influncia sobre a atuao das empresas nas quais tem participao, o que faz orientar as polticas
de governana corporativa da empresa, de modo a assegurar-se de que os agentes (executivos)
atendam quilo que dela esperam esses investidores.

Governana corporativa trata do governo estratgico da empresa, da articulao e da
distribuio do poder entre as partes com direitos de propriedade e os responsveis pela gesto.
No se limita a questes de verificao de procedimentos contbeis, a auditorias ou a remunerao dos gestores, mas aborda o efetivo exerccio da propriedade. Nas corporaes, direciona as
questes que envolvem as relaes entre controladores, acionistas minoritrios, gestores, mercado de capitais e financiadores em geral, assim como entre diversos grupos influenciados pela
ao da empresa (stakeholders), tais como empregados, clientes, fornecedores, rgos reguladores e a sociedade.

Uma das definies mais difundidas de governana corporativa, apresentada por Shleifer
e Vishny (1997), define que esta trata da maneira pela qual os fornecedores de recursos financeiros s corporaes se asseguram de que obtero retorno por seus investimentos. No Brasil,
importante destacar a definio trazida pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC):
Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as prticas e os relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao, diretoria e rgos de controle. As boas prticas de
Governana Corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade. (www.ibgc.org.br)

Uma vez que a governana corporativa tem como objetivo melhorar o exerccio dos direitos de propriedade, dentro de uma estrutura de poder e, em certo grau, disputas entre os stakeholders ou partes interessadas, necessrio aprofundar a compreenso de seu significado e das
dificuldades promoo dessa melhora.

importante, neste momento, diferenciar as funes e estruturas de gesto e governana.
Enquanto a primeira est voltada ao dia a dia da empresa, buscando a eficincia na alocao dos
recursos e cumprimento das metas e estratgias competitivas, a governana remete s relaes e
decises entre proprietrios, e destes com os gestores e mercado. A gesto trata das estruturas organizacionais, decises financeiras cotidianas, organizao da fora de trabalho, logstica, relaes
com o mercado, entre outras funes. Por sua vez, a governana lida com os processos de deciso
coletiva (assembleias), estruturas de direo estratgica (conselhos) e monitoramento dos proprietrios, alm das decises afetas prpria propriedade, tais como entrada e sada de scios, venda,
fuses, ou mudana nas regras do jogo expressa nos estatutos e documentos corporativos.

Hansmann (2000) define como proprietrios os indivduos que compartilham os direitos
formais de controle da firma ou a autoridade para arbitrar sobre as questes que no podem ser
previstas pelas polticas corporativas e, por consequncia, esto sujeitas a um poder discricionrio, e os direitos de se apropriarem dos lucros residuais. Segundo o autor, trs custos so associados propriedade: custos de agncia, tomada de deciso coletiva e suporte ao risco.

O primeiro desses custos, como mencionado, remete necessidade de reduzir os denominados problemas de agncia, decorrentes da separao entre propriedade e gesto. Os
problemas de agncia esto, fundamentalmente, relacionados assimetria de informaes entre
principal e agente e s diferenas de interesse entre essas partes. Da assimetria de informao,
decorre o problema do risco moral (moral hazard), quando o agente muda seu comportamento
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aps a contratao, e a seleo adversa (adverse selection), que expressa a impossibilidade de

conhecer melhor as aptides do agente que o prprio. Conforme Arrow (1985), essa terminologia
deriva das teorias sobre seguros. No caso de um seguro de veculo, por exemplo, a seleo adversa exprime impossibilidade de a seguradora compreender plenamente o grau de risco do possvel
segurado (seleo adversa), enquanto a existncia da cobertura pode contribuir para reduzir a
propenso dos indivduos a guiar de forma mais cautelosa ou mesmo aumentar a possibilidade de
estacionar em local perigoso (risco moral).

Por sua vez, a divergncia de interesses torna necessria tanto uma adequada estrutura
de monitoramento quanto a criao de incentivos financeiros para estimular os gestores a agir,
com mais esforos, no objetivo dos acionistas. Assim, os custos de agncia esto associados
construo e manuteno de mecanismos de monitoramento das atividades do agente; a
pagamentos necessrios para suportar os esquemas de incentivo para alinhamento de interesses
do agente (bonding costs), tais como participao nos resultados e opes de compra de aes
(stock-options); a instrumentos e recursos utilizados pelo agente para garantir que no tomar
aes em prejuzo do principal; e a perdas residuais decorrentes de outros fatores que podem
reduzir o benefcio esperado pelo principal.

Os proprietrios incidem em custos de tomada de deciso coletiva sempre que buscam
reduzir divergncias de interesses e opinies quanto aos objetivos ou finalidades da organizao,
dada a heterogeneidade dos interesses envolvidos. Os custos podem ser aumentados sempre
que o resultado das decises venha a afetar de forma distinta os diferentes acionistas ou proprietrios, o que pode ocorrer em virtude da forma como se relacionam ou transacionam com a organizao, ou segundo interesses pessoais. Para reduzir divergncias entre os proprietrios, so
necessrios mecanismos de escolha e deciso coletiva, a exemplo das assembleias de acionistas,
de natureza essencialmente poltica, que, entretanto, trazem custos associados menor eficincia
das decises e ao prprio processo decisrio.

O terceiro custo, de suporte ao risco, est associado alocao dos ganhos residuais. Enquanto os acionistas podem reduzir seus riscos por uma ao de diversificao, aplicando parcela
de seus recursos em outros investimentos, para os gestores isso no possvel, uma vez que seu
principal risco e fonte de receitas e reconhecimento profissional est no prprio sucesso do
negcio que dirige. Assim, por definio, o risco incorrido pelo proprietrio tem natureza sistemtica, inerente ao conjunto da economia, enquanto os gestores incorrem principalmente no risco
assistemtico, inerente ao risco do negcio.

Esses trs tipos de custos esto presentes em qualquer forma de propriedade em que
haja mltiplos proprietrios, ou em que estes no estejam diretamente envolvidos na gesto. Alm
disso, caso o proprietrio no participe de forma nica na gesto, incide em uma srie de custos
que diminuem o potencial de retorno. A definio de boas prticas de governana orientadas para
regular as relaes entre os proprietrios, destes com os gestores e da empresa com o mercado
e outros financiadores e grupos de interesse (stakeholders) visa, ento, minimizar esses custos e
reduzir outros problemas decorrentes da separao propriedade-controle.

Para Hart (1995), problemas de governana corporativa so caracterizados sempre que
duas condies ocorrem: quando h um problema de agncia ou conflito de interesses entre os
membros da organizao, sejam eles proprietrios, executivos, clientes ou empregados, e quando
os custos de transao so tais que este problema de agncia no pode ser tratado por meio de
um contrato, isto , no possvel fazer um contrato suficientemente completo que possa cobrir
as possveis falhas a um custo adequado de fiscalizao e enforcement.

Ao disciplinar os processos de deciso coletiva e promover a reduo dos custos de
agncia, a partir de polticas de transparncia, prestao de contas e equidade entre acionistas,
as boas prticas de governana do mais clareza aos objetivos e poltica das organizaes,
contribuindo para promover atuao mais eficiente e eficaz dos gestores e empregados. De fato,
a transparncia nas informaes e melhor qualidade na prestao de contas facilita a atuao
dos mecanismos interno e externo de controle e reduz as assimetrias de informao e custos de
monitoramento.
Paradigmas internacionais
da governana corporativa

O incio dos debates sobre a governana corporativa foi marcado pela orientao ao mercado americano e ingls, que de fato lideraram os debates no tema. Dessa forma, compor os
sistemas de governana, de forma a lidar com os problemas de agncia na propriedade pulverizada, predominante nesses pases, tornou-se a tnica. Posteriormente, o estudo de La Porta,
Lopez-de-Silanes e Shleifer (1999) realizado com as maiores corporaes de 27 pases, observou
que exceo de economias com excelente proteo ao investidor, a propriedade pulverizada
era pouco frequente. Ao contrrio, predominavam empresas tipicamente controladas por famlias
e pelo Estado.

Posteriormente, as estruturas de propriedade e prticas associadas governana dos
pases foram classificadas em dois conjuntos distintos ou paradigmticos, comumente definidos
como modelo shareholder, que privilegia os interesses dos acionistas, e o modelo stakeholder,
que incorpora viso mais abrangente das relaes de poder que influenciam as empresas, situando-a no centro de uma rede formal e informal de relacionamentos com diversos atores.

Esses contextos paradigmticos de governana so, em geral, associados aos modelos
empresariais anglo-saxo e nipo-germnico, respectivamente. No modelo anglo-saxo, ocorre uma
pulverizao das participaes acionrias, semelhana da public company proposta por Berle e
Means, e as bolsas de valores tm funo primordial ao permitir a liquidez do mercado e promoverem um mecanismo externo de controle sobre os gestores. As variaes dos preos das aes
facilitam tambm a necessidade do conselho de administrao (board) e dos executivos quanto
aceitao dos acionistas e agentes do mercado das estratgias propostas para a empresa.

No modelo nipo-germnico, ao contrrio, predomina a concentrao da propriedade em
torno de grupos de investidores e financiadores, como os bancos, e a participao de trabalhadores e representantes da sociedade nos conselhos de administrao frequente.
51
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No ambiente anglo-saxo, a nfase dada ao acionista, ou shareholder, e o objetivo principal a obteno de lucro, mais propriamente a maximizao do valor presente lquido ou VPL.
J na perspectiva nipo-germnica, os interesses dos acionistas buscam ser equilibrados aos de
outros grupos que sofrem os impactos de suas atividades, como os empregados, fornecedores,
clientes e a comunidade. Nesse caso, o controle corporativo privilegia a viso stakeholder.

Weimer e Pape (1999) expandem essa classificao para uma tipologia que considera
quatro grupos, considerados os principais pases ricos e industrializados, que apresentam semelhanas em seus sistemas de governana. So eles os pases anglo-saxes (EUA, Reino Unido, Canad e Austrlia), Germnico (Alemanha, Pases Baixos, Sua, Sucia, ustria, Dinamarca,
Noruega, Finlndia), Latino (Frana, Itlia, Espanha e Blgica), Japo, considerado isoladamente.
Esses seis grupos so assim classificados em virtude de diferenas em caractersticas como o
conceito dominante da empresa, sistema de conselho, stakeholder mais influente, importncia
dos mercados de aes na economia nacional, existncia de um mercado externo para o controle
corporativo, estrutura de propriedade predominante, relao da remunerao dos executivos com
o desempenho corporativo e horizonte de tempo das relaes econmicas. Entretanto, embora
ajude a segmentar melhor o modelo stakeholder, refora a distino do modelo anglo-saxo, baseado no acionista, viso de curto prazo, baixa concentrao da propriedade e importncia dos
mercados acionrios.

De acordo com as premissas do modelo shareholder, a empresa tem como objetivo principal maximizar a riqueza dos acionistas (shareholder value) e, como critrio para avaliar seu desempenho, utiliza principalmente seu valor de mercado (Maher & Andersson, 1999). Importante
registrar as crticas recentes que essa viso tem acumulado (Goshal, 2005), sendo inclusive apontada por Jack Welch, outrora um de seus mais conceituados defensores, como a mais estpida
ideia no mundo (no original, the dumbest idea in the world). (Stout, 2012).

As diferenas entre os modelos anglo-saxo e nipo-germnico refletem as estruturas de
financiamento e propriedade empresarial nesses pases. O volume de financiamento (debt) disposio das corporaes, principalmente atravs dos bancos, rivaliza com os recursos dos mercados de capitais (equity), configurando um ambiente mais ou menos propcio a um tipo de estrutura
de propriedade. Mais que diviso ideolgica, a difuso e a predominncia desses modelos representam o processo histrico de construo do setor empresarial em cada pas.

A tipologia de Weimer e Pape (1999) til para compreender como o modelo brasileiro
se classifica, de modo a reconhecer suas vantagens e limitaes. Assim, o modelo de governana
corporativa no Brasil se caracteriza por conselhos de administrao de um nico nvel, menor importncia relativa dos mercados de capitais, concentrao da propriedade, frgil mercado de controle
corporativo e horizonte de longo prazo nas relaes econmicas da empresa com acionistas.

Outra forma de categorizar as prticas de governana corporativa pela forma de controle. Economias onde o mercado de capital fonte importante de financiamento s empresas, e os
direitos de propriedade e controle so facilmente negociados em contextos de elevada liquidez,

o poder hierrquico incide dos investidores para as organizaes, caracterizando um processo de
controle externo, ou shareholder. Em pases onde se manifesta o controle interno, ou stakeholder,
h menor proporo de empresas listadas em bolsas e baixa liquidez dos mercados de capital, o
que torna mais difcil a transferncia de propriedade.

As diferenas entre os modelos anglo-saxo e nipo-germnico refletem as estruturas de
financiamento e o histrico de formao da propriedade empresarial nesses pases. Tomando
como perspectiva a origem do funding ou investimento realizado na empresa, o volume de financiamento (debt) disposio das corporaes, principalmente atravs dos bancos, rivaliza com os
recursos dos mercados de capitais (equity), configurando um ambiente mais ou menos propcio a
um tipo de estrutura de propriedade.

Davis (1996) apresenta ainda outra forma de classificar os sistemas de governana nacionais em termos de seu financiamento e controle, quando as corporaes poderiam ser classificadas como de controle direto via dbito e controle de mercado via equity (p.25).

Nos sistemas que seguem o controle corporativo direto exercido via dbito, os bancos
desempenham em geral o papel de ligao entre os fornecedores de crdito e a corporao que
toma este recurso. O controle estratgico exercido pelos acionistas institucionais tem papel secundrio, as informaes financeiras no circulam com transparncia e os acionistas minoritrios
tm poder bastante limitado. Cabe aos bancos exercerem um papel relevante, atuando com frequncia como acionistas e credores, e realizando o monitoramento dos executivos na gesto das
empresas (Barros, 1998, p. 43).

No controle de mercado via equity, as tomadas de controle (take over) exercem um importante papel na soluo de conflitos de interesses entre gestores e acionistas, funcionando como
uma restrio ao comportamento dos executivos. Investidores institucionais e acionistas majoritrios
exercem um monitoramento mais efetivo, inclusive avaliando as propostas de tomada de controle.

A partir dos anos 1980, as aquisies alavancadas apoiadas pelos bancos criaram uma
nova forma de controle, o controle de mercado via dbito. Nesse caso, o mercado de capitais
torna-se a instncia avaliadora dos novos investimentos da organizao utilizando lanamento de
aes ou novos emprstimos, uma vez que o nvel de endividamento funciona como um regulador
de risco e retorno.

Mais significativo para o contexto brasileiro o modelo de controle direto via equity, cujo
desenvolvimento tem se intensificado mais recentemente. Davis (1996, p.26) aponta que instituies
em alguns pases, a exemplo dos Estados Unidos, tm se desencantado com os processos de aquisies e tomadas de controle. Combinados com as novas regulaes, esse desencantamento trouxe
tona um movimento pela governana corporativa baseada no controle direto via equity.1
1
Exemplos de mudana na legislao foram a Avon Letter, promulgada pelo Department of Labour, que tornava os gestores de fundos de penso que atuavam segundo a ERISA, legislao do setor, responsveis pelas decises de voto nas
empresas das quais participavam.
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Nesse modelo, o papel de destaque cabe aos investidores institucionais que, por deterem
posies significativas na empresa, exercem um papel efetivo de monitoramento sobre as decises
dos gestores, no somente como ocorre nos demais modelos, mas complementando os mecanismos de monitoramento por uma ligao direta com os gestores, tanto formal quanto informal (Barros,
1998). Tais mudanas tm provocado o fortalecimento do movimento pelo ativismo dos fundos de
penso na gesto das empresas que investem, influenciando diretamente suas estratgias.

Cdigos de governana e
situao do mercado brasileiro

Antes de avanar na discusso da situao da governana corporativa no mercado brasileiro, necessrio tratar da formulao e difuso dos cdigos de governana corporativa.

A difuso da governana corporativa esteve muito relacionada s propostas para solucionar
a crescente ocorrncia de escndalos corporativos (Ocasio & Joseph, 2005), ocupando importncia
no contexto internacional, com destaque na agenda de governos, empresas e organismos multinacionais como o Banco Mundial e a Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico.

Possivelmente, um dos instrumentos que mais contribuiu para a difuso da governana foram os cdigos de boas prticas e diretrizes. No momento em que uma srie de problemas com empresas no Reino Unido, inclusive vrios casos de fraude corporativa e prevaricao, uma comisso
de alto nvel formada pela Bolsa de Londres, o Financial Reporting Council e pelo conselho de contabilidade, desenvolveu inmeras propostas de melhorias para restaurar a confiana dos investidores
no sistema empresarial e no mercado de capitais. O Relatrio Cadbury, nomeado em homenagem a
Sir Adrian Cadbury que presidiu a comisso, definia um conjunto de recomendaes sobre comportamentos desejveis das empresas listadas nas bolsas de valores (The Committee, 1992).

Cdigos de boas prticas de governana corporativa so um conjunto de direcionamentos,
mecanismos e prticas que visam promover adequado comportamento dos agentes, alinhar os interesses dos proprietrios e propiciar condies que facilitem o bom desempenho organizacional.
Esses cdigos alinham recomendaes segundo teorias e consideraes empricas de especialistas, de forma a direcionar deficincias nos sistemas de governana, e as empresas que aderem a
suas recomendaes tendem a receber reaes positivas do mercado (Fernndez-Rodrguez; Gmez-Ansn; Curevo-Garca, 2004). Esse formato de recomendaes, baseado no Relatrio Cadbury,
logo se difundiu internacionalmente, sendo encontrado para praticamente todos os pases, como
exibido no site do European Corporate Governance Institute (http://www.ecgi.org/codes/all_codes.
php). Apesar de toda essa difuso, interessante observar que achados de estudos sugerem que,
em pases que seguem a civil law, como o caso do Brasil e do sistema latino em geral, esses cdigos tm sido utilizados mais por razes de legitimao do que pela determinao para melhorar as
prticas de governana das empresas nacionais (Zattoni & Cuomo, 2008).

No Brasil, alm das recomendaes da Comisso de Valores Mobilirios (CVM) sobre
governana corporativa, emitidas em junho de 2002, o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) divulga o Cdigo das Melhores Prticas, ora na 4 edio. Elaborado por um conjunto
de especialistas, tendo por referncia outros cdigos internacionais, o Cdigo do IBGC possivelmente o mais difundido no pas e serve de referncia para orientar os sistemas de governana
das empresas. Esse Cdigo est baseado em quatro princpios fundamentais, os quais orientam
as recomendaes e diretrizes propostas. So os seguintes princpios: transparncia das informaes a todas as partes interessadas, no se restringindo quelas impostas por disposies de
leis ou regulamentos; equidade, caracterizada pelo tratamento justo de todos os scios e demais
partes interessadas; prestao de contas (accountability); e responsabilidade corporativa, cabendo aos agentes de governana zelar pela sustentabilidade das organizaes e sua longevidade,
incorporando consideraes de ordem social e ambiental nos negcios.

Compreender os avanos brasileiros na governana corporativa demanda discutir as propostas do Novo Mercado. Criado pela BM&FBovespa em 2001, o Novo Mercado (NM) representa
um segmento especial de listagem para a negociao de aes emitidas por empresas que se
comprometem, voluntariamente, com a adoo de prticas de governana corporativa em padres mais elevados que aqueles exigidos pela legislao. Ademais, o reconhecimento da necessidade de uma etapa de transio das empresas para alcanarem o NM fez com que fossem
includas tambm certificaes a nveis de acesso, com clusulas menos rigorosas. Dessa forma,
no modelo final hoje vigente, h duas categorias de acesso denominadas Nvel 1 e Nvel 2, alm
da classificao final do NM.

O Regulamento de Listagem amplia os direitos dos acionistas minoritrios, melhora a qualidade das informaes usualmente prestadas pelas companhias, aumenta a liquidez do mercado
e determina mecanismos para acelerar a resoluo de controvrsias a Cmara de Arbitragem do
Mercado, da Bovespa. A principal inovao do NM em relao legislao societria (em especial,
a Lei no 6.404/1976) a exigncia de que o capital social da companhia seja composto somente
por aes ordinrias. Seguindo o princpio basilar da boa governana do uma ao um voto, dando, portanto, a todos os acionistas o direito de voto, certamente a regra de mais difcil mudana
pelas empresas tradicionais, j listadas. Isso porque, aderente legislao em vigor at 2001, a
companhia podia emitir duas aes preferenciais, sem direito a voto, para cada ao ordinria
votante. Dessa forma, era possvel exercer o controle da companhia com apenas 17% do capital
(metade das aes ordinrias, ou um sexto do total). Transformar todas as aes preferenciais em
ordinrias representaria a perda de controle, evento certamente ainda mais difcil nas empresas
estatais, onde a participao do governo seria diluda e este deixaria de ter o controle. Cabe observar que apenas o Banco do Brasil conseguiu se adequar a essa regra, tendo em vista a elevada
participao do Estado na empresa em decorrncia de aportes anteriores. Assim, a maioria das
empresas que entrou para o NM abriu o capital (Initial Public Offering IPO) aps a vigncia dessas regras.
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Diversas outras regras so dispostas para assegurar a listagem da empresa no NM, destacando, com base no documento na pgina da BM&FBovespa:2
O capital deve ser composto exclusivamente por aes ordinrias com direito a voto;
No caso de venda do controle, todos os acionistas tm direito a vender suas aes pelo mesmo preo (tag along de 100%);
O Conselho de Administrao deve ser composto por no mnimo cinco membros, sendo 20%
dos conselheiros independentes, e o mandato mximo de dois anos;
A companhia tambm se compromete a manter no mnimo 25% das aes em circulao (free
float);
A empresa dever disponibilizar relatrios financeiros anuais em um padro internacionalmente aceito;
Necessidade de divulgar mensalmente as negociaes com valores mobilirios da companhia
pelos diretores, executivos e acionistas controladores.

primeira vista, todas essas regras podem representar desvantagens para a empresa,
principalmente para os acionistas controladores, seja pelos custos de implantao a exemplo
de novos relatrios, demonstraes financeiras em padres internacionais e free float mas a
histria parece apontar o acerto dessas medidas. Ocorreu no apenas um estmulo abertura de
capital, j segundo as regras desse mercado ou dos nveis de acesso, como tambm uma maior
valorizao das empresas com essas prticas especiais de governana. O quadro seguinte mostra
essa situao no ano de 2009, momento em que novas aberturas de capital foram interrompidas
em virtude das condies de mercado:
MERCADO
Novo
Mercado
Nvel 2
VOLUME
FINANCEIRO
(MDIA DIRIA
EM R$ MI)
557.656
23,89%
2.018
35,50%
4,38%
159.422
6,83%
323
5,68%
CAPITALIZAO DE
MERCADO
(R$ MI)
105
24,19%
19
NMERO DE
EMPRESAS
Nvel 1
35
8,06%
830.494
35,57%
1.886
33,18%
Tradicional
275
63,36%
787.148
33,71%
1.457
25,63%
Total
434
100,00%
2.334.720
100,00%
5.684
100,00%
Fonte: Bovespa, BM&FBOVESPA - Empresas, Dez. 2009

2
Disponvel em http://www.bmfbovespa.com.br/empresas/boletim_empresas.asp#Est1 aspx?Idioma=pt-br, acesso em 22
jul. 2014.

O quadro aponta no apenas o acerto na criao do NM, que j contava em 2009 com
105 empresas listadas, mas tambm a importncia da criao dos nveis de acesso (Nveis 1 e 2),
com regras facilitadas ante o NM e que permite uma adaptao gradativa da empresa listada no
mercado tradicional. O NM, pode ser considerado como o evento institucional mais marcante na
difuso das boas prticas de governana corporativa. Por sua vez, o IBGC, como associao que
aglutina indivduos e empresas interessados na promoo da boa governana, ocupa um papel
de destaque como frum para debate dessas prticas, regras e acompanhamento da situao da
governana no pas.
Governana das
empresas estatais

Durante as dcadas de 1980 e 1990, o mundo ocidental atravessou uma onda liberal e
gerencialista na administrao pblica, iniciada pelos governos britnico de Margaret Thatcher e
americano de Ronald Reagan, posteriormente denominada como New Public Management (Hood,
1991). Dentre os princpios desse movimento, e relacionado tambm ao Consenso de Washington,
formulado em novembro de 1989, estava a reduo do nmero de empresas estatais por meio de
privatizaes. De fato, houve um grande movimento internacional, no Brasil inclusive, de desestatizao e sada dos estados do controle das empresas. Entretanto, apesar desse movimento,
fundamental reconhecer que as empresas estatais representam atualmente uma expressiva parcela das economias nacionais e gerao de emprego.

Dados da Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) apontavam que essas empresas representavam at 20% do valor adicionado, cerca de 10% do emprego
e at 40% da capitalizao de mercado em alguns dos pases membros (OCDE, 2004). Segundo
o Banco Mundial (Robinett, 2006), a China dispe de 17 mil empresas estatais no governo central
e outras 150 mil nos governos locais, sendo que apenas as 1.200 empresas estatais listadas em
bolsa produzem 18% do produto interno bruto. Na ndia, so 240 estatais no financeiras, responsveis por 95% da produo nacional de carvo, 66% do petrleo, 83% do gs natural e apenas
a ferrovia nacional responde por mais de 1,6 milho de empregos. Na Repblica Tcheca, Frana e
Polnia, o nmero de empresas estatais varia de 1.200 a 1.800, chegando, no caso da Frana, a
representar cerca de 8% do total de empresas no pas.

No Brasil, as empresas estatais federais esto definidas no Decreto-Lei 200, de fevereiro
de 1967. Assim, o Artigo 4 dispe que a administrao indireta compreende autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista. Conforme detalhado no Artigo 5
(Brasil, 1967):
II - Emprsa Pblica - a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com
patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio, criado por lei para a explorao de atividade econmica que o Govrno seja levado a exercer por fra de contingncia ou de convenincia administrativa podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito.
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III - Sociedade de Economia Mista - a entidade dotada de personalidade jurdica

de direito privado, criada por lei para a explorao de atividade econmica, sob
a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam em sua
maioria Unio ou a entidade da Administrao Indireta. [sic]

Segundo dados do Departamento de Coordenao e Governana das Empresas Estatais, rgo do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (DEST/MPOG), havia, em 31
de dezembro de 2013, um total de 141 empresas estatais federais, entre empresas pblicas e
sociedade de economia mista, com um contingente de 550 mil empregados.3 No h dados
consolidados disponveis para todo o universo de empresas estatais, considerando estados e
municpios.

Apesar dessa limitao sobre o conhecimento do quadro geral das estatais no pas,
esses nmeros aplicados administrao federal j registram a importncia de compreender
melhor a atuao das empresas estatais, em especial no que diz respeito a seus aspectos de
governana corporativa. Ainda que alguns autores defendam que no deve haver diferena nos
princpios que tratam da governana corporativa em empresas privadas e estatais (Ryan & NG,
2000), fato que a atuao dos administradores dessas empresas inibida pela necessidade
de se submeter a regras especficas da administrao pblica, pelo controle de seu investimento e expanso de operaes e, muitas vezes, pela falta de definio clara de seus objetivos,
situaes em que os limites entre o governo e a empresa estatal so confusos.

De fato, a OCDE parece corroborar a necessidade de especificar melhor as caractersticas e condies que distinguem a governana corporativa em empresas privadas e estatais. Em
estudo publicado em 2004, a Organizao indica um conjunto de restries que podem limitar
a plena adeso das empresas estatais s prticas de governana indicadas para empresas privadas (OCDE, 2004, p.6):
Empresas estatais esto sujeitas a menores restries oramentrias, o que pode resguard-las de aes de tomada de controle via mercado;
Muitas estatais operam em reas nas quais a competio com o setor privado muito pequena ou inexistente;
Padres de transparncia e prestao de contas aos quais as empresas estatais esto sujeitas so diferentes daqueles do setor privado, por estarem orientados principalmente para o
controle dos gastos pblicos;
Em geral, no h um proprietrio claramente definido, mas vrios potenciais proprietrios
que, por sua vez, podem buscar atender a objetivos diferentes. Ministrios diversos e o
Congresso podem se alternar na condio de proprietrio ante a empresa, tornando difusa
a cadeia de comando e de accountability.
Disponvel em http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/dest/apresentacoes/140903_Papel_do_Estado_nas_Empr_Est.pdf, Acesso em 25 set. 2014.

Avaliado esse contexto, a OCDE divulgou, no ano seguinte anlise anterior, propostas
especficas de Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises (OCDE, 2005),
ora em fase de reviso. Nesse documento, a instituio apresenta as diretrizes organizadas segundo seis temas: I. Assegurar um arcabouo legal e regulatrio efetivo para as empresas estatais;
II. O Estado agindo como um proprietrio; III. Tratamento equitativo dos acionistas; IV. Relaes
com stakeholders; V. Transparncia e divulgao de informaes; VI. Responsabilidades dos conselhos das empresas estatais.

importante destacar que, seja empresa pblica, de controle exclusivo do Estado, ou
sociedade de economia mista, com participao de investidores privados e aes transacionadas
nas bolsas de valores, as empresas estatais devem buscar definir e seguir boas prticas de governana, uma vez que estas se mostram essenciais para direcionar problemas como monitoramento
dos gestores, organizao do controle, responsabilizao, alocao de custos, avaliao de desempenho e atrao de recursos tangveis ou intangveis.

A fragilidade nos aspectos de governana das empresas estatais pode trazer consequncias como a baixa clareza nos objetivos empresariais, dificuldade de avaliao da eficincia
e resultados da gesto, baixa transparncia e permeabilidade avaliao pela sociedade, prestao de contas sem separao dos custos relativos eventual implementao de polticas pblicas
de responsabilidade da administrao direta, menor efetividade dos sistemas de controle externo
no estatais, tais como os mercados financeiros e de capitais.

Com base nestas consideraes, possvel destacar a importncia de fortalecimento da
governana corporativa da empresa estatal pblica ou sociedade de economia mista no pas,
nos diversos nveis de governo. O impacto econmico e social de sua atuao, prestando servio
pblico ou na explorao de atividade econmica de relevante interesse coletivo ou necessria
aos imperativos da segurana nacional, no pode prescindir de atender os requisitos constitucionais que regem a administrao pblica, da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade
e, principalmente, eficincia. Ou seja, a natureza pblica e a importncia social no podem justificar eventuais ineficincias. Por sua vez, compreender a eficincia das estatais exige conhecer
mais claramente suas atividades e sopesar os custos implcitos de sua natureza estatal. A empresa
estatal est sujeita s regras de licitao para aquisio de produtos ou contratao de servios,
s limitaes governamentais para realizao de investimentos, s regras de concurso pblico nos
processos de contratao de pessoal, s autorizaes para polticas de remunerao do pessoal,
entre outras regras.

Assim, com esse extenso marco regulatrio delimitando sua atuao, torna-se difcil, se
no impossvel, avaliar a eficincia e qualidade da gesto na empresa estatal, reduzindo a possibilidade de accountability vertical, exercida pela sociedade e seus agentes (ODonnell, 1991).
Torna-se, ento, essencial desenvolver boas prticas de governana na empresa estatal, de modo
a ampliar sua transparncia e prestao de contas, fortalecendo o conselho de administrao e o
conselho fiscal no papel de monitoramento da empresa em nome do estado e da sociedade.
59
60
Consideraes finais

Mesmo com toda a discusso recente, a governana corporativa ainda se configura como
um campo de conhecimento repleto de lacunas e dificuldades. A influncia da literatura e experincias internacionais desloca muitas vezes os problemas especficos da realidade nacional, ou
minimiza, para o pas, a importncia da agenda de pesquisa em torno do tema. Assim, podemos
destacar dois temas que esto a exigir um aprofundamento nas elaboraes sobre governana,
necessrios a seu desenvolvimento em nosso contexto.

O primeiro deles refere-se relao entre controladores e minoritrios, ou relao principal-principal. Enquanto na empresa americana e inglesa o problema de agncia localiza-se entre
os acionistas, dispersos, e os gestores, o que resulta na discutida separao propriedade-controle, no Brasil e, na realidade, na maioria dos pases no anglo-saxes a existncia de um acionista controlador lhe traz incentivos suficientes para monitorar atentamente a gesto, reduzindo
as possibilidades do oportunismo gerencial e minimizando os custos de agncia. Entretanto, essa
concentrao de poder no controlador pode ser danosa aos minoritrios, que no tm capacidade
de influenciar nos objetivos estratgicos e decises importantes da empresa.

O segundo tema , exatamente, a governana das empresas estatais. Um levantamento
nas bases de dados de publicaes acadmicas nacionais indica a escassez de discusses sobre
o tema, apesar de sua importncia. H um contexto terico mais amplo que se aplica ao tema, que
pode trazer referncias adequadas s empresas dos diversos pases, como tratado, por exemplo,
pela OCDE. Entretanto, as especificidades das legislaes, o quadro poltico-institucional e, certamente, a trajetria histrica de construo do tema trazem influncias singulares que exigem uma
maior ateno e nfase nos estudos locais. Assim, empresas estatais tm no Brasil, por um lado,
um reconhecimento de sua importncia pela sociedade, por outro, um grande desconhecimento
sobre seu papel (ou mesmo existncia) que podem fragilizar sua atuao empresarial, necessariamente associado a sua funo social.

No contexto geral, boas prticas de governana corporativa trazem mais credibilidade s
empresas, reduzindo seus riscos, facilitando acesso ao capital de investidores e bancos. Alm disso,
aumenta a segurana dos investidores, principalmente minoritrios, estimulando seus investimentos
e, com isso, ampliando a liquidez do mercado burstil. Para as empresas estatais, a boa governana
facilita tambm o acesso a recursos privados, aumenta sua transparncia e accountability.

So muitos os desafios atuais das empresas privadas e estatais. Nesse sentido, a governana corporativa se insere no lado das possveis solues, ao facilitar a adequao da empresa
contempornea ao novo jogo de poder e influncias entre os proprietrios. Cada vez mais, a propriedade empresarial se torna de controle difuso, sujeita a interesses por vezes conflitantes de seus
acionistas. A concentrao do capital em grandes investidores institucionais, como fundos de ao,
bancos de investimento, fundos de private equity, fundos soberanos e seguradoras, cria novas regras no mercado de controle empresarial, mudando novamente o jogo de poder e influncia.

guisa de ilustrao, fundos de penso no Brasil j acumulam ativos equivalentes a cerca
de 17% do Produto Interno Bruto (PIB), percentuais que chegam a mais de 100% do PIB na Holanda,
Islndia, Sua e Reino Unido, atingindo cerca de 74% nos EUA e 67% no Canad.4 Por sua vez, os
fundos soberanos que segregam economias nacionais para investimentos no exterior acumulam
mais de US$ 6,7 trilhes, segundo dados de agosto de 2014 do Sovereign Wealth Fund Rankings.5

Para autores como Franois Chesnais e David Harvey, estaria ocorrendo neste momento
uma crescente financeirizao do capitalismo contemporneo, quando o capital financeiro, concentrado com grandes bancos e fundos de penso, torna-se mais importante que o capital industrial em
termos de participao no produto interno bruto e na apropriao dos ativos da economia. De fato,
o que vem ocorrendo desde a grande liquidez internacional produzida pelos petrodlares, somada
intensificao da globalizao e desregulamentao dos mercados, a partir dos anos 1980, a
participao mais expressiva dos agentes financeiros nas economias nacionais e internacionais.

Conforme Lapyda (2011), esse fenmeno caracterizado pelo aumento exponencial das
transaes financeiras em relao s atividades produtivas, liberalizao e desregulamentao de mercados e das atividades financeiras globalmente e ao surgimento de novos agentes e
instituies ligados s finanas. Como mostra em seu estudo, a partir de dados da pesquisadora
Leda Paulani, enquanto a riqueza fictcia representada pelo estoque mundial de ativos financeiros
cresceu de US$ 12 trilhes, em 1980, para US$ 167 trilhes, em 2006, a renda real mundial dada
pelo Produto Nacional Bruto (PNB) total variou de US$ 11,8 trilhes para US$ 48,8 trilhes. Assim,
em 26 anos, a relao entre o PNB e os ativos financeiros mundiais saltou de 3,42 para 13,9, apontando o que os autores definem como inchao financeiro.

Nesse cenrio, no apenas as empresas privadas precisaro aprender a lidar com um ambiente de maior volatilidade e pulverizao na propriedade, o que dever ampliar sobremaneira as
responsabilidades e demandas sobre o conselho de administrao e demais instncias de governana. Na empresa estatal, as presses por transparncia e eficincia certamente iro se ampliar,
no apenas pelas presses da sociedade, mas tambm para justificar a economicidade de sua
atuao. Alm disso, o maior investimento no capital das empresas privadas ir exigir, tambm,
das estatais, uma capacidade de expandir seu capital e porte, para fazer frente ao crescimento
na escala de mercado e tamanho dos concorrentes, inflados pelos recursos dos investidores institucionais. Por certo que as boas prticas de governana podem contribuir para que a atrao de
novos recursos seja um objetivo mais factvel.

Concluindo, assim como a gesto canalizou os desafios da empresa no sculo XX, possvel que tenha chegado a hora da governana corporativa como fonte de vantagem competitiva
das empresas. Contar com investidores de longo prazo, preocupados com a responsabilidade
empresarial e socioambiental, dispostos a suportar as iniciativas da gesto e que consigam atuar
sem custos ou dificuldades nas decises coletivas um lado da moeda. O outro progredirmos
no aprimoramento do ambiente institucional para melhorar a segurana dos negcios, os custos
de transao e a rapidez nas decises dos litgios societrios.
4
5
Em http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=PNNI_NEW
Em http://www.swfinstitute.org/fund-rankings/
61
62
o caso cedae:
Gesto e
Governana Corporativa
Joaquim Rubens Fontes Filho*
e acordo com o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), a definio de

governana corporativa diz respeito forma como uma companhia gestada em termos de seus sistemas institucionais. Ela abrange desde a estrutura e as relaes que
determinam direo e performance de uma organizao at os processos, polticas,
regulamentos e instituies que regulam como uma empresa administrada. Isso inclui as regras
que determinam a interao entre os agentes envolvidos, como proprietrios, conselho de administrao, diretoria e rgos de controle.
Princpios Bsicos de
Gesto Corporativa
Transparncia
Mais do que a obrigao de informar o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informaes que sejam de seu interesse e no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou
regulamentos. A adequada transparncia resulta em um clima de confiana, tanto internamente quanto
nas relaes da empresa com terceiros. No deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro,
contemplando tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao gerencial e que
conduzem criao de valor.
Equidade
Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais partes interessadas (stakeholders).
Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis.
Prestao de Contas (accountability)
Os agentes de Governana devem prestar contas de sua atuao, assumindo integralmente as
consequncias de seus atos e omisses.
Responsabilidade Corporativa
Os agentes de Governana devem zelar pela sustentabilidade das organizaes, visando sua
longevidade, incorporando consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios
e operaes.
* Mestre e doutor em administrao pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio
Vargas (EBAPE/FGV), professor na mesma instituio.

Os conceitos da governana corporativa servem tanto s organizaes privadas quanto
pblicas, principalmente, com a ampliao da complexidade das relaes entre Estado e sociedade, que tem pressionado cada vez mais por resultados e pelo uso eficiente de recursos que,
em ltima instncia, pertencem a ela. Baseando-se nessa percepo, a transparncia ultrapassa a
mera divulgao de dados financeiros, estendendo-se aos valores seguidos pela companhia, aos
mtodos de gesto corporativos e a questes no mensurveis, mas que contribuem para a confiabilidade da instituio. Ao abordar tpicos como equidade e prestao de contas, deve-se ter
em vista a sociedade como um todo e o carter pblico do servio prestado. O mesmo parmetro
deve orientar tambm o compromisso com a responsabilidade corporativa, focada na sustentabilidade de longo prazo, de modo a tornar a empresa um legado aos cidados.
A importncia do conselho de
Administrao na Governana Corporativa

O conselho de administrao de uma companhia deve ser entendido como rgo fundamental, que tem como uma das suas principais funes zelar pela sustentabilidade da organizao, harmonizando os interesses dos acionistas, parceiros, clientes, sociedade civil, colaboradores,
fornecedores (stakeholders). Todas as atividades desenvolvidas pela gesto devem ser exercidas
sob a orientao e superviso do conselho de administrao, incluindo os comits que tenham sido
constitudos.

Neste ambiente, as empresas orientadas por um sistema saudvel de boas prticas de governana corporativa devem estruturar seus rgos sociais privilegiando os seguintes valores: transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa, de modo a, com isto, beneficiarse dos resultados deste sistema: fortalecimento da gesto; melhoria dos resultados; acesso facilitado
a recursos financeiros facilitado; criao de ambiente de trabalho mais atraente, facilidade de administrar; preservao e otimizao do valor do negcio e contribuio para a longevidade da empresa.

Dentre as responsabilidades dos conselheiros de administrao est a de zelar pela longevidade da corporao, em cumprimento de seu dever de zelo e de diligncia. Assim, devem osconselheiros conhecer os riscos suportados pela companhia, identificar aqueles que possam comprometer a sua continuidade, mitig-los, supervisionando a implementao dos controles internos
necessrios para se fazer respeitar as polticas estabelecidas pelo Conselho de Administrao e,
finalmente, verificar periodicamente a eficcia desses controles internos.

Por fim, a composio qualificada e diversificada de um conselho de administrao deve
privilegiar a independncia do profissional em relao ao acionista ou grupo de acionistas que
o elegeu. Visando efetividade das atribuies do rgo, recomenda-se, vivamente, a adoo
de comits de assessoramento, com destaque ao comit de auditoria, tudo isto procurando o
respeito ao interesse social e evitando a tomada de decises polticas ou enviesadas que podem
prejudicar os rumos e transparncia da empresa.
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O INCIO DE UMA NOVA EMPRESA

A partir do planejamento estratgico, elaborado com o apoio da FGV, criou-se um modelo
de gesto e governana que previu o estabelecimento de uma srie de aes de impacto. Esse
novo modelo seguiu os princpios bsicos de transparncia, prestao de contas, conformidade e
equidade e segue sendo aperfeioado de acordo com as demandas da companhia. Os resultados
obtidos desde 2007 foram alm da reformulao gerencial e de processos, levando a CEDAE ao
equilbrio financeiro e a um timo desempenho econmico. Esse equilbrio fez, inclusive, com que a
empresa se tornasse autnoma e independente de recursos financeiros do governo do estado.

Para orientar todo o processo de transformao, era necessrio definir a misso da Nova
CEDAE, sua viso de futuro e valores.

Com base nestas diretrizes, a CEDAE tem aprimorado suas prticas de governana corporativa, alinhadas misso de prestar servios de abastecimento de gua e esgotamento sanitrio
voltados ao avano da qualidade de vida da populao fluminense e ao desenvolvimento socioeconmico, visando satisfao da sociedade, dos clientes e dos acionistas.

Ao espelhar-se no que est sendo feito de melhor no mercado, a Nova CEDAE segue em seu
caminho para tornar-se uma empresa qualificada, transparente, gil e moderna, estando cada vez mais
apta a atender com eficincia s crescentes demandas dos usurios, do mercado e do governo.
Misso
Prestar servios de referncia em abastecimento de gua, esgotamento sanitrio e demais solues em
saneamento ambiental, de forma sustentvel, para o desenvolvimento socioeconmico e preservao
do meio ambiente, com foco na rentabilidade e satisfao da sociedade, clientes e acionistas.
Viso
Ser uma empresa de excelncia em servios de saneamento ambiental, reconhecida por sua governana corporativa, sustentabilidade e rentabilidade.
Valores

Comprometimento: compromisso de todos os integrantes, dos membros do Conselho de Administrao aos aprendizes, com o conhecimento e alcance dos objetivos da companhia para a consecuo de sua misso institucional;
tica: padres morais de acordo com as crenas bsicas da sociedade, leis, regulamento e expectativas pblicas;
Foco na rentabilidade: busca de rentabilidade de seus negcios com compromisso social;
Excelncia: qualidade superior nos produtos e servios e ateno clientela.
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
Pautada pela transparncia, a Nova CEDAE regida por princpios claros, expressos em seu Cdigo de tica.
Cumprir a legislao, os acordos e contratos vigentes, observando as diretrizes e polticas estabelecidas;

Atuar com cidadania e responsabilidade na promoo do bem pblico;
Zelar pelos recursos pblicos e privados, utilizando-os de forma racional e evitando o desperdcio;
Ter como objetivo a melhoria contnua de processos, sempre valorizando e estimulando o profissionalismo, a eficincia, a eficcia, a proatividade, o compartilhamento de conhecimentos, a criatividade
e a inovao;
Garantir o fornecimento de produtos e servios de qualidade, com tarifas adequadas;
Buscar o desenvolvimento sustentvel, recuperando e preservando os recursos ambientais;
Promover a educao e a conscincia ambientais;
Comprometer-se com os resultados da companhia, no medindo esforos para alcanar as metas
estabelecidas;
Agir sempre com imparcialidade nas tomadas de decises, sem favorecimento de qualquer ordem,
livre de preconceitos, respeitando a diversidade de seus diferentes pblicos, buscando dirimir eventuais conflitos de interesses entre a CEDAE e seus pblicos de relacionamento;
Agir sempre com transparncia, justia, honestidade, clareza e preciso nos diversos relacionamentos, sejam em mbito interno ou externo;
Promover prticas de gesto de pessoal que respeitem e valorizem a diversidade, forneam igualdade de oportunidades, fortaleam a motivao, a satisfao e o comprometimento;
Estabelecer relaes de confiana, fortalecendo e estimulando a participao por meio da comunicao e da integrao;
Interagir e contribuir para a promoo do bem-estar e desenvolvimento socioeconmico, por meio do
fortalecimento e aperfeioamento das comunidades onde atua diretamente e na sociedade em geral;
Estabelecer a confiana como princpio de relao entre a empresa e seus diferentes pblicos de
relacionamento, atuando de forma construtiva;
Agir com transparncia, clareza e preciso na comunicao com todos os pblicos envolvidos nas
relaes profissionais, bem como nas prticas de governana corporativa;
Considerando os interesses legtimos dos pblicos com os quais se relaciona e da sociedade, a CEDAE
e seus representantes exercero suas atividades de forma tica e transparente, promovendo a melhoria
da qualidade de vida da comunidade, de forma planejada e sustentvel.
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REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL E CONSELHOS

Empenhada em diminuir os custos e expandir as receitas corporativas, a nova estrutura de
governana da CEDAE procurou adotar um desenho institucional que oferecesse maior eficincia
e criasse uma mentalidade empresarial equivalente sua grandeza. No modelo organizacional implementado a partir de 2007, alm da Diretoria Executiva, foram previstos como rgos integrantes da administrao dois conselhos, um administrativo e o outro fiscal, e um comit responsvel
pela auditoria, atendendo aos princpios de governana corporativa.

O Conselho de Administrao, exibido no organograma, composto por sete membros
eleitos em Assembleia Geral de Acionistas, com mandatos de dois anos. Atendendo aos princpios
de governana corporativa j destacados, foi decidida a incluso de dois conselheiros independentes, escolhidos entre profissionais de reputao no mercado, reconhecidos pelo trabalho
frente de instituies de peso. Reunindo-se uma vez por ms, os conselheiros de administrao
tm como funes eleger os membros da diretoria, fiscalizar a gesto dos diretores, aprovar o
regimento interno, manifestar-se sobre o relatrio da administrao e as contas da diretoria, deliberar sobre proposta de alterao da poltica tarifria e, particularmente, dos valores das tarifas
de gua e esgoto, dentro dos limites estabelecidos em lei. Tambm incumbncia desses conselheiros fixar a orientao geral dos negcios da companhia, aprovar a programao anual de suas
atividades e as propostas de oramentos-programas anuais e plurianuais, acompanhando seu
desempenho.

Quanto ao Conselho Fiscal, o rgo dispe de funcionamento permanente e formado
por quatro membros efetivos e pelo mesmo nmero de suplentes, eleitos pela Assembleia Geral
Ordinria. Seus integrantes possuem mandato de um ano, sendo permitida a reeleio. Assim
como o Conselho de Administrao, os participantes do Conselho Fiscal renem-se mensalmente
para manifestarem-se sobre o relatrio da Auditoria Interna e os relatrios e pareceres dos auditores independentes, recomendando diretoria a aplicao das medidas corretivas que julgar
necessrias. Ao trmino do mandato, os conselheiros fiscais apresentam parecer conclusivo sobre
as contas da companhia.

Organismo de carter consultivo e permanente, o Comit de Auditoria rene trs profissionais com conhecimentos financeiros e contbeis, que dominam os princpios de contabilidade utilizados nos Estados Unidos, os United States Generally Accepted Accounting Principles
(US-GAAP), alm das normas contbeis internacionais denominadas pela sigla IFRS (International
Financial Reporting Standards). Os membros do Comit de Auditoria tm experincia em anlise, preparao e avaliao de demonstraes financeiras, alm de conhecimento de controles
internos, auditoria e polticas de divulgao de informaes ao mercado. Compete a esse Comit
revisar e supervisionar os processos de apresentao de relatrios contbeis e financeiros, os
processos de controles internos e o trabalho dos auditores internos e independentes. Alm disso,
deve assegurar que as atividades da alta administrao determinem um tom transparente, no
ambguo e consistente quanto ao compliance.

A Diretoria Executiva da CEDAE, por sua vez, composta por at sete membros eleitos
para um mandato de dois anos, destituveis pelo Conselho de Administrao, sendo permitida a
reeleio. Entre as atribuies da Diretoria Executiva esto:

Presidncia;
Diretoria de Projetos Estratgicos e Sustentabilidade;
Diretoria Administrativo-Financeira;
Diretoria de Relaes com Investidores;
Diretoria de Engenharia;
Diretoria de Produo e Grande Operao;
Diretoria de Distribuio e Comercializao do Interior; e
Diretoria de Distribuio e Comercializao Metropolitana.

A Presidncia executa e cumpre as determinaes da Assembleia Geral, do Conselho de
Administrao e da Diretoria. J a Diretoria de Projetos Estratgicos assume a responsabilidade
de dirigir, supervisionar, coordenar e planejar todas as atividades ligadas s reas de tecnologia
da informao, planejamento e gesto comercial, gesto de energia eltrica, planejamento e gesto empresarial e programa de reduo de perdas.

A Diretoria Administrativo-Financeira e de Relaes com Investidores comanda os trabalhos relacionados aos setores de assessoramento e execuo oramentria e financeira, controle
e contabilidade, recursos humanos, suprimentos, transporte e equipamentos, protocolo geral e
arquivo administrativo geral. Compete, ainda, a esse rgo a representao da companhia frente
Previdncia Complementar (Prece) e Caixa de Assistncia dos Servidores da CEDAE (CAC).

Em relao Diretoria de Engenharia, o ncleo cuida dos programas de saneamento da
Barra da Tijuca, Recreio dos Bandeirantes e Jacarepagu e de despoluio da Baa de Guanabara, alm de gerenciar funes referentes a cadastramento tcnico, engenharia de custos e oramento, elaborao e anlise de projetos especiais e prprios, fiscalizao de obras, controle de
contratos e recuperao patrimonial.

A Diretoria de Produo e Grande Operao est frente das tarefas desenvolvidas junto
s gerncias Guandu/Lameiro Operao e Manuteno de gua, Controle de Qualidade de gua;
Imunana/Laranjal; Grande Operao e Manuteno de Esgotos; Tratamento de Esgotos e Obras.

Diretoria de Distribuio e Comercializao do Interior cabe a direo, superviso, coordenao do planejamento e fornecimento de apoio distribuio de gua, coleta de esgotos
e atendimento comercial nas regies Serrana, Litornea Norte, Mdio Paraba, Noroeste, Leste,
alm de estar sob sua responsabilidade as gerncias de Controle de Qualidade e Obras do Interior. Com funes idnticas no que diz respeito distribuio de gua, coleta de esgotos e atendimento comercial, a Diretoria de Distribuio e Comercializao Metropolitana atende aos ncleos
Regional Sul, Regional Centro, Regional Norte, Regional Oeste, Regional Baixada Fluminense, Regional Leste e unidade de Logstica.
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68

H ainda a Assessoria Jurdica, responsvel pela representao judicial e extrajudicial da
companhia, tendo o Assessor Jurdico Chefe o status equivalente ao de Diretor. A gesto feita
por profissional Procurador de Estado, dando legalidade alinhada aos padres exigidos pelo Controlador e pelas regras aplicadas s empresas estatais.
AUDITORIA E CONTROLE

Em alinhamento com os princpios de accountability e transparncia, a CEDAE fortaleceu
suas aes de auditoria externa e interna. Aps quase duas dcadas de balanos com ressalvas e
absteno de parecer, devido ao trabalho de auditoria, a empresa passou por uma reformulao.
Implantou o sistema integrado de gesto ERP nas reas de tesouraria, oramento, controle de
materiais e no processo de integrao da informao, adotando o padro internacional de contabilidade IFRS.

Com a reorganizao das contas e dos processos contbeis, a companhia refez seu cadastro na Comisso de Valores Mobilirios (CVM), em cujo registro estava inativo desde a gesto
anterior a 2007, e passou a ser auditada pela PricewaterhouseCoopers (PwC), que figura entre as
maiores prestadoras de servios de auditoria do mundo. A PwC aprovou o primeiro balano sem
ressalvas da CEDAE. E depois dessa aprovao, todos os balanos subsequentes da empresa foram
confirmados sem ressalvas. A PwC manteve-se como auditora oficial da companhia at 2012, quando foi substituda pela Ernst & Young (EY), outra gigante global do ramo.

Internamente, o controle de processos corporativos ganhou outras normas de conduta,
como a obrigatoriedade de um documento denominado checklist, usado em trmites envolvendo
a realizao de obras, servios ou compras, atravs de certame licitatrio e em casos de dispensa
e inexigibilidade de licitao das aquisies. A introduo do checklist possibilitou a melhoria na
implementao dos contratos administrativos.

Para aprimorar o departamento de auditoria interna, a equipe foi reestruturada. Antes, o
ncleo contava com 11 profissionais, sendo apenas sete deles prprios da companhia. Atualmente,
a equipe conta com 17 pessoas, tendo o nmero de funcionrios prprios concursados dobrado
para 14. Trabalham hoje no ncleo dez contadores e dois economistas concursados, alm de dois
empregados que exercem funes de apoio administrativo.

Com essa reorganizao setorial, foi possvel oferecer melhores servios. At 2010, a
CEDAE s apresentava prestaes de contas quando assim era determinado pelo Tribunal de
Contas do Estado do Rio de Janeiro (TCE/RJ). A partir de ento, foi criado um Comit de Auditoria
Interna voltado anlise de processos de prestao de conta de contratos e convnios.
Organograma
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COMUNICAO E
MARKETING
Milena Moraes e Manuela Fantinato*
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O VALOR DA MARCA
Inteligncia mercadolgica

Nascido no campo da economia aplicada, relacionado aos estudos acerca dos canais de
distribuio, o conceito de marketing, migrou para o campo da gesto, complexificando seus significados. Semanticamente originrio da palavra mercado (Market), estava diretamente ligado a uma
cadeia produtiva que envolveria vendedores e compradores, ou seja, transaes monetrias, e, necessariamente, produtos. Posteriormente, o conceito ultrapassou as transaes de mercado para
designar uma estratgia de gesto que busca descobrir as demandas e desejos de seu pblico-alvo
no mais apenas um consumidor para criar solues e resultados capazes de conect-lo ao seu
produto ou instituio. Essa a razo pela qual o termo foi absorvido por todo o tipo de empresa e
organizao, seja ela de produtos ou servios, privada ou pblica.

Philip Kotler, o mais renomado terico no assunto, sintetiza o marketing como a arte e a
cincia de explorar, criar e proporcionar valor para satisfazer as necessidades de um pblico-alvo,
de forma rentvel (Kotler, 2005). Duas palavras arte e cincia se combinam para reiterar o duplo
carter do tema: o de criao e o de mtodo. Embora deva valer-se da criatividade para a permanente reinveno a fim de aproximar-se de seu pblico-alvo, o marketing se apresenta como uma
ferramenta de planejamento, que requer anlises cuidadosas da situao, embasadas por pesquisas
consistentes de setor e, sobretudo, o estabelecimento de metas claras.

Marketing ento incorporado nas empresas como uma rea estratgica para alavancar
vendas, abrir novos negcios, descobrir novos nichos de mercado e para satisfazer os clientes. A
criao de um plano estratgico de marketing passa a ser imperativo, pois permite empresa criar
ferramentas para se diferenciar competitivamente frente a seus concorrentes, destacando a oferta
de seus servios e produtos em funo de sua expertise e background, alm de mapear os riscos e
as oportunidades mercadolgicas.

Segundo Kotler e Armstrong (1995, p.31) [...] a elaborao de estratgias de marketing competitivo comea com uma anlise completa da concorrncia. A empresa deve comparar constantemente seus produtos, preos, canais e promoes com os de seus concorrentes mais prximos [...].
Para isso, Kotler (2007) afirma que as empresas devem traar suas estratgias e objetivos financeiros
* Milena mestre em administrao empresarial pela Escola Brasileira de Aministrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas. Manuela mestre em Literatura, Cultura e Contemporaneidade e doutoranda em Histria Social da
Cultura, ambas pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Integram o corpo de especialistas da
FGV Projetos.
de maneira que deem subsdios aos de marketing, uma vez que o investimento neste setor deve ser
orientado para resultados. Kotler afirma ainda que o planejamento estratgico deve ser o documento
orientador para todas as decises de marketing para as quais seus executivos devem se alinhar.

No Brasil, com o crescimento econmico e desenvolvimento social gradativo, assistimos
a um crescente nmero de consumidores mais informados, com mais acesso s tecnologias, reivindicando qualidade e transparncia. Nesse cenrio, para se manterem competindo no mercado,
oferecendo mais vantagens, as empresas necessitam se (re)organizar para oferecer facilidades adequadas s novas demandas. De acordo com Mc Kenna (1991):
A tecnologia est transformando as escolhas e as escolhas esto transformando os
mercados. Como consequncia, estamos testemunhando o surgimento de um novo
paradigma de marketing no um marketing do faa mais, que simplesmente aumenta o volume dos discursos de vendas do passado, mas um marketing baseado na
experincia e no conhecimento [...]
As transformaes no marketing so impulsionadas pelo enorme poder e pela disseminao onipresente da tecnologia [...].

A manuteno no mercado atual, seja em empresas pblicas ou em empresas privadas, vai
alm da venda de um produto ou oferta de um servio. Ela atinge a base de qualquer instituio,
uma vez que est ligada sua misso. Isso justifica o porqu de empresas estatais tambm se organizarem para traar seus planos de marketing, criando departamentos especializados para escutar a
opinio pblica, no obstante a obrigatoriedade do servio que prestem.

verdade que as empresas pblicas brasileiras pouco investiram nessa rea. A obrigatoriedade de prestar um servio, na maioria das vezes de carter imprescindvel populao, tira a
competitividade do seu rol de preocupaes dois Ps a menos (Produto e Praa) no Composto
Mercadolgico de Kotler e Keller. H um caminho cheio de possibilidades para que esse tipo de
empresas se posicione utilizando-se das ferramentas de marketing. Ainda segundo Kotler:
O marketing acaba sendo a melhor plataforma de planejamento para uma agncia
pblica que queira atender s necessidades do cidado e que queira entregar valor
real. A preocupao central do marketing a produo de resultados que o pblico
-alvo valoriza. No setor privado, o mantra do marketing a valorizao e a satisfao
do cliente. No setor pblico, o mantra do marketing a valorizao e satisfao do
cidado. (Kotler, 2008)

Sabemos que as empresas pblicas investem muito esforo em comunicao para fazer
chegar a informao de suas atividades ao pblico. No entanto, essa ao muito mais focada na
obrigatoriedade de prestar informao do que uma ferramenta estratgica para anunciar mudanas,
melhorias, mais servios, mais disponibilidade do Estado. Embora o setor pblico sinta-se pressionado pelas demandas do pblico s informaes, isso no necessariamente se traduz em qualidade e
planejamento, o que acaba por resultar em um ciclo vicioso.
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A proposio que se faz que o setor pblico encontre meios de se reestruturar para oferecer servios de qualidade e utilizar a comunicao de forma estruturada ao plano de marketing e
para promover informaes transparentes e concatenadas s demandas da sociedade.

De forma geral, marketing proporciona melhoria de imagem institucional e de percepo
de servios e produtos, melhor posicionamento de marca em pontos de venda e, o mais importante,
relacionamento com o pblico. Por trs desses direcionamentos, esto anlises e estudos de viabilidade e de mercado que permitem desenvolver estratgias e aes tticas para atingir tais objetivos.
uma rea de conhecimento dinmica que avalia mercados macroeconomicamente, identifica tendncias, novos entraves, potenciais riscos de imagem e de negcio. Enfim, prepara qualquer negcio para que corra o menor risco possvel e atinja os resultados esperados. A essa cincia est ligada
uma inteligncia sistmica que, se bem aproveitada, pode ajudar a potencializar resultados, gerar
mais lucratividade e tornar a imagem de qualquer instituio positiva, levando seus consumidores a
entenderem seus posicionamentos estratgicos.

Podemos ampliar nosso campo de viso a aumentar nossa percepo fornecendo alguns
exemplos. Marketing cultural uma importante estratgia para corporaes que se relacionam no
B2B, ou seja, relacionamento entre empresas, ou para atingir um pblico qualificado. Marketing
esportivo, no entanto, pode ser usado por corporaes que se relacionam no B2C ou no B2B, ou
para atingir pblicos especficos tambm. J marketing digital usado para atingir grandes massas
de clientes ou at mesmo para segmentos especficos. a inteligncia de mercado que avaliar os
pblicos diretos e indiretos para identificar a melhor estratgia de posicionamento e, por isso, essa
uma cincia que deve estar na cpula de qualquer instituio.
Planejamento estratgico de marketing, um ferramental metdologico

A academia oferece um amplo suporte para as empresas desenvolverem seus planos estratgicos de marketing. Para Kotler (2006):
O planejamento estratgico exige aes em trs reas-chave. A primeira gerenciar
os negcios da empresa como uma carteira de investimentos. A segunda envolve a
avaliao dos pontos fortes de cada negcio, considerando a taxa de crescimento do
mercado e a posio competitiva da empresa nesse mercado. A terceira estabelecer
uma estratgia. A empresa deve desenvolver um plano de ao para cada um de seus
negcios, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo.

Como se v improvvel que uma empresa cresa de forma estruturada conquistando o
mercado sem investimento em marketing. O marketing corporativo prescinde de 4 atividades de planejamento (Kotler, 2006): misso, estabelecimento de unidades estratgicas de negcios, alocao
de recursos em cada uma delas a avaliao da oportunidade de crescimento. uma administrao
dos negcios de uma empresa com vistas sua misso voltada para o crescimento potencial no
mercado. Cada unidade de negcios deve ser vista isoladamente para que tenha, cada qual, sua
estrutura estratgica. Assim, Kotler as estrutura a partir da misso, desdobrando as atividades em:
(i) anlise SWOT (Strengths foras; Weaknesses fraquezas; Opportunities oportunidades; e
Threats ameaas), por meio da qual possvel visualizar a situao da empresa no ambiente
macroeconmico e mercadolgico; (ii) estabelecimento de metas; (iii) formulao de estratgias; (iv)
elaborao de programas; (v) implementao; e (vi) controle e feedback.

Kotler ainda estrutura o plano de marketing em: resumo executivo, anlise da situao, estratgia de marketing, projees financeiras e controle.

A intensidade potencial com a qual a empresa vai trabalhar depende diretamente da forma
como ela vai estruturar e manipular seu planejamento de marketing.
Empresas pblicas, alm de desenvolver seus planejamentos, devem colocar grande foco na comunicao das aes e dos desdobramentos e seus resultados, para garantir um processo transparente e aproximar o pblico das articulaes que so realizadas. Para Kotler (2008), o desenvolvimento
de marketing para o setor pblico gera mais legitimidade com o pblico:
Os leitores do plano tero indcios que as atividades recomendadas esto baseadas
em pensamento estratgico. Compreendero porque pblicos-alvo especficos tm
sido selecionados e representam o uso eficaz e eficiente de recursos. Verificaro
quais custos previstos se pretende produzir em prazos especficos e quantificveis que
podem ser traduzidos em retorno sobre investimento. Certamente aprendero que
marketing mais que publicidade. Ficaro encantados (mesmo surpresos) ao ver que
voc tem um sistema, mtodo, tempo certo e oramento para avaliar seus esforos.
Branding, uma estratgia de marketing

No grande movimento de privatizaes que, desde a dcada de 1990, vem alterando a
cartografia dos servios pblicos brasileiros, observa-se a ascenso das reas de marketing com
foco na estratgia de reposicionamento de imagem e marca. Isso envolve mais do que um simples
logotipo ou canais de comunicao de uma empresa. Trata-se de uma estratgia de gesto com mudanas estruturais, que perpassa os processos internos, envolve todos os colaboradores e mapeia
os pontos de contato com o pblico para construo de um discurso que externalize essa restruturao. Uma marca um conceito um valor e qualquer corporao s capaz de disseminar valores
que partam de dentro para fora.

Vrios motivos podem levar uma empresa a mudar a sua marca. Podemos citar fuses ou
vendas, entrada em mercados externos onde no h aderncia do nome cultura local ou at
mesmo da pronncia do nome da marca, envelhecimento do grupo focal e mudanas estruturais
em determinado produto/servio carro-chefe que ocupe mais da metade das vendas da empresa e
que, por esse motivo, conhecida. Uma empresa tambm muda sua marca quando precisa agregar
um valor muito importante, que seja o centro de seu negcio e que vai promover melhorias para o
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mercado/sociedade ou promover uma inovao que pode mudar a forma de relao da sociedade
com aquilo que ofertado. Ou ainda quando preciso que a sociedade entenda de forma diferente,
o valor que est sendo oferecido pela empresa. Fundamentalmente, isso se d quando a companhia
est em um contexto de perda de valor.

A marca no somente um ativo estratgico, mas tambm uma fonte de vantagem competitiva para uma empresa com viso centrada no negcio e que pode assumir diferenciais relacionados
com a qualidade do produto/servio e com a sua funcionalidade, novas vantagens relativas com
relao a custo e tempo a fatores relacionados s expectativas e percepes do consumidor.

Ressalte-se, aqui, que o critrio de valor em empresas pblicas no deve ser medido apenas
em nveis financeiros, mas deve levar em considerao a dimenso institucional que, em larga medida, est ligada ao prprio Estado e suas vrias relaes com o cidado. Inclui-se nisso a deteriorao
do servio, de sua capacidade de atendimento a novas demandas, de potencial de crescimento e
arregimento de parcerias, entre outros. Uma nova marca tambm permite novas formas de se relacionar com os multistakeholders, pois, atravs de novos alinhamentos discursivos, possvel passar
mensagens orientadas para os objetivos estratgicos de cada parte interessada pelo negcio. Tambm permite que a empresa mude a forma de se comunicar empresarialmente com seu pblico.

A seguir faremos uma anlise da reestruturao de uma empresa pblica que iniciou mudanas internas e estruturais que culminam, dentre outras estratgias, na redao de um plano de
marketing voltado no apenas a um novo posicionamento empresarial, focado em melhorias de
servios e benefcios para a sociedade, mas tambm na forma de se comunicar com o pblico, de
forma estruturada e alinhada com s novas diretrizes.
O caso da Cedae

A mudana de marca foi o pontap inicial que pautou o plano de marketing que colocou a
Nova CEDAE no mercado, em 2007. Ao reestruturar sua marca, a Nova CEDAE revisitou todos os
seus processos, estruturou o prdio novo, onde uma nova lgica empresarial passou a funcionar,
com mais eficincia operacional, menos gastos, com vistas sustentabilidade do negcio. Passou,
dessa forma, a prestar melhores servios, oferecendo respostas rpidas aos desafios que se apresentam, recebendo, da mesma forma, mais demanda em funo do reconhecimento das melhorias.
Ao mesmo tempo, melhorou o processo de comunicao por meio de adoo de novas tecnologias
e sistemas de monitoramento capazes de atender s expectativas de uma sociedade em pleno desenvolvimento que exige a oferta de servios rpidos e eficazes.

Alinhada s mudanas gerenciais e estruturais, adotou a ideia de transparncia cuja semntica vai da gesto ao seu principal produto como um dos princpios norteadores da mudana,
orientada tanto para o relacionamento com stakeholders quanto com a populao. Para suportar a
gesto da nova identidade visual, criou tambm uma nova cultura de marca para o pblico interno,
nos diferentes nveis da organizao.

Valores de marca so mensagens que s tm seu sentido plenamente realizado em funo
de um emissor. Para isso imprescindvel desenvolver bons canais de comunicao. No caso da
CEDAE isso se traduziu na maior aproximao com o pblico por meio das lojas comerciais, das
novas funcionalidades de seu site, da criao de linhas de folheteria educativa com objetivo de
orientar a populao em cada servio, na relao direta e clara com a imprensa e, ainda, tambm
dos projetos educativos de proteo ao meio ambiente. A Nova CEDAE ento decide, no apenas
por uma orientao estratgica de reposicionamento de mercado, mas tambm por uma questo de
responsabilidade socioambiental, mudar sua marca para atuar, como pano de fundo, na educao
e mobilizao da populao que usa seu servio. Essa linha de comunicao focada na facilitao e
na proteo ambiental passou a ser parte do alinhamento discursivo intrnseco nova marca.

Assistimos, no Brasil, a uma falta de cultura da populao com relao aos papis que os
cidados devem assumir para preservar o meio ambiente e colaborar para um desenvolvimento
sustentvel. Isso porque, durante dcadas, assistimos tambm a um desenvolvimento lento e desestruturado das grandes metrpoles com a composio de moradias em locais inapropriados, sem
condies urbanas e tambm sem a presena do Estado para regularizar. Esse fenmeno tem sido
gradual e, no Rio de Janeiro, comeamos a ver locais altamente populosos sendo organizados. Mas
o caminho ainda longo. A Nova CEDAE protagonista do sistema de saneamento bsico fluminense e tem como papel organizar o sistema de coleta e tratamento de esgoto e de distribuio de
gua, ou seja, um papel de facilitao ao acesso da gua e ao seu descarte.
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O CASO CEDAE:
UMA NOVA MARCA
construo de uma imagem institucional condizente com a nova realidade da CEDAE

foi viabilizada pela elaborao de um Plano Estratgico de Marketing, respaldado no
modelo de gesto eficiente. O objetivo principal do plano era estabelecer uma relao
de confiana com o consumidor, transmitindo credibilidade, unidade e segurana para
a sociedade. Para que essa proposta fosse bem-sucedida, previa-se que o plano promovesse
tambm a uniformizao da imagem corporativa, deixando definitivamente para trs os tempos
em que a empresa fora associada ineficincia organizacional e ao retrocesso.
A NOVA MARCA:
UM REPOSICIONAMENTO E MODERNIZAO

A criao de uma nova marca para assinalar o reposicionamento da Nova CEDAE foi uma
das principais aes do Plano Estratgico de Marketing. Consciente de que o principal arauto
da transformao em curso na companhia devia ser o pblico interno, a direo empossada em
2007 optou por abrir um concurso dentro da CEDAE para lanar as bases da nova logomarca,
engajando os membros da empresa na tarefa de repens-la. O conceito criado pelos funcionrios
foi transmitido a uma profissional de design e a uma equipe de marketing do corpo funcional da
empresa, que desenvolveram e aperfeioaram a identidade visual para chegar ao atual formato da
logo, que passou a ser adotada na comunicao visual de todas as agncias comerciais, prdios
e materiais da Nova CEDAE e registrada no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI).

O trabalho de reformulao da marca promoveu uma efetiva unidade, que comeou dentro
das paredes dos escritrios e atingiu o consumidor final. Para consolidar a nova imagem institucional,
modificaram-se lojas e agncias de atendimento comercial, estaes de tratamento, elevatrias, entre
outras unidades. Da mesma forma, os veculos da empresa e os uniformes dos funcionrios ganharam
uma roupagem homognea. Por toda a instituio, padronizava-se arquitetura, cores, sinalizao, vestimentas, de modo a conferir coeso marca e, consequentemente, identidade visual companhia.
* Milena mestre em administrao empresarial pela Escola Brasileira de Aministrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas. Manuela mestre em Literatura, Cultura e Contemporaneidade e doutoranda em Histria Social da
Cultura, ambas pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Integram o corpo de especialistas da
FGV Projetos.

O propsito de unificar a nova imagem da corporao esteve alinhado reestruturao
operacional da CEDAE que, paralelamente, centralizava sua prpria administrao. A empresa
deveria entrar no mercado associada aos valores modernos que queria transmitir. O reposicionamento da imagem corporativa deveria ser conduzido e executado com cuidado, a partir no s de
projetos institucionais muito bem selecionados, como tambm de um dilogo direto e transparente com a imprensa e, sobretudo, com o consumidor final.

A padronizao das lojas e agncias de atendimento comercial tambm foi prevista pelo
novo modelo de gesto que visava melhores condies de trabalho para os empregados e atendimento ao pblico em geral. Entre as aes efetuadas, as lojas e agncias foram dotadas de
cartazes, displays e diversos materiais de comunicao, com o intuito de oferecer o mximo de
informaes possveis para que o atendimento fosse mais gil e para que a permanncia do cliente no local fosse otimizada. Em alguns casos, foram includas TVs e DVDs para veiculao de
mensagens sobre preservao ambiental e vdeos institucionais sobre a Nova CEDAE.

Em 2009, inaugurou-se a agncia de atendimento do Centro do Rio de Janeiro, aps a
reforma do prdio histrico onde se encontrava uma elevatria de esgoto e onde hoje funciona a
unidade. Com mais conforto e comodidade, a agncia passou a atender 30 bairros e contemplou o
acesso aos portadores de necessidades especiais por meio da construo de rampas e sanitrios
exclusivos para cadeirantes.

Os espaos fsicos da companhia incorporaram a reorganizao conduzida no mbito interno, sendo capazes de demonstrar para o cliente o novo direcionamento de gesto. O cuidado
com as lojas e agncias comerciais estendeu-se at o consumidor final, reconfigurando a relao
da empresa com a sociedade.

As campanhas em forma de folheteria ocuparam outro foco das estratgias de marketing
no relacionamento com o consumidor. Os folders, distribudos nas ruas em datas comemorativas
e durante obras, pretendiam conscientizar e informar a populao, especialmente, quanto economia de gua, conservao ambiental e uso correto da rede de esgoto. A divulgao desses hbitos e comportamentos foi e continua sendo fundamental para a CEDAE. Sendo 80% da clientela
da companhia residencial, a adoo no dia a dia desses cuidados sustentveis proporciona no
apenas um retorno financeiro para a empresa, como assegura o seu futuro, visto que os servios
prestados pela CEDAE so diretamente afetados pelas condies do meio ambiente.

Em 2007, a nova CEDAE passou a distribuir, no Dia Mundial das guas, 50 mil folders
dando orientaes de como evitar o desperdcio de gua. O material tambm detalhava projetos
de gesto de recursos hdricos para minimizar agresses ambientais.

Na Semana Mundial do Meio Ambiente de 2011, a companhia convidou, por meio de folhetos, os moradores da cidade a plantar uma rvore. Os folders impressos em papel reciclado
continham uma semente de ip amarelo e foram distribudos em locais de grande circulao, como
os pedgios da Ponte Rio-Niteri e da Linha Amarela, e em pontos estratgicos, como a Estao de
Tratamento de gua Guandu e o projeto Rio Academia em Copacabana, que instalou uma academia
ao ar livre no bairro.
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Folhetos tambm passaram a ser distribudos em locais com previso de obras, de modo
a preparar a populao para possveis transtornos e esclarecer os impactos positivos para sociedade. Alm dos folhetos, a divulgao de comunicados em jornais locais tornou-se outra estratgia de comunicao com a sociedade. Essas aes partem do princpio de que a confiana dos
consumidores resultado de uma poltica institucional transparente, capaz de conduzir ao dilogo
e assim gerar confiabilidade empresa.
CONSCIENTIZAO DE VALORES E
FORTALECIMENTO DA MARCA

Mais um alicerce do processo de aproximao da Nova CEDAE com a sociedade foi a participao da companhia em grandes eventos culturais, ambientais e esportivos que aconteceram no Rio
de Janeiro, que contriburam para a divulgao de seus valores e apoiaram no fortalecimento de sua
nova marca.

Como maior festa popular do pas, o Carnaval tem sido um dos eventos mais relevantes
para a empresa. Anualmente, a CEDAE fornece gua potvel para aqueles que desfilam no Sambdromo, alm de sinalizar todos os banheiros com placas educativas contendo mensagens como
Economize gua, Salve o Planeta, Feche a Torneira, Economize gua, Jogue o Lixo no Lixo e
Vaso Sanitrio no Lixeira. Trata-se de uma campanha de educao e conscientizao pela preveno do meio ambiente, com foco na economia de gua e no uso correto das redes de esgoto.

A companhia tambm foi a fornecedora oficial da gua consumida nos Jogos Pan-Americanos sediados no Rio. Com a adoo do slogan Nova CEDAE no Pan 2007: a sade dos atletas
vale ouro, a empresa distribuiu mais de 5 milhes de copos envasados com gua prpria aos
esportistas, delegaes e demais participantes dos jogos. Durante o evento esportivo, tambm
executou aes preventivas e corretivas para operao e manuteno das redes de abastecimento de gua e tratamento dos esgotos.

Depois da experincia com o Pan, a CEDAE promoveu atividades similares durante os Jogos Mundiais Militares de 2011, fornecendo um milho de copos de gua, igualmente envasados
por gua da companhia, para hidratar atletas e todos os envolvidos no torneio durante as competies, intervalos, cerimnias de abertura e encerramento e tambm nas Vilas Olmpicas. Para
garantir o sucesso dos Jogos Mundiais Militares, ainda alocou funcionrios para o monitoramento
24h da operao dos sistemas de abastecimento de gua, esgotamento sanitrio e do controle de
qualidade da gua.

Em 2012, a CEDAE foi a gua oficial da Conferncia das Naes Unidas sobre Desenvolvimento Sustentvel, a Rio + 20. A empresa disponibilizou pipas dgua e aguadeiros para hidratar
o pblico visitante, manteve um laboratrio mvel para anlise da gua consumida e vistoriou os
reservatrios de gua nas sedes do encontro internacional.

Em todos esses eventos, a atuao da companhia foi responsvel e ativa, no se limitando apenas comunicao da nova marca, mas investindo em campanhas de educao e conscientizao. No Rock in Rio 2013, por exemplo, teve relevante atuao na campanha em defesa
da sustentabilidade, feita por meio de folhetos de veiculao, que orientavam sobre o consumo
consciente de gua e o uso correto da rede de esgotamento sanitrio. Manteve ainda, durante o
festival, um laboratrio mvel para anlise da gua consumida, monitorando e divulgando no site
corporativo essas informaes.

A relao com a imprensa tambm foi aprimorada e tornou-se um importante canal de
interlocuo com a sociedade, ao permitir respostas rpidas populao e divulgar os valores
e aes empreendidas pela Nova CEDAE. A assessoria de imprensa da companhia comeou a
exercer um papel ativo no contato com os principais veculos de comunicao do estado, prontificando-se a responder a todos os questionamentos das comunidades e da populao fluminense
em geral, e a todas as matrias divulgadas na mdia, zelando pela transparncia e pela apurao
correta das informaes. Outra ao concebida durante a nova gesto foi a realizao de media
trainings, aplicados em 70 gestores para desenvolver suas habilidades comunicativas. O treinamento desses profissionais para interagir com a imprensa tinha como intuito modificar a forma
como a empresa atuava publicamente, garantindo instituio maior transparncia.
RELACIONAMENTO COM O
CONSUMIDOR E A SOCIEDADE

Para aperfeioar os canais de relacionamento com o cliente, a assessoria de imprensa da
Nova CEDAE desenvolveu aes contnuas de divulgao, a exemplo da organizao de visitas
s instalaes da empresa a um pblico amplo, abarcando desde especialistas e pesquisadores
a estudantes da rea de meio ambiente e escolas. A Estao de Tratamento de Esgotos (ETE) da
Barra da Tijuca, na Zona Oeste do Rio de Janeiro, dispe, de um Centro de Visitao Ambiental,
inaugurado em 2010. A estrutura da unidade tem tambm um espao de lazer infantil, alm de um
aqurio marinho com diversas espcies aquticas. Os dois mil litros de capacidade do aqurio so
abastecidos com gua salgada da zona do emissrio submarino.

A modernidade da agncia da Barra da Tijuca enquadra-se no novo modelo de administrao da companhia, que empreendeu modificaes em outros estabelecimentos. Ainda na Zona
Oeste, a agncia de Jacarepagu aumentou o nmero de guichs de quatro para doze e, devido
demanda, estendeu o horrio de atendimento. Recentemente, a renovao chegou Elevatria
de Esgotos do Leblon, na Zona Sul, cujo local estava sem sofrer interveno h praticamente 50
anos (ainda usava placas datadas de 1953). O abandono que imperava no passado no est mais
presente, e as agncias foram reformadas, facilitando a aceitao por parte do consumidor.

Em 2009, a gerncia da Regional Sul, que engloba Zona Sul, Barra, Recreio e Jacarepagu, inovou ao desenvolver um sistema que monitora as solicitaes feitas no atendimento de
suas agncias. Por esse procedimento, todos os pedidos dos clientes recebem um registro, pelo
qual possvel verificar o histrico de solicitaes cadastradas. Alm disso, so registrados os
tipos de demandas para que as maiores solicitaes sejam avaliadas pela gerncia. Esse sistema,
oferecido pela Assessoria de Tecnologia da Informao, possibilita que todas as agncias comerciais da CEDAE trabalhem atuando nos focos de insatisfao dos clientes.
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No ano anterior, a mesma Regional Sul decidiu monitorar os grandes clientes que representavam um forte potencial de arrecadao. Hoje, acompanha-se de perto o consumo de gua
das grandes empresas, indstrias e fbricas, alm da rede hoteleira, de shoppings, hipermercados
e condomnios. Foi criada a Assistncia de Demanda de Mercado com o objetivo de captar aumento para cartela de faturamento.

Outro aspecto relevante, que assegura cada vez mais transparncia e canais de relacionamento com a sociedade, o desenvolvimento do site da empresa, pelo qual o consumidor
pode acompanhar de forma permanente as informaes que necessita. Se antes da atual gesto
a home page era de difcil acesso e carecia de informao, atualmente os principais projetos da
CEDAE esto disponveis online e so constantemente atualizados com dados e nmeros.

A pgina online da CEDAE disponibiliza a segunda via da conta de gua para os usurios,
alm de oferecer ao consumidor suas ltimas doze contas. O site uma ferramenta fundamental,
que recebe cerca de 5 mil visitaes dirias, entre outros servios. A meta construir um espao
interativo, dinmico e moderno, com uma estrutura profissional. Para essa tarefa, foram contratadas empresas especializadas e que desenvolvem sites internacionais.

Tambm na web est disponvel um boletim de notcias internas, que inclui datas de pagamento dos salrios, entrevistas com especialistas (mdicos, gestores, engenheiros, entre outros) sobre assuntos de interesse, sistemas implantados, obras realizadas pela CEDAE, centros
de visitao, contratos assinados e novidades da UniverCEDAE. Mensalmente, esse material
reunido e editado, sendo distribudo a todos os funcionrios. A partir do boletim interno, circulam
informaes de diversas reas da empresa, dando um retorno aos funcionrios sobre os esforos
produzidos para o desenvolvimento e fortalecimento institucional. A publicao tambm divulga
notcias sobre melhorias nas condies de trabalho dentro da CEDAE.
O RECONHECIMENTO
NACIONAL E OS PRMIOS
Aps a reconfigurao interna da CEDAE, o reconhecimento externo chegou. A divulgao dos
projetos efetuados nas reas de saneamento, meio ambiente e tratamento de gua gerou credibilidade companhia, que foi recompensada a partir da uma extensa lista de premiaes. Os
esforos do modelo de gesto e modernizao gerencial, aliados a valores como transparncia,
confiana, responsabilidade social e ambiental, contriburam para estreitar a relao com a sociedade e foram comprovados pelos seguintes prmios:
Prmio Nacional de Qualidade em Saneamento PNQS meno honrosa;

Prmio Nacional de Qualidade em Saneamento PNQS meno honrosa;
Prmio qualidade Rio PQRio meno honrosa;
Atestado de Conformidade com Exerccio Profissional do Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura
e Agronomia do Rio de Janeiro CREA RJ;
1 Prmio Rotary de Responsabilidade Social na categoria Preservao do Meio Ambiente;
Prmio Brasil de Meio Ambiente do Jornal do Brasil Categorias Energtica (com o projeto Produo
de Biogs, Biodiesel e Biosslidos a partir do Esgoto Tratado na Estao Alegria) e Meio Ambiente
(com o projeto Reuso de guas do Efluente da Estao de Esgoto Penha).
6 Prmio FURNAS Ouro Azul finalista na categoria Empresa Pblica;
Guiness World Records Estao de Tratamento do Guandu recebeu esta certificao em 2007 por ser
a maior estao de tratamento de gua do mundo em produo contnua;
Prmio ACRJ de Sustentabilidade pelo programa de reflorestamento Replantando Vida (replantio
de mudas de espcies da Mata Atlntica para reflorestamento de rios, realizado por internos do sistema
prisional do Estado do Rio de Janeiro;
Certificado Jequitib maior plantador de rvores do dia C Carbono Zero Rio 2016;
Prmio ABERJE Regional na categoria Comunicao de Programas Voltados Sustentabilidade
Empresarial, com o projeto CEDAE Educao Ambiental, que engloba os programas Centros de
Visitao Ambiental de Alegria e Barra da Tijuca, Programa CEDAE Educao Ambiental para Escolas
(visitao ETA Guandu), Programa Lagoa Limpa e Replantando Vida;
Prmio Brasil Ambiental da Cmara de Comrcio Americana (AMCHAM) na categoria Educao Ambiental, que engloba os programas Centro de Visitao Ambiental de Alegria e Barra da Tijuca, Programa CEDAE Educao Ambiental para Escolas (visitao ETA Guandu), Programa Lagoa Limpa,
Replantando Vida, o desenho animado O Caminho das guas, a revista interativa em quadrinhos
Cuidando do Planeta e o nibus CEDAE Educao Ambiental.
Prmio LIGHTHOUSE (INOVATION AWARD-2014), da UNYSIS, como a empresa mais inovadora em tecnologia da informao, na Amrica Latina.
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FINANAS
Mauricio Costa, Maria Margarete da
Rocha Mohelsk e Raquel Pedro,
sob superviso de
Ricardo Simonsen *
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GESTO FINANCEIRA
E CONTABILIDADE
UMA NOVA EMPRESA EM NMEROS
Mauricio Costa, Maria Margarete da Rocha
Mohelsk e Raquel Pedro, sob superviso
de Ricardo Simonsen*
rabalhar para garantir uma boa gesto financeira significa ao mesmo tempo lidar com
aspectos internos e externos da empresa, que vo desde o pessoal ao ambiente macroeconmico. Neste contexto, este captulo visa analisar especificamente como se d a inter
-relao entre as cincias econmicas e cincias contbeis no controle do fluxo financeiro das empresas e como os principais aspectos de finanas e contabilidade se fazem essenciais e
atuam em juno s prticas de governana e de auditoria na gesto financeira das companhias.

Buscando exemplificar a descrio terica de um arcabouo financeiro e contbil comumente utilizado na gesto de uma empresa, sero apresentados alguns dados da CEDAE, utility
do setor de gua e esgoto atuante no Estado do Rio de Janeiro, que promoveu alteraes significativas no perodo de 2007 a 2014, melhorando sua sade financeira.
ARCABOUO TERICO

De forma simplificada, a sade financeira de uma empresa diz respeito sua capacidade
de gerar e de captar os recursos necessrios para a realizao de investimentos de forma sustentvel em longo prazo. O padro de gerao de fluxo de caixa em relao s obrigaes geradas
pelo endividamento frequentemente utilizado como o melhor indicador da sade financeira de
uma empresa. Esse padro pode ser avaliado por meio de indicadores direcionados aos diferentes nveis da cadeia de pagamentos do fluxo de caixa da empresa. A Standard & Poors Ratings
Services (S&P), por exemplo, utiliza seis ndices para analisar o risco financeiro de uma empresa.
Esses ndices so classificados em dois grupos: ndices principais e ndices suplementares.1 Os
ndices principais so:
1. Fundos Gerados pela Operao (FGO) sobre Dvida; e
*Mauricio ps-graduado em administrao (PDG/EXEC) pela Sociedade de Desenvolvimento Empresarial (SDE) e coordenador de projetos na FGV Projetos. Maria Margarete e Raquel Pedro so economistas com doutorado em teoria econmica
pela Universidade de So Paulo (USP) e mestrado em gesto empresarial pela Escola Brasileira de Administrao Pblica
e de Empresas pela Fundao Getulio Vargas (EBAPE/FGV), respectivamente. Ambas integram o corpo de especialistas
da FGV Projetos. Ricardo Simonsen doutor em economia pela Escola de Economia da FGV (EPGE) e diretor tcnico da
FGV Projetos.
1
Standard and Poors Ratings Services (2013)
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Dvida sobre Lucro antes de Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao (EBITDA).

Os ndices suplementares so:
Juros sobre Fundos Gerados pela Operao (FGO);
Lucro antes de Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao (EBITDA) sobre Juros;
Fluxo de Caixa das Operaes (FCO) sobre Dvida; e
Fluxo de Caixa Livre (FCL) sobre Dvida.

Como se observa, esses ndices so calculados a partir de diferentes conceitos de gerao de fluxo de caixa e de diferentes rubricas contbeis associadas ao endividamento. O fluxo
de caixa consiste em um relatrio gerencial informativo de toda a movimentao de dinheiro (as
entradas e as sadas), tendo em vista determinado perodo, que pode ser uma semana, um ms,
ou mesmo, um dia. Trata-se de importante instrumento de controle que auxilia o gestor na tomada
de decises sobre a situao financeira da empresa (Cavalcante, 2004).

O primeiro nvel de gerao interna de recursos corresponde ao Fundo Gerado pela Operao (FGO), que uma medida que estima a habilidade inerente de uma empresa em gerar fluxo
de caixa recorrente de suas operaes, independente das oscilaes de capital de giro. O FGO
obtido quando se adiciona as despesas de depreciao e de amortizao ao EBITDA.2

Contudo, para o funcionamento de qualquer empresa, necessrio que se tenha recursos
disponveis em caixa para cobrir eventuais descasamentos entre a entrada e a sada de recursos.
Esse montante de recursos necessrios para o funcionamento dirio da empresa corresponde
necessidade de capital de giro, que usualmente definido como a diferena entre ativos correntes e passivos correntes.

Para efeitos da anlise de gerao de recursos da empresa, o que interessa mensurar a
variao do capital de giro de um ano para o outro, pois um aumento da necessidade desse capital
drena recursos da gerao de caixa da empresa, ao passo que uma reduo libera recursos para a
empresa aplicar em outros fins. Desse modo, importante medir a capacidade de gerar recursos da
empresa aps considerar a variao do capital de giro de um ano para outro. Quando a variao do
capital de giro deduzida do FGO obtm-se o segundo nvel de gerao de caixa do projeto, que
Fluxo de Caixa das Operaes (FCO). Esse representa o fluxo de caixa que est disponvel para
financiar investimentos, repagar emprstimos, distribuir dividendos ou recomprar aes.

Ao longo do tempo, a empresa deve repor os seus ativos fixos, que so naturalmente depreciados pela passagem do tempo ou pela evoluo tecnolgica. Alm do mais, para crescer, a empresa precisa no s renovar, mas tambm ampliar o estoque de ativos. Esses desembolsos associados
com a aquisio de ativos fixos representam os investimentos realizados pela empresa.

A excluso dos investimentos do FCO gera o Fluxo de Caixa Livre (FCL), que o ltimo
nvel de gerao de caixa operacional. Importante ressaltar que o FCL no considera o fluxo financeiro, representado pelas despesas de juros ou distribuio de dividendos, devidos aos financiadores do projeto, nem entradas e sadas de recursos de dvida ou de acionistas.
Um FCL positivo um sinal de solidez e til para distinguir entre duas empresas que apresentem
o mesmo FGO. Contudo, usual que o FCL apresente valores negativos em fases de grande expanso da empresa, o que a obriga a buscar recursos junto aos seus acionistas e/ou endividar-se
junto a terceiros.
2
EBITDA a sigla em ingls para Lucros antes de Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao.
87
88

Mesmo quando o FCL positivo ou quando o acionista dispe de recursos para injetar
na empresa, ainda assim pode ser vantajoso para a empresa recorrer a emprstimos e financiamentos. Uma razo que o acesso a recursos de terceiros aumenta o montante de investimento
que pode ser realizado e, assim, a empresa pode alavancar ainda mais suas operaes. Se os
investimentos forem bem-sucedidos, a rentabilidade da empresa aumenta. Alm do mais, a mera
injeo de recursos de terceiros gera benefcio fiscal e aumenta o seu valor de mercado. Concluise, portanto, que o endividamento no s inevitvel, como desejvel.

Contudo, a partir de certo ponto, o endividamento pode gerar mais custos empresa do
que benefcios. Com efeito, a empresa perde flexibilidade medida que o seu endividamento
cresce, uma vez que mais difcil renegociar com terceiros os termos do pagamento de uma
dvida. Ademais, os credores da empresa podem avaliar que o risco de no pagamento das obrigaes contratadas aumentou e, em resposta, podem ampliar o spread bancrio cobrado. Com
isso, o custo do endividamento se eleva. Por sua vez, o incremento do volume de endividamento
em conjunto com a elevao do seu custo, amplia a exposio da empresa insolvncia.

H, portanto, um equilbrio entre a capacidade interna de gerar recursos e a habilidade de
captar recursos de terceiros, que indica a sade financeira de uma empresa. Embora no exista
uma frmula exata de determinar esse equilbrio, os ndices financeiros listados anteriormente
constituem um exemplo de mtodo que pode ser utilizado para se realizar essa anlise. O primeiro
ndice principal, por exemplo, calcula a participao percentual do FGO sobre a dvida da empresa.3 Quanto maior esse percentual, maior seria a capacidade de a empresa honrar seus compromissos junto a terceiros. O segundo ndice uma variao do primeiro, mensurando o quanto a
dvida da empresa excede o seu EBITDA. Quanto maior esse ndice, maior a alavancagem financeira da empresa. Se esse ndice for excessivamente elevado, pode indicar que essa empresa est
aumentando sua exposio insolvncia.

A definio das faixas de valores que indicariam uma boa sade financeira depende de vrios fatores que devem ser considerados por quem est analisando a empresa. A S&P, por exemplo,
avalia o ambiente econmico do pas onde a empresa est instalada e o mercado no qual essa atua
para definir faixas de valores em que o risco financeiro seria baixo, intermedirio ou elevado.4

Obviamente, esses ndices s sero confiveis e teis para avaliar a sade financeira da
empresa se exprimirem de fato a sua realidade operacional e financeira. Logo, considerando que
a contabilidade serve pra refletir as informaes para que a anlise financeira fique mais apurada,
essencial que os registros contbeis da empresa reflitam o panorama operacional empresarial e
estejam em conformidade com os padres contbeis em vigor.

Nesse sentido, a partir de 2007, as empresas tiveram que lidar com mudanas significativas
no cenrio brasileiro, quando o pas deu seus primeiros passos em direo convergncia internacional dos padres contbeis, com a aprovao da nova Lei das Sociedades por Aes Lei no
11.638/07, baseada na IFRS, e que consagra as melhores prticas de governana corporativa.
Alm da padronizao de normas internacionais, o IFRS tambm promoveu importantes mudanas
quanto ao eixo de anlise contbil no Brasil. O antigo padro brasileiro tinha uma viso de demons3
4
Soma de todos os emprstimos e financiamentos da empresa.

Standard and Poors Ratings Services (2013)
traes financeiras voltada para o acionista e focado no lucro lquido da entidade. Com a mudana
para o padro IFRS, o eixo de deciso e de disclosure deixou de ser o acionista e passou a ser o mercado, o investidor, especialmente os stakeholders das companhias. Para tanto, foram introduzidos
diversos itens que proporcionam mais transparncia nas demonstraes contbeis e uma melhor
anlise comparativa do desempenho das companhias pelos investidores e analistas de mercado.

Desde 2010, todas as empresas do Brasil tiveram que se adaptar a este novo padro
contbil, mas a preparao para este novo padro de contabilidade e processo de convergncia
ao IFRS ensejaram relevantes transformaes empresariais, impondo uma srie de desafios s
empresas, que vo da adequao e fortalecimento de controles internos, sistemas, formao profissional ao controle patrimonial.

Mas independente dos novos desafios contbeis, no raro empresas de diferentes portes, mercados de atuao e perfis enfrentam problemas financeiros relevantes que podem comprometer sua atuao ou exigir reforo de capital prprio, seja de um acionista privado ou do
Estado. E as causas de problemas financeiros podem ser as mais variadas, como crise econmica,
m gesto, erros no controle de liquidez, fraudes ou decises financeiras equivocadas.

Empresas em crise podem enfrentar problemas financeiros, problemas econmicos, ou,
no pior cenrio, os dois tipos simultaneamente. Problemas financeiros so basicamente relacionados incapacidade de pagamento de dvidas, mesmo quando a empresa tem capacidade e volume de faturamento. Estes se dividem basicamente em relao ao tempo das dvidas comprometidas. No curto prazo, estes problemas so caracterizados como problemas de tesouraria. Quando
se trata de responsabilidades de at um ano, h um problema de liquidez. E quando o cenrio se
exacerba, a empresa enfrenta problemas de solvncia.

J os problemas econmicos esto mais relacionados ao negcio, ou seja, a empresa
apresenta uma situao onde sua capacidade de gerar receitas insuficiente para cobrir seus
custos operacionais.

Se no forem administrados e corrigidos a tempo, tanto os problemas financeiros quanto
os econmicos podem contribuir para que a empresa entre em uma espiral negativa, j que inadimplncia tende a comprometer a confiana de credores e investidores, reduzir rating de avaliao e
dificultar ainda mais a tomada de novos volumes de capital, por encarecer o custo de crdito.

Recuperar empresas com dvidas ou prejuzos no uma tarefa fcil e muitos so os casos de fracasso conhecidos no mercado. preciso, antes de tudo, adotar uma postura rgida de
gesto focada em conduzir um processo de reestruturao. E esta comea com reconhecimento
do terreno, ou seja, dimensionamento do problema, que parte de fazer um diagnstico econmico-financeiro e operacional-comercial.

Em termos financeiros, analisar a contabilidade da empresa garantindo o lanamento de
todas as dvidas, despesas, custos fixos e variveis e a criao de nmeros gerenciais confiveis
o passo inicial. Isso pode, muitas vezes, piorar o cenrio base, ao reconhecer despesas no lanadas previamente no balano, mas permite entender claramente o tamanho do problema, garante
transparncia e facilita a execuo de um planejamento exequvel de recuperao.
89
90

A renegociao de dvidas geralmente o segundo passo recomendado. Procurar os
credores, sejam eles instituies financeiras, governo ou fornecedores, e renegociar pagamentos
buscando controlar os desembolsos e sair da inadimplncia, fundamental para comear a reconstruir a sade e a imagem de credibilidade da companhia.

Em termos operacionais, as aes devem ser analisadas no mbito de cada cenrio, mas,
via de regra, o que se busca economizar e incrementar a produtividade. Reduzir custos e gastos,
adequar o quadro s necessidades de operao da companhia e focar em rentabilidade so medidas comuns. Mas a reduo de custos deve ser feita de forma flexvel, visando minimizar efeitos
negativos no longo prazo, como a queda da qualidade dos produtos, por exemplo. Se houver possibilidade, a venda de ativos no estratgicos tambm um ponto que pode ser considerado.

Em termos de implementao, para que um plano de reestruturao tenha maiores chances de
sucesso, desejvel que as medidas operacionais com este foco sejam priorizadas levando-se em conta
seus efeitos sobre faturamento, velocidade de implantao, contribuio sobre os lucros e riscos.
EXEMPLO PRTICO

Um exemplo de empresa que passou por um processo de reestruturao aps anos de dificuldades financeiras foi a CEDAE. Utilizando o arcabouo terico sobre anlise de empresas apresentado at aqui como pano de fundo, possvel analisar o desempenho da empresa desde 2007.

O cenrio da CEDAE anterior a este ano era marcado por problemas operacionais e de
gesto que se refletiam fortemente nos resultados econmicos. A realidade era de prejuzo, dvidas de curto prazo em padres elevados e fluxo de caixa negativo. Como apontado pela teoria
apresentada, o comeo do captulo, um fluxo de caixa negativo praticamente inviabiliza os investimentos necessrios para a manuteno das atividades com qualidade. E, no caso da CEDAE,
exigiu que acionista majoritrio aportasse dinheiro, por vezes at para o custeio da empresa.

No mbito contbil, a DFP de 2006 apresentava 26 ressalvas em seu parecer de Auditoria
Externa, com seu registro suspenso na CVM por falta de entrega dos ITRs de todos os anos passados. Alm desse quadro, o balano da empresa no refletia a realidade financeira e econmica,
visto que diversos registros contbeis deixaram de ser realizados.
PASSANDO OS
NMEROS A LIMPO

A partir da realizao de um planejamento estratgico, a empresa articulou um conjunto
de medidas de curto e longo prazo, conduzido de forma simultnea em todas as reas, com objetivos e metas claras.

Lidar com os problemas contbeis foi uma das primeiras medidas. Como mostrado na teoria, este primeiro passo, apesar de rduo, essencial para definio do cenrio base. Foi neces-
srio o reconhecimento de custos e despesas na ordem de R$ 2.288 milhes, dobrando o Prejuzo

Acumulado da empresa, como mostra a Nota 4 do parecer de Auditoria do Balano publicado de
2007, transcrito abaixo:
NOTA 4 - AJUSTES RETROSPECTIVOS:
A Companhia efetuou, no decorrer do exerccio de 2007, ajustes relativos mudana
no critrio de avaliao do contas a receber de clientes, e a reparao na contabilizao de passivos a pagar e contingenciais, efetuados em montante inadequado, todos
relativos ao exerccio findo em 31 de dezembro de 2006, mediante constituio das
provises necessrias. Estes ajustes importam em R$ 2.288.064, e foram efetuados
de acordo com a Deliberao CVM no 506/2006.

Alm disso, a empresa precisou lidar com um problema contbil ainda maior, com impacto
direto em suas DFP, que era a falta de controles adequados de seu Ativo Imobilizado.5 Esse descontrole provocava a falta de reconhecimento da Depreciao anual, distorcendo a DRE, alm de
provocar elevao da carga fiscal pelo no reconhecimento de uma despesa dedutvel.

O caminho adotado foi reconhecer o valor apurado com base no Inventrio Fsico de
todos os bens da companhia, adotando o custo de reposio como valor contabilizado, seguindo
como base a regra contbil prevista na Lei no 11.638/07 para Ativos no registrados, tendo como
contra partida uma conta de Patrimnio Lquido Ajuste de Avaliao Patrimonial.

Esses e outros ajustes tambm relevantes permitiram que a empresa pudesse apresentar
o parecer de auditoria de 2007 sem ressalvas, emitido pela mesma empresa que apresentou o
parecer de 2006.

Seguindo seu Planejamento Estratgico, a Diretoria criou o projeto Plano de Metas por Indicadores (PMI), que consistiu em alinhar a CEDAE s 3 maiores empresas de Saneamento do Brasil.

A partir deste plano, foram mapeados e analisados os principais indicadores financeiros
dessas companhias em comparao aos indicadores da CEDAE, evidenciando que, apesar de
possuir o segundo maior faturamento entre as empresas do setor, o EBITDA da poca estava apenas em dcimo lugar.

Com esse diagnstico em mos, diversas aes integradas foram implantadas para melhorar o desempenho financeiro.
Atualmente, chamado de Ativo Intangvel pelas regras atuais do CPC.
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92
O PROCESSO DE RENEGOCIAO
DAS DVIDAS
Grfico 2
Emprstimos e Financiamentos Composio %
Grfico 3
Despesas Financeiras (em R$ milhes)
CREDOR
REFERENTE A
VALOR TOTAL*
VALOR*
CORRIGIDO PELO
CDI AT
junho/14
Tesouro Nacional
(Banco do Brasil)
No pagamento por gestes anteriores de

contrapartidas de programas de saneamento
do governo federal.
R$ 2.617.674
valor pago de
JAN/06 a JUN/14)
R$ 3.402.066
Dvidas Jurdicas
- Trabalhistas e
Cveis
Aes pagas e bloqueios sofridos entre

2007 e 2012, devidas de processos anteriores a 2007.
R$ 1.618.507
(valor pago de
JAN/07 a DEZ/12)
R$ 2.329.869
Prece
Compromissos no honrados at 2007:

contribuies no repassadas, incentivos
migratrios, reserva a amortizar e paridade
contributiva.
R$ 1.116.926
(valor pago de
JAN/07 a JUN/14)
R$ 1.615.229
R$ 532.797
(valor acordado
para transferncia de ativos pelo
Governo)
R$ 532.797
Governo do
Estado do
Rio de Janeiro
Encontro de contas realizado com o governo, onde o dbito da CEDAE era referente
a impostos (ICMS) no pagos por gestes
anteriores e os encargos sobre a multa; e
o crdito era referente ao servio de gua
prestado pela companhia no qual o governo
encontrava-se em dbito.
R$ 350.381
(valor acordado pago pela
CEDAE)
R$ 554.609
Governo Federal
Pagamentos pela nova gesto de PAES,

PAEX e REFIS IV referentes ao refinanciamento de dvidas oriundas de contribuies
no repassadas at 2007 (Sesi e Senai) e de
tributos em atraso desde mesmo perodo.
R$ 398.311
(valor pago de
JAN/07 a DEZ/13)
R$ 572.401
Prefeitura
Municipal do
Rio de Janeiro
Impostos (IPTU) em atraso e multas, e perodo anterior a 2007.
R$ 367.595
(valor acordado)
R$ 424.071
Light
Confisso de dvida referente a servios no

pagos
R$ 141.600
(valor pago
de NOV/06 a
NOV/12)
R$ 219.902
Empreiteiros,
Fornecedores e
Prest. de Servios
Ao saldo, em dezembro/2006, da dvida com

prestadores de servios. Paga integralmente
pela nova gesto.
R$ 183.844
(em DEZ/06)
R$ 378.206
Governo do
Estado - Dividendos
Pagamento de dividendos referentes ao

resultado do exerccio de 2012.
R$ 38.711
(valor obrigatrio)
R$ 40.636
R$ 7.366.345
R$ 10.069.786
Total*
*
93
Valores em R$ milhares
94
Grfico 4
Receitas Financeiras R$ milhes
Grfico 5
Receita Lquida R$ milhes
Grfico 6
% Custos de Servios / Receita Operacional Lquida

Em relao s medidas financeiras, implementaram-se aes relativas ao endividamento da
empresa e ao pagamento de tributos. Em 2007, o volume da dvida corporativa no s era extremamente elevado, como o perfil dos vencimentos era de curto prazo. Para agravar o panorama, havia a
pendncia dos contratos inadimplentes, que acumulavam milhares de reais em juros. Esses fatores
dificultavam, e at impediam, a rolagem das dvidas e o acesso ao capital. Sem flego financeiro, os
projetos de investimento, indispensveis para a universalizao dos servios, eram atrasados.

Para lidar com o problema, montou-se uma fora tarefa de renegociao com credores,
com o propsito de reestruturar o perfil da dvida e regularizar os pagamentos. A iniciativa conseguiu o alongamento dos prazos da dvida (ver grfico a seguir)6 e a diminuio dos custos de 25%
para o intervalo entre 11,5-13,5%.

O pagamento das principais dvidas da empresa totalizou R$ 9,4 bilhes, corrigidos at
dezembro de 2013. O endividamento inclua dbitos de dvidas jurdicas (trabalhistas e cveis) e
com plano de previdncia, impostos e pagamentos de servios em atraso, alm de outros emprstimos e refinanciamentos.

A renegociao das dvidas impactou tambm o saldo financeiro, contribuindo tanto para
a diminuio das despesas financeiras quanto para a elevao das receitas. Entre 2007 e 2013, as
despesas financeiras apresentaram uma mdia de reduo de mais de 10% ao ano.

No mesmo intervalo, de 2007 a 2013, as receitas financeiras cresceram em mdia 20% ao
ano, apesar da ligeira retrao de crescimento em 2013.
Grfico construdo com base nas linhas de emprstimos e financiamentos circulantes e no circulantes para denominao
de curto e longo prazo, respectivamente.
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Todos estes resultados extrados dos balanos da empresa indicam que as medidas saneadoras, apresentadas no arcabouo metodolgico anteriormente, quando implementadas de
forma coerente, refletem-se positivamente nas demonstraes financeiras.
A MUDANA
DOS NMEROS

Alm das medidas financeiras, a empresa adotou um conjunto de aes comerciais e operacionais que se traduziram em uma forte austeridade na gesto dos custos, acompanhada por
uma preocupao com o aumento da arrecadao e a reduo do nvel de inadimplncia e perda.
Adotadas de maneira articulada, estas medidas foram importantes para a recuperao da CEDAE,
cuja receita lquida tem apresentado um crescimento consistente. Desde 2007, o crescimento
supera 53% e mantm-se em um ritmo mdio de 7,4% ao ano.

Na razo entre o custo de servios prestados e a receita operacional lquida tambm se
observa melhora.
Grfico 7
Lucro Bruto (em R$ milhes)
A PERCEPO DO MERCADO

Todas as aes financeiras, comerciais e operacionais afetaram positivamente o resultado
financeiro da CEDAE e contriburam para incrementar o lucro bruto da companhia, que avanou
em mdia mais de 12% anualmente, no perodo de 2007 a 2013, alcanando R$ 2.264 milhes no
ano de 2013.

Estas mudanas dos resultados contriburam favoravelmente para visibilidade da empresa, demonstrando o quanto o mercado usa as demonstraes financeiras como instrumento de
anlise de performance de companhias.

Neste sentido, a CEDAE voltou a acessar o mercado de capitais por meio de novas operaes de crdito e cesso de recebveis, o que demonstra a percepo favorvel dos investidores
quanto conduo dos negcios e solidez da companhia. Alm disso, a agncia internacional de
classificao de risco Standard & Poors (S&P), uma das mais renomadas do mundo, avaliou a empresa com rating brAA. A nota inclui a companhia na faixa de grau de investimento, com qualidade alta
e baixo risco. No resumo da classificao apresentada, a S&P afirmou que a perspectiva estvel da
CEDAE incorporava as expectativas da agncia de que a rentabilidade e a capacidade de gerao
de fluxo de caixa da companhia permaneceriam estveis e robustas nos prximos anos.

O reconhecimento do mercado mostra que o saneamento da gesto financeira, a reduo
de custos, a melhoria da eficincia na prestao dos servios e a reduo da alavancagem podem
ser resumidas como as macroiniciativas que culminaram na inverso dos prejuzos e na obteno
de lucro.
97
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o caso cedae:
Recuperando o tempo perdido
Mauricio Costa, Maria Margarete da Rocha
Mohelsk e Raquel Pedro, sob superviso
de Ricardo Simonsen*
o mbito das finanas, o cenrio da CEDAE anterior a 2007 no era animador e se mostrava como um amplo reflexo dos problemas operacionais e de gesto que a empresa
enfrentava. Dcadas de dficits criaram um prejuzo em altas cifras a empresa devia a
diversos credores e fornecedores e tinha um fluxo de caixa negativo. O resultado disso
era falta de verbas para investimentos e, por vezes, at para manuteno das prprias atividadesfim, o que implicava diretamente na queda da qualidade na prestao de servios.

Reverter essa situao e garantir a sustentabilidade econmica da Companhia impunham-se como prioridade imediata e, como no podia deixar de ser, essa relevncia foi destacada
no Planejamento Estratgico da empresa.
Alm das medidas estritamente financeiras necessrias para garantir maior flego financeiro
empresa, foi necessrio uma mudana no padro de atuao em diversas reas para buscar a
rentabilidade do negcio. Tudo o que impactava as receitas e os custos da empresa precisou ser
revisto e repensado.

Tendo como base uma poltica de transparncia e uma busca pela melhoria contnua nos
processos de governana corporativa, a empresa foi paulatinamente planejando e implementando um conjunto de medidas comerciais e operacionais, com o intuito de mudar a realidade e o
dia-a-dia da empresa, sempre com foco na melhoria dos controles internos, em uma forte austeridade na gesto dos custos, acompanhada por uma preocupao com o aumento da arrecadao
e a reduo do nvel de inadimplncia e perda.

O trabalho foi intenso e foram necessrios muita disciplina e comprometimento de todo o
corpo de funcionrios da companhia, mas os resultados conquistados pela Nova CEDAE podem
ser comprovados nos nmeros, com a sade financeira se aprimorando ao longo dos anos. Entre
2009 e 2010, a companhia obteve a declarao de no dependncia do governo do estado e, em
2012, os prejuzos acumulados reverteram-se em lucro.
*Mauricio ps-graduado em administrao (PDG/EXEC) pela Sociedade de Desenvolvimento Empresarial (SDE) e coordenador de projetos na FGV Projetos. Maria Margarete e Raquel so economistas com doutorado em teoria econmica
pela Universidade de So Paulo (USP) e mestrado em gesto empresarial pela Escola Brasileira de Administrao Pblica
e de Empresas pela Fundao Getulio Vargas (EBAPE/FGV), respectivamente. Ambas integram o corpo de especialistas
da FGV Projetos. Ricardo Simonsen doutor em economia pela Escola de Economia da FGV (EPGE) e diretor tcnico da
FGV Projetos.
AS MEDIDAS COMERCIAIS

No que se refere s medidas comerciais, podem-se destacar diversas aes que, implementadas em conjunto, contriburam significativamente para o aumento da eficincia da gesto
comercial, com impactos relevantes na receita. As principais providncias tomadas foram norteadas pela garantia de receita, otimizao de cadastro dos clientes, reduo de inadimplncia e
aumento da eficincia do faturamento.

Assinatura de contratos com diversas prefeituras para prestao de servios de gua e/ou
esgoto, assegurando previsibilidade de receita para os prximos anos. O contrato assinado
com o municpio do Rio de Janeiro, por exemplo, tem validade de 50 anos e prev renovao
pelo mesmo perodo;
Aumento do nmero de clientes com hidrmetros Entre 2007 e 2013, o percentual subiu
consideravelmente, atingindo 10,6 pontos percentuais. (passando de 65,3% para 72,4%). Isso
evidencia um esforo da empresa em aumentar o controle sobre seu faturamento;
Aumento das contas pagas no 1 ms como resultado de um grande esforo de cobrana,

houve um aumento significativo no volume de contas pagas no primeiro ms, fato que contribuiu para o aumento da previsibilidade da receita, o que facilita a gesto financeira e melhora
a solidez da empresa. De 2007 para 2013, este percentual passou de 28,5% para 46,4%;
Restrio de Crdito a clientes inadimplentes esta restrio consiste em um processo de negativao de clientes inadimplentes que possuem CPF/CNPJ informados no cadastro (SASB),
para posterior incorporao ao banco restritivo de crdito Serasa. No perodo de nov/13-jun/14,
234,1 mil contas foram negativadas, das quais 131,1 mil foram pagas, resultando em uma recuperao de R$ 38,3 milhes e 7,6 mil contas foram parceladas, no montante de R$ 25,1 milhes;
Acelerao na recuperao de Recebveis A CEDAE deu continuidade ao programa para

recuperao de receita de duas formas, por meio da Gerncia de Gesto Comercial, que foca
nos dbitos at 90 dias de vencidos, e da contratao via licitao pblica de empresas de
cobrana, que ganham por taxa de sucesso e focam nos dbitos com inadimplncia superior
a 90 dias de vencimento. De janeiro de 2007 a dezembro de 2013, foi recuperado o montante
acumulado de R$ 628 milhes;
Eliminao do Limite Superior Automtico - Buscando evitar perdas em funo da no cobrana de valores devidos, a CEDAE optou por eliminar a adoo do limite superior via sistema e
restringir a concesso de at dois limites na mesma matrcula dentro do perodo de 18 meses
somente atravs de autorizaes da Diretoria de Planejamento Estratgico DE;
99
100
Tarifa Progressiva Sobre o questionamento judicial a respeito da legitimidade da cobrana

da TARIFA PROGRESSIVA, a CEDAE buscou, junto aos Tribunais, desde o incio da contestao
desta modalidade tarifria, a demonstrao de que, mais do que um direito da Concessionria,
a tarifa progressiva revelava-se um instrumento eficaz e necessrio de poltica tarifria, capaz
de garantir a observncia dos princpios da modicidade tarifria, eficincia, cortesia, razoabilidade, sem comprometer a cobertura dos custos operacionais, administrativos e tributrios,
dos investimentos realizados, da remunerao do servio ao longo da concesso. Ademais,
alm dos aspectos tarifrios, a progressividade visa a conteno do consumo, na medida
em que inibe os consumidores quanto ao uso desmedido. Tais argumentos foram acatados,
tendo o Tribunal de Justia do Estado do Rio de Janeiro, em incidente de Uniformizao de
Jurisprudncia, editado o verbete n82 de sua Smula que previu, in verbis: N. 82 legtima
a cobrana de tarifa diferenciada ou progressiva no fornecimento de gua, por se tratar de
preo pblico. Referncia: Uniformizao de Jurisprudncia n. 2004.018.00008. Julgamento em 03/10/2005. Relator: Des. lvaro Mayrink da Costa. Votao por maioria. Registro de
Acrdo em 02/03/2006. Em 2007, chancelando tal entendimento jurisprudencial, o novo
Marco Regulatrio do Saneamento Bsico - Lei no 11.445/2007, expressamente reconheceu
tal modalidade de cobrana, encerrando a discusso judicial a esse respeito. Imediatamente,
a CEDAE implantou a partir desta data a cobrana pela tarifa progressiva em todos os casos
onde havia questionamento;
Negativao dos Clientes Inadimplentes Uma das importantes medidas tomadas pela CEDAE para reduzir os nveis de inadimplncia de clientes devedores contumazes foi apoiar a
implantao de um sistema para negativao, que automatiza a relao de cobrana intercambiando informaes sobre clientes entre Serasa e CEDAE. Este processo modernizou e
acelerou o processo de cobrana permitindo negativar de forma online os valores no pagos
pelos clientes e registrar seus dbitos junto ao Serasa. Alm disso, a empresa est implantando tambm o relacionamento via sistema com a Cmara de Dirigentes Lojistas para registro
dos clientes devedores da CEDAE junto a esta instituio;
Faturamento Agregado O faturamento agregado, chamado internamente de Faturo, a

fatura agregada de vrios rgos de uma mesma esfera e foi criado com o intuito de aumentar a eficincia do controle de consumo e de pagamento dos rgos pblicos, j que reduz a
quantidade de cadastros. Inicialmente exclusiva para os rgos do Estado do Rio de Janeiro,
a iniciativa do Faturo foi ampliada para alguns rgos das esferas federal e municipal;
Elaborao de Estudos Tcnicos para Reviso Tarifria Anual At 2007, a reviso de tarifa
era feita por apenas um funcionrio, sem memrias de clculo ou registro das rotinas de trabalho. A FGV Projetos foi, ento, contratada para elaborao de estudos tarifrios que procedem
ao reajuste aplicado s contas dos consumidores, definindo assim um ndice de reajuste claro,
com rigor metodolgico e com base no mtodo do Fluxo de Caixa Descontado.

Uma vez que essas medidas no foram implementadas de forma isolada, torna-se difcil
identificar e at mesmo mensurar os resultados atingidos em funo de cada uma. Adotadas de
maneira articulada, todas tiveram impacto positivo na receita da empresa, que tem apresentado
um crescimento consistente.
AS MEDIDAS OPERACIONAIS E A
OTIMIZAO DOS PROCESSOS INTERNOS

Seguindo o planejamento estratgico da companhia, as medidas operacionais concentraramse na busca pelo uso eficiente de recursos, o que impactou diretamente nos custos da companhia.

Enquanto as receitas cresceram consideravelmente, os custos foram controlados e tiveram
aumento pouco expressivo. Para conseguir realizar esse feito, as medidas operacionais empregadas
pela companhia tiveram como foco a ampliao do controle interno. Nesse sentido, as reas de suprimentos e aquisies foram as que apresentaram as mudanas e as melhorias mais significativas.

A mudana no setor de suprimentos comeou quando o departamento foi devidamente
informatizado, com a implantao do sistema de gesto empresarial ERP, que trouxe avanos para
o controle de estoque. Com o ERP, tornou-se possvel verificar e controlar o histrico de consumo
de cada material comprado, ajudando a aperfeioar a gesto do estoque. A insero da requisio
de material via sistema e o cadastramento das pessoas autorizadas a retir-los no almoxarifado; foram outras novidades que garantiram maior confiabilidade e celeridade no processo. Alm
disso, graas ao ERP, atrelaram-se aos grupos de compra de materiais suas respectivas contas
contbeis, possibilitando a correta classificao contbil de cada material, o que gerou mais credibilidade nas transferncias de movimentaes de estoque contabilidade.

A implantao do sistema de gesto, alm de reforar a agilidade nos processos, adicionou maior preciso tomada de deciso, j que reduziu muito a necessidade de tratamento de
dados de forma manual, mtodo mais suscetvel a erros.

Na rea de aquisies, a CEDAE aderiu ao Sistema de Registro de Preos, pelo qual pde
otimizar suas compras. Uma das vantagens viabilizada pelo sistema era a de que, at um ano
depois de compra por processo licitatrio, qualquer necessidade extra de um produto podia ser
solicitada ao respectivo fornecedor pelo preo constante na Ata de Registro de Preo, sem a
necessidade de realizar outra licitao. A empresa pde se beneficiar com economia de escala,
ganho de tempo e transparncia nos trmites governamentais.

A reconfigurao corporativa a partir do uso de sistemas informatizados tambm se deu
nos aspectos administrativos, beneficiando os processos internos, facilitando o controle e dando
maior agilidade aos processos decisrios.
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MAIS LUCRO,
MAIS CONFIANA

Hoje, aps a implementao destas e de muitas outras medidas, a companhia est totalmente reestruturada e livre dos imensos passivos, apresenta um fluxo de caixa previsvel e relativamente estvel e exibe indicadores operacionais em constante melhoria.

Mais moderna, eficiente e rentvel, a Nova CEDAE tornou-se autossustentvel, ficando independente dos recursos estatais e, em consequncia, liberando o governo estadual para investir
em outras atividades ligadas ao bem-estar da populao.

Alm disso, a empresa voltou a investir na ampliao e no aperfeioamento dos servios
prestados, sendo cada vez mais bem vista pelo cidado fluminense, seu principal cliente.

Ao longo dos cinco anos de relacionamento profissional com a CEDAE, iniciados logo aps o incio da gesto do presidente Wagner Victer, pude perceber a
clara preocupao da empresa com a melhoria dos seus sistemas e do ambiente
de controles internos e com o aprimoramento dos procedimentos contbeis. Seus
administradores e todos os membros de seu Conselho de Administrao apoiaram e destacaram a importncia dos trabalhos que conduzi, que sempre foram
vistos como um dos instrumentos para dar mais transparncia aos atos de gesto
e melhorar a governana da empresa.
JOO CESAR LIMA

SCIO DA PWC
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INFRAESTRUTURA
Luis Alexandre de Paula Campbell*
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Enterprise Resource
Planning
acrnimo ERP, que em ingls significa Enterprise Resource Planning, congrega uma
histria de sistemas de gesto empresarial que vm sendo adotados inicialmente por
grandes empresas desde os anos 1960, quando ainda era denominado MRP (Material Requirements Planning). A orientao mercadolgica era a preocupao com o
controle de custos no setor de manufatura de produtos, que requeriam sistemas automatizados
de pedidos reorientveis por fatores econmicos ou de volume, satisfazendo as necessidades
dessas empresas quanto ao planejamento e controle da produo.

Atualmente, os ERPs fazem parte do universo de gesto de grandes, mdias e mesmo pequenas empresas, no mais apenas de empresas de manufatura, mas dos mais variados setores
de negcio, de instituies financeiras at empresas de varejo.

Embora tenha sido um tema amplamente conhecido por especialistas na rea de Tecnologia da Informao (TI), o grande avano na adoo se deu por vrios fatores, como a reduo
de custos tecnolgicos especialmente os de telecomunicao e a migrao de mainframes
para outras plataformas (Unix e Windows) em arquitetura cliente/servidor. Paralelos a esses fatores, outros episdios foram de grande importncia como alavancas para a competio entre
as empresas, que passaram a olhar o segmento de desenvolvimento de solues ERP com as
particularidades que cada segmento de mercado possua: o to disseminado bug do milnio
e a necessidade de integrao da moeda nica euro na Europa tiveram papel importante nessa
evoluo dos antigos sistemas legados e MRPs, em direo ao ERP.

Com a popularizao da internet, os ERPs passaram a representar aqueles softwares baseados em web, provendo acesso real-time a funcionrios, com agregao de funcionalidades no
somente de retaguarda (back office) de negcios, mas tambm aquelas diretamente relacionadas a
clientes, parceiros, e fornecedores. Assim, passou a expandir as tradicionais funcionalidades de otimizao de recursos, processamento/automao de tarefas, gesto de compras e vendas, elevando
a gesto de informao sobre recursos at mesmo para a colaborao entre empresas.

O crescimento de computao mvel e baseada em nuvem (cloud) tem levado os desenvolvedores de solues ERPs a concentram seus esforos em integrar os dispositivos mveis aos
ambientes corporativos de ERPs. As principais preocupaes atuais derivadas dessas tendncias
* Mestrando em administrao de empresas pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao
Getulio Vargas (EBAPE/FGV), coordenador de projetos na FGV Projetos.
de mercado so as mesmas que sempre existiram: integrao tecnolgica (hardwares, softwares

aplicativos, sistemas operacionais), integridade de dados, padronizao, segurana, e cada vez
mais demandas referentes transparncia e governana corporativa.

As solues de ERP atuais precisam ter essas caractersticas: sistema integrado, real time,
com manuteno constante, com bases de dados ntegras e unificadas, aparncia consistente e
amigvel aos usurios em todos os seus mdulos, cobrindo vrias reas funcionais da instituio
(Finanas e Contabilidade, Recursos Humanos, Gesto de Ativos, Gerncia de Projetos, Gesto
de Relacionamento com clientes e colaboradores, Gesto de Vendas, Gesto de Compras, entre
outras reas especficas de cada setor)

Ainda assim, algumas empresas se questionam quanto estratgia de adotar sistemas
ERP, a maioria delas por no conseguir enxergar seus benefcios ou no conseguir vencer o receio
das mudanas necessrias antes e depois da adoo de uma soluo desse porte.

Uma soluo ERP, apesar de trazer embutidas algumas das melhores prticas de muitas das indstrias de mercado (finanas, automotiva, manufatura, turismo, mdia, governo, entre
outras), requer uma fase crtica de implementao, onde so necessrias parametrizaes, customizaes, adaptaes e at mesmo excees. O processo de seleo de uma soluo ERP ao
negcio da organizao vai muito alm de escolher a melhor referncia para sua indstria. Requer,
alm de algumas fases muito anteriores prpria seleo, uma reviso de sua estratgia como organizao, incluindo definio ou reviso de seu planejamento estratgico, seu plano estratgico/
diretor de TI e mapeamento e redesenho de seus processos de negcio. Relegar isso ao momento de implementao do ERP discutir estratgia em momento inoportuno, quando a escolha por
uma soluo j foi ultrapassada. Perceber que a soluo ERP escolhida no a mais aderente
estratgia da empresa pode arruinar ou descaracterizar a implementao.

Isso ocorre porque muito difcil uma soluo ERP caber como uma luva aos processos
de negcio de uma empresa, com baixos nveis de customizao e ajustes. Tal fato pode ocorrer
em empresas muito novas, com processos ainda em implementao, ou em decises do tipo topdown, que invariavelmente causam ainda mais transtornos na j complicada fase de implementao. Esses transtornos vo desde uma reao em cadeia mudana, curva alta de aprendizado
na nova soluo, paralisao de operaes, at desvios com adoo de processos e controles
alternativos ou paralelos, causando prejuzos credibilidade do ERP.

Em se tratando de solues ERP, h uma prtica comum em atender ao mercado distinguindo as empresas desenvolvedoras de solues (software) ERP das empresas implementadoras
(tambm chamadas de integradoras), aquelas que de fato iro colocar a soluo ERP em funcionamento na organizao-cliente. No incomum que muitas dessas empresas integradoras incluam
servios de mapeamento e redesenho de processos mais comuns (finanas, compras, recursos
humanos, contabilidade etc.) alm dos servios de parametrizao, customizao, ajustes e suporte, em suas propostas de servios. Essa uma alternativa para organizaes clientes que ainda
no enfrentaram a fase de mapeamento e redesenho de seus processos de negcio. O tempo
total de implementao, nesses casos, se torna um pouco mais longo.
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Como se pode perceber, a adoo de uma soluo ERP mais aderente ao negcio e
processos de uma organizao requer conhecimento e confirmao prvios de sua estratgia,
avaliao de uma empresa fornecedora do melhor software embarcado com as melhores prticas do setor, uma fornecedora de servios de integrao e implementao, e claro, um ltimo
componente: a plataforma de hardware e telecomunicaes robusta que seja mais adequada a
hospedar essa nova soluo. A transformao cada vez maior de hardware e telecomunicaes
em recursos tecnolgicos commodities, associada ao crescimento acelerado do cloud computing,
tem tirado desse item a importncia que ele j teve no passado, quando era comum uma soluo
ERP precisar ser homologada em certas plataformas, com nveis de performance bem distintos
entre si, e claro, com grandes diferenas de custos e impactos no Total Cost of Ownership (TCO).

O mercado atual de solues de ERP bem diversificado, mesmo aps as fuses, aquisies e consolidaes comuns a essa indstria, como aconteceu com a empresa Siebel adquirida
em 2005 pela Oracle; Lawson e Intentia, cuja fuso aconteceu em 2006; e Baan que se tornou
parte da Invensys e SSA, respectivamente em 2000 e 2003, ambas adquiridas em 2006 pela Infor,
outro grande player de mercado. Alm desses, no podemos deixar de citar SAP, IFS, Microsoft
Dynamics, Epicor, Sage, QAD, Lawson, Totvs, entre outros. No grupo das implementadoras/integradoras, temos IBM, Accenture, Deloitte e PWC.

Muitas empresas no fornecedoras de solues de ERP ainda atuam nesse mercado, tais
como o Gartner Group e o Technology Evaluation Center (TEC), fornecendo estudos e pesquisas e
exercendo papel importante quanto ao posicionamento das solues ERP presentes no mercado,
bem como tendncias da indstria ERP e tendncias das organizaes clientes. Esses recursos so
muito utilizados nas fases de identificao e seleo de solues ERP pelas organizaes clientes.

Um dos setores considerados como early adopters de solues ERP mais modernas so
as empresas de utilities (gua, energia, gs), em nvel mundial. Alm de serem fornecedoras de
bens e servios considerados essenciais, essas empresas possuem complexos processos de produo, transporte, distribuio e comercializao de seus bens e servios, e em sua maioria quase
absoluta, alvo de concesses pblicas e regulao governamental.
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O CASO CEDAE:
Infraestrutura e
Tecnologia da Informao
endo a CEDAE uma prestadora de servios fundamentais de valor pblico, imprescindvel a preocupao com a tcnica e a tecnologia empregadas para aumentar a produtividade e evitar desperdcios, de modo a atender da melhor forma possvel seus beneficirios. Nesse contexto, infraestrutura significa ter em vista as condies fsicas, tcnicas e
operacionais necessrias para que uma empresa possa ser gerida com eficincia.

Um das primeiras medidas para lidar com o enorme passivo da CEDAE foi contratar o
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) para elaborar um diagnstico situacional e realizar um acordo de cooperao tcnica para aperfeioamento da gesto comercial e eficincia
operacional. Durante o ano de 2008, foram produzidos relatrios importantes, que destacavam os
pontos fortes e os desafios, indicando o que precisava ser revisto na gesto para o melhor aproveitamento dos recursos humanos e financeiros.

Logo no princpio da remodelao da CEDAE, diagnosticou-se que a empresa no tinha
foco no seu negcio: a prestao de servio. Assim, as reas operacional e comercial foram unificadas de modo que cada atendimento operacional do conserto de um hidrmetro ao desentupimento de um esgoto fosse realizado como uma atitude comercial, no sentido do zelo por uma
prestao de servio eficiente, que tenha retorno para a companhia.

A preocupao com a infraestrutura interna foi tomada como uma das prioridades da gesto, desde a regularizao da Tecnologia da Informao e do uso de mquinas dentro dos escritrios at a construo da nova sede, na Cidade Nova. A construo do prdio, alm de centralizar
a administrao, foi um importante catalisador de mudanas na cultura empresarial e auxiliou na
assimilao da nova identidade da CEDAE. Trouxe ainda resultados de maior produtividade, sinergia, reduo de custos administrativos e otimizao dos processos logsticos.
* Mestrando em administrao de empresas pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao
Getulio Vargas (EBAPE/FGV), coordenador de projetos na FGV Projetos.
MODERNIZANDO OS SISTEMAS E A
TECNOLOGIA DA INFORMAO

Antes do choque de gesto, a rea comercial da CEDAE era ligada vice-presidncia,
que foi extinta em 2009, quase como um apndice, uma vez que seu comando no tinha efeito
real sobre o negcio. O controle mensal de arrecadao podia demorar mais de um ms para ser
finalizado em funo dos cerca de 10 a 15 mil documentos sem cdigo de barras, que deviam ser
identificados manualmente pelos funcionrios. Somado a isso, no havia qualquer monitoramento
de inadimplncia, ou mesmo aviso de dbitos na conta dos clientes, que continuavam sendo beneficirios dos servios da companhia, mesmo em irregularidade.

Criar um sistema de gesto e controle informatizado que integrasse os setores da empresa, atendendo, sobretudo, a rea comercial, integradora de diversas funes e servios estratgicos, era uma das principais metas da nova administrao, que deveria ser posta em prtica at
2010. Para isso, foi implantado o mdulo de contabilidade do sistema de gesto empresarial ERP,
que gerencia desde o oramento at o pagamento, com integrao automtica com os bancos.

Com o novo sistema de gesto operante, o processo de cobrana foi aprimorado, evitando atrasos e garantindo maior transparncia de dados. Integrando as diversas reas da companhia, a implantao do ERP possibilitou, finalmente, o controle da arrecadao, otimizado a partir
de uma srie de aes para aperfeioamento dos servios e busca da manuteno da viabilidade
econmica e financeira da companhia.

Uma dessas importantes iniciativas foi a regularizao da situao cadastral dos clientes.
Em uma empresa grande como a CEDAE, que tem uma lista extensa de clientes e documentao,
fundamental poder rastrear dados confiveis. Passou-se a dar ateno atualizao de cadastros como algo vinculado cobrana, o que era impensvel antes da unificao das reas.

Hoje, o cadastramento ou recadastramento de usurios premissa para qualquer atendimento operacional. Quando o consumidor vai at uma agncia para resolver algum problema, os
funcionrios cadastram o cidado corretamente para que a empresa cobre pelo seu servio depois.

Paralelamente, foi instaurado um moderno processo de leitura de hidrmetros com emisso simultnea da conta, permitindo o faturamento das contas dentro de padres tcnicos atualizados, e diminuindo o percentual das contas no entregues pelo Correio que, em algumas
localidades, chegava a 25%. Na necessidade de leitura de um hidrmetro, o prprio leiturista deve
registrar as principais informaes a respeito da residncia (se est demolida, se virou prdio etc),
contribuindo para a atualizao cadastral.
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A CEDAE desenvolveu um back office que faz a anlise dos dados fora do padro de
normalidade para melhorar a qualidade da leitura e, consequentemente, o faturamento. O erro, de
apenas 1% por ms, analisado a partir de um sistema baseado em mtodo de computao.

Com a implantao da leitura simultnea, houve um processo de estruturao do Centro
de Processamento de Dados (CPD), com a criao de procedimentos e treinamento para todos os
agentes envolvidos, alm do planejamento e definio de metas, o que aprimora o servio e combate a evaso de recursos. O foco do projeto a melhoria da qualidade do faturamento, minimizando as perdas comerciais e resgatando uma imagem positiva frente aos clientes. Tambm foram
desenvolvidas, junto ao setor de informtica, ferramentas para gesto do parque de hidrmetros,
permitindo maior eficincia em trocas e otimizando os recursos de medio.

Para que esse sistema funcionasse, a empresa investiu em uma tecnologia chamada PDA,
que consiste em um microcoletor, cujo programa roda em telefones bloqueados, resistentes
queda. O funcionrio l o hidrmetro, pressiona o boto de uma impressora porttil, e a conta, que
antes demorava trs meses para ficar pronta, sai impressa. Atualmente, a CEDAE paga por leitura
executada e no arca com as despesas dos hidrmetros, o que faz com que a companhia saia de
um alto custo fixo obrigatrio e uma mo de obra pela qual no tinha controle sobre a produtividade para o pagamento de um servio.

A CEDAE tem, hoje, 1.400 usurios do sistema comercial. A nova gesto estudou o fluxo
de trabalho para estabelecer um procedimento que possa ser feito em todas as reas e elaborar
uma regra escrita, disponvel na intranet para todos os funcionrios, intitulada Normas e Procedimentos. Semanalmente, feita uma reunio que rev esses tpicos. A intranet foi potencializada
para colaborar com a melhoria da produtividade e a prestao de um bom servio.

Na equalizao do controle do faturamento, no apenas a estrutura de cobrana e recebimento era onerosa gesto da empresa, mas tambm os processos e hbitos internos. Na implantao do sistema informatizado de gesto, descobriu-se que todos os equipamentos da CEDAE
tinham softwares irregulares. Toda a infraestrutura e comunicao de dados, TI, computador, rede e
switches foram modificadas para ambientar as modernizaes que estavam sendo propostas.

Os principais servidores de administrao de rede, baseados em Rede Microsoft, eram
mantidos no antigo edifcio da Rua Bambina, em Botafogo, porm, como os ativos de rede no
eram integrados nem consolidados, outros servidores ficavam localizados em outros quatro prdios, nas ruas Sacadura Cabral, Santana e Visconde de Inhama, no Centro, que foram desativados, todos com hardwares e softwares defasados e sem qualquer infraestrutura para segurana
fsica e dos dados.

A precariedade era tamanha que faltava rede de microcomputadores a mnima gesto
de seus sistemas operacionais e acesso de usurios. A nova administrao da CEDAE investiu
significativamente no s na aquisio planejada de servidores e equipamentos com hardware e
software adequados e compatveis com as tecnologias atuais, como tambm investiu na gesto
centralizada no Centro de Processamento de Dados (CPD) da nova sede. O CPD est completamente integrado aos demais servidores e s aplicaes de controle da companhia, o que se
reflete na continuidade dos servios que deles dependem.

As estaes de trabalho utilizadas pelos funcionrios estavam em situao similar de obsolescncia e precariedade, com muitos computadores fora de linha, com alto custo de manuteno e consumo de energia, alm de um baixssimo desempenho, que diminua a produtividade do
pessoal e emperrava atividades e servios. Foi constatado que quase 100% dos softwares utilizados pelos funcionrios eram pirateados, o que levou a empresa a ser ameaada na justia por
fornecedores cobrando seus direitos sobre licenciamentos. Aps diversos estudos e observao
de processos internos, a soluo recaiu pela terceirizao. Foi feito um contrato de locao de
microcomputadores de desempenho e qualidade compatveis com cada perodo de renovao,
manuteno tcnica, reposio de peas e licenciamento de softwares inclusos no contrato.
CEDAE coube apenas a compra de um software de monitoramento de rede. O resultado foi a
reduo de custos, tempo de inatividade por problemas tcnicos e aumento de desempenho em
diversas atividades.

O mesmo ocorreu com servios como impresso, cujo gasto anual chegava a trs milhes
de reais, e telefonia. Com o projeto de impresso corporativa, as impressoras foram substitudas
por equipamentos multifuncionais a laser, em rede de grande porte, com contratos de gesto e
assistncia tcnica. Sua adoo permitiu companhia a economia de 35% dos recursos gastos
com toner, cartuchos e manuteno. Os sistemas de telefonia, operados de forma isolada e, no
caso do sistema fixo, baseado no uso de cerca de 60 centrais telefnicas, de diversas marcas e
modelos, tinham custo anual de quase quatro milhes de reais.

A nova administrao adotou, em 2007, a soluo TC VOICEnet, que contava com uma
Central Virtual de Voz, pela qual telefones fixos e mveis passaram a funcionar como ramais de
uma grande central telefnica, com o uso apenas dos ltimos 5 dgitos de cada linha, eliminando
a necessidade de dezenas de centrais telefnicas, assim como de contratos de manuteno e de
contratao de telefonistas. O novo sistema promoveu a integrao de 2,4 mil linhas fixas com
600 linhas mveis, zerando tarifas de conexo intergrupo, e reduziu o custo anual mdio para R$
950 mil, gerando em seis anos uma economia total em torno de R$ 15 milhes. A racionalizao
dos servios internos no representa apenas economia financeira, mas de energia de trabalho,
que pode ser direcionada para a atividade-fim.

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PARCERIA INOVADORA COM A GOOGLE:

CEDAE EM NUVEM

Em outubro de 2012, a CEDAE e a Google firmaram uma parceria para implantar o conceito de
computao em nuvem (conhecido mundialmente como Cloud) na companhia. Com esse servio, os
arquivos e aplicativos ficam hospedados na rede do Google, o que exige menos dos computadores
dos usurios, uma vez que a empresa consegue armazenar uma capacidade maior de contedo no
cloud. O resultado a melhoria da eficincia dos computadores e agilidade de procedimentos.

A utilizao do servio permite ao funcionrio da CEDAE acessar arquivos e realizar diferentes tarefas pela internet, sem precisar baixar aplicativos e ocupar espao na memria interna
da mquina do seu terminal de trabalho, j que os dados no ficam armazenados em um computador especfico, mas em uma rede online. Quando se est conectado, possvel desfrutar das ferramentas do servidor online, salvar os trabalhos realizados e depois ter acesso a eles de qualquer
computador com internet, pois cada micro estar na nuvem.

O servio de hospedagem e gerenciamento de e-mails era fornecido, desde 2000, por
uma empresa externa. O procedimento foi ficando estrangulado pela necessidade de comunicao mais gil e sem burocracia. O espao de 20 megabytes por caixa postal liberado pelo fornecedor tornou-se insuficiente para o armazenamento das demandas corporativas.

Reconhecendo a premncia de ampliar o servio, a CEDAE uniu-se ao Google Apps, possibilitando aos funcionrios usar nos servidores da Google caixas postais com 25 mil megabytes,
ou seja, 1.250 vezes maior que as anteriores. Com esta contratao, a companhia economiza e no
necessita ampliar em mais 75 terabytes os seus prprios dispositivos de armazenamento de dados.

Alm do maior espao de armazenagem da caixa postal, a Google disponibiliza no pacote
servios de calendrio integrado, agenda, cadastro de contatos e mensagens instantneas (SMS),
todos integrados ao e-mail do funcionrio. Essas funes podem ser acessadas, com segurana,
onde o usurio estiver, de qualquer dispositivo fixo ou mvel.

A parceria estabelecida prev ainda o servio hangout, que possibilita a comunicao via
videoconferncia, permitindo reunies virtuais com voz e vdeo entre os funcionrios. Os servios
do Google Street View, no futuro, tambm devero ser utilizados em associao com o sistema da
CEDAE. Assim, quando o funcionrio da companhia digitar o nmero da matrcula de um cliente
ser possvel visualizar, por imagem de satlite, o endereo. Dessa maneira, sero otimizados
servios como a caa a fraudes e a ligaes clandestinas de gua.
NOVA SEDE COM

TECNOLOGIA VERDE

Com a inaugurao da nova sede em 2012, a CEDAE pde dispor de uma estrutura centralizada, moderna e sustentvel, que fora planejada e moldada para refletir e atender os novos rumos
da companhia. O salto estrutural deveria acompanhar os avanos da gesto em curso desde 2007.

O prdio recm-construdo concentrou atividades de 12 prdios distintos, que foram desativados, e foi equipado com a chamada tecnologia verde, que inclui no apenas o reuso de gua
para aproveitamento em sanitrios e no cultivo de jardins, como um sistema de monitoramento
predial com um centro de controle programado para manter ou reduzir automaticamente a iluminao em cada setor do prdio de acordo com o horrio. Todas as instalaes do edifcio foram
adaptadas para o acesso a cadeirantes e portadores de necessidades especiais. Para a realizao
da obra, foi criado um Fundo de Investimento Imobilirio administrado pela Caixa Econmica Federal, que reuniu mais de 400 cotistas para financiamento.

A nova sede abrigou a Ouvidoria, igualmente nova da empresa, um Centro de Processamento de Dados (CPD), com tecnologia de ponta e um Centro de Memria, alm de contar com
60 salas de reunies, trs auditrios, estacionamento para 103 carros de servio, bicicletrio, consultrio mdico para funcionrios e um anfiteatro com capacidade para mais de 200 pessoas.

A modernizao do espao e a concentrao administrativa tiveram resultado direto na
melhoria da comunicao entre os setores e na otimizao dos processos de trabalho, impactando no aumento da produtividade e na reduo de custos da empresa.
CENTRO DE CONTROLE E
OPERAO ENTRE OS MAIS MODERNOS

Tambm na sede foi montado o Centro de Controle e Operao de toda a Regio Metropolitana do Rio de Janeiro (CCO-Rio). Considerado um dos mais modernos centros de controles
operacionais em atividade no mundo, o CCO-Rio supervisiona a operao de todo o sistema de
aduo do estado fluminense e capaz de visualizar os Centros de Controle e Operao da Estao de Tratamento de gua do Guandu (ETA Guandu), do Sistema Imunana-Laranjal e de Esgotos
da Zona Sul. O CCO-Rio funciona 24 horas e conta com uma sala de crise, destinada a reunies
para decises rpidas com os dirigentes.

Alm disso, a infraestrutura do CCO-Rio dispe de 70 estaes remotas, com funo de
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monitorar, em tempo real, 200 pontos de presso, 190 pontos de vazo, 45 nveis de reservatrios,
106 status de grupos de bombas, mais de 600 pontos digitais, sendo capaz, inclusive, de controlar
remotamente a abertura e fechamento de vlvulas, podendo ainda ativar ou desativar, tambm de
forma remota, grupos de bombas. Para dar segurana a essa infraestrutura, foi instalado monitoramento com cmera 24 horas.

Em fevereiro de 2013, houve falta dgua na Regio Metropolitana do Rio de Janeiro em
funo de instabilidades na prestao de servio da companhia de energia, o que afetou o sistema que atende Estao de Tratamento de gua do Guandu, da CEDAE. Antes da criao do
Centro de Controle e Operao, as crises poderiam levar at 10 dias para serem solucionadas.
Com o CCO-Rio, o problema foi sanado no tempo recorde de 72 horas. Os impactos negativos
populao foram minimizados utilizando o CCO-Rio, pois a partir dele a produo e distribuio de
gua foi equilibrada com maior eficincia. Os tcnicos puderam tomar decises mais rpidas para
evitar o desabastecimento de gua.

Equipado com softwares de ltima gerao, o CCO-Rio monitora distncia, por meio da
telemetria, pontos de presso na tubulao, nveis de reservatrios, qualidade da gua, variao
de tenso eltrica e outros dados. Tambm possvel acionar automaticamente as vlvulas instaladas no sistema adutor por telecomando. O CCO permite ainda detectar rapidamente vazamentos nas tubulaes e quaisquer anomalias no abastecimento.

Alm da utilizao de um software americano, em sua verso mais moderna, o CCO-Rio
da CEDAE apresenta outra grande novidade: o videowall, uma tela de Led, Full HD, importada da
Blgica, capaz de disponibilizar diferentes dados do sistema adutor, incluindo tabelas e grficos,
que so essenciais ao gerenciamento. Com cerca de 20 metros quadrados, o monitor - o primeiro
com essa moderna tecnologia montado na Amrica Latina - consegue mostrar diversos sistemas
de aduo ao mesmo tempo. J o software, que agrega as informaes sobre o sistema, identifica
automaticamente qualquer mudana fora dos parmetros autorizados e comunica aos operadores
por meio do acionamento de um alarme.

O objetivo do Centro de Controle Operacional no apenas indicar vazamentos, mas
principalmente controlar e transferir a gua entre os diversos bairros da Regio Metropolitana do
Rio de Janeiro. Antes de sua criao, se ocorresse um vazamento de uma adutora de grande porte
em uma rea isolada, at o problema ser descoberto e corrigido, poderiam decorrer muitos dias,
desperdiando gua e reduzindo a vazo da tubulao, o que levaria falta dgua.

Ns da Google for Work nos sentimos orgulhosos em poder contribuir com
o processo de modernizao e aumento de produtividade que vem ocorrendo na
CEDAE. Esta colaborao comeou em 2012 e desde ento, prossegue bem-sucedida e ampliada proporcionando recursos de tecnologia da informao de ltima
gerao, cujos frutos a CEDAE vm colhendo no segmento de saneamento que
de fundamental importncia para a populao brasileira.

A CEDAE foi a empresa de saneamento pioneira no Brasil a adotar nossas
solues como o Google Apps for Work, obtendo aumento significativo de produtividade e de melhoria de processos internos. Novos servios foram incorporados
como o de compartilhamento de informaes corporativas na nuvem - Google Drive
for Work e o de videoconferncia - Hangout for Work, bem como outras ferramentas da Google que esto ajudando a evoluir o paradigma tecnolgico da CEDAE.

Gostaramos de parabenizar a nova Cedae e seus colaboradores pelo arrojo tecnolgico que tem colocado esta empresa em patamar compatvel com as
lderes do segmento de saneamento.
Antonio Luiz Schuch,

Diretor Google for Work Amrica Latina
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Tanto a Unisys como a CEDAE tm em comum uma grande histria no
Estado do Rio de Janeiro e um relacionamento comercial em tecnologia de informao de mais de 30 anos.

Em 2014, a Unisys completa 90 anos de fundao de nosso escritrio no
Brasil. Temos orgulho de participar dos principais projetos de tecnologia de informao do pas. Como exemplo, em 2014 fornecemos e implementamos, em 9 meses,
13 Datacenters em 12 cidades-sede da Copa do Mundo de Futebol. Os datacenters
so parte dos Centros Integrados de Comando e Controle para grandes eventos.

Evolumos nossa operao para que os nossos lanamentos mundiais sejam simultneos no mercado brasileiro e internacional. Nossos servios so igualmente certificados no Brasil e em outros pases. Lanamos aqui o que existe de
mais inovador em solues de tecnologia de informao aplicadas ao negcio
como Stealth para proteo de ataques cibernticos, como o ClearPath Forward!,
a soluo de servidor corporativo mais moderna do mundo, baseado em software
com arquitetura fabric e processadores Intel, atualmente em instalao na CEDAE.
Do Plano para a Prtica

A CEDAE opera a maior estao de tratamento de gua do mundo, o complexo do Guandu. Atende a mais de 80% da populao do Estado do Rio de Janeiro.

Desde 2007, a atual gesto da empresa primou pela evoluo do negcio e
empreendeu um ritmo forte de transformao empresarial, chamado de a Nova CEDAE. A empresa praticamente redefiniu os seus objetivos empresariais, declarando
a viso, a misso, os princpios empresariais para cada um dos funcionrios da empresa, para seus fornecedores e para os cidados do Estado do Rio de Janeiro.

A nova gesto da empresa passou a adotar processos e mtodos compatveis para cumprir com metas ambiciosas dentro de um processo de mudana
para atingir, ano a ano, um modelo de melhoria contnua. A empresa vem implantando projetos alinhados com o Programa de Modernizao Administrativa visando maior produtividade.
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Inovao Tecnolgica

A transformao da rea de tecnologia da informao da CEDAE iniciou-se
logo durante o primeiro ano da atual gesto, com a modernizao dos equipamentos Unisys ClearPath e softwares. Aps um longo perodo sem investimento,
com as instalaes melhoradas, logo os servios de informtica foram modernizados e ainda adicionados novos aplicativos e tecnologias.

A CEDAE investiu em pessoas e treinamento para seus funcionrios e adotou novas ferramentas para o uso ainda mais eficiente da informao no negcio.

A mudana dos sistemas de informtica para a nova sede, um edifcio moderno, integrou toda a CEDAE. A rea de tecnologia da informao e os departamentos clientes de seus servios receberam novas demandas, expanses e
novos sistemas representaram o grande dinamismo do ambiente corporativo.

A CEDAE contratou o mais novo modelo da famlia de servidores ClearPath Forward! da Unisys, que acaba de ser lanado mundialmente. O equipamento ClearPath Forward! Libra 4380 baseado em processadores da famlia Intel
Xeon e utiliza arquitetura fabric computing avanada. O novo sistema permitir
CEDAE mais potncia e flexibilidade para as aplicaes de misso crtica em
um ambiente moderno e seguro. Fazem parte da soluo de processamento de
misso crtica moderna, dispositivos de armazenamento de dados, backup em
biblioteca de fitas virtual, treinamentos e servios de suporte especializado.

A arquitetura baseada em fabric computing conecta recursos de computao e componentes atravs de interconexes de alta velocidade, permitindo
que a empresa crie sistemas com grande escalabilidade e potncia. Esta arquitetura utiliza a tecnologia de partio segura da Unisys (s-Par ), fornece uma
plataforma comum para a execuo com segurana de aplicaes ClearPath, juntamente com aplicaes Linux e Windows que podem ser integradas.

Atualmente, a CEDAE faz uso das melhores tecnologias da Unisys e, em
setembro de 2014, recebeu o reconhecimento da Unisys Corporation ao vencer o
prmio Lighthouse. Com isso, a empresa aponta o caminho para as demais e se
destaca pela inovao no emprego de tecnologias que agregam benefcios aos
milhes de cidados atendidos pela empresa.
Agostinho Rocha
Diretor da Unisys
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ENGENHARIA E
QUALIDADE
Luiz Carlos Duque*
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O CASO CEDAE:
Engenharia e qualidade
Luiz Carlos Duque*
Rio de Janeiro foi a primeira cidade a implantar o saneamento no pas, sendo a CEDAE
herdeira de redes da poca do Imprio. Embora o sistema seja bastante estruturado, por
ser antigo, exige manuteno e reparos. Durante muito tempo, a companhia delegou a
terceiros seus servios de engenharia, desde a gesto de obras at os equipamentos
necessrios para realiz-las. A memria das obras e servios era pulverizada entre fornecedores,
prejudicando o cerne de atuao da empresa.

No processo de reestruturao iniciado em 2007, foram tomadas vrias medidas no sentido de promover a centralizao e a independncia da CEDAE no setor de engenharia. A companhia passou a investir maciamente na rea, fosse executando obras para a construo e reforma
de estaes de tratamento de gua e esgoto, fosse adquirindo equipamentos mais modernos e
seguros. Alm disso, comeou a investir em inteligncia prpria, capaz de manter e expandir o
conhecimento tcnico necessrio para a prestao de seus servios.

As transformaes empreendidas tm em vista a remodelao da CEDAE como empresa
inserida na lgica de mercado e com modelo de gesto autossutentvel, voltado para o avano
de sua atividade-fim. Isso inclui a captao, aduo, tratamento e distribuio de gua, alm da
coleta, transporte, tratamento de esgoto e disposio adequada dos efluentes, o que presume
tecnologia de ponta e segurana no controle de qualidade.
ESTAO DE TRATAMENTO DE GUA DO GUANDU:

A MAIOR DO MUNDO

O rio Guandu a maior fonte de abastecimento de gua potvel da cidade do Rio de
Janeiro e de mais sete municpios - Nilpolis, Nova Iguau, Duque de Caxias, Belford Roxo, So
Joo de Meriti, Itagua e Queimados. Para que essa gua se torne potvel, foi construda a Estao
de Tratamento de gua do Guandu (ETA Guandu), que aps estudo tcnico realizado pela atual
gesto, foi includa em 2007 no Guinness Book, o livro dos recordes, como a maior estao de
tratamento de gua do mundo em produo contnua.
*Graduado em Engenharia Civil pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj) e em Direito pela Universidade
Estcio de S, coordenador de Projetos na FGV Projetos.

Desde a inaugurao da primeira etapa da obra, em agosto de 1955, a ETA Guandu passou por sucessivas ampliaes e aperfeioamentos tcnicos que permitem uma vazo de 43 mil
litros por segundo, chegando, com as melhorias realizadas, a 48 mil litros no pico, o suficiente para
abastecer uma populao de cerca de 9 milhes de pessoas. Essa estao de tratamento tida
como uma das principais obras de engenharia do sculo passado no Brasil, e a certificao do
Guinness, conseguida graas outorga de uso da gua obtida pela CEDAE, evidencia a valorizao internacional da engenharia brasileira.

Localizada em Nova Iguau, na Baixada Fluminense, a ETA Guandu formada pela juno
das guas dos rios Ribeiro das Lajes, Pira e Paraba do Sul. A gua que chega estao vem
barrenta e turva, mas sai pura e cristalina aps passar por vrias etapas de tratamento, como a
tranquilizao, floculao, decantao, filtrao, clarificao, desinfeco com cloro e fluoretao.
Os tcnicos trabalham no sistema de planto 24 horas por dia, e todas as operaes so controladas por equipamentos de alta tecnologia.

Para transportar 43 mil litros de gua por segundo e abastecer o consumo de 9 milhes
de pessoas so necessrios 44 grupos moto-bombas, com potncia de 700 a 9.000 HP, consumindo 46.000 MWh (Megawatt-hora) de energia eltrica (suficientes para suprir uma cidade de
460.000 habitantes). Para tratar as guas do rio Guandu, so consumidas, diariamente, 140 toneladas de sulfato de alumnio, 20 toneladas de cloreto frrico, 15 toneladas de cloro, 25 toneladas
de cal virgem e 10 toneladas de cido fluossilcico. So coletadas e analisadas amostras de gua
e dos produtos qumicos nos diversos pontos do sistema, desde a captao no manancial at a
sada para o consumo.

Recentemente, a CEDAE conseguiu, junto aos governos federal e estadual, autorizao
para a captao de R$ 3,1 bilhes com a Caixa Econmica Federal para a construo do novo
sistema produtor de gua tratada, denominado Novo Guandu (Complexo Guandu 2). Ser implantada uma nova Estao de Tratamento com produo de 12 mil litros por segundo, com elevatria
de gua tratada, linha de recalque (tubulao que abastece o reservatrio) e reservatrio com
capacidade para armazenar 57 milhes de litros. Nove reservatrios atualmente fora de operao
sero reformados e 17 sero construdos em municpios da Baixada Fluminense. Sero construdas
ainda 16 elevatrias de grande porte, assentados 95 quilmetros de adutoras para abastecer os
reservatrios, e outros 760 quilmetros de troncos e redes distribuidoras, alm da instalao de
dezenas de milhares de novas ligaes prediais.

O Complexo Guandu 2 ser o maior empreendimento de ampliao de oferta dgua
das ltimas duas dcadas no setor de saneamento. Ao aumentar a produo de gua tratada, o
novo sistema vai beneficiar centenas de milhares de habitantes da Regio Metropolitana, especialmente toda a Baixada Fluminense. Tanto o projeto quanto os investimentos de suporte do
Novo Guandu foram concebidos por tcnicos da prpria CEDAE. A companhia tem investido no
gerenciamento interno de projetos e de empreendimentos de saneamento, retomando sua funo
original e deixando de transferir para consultorias a gesto plena dos empreendimentos.
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MAIS DE R$ 1,5 BILHO

INVESTIDO EM OBRAS

Entre 2007 e 2013, a CEDAE concluiu uma srie de obras de saneamento na regio que
abrange Barra, Recreio e Jacarepagu, com recursos do governo do estado, alm do investimento
que est sendo feito na ampliao do abastecimento de gua. Somente na Barra, o percentual de
esgoto tratado de 85%, e deve chegar a 100%, em 2016. Nesse perodo de seis anos, mais de R$
1,5 bilho foi investido pela companhia em toda a regio. A Lagoa de Marapendi foi revitalizada e
algumas espcies de peixes (como siris, carapicus, pescadas, robaletes e camares) e aves (como
o colheiro), repelidos do Complexo Lagunar pela poluio, comearam a voltar.

Outras parcerias realizadas com a iniciativa privada, a Secretaria Estadual do Ambiente e
instituies representativas de moradores ajudaram a tirar parte dos projetos do papel. O compromisso com o Comit Olmpico Estadual de despoluir as lagoas at 2016 impulsionou o ritmo das
obras, tendo em vista que 52% das modalidades esportivas dos Jogos Olmpicos e Paraolmpicos
de 2016 devero ser realizadas na Barra da Tijuca. Em maio de 2013, foi dado incio s obras que
vo garantir o esgotamento sanitrio do Eixo Olmpico, o que inclui a construo de um Tronco
Coletor, na avenida Abelardo Bueno, e das elevatrias Ollof Palma e Olmpica. A previso que
essas obras sejam concludas em 2015.

Atualmente, estima-se que 70% do Recreio dos Bandeirantes e 60% da Baixada de Jacarepagu estejam conectados ao tratamento final. Esses nmeros refletem o avano na qualidade de
vida dos moradores e na infraestrutura de saneamento desde que a nova gesto da CEDAE assumiu.
At 2007, quase 100% dos resduos produzidos na regio eram lanados nos rios e canais, chegando
in natura ao complexo que compreende as lagoas da Tijuca, Jacarapegu, Marapendi e Camorim.
A dvida de 40 anos foi recuperada e, em 2014, foi inaugurado o Emissrio Submarino da Barra, que
transporta todo o esgoto tratado para o alto-mar, a 5 mil metros da costa e a 45 metros de profundidade. O Emissrio Submarino da Barra recebeu um investimento de mais de R$ 258 milhes.

Os moradores da regio tambm foram contemplados com a Estao de Tratamento de
Esgotos da Barra da Tijuca e 22 grandes estaes Elevatrias de Esgoto. A interligao delas com
quase todos os imveis do bairro (e de grande parte do Recreio e Jacarepagu) trata os resduos,
dando a eles o destino adequado por meio do Emissrio Submarino. Com um investimento de mais
de R$ 265 milhes, a Estao de Tratamento da Barra e a Elevatria Final entraram em operao em
julho de 2009 e beneficiaram at 1,5 milho de pessoas. H ainda a implantao de quatro sistemas
de Esgotamento em execuo, incluindo o do Eixo Olmpico, que abrange as avenidas Abelardo
Bueno e Salvador Allende, onde vo estar concentradas as principais atividades olmpicas.

O crescimento urbano acelerado da rea da Barra, Jacarepagu e Recreio impulsionou
outro projeto: o da ampliao do abastecimento de gua. Para garantir o fornecimento constante pelos prximos 25 anos, ser implantado um novo sistema para a regio. O projeto inclui a
construo dos reservatrios do Outeiro e de Jacarepagu, alm da reforma do reservatrio de

Reunio e da implantao de 78 quilmetros de adutoras, travessias e troncos distribuidores. O
reforo no abastecimento de gua comear com obras que vo garantir a captao no canal que
passa sobre a Estrada do Canhoto, proveniente da Estao de Tratamento de gua do Guandu.

Sero efetuadas vrias interligaes ao sistema existente, reforando o fornecimento e
levando gua aos novos reservatrios do Outeiro e Jacarepagu, cada um com capacidade de armazenamento de 20 milhes de litros de gua, e o reservatrio de Reunio, com capacidade para
10 milhes de litros de gua. Todas as medidas tm o objetivo de equilibrar o sistema e torn-lo
mais eficiente operacionalmente, melhorando o abastecimento nos meses de maior consumo.

Outra interveno importante a construo da Elevatria de Marapendi, que est coletando e bombeando, progressivamente, o esgoto produzido por mais de 50 condomnios da
regio. Com isso, aproximadamente 160 milhes de litros de esgoto por dia deixaro de ser lanados nas lagoas dos bairros. Em hospitais pblicos localizados na rea, mais de 50% dos atendimentos peditricos derivado de doenas ligadas falta de saneamento.

O Recreio dos Bandeirantes teve um avano em seu saneamento com a construo da Elevatria do Recreio, na avenida Glucio Gil, que entrou em operao em 2010. Na elevatria, so bombeados cerca de 500 litros de esgoto por segundo, diretamente para a Estao de Tratamento da Barra da
Tijuca, de onde seguem para o destino final, no Emissrio Submarino da Barra. A instalao de troncos
coletores foi feita com mtodos no destrutivos, beneficiando uma populao de 300 mil moradores.

Ainda no Recreio, a comunidade do Terreiro teve seu novo sistema de esgotamento
sanitrio concludo no final de 2011. Foram investidos R$ 20 milhes na construo de trs elevatrias e na instalao de 2.500 metros de troncos coletores. As obras incluram o assentamento
de 2.650 metros de troncos coletores ao longo do Canal das Tachas, evitando o lanamento de
esgotos em seu leito. Outra obra de saneamento em fase de execuo vai beneficiar a Restinga
de Itapeba, rea entre a Barra da Tijuca e o Recreio dos Bandeirantes, atendendo de imediato a 39
mil habitantes. At 2030, estima-se o favorecimento de 65 mil habitantes. O investimento previsto
de R$ 65 milhes.

Recentemente, a CEDAE assinou contratos para aumentar a oferta de gua em Japeri, na
Baixada Fluminense, e para aperfeioar o sistema de abastecimento de gua dos municpios de
Itagua e Seropdica, na Regio Metropolitana. Oradas em R$ 21 milhes, as obras de Japeri vo
beneficiar diretamente 50 mil habitantes e preveem a construo de uma Estao de Tratamento
de gua com capacidade para tratar 150 litros por segundo e de um reservatrio para armazenar 5
milhes de litros. Em Itagua e Seropdica, sero realizados investimentos da ordem de R$ 60 milhes para a construo de trs elevatrias que vo alimentar os reservatrios Seropdica, Chaper
-Itagua, Ilha da Madeira-Itagua e Estrela do Cu. O projeto beneficiar mais de 100 mil habitantes.
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OBRAS DE ESTAES DE TRATAMENTO

A Nova CEDAE investe constantemente em obras para aumentar sua capacidade de abastecimento e desenvolver sua infraestrutura, a exemplo da inaugurao da Estao de Tratamento
de Esgotos (ETE) e o macro sistema de esgotamento sanitrio da Pavuna, em fevereiro de 2014. A
empresa investiu R$ 485 milhes nessa obra.

A ETE Pavuna tem capacidade para tratar 1.500 litros por segundo de esgoto em regime
secundrio (capaz de remover 98% da carga orgnica) e dotada de trs sistemas de tratamento
pr-tratamento, tratamento primrio e tratamento secundrio , alm de um laboratrio de anlise qumica de esgotos. A estao foi concebida dentro das tcnicas mais avanadas de reduo
de consumo de energia, garantindo maior eficincia em todas as fases de tratamento.

Construda no ano 2000, no mbito do antigo Programa de Despoluio da Baa de Guanabara, a ETE Pavuna no tinha entrado antes em operao, porque os troncos coletores e as redes de esgotos no eram ligadas unidade. Agora, a estao ir reduzir o lanamento de esgotos
in natura na Baa de Guanabara, cumprindo mais um dos compromissos assumidos pelo Estado
para a realizao dos Jogos Olmpicos e Paraolmpicos de 2016.

O macrossistema Pavuna tem tronco interceptor de esgotos de 2.300 metros de extenso
e dois metros de dimetro, com incio no bairro Jardim Amrica e trmino na ETE Pavuna. Dessa
forma, o complexo garante a coleta e tratamento do esgoto produzido nos bairros de Acari, Colgio, Iraj, Vista Alegre, Jardim Amrica, Vigrio Geral e Pavuna no Rio de Janeiro e de parte dos
municpios de So Joo de Meriti, Nilpolis e Duque de Caxias.
Assim como a ETE Pavuna, outras estaes construdas durante o PDBG, como Sarapu e So
Gonalo, no entraram em atividade por questes tcnicas. No entanto, a partir de 2007, primeiro
ano da gesto da nova direo frente da CEDAE, foram realizadas novas intervenes que corrigiram esses problemas.

Ainda em 2007 foi inaugurada a ETE Alegria, ligada ao sistema coletor de esgoto da Praa
da Bandeira, na Tijuca. Na poca, ela passou a evitar que 200 litros de esgoto por segundo fossem despejados no Rio Maracan e lanados in natura na Baa de Guanabara.

Em 2011, foi a vez da ETE de Sarapu. Construda doze anos antes, no havia entrado em
funcionamento por falta de tronco coletor principal. Atualmente, a estao beneficia um milho de
habitantes dos municpios de Belford Roxo, So Joo de Meriti, Nova Iguau, Nilpolis e Mesquita.
Sua ativao foi um importante passo para o processo de despoluio da Baa de Guanabara: at
2015 ter capacidade para tratar 14 mil litros de esgoto por segundo.

A previso de que o tronco coletor tambm receba de imediato o esgoto produzido nas
comunidades do Dique, Furquim Mendes e Renascer, no Rio de Janeiro, e Vila Ideal, Lixo e Prainha, em Duque de Caxias. Aps o encerramento de obras complementares, j em andamento, a
estao receber tambm o esgoto das comunidades Vila Esperana, Terra Encantada, Beira Rio,
Vila Rica e Para-Pedro, no Rio de Janeiro.

A ampliao da Estao de Tratamento de gua de Maric (ETA Maric) foi outro investimento importante da CEDAE. Inaugurada em janeiro de 2011, a ETA Maric tem o objetivo de
expandir a oferta de gua de 80 para 120 litros por segundo, o que corresponde a um acrscimo
de 50% e a um aumento de 3,5 milhes de litros de gua por dia. O projeto beneficia diretamente
40 mil habitantes da regio, nmero que costuma crescer durante o vero. A companhia tambm
assinou um contrato de R$ 70 milhes para investir na melhoria do abastecimento nos distritos de
Ino e Itaipuau, tambm em Maric. Os recursos para as obras em Ino e Itaipuau fazem parte
do Programa de Acelerao do Crescimento (PAC).

Para reforar a produo da Estao de Maric foi preciso aumentar a captao de gua
bruta do sistema de abastecimento do municpio com o assentamento de adutora de gua bruta
com 6.120 metros de extenso e 250 mm de dimetro. Alm disso, foi construdo um conjunto de
floculador e decantador, em concreto, com capacidade para 60 litros por segundo. Para atender a
nova vazo, a casa de qumica e as demais instalaes foram totalmente reformadas.
INVESTINDO EM INTELIGNCIA E
CAPACIDADE DE MANUTENO PRPRIAS

No redimensionamento de funes e atividades da CEDAE, observou-se a necessidade
de a empresa buscar profissionais com competncias especficas. Nos concursos pblicos realizados desde 2007, foram previstas vagas para engenheiros de diversas especialidades, de modo a
atrair profissionais capazes no somente de manter, mas, principalmente, de expandir o conhecimento tcnico e estratgico necessrio para a prestao dos servios da empresa, acompanhando as novas necessidades institucionais, bem como as demandas da populao.

A companhia tomou tambm uma deciso igualmente estratgica de investir na aquisio
de equipamentos prprios de manuteno, ao tempo que avaliou que compensaria mais a terceirizao da frota de veculos, de microcomputadores, impressoras e servios rotineiros de informtica (como manuteno tcnica, reposio de peas, licenciamento de softwares, entre outros).

O parque anterior contava com equipamentos muito antigos ainda em operao, a exemplo da furadeira radial, usada para furar peas grandes, e que datava de 1918. A obsolescncia
do maquinrio podia ser percebida pelo alto ndice de defeitos dos equipamentos, o que reduzia
sensivelmente o rendimento e atrasava obras e reparos importantes. Para reverter esse quadro
de atraso, foram compradas duas escavadeiras sobre esteiras, para servios de manuteno de
grande porte, trs retroescavadeiras, para apoio s coordenaes de manuteno de tronco e
adutoras, quatro torres autnomas de iluminao para reas remotas desprovidas de iluminao
pblica, trs compressores rotativos portteis e bombas de esgotamento de diversas potncias e
vazes, movidas a energia eltrica e a gasolina, para apoio aos servios de manuteno de adutoras e troncos. Esses e vrios outros maquinrios foram adquiridos com o intuito de conferir maior
eficincia e reduzir o tempo de reparos e manuteno.
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A PREOCUPAO COM
A QUALIDADE DA GUA

A preocupao com a segurana entrou para a lista de prioridades da CEDAE. Nas obras
empreendidas pela companhia, a segurana diz respeito tanto aos funcionrios envolvidos quanto
s comunidades beneficiadas que, em algumas situaes, tm que lidar com transtornos durante
os processos de trabalho. Alm disso, segurana refere-se qualidade do servio prestado pela
empresa, uma vez que lidar com abastecimento de gua e esgoto implica em responsabilidades
srias quanto sade pblica.

A CEDAE gastava anualmente mais de R$ 10 milhes na contratao de laboratrios para
realizao de anlises. Hoje, os laboratrios internos da companhia respondem por mais de 90%
das anlises e os gastos foram reduzidos a R$ 38 mil por ano. Para conquistar esses nmeros,
foram feitos no s investimentos em instrumentao cientfica, como adequaes no setor, que
incluram servios de recuperao civil, eltrica, hidrulica, priorizando o trabalho de funcionrios
da prpria empresa. Foram reformados os laboratrios das Estaes de Tratamento da Pavuna,
Ilha do Governador, So Gonalo e Alegria, no Caju.

O objetivo das adequaes e reformas consistiu em tornar o ambiente mais propcio ao
desempenho das atividades e ao cumprimento das exigncias tcnicas de condies ambientais
para as anlises estipuladas pelo Instituto Estadual do Ambiente (Inea). Devido s melhorias, os
laboratrios da CEDAE conseguiram o credenciamento junto ao rgo, passando a ser reconhecidos como referncia no Controle de Qualidade de gua no estado.
A Barra sem despejo de esgoto nas Lagoas. Esse era o sonho que hoje estamos
vendo ser realizado pela CEDAE na administrao de Wagner Victer. Isso tornar
realidade um segundo sonho: ver as Lagoas despoludas e limpas.
A gua nas torneiras era outra preocupao para a Barra que a CEDAE est resolvendo.
Isso tudo, pronto em 2016. Realmente, motivo de jbilo para todos os moradores
e admirao pela gesto da CEDAE.
A Carvalho Hosken, como investidora na regio, durante todos esses anos, acompanhou atentamente toda a movimentao e ,em algumas ocasies, ajudou por
meio de parcerias e de incentivo a outros empresrios. Participou, junto com as
entidades representativas dos moradores, de todas as etapas dessa caminhada
Lembro quando o Presidente da Cmara Comunitria da Barra, Delair Dumbrosck, trouxe a ideia da Elevatria Pennsula. De pronto, comprei a ideia e junto com
a Cyrela celebramos uma parceria com a CEDAE para constru-la. A elevatria l
est, gerida pela CEDAE, recolhendo todo o esgoto da regio do bairro Pennsula.
Passo por ali todos os dias e sempre reverencio a nova direo da CEDAE pelo
excelente trabalho desenvolvido pela melhoria das condies de vida no Rio de
Janeiro.
Quem recuperou a imagem da CEDAE, da maneira como ocorreu, merece todas as
homenagens.
CARLOS CARVALHO HOSKEN
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JURDICO
Luiz Carlos Duque*
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O CASO CEDAE:
GESTO JURDICA:
A BASE das Operaes
Corporativas
Luiz Carlos Duque*
situao da rea jurdica da CEDAE era extremamente inadequada at 2007. Alm de

reproduzir a estrutura administrativa ineficaz dos demais setores, o departamento era
responsvel pela defesa dos litgios resultantes dessa desorganizao e s agia na
defesa de aes post factum, isto , sem carter preventivo. O setor contava com um
nmero nfimo de advogados do quadro da Companhia.

Os desafios enfrentados na defesa judicial da companhia tornavam-se ainda maiores pela
falta de planejamento de gesto, fragmentao administrativa e pela ausncia de controle dos processos jurdicos, que impediam a agilidade e coeso necessrias para a boa representao da empresa na Justia.

Alm disso, o setor dispunha de um efetivo reduzido de funcionrios prprios, com baixa
qualificao. O jurdico sofria tambm com a carncia de condies bsicas de trabalho. Faltavam
equipamentos essenciais, como computadores e mquinas de xerox, e havia dificuldade de deslocamento dos advogados devido a uma frota antiga de veculos.

Esse panorama resultava em consecutivas derrotas no Judicirio, no atraso na execuo ou
pagamento de alguma condenao, no descumprimento de obrigaes que culminavam em acmulo
de dbitos e multas e em outras situaes que contribuam para deteriorar a credibilidade da empresa.
UM NOVO CONCEITO PARA

A REA JURDICA

O planejamento estratgico adotado pela Nova CEDAE percebeu que o papel ocupado
pelo jurdico dentro da companhia deveria ser urgentemente reposicionado. De coadjuvante, o
departamento foi catapultado para o centro das operaes corporativas. O jurdico, antes restrito
defesa de litgios, comeou a atuar como membro ativo de uma gesto preventiva de riscos, monitorando e supervisionando as prticas corporativas e as operaes cotidianas, de modo a inserir a
empresa nos rumos de uma boa governana. Para que a reformulao do setor caminhasse nesse
sentido, o conceito de compliance passou a ser a palavra de ordem para reger as diretrizes que
se procurava implementar na rea jurdica.
*Graduado em Engenharia Civil pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj) e em Direito pela Universidade
Estcio de S, coordenador de Projetos na FGV Projetos.

Traduzido literalmente, o termo significa cumprimento ou observncia norma. De um
modo mais preciso, no entanto, diz respeito no s ao cumprimento de normas legais e regulamentares, mas tambm s polticas e rumos estabelecidos pela empresa. Quando as organizaes passaram a se preocupar diretamente com regras mais claras de governana corporativa,
como foi o caso da CEDAE a partir de 2007, a adoo do compliance passou a funcionar como
fundamento de transparncia e credibilidade.

Tendo em vista a plena aplicabilidade do compliance, o jurdico tornou-se pea essencial na
tomada de decises da CEDAE, criando interfaces com todas as reas da companhia e, consequentemente, impactando a estratgia sob os aspectos financeiro, contbil, comercial e de recursos humanos. O departamento assumiu a responsabilidade de efetuar a fiscalizao constante das operaes internas e externas, bem como o aconselhamento e monitoramento das atividades comerciais.

Essa nova lgica de trabalho forava o jurdico da CEDAE a se comportar cada vez mais
de acordo com as prticas empresariais do mercado. A prerrogativa de orientar a companhia,
oferecendo pareceres jurdicos e apontando eventuais riscos e prejuzos, no s impeliu o setor
dinamizao, como tambm o obrigou a estar em plena sintonia com a misso institucional.

Integrao e credibilidade tornaram-se tambm quesitos chave na gesto jurdica da
Nova CEDAE. A chefia da assessoria jurdica, at 2007, ocupada por advogados indicados pela
presidncia, passou a ser exercida por um procurador do estado, escolhido por ser um profissional
com independncia para aconselhar e criticar, quando necessrio, o administrador. Ter como diretor jurdico um servidor de carreira da Procuradoria Geral do Estado, j comprometido com defesa
do bem comum, representou um enorme ganho em transparncia.
MELHORANDO AS
CONDIES DE TRABALHO

Para garantir que o jurdico da CEDAE conseguisse desempenhar o papel planejado, elaborou-se um plano de estruturao do setor que no apenas oferecesse condies mnimas de
trabalho, mas que tambm se voltasse integrao e dinamizaco da rea.

Um passo decisivo para a reorganizao do jurdico foi centraliz-lo na nova sede da companhia. Antes, o departamento distribua-se por quatro prdios diferentes, o que dificultava a interlocuo e os processos internos. Para defender a CEDAE adequadamente, o setor depende, com
frequncia, de documentos oriundos de diversas partes da empresa. O trmite de documentao,
ou mesmo a emisso de uma ordem de pagamento, dependia de um conjunto de procedimentos
que levavam, no mnimo, trs dias. Muitas vezes, o pagamento era liberado aps o vencimento do
prazo, fazendo com que as obrigaes no fossem pagas. A pulverizao espacial do jurdico o
tornava lento e ineficiente.
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A partir da mudana para o edifcio-sede, os setores comearam a conviver em um mesmo ambiente, eliminando-se a burocracia na circulao da documentao. Alm de ganhar em
agilidade, os advogados corporativos passaram a estar em contato com os especialistas e responsveis pelas reas que deviam defender. Concomitantemente, foi criado o Regime de Obrigaes
Judiciais, que disponibiliza um fundo para pagamento imediato de matrias que no podem atrasar, simplificando a rotina administrativa para pagamento de condenao e custas.

Alm de um local de trabalho adequado para a execuo das funes dirias, o deslocamento dos funcionrios do jurdico foi beneficiado a partir de medidas simples, como a modernizao da frota de carros da empresa e a disponibilizao de vale transporte para os prepostos
encarregados de alguma tarefa fora da sede. Promoveu-se, inclusive, a unio de prepostos de
diferentes departamentos, por meio da integrao do jurdico e da diviso comercial. Sob a nova
gesto, o jurdico da CEDAE pde contar tambm com a disponibilizao de recursos financeiros
para que os advogados pudessem atender a demandas fora do estado, sempre que necessrio.

Em termos de melhorias estruturais, equipamentos e suprimentos bsicos foram adquiridos para aprimorar o funcionamento do setor, como a disponibilizao de computadores, impressoras e aparelhos de telefone e fax. Na formao da biblioteca da nova sede, o jurdico disponibilizou uma coleo de livros tcnicos, que vem sendo paulatinamente ampliada.
REESTRUTURAO DE PESSOAL
E ESPECIALIZAO

A mudana de perspectiva em relao ao jurdico fez com que a CEDAE procurasse profissionais da rea com viso de negcio, pensamento estratgico e ao dinmica. O perfil exigido
pela empresa requeria pessoas competentes, que no apenas fossem capazes de se adaptar
diversidade de situaes resultantes das complexas atividades da companhia, como tambm se
destacassem pelo profissionalismo, atuando com tica e dentro dos limites legais.

Para atingir esse patamar, o departamento tambm passou por uma remodelao de pessoal. Em 2006, a CEDAE dispunha somente de quatro advogados no quadro prprio. Aps uma profunda reestruturao, fomentada por concursos pblicos, em 2013 o jurdico da companhia passou a ter
39 advogados no quadro prprio. Alm disso, o departamento passou a investir na especializao
do seu pessoal para fortalecer o setor. Hoje, todos os advogados da Nova CEDAE fazem ou j fizeram cursos de aprimoramento, como MBA e ps-graduao em gesto de projetos.

Em relao s contrataes externas, foram igualmente revistos os escritrios especializados com os quais a companhia costumava trabalhar. As contrataes por escolha foram substitudas por licitaes pblicas que valorizam preo e competncia tcnica. Como consequncia
imediata, a qualidade de defesa dos novos escritrios passou a ser significativamente superior.
CONTROLE DE PROCESSOS

A sistematizao de controle de processos est no corao do setor jurdico de qualquer
organizao. Em uma empresa do porte da CEDAE, os numerosos e complexos processos envolvem recursos e trmites que necessitam de um rgido controle, tanto do ponto de vista jurdico,
quanto do ponto de vista financeiro, em relao ao pagamento de recursos, indenizaes e execues, alm das respectivas contabilizaes e justificativas.

O aumento no quadro de funcionrios da rea contribuiu para que o trabalho de monitoramento de processos desse o passo inicial em termos de organizao e ordenamento. No entanto,
at 2010, o controle de processos continuava sendo feito por fichas de processo. Para que o mtodo das fichas fosse paulatinamente substitudo foram planejadas trs fases para a implementao
de uma nova forma de gerenciar os processos. A primeira consistia em planejar, definir e implantar
um sistema de controle de processo. Depois, vinha a digitalizao de toda a documentao processual. Por ltimo, por meio de um sistema ERP especfico, a integrao do sistema de processos
do jurdico com a rea financeira.

Seguindo esse planejamento, em 2011, adotou-se em tempo recorde um gerenciador de
processos judiciais, o sistema Tedesco. Em menos de quatro meses, a segunda fase foi completada e, em 2014, 36 mil processos esto disponveis para consulta imediata. Para uma companhia
que preza pela administrao sustentvel, o volume de papel poupado por essa iniciativa corrobora o comprometimento da Nova CEDAE com a preservao ambiental.

Atualmente, a terceira fase do processo encontra-se em estgio avanado. O jurdico da
Nova CEDAE entregou todas as informaes necessrias para a Thomson, empresa detentora do
sistema Tedesco. A expectativa de que seja concluda, em poucos meses, a plena integrao
dos processos jurdicos com a rea financeira. Em termos prticos, isso significa dados precisos e
imediatos para a Auditoria Externa.
Grfico 8
Quantidade de profissionais da rea Jurdica
39
4
135
136
MEDIDAS ESTRATGICAS

Dentro do processo de reestruturao do jurdico da CEDAE, foram adotadas medidas estratgicas com o propsito de conferir companhia agilidade equivalente de empresas privadas,
reduzindo a burocracia institucional e reafirmando o comprometimento do setor com a reorganizao corporativa como um todo.

A utilizao da penhora eletrnica pertence a esse grupo de medidas. Durante muitos
anos, a penhora de fundos da CEDAE representou uma enorme dor de cabea tanto para o financeiro quanto para o jurdico. No passado, quando um juiz determinava uma penhora, o mesmo valor
era bloqueado simultaneamente em todas as contas da CEDAE, deixando-se milhes de reais parados. Com a implementao, em 2007, do Fundo CEDAE, por meio de um termo de compromisso
com o Tribunal de Justia, foi determinada uma nica conta da companhia, na qual os juzes fazem a
penhora uma nica vez, oferecendo maior controle e previsibilidade sobre os recursos da empresa.

A contratao de assistentes tcnicos para atuarem em favor da CEDAE em causas especficas foi mais uma ttica estratgica para aperfeioar o departamento jurdico. A ideia era reverter,
em prol da companhia, o entendimento de questes que a oneravam injustamente. A empresa contratou pareceres de juristas reconhecidos para defender seus pontos de vista estratgicos, como
o caso de Srgio Bermudes. Seu parecer sobre a legalidade da tarifa progressiva rompeu com o
entendimento do judicirio sobre a questo, que reconheceu sua legalidade. Com o advento da Lei
n 11.445, de 2007, a CEDAE obteve o reconhecimento da tarifa progressiva pelo rgo Especial do
Tribunal de Justia, pondo fim s inmeras demandas que versavam sobre o assunto. A lei representou tambm um estmulo ao consumo consciente.

Todas as mudanas vm garantindo uma atuao da rea jurdica cada vez mais proativa,
dinmica e atenta s transformaes tanto do ambiente interno, quanto do externo, com profissionais qualificados para agir de acordo com as determinaes da administrao.

Tratar de recursos humanos em uma empresa pblica questo complexa, especialmente, quando o que est em jogo a transformao. Mudar a cultura organizacional em um cenrio
de emprego estvel, no qual a mudana frequente de lideranas, nomeadas a partir de critrios
polticos, impedia a formulao de metas claras, foi um processo difcil e superado pela administrao da CEDAE a partir de 2007.

A nova gesto da CEDAE, ao assumir a companhia, se deparou com problemas de cultura
interna e carncia de estrutura para os empregados. O nmero de funcionrios ia muito alm do
necessrio, gerando despesas altas que no eram acompanhadas pela produtividade. Sob esse
pensamento, a Nova CEDAE incluiu a gesto de recursos humanos entre suas linhas de ao estratgicas, com o dever de desenvolver uma poltica eficiente, com o planejamento e organizao
do quadro funcional a partir da seleo e reteno de pessoal, visando motivao e reduo de
aes trabalhistas e o hbito histrico de litigar.
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recursos humanos
Roberto da Costa Pimenta*
140
GESTO DE
RECURSOS HUMANOS
NAS EMPRESAS PBLICAS
partir da segunda metade do sculo XX, a crescente complexidade das relaes econmicas e a consequente evoluo dos sistemas administrativos determinaram a consolidao de uma srie de prticas gerenciais dirigidas s grandes linhas de atuao
das organizaes.

Desde ento, sob o impacto das transformaes do mundo do trabalho, a administrao
das organizaes contemporneas tem requerido dos gestores o enfrentamento de mudanas
significativas nas relaes de trabalho e nas formas de organiz-lo, de modo a assegurar a sua
produtividade e competitividade.

Diante dessa nova realidade, as organizaes perceberam, ainda nos ltimos anos do ltimo sculo, a necessidade de rever conceitos, modelos e ferramentas de gesto, com o propsito
de conduzir processos de transformao organizacional mais coerentes e efetivos, especialmente
na lgica de gerir as pessoas.

Nessa perspectiva, as iniciativas transformadoras evidenciadas no campo da administrao pblica brasileira tornaram crescente a exigncia de recursos humanos que desenvolvam
competncias para atuar de acordo com os novos fatores que se inserem no contexto organizacional brasileiro, configurados, segundo Marconi (2005), em relao:
s mudanas do papel do Estado;
presena de organizaes da sociedade civil em aes de interesse pblico;
necessidade de conter o crescimento das despesas com pessoal;
necessidade de oferecer mais e melhores servios aos cidados;
exigncia, por parte da sociedade, de um processo de governana transparente e tico.

Nas organizaes do setor pblico brasileiro, o maior desafio da rea de recursos humanos o de integrar as organizaes e pessoas no sentido do alcance de eficincia, eficcia e
efetividade dos resultados.

Neste artigo, apresentamos um panorama da gesto estratgica de recursos humanos no
contexto atual e apontamos as condies bsicas descritas pela literatura tcnica especializada
*Doutor e mestre em administrao pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio
para a adoo de uma poltica integrada de recursos humanos como requisito fundamental para o
desenvolvimento das pessoas nas organizaes.
Do Modelo Tradicional
Gesto Estratgica de Recursos Humanos

Nesse cenrio dinmico e competitivo, a gesto de recursos humanos assume um novo
enfoque. A perspectiva tradicional, caudatria das mudanas organizacionais, cede lugar a uma
perspectiva estratgica, que se caracteriza pela passagem da clssica abordagem da administrao de pessoal, cujos esforos esto voltados base da organizao e orientados a uma persTabela 1 Da administrao de pessoal Gesto de Pessoas
ADMINISTRAO DE PESSOAL
GESTO DE PESSOAS
Atitude Reativa
Atitude Proativa
Foco na base da organizao
Foco na gerncia
V as pessoas como custo
V as pessoas como ativos
Perspectiva de curto prazo
Perspectiva de longo prazo
pectiva de curto prazo, para uma viso estratgica da gesto de pessoas, que compreende as
pessoas como ativos da organizao, envolve os gerentes de linha na gesto de pessoas, centra
seus esforos na ao gerencial e adota uma perspectiva de longo prazo.

O conceito de gesto estratgica de recursos humanos surge na dcada de 1980 entre
os estudiosos americanos e se insere no contexto brasileiro nos anos 1990, ainda que se possa
observar uma recorrente dissonncia entre a prtica e o discurso no ambiente organizacional brasileiro (Lacombe & Tonelli, 2001).

Pesquisas realizadas nas organizaes brasileiras, a partir do mesmo perodo, indicam
trs transformaes importantes na rea de gesto de pessoas (Lacombe, 2004):

Alterao no perfil das pessoas exigido pelas organizaes: busca por um perfil autnomo e
empreendedor no lugar de obediente e disciplinado. Necessidade de uma cultura organizacional que apoie a iniciativa, a criatividade e a autonomia das pessoas;
Deslocamento do foco da gesto de pessoas do controle para o desenvolvimento: mudana
do paradigma taylorista e fordista, baseado no controle das pessoas, para o paradigma de
desenvolvimento mtuo das pessoas e das organizaes;
Relevncia das pessoas para o sucesso da organizao: pessoas mais comprometidas com a
organizao, que mobilizam sua inteligncia, seu potencial criador, sua intuio e capacidade
para interpretar e agir sobre o contexto.
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A ao estratgica alcana hoje um grande espectro de disciplinas, admite mltiplas definies e entendimentos. Em sntese, compreende:
1.
2.
3.
4.
A definio de um propsito organizacional, a ser alcanado em um horizonte visualizvel;

Uma funo integradora na apropriao e manejo dos fatores de produo;
Uma funo de articulao de esforos voltados para a misso ou propsito a ser alcanado; e
A formulao, desenvolvimento e implantao de um conjunto de mtodos, caminhos ou estratgias que levariam a alcanar esses propsitos.

A perspectiva estratgica da Gesto de Pessoas reconhece o impacto do alinhamento de
seus sistemas com o esforo de implementao da estratgia mais ampla da organizao e aponta uma evoluo clara em direo perspectiva estratgica, compreendendo as seguintes etapas:

Perspectiva do pessoal: a organizao contrata e remunera pessoas, mas no se preocupa em

atrair os melhores talentos ou em desenvolver servidores excepcionais;
Perspectiva da remunerao: a organizao usa bnus, pagamento de incentivos e diferenas expressivas na remunerao para valorar o desempenho. o primeiro passo em direo
a confiar nas pessoas como fonte de vantagem competitiva, mas ainda no explora todos os
benefcios do RH estratgico;
Perspectiva do alinhamento: os gerentes sniores veem os seus colaboradores como ativos
estratgicos, mas no investem na reformulao geral dos recursos de RH;
Perspectiva do alto desempenho: os gestores de RH, bem como os demais gestores organizacionais, veem a rea de recursos humanos como um sistema inserido no macrossitesma
mais amplo de implementao da estratgia organizacional. A organizao gerencia, aufere e
avalia a relao entre esses dois sistemas e o seu desempenho.

Na busca pelo alto desempenho, a Gesto de Pessoas passa a atuar de forma integrada
estratgia organizacional, influenciando-a e sendo por ela influenciada. Nessa nova perspectiva, a
Gesto Estratgica de Pessoas seria a unio da administrao de recursos humanos com metas
e objetivos estratgicos, com o objetivo de melhorar o desempenho da empresa e desenvolver
culturas organizacionais que encorajem a inovao e a flexibilidade.

Embora as organizaes atuais j considerem a rea de recursos humanos como um fator
de competitividade, para a maior parte delas ele ainda um custo a ser minorado. Csar et all
(2006), corroboram essa afirmao, nos resultados da pesquisa que identifica uma defasagem entre a teoria e a prtica na gesto nas organizaes brasileiras, que ainda se encontram no mesmo
estgio de dez ou quinze anos atrs, no tendo conseguido ainda efetuar o salto qualitativo que
lhes confira um desempenho efetivamente estratgico.
Recursos Humanos e Competncias

A gesto por competncia uma abordagem que reduz a complexidade e aumenta a
capacitao individual e organizacional. Ela condensa as competncias essenciais que orientaro
a complexa teia de papis, responsabilidades, metas, habilidades, conhecimentos e capacidades
que determinam a atuao eficaz do servidor.

As competncias compreendem habilidades e disposies que vo alm das habilidades
cognitivas do ser humano, tais como autocontrole, autorreconhecimento e habilidades sociais. So
definidas como caractersticas simultaneamente annimas e sustentadoras dos elevados desempenhos apresentados por alguns indivduos em determinadas funes, possveis de serem generalizadas em situaes diversas e persistentes por um perodo de tempo razovel (Munck, 2011).

O desenvolvimento das competncias essenciais requer da organizao o investimento
em um processo sistemtico de aprendizagem e inovao. Para que a competncia essencial integre a ao da organizao, so essenciais a comunicao, o envolvimento e o comprometimento
em se trabalhar alm das fronteiras organizacionais.

fundamental o envolvimento de pessoas de toda a organizao na identificao das oportunidades de combinar habilidades tcnicas e recursos de maneiras diferentes. Construir uma arquitetura estratgica que contenha as novas funcionalidades requer, tambm, o mapeamento das
competncias essenciais necessrias para que se reconfigure a lgica de atuao da organizao.

Na literatura tcnica especializada, a importncia da participao dos gestores na administrao das competncias essenciais tem sido descrita em cinco passos:
Identificar as competncias essenciais existentes;
Definir uma agenda de aquisio das competncias essenciais;
Desenvolver as competncias essenciais;
Distribuir as competncias essenciais;
Proteger e defender a liderana das competncias essenciais

preciso que os gestores apliquem o potencial estratgico dos recursos humanos disponveis e suas competncias. Para que uma competncia seja considerada essencial, preciso haver um
processo de aprendizagem, de descobrimento/inovao e de capacitao desses recursos humanos.

Outra viso sobre o tema prope que, quanto mais dinmico e complexo o ambiente de
atuao da organizao, maior a necessidade de compreender como a organizao pode combinar constantemente esses recursos para gerar novas respostas. A ideia de capacidades dinmicas
avana nesse aspecto.

Esta teoria pressupe que, em ambientes turbulentos, necessrio que as organizaes
redefinam continuamente suas bases de recursos e reforcem suas competncias, desenvolvendo
recursos estratgicos mais amplos que permitam a rpida modificao da base de recursos da
organizao.
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O termo capacidades enfatiza o papel da gesto estratgica para adaptar, integrar e reorganizar habilidades, recursos e competncias, buscando atender s demandas do ambiente
externo, em constante mutao. J o termo dinmicas est ligado capacidade de renovar competncias para atender s mudanas externas.

Da a importncia da renovao dos recursos e do desenvolvimento de competncias advindas da capacidade de acumular e combinar novos recursos em novas configuraes.
Alguns fatores que ajudam a determinar as competncias distintivas e as capacidades da organizao:

Os processos - que podem ser compreendidos por meio da dimenso esttica ligada
maneira como os gestores organizam a produo ou coordenam as rotinas e a dimenso
dinmica relacionada aprendizagem atravs da repetio e experimentao, e ao aprimoramento e agilidade na consecuo das tarefas;
A posio de recursos - tecnolgicos, financeiros, geogrficos e ou complementares;
A trajetria - advm de decises gerenciais tomadas ao longo da histria da organizao e
influencia a posio atual.

A compreenso da perspectiva da diferenciao da organizao por meio de seus recursos e competncias, e das capacidades dinmicas que trazem o elemento da contnua renovao/
recombinao dos recursos e competncias, lana luz sobre a relao entre estratgia, recursos,
capacidades/competncias e processos organizacionais (Amorim, 2010).
Panorama Atual da Gesto
de Recursos Humanos

Presses pelo aprimoramento do desempenho organizacional impem novos desafios do
saber e do fazer. Ao responder aos desafios do cenrio globalizado, as instituies pblicas, as grandes empresas e as entidades no governamentais inserem-se aos poucos em um novo contexto
de mltiplos contatos interculturais. Buscam novas prticas gerenciais, inspiradas em outros pases,
sobretudo nos mais avanados e nos que chamam ateno pelo seu progresso recente. Nesse
cenrio, a organizao do trabalho um espao de reconstruo cultural contnua capaz no s de
mudar a vida das pessoas, mas, ainda, de ter impacto na cultura de um pas (Motta, 2014).

A introduo de novos hbitos e mtodos administrativos tem a ver menos com o sentimento negativo de falta de conhecimento e mais com a viso positiva de usufruir saberes diferentes capazes de produzir mais satisfao para uma sociedade (Motta, 2014).
No Brasil, o modelo burocrtico foi adotado com o propsito de reforar a separao do bem pblico do bem privado, e a estabilidade do funcionrio a despeito das articulaes polticas. O modelo caracterizado pela seleo para ingresso no servio pblico por meio de concurso e pelo
regime estatutrio de contrataes embora o modelo celetista tambm venha sendo adotado
mais recentemente (Marconi, 2005)

Atualmente, os rgos pblicos brasileiros possuem estruturas com um nmero excessivo
de carreiras, nos quais os cargos so estreitos. Ou seja, as atribuies so especficas e reduzem as possibilidades de movimentao e desenvolvimento dos funcionrios. A progresso na
carreira, quando existe, est ligada permanncia no cargo, e as gratificaes costumam levar
em conta o tempo de servio. A maior parte das instituies carecem de polticas definidas para
o treinamento e progresso na carreira em funo do desenvolvimento do funcionrio. O papel
tradicional do departamento de recursos humanos governamental enfatiza apenas duas funes:

O processamento de tarefas administrativas rotineiras, relacionadas ao pagamento, aos benefcios da aposentadoria e afins;
A proposio de leis, regras e outros regulamentos relativos ao tema limitada departamento
de pessoal.

Houve tambm uma defasagem nos salrios em relao aos valores praticados no setor
privado em funo das regras diferentes que regem o processo de formao das remuneraes
em cada um dos dois setores. Dessa forma, os estmulos para que os profissionais sejam atrados
para a rea pblica se relacionam estabilidade, segurana, ao aumento de salrio de acordo
com o tempo de servio e aposentadoria integral.

A administrao pblica contempornea apresenta um quadro de servidores visto sob o
estigma da acomodao, sem motivao para inovar, para melhorar seu desempenho, para aumentar sua produtividade, para se desenvolver. O quadro atual de servidores nas organizaes
pblicas, de uma maneira geral, composto de profissionais com bastante conhecimento tcnico
e especfico do seu processo de trabalho, mas pouco atualizado (Marconi, 2005).
Polticas de Gesto
de Recursos Humanos

Nesse contexto de transformaes, o maior desafio da rea de recursos humanos o de
integrar as organizaes e pessoas numa direo que produza melhores resultados. So necessrias propostas adequadas de polticas de recursos humanos que possibilitem s organizaes
pblicas traar o perfil desejado da fora de trabalho. Mas, para alcanar os objetivos estratgicos
organizacionais, fundamental que essas polticas sejam integradas, consistentes e coerentes
(Sigollo e Prestes Rosa, 2002; Marconi, 2005)

Marconi (2005) aponta os principais aspectos que uma poltica integrada de recursos humanos deve contemplar:
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1. O recrutamento, que deve ser eficiente e rigoroso, para que as pessoas contratadas possuam
o perfil desejado;
2. Uma estrutura de desenvolvimento profissional que estimule o servidor a buscar o aprimoramento de sua capacitao e seu desempenho e, ao mesmo tempo, permita aos gestores
cobrar resultados;
3. Uma estratgia de capacitao que possibilite o constante aprimoramento da fora de trabalho, de forma que tanto os novos servidores a serem contratados como os atuais funcionrios
possuam o perfil desejado;
4. Uma estrutura de incentivos remunerao, benefcios, prmios, que estimule o servidor e
reforce a possibilidade de cobrar um desempenho adequado;
5. Uma estrutura de avaliao que possibilite verificar o desempenho, identificar necessidades
de capacitao e esteja vinculada progresso do servidor;
6. Uma estratgia de realocao e redistribuio de servidores, de forma a possibilitar o alcance
do perfil e quantitativo desejado para cada rea da organizao.
Princpios

Na verdade, na perspectiva estratgica, a rea de recursos humanos deve ser entendida
como facilitadora e consultora das demais, propiciando as condies necessrias ao desenvolvimento profissional dos servidores, levando em conta princpios relevantes para o aprimoramento
da gesto nas organizaes pblicas. So eles:

O alcance da melhoria das competncias;

Foco no desempenho; e
Alinhamento com os objetivos organizacionais.

A abordagem estratgica orienta a atuao da rea de recursos humanos de forma proativa e empreendedora, antevendo e antecipando-se s mudanas e tendncias de mercado,
garantindo melhores resultados. Precisa ser percebida como uma questo estratgica, alinhada
misso da organizao. (Corra de Mello; Amncio Filho, 2010)

A gesto estratgica de recursos humanos vai alm do planejamento e controle da fora
de trabalho, integra os recursos humanos aos objetivos da organizao, por meio da implantao
de um conjunto de diretrizes, polticas e aes. uma ferramenta para dar suporte relao contnua entre as pessoas e a instituio (Corra de Mello; Amncio Filho, 2010).
O alcance da melhoria
das competncias

A gesto por competncias prope-se a alinhar esforos para que as atividades exercidas
pelos funcionrios possam gerar e sustentar aos requisitos bsicos consecuo dos objetivos
estratgicos da organizao. De modo a gerenciar e minimizar a defasagem de competncias
que possam existir na organizao. Essa abordagem tambm aumenta a flexibilidade da fora de
trabalho e gera um ambiente de aprendizagem contnua, que incide em um ciclo virtuoso fundamental para a modernizao do servio pblico.

A utilizao desse modelo impacta significativamente os principais subsistemas e processos de gesto de recursos humanos, como o planejamento, a avaliao de desempenho, a educao corporativa, a identificao e alocao de talentos, a orientao ao trabalhador resultando em
sua ascenso profissional, na melhoria da remunerao e a obteno de benefcios baseados na
excelncia e na qualidade do trabalho (Corra de Mello; Amncio Filho, 2010).
Foco no desempenho

A formulao dos cargos e carreiras mais modernos no esto baseados somente nas
suas atribuies, mas tambm nas competncias requeridas, as quais podem ser definidas, de
uma maneira simplificada, como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho de determinado cargo. Alm de necessrias ao cargo, essas habilidades so
importantes para a realizao dos objetivos e metas da instituio.

As regras devem associar a ascenso do funcionrio ao acmulo de seus conhecimentos,
atribuies e ao seu desempenho, isto , sua formao, ao desenvolvimento de habilidades necessrias realizao de determinadas tarefas (competncias requeridas), sua experincia e ao
processo de avaliao, e, por decorrncia, possibilidade de assumir novas responsabilidades.
Principais Elementos

No contexto brasileiro, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado props novas formas contratuais para diversas categorias de trabalho e a previso de novos regimes de trabalho.

As caractersticas do contrato de trabalho de cada grupo de servidores esto vinculadas
atividade a ser desempenhada e quelas inerentes s competncias exigidas no campo de atuao do servidor, levando-se em conta principalmente os seguintes elementos:

O recrutamento;
O desenvolvimento profissional, incluindo a progresso e a mobilidade;
Os incentivos remuneratrios;
A avaliao de desempenho;
A capacitao.
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Captao de Recursos

A contratao de novos funcionrios uma das estratgias principais para atingir o perfil
ideal, quantitativo e qualitativo, de profissionais para os quadros dos rgos pblicos. Tal processo
deve ser realizado de forma muito precisa. A poltica de recrutamento e seleo deve se basear
nas competncias desejadas para o desempenho dos diversos processos de trabalho, de acordo
com as funes que devero ser desempenhadas pela organizao nos prximos anos.

A gesto de recursos humanos se inicia pelo desenho de estratgias de recrutamento e
seleo que garantam a oferta rpida e contnua de servidores competentes e qualificados, de
acordo com o perfil necessrio, bem como uma alocao eficiente para eles.
Recrutamento e Seleo

A principal forma de recrutamento utilizada em rgos pblicos o concurso pblico, que
deve ser utilizado tanto para a contratao de estatutrios quanto para os funcionrios em regime
de emprego pblico. Estudos recentes privilegiam uma nova sistemtica para a realizao dos
concursos pblicos, em que os processos so realizados com nmero predeterminado de vagas
e prazo limitado para encerramento do processo de convocao, de modo que os candidatos
melhor classificados sero os escolhidos para preencher as vagas previamente estabelecidas.

A reduo do prazo entre o incio do concurso e a nomeao dos candidatos aprovados
deve ser um aspecto importante para garantir que os recursos necessrios para as nomeaes
estejam disponveis no momento oportuno, dispensando-se os demais candidatos e encerrando o
concurso. Essa nova sistemtica tem por finalidade aproveitar o candidato classificado no momento em que sua realidade de vida e expectativas esto direcionadas para o exame em questo.
O desenvolvimento profissional,
a progresso e a mobilidade na Carreira

Uma tendncia nos Planos de Cargos e Carreiras atuais, tem a adoo de cargos amplos,
que englobam um conjunto de atividades (atribuies) de mesma natureza de trabalho. A mobilidade funcional um dos grandes benefcios promovidos pela adoo de carreiras horizontais. Por
possuir atribuies mais amplas, mas sempre na mesma rea de atuao, aumenta a possibilidade
de alocao dos servidores nos diversos setores do rgo ou nos diversos rgos de uma instncia de governo.

Os cargos continuam sendo um conjunto de atribuies que respeitam a uma estrutura
piramidal com diferenciao salarial. Mas as competncias adequadas para o desenvolvimento
dessas atribuies podem estar contidas na descrio do cargo no respectivo Plano, assim como
a estrutura de progresso adequada para cada carreira, j que suas caractersticas definem a forma e os incentivos ao desenvolvimento profissional do servidor em direo a nveis cada vez mais
altos de complexidade e responsabilidade, excetuando-se os cargos de chefia.
Remunerao

O recrutamento de servidores qualificados, implica em maior justia, tanto para os servidores, como para a sociedade que, em ltima instncia, financia os salrios pagos no setor pblico.
Em geral, as remuneraes pagas no setor pblico so maiores para os servidores que ocupam
as posies auxiliares, administrativas e em diversos casos tambm as tcnicas, e so inferiores
para as posies gerenciais. Por consequncia, o setor pblico apresenta mais dificuldades para
recrutar pessoas para realizar estas ltimas atividades, as quais so fundamentais no novo modelo
de gesto que vem sendo implantado na administrao pblica.

O parmetro bsico para a definio das correes salariais no servio pblico tem sido
a remunerao para cargos equivalentes no setor privado, observada a restrio estabelecida
pela disponibilidade oramentria como forma de tornar atrativa para profissionais qualificados s
carreiras do setor pblico.
Estrutura de
salrios relativos

Outro ponto importante a observar na questo da remunerao a recuperao da hierarquia salarial, isto , da consistncia da estrutura de salrios relativos, baseada na complexidade
das atribuies, responsabilidades e competncias de cada cargo, aumentando a amplitude de
acordo a refletir a amplitude dos nveis de complexidade e responsabilidade.
Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho um instrumento que possui um papel relevante na gesto
estratgica de recursos humanos. Uma poltica de avaliao de desempenho representa uma ferramenta importante para o desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados.
Estabelecimento de metas,
mais autonomia, cobrana de resultados

Por meio do planejamento estratgico, os altos dirigentes articulam os objetivos e metas da
organizao, a partir dos quais os gerentes e diretores desdobram objetivos estratgicos e mensurveis para suas unidades. Os critrios de avaliao devem ser os mais objetivos possveis e devem
estar sempre relacionados s metas da organizao para uma acurada avaliao de resultados.
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Conscientizao do
papel das chefias

As chefias devem participar ativamente da avaliao e da elaborao do plano de desenvolvimento profissional de seus servidores, sendo responsabilizadas pelos resultados alcanados
nas reas sob sua superviso, o que incentiva as promoes ligadas ao mrito.
Avaliao de acordo com metas prEestabelecidas
e amplamente divulgadas

O alinhamento dos objetivos individuais e das equipes s metas preestabelecidas e amplamente divulgadas dentro da organizao implica no maior envolvimento dos funcionrios de
todos os nveis, que passam a se sentir pessoalmente responsveis pelos resultados e desempenho da organizao.
Capacitao

O sucesso da poltica de avaliao de desempenho a integrao com o plano de capacitao, oferecendo oportunidades de desenvolvimento aos profissionais nas reas em que eles
apresentam pontos fracos. A capacitao ou desenvolvimento de capacidade compreende as
aes que visam a aumentar as habilidades e competncias de indivduos, unidades da organizao, a organizao como um todo ou um sistema de organizaes, para que possam executar as
suas respectivas misses, funes e tarefas eficaz e eficientemente (Oliveira; Medeiros, 2011).
Planos de Capacitao

necessria uma estratgia de capacitao que em conjunto com a avaliao possibilite
a identificao das necessidades organizacionais e o aprimoramento constante da fora de trabalho, de forma tal que os novos servidores atinjam o perfil desejado.
A melhoria do desempenho dos indivduos e das organizaes o resultado de muitos fatores
alm do treinamento. A capacitao um processo de desenvolvimento de longo prazo que requer flexibilidade, j que a avaliao deve implicar em um plano de capacitao, a fim de corrigir
as deficincias levantadas em toda a organizao, e deve se pautar tambm pelos eventos de
capacitao anteriormente realizados.
Implantao da Poltica
de Recursos Humanos

No contexto das organizaes do setor pblico brasileiro, o processo de implantao de
uma poltica integrada de recursos humanos se defronta com entraves e resistncias ligadas ao
contexto cultural.

O trabalho e suas relaes com as pessoas no setor pblico brasileiro so caracterizados
por traos culturais j descritos por importantes trabalhos acadmicos.

Nunes (2010) sustenta que a combinao de quatro padres institucionalizados estruturam
as relaes entre a sociedade e o estado no Brasil: o clientelismo, o corporativismo, o insulamento
burocrtico e o universalismo de procedimentos, e ressalta que a coexistncia de prticas e valores
ligados a esses quatro padres deve ser entendida como uma particularidade do contexto brasileiro.
Para Bresser-Pereira (1997), o clientelismo baseia-se em critrios pessoais e informais a partir dos
quais engendra um padro especfico de trocas sociais que prevalece no ambiente da administrao pblica brasileira. O corporativismo, em sua verso atual, para alm de uma forma de organizao da sociedade intermediada pelo Estado, conforma estratgias de manuteno de interesses de grupos sociais determinados.

O universalismo de procedimentos pressupe que todos os indivduos participam em
igualdade de condies no campo da administrao pblica. O insulamento burocrtico se baseia
na premissa de que os benefcios e encargos pblicos devem ser alocados conforme critrios de
cunho universalista.

No sentido de minimizar a influncia dos traos culturais, inerentes cultura brasileira, e
reduzir o impacto das mudanas no cotidiano organizacional, a aplicao de alguns instrumentos
e estratgias de ao pode contribuir. So eles:

Planejamento da fora de trabalho: O planejamento da fora de trabalho consiste na elaborao do perfil qualitativo e quantitativo da fora de trabalho necessria para a consecuo dos
objetivos organizacionais, levando-se em conta o conjunto das competncias necessrias;
Avaliao de desempenho vinculada s metas da organizao: avaliao de desempenho
individual e por equipes de acordo com o atingir das metas preestabelecidas como forma de
certificar o progresso e o desenvolvimento das atividades realizadas pela organizao;
Plano de capacitao associado definio de competncias necessrias: Utilizao da avaliao como ferramenta para a localizao e correo das defasagens encontradas no conjunto de competncias essenciais para realizao satisfatria das atividades da organizao;
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Banco de talentos: A construo de um mapa de competncias indispensveis organizao

associado a um banco de profissionais qualificados prevendo um recrutamento flexvel e pontual, com o objetivo de preencher necessidades especficas da organizao;
Certificao ocupacional: Incentivar a certificao profissional por rgos competentes que
garantem uma uniformidade e um padro mnimo nas competncias declaradas pelo servidor;
Regras de progresso nas carreiras vinculadas aquisio de competncias: Planejamento de
carreiras com vistas ao desenvolvimento das competncias e capacidade de assumir nveis
progressivamente mais complexos e com maior responsabilidade e remunerao equivalente.
CONSIDERAES FINAIS

A despeito das significativas mudanas na trajetria da gesto de recursos humanos, notadamente com a ampliao de sua importncia e de sua influncia entre as demais reas organizacionais (Muzzio, 2014), a implantao de transformaes no contexto da administrao pblica
brasileira tem exigido dos gestores significativo esforo na compreenso da nova configurao do
ambiente e no contnuo processo de negociao com os servidores pblicos.

O maior desafio est centrado no alcance da calibragem ideal entre a busca incessante
pela produtividade do trabalho alinhada s estratgias da organizaco e garantia de participao e autonomia aos servidores.
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O CASO CEDAE:
Transformao da
Cultura Organizacional e
Formao de Novas Equipes
ratar de recursos humanos em uma empresa pblica questo complexa, especialmente, quando o que est em jogo a transformao. Mudar a cultura organizacional em um
cenrio de emprego estvel, no qual a mudana frequente de lideranas, nomeadas a
partir de critrios polticos, impedia a formulao de metas claras, foi um processo difcil.

interna e carncia de estrutura para os empregados. O nmero de funcionrios ia, em diversas
reas, muito alm do necessrio, gerando despesas altas que no eram acompanhadas pela produtividade. Sob esse pensamento, a Nova CEDAE incluiu a gesto de recursos humanos entre
suas linhas de ao estratgicas, com o dever de desenvolver uma poltica eficiente, com planejamento e organizao do quadro funcional a partir da seleo e reteno de pessoal, visando
motivao e reduo de aes trabalhistas.
CENTRALIZAO
ADMINISTRATIVA

O primeiro desafio consistia na centralizao da gerncia de recursos humanos em um
nico prdio e na integrao do setor com a direo da CEDAE. Inicialmente, localizado na Rua
Visconde de Inhama, no Centro do Rio de Janeiro, a rea de RH ficava isolada de todos os outros
departamentos. Primeiramente, houve a transferncia e centralizao do setor no prdio administrativo da Rua de Santana, tambm no Centro do Rio de Janeiro, junto rea comercial. Depois,
com a abertura da nova sede, na Cidade Nova, o ncleo de recursos humanos pde se juntar s
demais unidades administrativas da empresa.

Tratar de recursos humanos em uma empresa pblica questo complexa, especialmente, quando o que est em jogo a transformao. Mudar a cultura organizacional em um histrico
cenrio de emprego estvel, no qual a mudana frequente de lideranas, nomeadas a partir de
critrios polticos, impedia a formulao de metas claras, foi um processo difcil.
*Doutor e mestre em administrao pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio

interna e carncia de estrutura para os empregados em diversos locais. O nmero de funcionrios
ia muito alm do necessrio a diversas reas, gerando despesas altas que no eram acompanhadas pela produtividade. Sob esse pensamento, a Nova CEDAE incluiu a gesto de recursos humanos entre suas linhas de ao estratgicas, com o dever de desenvolver uma poltica eficiente,
com o planejamento e organizao do quadro funcional, a partir da seleo e reteno de pessoal,
visando motivao e reduo de aes trabalhistas.
ACORDO COLETIVO
DE TRABALHO

Como parte do processo de transformao de cultura e estrutura internas, a CEDAE investiu
na negociao de acordos coletivos de trabalho com os diversos sindicatos e entidades representativas de trabalhadores.

Para que pudesse rever a formao do quadro de pessoal, fazia-se necessrio, como uma
das aes, quebrar a estabilidade no emprego para todos os contratados. O novo acordo coletivo
de 2007, primeiro da nova administrao, permitiu a demisso sem justa causa, por ano, de no
mximo 1% dos funcionrios da empresa, possibilitando CEDAE reestruturar progressivamente
o efetivo profissional da companhia de maneira calculada, tendo em vista as metas que regiam o
planejamento estratgico da nova administrao, sem adotar princpios de estabilidade previstos
para funcionalismo pblico, que, muitas vezes, se constituem em fator de contribuio para estagnao e acomodao. Tal modificao de paradigma teve grande reao de cultura estabelecida
na empresa com uma greve de 19 dias enfrentada pela nova administrao, sem que houvesse a
descontinuidade dos servios, e com desconto salarial de todos os dias parados.

Em 2009 foi criado, em carter excepcional, um programa de aposentadoria incentivada,
o Programa de Incentivo ao Desligamento Voluntrio. O plano, voltado para empregados j aposentados pela Previdncia Oficial, disponibilizou o pagamento de licenas prmio e do prmio
aposentadoria. Foram realizados 277 desligamentos, ao custo de R$ 23 milhes, que a empresa
recuperou no prazo de 8 meses. Com essas aes, a capacidade ociosa do quadro de profissionais foi reduzida. Em 2014, a CEDAE tem aproximadamente 6,5 mil funcionrios, ao passo que em
2006 esse nmero chegou a 7,5 mil, conforme demonstra o Grfico 9.

Por outro lado, por fora do acordo trabalhista, os profissionais da companhia passaram
a contar com uma srie de incentivos e melhorias nas condies de trabalho. Foram aplicados
sete aumentos salariais desde 2007, que totalizam um acmulo de 47,62%, e concedidos quatro
abonos de R$ 3 mil para todos os funcionrios. O ticket-refeio e a cesta bsica tambm tiveram
os valores reajustados acima da inflao. Com a independncia financeira da CEDAE do Governo
do Estado, foi possvel no apenas eliminar o teto salarial, reduzindo disparidades e descompassos na remunerao, como negociar a regularizao de desvios laterais, solucionando parte dos
processos trabalhistas.
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O novo acordo coletivo previu ainda dois ganhos institucionais importantes, o Programa de Preveno de Riscos Ambientais e o registro do Servio Especializado em Engenharia de
Segurana e Medicina do Trabalho. O Programa de Preveno de Riscos Ambientais tinha como
proposta mapear os riscos ambientais para a preservao da sade e da integridade dos trabalhadores. Por meio do mapeamento, buscava-se antecipar, reconhecer e avaliar esses riscos, de
modo a control-los na rea de trabalho. J o registro do Servio Especializado em Engenharia de
Segurana e Medicina do Trabalho visava regularizar a situao da CEDAE que, durante 36 anos,
esteve irregular perante o Ministrio do Trabalho, sem atender aos requisitos que definem o quadro mnimo de profissionais da rea. O certificado de registro s foi obtido no dia 21 de junho de
2011, aps a contratao de dois engenheiros de segurana, dois mdicos do trabalho, um enfermeiro do trabalho e 26 tcnicos de segurana do trabalho. A CEDAE tem ampliado o investimento
em treinamentos, compra de equipamentos de proteo individual e utilizao de uniformes e
calados adequados.
REDUO
DAS TERCEIRIZAES

Outro aspecto que precisou ser modificado pela rea de recursos humanos foi o nmero
e o perfil dos terceirizados. De forma indita, os contratos de prestao de servios foram reavaliados nos mbitos administrativo e financeiro. Como resultado, houve reduo de 44% no valor
mensal destinado a esses contratos. Em um primeiro momento, os postos de trabalho das empresas terceirizadas diminuram 36%, passando de 741 vagas para 476. Hoje, a previso contratual
da ordem de 100 postos terceirizados, caracterizando um corte superior a 85%.
CONCURSOS E
NOVAS CONTRATAES

A partir da otimizao de recursos e da reduo de pessoal, foi possvel realizar contrataes por meio da organizao de dois concursos pblicos, em 2009 e 2012. No primeiro processo
seletivo, a CEDAE contratou 408 funcionrios para cargos de diversas reas e diferentes nveis de
formao acadmica (nvel universitrio, mdio e mdio tcnico). Ingressaram para a companhia
novos advogados, analistas de sistemas, analistas de qualidade, contadores, economistas, engenheiros, engenheiros de segurana do trabalho, mdicos do trabalho, operadores de tratamento
de gua, operadores de tratamento de esgoto, tcnicos de laboratrio e tcnicos de segurana
do trabalho. No concurso de 2012, foram abertas 73 vagas para as funes de engenheiro civil,
engenheiro eletricista, contador, advogado, operador de tratamento de gua, assistente social,
engenheiro florestal e enfermeiro do trabalho.

Embora se tenha investido na contratao de diversos cargos, priorizou-se a abertura de
cargos de nvel superior. A mudana de perfil das contrataes tinha o objetivo de dotar a CEDAE
de corpo tcnico e administrativo capacitado tanto para lidar com as novas demandas, quanto
ajudar a repensar e gerenciar os processos da empresa. Em vez de investir na terceirizao de
contadores e advogados, por exemplo, optou-se pela contratao funcional, deixando para terceirizao servios de limpeza ou de apoio de informtica.

Paralelamente realizao de concursos, ampliou-se o programa de estgio com concesso de bolsa auxlio, auxlio-refeio, auxlio-transporte e seguro contra acidentes pessoais.
Em 2009, adotou-se tambm o Programa Jovem Aprendiz, nunca realizado pela empresa, que
oferece formao tcnico-profissional a estudantes dos ensinos fundamental e mdio, de 16 a 22
anos, com uma ao pioneira no pas de utilizar menores infratores oriundos do sistema Degase
no seu processo de recuperao.
PLANO DE CARGOS,
CARREIRAS E SALRIOS

Quando o Plano de Cargos, Carreiras e Salrios da CEDAE foi implantado, em 1990, havia
trs reas: operacional, administrativa e universitria. Cada rea continha uma srie de faixas, gerando um enorme nmero de especialidades. Com o passar dos anos, muitas dessas faixas, como
telefonista, por exemplo, deixaram de existir, seja em decorrncia de inovaes tecnolgicas ou
de mudanas na lgica de trabalho.

Embora no seja possvel realocar um funcionrio de cargo em caso de modificaes de
lgica interna sem a criao de um novo concurso, o que em empresas pblicas proibido por lei,
muitos profissionais eram irregularmente desviados de suas funes originais ou ficavam ociosos
em atividades obsoletas.

Por outro lado, equipes tcnicas de alta qualificao, como o caso de engenheiros, tinham
teto salarial vinculado ao Estado, ou recebiam, em alguns casos, gratificaes indevidas. Essas situaes no s causavam grandes descompassos salariais frente a valores praticados no mercado,
sobretudo no caso de empregados com muitos anos de empresa, como favoreciam a multiplicao
de processos trabalhistas.

Em 2014, est em desenvolvimento na Nova CEDAE a adaptao do seu Plano de Cargos,
Carreiras e Salrios, propondo a otimizao e aglutinao de funes, de modo que haja margem
de crescimento interno para funcionrios de todos os nveis. As principais alteraes apontam
para a reduo da quantidade de cargos e aumento da amplitude do cargo, buscando ganhos de
flexibilidade na administrao de salrios e carreiras.

Concomitantemente, investe-se na qualificao e capacitao de profissionais que, motivados dentro de uma estrutura que trabalha para permitir seu desenvolvimento, engajam-se no
processo de transformao. Em um processo que prioriza mudanas de dentro para fora, a Nova
CEDAE pde empreender uma verdadeira reviravolta de cultura interna a partir daqueles que garantem o funcionamento da companhia, os funcionrios.
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Grfico 9
Quantidade de Empregados Quadro Prprio
Fonte: Elaborao FGV Projetos, 2014
Grfico 10
Quantidade de Funcionrios Terceirizados
A CRIAo de uma
universidade corporativa

Em 2009, a Nova CEDAE criou sua Universidade Corporativa, a UniverCEDAE. A iniciativa
faz parte da poltica de desenvolvimento da empresa, que prev a capacitao de seus servidores
para aprimorar o atendimento populao.

A universidade corporativa funciona como um polo cultural dinmico e oferece seminrios
e palestras para a formao, aperfeioamento e reciclagem dos profissionais, a partir das necessidades identificadas de acordo com as demandas da companhia. Alm de alunos, os funcionrios
tm a oportunidade de ministrar os cursos, que contam com a parceria de instituies como a Fundao Centro Estadual de Estatsticas, Pesquisas e Formao de Servidores Pblicos do Rio de
Janeiro (Ceperj), Federao do Comrcio (Fecomrcio), Fundao Getulio Vargas (FGV), Servio
Social da Indstria (Sesi), Servio Nacional de Aprendizagem Nacional (Senai) e Servio Brasileiro
de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).

Na unidade educacional, foram instalados oito novos espaos multifuncionais: um auditrio para 100 pessoas, um centro de treinamento de informtica e uma rea permanente que rene
o acervo histrico de peas e materiais utilizados ao longo da existncia da CEDAE como forma
de aproximao com o corpo funcional da empresa. Todas as salas da UniverCEDAE receberam
nomes de ex-profissionais da empresa.

Instalada em um prdio de quatro andares da rua Euclides da Cunha, em So Cristvo, a
universidade abriga tambm as gerncias voltadas ao treinamento, recrutamento, seleo e inovao tecnolgica. Construdo em 1935, o edifcio foi totalmente restaurado para se transformar
em um ambiente dedicado educao profissional. As obras, oradas em R$ 1 milho, foram executadas pelo quadro prprio de pessoal da companhia. Os recursos necessrios para a transformao do prdio e todos os equipamentos, utenslios e mveis foram adquiridos a partir da venda
de sucatas da empresa em um movimento de mobilizao do corpo funcional sem comprometer
com seu desenvolvimento e limpeza das unidades da empresa.

A grade curricular da UniverCEDAE diversificada, garantindo o dinamismo de suas atividades. Entre os cursos oferecidos esto o de Informtica, Prego Eletrnico, Nova Ortografia
Oficial, Contabilidade, Histria do Saneamento e Segurana no Trabalho. Alm de laboratrios
tcnicos de qualidade de gua, eletricidade e hidrodinmica, o centro de estudos tem capacidade
para treinar at 300 servidores diariamente, o equivalente a 9% do corpo funcional da empresa.
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Grfico 11
Quantidade de Profissionais de
controle de qualidade de gua
+97%
Grfico 12
Quantidade de funcionrios de segurana,
medicina e sade do trabalho
+163%
Grfico 13
Quantidade de profissionais da rea de TI
(Nvel superior)
+90%
Grfico 14
Quantidade de advogados
+617%
Grfico 15
Quantidade de engenheiros
Grfico 16
Quantidade de profissionais da
rea financeira/governana
(Nvel superior)
+10%
+281%
CAIXA DE ASSISTNCIA DOS SERVIDORES:

ASSISTNCIA MDICO-HOSPITALAR

Criada em 24 de maro de 1988, a Caixa de Assistncia dos Servidores da CEDAE (CAC)
uma sociedade civil, de natureza assistencial, sem fins lucrativos, voltada prestao de servios de assistncia mdico-hospitalar. Mantida por meio do repasse de um percentual da folha
de pagamento bruto da CEDAE e da Prece Previdncia Complementar, a CAC assegura aos seus
beneficirios consultas, exames, servios auxiliares de diagnstico e tratamento, internaes em
hospitais e clnicas.

Alm de configurar-se como o plano de sade dos funcionrios da CEDAE, a CAC responsvel pela realizao de programas de Medicina do Trabalho, voltados ao bem-estar e segurana dos servidores. So os casos do Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional, Programa de Sade Ocupacional, Programa de Sade Mental, Programa de Sade de Preveno ao
Alcoolismo e outras drogas e Programa de Preveno ao Tabagismo. Por meio dessas iniciativas,
so realizados exames clnicos para acompanhamento da sade dos empregados, alm de serem
promovidas campanhas de vacinao.

Em 2007, a Nova CEDAE, indo na dianteira da legislao que seria criada posteriormente,
foi uma das empresas precursoras que permitiu que os benefcios da CAC pudessem ser estendidos aos parceiros homoafetivos dos assegurados, o que evidencia a constante preocupao da
companhia com o bem-estar dos profissionais que nela trabalham.
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O processo de recuperao foi assumido pela atual gesto com risco de interveno pela
Agncia Nacional de Sade, reverteu um dficit acumulado de cerca de oito meses de arrecadao, para uma situao na qual a CAC foi incluida, em 2012, como um dos poucos planos de sade
classificados com 5 estrelas pela Organizao Nacional de Sade.
VANGUARDA NAS
PRTICAS ADMINISTRATIVAS

Para fortalecer os princpios institucionais de tica, a atual gesto da CEDAE, assim que
assumiu o comando da companhia, acabou com as prticas de nepotismo. Por ser uma empresa
pblica, com entrada de funcionrios somente por concurso, o nepotismo se dava especialmente
com parentes de funcionrios concursados atuando como terceirizados. A proibio interna dessa
prtica se deu muito antes da legislao a respeito do tema dentro das esferas governamentais,
o que demonstra a vanguarda dos procedimentos administrativos que vm sendo adotados na
companhia.

O pioneirismo das prticas administrativas da Nova CEDAE tambm pode ser observado
na proibio de fumar dentro das dependncias da empresa, instituda antes da promulgao de
lei que impede o fumo em locais fechados.
PRECE

Um outro grande desafio da Nova CEDAE foi equacionar a questo da entidade de Previdncia Complementar da Companhia, a Prece, que apresentava um dficit acumulado em torno de
R$ 750 milhes, o que, ao tornar insolvel o plano, iria acarretar o no pagamento de benefcios a
milhares de funcionrios aposentados, pensionistas e at mesmo funcionrios ativos, que no futuro
no teriam como contar com uma previdncia complementar. Esse dficit, avaliado e caracterizado
pelo rgo fiscalizador, PREVIC, teve origem em irregularidades das administraes anteriores, nos
anos de 2002 a 2006. O risco de uma interveno e eventual liquidao judicial do plano era iminente e com srias consequncias tanto para os participantes como para a Companhia.

Para a busca do referido equacionamento, um time de profissionais dedicou-se a estudar
as diversas possibilidades, que passou por 51 avaliaes atuariais, chegando-se soluo que
previa a liquidao do dficit, por meio da criao de uma contribuio extraordinria, e a oferta
aos participantes, de um novo plano de previdncia com incentivos migratrios, de forma a minimizar os impactos ao participante. Desta forma, foi aprovado junto Previc, um plano na modalidade
de Contribuio Varivel, alinhado s prticas atuais do mercado de previdncia complementar fechada. O processo de divulgao do novo plano aos participantes contou com uma srie de aes
tais como palestras, envio de materiais elucidativos, uma central de atendimento, simuladores etc.
Como resultado deste trabalho, 65% dos quase 12.000 participantes fizeram suas adeses de forma espontnea, o que possibilitou o resgate da credibilidade da entidade, inclusive junto Previc,
revertendo a imagem da Prece.

Vale observar que tambm foi incorporado um Diretor de Investimentos independente e
externo, de renome no mercado, e de carter reconhecido, oriundo da Caixa Econmica Federal.
Ainda na busca de um aperfeioamento da gesto na Prece, foi feito um amplo trabalho de reduo de custos, reviso da estrutura, do nmero de profissionais, de veculos de representao e
at mesmo o deslocamento da unidade sede para um imvel da prpria patrocinadora, reduzindo
os custos com aluguel de forma substancial.

Finalmente, com o objetivo de angariar um nmero maior de participantes ao plano atualmente aberto para receber participantes, de carter Contribuio Definida, a taxa de administrao sofreu reduo, proporcionando assim um aumento mensal do valor da reserva de cada
participante.
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MEIO AMBIENTE E
PROJETOS SOCIAIS
Milena Moraes*
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UM OLHAR
sustentvel
Milena Moraes*
ustentabilidade um termo que, devido multiplicidade e transversalidade de dimenses s quais est diretamente ligado, tem ocupado cada vez mais espao e tempo nas
diferentes mdias e setores da sociedade, sendo apresentado das mais diferentes formas
e, muitas vezes, com conceitos distorcidos.

No entanto, para ser sustentvel de fato, preciso mais do que palavras e conceitos,
essencial que haja envolvimento, cooperao, colaborao, alinhamento e corresponsabilidade.
Para tal, preciso revisar e reconstruir processos, e, principalmente, estar aberto a novas possibilidades e ideias.

Falar em sustentabilidade pode parecer bonito, arrojado, desafiador, mas nada fcil para
uma sociedade que no tem a cultura de planejamento e que segue a lgica do capitalismo, da
competitividade mercadolgica e dos lucros e retornos rpidos. Por isso, introjetar e consolidar o
conceito no universo empresarial, principalmente no Brasil, um processo que exige estratgia,
planejamento, seriedade, dilogo, transparncia e tempo. Somente dessa forma a construo desse processo gerar bons frutos.

Fazendo uma linha do tempo, esse movimento comeou depois que os governos perceberam que o incentivo poltica econmica neoliberal, ps anos 1970, tinha como consequncia
direta um forte aumento na extrao de recursos naturais, visando atender demanda de comercializao global. Se, por um lado, observava-se o favorecimento de mercados desenvolvidos, por
outro, geravam-se contrapontos em mercados em desenvolvimento, tais como o desemprego e a
dependncia dos mercados internacionais, alimentando e at mesmo aumentando as diferenas
e discrepncias sociais, no caso do Brasil.

Nesse novo cenrio de uso dos recursos naturais, percebeu-se a emergente necessidade
de discutir a proteo ambiental, semente da construo do conceito de sustentabilidade. Dessa
forma, o marco inicial ocorreu quando os governos, de maneira sistmica e tambm por meio das
conferncias mundiais sobre meio ambiente, acessaram os dados que mostravam a forma como o
modelo de produo e consumo influenciava a velocidade com que os recursos naturais estavam
sendo utilizados e exauridos. Esses dados mostraram tambm que o padro de consumo imposto
pelo neoliberalismo no considerava as condies necessrias para a reposio natural dos recursos naturais renovveis utilizados.
*Mestre em administrao empresarial pela Escola Brasileira de Aministrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio
Vargas, integra o corpo de especialistas da FGV Projetos.

Foi a partir dessa anlise e, consequentemente, do entendimento maior da importncia de
se buscar equilbrio e controle no uso dos recursos naturais que o termo sustentabilidade passou
a ser utilizado com maior frequncia e intensidade.

A necessidade e dependncia da gua dos seres vivos do nosso planeta colocam os
recursos hdricos no centro dessa discusso. Em termos de gesto, dados do Relatrio Mundial
sobre Desenvolvimento dos Recursos Hdricos 4 (WWDR4 Unesco) mostram que 148 pases
tm bacias internacionais em seus territrios, e que 21 desses pases tm seus limites territoriais
demarcados integralmente dentro dessas bacias. Esse estudo estima tambm que 60% das 276
bacias hidrogrficas internacionais distribudas em todo o mundo no tm qualquer tipo de estrutura ou instncia cooperativa para o manejo e gesto desses recursos. O quadro bastante
preocupante e aponta para a necessidade urgente de construo e consolidao de espaos
interinstitucionais e participativos para discusso sistmica, inclusiva e cooperativa.

No Brasil, o modelo de gesto baseado em cinco princpios bsicos: a gua um bem
de domnio pblico; um recurso natural limitado e dotado de valor econmico; a gesto desses
recursos deve sempre proporcionar o uso mltiplo das guas; a bacia hidrogrfica a unidade
territorial para a implementao da Poltica Nacional de Recursos Hdricos; a gesto deve ser descentralizada e contar com a participao do Poder Pblico, dos usurios e das comunidades. No
entanto, a falta de sinergia nas legislaes e regramentos das trs esferas de poder (federal, estadual ou municipal) tem dificultado, em alguns casos prejudicado, a viso sistmica de proteo
dos recursos hdricos do pas.

Com a ausncia de regras internacionais, gera-se escassez em determinados lugares e
desperdcio em outros. A relao com a gua no planeta diversa, mas de uma coisa todos tm
certeza a gua um recurso vital, finito e renovvel. Assistimos, todos os dias e de forma cada
vez mais frequente, a discusses sobre como tornar o uso da gua mais racional e sustentvel, por
meio de diferentes caminhos, processos e instrumentos: proteo de mananciais, gesto eficiente, reuso, diminuio do desperdcio, educao ambiental, entre outros.

Hoje, observa-se um movimento crescente de governos e empresas privadas entrando
em cena com a proposta de atuar em conjunto (grupo) para discutir a questo de uso mltiplo e
sustentvel da gua. Essa a forma mais racional, equilibrada e efetiva, pela qual todos os atores
envolvidos (sociedade civil, governo, setor privado, rgos de regulamentao e ONGs) devem
trabalhar juntos, unindo foras, saberes e responsabilidades para construir caminhos e solues
sustentabilidade do uso dos recursos.

Dados da Unesco mostram que cerca de 11% da populao mundial (algo em torno de 770
milhes de pessoas) no tm acesso gua potvel. importante ressaltar que apenas 3% da
gua que existe no planeta doce e apenas 0,3% dessa gua encontra-se na superfcie, distribuda entre lagos (87%), pntanos (11%) e rios (2%).

J o Sistema Nacional de Informaes sobre Saneamento (SNIS), publicado pelo Ministrio das Cidades em 2011, mostra que 82,4% da populao brasileira possui atendimento em gua
potvel em reas urbanas e rurais, e que 48,1% possui coleta de esgoto, com 37,5% que recebe
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algum tipo de tratamento. A perda de gua na distribuio chega a 38,8%, mantendo-se no mesmo
patamar de 2010.

Observa-se que, dentre as vrias vertentes da sustentabilidade ambiental, a hdrica uma
das mais importantes e, por isso, tem sido tratada com destaque nesse artigo, uma vez que a contextualizao das iniciativas da empresa estatal fluminense de saneamento bsico, Nova CEDAE,
tem como meta a sustentabilidade do uso desse recurso.

Os acidentes ambientais em 1984, na ndia, com o vazamento de gs txico que matou 4
mil pessoas e o da usina nuclear de Chernobyl, na Ucrnia, em 1986, deram incio ao processo de
sensibilizao para as questes ambientais nas empresas. Elas comearam a mostrar preocupaes e passaram a assumir responsabilidades com o meio ambiente, as quais podemos considerar
como os primrdios da sustentabilidade no setor empresarial. Esses dois graves episdios ambientais motivaram tambm a publicao do documento Nosso Futuro Comum, pela Comisso
Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU, que ficou conhecido como Relatrio
Brundtland, e que diz o seguinte:
Na sua essncia, o desenvolvimento sustentvel um processo de mudana no qual
a explorao dos recursos, o direcionamento dos investimentos, a orientao do desenvolvimento tecnolgico e a mudana institucional esto em harmonia e reforam
o atual e futuro potencial para satisfazer as aspiraes e necessidades humanas.1

Portanto, discutir sustentabilidade nas empresas perpassa pela anlise profunda e detalhada da dimenso ambiental, o que, via de regra, faz emergir a importncia da mudana na
educao e cultura corporativa, na responsabilidade social, entre outras. Podemos citar, como
exemplos de efetividade no dia a dia, o reuso das guas, novas arquiteturas ou adequaes ao
ambiente que promovam aproveitamento da luz solar em detrimento do uso de energia eltrica, a
adequao das instalaes de uso pessoal e colaborativo que promova salubridade, como vestirios e refeitrios. No que diz respeito governana corporativa, h que se rever processos, prticas e orientao institucional, minuciosamente, de forma a estabelecer prticas que reflitam essa
nova viso, que envolvam seus colaboradores, estabeleam uma relao de confiana com seus
stakeholders e mantenham uma comunicao direta e transparente. Somente, ento, a empresa
est pronta para ultrapassar as paredes e promover sustentabilidade no territrio onde atua. Esse
um processo de dentro para fora.

Uma pesquisa recente realizada com 300 empresas no Brasil pela Grant Thornton, para
identificar de que forma as empresas declararam investir em sustentabilidade, revelou que a melhoria da eficincia energtica e a gesto de resduos so as prticas mais usuais (48%), seguidas
por criao de produtos e servios que reduzem impacto ambiental (46%), doaes para organiza-
Comisso Mundial Sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. Nosso Futuro Comum. Rio de Janeiro. Editora da Fundao
Getlio Vargas, 1991 2 edio pg. 49
es de caridade (42%), realizao de due diligence para medir impacto do negcio sobre direitos
humanos (27%) e clculo da pegada de carbono (22%).2

Ela tambm mostrou que, em relao principal motivao dos empresrios, em primeiro
lugar vem o senso de moralidade e de ajuda ao prximo e ao meio ambiente, com 83%. Em segundo, est a gesto de custos (80%), seguida pela demanda do cliente (72%), atratividade para
recrutar e reter bons profissionais (69%), iseno fiscal (65%), presso do governo (57%) e relaes
com investidores (44%).

Esses dois aspectos da pesquisa mostraram que h uma clara sinalizao que o conceito
sustentabilidade est ganhando espao no discurso do setor empresarial brasileiro, porm h de
se acompanhar e analisar a forma e os resultados da incorporao dele na prtica das empresas.
Processo sustentvel empresarial
uma mudana de filosofia

Seguindo a linha da proatividade, a seguir elencam-se contribuies de estmulo ao processo de desenvolvimento sustentvel empresarial com foco em proteo ambiental, mudana
cultural, relacionamento com os multistakeholders e estratgias para promover mudanas comportamentais no consumo e na retroalimentao na cadeia produtiva.

A proposta no discutir a relao lucro x sustentabilidade, pois esse seria um assunto
complexo e inesgotvel e, com certeza, fugiria dos objetivos desse artigo. H, porm, que se dar
uma luz para essa questo, uma vez que ela est no cerne do desenvolvimento sustentvel dos
pases e, por consequncia, das empresas.

A esse respeito podemos dizer que os consumidores tm, cada vez mais, predisposio
em consumir produtos de empresas que apontem e adotem para solues sustentveis. Em 2009,
uma pesquisa realizada pelo Green Brands Global Survey apontou que 73% dos brasileiros planejavam aumentar seus gastos com produtos e servios verdes, sendo que 28% deles estariam
dispostos a destinar quantias at 30% maiores nessas aquisies e contrataes.

Alm disso, o termo finanas sustentveis, criado a partir dos Princpios do Equador, em
2003, tm ganhado fora e espao, uma vez que diz respeito atuao do sistema financeiro de
forma economicamente vivel, socialmente justa e ambientalmente correta. Dessa forma, criou-se
um movimento, que continua em expanso, de valorizao de empresas que investem em desenvolvimento sustentvel, com transparncia e credibilidade. Nessa linha, em 2005, a Bovespa
criou o ndice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), que possui um indicador para as aes de
empresas comprometidas com boas prticas de governana corporativa, sustentabilidade de seus
negcios e responsabilidade social.
Grant Thorton International Businesse Report 2014. Corporate Social Responsability: beyond financials
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Com todos esses movimentos, pode-se afirmar sem medo que possvel e vivel que
uma empresa se desenvolva de forma sustentvel, melhorando sua imagem e aumentando sua
lucratividade. Hoje h um notrio e crescente movimento de valorizao de empresas que adotaram prticas de desenvolvimento sustentvel, tanto dos mercados desenvolvidos que investem
em mercados em desenvolvimento, quanto dos prprios consumidores. Encontrar a frmula adequada para cada tipo de gesto empresarial que se torna cada vez mais patente.
Dessa forma, seguem cinco linhas reflexivas para orientar a construo de processo de desenvolvimento sustentvel empresarial que esto relacionadas tanto s discusses dos pases sobre
sustentabilidade quanto s ocorridas na Rio+20:
1. Sustentabilidade empresarial no uma deciso unilateral. Ela deve ser uma deciso da gesto corporativa que participa ativamente do processo de construo, de forma colaborativa,
considerando todos os processos internos da empresa e a forma como os colaboradores
sero inseridos nessa elaborao. Essa deciso no s implica em uma reviso de todos os
processos internos, como tambm na forma como a empresa visa se posicionar e comunicar.
Associado a isso, faz-se necessrio o acompanhamento tcnico e sistmico e, principalmente,
o alinhamento discursivo com todos os colaboradores de forma que, mais do que executar,
eles entendam que as diretrizes orientadas sustentabilidade, das quais eles fazem parte,
promovam mais igualdade e gerem menos impacto ambiental, tornando o territrio circunscrito mais estvel;
2. Acompanhado do estabelecimento de novas diretrizes estratgicas, as aes orientadas para
a sustentabilidade empresarial precisam de anlise sistmica que problematize suas consequncias, d luz s questes emergentes e oriente os desafios que apontem. Sabemos que
todo processo de mudana requer uma srie de adequaes no ambiente organizacional e
sabemos tambm que, nesse caso, essas adequaes tendem a ser definitivas mesmo em um
ambiente de frequentes mudanas, ou seja, por mais que haja novas restruturaes conceitual que as prticas sustentveis se mantenham e se adequem s novas mudanas;
3. A participao da comunidade no processo de construo e de mudana fundamental para
haver legitimidade das aes empresariais. Uma comunidade pode acabar com a imagem de
uma empresa ou pode estar disposta a defend-la. Esse resultado est relacionado com a
forma com a qual a empresa se posiciona no territrio onde atua. Empresas que, de alguma
forma, afetam o meio ambiente, corroboram para que a imagem seja negativa e, consequentemente, tenha rudos de comunicao. Atuar de forma responsvel, com o desenvolvimento
de projetos socioambientais sustentveis, a forma mais eficaz de se estabelecer em um
territrio e de manter a comunidade informada das aes que a empresa est desenvolvendo,
de forma transparente e condizente sobre as aes. Nessa linha, vale a mxima da publicao
De Economias Verdes a Sociedades Verdes da Unesco que diz: As sociedades sustentveis
devem ser justas, equitativas e inclusivas. Elas devem fomentar solues inovadoras e criativas para os desafios globais atuais3
Organizao das Naes Unidas para a Educao, a Cincia e a Cultura. De Economias Verdes a Sociedades Verdes.
2001. http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002133/213311por.pdf
4. Dessa forma, de extrema importncia o envolvimento de multistakeholders no processo

de comunicao e dilogo social. Esses stakeholders devem ser mapeados pela governana
corporativa e validados internamente com todos os gestores responsveis por processos, tendo em vista que por meio deles que ocorrero todas as articulaes com as comunidades
para organizao de manifestos, reinvindicaes ou simplesmente solicitaes individuais.
Os stakeholders devem apoiar as empresas no processo de gesto sustentvel, sendo parte
desse, respeitando-se a especificidade e o conhecimento de cada. Em determinado momento, sero eles os responsveis por fomentar ou no reforo ao posicionamento e sustentabilidade empresarial. A publicao Unesco supracitada traz ainda o seguinte texto: A boa
governana para o desenvolvimento sustentvel requer marcos adequados, especialmente
nos nveis local e regional, que envolvam todas as partes interessadas, incluindo a sociedade
civil, a juventude, os parceiros pblicos e privados, a academia e os grupos marginalizados; e
5. E, por fim, deve-se atentar sempre, como parte importante do processo, a manuteno de
rotinas de avaliao sistemtica dos processos de gesto corporativa sustentvel para que
o compromisso com a eficincia dos processos e procedimentos com novas estratgias face
aos desafios encontrados seja efetivado, avaliado e reorientado, se for o caso.

Como se observa, a adoo do desenvolvimento sustentvel numa empresa no um processo simples. um processo que prescinde, fundamentalmente, de uma deciso corporativa orientada e consciente, acompanhado de mudanas de filosofias de conduo que impactam a imagem
da empresa. Nesse caso, importante ressaltar que no h prejuzo algum, pois, a sustentabilidade
empresarial um movimento positivo que melhora a imagem institucional, aumenta a lucratividade,
uma vez que h diversos incentivos disponveis, melhora a gesto de processos internos e inclui a
comunidade nas discusses pertinentes a determinadas decises, de forma sistmica.

No entanto, por desconhecimento e/ou por falta de cultura empreendedora, comum que
muitos empresrios no concordem ou no entendam esse processo, porque ainda no h muitas
ferramentas que comprovem sua eficcia nos resultados operacionais. Esse o prximo desafio.
Mostrar, por meio de estudos de casos de sucesso, o quo interessante, desafiador e lucrativo
ser uma empresa sustentvel.
Atuar de forma sustentvel

Atuar de forma sustentvel requer que as empresas ultrapassem as barreiras da corporao para avaliar de que forma devem coexistir com a lgica de mercado, promovendo respeito
ao meio ambiente, bem-estar nas pessoas, educao para transformao, mobilizao, incluso,
dilogo social e interao, agindo com a sociedade, com a economia e com o meio ambiente. As
empresas devem atuar com potencial dentro de suas possibilidades e limitaes, sendo suas estratgias orientadas pelos desafios globais.
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Sabemos que em toda e qualquer proposta de mudana, a educao a base para a
transformao, e, por isso, investir com responsabilidade na educao de base, com orientao
para o desenvolvimento sustentvel, a grande chave para que, no mdio e longo prazo, os diferentes atores sociais possam se relacionar entre si e com o meio ambiente, de forma responsvel
e consciente.

Mobilizar significa conquistar para determinado assunto que se queira ateno. Ento,
uma empresa tem, por obrigao social, que ativar seus multistakeholders para que, em conjunto
com ela, discutam e analisem problemas e desafios, visando construir solues alternativas sustentveis ao territrio, de forma a promover o bem-estar e a incluso social, bem como a proteo
ao meio ambiente. Nesse contexto, o dilogo claro, transparente e inclusivo necessrio e fundamental para que todos os atores sociais se sintam parte e corresponsveis pelo processo.

Portanto, o desafio que a Nova CEDAE enfrentou ao se reestruturar e se reinventar comeou a revisar os valores da empresa, passando pela abertura do dilogo com vistas sustentabilidade do negcio, pela avaliao sistmica dos recursos hdricos fluminenses e pelo desenvolvimento de projetos de proteo ambiental e de educao socioambiental. Definitivamente, esse
um movimento inovador para uma estatal.

A responsabilidade social da empresa do tamanho de sua atuao. A empresa responde pela gesto do recurso hdrico fluminense e pelo esgotamento sanitrio de alguns municpios,
atuando na promoo de estudos acadmicos para melhoria da distribuio da gua, para seu
reuso, para proteo de mananciais e dos corpos hdricos. Busca estar presente nas discusses,
e atua de forma transparente com ampla comunicao de suas atividades para a sociedade. Tambm tem desenvolvido projetos de educao socioambiental e capacitao de potenciais formadores de opinio para que o territrio seja equvel.

importante ressaltar que responsabilidade da Nova CEDAE as seguintes aes:
1. A promoo de projetos de proteo ambiental das margens dos rios das bacias de sua circunscrio para que, alm do controle e promoo de capacitao local para preservao,
faa tambm monitoramento da qualidade ambiental desses rios;
2. Prover a disponibilidade e acesso s informaes referentes melhoria da qualidade de vida
da populao por meio do acesso ao saneamento bsico de qualidade;
3. O esclarecimento sobre as quatro dimenses do saneamento bsico (coleta de lixo, drenagem
urbana, coleta e tratamento de esgoto e abastecimento de gua) e consequente orientao
sobre uso correto, direitos e deveres, por meio da efetividade de projetos socioambientais;
4. Zelar pelo acesso agua.

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O CASO CEDAE:
RESPONSABILIDADE SOCIAL
E MEIO AMBIENTE
Milena Moraes*
projeto da nova administrao em fazer da CEDAE uma empresa de excelncia em

servios e saneamento ambiental passou pela compreenso da funo de singular
importncia imputada companhia. A gua um recurso natural essencial tanto para
a vida das mais diferentes espcies, quanto para o desenvolvimento de atividades
econmicas, industriais e agrcolas. Alm disso, do total dos recursos hdricos existentes no planeta, apenas 0,26% podem ser utilizados para o consumo, o que torna sua preservao tarefa vital
e urgente.

Ainda assim, o conceito de sustentabilidade s foi includo no vocabulrio da CEDAE depois da mudana de gesto. At ento, a preocupao da rea ambiental da empresa era fundamentalmente voltada para o licenciamento de obras. Foi a partir de 2007, com a criao da Assessoria de Gesto Ambiental (AGA-DE), que a CEDAE comeou a atuar por meio de parcerias junto a
operadores, supervisores, gerentes e diretores das demais unidades da companhia, promovendo
fruns de conversao e ciclos de palestras. O rgo assumiu a responsabilidade de influenciar
e disseminar internamente uma viso ampla sobre sustentabilidade e de sua importncia para o
futuro corporativo, alm de associar-se a medidas capazes de articular a sociedade.
TRANSFORMAES DE
DENTRO PARA FORA

A interiorizao da cultura verde fez com que a principal atividade anterior, de licenciamento de obras, passasse a ser apenas uma entre as muitas atribuies da Assessoria de Gesto
Ambiental. O cuidado com a questo do meio ambiente cresceu de tal maneira que, hoje em dia,
todos os gerentes conhecem o processo de licenciamento e a legislao ambiental.

Ao mesmo tempo, foram desenvolvidas aes voltadas para o servio de informao interna. O Frum CEDAE, por exemplo, dedica-se divulgao de informaes e organizao de palestras que, muitas vezes, tratam de temas mais amplos como a responsabilidade social, sempre
com o propsito de impulsionar o debate dentro da companhia. Outra iniciativa foi a formao do
*Mestre em administrao empresarial pela Escola Brasileira de Aministrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio
Vargas, integra o corpo de especialistas da FGV Projetos.
Grupo Executivo de Ambiente e Atividades Sustentveis (GEAAS), constitudo por trs representantes de cada diretoria, nomeados pelo presidente. Os membros do GEAAS renem-se mensalmente para apresentar propostas de legislao interna.

O crescimento das aes dentro da empresa, com intuito de ampliar a conscincia ambiental, aumentou a mobilizao entre os departamentos. Em 2011, devido a possibilidade de uma
epidemia de dengue no Rio de Janeiro, a CEDAE empreendeu uma campanha que consistiu na
indicao de um brigadista para cada unidade da empresa. Aps o trabalho dos brigadistas, que
visitavam com frequncia possveis locais de risco elaborando relatrios semanais sobre a atividade, no foram encontrados quaisquer indcios do mosquito transmissor da doena nos reservatrios, caixas dgua e demais facilidades da companhia.

Alm de disseminar internamente preceitos em favor da preservao ambiental, a Nova
CEDAE passou a se aproximar dos seus clientes por meio de programas que no apenas divulgam
parte das atividades institucionais, mas tambm propagam a importncia de uma viso de mundo
sustentvel. A companhia disponibiliza nibus que conduzem as crianas nas escolas e as levam
para conhecer o centro de visitao ambiental na Estao de Tratamento de gua do Guandu (ETA
Guandu), onde assistem a palestras e ganham diploma de visita.

Em outras estaes, a empresa iniciou projetos pilotos importantes e pioneiros no pas,
como a produo de biodiesel a partir do aproveitamento da escuma, uma espcie de espuma
gordurosa resultante de etapa de tratamento de esgoto. J com o lodo da Estao de Tratamento
de Esgoto da Pavuna (ETE Pavuna) faz-se biocarvo, composto que pode ser usado para produo
de energia e fertilizao do solo.

A companhia aproveita tambm o gs metano gerado nos biodigestores das Estaes de
Tratamento de Esgoto de Alegria para produzir biogs. Esse processo de produo energtica
tem uma duplicidade de tecnologia. Um gerador usa o gs diretamente beneficiado, apropriado
para a gerao de energia, a partir da matria-prima gs, e o outro gerador trabalha com gs e
biodiesel para poder aferir tecnologias.

Diante do sucesso desse empreendimento, a Nova CEDAE est buscando transport-lo
para escala industrial. O xito tecnolgico rendeu duas patentes, divididas entre a companhia e uma
empresa incubada na COPPE, o instituto de Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Com o intuito de desenvolver outras iniciativas, a CEDAE, no
futuro, dever transformar as Estaes de Tratamento de Esgoto de Alegria, no Caju, e da Barra da
Tijuca em incubadoras de novos projetos tecnolgicos de aproveitamento de resduos.
PROJETO REPLANTANDO VIDA

O Projeto Replantando Vida apoia a produo de 4 milhes de mudas de espcies da
Mata Atlntica, enquadrando-se na nova poltica de desenvolvimento sustentvel do estado do
Rio de Janeiro, que combina iniciativas de preservao do meio ambiente com insero social.

Para frear a degradao sofrida por rios e mananciais e evitar a reduo da gua que
circula no planeta, a Nova CEDAE desenvolveu o Replantando Vida, que consiste no replantio
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de mudas nas margens dos rios que abastecem o estado fluminense. Para a implementao do
programa, foram escolhidas rvores nativas da regio, o que contribui para restabelecer o equilbrio trmico terrestre e aqutico. Aroeira, Guatambu, Geriv, Ip Roxo, Ip Amarelo, Paineira, PauFerro, Pau-Brasil, Jatob, Maric e Jacarand, alm de diversas rvores frutferas, foram algumas
das mudas selecionadas para o replantio, a partir de estudo realizado pela CEDAE por meio da
Universidade Federal Rural do Rio Janeiro (UFRRJ).

O reflorestamento viabilizado pelo projeto aumenta a cobertura vegetal das margens dos
rios envolvidos, propiciando maior estabilidade ao terreno e evitando a eroso do solo. Com a
reduo do carregamento de partculas, devido ao replantio, os nveis de turbidez da gua bruta
tendem a diminuir, garantindo boas condies de tratamento na transformao para gua potvel,
alm de promover economia de energia eltrica e de produtos qumicos.

O Replantando Vida tambm tem carter socioeducativo, tendo em vista que parte expressiva da equipe tcnica, os agentes de reflorestamento, composta por condenados da justia
que cumprem penas restritivas de liberdade em regime semiaberto e aberto. Essa mo de obra foi
prevista por um convnio entre a CEDAE e a Fundao Santa Cabrini, gestora do trabalho prisional
no Estado do Rio de Janeiro, e que originou o Projeto Trabalhando pela Liberdade.

Junto UFRRJ, a CEDAE est gerenciando a qualificao profissional dos detentos a partir
de uma carga horria extensa de aulas, que os transforma em agentes de reflorestamento. Por
extenso, a companhia contribui para a reduo de seu tempo de pena (um dia para cada trs
trabalhados), alm de remuner-los. tambm o Instituto de Florestas da UFRRJ que coordena
tecnicamente as aes em campo. A maioria dos agentes de reflorestamento est resguardada
na colnia penal agrcola, em Mag, na Baixada Fluminense. Os demais, incluindo as mulheres,
so internos de unidades prisionais do Rio de Janeiro e esto desenvolvendo tarefas nos viveiros
construdos para o Projeto Replantando Vida.

Alm da qualificao profissional, os agentes de reflorestamento constroem ou fortalecem sua conscientizao ambiental a partir da vivncia em campo. A populao local igualmente
privilegiada com o projeto, que ajuda a evitar enchentes. O programa atinge ainda proprietrios
de terras nas proximidades das margens destes rios, despertando-os para a responsabilidade do
cumprimento das leis de preservao ambiental. Para dar continuidade ao Replantando Vida, a
CEDAE est negociando com a Petrobras uma cooperao para o fornecimento, durante os prximos trs anos, de 1,5 milho de mudas de rvores que sero plantadas no Complexo Petroqumico
do Rio de Janeiro (Comperj), em construo no municpio de Itabora, na Regio Metropolitana.

Para desenvolver as medidas do Projeto Replantando Vida, profissionais da CEDAE esto
distribudos nos seguintes espaos, que foram criados a partir de 2007:
Centro de Ressocializao Chagas Freitas nas instalaes da Estao de Tratamento de guas do
Guandu (ETA Guandu), onde est a sede administrativa do convnio;
Viveiro de Produo de Mudas Florestais Roberto e Rodrigues - nas instalaes da ETA Guandu, cuja
capacidade de produo anual de 300 mil mudas;
Viveiro de Produo de Mudas Manuel Gomes Archer - nas instalaes do Reservatrio Victor Konder,
no bairro de Campo Grande, cuja capacidade de produo anual de 30 mil mudas;
Viveiro de Produo de Mudas Florestais Arthur Sendas - nas instalaes da Estao de Tratamento
de Esgoto de Alegria (ETE Alegria), no bairro do Caju, cuja capacidade de produo anual de 31 mil
mudas;
Um viveiro de produo de mudas florestais na Estao de Tratamento de Esgoto de So Gonalo (ETE
So Gonalo), a ser inaugurado, no Bairro Boa Vista, nas instalaes da prpria ETE, cuja capacidade de
produo anual de 180 mil mudas.
Um viveiro de produo de mudas florestais, tambm a ser inaugurado, em rea da Colnia Agrcola
Marco Aurlio Vergas Tavares de Mattos, em Mag, cuja capacidade de produo anual de 1 milho
de mudas.
PROGRAMAS DE DESPOLUIO:

Os programas de despoluio so outro legado deixado pela CEDAE sociedade fluminense. Ainda nos anos 1990, o Programa de Despoluio da Baa de Guanabara (PDBG) recebeu
investimentos de mais de R$ 1,7 bilho, cabendo CEDAE a responsabilidade pela execuo das
obras dos Sistemas de Abastecimento de gua e Esgotamento Sanitrio, mediante repasse de
recursos do Estado do Rio de Janeiro e de emprstimos de instituies como o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Banco Japons para Cooperao Internacional (JBIC).
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Desde ento, em parceria com o governo do estado, a companhia investiu R$ 1 bilho
para despoluir a Baa de Guanabara, que est passando por obras que priorizam a retirada de
carga orgnica e esgotamento sanitrio. A proposta de despoluio com obras iniciadas e finalizadas uma a uma, sem sistemas inacabados apresentou resultados significativos: de 2007 a
2014, a quantidade de esgoto com tratamento secundrio (remove 98% de impurezas) passou de
2 mil litros para 7 mil litros por segundo. A meta ampliar esse tratamento, em regime secundrio,
para 16 mil litros de esgoto por segundo at 2016.

O Programa Sena Limpa uma importante iniciativa para se alcanar tais resultados. Lanado em 2012,com investimentos de R$ 150 milhes da CEDAE e dos governos estadual e municipal, o programa visa despoluir 12 das principais praias da cidade a maioria delas situada dentro
da Baa de Guanabara. Entre as diversas aes do Sena Limpa, esto a implantao de coleta de
esgoto e a modernizao de tubulaes, elevatrias e sistemas de esgotamento sanitrio. A primeira metade do programa ser finalizada ainda em 2014.

Outro local favorecido por projetos de despoluio a Ilha de Paquet. Com a montagem
de tubos de 200 metros, formando um conjunto com 9 mil metros de extenso, a melhoria vai
levar o esgoto gerado na ilha para a Estao de Tratamento de Esgotos So Gonalo. O projeto
consiste no assentamento de 9.560 metros de linha de recalque, resistente presso, com 355
milmetros de dimetro.

J na Lagoa Rodrigo de Freitas, a CEDAE desenvolveu um programa com recursos de R$
148 milhes. Por meio de inmeras intervenes nos sistemas de esgotos sanitrios de todas as
sub-bacias contribuintes para a lagoa, conseguiu-se diminuir drasticamente a quantidade de coliformes fecais por mililitro de gua: de 16 mil para cerca de 400 em perodos secos.

Os programas de despoluio favorecem ainda Barra da Tijuca, Jacarepagu e Recreio,
que at 2016 devem atingir a marca de 100% de esgoto tratado. Com investimento de R$ 75 milhes, o projeto de esgotamento sanitrio atender aos novos empreendimentos imobilirios em
construo na regio e s futuras instalaes relacionadas aos Jogos Olmpicos, como Vila Olmpica, Vila dos Atletas, Parque dos Atletas, Riocentro, Parque Aqutico Maria Lenk, Rio II, Cidade
Jardim e Centro Metropolitano.

O plano consiste na construo de um coletor na avenida Abelardo Bueno e das elevatrias Ollof Palme, com capacidade para bombear 450 litros de esgoto por segundo, e da Elevatria
Olmpica 1.100 litros de esgoto por segundo. A CEDAE no s colocou em operao o Emissrio
Submarino, em 2007, e a Estao de Tratamento de Esgotos da Barra da Tijuca, em 2009, como
inaugurou 15 estaes elevatrias de esgoto na regio. Alm disso, em 2013, foram iniciadas as
obras de complementao do esgotamento sanitrio da Lagoa da Tijuca, que contribuiro para
que se atinjam os compromissos assumidos com o Comit Olmpico Internacional (COI).
PROGRAMA CEDAE
EDUCAO AMBIENTAL PARA ESCOLAS

Desde 2010, a CEDAE desenvolve o Programa CEDAE Educao Ambiental para Escolas,
que busca auxiliar a formao da conscincia ambiental de crianas e jovens, utilizando-se de lin-
guagem moderna, fcil e ldica. Inicialmente implantado no Centro de Visitao Ambiental da ETE
Guandu, o programa hoje se estende s ETEs Alegria e Barra da Tijuca.

Sem custo algum para as escolas, a CEDAE disponibiliza um nibus especial que leva as
crianas at um dos Centros Ambientais, onde tcnicos explicam todos os processos operacionais
do tratamento de esgoto e dos sistemas de controle operacional e ambiental. O grupo tambm
introduzido a conceitos sobre o uso racional da gua, a postura adequada sobre o lixo, a preservao da mata ciliar e a importncia de cada indivduo para a manuteno dos recursos hdricos.

Durante o passeio, as crianas assistem ao desenho animado Caminho das guas, com
as aventuras de Chico Gota e seus amigos na preservao das guas do planeta Terra, e recebem
a revista em quadrinhos interativa Cuidando do Planeta, que faz com que aprendam a cuidar do
meio ambiente e a economizar gua por meio de uma breve histria e jogos interativos. Por fim,
visitam o viveiro de mudas e ganham um exemplar para plantar em sua escola. Aps elaborar um
relatrio sobre o contedo aprendido durante a visita, os alunos recebem um Certificado de Visita
Tcnica conferido pela companhia.

No Centro de Visitao Ambiental da ETE Alegria existe, ainda, a Incubadora de Mudas da
Mata Atlntica Arthur Sendas, com capacidade para produzir anualmente 35 mil mudas utilizadas
pela CEDAE no reflorestamento da mata ciliar dos rios Guandu e Macacu. O trabalho da Incubadora realizado por detentos dos regimes aberto e semi-aberto do sistema prisional do Estado do
Rio de Janeiro.
CENTROS DE VISITAO AMBIENTAL

Tambm em funo de seu compromisso com o meio ambiente, a CEDAE criou, em 2008,
Centros de Visitao Ambiental nas ETE Alegria, Barra da Tijuca e Guandu. Abertos para a visitao de grupos escolares, os Centros possuem tcnicos preparados para explicar todos os processos operacionais do tratamento de esgoto e dos sistemas de controle operacional e ambiental.
Aps elaborar um relatrio sobre a visita, os alunos recebem um Certificado de Visita Tcnica
conferido pela companhia.

No Centro de Visitao Ambiental da ETE Alegria existe, ainda, a Incubadora de Mudas da
Mata Atlntica Arthur Sendas, com capacidade para produzir anualmente 35 mil mudas utilizadas
pela CEDAE no reflorestamento da mata cilicar dos rios Guandu e Macacu. O trabalho da Incubadora realizado por detentos dos regimes aberto e semi-aberto do sistema operacional do Estado
do Rio de Janeiro.
O Programa Sena Limpa

O Programa Sena Limpa uma importante iniciativa para se alcanar tais resultados. Lanado em 2012 com investimentos de R$ 150 milhes da CEDAE e dos governos estadual e municipal, visa despoluir 12 das principais praias da cidade a maioria delas situada dentro da Baa de
Guanabara.
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Entre as diversas aes do Sena Limpa, esto a implantao de redes de coleta e troncos
coletores de esgotos, estaes elevatrias e sistemas de captao de esgotos difusos nas galerias de guas pluviais. A primeira metade do programa ser finalizada ainda em 2014.

Outro local favorecido por projetos de despoluio a Ilha de Paquet, cujos esgotos
so, atualmente, lanados no fluxo de gua central da Baia de Guanabara. Mediante a implantao
de um Emissrio Submarino com tubulao de 355 milmetros de dimetro e extenso de 9.560
metros, os esgotos gerados na Ilha de Paquet sero dispostos diretamente na Estao de Tratamento de Esgotos So Gonalo.

Visando requalificar as guas da Lagoa Rodrigo de Freitas, a CEDAE aplicou recursos financeiros da ordem de R$ 148 milhes, sendo executadas inmeras intervenes nos sistemas de
esgotos sanitrios de todas as sub-bacias contribuintes para esse corpo hdrico, tendo como consequncia imediata a diminuio drstica do nvel de coliformes fecais em suas guas, passando
de 16 mil para cerca de 400, para cada mililitro de gua coletada, valor esse relativo aos perodos
mais desfavorveis.

Os programas de despoluio favorecem ainda a Barra da Tijuca, Jacarepagu e Recreio
dos Bandeirantes, que, ao longo de 2016, devem atingir marcas expressivas em termos de esgotamento sanitrio, como 100%, 70% e 80%, respectivamente.

Ateno especial vem sendo dada s reas onde esto localizadas as atividades olmpicas de 2016, sendo investidos cerca de R$ 75 milhes em obras de esgotamento sanitrio que
atendero aos novos empreendimentos imobilirios em construo no chamado Eixo Olmpico.
Atendero tambm s futuras instalaes relacionadas aos Jogos Olmpicos, como Vila Olmpica,
Vila dos Atletas, Parque dos Atletas, Riocentro, Parque Aqutico Maria Lenk como ainda, aos condomnios Rio II, Cidade Jardim e Centro Metropolitano, mediante a implantao do tronco coletor
principal na Avenida Abelardo Bueno e das elevatrias Ollof Palme, com capacidade para bombear
450 litros por segundo, e a Elevatria Olmpica, apta a receber 1.100 litros de esgoto por segundo.

Como Destaque deturn around, a CEDAE no s colocou em operao o Emissrio Submarino da Barra da Tijuca, em 2007, e a Estao de Tratamento de Esgotos da Barra da Tijuca,
em 2009, e de forma sequencial construiu 17 estaes elevatrias de esgoto, como ainda, implantou extenses expressivas de redes e troncos coletores de esgotos, nas regies mencionadas,
atividades essas que contribuem para que sejam atingidos os compromissos assumidos com o
Comit Olmpico Internacional (COI).
PRMIOS

A CEDAE tem acumulado prmios por essas iniciativas sustentveis, entre os quais:
2007 Prmio Ouro Azul (Furnas)
2007 Prmio Brasil de Meio Ambiente (Jornal do Brasil)
2007 Certificao da Associao Internacional Lions Club
2008 Prmio Top Social (ADVB)
2009 Prmio ACRJ de Sustentabilidade
2009 Certificao do Instituto Terra de Preservao Ambiental, como participante que mais plantou
no Dia C (Dia do Clima carbonfree)
2010 Certificao do Instituto Terra de Preservao Ambiental, como participante que mais plantou no
Dia C (Dia do Clima carbonfree)
2010 Prmio ABERJE (Associao Brasileira de Comunicao Empresarial) na categoria Comunicao
de Programas Voltados Sustentabilidade Empresarial
2011 - Prmio Anual de Responsabilidade Social do Centro de Integrao Empresa Escola (CIEE), que,
alm de fazer referncia aos projetos que oportunizam o primeiro emprego para jovens oriundos do
Departamento Geral de Aes Socioeducativas e a insero de portadores de necessidades especiais
em nossas dependncias, reconheceu a importncia do projeto de ressocializao de detentos.
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Na dcada de 1980, quando vim morar na Barra da Tijuca, a Baixada de Jacarepagu iniciou efetivamente a ocupao. Os servios de gua e saneamento eram insuficientes para atender a demanda do crescimento demogrfico
tanto de reas mais internas como ao longo das praias e lagoas. Na dcada
de 1990, em funo das dificuldades econmicas do pas, o desenvolvimento
regional ainda era modesto, mas indicava um enorme potencial de expanso.
O receio das comunidades que se estabeleceram na regio pela insuficincia
de infraestrutura urbana promoveu a unio dos moradores em associaes
comunitrias organizadas e ativas. Houve inmeros movimentos sociais reivindicando qualidade de vida e qualidade ambiental para a Baixada de Jacarepagu. A piora da qualidade das guas do complexo lagunar e das praias
era visvel e inegvel. As reivindicaes da dcada de 1990 s comearam
surtir reaes pontuais, para no dizer pfias, no incio da dcada de 2000. A
sociedade continuava a ter uma imagem pssima da CEDAE at o fim da dcada de 2000. Esta representava o atraso e a ineficincia. A partir do incio da
dcada de 2010, atravs da concluso de obras e entrega de equipamentos
urbanos de saneamento e gua, a percepo da sociedade comeou a mudar. Inmeras parcerias pblico-privadas (PPPs) foram efetivadas com a participao da sociedade civil organizada, notadamente a Cmara Comunitria
da Barra da Tijuca-CCBT, a classe empresarial e a CEDAE. Reflexo da relao
de confiana e de uma agenda positiva que comeava a ser estabelecida.
Hoje, a dois anos das Olimpadas que sero realizadas na cidade do Rio de
Janeiro, percebe-se claramente um novo formato de gesto da CEDAE e a
esperana que conseguiremos atingir horizontes promissores. Houve uma
mudana, e para melhor.
DAVID ZEE
OCEANGRAFO E PROFESSOR DA UERJ
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concluso
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NOSSO OLHAR
e uma empresa vulnervel a flutuaes polticas, endividada e sucateada pelas administraes passadas, a CEDAE passou a ser uma empresa rentvel, organizada e com
indicadores estratgicos, operacionais e financeiros em constante melhoria. Quebrou
uma srie de paradigmas, inaugurando uma postura de enfrentamento de problemas e
abrindo-se sociedade com transparncia e zelo pela qualidade do servio prestado. Os avanos
so inegveis e podem ser percebidos tanto dentro da empresa, quanto fora, por clientes, parceiros e credores.

Embora seja uma empresa pblica, a CEDAE hoje se organiza de forma eficiente e j
est inserida na lgica de mercado. O nvel de rentabilidade atingido resultou em independncia
financeira dos cofres pblicos, o que, por um lado, libera o Estado para outros investimentos necessrios e, por outro, garante companhia autonomia para investir na capacitao tcnica e profissional de seus funcionrios e, sobretudo, na melhoria e expanso de seus servios. Sem isso,
no seriam possveis todas as aes que vm sendo empreendidas, tampouco as to necessrias
obras nos sistemas de abastecimento, tratamento e saneamento.

Atualmente, a CEDAE regida por critrios tcnicos e opera na busca por resultados, calcados em um slido planejamento de longo prazo, realizado a partir de pesquisas, estudos e anlises,
envolvendo especialistas e instituies independentes. Isso feito tendo em vista a Lei Nacional do
Saneamento Bsico e todas as suas demandas. No entanto, o processo de gesto da mudana foi
extremamente desafiador, e o passivo com o qual a companhia teve que lidar era incomensurvel,
o que significa que o trabalho ainda no est finalizado. Trata-se de uma empresa em permanente
transformao para melhor, tanto nos aspectos gerenciais quanto no mbito operacional.

Para atingir os resultados aos quais chegou, no se pouparam atitudes radicais, como o
corte de gua de inadimplentes, desde grandes instituies at particulares, ou o corte de funcionrios e de cargos gerenciais. Hoje, a Nova CEDAE e seus funcionrios esto inteiramente
voltados melhoria contnua, e as aes que esto em andamento visam dar continuidade aos
projetos eleitos como estratgicos no processo de planejamento inicial, bem como dar conta das
novas demandas que surgem a cada dia.

Se por um lado, hoje, a populao fluminense reclama do incmodo causado por uma srie de obras espalhadas pela cidade, por outro, observa que os servios de gua e abastecimento
tm chegado a cada vez mais pessoas, de forma regular, estvel e com qualidade. Isso gera uma
espiral de demanda crescente, e mostra que os cidados de agora esto cada vez mais conscientes no apenas do tamanho de suas necessidades, mas, principalmente, de seus direitos.

Tendo isso em vista, foi estabelecido um sistema de mo dupla, com o estreitamento da
relao com o consumidor, no s para ouvi-lo, por meio das reformuladas agncias de atendimento e da Ouvidoria localizada dentro da nova sede administrativa da companhia mas
tambm para ensin-lo, por meio de uma srie de projetos e campanhas para uso e consumo
consciente de gua.

Nos aspectos gerenciais, uma ao que deve ser implantada em breve e que merece destaque a instituio do plano de remunerao varivel em funo de performance, com o intuito
de estimular ainda mais o comprometimento e a qualidade tcnica dos funcionrios, o que, em
ltima instncia, se reflete na prestao de servios aos cidados. J nos aspectos operacionais,
espera-se a concluso nos prximos meses de obras representativas, como a instalao de nova
adutora para aumentar a oferta de gua em So Gonalo e as obras para aumento da oferta de
gua na Zona Oeste, melhorando o abastecimento de Guaratiba, Pedra de Guaratiba, Barra de
Guaratiba, Santssimo, Campo Grande e Bangu.

Na cidade do Rio de Janeiro, a CEDAE vai continuar a ampliao do volume de esgoto tratado em regime secundrio, que retira 98% das impurezas, e os projetos em andamento buscam
atingir o volume de 16 mil litros por segundo nos prximos trs anos.

Alm da concluso dessas e de outras obras em andamento, as prximas iniciativas operacionais relevantes so voltadas soluo de problemas histricos do estado, que manteve baixos ndices de atendimento em diversas localidades. O emprstimo mais recente contrado pela
empresa ser focado no atendimento de reas da Baixada Fluminense, especialmente Nova Iguau, Caxias, So Joo de Meriti e Queimados. Sero R$ 3,4 bilhes investidos para a construo
do novo sistema produtor de gua tratada o Complexo Guandu 2 beneficiando diretamente
cerca de 3 milhes de habitantes da regio. O projeto consiste na implantao de uma nova estao para tratar 12 mil litros por segundo, uma elevatria de gua tratada, instalao de linha de
recalque (tubulao que abastece o reservatrio) e reservatrio com capacidade para armazenar
57 milhes de litros, alm da construo, nos diversos municpios da Baixada Fluminense, de 17
novos reservatrios, e reforma de outros nove que hoje esto fora de operao. Na regio ainda
sero construdas 16 elevatrias de grande porte (sistema de bombeamento) e assentados 95 quilmetros de adutoras para abastecer os reservatrios e outros 760 quilmetros de troncos e rede
distribuidora, alm da instalao de mais de 100 mil novas ligaes prediais.

Em paralelo a isso, a companhia mantm o programa de substituio de redes de abastecimento em todo o estado. J foram substitudos em torno de 1.400 quilmetros de rede nos
ltimos anos, com mais 600 em processo de substituio nos prximos dois anos.
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A atuao da companhia com aes em benefcio ao meio-ambiente, com intensa articulao social colaboram para que a companhia se prepare para receber uma certificao do sistema
de gesto ambiental, a ISO 14000.

Todas estas aes j realizadas e em andamento promoveram uma mudana sem precedentes na percepo do cliente. De grande motivo de transtorno, a Nova CEDAE passou a ser
percebida como soluo. Uma vez que a empresa passou a resolver problemas de forma eficiente,
a populao passou novamente a acreditar em sua capacidade de gesto e a demandar ainda
mais servios. Tudo isso s estimula a companhia a trabalhar cada vez mais para atender de forma
cada vez mais eficiente ao cidado fluminense.

As perspectivas de futuro com certeza apresentam novos desafios, e h sempre mais por
fazer, mas a CEDAE, alheia a interesses polticos e com foco sempre na qualidade da prestao de
servios, mantm uma atuao tcnica e slida que inspira cada vez mais confiana na populao
fluminense.

Tudo o que havia de ser feito nesses ltimos sete anos para sanar a companhia e retomar
o processo de investimento na melhoria do abastecimento de gua, da coleta e do tratamento
de esgoto foi feito. Agora, resta continuar o trabalho, ampliar a rede de abastecimento da Nova
CEDAE e deix-la em sintonia com os mais altos padres internacionais.
FGV Projetos
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SOBRE OS AUTORES
Cesar Cunha Campos
Graduado em engenharia civil pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), mestre em
administrao empresarial pela London University, London Business School, e doutor em planejamento de
transportes pela Technische Universitt Wien, ustria. Trabalha como consultor desde 1975, integrando e
liderando vrios projetos em gesto, planejamento, engenharia, economia e finanas. Desenvolveu projetos
para as principais empresas brasileiras, pblicas e privadas, especialmente anlises de viabilidade para a
captao de recursos nos principais bancos e agncias de desenvolvimento (tais como BNDES, IRDB, BID
e OECF) e tambm projetos no mbito internacional. Desde 2003, diretor da FGV Projetos, unidade de
assessoria tcnica da Fundao Getulio Vargas (FGV).
Ricardo Simonsen
Engenheiro mecnico formado pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), mestre e
doutor em economia pela Escola de Economia da Fundao Getulio Vargas (EPGE/FGV). membro do Comit de Governana da Vale e diretor tcnico da FGV Projetos.
Irineu Frare
Formado em cincias polticas pela Universidade Federal de So Carlos, tem mestrado em administrao
pblica pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas (EBAPE/
FGV), e cursa doutorado em estratgia e desenvolvimento empresarial pelo ISCTE-IUL, em Lisboa. Foi consultor em organizaes no governamentais e, atualmente, como coordenador de projetos da FGV Projetos,
atua na rea de desenvolvimento institucional. Tambm coordena o MBA Executivo em Gesto Pblica do
FGV Online.
Engenheiro de Produo formado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, onde tambm concluiu mestrado, mestre e doutor em administrao pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas
da Fundao Getulio Vargas (EBAPE/FGV), alm de possuir MBA em controladoria pela Universidade de So
Paulo. Professor e coordenador do mestrado executivo em gesto empresarial na EBAPE/FGV, d aula em diversas universidades estrangeiras. Ocupou posies de conselho em vrias empresas e organizaes, como
LAMSA, INVEPAR, Belgo-Mineira, Caemi, Sindapp e Instituto Publix, e cargos gerenciais e tcnicos na PREVI
e Banco do Brasil. Desenvolve pesquisas e consultorias para diversos rgos e instituies.
Graduado em processamento de dados pela Universidade Estcio de S, mestrando em Administrao Pblica pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas (EBAPE/FGV).
Foi analista de sistemas, gerente de pr-vendas e diretor de projetos em empresas multinacionais como
IBM, Atos Origin e Unisys, atuando em projetos de Outsourcing no Brasil, Amrica Latina e Estados Unidos.
coordenador de projetos da FGV Projetos nas reas de planejamento estratgico, mapeamento e redesenho
de processos, compras estratgicas, tecnologia da informao, alm de scio-fundador da LACONST, Consultoria, Servios e Tecnologia.
Luiz Carlos Duque
Graduado em Engenharia Civil pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj) e em Direito pela Universidade Estcio de S. Coordenador de Projetos da FGV Projetos atuando na prestao de assessoria
tcnicojurdica a programas de Concesses e Permisses de Uso e de Servio Pblico, entre outras.
Manuela Fantinato
mestre em Estudos de Literatura, Cultura e Contemporaneidade pela Pontifcia Universidade Catlica do
Rio de Janeiro (PUC-Rio) e doutoranda em Histria Social da Cultura pela mesma universidade. Possui cursos
de aperfeioamento em comunicao empresarial pela Fundao Getulio Vargas e em gesto cultural pelo
Senac/MinC. Com 10 anos de experincia em comunicao, com foco em planejamento e produo de contedo, j produziu mais de 50 cursos e seminrios nacionais e internacionais, alm de livros e publicaes sobre economia, finanas, gesto, polticas pblicas, cultura e comunicao. Trabalhou como relaes pblicas
na LOral Brasil, atuou na pesquisa e desenvolvimento de projetos de gesto de conhecimento na Central
Globo de Comunicao da TV Globo, e integra o corpo de especialistas da FGV Projetos
economista formada pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), doutora em teoria econmica
pela Universidade de So Paulo (USP). Tem artigos publicados na rea de regulao econmica, defesa da
concorrncia e organizao industrial. Na FGV Projetos, assessora da diretoria e atua no desenvolvimento
de novas metodologias e na elaborao de estudos econmicos diversos.
Mauricio Costa
graduado em cincias contbeis pela Federao das Faculdades Celso Lisboa e ps-graduado em administrao (PDG/EXEC) pela Sociedade de Desenvolvimento Empresarial (SDE). Foi auditor da Bolsa de
Valores do Rio de Janeiro, supervisor de controle pela Cotibra S/A Corretora de Cmbio e Ttulos Mobilirios
e membro do Conselho Fiscal da Light. membro do Instituto de Auditores Independentes do Brasil (IBRACON), associado ao Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), coordenador de projetos da FGV
Projetos e scio-fundador da MPCN Sistemas Contbeis e Auditoria S/S.
Milena Moraes
graduada em comunicao social pela Fundao lvares Penteado (FAAP), mestre em Gesto Empresarial
pelo Instituto Universitrio de Lisboa e pela Escola Brasileira de Administrao Pblica (EBAPE) da Fundao
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Getulio Vargas e especialista em marketing e em gesto empresarial pela mesma instituio. Possui 16 anos
de experincia em gesto empresarial, tendo coordenado e gerenciado reas de marketing e comunicao
com foco em planejamento estratgico, novas marcas e novas mdias. Gerenciou programas sustentveis
socioambientais financiados pela Caixa Econmica Federal com parceria da Unesco, contribuindo para o
acesso informao e educao da populao fluminense ao saneamento bsico. Integra o corpo de especialistas da FGV Projetos.
formada em economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), com ps-graduao em engenharia econmica pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj) e mestrado em gesto empresarial
pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas (EBAPE/FGV),
com especializao nos ba Emory University (Estados Unidos), Raquel possui mais de dez anos de experincia nos setores de Consultoria e Telecom, com vivncia em anlises de mercado, pesquisas setoriais, finanas, planejamento oramentrio e valuation. Integra o corpo de especialistas da FGV Projetos.
Roberto da Costa Pimenta possui especializao e mestrado em administrao pblica pela Escola Brasileira
de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas (EBAPE/FGV), onde tambm concluiu
doutorado em administrao. Ainda nesta instituio, professor do quadro permanente do Mestrado Profissional em Administrao Pblica e coordenador do Programa de Estudos em Gesto Cultural. Atua como
coordenador-adjunto de projetos na FGV Projetos.
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