1

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

EL DIRECTOR COMO SUPERVISOR EDUCATIVO Y TOMA DE DECISIONES

EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA

Trabajo de Grado presentado por:

Licda. Dayana Ocando

Maestra en Supervisin Educativa

Maracaibo, Abril de 2012

EL DIRECTOR COMO SUPERVISOR Y TOMA DE DECISIONES EN

EDUCACIN BSICA PRIMARIA

Trabajo de Grado para optar al

ttulo de Magster Scientiarum en
Supervisin Educativa
Presentado por:
________________________
Dayana Carolina Ocando Rincn
C.I. 17.634.856

ii

Dedicatoria

A Dios Todopoderoso, por ser mi gua y permitirme este gran logro.

A mi madre, por ser mi ejemplo a seguir y estar siempre apoyndome y
ensearme que todo se puede lograr con constancia y dedicacin.
A mi padre, por apoyarme siempre e inculcarme grandes valores.
A mis grandes amores mis sobrinos Diego, Daniela, Victoria y David por ser
mi fuente de amor, esperanza y la mayor bendicin de mi Seor Jesucristo.
A mi esposo Jos Antonio Suarez por su amor, dedicacin, respeto y apoyo
incondicional Te Amo.
A mis hermanas Fabiola y Noiraly por incitarme siempre a seguir adelante y
nunca decaer.

Los quiero mucho.

Lcda. Dayana Ocando

iii

Agradecimiento
A Dios por darme la vida y en momentos de angustia llenarme de paz.
A mis padres por ensearme grandes valores e inculcarme una buena
formacin los amo.
A bello esposo Jos Antonio Suarez por su gran apoyo, amor, y comprensin
te amo.
A mis queridas hermanas Noiraly y Fabiola Ocando

por su apoyo

incondicional mil gracias las quiero mucho.

A mi Madrina Magdalena Rincn e hijos Luis, Yeison y Jos por su cario y
favores recibidos mil gracias.
A la familia Suarez Fuenmayor por su respeto y apoyo incondicional Mil
gracias.
A mi cuado Yohan Morales por su cario y comprensin mil gracias.
A mi tutor MSc. Mario Lombardi por su valiosa colaboracin y dejarme
compartir sus magnos conocimientos as como, su preciado tiempo.

A todos mil gracias y Dios los bendiga

Licda. Dayana Ocando

iv

INDICE GENERAL
Pg.
TITULO ............................................................................................................
DEDICATORIA. ........................................................................................
AGRADECIMIENTO ......
INDECE GENERAL .......................................................................................
INDECE DE CUADROS .................................................................................
INDECE DE TABLAS ......................................................................................
Resumen .........................................................................................................

II
III
IV
V
VII
VIII
IX

CAPITULO I: FUNDAMENTACION
Planteamiento y Formulacin del Problema ....................................................
Objetivos de la Investigacin ...........................................................................
Objetivo General .........................................................................................
Objetivos Especficos ..................................................................................
Justificacin de la Investigacin ......................................................................
Delimitacin de la Investigacin ......................................................................

1
7
7
7
9
10

CAPTULO II: MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin ....................................................................
Bases Tericas de la Investigacin ..................................................................
El Director como Supervisor Educativo ........................................................
Funciones Administrativas .......................................................................
Planificar ..............................................................................................
Organizar .............................................................................................
Dirigir ...................................................................................................
Controlar..
Procesos Pedaggicos ............................................................................
Acompaamiento Docente ..................................................................
Orientacin .........................................................................................
Uso de Nuevas Tecnologas ...............................................................
Toma de Decisiones ..................................................................................
Competencias ..........................................................................................
Conocimientos .....................................................................................
Valores ................................................................................................
Habilidades ..............................................................................................
Talento ...............................................................................................
Manejo de Conflictos ..........................................................................

11
19
19
23
26
28
31
34
37
40
43
46
48
53
56
58
60
63
65

vi

CAPTULO III: MARCO METODOLOGICO

Tipo y Nivel de Investigacin............................................................................
Diseo de la Investigacin ..............................................................................
Sujetos de la Investigacin ............................................................................
Poblacin ....................................................................................................
Muestra ........................................................................................................
Definicin Operacional de las Variables ..........................................................
Tcnicas de Recoleccin de datos ..................................................................
Descripcin del instrumento .........................................................................
Propiedades Psicomtricas .........................................................................
Procedimiento ..................................................................................................
Plan de Anlisis de Datos ...............................................................................

69
70
72
72
73
74
76
76
78
81
82

CAPTULO VI: RESULTADOS

Anlisis y Discusin de Resultados .................................................................

84

CONCLUCIONES ............................................................................................
RECOMENDACIONES ....................................................................................
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................
ANEXOS

100
103
105
109

vi

NDICE DE CUADROS
Cuadros
1.
2.
3.
4.

pg.

Mapa de variable .....................................................................................

Distribucin de la Poblacin ....................................................................
Baremo para la codificacin de los datos ..............................................
Validacin de Expertos..

vii|

68
73
77
78

NDICE DE TABLAS
Tablas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Pg.
Tabla general de la dimensin: Funciones Administrativas .....................
84
Tabla general de la dimensin: Proceso Pedaggicos ............................
87
Tabla general de la variable: El Director como Supervisor Educativo ....
89
Tabla general de la dimensin: Competencias ........................................
91
Tabla general de la dimensin: Habilidades ...........................................
94
Tabla general de la variable: Toma de Decisiones ..................................
96
Tabla Correlacin entre El Director como supervisor Educativo y Toma de
Decisiones en Instituciones de Educacin Bsica Primaria .........................
98

viii

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POST-GRADO E INVESTIGACIN
MAESTRIA EN SUPERVISION EDUCATIVA
RESUMEN
EL DIRECTOR COMO SUPERVISOR EDUCATIVO Y TOMA DE DECISIONES
EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA
Autora:
Dayana Ocando
Tutor: Mario Lombardi
Ao: 2012
La presente investigacin tiene como propsito determinar la relacin entre el
director como supervisor educativo y toma de decisiones en Educacin Bsica
Primaria del municipio Jess Enrique Lossada. Se sustent la teora para la
primera variable en cuatro autores, Chiavenato (2008), Mosley, Megginson y Pietri
(2005), Koontz y Weihrich ( 2007), Lopez (2009)., y para la segunda variable,
Robbins y Coulter (2005), Munch y Garcia (2007), Ivancevich, Konopaske y
Matteson (2006), Hofer y Schendel (2006) y Koontz y Weihrich (2007) con una
Temtica en Supervisin Educativa. El estudio fue de tipo descriptiva
correlacional, con diseo no experimental tranversal - de campo. La poblacin se
conformo por 05 directores, y 55 docentes asumiendo el censo poblacional. Para
recolectar la informacin se utiliz como tcnica la encuesta y como instrumento
un cuestionario con 33 tems, utilizando la escala tipo Likert de cuatro opciones, el
cual fue validado por cinco expertos. La confiabilidad Alfa de Cronbach, dio un
valor de 0,989 para la primera variable y 0.975 para la segunda siendo altamente
confiable. El procedimiento utilizado para interpretar los datos fue el anlisis
frecuencial. Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de
Spearman de 0.853 a un nivel de significanca de 0.01, lo cual indica que hay una
relacin positiva altamente significativa entre las variables, concluyendo con ello
que al aumentar los valores de la variable el director como supervisor educativo
aumentan de forma alta los valores de la toma de decisiones en las instituciones
seleccionadas o viceversa.
Descriptores: Funciones administrativas, Procesos pedaggicos, Competencias
Correo electrnico: princesa210286@hotmail.com

ix

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CAPTULO I

FUNDAMENTACIN

Planteamiento y Formulacin del Problema

Durante el transcurso del tiempo, las organizaciones a nivel mundial han
necesitado hacerle frente a las transformaciones en la manera de gerenciar. Todo
ello, con la finalidad de fortalecerlas y mantenerlas dentro del proceso de
competitividad, determinada por las efectivas acciones que tomara el director
como superviso educativo, que resulte en especial comprometida para llegar a la
toma de decisiones en conjunto con los miembros de su personal.
En el campo educativo, se han venido gestando una serie de cambios
organizativos, los cuales incluyen la utilizacin de teoras administrativas,
tendentes a mejorar la calidad del proceso. Sobre ello, la Organizacin de las
Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura UNESCO, (2006), ha
venido promoviendo desde aos anteriores, en los sistemas educativos de
Amrica Latina y del Caribe, una serie de retos diarios, bajo las premisas de
adecuar el desempeo de los directores como supervisores educativos al cumplir
con sus funciones administrativas, las cuales, segn ellos, se encuentra desfasada
de los procesos cientficos, tecnolgicos y sociales, as como los valores que

11

subyacen en la toma de decisiones, de acuerdo con las polticas educativas.

En Venezuela, los gobiernos de turno, de la misma manera, han hecho el
intento de adecuar las funciones administrativas y los procesos pedaggicos de
los directores al supervisar, vinculando la educacin a las ciencias administrativas
y las del capital humano comprometidas con la escuela, como va para lograr
tomas de decisiones compartidas en todas las actividades, con el fin de
aprovechar al mximo los recursos disponibles en beneficios del colectivo.
Del mismo modo, el sistema educativo venezolano, representa una
organizacin insertada en un contexto social, conformada por profesionales que
necesitan trabajar en equipo, para propiciar un sentir social, el cual eleve la
relacin escuela comunidad, dentro de un esfuerzo comn para que los directores
como supervisores educativos puedan ejecutar las funciones administrativas de
planear, organizar, dirigir y controlar el proceso con la finalidad de alcanzar las
metas organizacionales, educativas y comunitarias de la institucin.
Al respecto, Koontz y Weihrich (2007), afirman que dentro del proceso de
transformacin administrativos, el trabajo del gerente, lleva inmerso como mtodo
ms provechoso, el recurrir a la aplicacin de las funciones administrativas de
planear, organizar, dirigir y controlar (p. 24), como marco terico prctico para
buscar la calidad y competitividad del trabajo. De all, que el director como
supervisor educativo lleve inmersa las referidas funciones.
Dentro de ese contexto, los referidos autores asumen la funcin Administrativa

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como aquella, donde el director como supervisor educativo

realiza la fase

diagnostica, la formulacin de objetivos y la identificacin de alternativas.

Igualmente, al organizar el gerente debe mostrar capacidades para la seleccin de
estrategias y trabajar en equipo. Del mismo modo, indica que la funcin de dirigir
lleva implcito ejecutar las acciones y las relaciones interpersonales. Aunado a
ello, en la funcin de controlar se hace necesario tomar en cuenta la evaluacin y
la retroalimentacin del proceso.
Esta premisa de igual forma resulta vlida para la aplicacin en el mbito
educativo, pues la misma se basa en una praxis socializadora, donde a los
directores como supervisores educativos les corresponde la responsabilidad de
dirigir las acciones por medio de funciones administrativas que giren en torno al
fortalecimiento de la relacin con la comunidad educativa as como el proceso
pedaggico del director como supervisor, realice acompaamiento, orientacin y
use nuevas tecnologas. Es decir, son los encargados de orientar al personal y
establecer lineamientos curriculares para lograr el aprendizaje de los alumnos, la
colaboracin de los representantes y el mantenimiento de la institucin.
Al respecto, Lepeley (2005), seala la funcin del director sirve de elemento
energizador

que

mueve

las

instituciones

educativas

hacia

la

calidad,

sistematizando procesos, recursos humanos y materiales (p. 27). La gerencia as

entendida, moviliza las funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar en las
instituciones racionalizando recursos a travs de la aplicacin de procesos
administrativos, que permiten un mayor nivel de coordinaciones y pertinencias de

13

las acciones enmarcadas en las demandas de las instituciones educativas.

El referido autor deja claro que la gerencia educativa del director debera estar
sustentada en mecanismos que la humanicen, haciendo uso de la racionalidad y
de procedimientos sistematizadores como las funciones administrativas, que van
desde la planificacin, organizacin, forma de dirigir, hasta el control y seguimiento
de las acciones. De la misma forma:
La gerencia educativa realizada por el personal directivo,
actualmente ha perdido alcance y centra su atencin en el
desarrollo estricto de programas en la asistencia puntual y regular
de los docentes, pero con las demandas de los proyectos se
requiere pasar de un esquema sencillo a organizaciones que
demandan cambios de actitud desde el cuerpo directivo hasta el
personal docente (Bustos, 2005), (p. 56).
En tal sentido, se infiere que el director como supervisor educativo debe
coordinar las actividades requeridas en el plantel por medio de la utilizacin de los
procesos pedaggicos. Sin embargo, pareciese que los mismos se le dificulta
enfrentar estos retos y desafos, quizs porque no el perfil adecuado o porque han
surgido a travs de la conexin poltica, atendiendo casi siempre a las rdenes
emanadas de la jefatura escolar, sin tomar en consideracin al resto del personal
como recurso valioso.
Esta realidad se hace ms evidente, al querer controlar al personal mediante
medidas fiscalizadoras que van en deterioro de las exigencias del actual sistema
curricular. seguidamente, al observar la actitud de los directores revelan ciertas
tensiones al querer imponer sus decisiones autocrticamente, dando escaso valor
al potencial intelectual del personal, aparentemente por temor a que surjan nuevos
lderes.

14

De esta manera, est vinculado a la posibilidad de que los directores

educativos

desconozcan

los

procesos

pedaggicos

encaminados

al

acompaamiento docente, orientacin y uso de las nuevas tecnologas, lo cual

implica la necesidad de capacitarlos apropiadamente para que puedan ejercer la
prctica de una manera eficiente, propiciando tomas de decisiones que conduzcan
al xito y la operatividad de las mismas.
Sobre este aspecto Robbins (2006), especifica que sin la toma de decisiones el
sistema administrativo dejara de existir, porque permiten lograr los objetivos de la
organizacin. Para ello, propone el modelo de los dos componentes de las
decisiones creativas, el cual postula que el gerente requiere de competencias,
habilidades (p. 133), confirmando que cuanto ms slido sean estos
componentes, mayor ser el mejoramiento de la creatividad en la toma de
decisiones. El referido autor acota que las competencias para la toma de
decisiones giran en torno a los conocimientos y valores. En cuanto a las
habilidades, aclara son rasgos personales que abarcan el talento y el manejo de
conflictos.
Se puede admitir entonces, que la toma de decisiones de los directores como
supervisores educativos en el contexto educativo se circunscribe a desarrollar una
serie de competencias y habilidades de gran transcendencia. De all, que las
mismas se conviertan en el motor de las instituciones educativas. En efecto, una
buena o mala decisin cambia automticamente el rumbo de cualquier

15

organizacin.
Resulta claro que en las escuelas de Educacin Primaria el director como
supervisor educativo, ha pasado de ser un simple administrador, encargado de
realizar estadsticas e informticas, a ser al que le corresponde la responsabilidad
de trabajar en conjunto con el personal. No obstante, se evidencia a diario un
desenvolvimiento muy diferente en relacin a la toma de decisiones, quizs
porque cumplen con las disposiciones prescritas por los supervisores de zonas o
los jefes municipales, o sienten perder el dominio del grupo.
Asimismo, todo esto puede estar provocando insatisfaccin en las escuelas de
las diferentes regiones del pas y entre ellas las del Estado Zulia, polarizando el
colectivo en pequeos grupos, los cuales presumiblemente muestran poca
aceptacin hacia la toma de decisiones asumidas por los supervisores, quizs por
considerarlas individualistas o simples imposiciones caprichosas de los directores,
lo que va en detrimento de los objetivos comunes en la institucin. Aunque, el
currculo nacional promueve la autogestin y flexibilidad en la toma de decisiones
del director como supervisor educativo en forma participativa, se observa una
incompleta promocin de fuerza social para dar respuestas positivas a estos retos.
En el caso especfico de las escuelas de Educacin Bsica Primaria,
pertenecientes a la parroquia Mariano Parra Len del municipio Jess Enrique
Lossada del estado Zulia, en las cuales se lleva a efecto esta investigacin, al
parecer, segn observaciones realizadas, los directores al supervisar no estn
respondiendo a las propuestas de la gerencia moderna. Esta realidad pudiera

16

estar sucediendo por la falta de aplicacin de las funciones del director,

producirse

planificaciones

tradicionales,

dirigiendo

desde

sus

al

oficinas,

preocupndose mayoritariamente por los recaudos administrativos, dejando de

lado las opiniones del personal al tomar las decisiones.
De tal manera, existe una tendencia de los directores hacia la toma de
decisiones de manera arbitraria, sin considerar las aportaciones del personal
docente ni los dems miembros de la comunidad. De igual manera, se observan
actitudes de inconformidad y desmotivacin en ambientes pocos favorables para
el desarrollo de competencias, habilidades en la consecucin de los objetivos
institucionales.
Lo anterior podra, llevar a reflexionar sobre las posibilidades de optimizar el
cumplimiento de las ocupaciones de los directores como supervisores educativos
y la toma de decisiones en las escuelas de Educacin Bsica Primaria. Con base
en los planteamientos anteriores, surgi la inquietud de formularse la siguiente
interrogante. Cul es la relacin entre el director como supervisor educativo y
toma de decisiones en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique
Lossada en el estado Zulia?

Objetivo de la Investigacin
Son metas que se traza el investigador en relacin con los aspectos que desea
indagar y conocer. Estos expresan en resultado o producto de la labor
investigativa. En cuanto a su redaccin, los objetivos traducirn en forma

17

afirmativa, lo que expresaban las preguntas iniciales. Para ello se har uso de
verbos en infinitivo. Los objetivos de investigacin no deben confundirse con las
actividades o procesos implcitos en el estudio.

Objetivo General
Determinar la relacin entre el director como supervisor educativo y toma de
decisiones en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada.
Objetivos Especficos
Describir el cumplimiento de las funciones administrativas del director como
supervisor educativo en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique
Lossada.
Identificar los procesos pedaggicos que ejecuta el director como supervisor
educativo en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada.
Caracterizar los componentes de la toma de decisiones de los directores como
supervisores educativos en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess
Enrique Lossada.
Identificar las habilidades para la toma de decisiones de los directores como
supervisores educativos en

Educacin Bsica Primaria del municipio Jess

Enrique Lossada.
Establecer la relacin entre el director como supervisor educativo y toma de

18

decisiones en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada.

Justificacin de la Investigacin
El intento de adecuar el director como supervisor educativo al campo formativo
es una de las exigencias fundamentales para lograr la capacidad de autogestin
de las escuelas de Educacin Bsica Primaria y para ello se necesita unificar
esfuerzos que generen compromisos de todo el grupo en la toma de decisiones,
con la finalidad de producir, desde los planteles un cambio social, ligado a la
reflexin de integracin local, regional y nacional.
Desde este punto de vista, la investigacin se justifica tericamente, porque
muestra una plataforma conceptual, que abarca los enfoques de las nuevas
teoras administrativas, en cuanto a la sistematizacin del proceso del director
como supervisor educativo y el modelo creativo para la toma de decisiones,
adaptados al mbito educativo. En cuanto al aporte prctico, pretende mostrar la
realidad prevaleciente en las instituciones educativas, con miras a mejorar el hacer
cotidiano en las mismas a travs de los diferentes roles del director como
supervisor

educativo

como

ente

integrador,

planificador

innovador

especficamente en las instituciones educativas del Municipio Jess Enrique

Lossada.
En atencin al aspecto metodolgico, el estudio ofrece informacin relevante
sobre los procesos que permitieron la operacionalizacin de las variables, al igual
que la creacin de instrumentos validados para recolectar la informacin idnea y

19

llegar al anlisis de resultados. El mismo, aportar conclusiones que servirn para

el avance de otras investigaciones. Desde el mbito social, est orientada a
contribuir con el mejoramiento del director como supervisor educativo y toma de
decisiones, lo cual permitir sensibilizar a sus actores para hacer ms competitivo
su trabajo.

Delimitacin de la Investigacin
La presente investigacin se circunscribe a determinar la relacin entre el
director como supervisor educativo

y toma de decisiones en las escuelas de

Educacin Bsica Primaria. En cuanto al rea geogrfica, la misma se desarrolla

en las Escuelas de Educacin Primaria pertenecientes a la parroquia Mariano
Parra Len del municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia. El lapso escolar
de esta investigacin esta comprendido entre el periodo escolar julio de 2011
hasta abril de 2012.
Su fundamento conceptual para la primera variable est basado en las
aportaciones de los autores Chiavenato (2005), Mosley, Megginson y Pietri (2005),
Koonzt y Weihrich ( 2007), Chiavenato (2008), Lopez (2009). Asimismo, para la
segunda variable Robbins y Coulter (2006), Munch y Garcia (2007), Ivancevich,
Konopaske y Matteson (2006), Hofer y Schendel (2006) y Koontz y Weihrich
(2007).

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C A P T U L O II

MARCO TERICO
El presente capitulo pretende integrar los antecedentes y las teoras
referenciadas con el estudio, ubicando el problema en un conjunto de
conocimientos preliminares, con la finalidad de orientar la bsqueda y ofrecer
basamento que conduzca a la investigacin. El punto de partida para la
construccin del mismo lo constituye el conocimiento previo del fenmeno que se
est abordando.

Antecedentes de la Investigacin
Se refiere a los estudios previos y tesis de grado relacionados con el problema
planteado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan
alguna vinculacin con el problema de estudio. Debe evitarse confundir los
antecedentes de la investigacin con la historia del objeto de estudio en cuestin.
En este punto se deben sealar, adems de los autores y el ao en que se
realizaron los estudios, los objetivos y principales hallazgos de los mismos.
Aunque los antecedentes constituyen elementos tericos, stos pueden preceder
a los objetivos, ya que su bsqueda es una de las primeras actividades que debe

11

21

realizar el tesista, lo que permitir precisar y delimitar el objeto de estudio y por

consiguiente los objetivos de investigacin.
En cuanto a la variable Funciones, Faria (2007), realiz un trabajo titulado
Funcin del director y desempeo del docente de Educacin Inicial. Para optar al
ttulo de Magister en Gerencia Educativa, Universidad Rafael Belloso Chacn
Maracaibo (URBE). Su propsito esencial fue determinar la relacin entre funcin
del director y desempeo del docente de educacin inicial del Municipio Escolar N
3 del Estado Zulia.
Basndose en los fundamentos tericos de Hallack (2001) Chiavenato (2005),
Manual del supervisor y del director (2000), entre otros. La metodologa utilizada
fue de tipo descriptiva, correlacional de campo, con un diseo no experimental
transeccional. La poblacin estuvo conformada por diez (10) directores y cincuenta
(50) docentes.
Para la recoleccin de los datos utiliz dos instrumentos uno para directivo y
otro para docentes, se valid por el mtodo Juicio de Expertos y la confiabilidad
por la ecuacin Alfa de Cronbach arrojando como resultado 0,89. De los
resultados de la investigacin se concluy que los directores identifican las
funciones para que el trabajo fluya y las actividades se realicen sin interrupciones,
pero no describen los procesos administrativos ejercidos por los gerentes, razn
por la cual no se puede garantizar que los esfuerzos del personal se realicen de
una manera coordinada.

22

Ese antecedente ofrece aspectos relevantes para la investigacin aportando

conceptualizaciones sobre las funciones que necesita llevar a cabo el director, as
como algunas competencias referidas al conocimiento, los valores y el manejo de
las relaciones personales para evitar conflictos con los dems miembros del
personal a su cargo.
Otra investigacin fue la de Rios (2008) quien present una investigacin
denominada Competencias del director y funciones gerenciales del director en
Escuelas Bsicas del municipio Maracaibo. Para optar al ttulo de Magister
Scientiarium en Administracin de la Educacin Bsica, Universidad Rafael Mara
Baralt Maracaibo (UNERMB). El propsito del estudio fue determinar la relacin
entre competencias del director y funciones gerenciales del director en escuelas
bsicas del municipio Maracaibo 1. Fundamentndose tericamente en Benavides
(2002),

Lpez

(2003),

Requeijo

Lugo

(2000).

Metodolgicamente,

la

investigacin se ubic como descriptiva de campo, correlacional, con un diseo no

experimental transeccional.
La poblacin estuvo conformada por seis (6) directores y cuarenta y ocho (48)
docentes. Se utiliz un cuestionario con escala tipo Likert, validado por expertos y
confiabilizados por la ecuacin Alfa de Cronbach dando como resultado 0,72. En
las conclusiones se determin la presencia de una correlacin con un valor
coeficiente de 0,763. En relacin la misma se detect que las funciones
gerenciales del subdirector tienen mucha pertinencia con las competencias
directivas entre las cuales est el manejo de las relaciones interpersonales, donde

23

se confirm que el subdirector siempre planifica, organiza, direcciona, y controla,

lo cual coincide con la posicin de los directores y docentes.
Esta investigacin tiene pertinencia con el estudio, debido a que involucra las
funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar, asumidas como indicadores,
convirtindose en una gua para el desarrollo del fundamento terico. Adems de
ello, se aplica en el contexto educativo a nivel de educacin bsica, tal como se
determina en la investigacin.
Como tercer antecedente se tiene la investigacin de Ochoa (2009)
denominada Funciones Gerenciales del supervisor educativo y desempeo
laboral de los docentes en las Escuelas Bsicas ll etapa. Para optar al ttulo de
Magister Scientiarium en Supervisin Educativa, Universidad Rafael Urdaneta
Maracaibo (URU).

Su propsito fue establecer la relacin entre funciones

gerenciales del supervisor educativo y desempeo laboral de los docentes de

educacin bsica III Etapa.
Basndose en tericos como Chiavenato 2006, Mosley y otros 2006 y Ruetter
y Conde 2005 para la variable funciones gerenciales y en Kimball 2006 para la
variable desempeo laboral. La metodologa utilizada fue de tipo descriptiva
correlacional, con un diseo no experimental transeccional y de campo. La
poblacin estuvo conformada por cien (100) sujetos, 18 personal con funciones
supervisoras y 82 docentes, por lo que se tom todos los participantes pasando a
ser un censo poblacional.
Para la tcnica de recoleccin se utiliz un instrumento denominado
cuestionario, constituido por 39 itemes, con cuatro alternativas de respuesta

24

cerradas tipo Likert. Validado por cinco expertos. Para la confiabilidad se aplic
una prueba piloto y se midi su confiabilidad con la frmula Alpha Cronbach,
generando como resultado para la variable funciones gerenciales 0.93 y para la
variable desempeo laboral 0,93, determinado que el instrumento es pertinente y
de alta confiabilidad. La conclusin arroj que los resultados mostraron que el
supervisor educativo presenta debilidades en el manejo de los procesos
organizacionales y pedaggicos, lo que estara influyendo en el desempeo
laboral del docente, por lo que se recomienda establecer un plan de supervisin
gerencial a los supervisores institucionales.
De igual forma este antecedente ofrece aspectos relevantes para la
investigacin aportando conceptualizaciones sobre las funciones gerenciales que
necesita llevar a cabo el director, presentando debilidades en el manejo de los
procesos organizacionales y pedaggicos, as como algunas competencias
referidas al conocimiento, los valores y el manejo de las relaciones personales
para evitar conflictos con los dems miembros del personal a su cargo.
Asimismo en relacin a la variable Toma de Decisiones se tiene la
investigacin de Bracho (2007), titulada Competencias Gerenciales del Director y
Toma de Decisiones en las Escuelas Bolivarianas. Para

Optar al ttulo de

Magister en Gerencia Educativa, Universidad Rafael Belloso Chacn Maracaibo

(URBE). Su objetivo principal fue determinar la relacin entre competencias
gerenciales y toma de decisiones de las Escuelas Bolivarianas del municipio Jess
Enrique Lossada. Se sustent en los postulados de Robbins (2006), Vargas
(2004), Stoner (2005), Chiavenato (2009, entre otros). El soporte metodolgico

25

estuvo basado en el tipo descriptivo correlacional de campo, con un diseo no

experimental transeccional.
La poblacin estuvo constituida por diez (10) directores y (67) docentes. Se
dise un instrumento tipo cuestionario determinando su validez por medio del
juicio de 5 expertos y su confiabilidad por la ecuacin de Alfa de Cronbach
arrojando como resultado 0.80 para la primera variable y 0.86 para la segunda. La
correlacin

fue de 0,90 lo que indica que existe una relacin altamente

positivamente entre las variables de estudio.

Al concluir se determin que al describir las tcnicas para la toma de
decisiones que emplean los directores en las escuelas Bolivarianas del municipio
Dr. Jess Enrique Lossada, se toman por consenso ms que las racionales, es
decir, se trata de involucrar de manera deliberada a todo el personal dentro de la
organizacin, sin embargo al final, se centra en la palabra de los directores,
dejndose de lado una verdadera participacin colectiva.
La investigacin anterior es muy importante porque la toma de decisiones, en
forma consensuada fortalece la motivacin laboral del personal que labora da a
da en las instituciones educativas, donde intervienen las ideas de un
conglomerado de docentes para luego llegar a decidir cul alternativa es la mejor
Igualmente, resalta el tipo de investigacin que prevalecer en este trabajo.
Otro aporte importante es el de Rito (2007), quien realiz una investigacin
denominada Toma de decisiones gerenciales y relaciones interpersonales en

26

Educacin Bsica. Para Optar al ttulo de Magister en Gerencia Educativa,

Universidad Rafael Belloso Chacn Maracaibo (URBE). El propsito del estudio fue
determinar la relacin entre la toma decisiones gerenciales y las relaciones
interpersonales en las Escuelas Bsica de I y II etapa de la Parroquia Domitila
Flores del Municipio Escolar San Francisco N 3. Tericamente estuvo sustentada
por Goleman (1996), Mnch y Garca (2000), Alles (2004), Chiavenato (2004),
Torres (2000), Snchez (2001), Rivero (2004), entre otros.
Metodolgicamente la investigacin se ubica como descriptiva de campo,
correlacional, explicativa con diseo no experimental transversal. La poblacin
estuvo conformada por siete (7) directores y ochenta y seis (86) docentes. Se
utiliz un cuestionario con escala tipo Likert, validado por expertos y
confiabilizados por la ecuacin Alfa de Cronbach dando como resultado 0,915.
En las conclusiones se determin que no se le asigna importancia al proceso
de toma de decisiones, considerando innecesario desarrollar competencias para
asumirlas y que adems la satisfaccin, aunado al reto personal depende cada
miembro del personal, situacin que puede afectar la relacin entre los integrantes
de las instituciones por las inconsistencias y dbil manejo de los procesos de toma
de decisiones que constituyen parte del trabajo gerencial del director.
El antecedente anterior aporta a este estudio un marco de referencia sobre la
importancia de la toma de decisiones refuerza el rendimiento del docente,
integrando en los procesos de la misma el trabajo gerencial del director, para

27

desarrollar competencias de conocimientos, valores, la motivacin y el manejo de

conflictos, que son indicadores asumirlas en esta investigacin.
Finalmente, se presenta la investigacin de Villalobos (2007), denominada
Liderazgo Directivo y toma de decisiones en las Escuela Bsica. Para Optar al
ttulo de Magister en Gerencia Educativa, Universidad Rafael Belloso Chacn
Maracaibo (URBE). Su objetivo principal fue determinar la relacin entre Liderazgo
directivo y toma de decisiones en las Escuelas Bsicas de la parroquia Ricaurte
del municipio Mara. Tericamente esta fundamentada en autores como: Montiel
(2006) Labarca (2005), Torre (2004), Koontz (2004), lvarez (2004), McCormak
(2004), Lpez (2003), Stonner (2001), entre otros.
Metodolgicamente estuvo basado en el tipo descriptiva, correlacional de
campo, con un diseo no experimental transeccional. La poblacin estuvo
constituida por 9 directores y 80 docentes. Se dise un

instrumento tipo

cuestionario determinando su validez por medio del juicio de 5 expertos en

Gerencia Educativa y su confiabilidad por la ecuacin de Alfa de Cronbach
arrojando como resultado 0.93. En las conclusiones se determin que en el
proceso de toma de decisiones, los directores muestran moderada debilidad con el
manejo de talento y de conflictos.
A todo con lo antes expuesto, se detect que los directores con el sistema de
reconocimientos para el personal trabajan inadecuadamente, as como al aplicar la
toma de decisiones como proceso. El antecedente estudiado proporciona el aval
terico en la presente investigacin en relacin al desarrollo de los indicadores

28

talento, manejo de conflictos y la forma de realizar los reconocimientos a los

miembros del personal. Asimismo, ofrecen una visin general sobre la aceptacin
en el campo educativo de integracin de los miembros del personal para llegar a la
toma de decisiones dentro de los ms altos valores en las instituciones educativas.

Bases Tericas de la Investigacin

A continuacin se presentan los fundamentos tericos que respaldan el
estudio y sirven de base para el desarrollo y descripcin de las variables: El
director como supervisor educativo y toma de decisiones en educacin bsica
primaria. Para ello se consideraron los criterios expuestos por diversos autores
consultados, los cuales se destacan por los valiosos aportes en torno a la
temtica.

El Director como Supervisor educativo

Cabe destacar al respecto que, el director como superviso educativo se
entiende como una persona que debe realizar un conjunto de procedimientos con
implicaciones sociales, organizacionales y pedaggicas, centradas en la misin
que cumple el director, dentro de las instituciones educativas y especficamente en
los proyectos educativos que se emprenden.
Partiendo de las anteriores consideraciones, el desarrollo de la variable el
director como supervisor educativo se fortalece a partir de la teora o enfoque de
sistemas del proceso de administracin expuesta por Koontz y Weihrich (2007),

29

debido a que en la misma interactan los directivos con el medio externo, es

decir, son abiertos, estudian la interrelacin al planificar, organizar, dirigir y
controlar para articularlas como un todo, (p. 22). En consecuencia, aclaran los
referidos autores que la institucin toma los insumos, los transforma y los devuelve
al entorno como productos.
En ese orden de ideas, el director como supervisor educativo, es una red que
tiene la capacidad de incluir una funcin para comprender con amplitud el
concepto gerencial del director como supervisor., se necesita involucra
primeramente cada termino por parte, para crear visiones de oportunidad en el
desarrollo de la institucin educativa. En primer lugar, Chiavenato (2005), plantea
que una funcin se define de la manera como se ejecuta determinada actividad
(p. 675), segn el mencionado autor, el cumplimiento de las funciones inherentes
al cargo viene a constituirse en el desempeo laboral de la persona en una
organizacin.
En concordancia con lo expuesto por Mosley, Megginson y Pietri (2005), el
director como supervisor educativo est dado como el proceso de trabajar con el
personal para lograr los objetivos de la empresa a travs de la toma de decisiones
efectivas y la coordinacin de los recursos disponibles (p. 6). Por otro lado, los
referidos autores exponen que el director como supervisor es aquel que adquiere
el compromiso con el crecimiento y desarrollo de los ente educativos que
resuelven por s mismo los problemas laborales.

30

Continan infiriendo los autores prenombrados, que los directores como

supervisores educativos deben planear sus actividades requeridas en sus
procesos educativos, del mismo modo deben plantearse una fase diagnostica para
ver los propsitos que se desean establecer formulndose una serie de objetivos.
El mismo, requiere organizar a travs de la seleccin de estrategias para observar
las deficiencias encontradas y darle la pronta solucin, pudiendo dirigir una buena
organizacin que favorezcan la armona ejecutando acciones para el desarrollo
social y colectivo de las escuelas, llegando finalmente a controlar el proceso de
evaluacin por medio de la observacin adecuada estableciendo una buena
retroalimentacin y as la organizacin produzca resultados en un medio ambiente
conson.
Lo planteado reporta, que la funcin que establecer el director como
supervisor educativo debe ser estudiada tcnicamente para ajustar la actuacin
del director a los cambios que se demandan, vinculando a todo el personal para
comprometerlo y con ello viabilizar los procesos de planificar, organizar, dirigir y
controlar los proyectos que se emprenden, tomando como centro la misin y visin
en las instituciones educativas.
Por su parte, Chiavenato (2008), define la teora de sistemas como aquella
que permite analizar simultneamente los insumos entrantes en la organizacin,
para transformarlos por un proceso, hasta llegar a producir resultados en un medio
ambiente dinmico (p. 19). De igual forma, describe las funciones administrativas
del director como supervisor educativo como las de planificar, organizar, dirigir y

31

controlar, pues son herramientas de apoyo al proceso de coordinacin del gerente,

ya que contribuye a mejorar la calidad de las decisiones dentro de la organizacin.
De acuerdo con lo anterior, el desarrollo de la gerencia puede ser analizado a
partir de las fases que conforman las funciones que realiza el gerente, entendidas
como aquellas que hacen posible los objetivos que se emprenden. Al respecto, se
analizan cada una de estas funciones en el estudio. El director como supervisor
educativo se presenta como el proceso efectivo que regula y anticipa las acciones
en

las

instituciones

educativas,

apoyada

en

la

sistematizacin,

en

la

racionalizacin de las acciones y en la cohesin de las personas. De esta manera,

la gerencia educativa tiene entre sus tareas promover las funciones del director
como supervisor en la institucin.
Segn Lpez (2009), en "las instituciones educativas, el director o gerente es
el supervisor nato y permanente del plantel" (p. 61); por ello, se constituye en
pieza clave en la marcha de una escuela preocupada por lograr una educacin de
calidad. Conjuntamente con el director el gobierno de la organizacin de una
institucin educativa lo presiden los subdirectores y coordinadores, quienes, en
conjunto, tienen la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir y controlar.
Del mismo modo, el director como administrador realiza la fase diagnstica, la
formulacin de los objetivos, identificacin de alternativas. En la fase de organizar
debe incluir la seleccin de estrategias y trabajar en equipo. Al dirigir el mismo
debe estar pendiente de que se ejecuten las acciones de relaciones
interpersonales, llegando a la fase de controlar mediante la evaluacin y la

32

retroalimentacin del proceso.

Al transferir esta teora al mbito educativo, por ser de tipo social, se asume
que los insumos comprenden las personas que integran la institucin ms la
comunidad del entorno, los cuales poseen una carga de emociones, valores, ideas
y vivencias, que al llegar a las instituciones, comienzan a transformarse
vertiginosamente para desarrollar el crecimiento cognitivo e intelectual de los
mismos.
Partiendo de las anteriores consideraciones, el desarrollo de la variable el
director como supervisor educativo se fortalece a partir de la teora o enfoque de
sistemas del proceso de administracin expuesta por Koontz y Weihrich (2007),
debido a que en la misma interactan los directivos con el medio externo, es
decir, son abiertos, estudian la interrelacin al planear, organizar, dirigir y controlar
para articularlas como un todo, (p.22). Del mismo modo, aclaran los referidos
autores que la institucin toma los insumos, los transforma y los devuelve al
entorno como productos.

Funciones Administrativas
Sobre este aspecto el xito en el desempeo del director como supervisor
educativo dentro de las instituciones educativas, se evidencia en el uso de los
recursos organizacionales, el desarrollo de habilidades especificas del cargo y la
ejecucin de procesos administrativos, de igual forma se expresa que la funcin
del gerente en el mbito educativo, se infiere como un ser integrador, en la

33

institucin educativa, y en la comunidad, los cuales poseen una carga de

emociones, valores, ideas y vivencias, que de igual manera, comienzan a
transformarse vertiginosamente para desarrollar el crecimiento cognitivo e
intelectual de los mismos, siendo la labor del director ejercer las funciones
administrativas de planificar, organizar, dirigir y controlar en base a los objetivos
educativos.
Respecto, a este punto, toda organizacin necesita estar regida por las
funciones administrativas para Lpez (2009), cada director como supervisor
educativo necesita convertirse en un mediador administrativo, puesto que le
corresponde ejecutar y hacer ejecutar las instrucciones escritas o verbales del
ministro y los respectivos jefes superiores a l. Igualmente, le corresponde
distribuir, coordinar y supervisar el trabajo de los subalternos. (p. 24).
De acuerdo, con morales (2006), el director como supervisor educativo en su
rol administrativo, debe sensibilizar a los actores involucrados en el contexto
educativo comunitario, conformando equipos promotores integradores por
docentes, alumnos, personales administrativos, obreros, asociacin civil, fuerzas
vivas y otros actores aliados a la comunidad que se sientan motivados hacia la
participacin activa. Aclara que para poder medir entre las partes se han de
realizar encuentros o reuniones para el abordaje de las problemticas que ataen
a la institucin y lograr su solucin por una construccin colectiva de seleccin de
alternativas. Asimismo encomienda utilizar estrategias participativas.
En relacin, a lo anterior Gispert (2008), menciona que con frecuencia se
produce algunos aspectos claves para lograr que el gerente realice una buena

34

supervisin educativa, dentro de estos se encuentran la habilidad de mediador

administrativo que ayuda a comunicar en forma clara y decidida las conductas
aprendidas y acertadas socialmente en la relacin con otros (p. 117). De esta
forma presenta una serie de alternativas para trabajar en equipo, eliminando con
ello cualquier tipo de conflicto al seleccionar las alternativas mediante la
orientacin.
Tal como se viene planteando, el rol de mediador administrativo del director
como supervisor educativo dentro de las escuelas de Educacin Bsica se
considera preponderante, debido a que los mismos estn orientados a fomentar y
fortalecer los valores de los integrantes para que al momento de realizar las
funciones, se hagan sin ningn tipo de conflicto y sin coordinar un proceso
educativo de calidad.
Por todo lo antes expuesto, es necesario que el director como supervisor
educativo posea destrezas para crear espacios, que contribuyan a desarrollar las
funciones del desempeo gerencial con ayuda de las comunidades, donde se
avance en la democracia, la equidad, la diversidad y la justicia social. Es as como
el director en el cumplimiento de sus funciones administrativas, requiere de una
actuacin basada en plantear la identificacin de necesidades y tomarlas en
cuenta al momento de disear proyectos, crear nuevas estrategias.
Ahora bien, para efecto de este estudio en este proceso de investigacin se
asumirn las funciones administrativas en este sentido, como planificar, organizar,
dirigir, controlar; y el proceso pedaggico como el acompaamiento docente,
orientador, uso de nuevas tecnologas del director como supervisor tal como a

35

continuacin se desarrollara.
Planificar
Es el proceso formal y sistemtico que involucra la toma de decisiones de
forma anticipada, as como el establecimiento de objetivos y las tareas especficas
para lograrlos. Esta funcin conlleva la puesta en prctica de planes para la
consecucin de metas. El director como supervisor educativo planifica para saber
cules son las necesidades que presenta la institucin, a fin de realizar actividades
cnsonas con su realidad.
Al respecto, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), consideran que
planificar se refiere al conjunto de actividades mediante las cuales se realiza la
fase diagnstica, se formulan objetivos e identifican las alternativas ms
apropiadas para alcanzarlos, (p. 199). Dentro de este orden de ideas, la funcin
principal del director como gerente es conducir los objetivos de la organizacin
hacia el logro de las metas propuestas.
De all que la funcin de planificar, implica seleccionar fines deseables y
razonables, definir medios necesarios para alcanzar esos fines y la adopcin de
estrategias que permitan crear posibilidades y superar dificultades a lo largo del
proceso. Por ello la planificacin debe proveer de tcnicas e instrumentos que
permitan evaluar las condiciones que favorecen o desfavorecen la organizacin
para preparar anticipadamente la formulacin de objetivos e identificacin de
alternativas de accin vlidas ante las circunstancias presentadas.

36

Por su parte, Rivera (2008), define la planificacin como "el proceso que
establece las metas y las directrices apropiadas para logros de los objetivos
institucionales" (p. 58). Es decir, que la planificacin se refiere a la fase
diagnostica y la formulacin de objetivos para la identificacin de alternativas y
actividades implementadas, para garantizar el normal desarrollo de las funciones
del proceso gerencial.
En el proceso gerencial, una buena planificacin comprende orientaciones
claras y precisas para el cumplimiento de las funciones de todas las instancias del
plantel, tanto para el personal como para los rganos colectivos de apoyo y los
servicios tcnicos y administrativos. De esta forma, la planificacin, constituye uno
de los instrumentos estratgicos ms importantes para asegurar el xito de una
organizacin, como es el caso de las instituciones educativas, ya que se pone en
juego una serie de principios bsicos que permiten el xito del proceso educativo
acorde con las exigencias.
Por otro lado Chiavenato (2009), expone que al planificar se definen los
objetivos, los recursos y tareas necesarias para alcanzarlos exitosamente (p.214),
igualmente, sta ayuda en la consecucin de las metas, el logro de los objetivos y
tambin funcionan como guas en la institucin, conduciendo esto a un mejor
desempeo laboral
La planificacin de actividades en las instituciones educativas requieren de
altas competencias gerenciales por parte de los directivos que manejan diversas

37

situaciones en la organizacin educativa, entre las que se puedan mencionar las

que se producen en el aula, basndose en las necesidades y expectativas de la
educacin y en los recursos con que se cuenta, en este sentido, el director como
supervisor educativo podr diagnosticar eficientemente la realidad existente, a fin
de lograr el desarrollo positivo de las actividades educativas desarrolladas en la
institucin.
En consecuencia con lo antes planteado, es importante resaltar que el director
de una institucin educativa como las del municipio Jess Enrique Lossada, debe
tener un alto nivel de conocimientos al planificar en el campo o rea que dirige,
con el fin de que todas aquellas funciones que, como gerente competente, se
cumplan al realizar la fase diagnstica, la formulacin de objetivos, la seleccin de
alternativas que se van a transformar en una educacin planificada, para cumplir
la misin de la misma.
Dentro del campo educativo, tanto directores, docentes como personal
administrativo, conforman espacios donde diariamente han de identificar
alternativas para la toma de decisiones. Por ello, necesitan organizar las acciones
que estn comprometidas con los objetivos, la misin y la visin de la institucin,
conduciendo esto a su mejor desempeo laboral.

Organizar
Es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos, creando unidades administrativas asignando en su caso, funciones,

38

responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas

unidades debe existir. Asimismo la organizacin tiene como fin la estructuracin
adecuada de los elementos que intervienen en el logro de los objetivos propuestos
mediante procedimientos, tcnicas y estrategias que permiten la coordinacin y
actividad para obtener el xito deseado.
Segn Mnch y Garca (2007), este trmino tiene muchas acepciones, pero
existen tres los cuales no se pueden obviar La primera es etimolgica, que
proviene del griego rgano que significa instrumento; otra que se refiere a la
organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la
organizacin como un proceso" (p. 102). Todos ellos, permiten identificar o difundir
el desarrollo adecuado de las actividades en la institucin.

En el mismo orden de ideas, ellos precisan que todas y cada una de las
actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y
propsitos de la institucin, pues la finalidad de la fase de organizacin es
promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo. Es decir, se hace
necesario subdividir las actividades para cada miembro del personal centralizando
su campo de accin.
La definicin descrita, se integra fcilmente con los elementos propuestos
dentro de las instituciones educativas, resultando importante la estructura o marco
donde sta va a operar, la seleccin de estrategias para facilitar el trabajo en
equipo, llegar al cumplimiento de los objetivos, planificando stos en funcin del

39

tiempo, as como buscar procedimientos sencillos al programar el material de

apoyo que va a utilizar el personal.
A tal efecto, para que una estructura organizacional como las instituciones
educativas, tengan sentido, debe determinarse quin realizar cules tareas y las
responsabilidades de cada uno para evitar incertidumbres respecto a cada
asignacin. As se llegar a una "estructura de funciones o puestos intencional y
formalizados. Igualmente, se establece que la organizacin consiste en:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, la
agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de
los objetivos, la asignacin de cada grupo de actividades a un
administrador dotado de la autoridad (delegacin) necesaria para
supervisarlo y la estipulacin de coordinacin horizontal (en un
mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas
generales, una divisin y un departamento por ejemplo) en la
estructura organizacional, (Koontz y Weihrich, 2007), (p. 246).
De lo antes expuesto, se refiere que los autores llegan a la conclusin que la
funcin organizar solo tiene importancia si el gerente o director de la institucin
establece objetivos verificables, est sujeto a ideas claras de cada accin a seguir
y sobre quienes recaer cada responsabilidad, dando una libertad prudencial de
autoridad precisa a algunos de los miembros del personal

al ejecutar las

funciones para fomentar nuevos lderes.

Atendiendo a esta consideraciones Chiavenato (2007), define la palabra
organizar como el proceso de asumir tareas, asignar recursos y distribuir las
actividades en forma coordinada para implementar los planes (p. 366). En ellos,

40

se movilizan a las personas que integran el plantel, as como

los recursos

necesarios para llevar a cabo las actividades para trabajar con efectividad y lograr
los objetivos propuestos, todo ello, enmarcado en la seleccin de estrategias,
ofreciendo la participacin del conglomerado.
Al respecto, es importante considerar la funcin organizar dentro del mbito
educativo, ya que, all tambin existe la interaccin con seres humanos siendo
necesarias las orientaciones de los directores hacia el personal docente, donde
funcione una comunicacin abierta, estando claros en el rol de cada quien
permitiendo as la seleccin de estrategias para la buena consecucin de las
acciones a seguir y as lograr una educacin de calidad.
Con respecto, a lo planteado con anterioridad, puede decirse que en las
instituciones educativas se necesita de la formacin de equipos perennes para
lograr el cumplimiento de las acciones, donde exista un directivo que gue al
personal con ideas y experiencias enriquecedoras. Pero al mismo tiempo, dejar a
los dems integrantes exponer las suyas, con la finalidad de producir as un efecto
sinrgico al dirigir el proceso.

Dirigir
Esta funcin es importante gerencialmente, considerndola con el proceso
mediante el cual un superior influye sobre sus subordinados de manera tal que se
lleven a cabo las actividades previstas en los planes, y por lo tanto, se alcancen
los objetivos de la institucin, en tal sentido, el director como supervisor educativo

41

debe ser capaz de influir en su personal para que en conjunto se realicen los
esfuerzos que se han coordinado segn lo previsto en los planes.
De acuerdo a lo expuesto por Koontz y Weihrich (2007), dirigir "es el proceso
consistente en influir en los individuos para que ejecuten las acciones y
contribuyan con las relaciones interpersonales" (p. 524). Del mismo modo,
participan que al trabajar en funcin de las metas, el administrador gerente, debe
tomar en cuenta la dignidad de todos los miembros del personal. En la misma
lnea conceptual, los mencionados autores alegan que la funcin administrativa
gerencial de la direccin est dada por un proceso estable, donde se mantienen
las condiciones adecuadas para que el personal trabaje y se identifique con la
misin de la institucin.
En relacin a lo anterior Mnch y Garca (2007), plantean

que "dirigir es la

esencia misma de la administracin, no puede contemplarse como una etapa

aislada, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno" (p.
147). Tambin argumentan, la existencia de algunos elementos comunes, como
son: la ejecucin las acciones y las relaciones interpersonales para alcanzar las
metas de la organizacin.
Dentro de las ideas y reflexiones expresadas, se evidencia que todo director
necesita encaminar la institucin educativa hacia el logro de todas las metas
propuestas durante las funciones de planificar y organizar, a travs de la
transmisin de conocimiento al personal, as como las normativas expuestas por la

42

institucin, previendo la posibilidad de xito en el cumplimiento de los objetivos.

Paralelamente a este lineamiento Chiavenato (2007), plantea dirigir consiste
en influir en las personas para que ejecuten las acciones dentro de la
organizacin y de los grupos. Se relacionan

con el trabajo personal de la

administracin (p. 28). Cabe destacar, que

en esta funcin las relaciones

interpersonales se convierten en una fortaleza para hacer posible la realizacin de

las tareas en un ambiente agradable.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, se puede sintetizar
exponiendo que la fase de dirigir

en la funcin gerencial dentro de las

instituciones educativas, permite a los directores encausar al personal docente

hacia la ejecucin de las acciones, intercambiando ideas e interactuando por
medio de contactos facilitadores de la reflexin sobre aspectos que le inquieten.
Por otra parte se puede hacer referencia en cuanto a la fase de dirigir es
trascendental porque pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante
planeacin y la organizacin, logra las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional, la eficiencia determina la moral de los
empleados y la productividad, su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementacin de mtodos de la organizacin y en la eficiencia de los sistemas
de control y la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
Tomando en cuenta lo anterior dirigir se manifiesta como la etapa de
realizacin de los planes de acuerdo a la estructura organizacional, de motivacin,

43

gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. En esta etapa, la gestin

directiva est encaminada hacia la conduccin y orientacin del personal docente
a su cargo para dar cumplimiento a la planificacin organizada de las actividades
previamente establecidas.
Es as como las relaciones interpersonales se insertan en las instituciones
educativas, en funcin del mejoramiento de la fase de control, por cuanto un
ambiente de confianza y comprensin incentiva a los trabajadores al desarrollo de
tareas retadoras e innovadoras, las cuales permiten la satisfaccin de los mismos
y aumenta la competitividad del plantel en funcin de mejorar las condiciones de
vida.
Controlar
El control es el proceso para determinar a lo que se est llevando a cabo,
valorizndolo y, si es necesario aplicando medidas correctivas, de modo, que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Del mismo modo, se debe
supervisar para verificar todo el proceso haciendo uso de los requerimientos
necesarios, como los conocimientos, habilidades, sentido comn y previsin de los
cuales depender el xito o fracaso de una gestin.
Del mismo modo, el control es un proceso que consiste en observar,
basndose en los programas o procedimientos dados en la planificacin. Segn,
Chiavenato (2005), plantea el control como "la evaluacin para comprobar si todas
las etapas marchan de conformidad con el plan adoptado, con el objeto de ubicar
los errores para rectificarlos por medio de la retroalimentacin y evitar que se

44

repitan" (p. 105). De esta manera, el control dentro de las funciones gerenciales
del

director

como

supervisor

educativo,

se

refiere

la

evaluacin

retroalimentacin, para detectar fallas, valorizar aciertos, corregir y modificar si

fuesen necesarios aquellos factores obstaculizantes para el logro de las metas de
los proyectos educativos.
De all cabe sealar, que permite al director de las instituciones educativas, no
slo analizar las diferencias entre el rendimiento de las acciones gerenciales y lo
alcanzado sino modificar los planes y procesos organizativos para satisfacer mejor
las necesidades del personal del plantel, a objeto de evaluar la realidad y
comparar as con los objetivos deseados, proporcionando herramientas para re
planificar, las estrategias de administracin.
Ahora bien, Mnch y Garca (2007), definen el control como "la evaluacin y
medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones para establecer la retroalimentacin necesaria" (p. 172). El control
permite evaluar los resultados, es decir, detectar si los objetivos fueron logrados
no y debe hacerse en todo el proceso de planificacin para conocer como se estn
desarrollando las acciones y bajo que circunstancia, es decir, se necesita un
seguimiento peridico para medir los resultados.
Nos permitimos poner en relieve que estos indicadores del proceso de control,
implican ciertas y diversas habilidades en los administradores que se encuentran
involucradas principalmente en la planificacin y la organizacin, teniendo en
estas, mayores responsabilidades y exigencias. En el mismo orden, Snchez

45

(2010), considera que el control es como la evaluacin y la correccin de las

actividades o retroalimentacin del proceso permiten asegurar que los hechos se
ajusten a los planes, muestran donde existen desviaciones para corregirlas y
contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes" (p. 39). De esta forma, el
personal intenta evitar que ocurran sucesos desagradables con anticipacin.
Es decir, el control gua la accin del directo como supervisor educativo en las
instituciones educativas, en el empleo de ah que las actividades se controlan por
medio de la evaluacin para determinar si se ajustan a la accin planteada. De la
misma manera utiliza la retroalimentacin para tratar de mantener el desempeo
del proceso haciendo que su resultado est siempre adecuado al criterio escogido,
aunque se debe aclarar que existen situaciones fortuitas que escapan de control.
Conveniente destacar por lo tanto, la funcin de control que debe realizar los
directores como supervisores educativos le permite seleccionar y aplicar
concepciones, criterios y procedimientos para valorar el rendimiento y la ptima
utilizacin de los recursos materiales, tcnicos y humanos disponibles en la
institucin a fin de alcanzar la meta desde el punto de vista acadmico y
cualitativo.
De acuerdo con ello, el control permite establecer el desempeo de los
miembros de la organizacin, para luego tomar las acciones que se requieran para
seguir los problemas presentes. De all que a travs del control se puede constatar
el grado en el que los objetivos se lograron, para poder enmendar, mejorar los

46

procesos pedaggicos y alcanzar las metas propuestas y tener, la seguridad de

que todos los objetivos y planes diseados para alcanzarlos se est cumpliendo
de manera afectiva y consiente en las instituciones educativas logrando as
obtener el xito deseado.

Procesos Pedaggicos
Se define a los Procesos Pedaggicos cmo "actividades que desarrolla el
docente de manera intencional con el objeto de mediar en el aprendizaje
significativo del estudiante" estas prcticas docentes son un conjunto de acciones
intersubjetivas y saberes que acontecen entre los que participan en el proceso
educativo con la finalidad de construir conocimientos, clarificar valores y
desarrollar competencias para la vida en comn. Cabe sealar que los procesos
pedaggicos no son momentos, son procesos permanentes y se recurren a ellos
en cualquier momento que sea necesario.
La funcin del director como supervisor educativo aun cuando est muy ligada
a los aspectos administrativos, no se puede desvincular de las actividades
pedaggicas que son parte de su razn de ser, ya que el mismo va dirigido a
atender el desarrollo y evolucin de la educacin con sus implicaciones
pedaggicas dentro de la praxis educativa.
Al respecto, Chacn (2007), explica que la funcin pedaggica es muy
importante en el rol del director como supervisor educativo, de manera que el
autor considera que las funciones se deben ejercer de la siguiente manera:

47

Supervisar la implementacin del currculo oficial del mbito nacional y

asesorar en el diseo de los currculos locales de manera que tenga coherencia

con el resto del sistema y alcance la pertinencia adecuada.
2

Asesorar, acompaar y evaluar el anlisis, interpretacin y valoracin de los

insumos, procesos y resultados pertinentes al currculo que se implementen en las

instituciones educativas.
3

Promover la produccin y utilizacin de informacin objetiva que permita

optimizarla toma de decisiones oportunas y pertinentes, as como el seguimiento y

control de los distintos programas de accin para realizar una retroalimentacin
del sistema y de la gestin educativa.
4

Asesorar, acompaar y evaluar el desarrollo curricular de las instituciones a

su cargo, dinamizando los procesos de participacin activa de la comunidad

educativa.
5

Colaborar con las instituciones educativas para que perfeccionen los

procesos tcnicos pedaggicos, para un mejor aprendizaje de los educando,

promoviendo investigaciones y asesorando sobre innovaciones y proyectos
educativos.
6

Brindar asesoramiento y ayuda tcnica para actualizar la prctica docente y

dinamizacin del funcionamiento de los centros educativos, conforme a los

avances de las Ciencias de la Educacin, as como de la renovacin pedaggica
en el proceso de reforma educativa.
7

Animar, facilitar y coordinar, conjuntamente con los institutos de formacin

docente de la zona, servicios de informacin pedaggica permanente, que

48

contribuyan a mejorar la competencia profesional y la prctica pedaggica de los

docentes en servicio.
8

Apoyar y asesorar el diseo, implementacin y evaluacin de los proyectos

educativos orientados a afianzar el mejoramiento y la innovacin de los procesos

didcticos en el aula.
9

Generar las condiciones para el trabajo colectivo y solidario que permitan a

las instituciones educativas bajo su responsabilidad, identificar los problemas y

limitaciones, tomar decisiones sobre estrategias de mejoramiento de aprendizaje,
evaluar sus xitos y fracasos en este mbito, favoreciendo con ello una creciente
autonoma escolar y responsabilidad por los resultados.
10

Promover el respeto de la sociedad hacia el trabajo profesional de los

docentes, buscando elevar la confianza y autoestima en los nios.

11

Estimular al mejoramiento del desempeo profesional y la tica del docente

brindando estmulos e incentivos.

En la funcin pedaggica, el foco de atencin es el fenmeno de estudio, por
ejemplo, la actividad educativa concreta o el contenido de esa actividad. Esos
actores, sin embargo pueden asumir roles diversos: Exponen casos, elucubran
hiptesis sobre esos casos, promueve preguntas y discusiones sobre los
contenidos del caso en estudio, aportan significados o interpretaciones evalan,
critican y exponen soluciones.
El apoyo pedaggico es necesario para que la situacin de exposicin se tome
constructiva en el sentido de accionar libremente, introducir cambios o

49

modificaciones, aportar sugerencias y planteamientos; en sntesis, proporcionar

que emerja la ideologa educativa del futuro docente, es decir, su teora practica
persona y que, al lograrse ese propsito, se promueva el dialogo, la discusin y la
confrontacin entre las ideologas asumidas por las partes en un clima de respeto
y apoyo mutuo.
Esta funcin persigue el desarrollo de los procesos de enseanza aprendizaje
con el propsito de intervenir en los en los factores pedaggicos. Este
planteamiento esta en concordancia con Ruetter y Conde (2005), quienes opinan
que el director supervisor debe proporcionar a los docentes experiencias del
hecho educativo que le permita seleccionar contenidos curriculares a los contextos
sociales donde se desenvuelve el alumno. Se evidencia en las relaciones con los
miembros de la comunidad educativa y en la intervencin que realice en los
proyectos comunitarios para promover la participacin de todas las personas que
tienen inherencia, tanto directa como indirectamente, con las instituciones
educativas.

Acompaamiento Docente
La funcin de acompaamiento docente constituye una actividad de efectividad
para la gestin escolar, contando para ello con un personal capaz de asumir
nuevos retos en las acciones de seguimiento a la actividad acadmica, tomando
en cuenta para ello que el papel de los docentes o con entes activos y directos del
proceso de enseanza.

50

Por otra parte la funcin de acompaamiento docente se debe considerar como

un proceso que posibilita la aplicacin de acciones planificados ordenados y
sistemticos con la finalidad de coordinar la gestin y adecuarla a los
requerimientos de las Escuelas Bsicas Primarias, por lo cual, los gerentes
delinean las funciones tcnicas pedaggicas que le dan consistencia a la gerencia
del director como supervisor educativo en cuanto a la supervisin directa del
docente en el aula, asocindola con el diagnostico de las causas que conducen a
determinar cmo se est desarrollando el proceso de enseanza- aprendizaje.
Por ello se hace necesario formular que el acompaamiento docente conforma
un conjunto de acciones concurrentes para mejorar la calidad del aprendizaje,
como elemento facilitador del cambio educativo, convirtindose en un proceso
dinamizado, formativo para facilitar en el docente el desarrollo de su
comportamiento profesional. Todas estas razones, caracteriza como la funcin de
acompaamiento docente se demuestra el director como supervisor educativo
ayuda al personal a logara sus objetivos procurado cohesin y unidad aportando
su esfuerzo y los recursos necesarios para el beneficio colectivo.
Este proceso forma parte de las funciones especficas que tiene el director
como supervisor educativo. Son diversas las concepciones para calificar el tipo de
asistencia ofrecida durante su ejercicio supervisor. A tal efecto, Rodrguez (2006),
considera que est dirigida hacia la mejora del sistema educativo y en concreto, a
la necesidad de aconsejar al personal docente sobre mtodos y sistemas eficaces,
teniendo en cuenta a su vez, los distintos niveles y sectores de la comunidad

51

escolar (tanto a nivel comunitario como local), mediante las correspondientes

acciones de informacin, orientacin, estimulacin, entre otros.
El personal gerencial tiene la responsabilidad fundamental por el desarrollo y
cumplimiento de las polticas educativas, toda propuesta emanada del ente rector
de educacin va a ser operacionalizada por los docentes, ante esta situacin el
mismo debe gozar de un asesoramiento permanente a fin de que se realice de
acuerdo a lo previsto, a partir de esta premisa le corresponde al director como
supervisor educativo acompaar y guiarlo en su labor docente. De acuerdo a lo
planteado, por Ruetter y Conde (2005):
En atencin a que toda estrategia de mejoramiento cualitativo de
la educacin, dentro de la cual estn los proyectos de
mejoramiento curricular, necesita de los agentes humanos
comprometidos, el director como supervisor tiene un papel
fundamental, para potenciar un curriculum positivamente activo, la
relacin gerente-educador junto con el educando y su entorno
socio-cultural son esenciales.
Por lo cual es director debe vitalizar, renovar y motivar permanentemente al
docente, orientando la accin y resolucin de problemas en concordancia con los
objetivos y metas. En este contexto el acompaamiento docente se presenta como
un proceso cooperativo y formativo que permite compartir experiencias,
conocimientos y unificar criterios para la toma de decisiones acertada y oportuna
con la finalidad de prevenir posibles problemas, participar y ayudar en la solucin
de los que pueden existir y cooperar en la concepcin de una mejora educativa.

52

Para Guede (2007), el acompaamiento docente est dirigido hacia la mejora

del sistema educativo y en concreto a la necesidad de aconsejar al personal
docente sobre mtodos y sistemas eficaces, teniendo en cuenta a su vez los
distintos niveles y sectores de la comunidad escolar, tanto a nivel comunitario
como escolar, mediante la correspondiente accin de informacin, orientacin y
otras actividades.

Orientacin
Orientar es fundamentalmente guiar, conducir, indicar de manea procesual
para ayudar a las personas a conocerse a s mismo y al mundo que los rodea; es
auxiliar a un individuo a clarificar la esencia de su vida, a comprender que l es
una unidad con significado capaz de y con derecho a usar de su libertad, de su
dignidad personal dentro de un clima de igualdad de oportunidades y actuando en
calidad de ciudadano responsable tanto en su actividad laboral como en su tiempo
libre.
Cabe destacar por otra parte que la orientacin es una disciplina que estudia y
promueve las capacidades pedaggicas, psicolgicas y a socioeconmicas del ser
humano, con el propsito de vincular su desarrollo personal con el desarrollo
social del pas. As mismo se analiza la funcin de orientacin como un apoyo en
el proceso de enseanza- aprendizaje, ya que brinda herramientas para que el
profesor pueda organizar con mayor eficacia su actividad y facilitar la mejora del
rendimiento en los alumnos

53

De acuerdo a lo planteado por Gento (2008), la tarea de orientacin se

entiende como una estrategia que atiende a una serie de actitudes y
procedimientos con el fin de lograr cambios de conductas en las personas. Cabe
destacar que el director como supervisor educativo es el primer orientador de los
docentes, padres y representantes, en general de las personas que junto a l
contribuyen a que el proceso educativo se cumpla de acuerdo con las elementales
exigencias determinadas por el estado venezolano.
Atendiendo a estas consideraciones cabe destacar que para desempear este
rol, el director como supervisor educativo debe poseer conocimientos, habilidades,
destrezas, actitudes y valores que le permitan atender al docente como persona;
tomar en cuenta sus caractersticas, necesidades e intereses; ayudarlo en el
descubrimiento de sus potencialidades; promover en el relaciones interpersonales
adecuadas; estimular la adquisicin de hbitos de trabajo, y asesorarlo en relacin
con el proceso de exploracin vocacional.
Ontiveros (2007), seala aspectos bsicos de la orientacin hacia los
resultados, es la tendencia al logro de los mismos, fijando metas desafiantes por
encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento
en el marco de las estrategias de una determinada organizacin. En el caso
educativo, dichos logros deben ser orientados por la parte del gerente supervisor,
a objeto de entrenar directivos y docentes para obtener metas a corto o mediano
plazo.

54

Por otra parte se manifiesta el director como supervisor educativo es un

orientador del personal a su cargo por tanto debe llevar consigo el sentido de
comprender a los empleados. As el director debe estar atento a la conducta y
desenvolvimiento del mismo y detectar cualquier anomala. En este mismo orden
de ideas, el gerente orientador debe proporcionar el desarrollo de los buenos
hbitos, estar atento a lo que suscite en institucin educativa, para as tomar las
diversas acciones que puedan conllevar a mejorar la relacin Director- Docente.
En este sentido, Kimball (2006), afirma que el gerente supervisor escolar no
puede prescindir de la cooperacin de la orientacin educacional, porque a pesar
de actuar en diferentes campos debe atender a los mismos fines. De forma tal,
que el gerente supervisor escolar acta ms bien junto a los maestros y a su vez
la orientacin junto a los alumnos; por lo tanto, se debe tratar de adaptar la
escuela al alumno y la orientacin educacional trata de adaptar al alumno a la
escuela.
Los autores antes citados en este proceso de investigacin, concuerdan que la
orientacin constituye un factor relevante en la ejecucin de actividades
supervisoras, porque gua el camino a seguir en las acciones y tareas de
directivos y docentes. En una institucin educativa es de suma importancia que
existan estos procesos de orientacin para desplegar un mejor desenvolvimiento
en la ejecucin de las actividades a realizar, tanto los directivos del plante como
los docentes educativos.

55

Uso de Nuevas tecnologas

Dentro del campo de las nuevas tecnologas, el cambio tecnolgico implica por
la general la introduccin de equipos, herramientas o mtodos nuevos para la
automatizacin. La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee
una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Sin embargo, Robbins (2006) afirma que se refiere a la forma de como una
organizacin

transforma

los

insumos

en

productos

(p.

721),

sostiene

conjuntamente que cada organizacin tiene al menos una tecnologa para

convertir los recursos financieros, humanos y fsicos en productos o servicios; es
el caso de las instituciones o en el rea educativa, donde se pueden utilizar
diversas tecnologas de instruccin, como el mtodo de clase magistral, anlisis
de casos, ejercicios de experiencia, entre otras.
La mayor parte de los estudios administrativos han arrojado como resultado
que uno de los principales cambios debe ser tecnolgico. Actualmente, los
cambios tecnolgicos ms importantes implican por lo general, la introduccin de
equipos, herramientas o mtodos automatizados. Siendo la automatizacin un
mtodo que reemplaza las personas por maquinarias.
Por consiguiente las tecnologas introducen al mundo educativo espacios de
reflexin: para quienes ensean, para el que aprende y tambin para el gerente
educativo que con el uso de ellas su funcin puede ser mas efectiva, disfrutando

56

de las ventajas de esas herramientas tecnolgicas para comunicar ideas,

conceptos y conocimientos. Es por esto, que el reto esta en aprender y adaptar
con el mnimo esfuerzo fsico omental por parte del usuario.
Para lograr estos beneficios educativo, es necesario que las instituciones
escolares, los profesionales se caractericen por manejar las TIC, amanera de
convertirla en un buen aliado junto a la gran cantidad de estrategias que conocen
para lograr una gerencia de calidad acorde con la nueva era y promover
verdaderos aprendizaje en la institucin escolar.
En la actualidad, para Bateman y Snell (2006), una empresa no puede tener
xito si no incorpora su estrategia a las asombrosas tecnologas que existen y las
que continan evolucionando (p. 44). Tomando en cuenta el termino tecnologa,
como un conjunto de medios que se emplean para proporcionar bienestar y
sustento humano, por lo tanto, esta es una era donde la tecnologa moviliza la
informacin y el avance en todos los sentidos, es all donde se ubica las
instituciones, buscando la introduccin de nuevos avances tecnolgicos y sus
aplicaciones para la creacin de productos ms adecuados con referencias al
educando, para que el mismo pueda adecuarse a las exigencias de la sociedad
cambiante y en avance en la que se desenvuelven.
Al respecto, es importante destacar el compromiso del lder para ser el modelo
institucional en la alianza de la tecnologa con el proceso enseanza aprendizaje
haciendo uso de ella en su funcin gerencial, adems debe ser promotor del valor
pedaggico de las TIC y el uso por parte de los profesores, que les representa un

57

pilar fundamental para emprender y desarrollar las potencialidades que tienen los
nuevos medios en orden a proporcionar aprendizajes de mas calidad. Por otra
parte, para el gerente implica producir nuevas modalidades de acceso al
conocimiento lo cual va en beneficio para la institucin.
El Internet es una de las ltimas tecnologas de Informacin y Comunicacin
(TIC), representa la mayor red informtica del mundo. A diferencia de otros medios
de alcance mundial, Internet da a todos los usuarios la posibilidad de ser
remitentes. Receptores, emisores de alcance general o reducido. Actualmente,
Internet es una red popular mundial que sirve para comunicar e intercambiar
informacin, la utiliza un numero cada vez mayor de personas para conversar,
debatir, encontrarse, ensear, aprender, comprar y vender e intercambiar
prcticamente todo tipo de informacin.

Toma de Decisiones
Cabe sealar q la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza
una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la
vida

en

diferentes

contextos:

nivel laboral, familiar,

sentimental,

empresarial, utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin.

As mismo la toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, aun
cuando no se evidencie un conflicto latente.
Es importante subrayar que la toma de decisiones se caracteriza por el hecho
de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una

58

solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona

tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando
decisiones con ese especfico motivo.
Tambin

para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es

necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle

solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se
realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros
casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden
tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso
de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos
tener una opinin crtica.
Dentro del mundo organizacional, la dinmica la establecen todos aquellos
factores que intervienen en sus procesos gerenciales, como el recurso humano, el
ambiente de trabajo, la tecnologa, entre otros, los cuales llevan a la gerencia a
discutir el direccionamiento empresarial, y necesariamente, a tomar decisiones
que midan los niveles de productividad de esta.
En relacin , la presente variable se desarrolla a partir de la teora o enfoque
de la toma de decisiones administrativas, descrita por Ivancevich, Konopaske y
Matteson (2006), quienes afirman que los administradores enfrentan situaciones

59

para tomar decisiones y los mismos operan con informacin con recursos
disponibles y cantidad de soluciones que pueden poner en prctica (p. 466). En
este enfoque, se incluye la participacin de los miembros del personal de la
organizacin para decidir cul decisin es la ms correcta. Sin embargo, en
ocasiones el director como supervisor educativo debe asumir las ms inmediatas
cuando los sucesos son fortuitos.
Entre las obligaciones que impone la supervisin educativa, se encuentra la
toma de decisiones. Con frecuencia, son escasos aquellos individuos realmente se
detienen a considerar el proceso secuencial y sistemtico que implica tomar una
decisin con el objetivo de obtener realmente la efectividad necesaria a partir de la
decisin tomada.
Cuando se hace referencia a la toma de decisin, individualmente se deduce la
existencia de una problemtica a resolver, por ello, es una de las tareas ms
importantes de toda organizacin. A tal efecto, el funcionamiento de esta, va a
depender de la capacidad de solucionar problemas, la cual resulta ser una tarea
difcil, que permite constatar con ms claridad la inseguridad y debilidad de
algunos directores como supervisores educativos.
Ahora bien puede definirse entonces, la toma de decisiones como una actividad
imprescindible en las organizaciones, con un significado especial para todos sus
niveles, porque es parte fundamental inherente a todas las dems actividades de
la empresa, de igual manera se encuentra estructurada para orientar al tomar de

60

decisiones, mediante algunos pasos, considerar la mejor opcin.

De acuerdo con Robbins y Coulter (2005), para aplicar el enfoque de toma de
decisiones se deben seguir un proceso con tres condiciones especficas, los
cuales comienzan por identificar las "competencias en base a los conocimientos y
valores. Mostrar habilidades de talento y manejo de conflictos, (p. 186). Estos
autores, alegan tambin que la toma de decisiones es un proceso integral donde
el directivo necesita trabajar en conjunto con su personal para que stos se
sientan comprometidos.
En atencin a lo expuesto,

se puede expresar que en las instituciones

educativas, se hace necesario que los directores como supervisores educativos

apliquen la toma de decisiones. Sin embargo se ha observado, que stas se
pueden tomar mediante varios pasos para lograr la efectividad de las mismas en
base a la creatividad, buen juicio y visin de quien la toma. Estos pasos son:
1) una evaluacin de la calidad de los procesos de diagnstico y de
anlisis; 2) una evaluacin de en qu medida las alternativas
propuestas los objetivos econmicos del negocio; 3) una
evaluacin de la aceptabilidad social y poltica de las diversas
opciones; 4) un cotejo de la estrategia preferida con las diversas
"reglas del mercado" que est descubriendo la investigacin sobre
las relaciones entre estrategia y estructura del mercado. (Hofer y
Schendel, 2006, (p. 186).
Segn los anteriores autores, la toma de decisiones se produce con el
comienzo de las competencias del directivo, al aplicar sus conocimientos y
valores. De igual forma, el director debe revelar habilidades con talento y para el

61

manejo de conflictos. De all que, no solamente se hace necesario evaluar las

alternativas de decisiones antes de ejecutarlas, sino tambin tomar en
consideracin las competencias y las habilidades para ampliar el panorama de
posibilidades en el futuro.
Al efecto, Koontz y Weihrich (2007), define la toma de decisin como "la
seleccin de un curso de accin entre las alternativas" (p. 200). En cuanto a lo
expresado, la toma de decisiones se constituye en el ncleo de la responsabilidad
del personal directivo, el cual debe decidir constantemente, qu hacer, quin debe
hacerlo, cundo y dnde hacerlo. El personal directivo, debe sopesar los efectos
de la decisin de hoy para las oportunidades del maana, es decir tomar la
decisin que parezca ms adecuada, con la finalidad de lograr la evolucin
satisfactoria de los procesos gerenciales.
En consecuencia, al analizar la toma de decisin como proceso sistmico,
obviamente este enfoque demuestra que tomar decisiones de parte de una
actividad, de un proceso de anlisis y seleccin entre diversas alternativas. Y al
referirse en este proceso al director como supervisor educativo, este debe
constituirse en un ser integral capacitado con supervisores, a fin de manejar los
recursos, el personal y las condiciones cambiantes del entorno, al resolver y
minimizar los problemas que surjan en el centro educativo.
Por su parte, Mnch y Garca (2007), definen decisin como "la eleccin de un
curso de accin entre varias alternativas" (p. 153). Por otro lado los mismos

62

autores afirman que las competencias del gerente ante la toma de decisiones,
consideran sus conocimientos y valores, unido a las habilidades para el talento y
el manejo de conflictos. En efecto, de lo anteriormente mencionado depende en
gran parte el xito de una organizacin.
Considerando lo sealado, no hay supervisin educativa sin toma de
decisiones, que permita marcar las pautas para la produccin y el uso de recursos
conforme a un plan y organizacin dentro de una estructura coordinada y
controlada. Lo cual indica que, la supervisin del docente en la toma de
decisiones, se encamina a buscar activamente la calidad educativa como
responsable global de la institucin.
Con base a los referentes tericos expuestos, el proceso de toma de
decisiones, por parte del personal directivo de una institucin educativa, constituye
un componente en el que se desarrolla la vida organizacional, donde se presentan
numerosos problemas que ameritan tomar una decisin entre numerosas
alternativas para la cual es necesario tener competencias, mostrar habilidades, de
modo que asegure el cumplimiento de la misma, bajo un ambiente de
participacin.

Competencias
Se puede argumentar que, son aquellas caractersticas personales que
distinguen un desempeo normal de uno sobresaliente o exitoso, vale decir es una
cualidad particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de

63

otra, con su misma capacitacin y en condiciones idnticas, se desempee en

forma superior. En relacin a ello Benavides (2006), considera las competencias
como una serie de caractersticas requeridas por los individuos que pueden
generalizarse en una organizacin, sector o Estado (p. 66). Su finalidad est
orientada a fortalecer el conocimiento y los valores como identidad, considerando
que nacen de las polticas y objetivos de la organizacin.
En consecuencia se puede decir que las decisiones son una parte esencial de
la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables
de decidir entre dos o ms opciones. La toma de decisiones abarca todo el
proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberacin
inicial hasta la puesta en prctica.
Una de las actividades ms frecuentes y cruciales en el contexto organizacional
es la toma de decisiones. Estas pueden implicar el que una empresa se vuelva
ms competitiva o que decline. Aunque una empresa aparentemente no atraviese
por muchos cambios, necesita adaptarse a las tendencias y restricciones tanto de
su entorno como de su propia cultura organizacional.
Asimismo resulta ironico que durante los primeros aos de bsqueda de las
caractersticas de los supervisores eficaces en los procesos gerenciales, se
pasaban por alto varios factores tales como la visin, la dedicacin, las
competencias, la energa y el lder instruccional, cuestin que afortunadamente ha
cambiado en los ltimos aos. En este sentido, los mencionados autores describen

64

una serie de cualidades y comportamientos que reflejan cuando los supervisores

poseen verdaderas competencias personales y profesionales para la toma de
decisiones que le facilitan ejecutar acciones en el proceso gerencial que ejecutan,
principalmente para resolver conflicto
Las competencias en la toma de decisiones, se clasifican a su vez en
competencias de conocimientos y valores. Esta otra clasificacin la realiza el
autor, basndose en el modelo antropolgico de empresa propuesto por Momolar
(2007), segn el cual la funcin directiva consiste en disear estrategias que
produzcan conocimientos y valores (p. 98), desarrollando las capacidades de los
empleados, unindolas con la misin de la empresa.
Por otra parte, Tobn (2006), expresa que la interpretacin de competencia
depende de las tendencias culturales, de los conocimientos y los valores
presentados desde su contexto de origen (p. 87). Se puede afirmar entonces,
segn lo expresado por los autores citados, que las competencias son
caractersticas subyacentes al conocimiento en una persona y estn relacionadas
con los valores para una actuacin exitosa de las funciones en un puesto de
trabajo. De igual manera, acota Benavides (2006), las competencias pueden
distinguirse como comportamientos manifiestos por el conocimiento y los valores
que permiten a una persona actuar eficazmente (p. 43).
De lo anterior puede decirse,

que en las instituciones educativas las

competencias estn soportadas en las capacidades del conocimiento y los valores

que posean los miembros del personal, incluyendo directores, docentes, alumnos

65

y dems miembros para lograr los objetivos, razones por las cuales vale la pena
considerarlas como indicadores para la presente dimensin.
Finalmente, es importante aclarar que la gestin por competencias es la
aplicacin sistemtica de nuevos conocimientos, habilidades, actitudes y
emociones en las actividades que una persona debe desempear en cualquiera
de las reas de la actividad humana; las competencias se constituyen en un
conjuntos de patrones compuestos de caractersticas subyacentes a la persona
(conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.) que permiten al
individuo alcanzar un rendimiento efectivo o superior en una actividad o trabajo.
La identificacin de las competencias de un trabajador, es decir cules
conocimientos y cualidades posee, cules debe emplear o emplea en la ejecucin
de las tareas que debe realizar en una organizacin, dentro del mundo
empresarial (especialmente latinoamericano) que aspira a insertarse en el
mercado global, se considera como uno de los principales desafos y una tarea
importante y urgente.

Conocimientos
En relacin a este punto Tobn (2006), define el conocimiento como la puesta
en accin actuacin de un conjunto de herramientas necesarias para procesar la
informacin de manera significativa, acorde con las expectativas individuales (p.
175). De all que, el personal necesita procesar la informacin suministrada por el
gerente y finalmente saber si la decisin a tomar es la ms adecuadas.

66

El conocimiento es la base en la toma de decisiones, este

tiene un valor

fundamental ya que logra una mayor eficiencia en los procesos y operaciones

alcanzndose as la sustentabilidad deseada. El conocimiento es un flujo en el que
se mezclan la experiencia, valores importantes, informacin contextual y puntos de
vista de expertos, lo que facilita un marco de anlisis para la evaluacin e
incorporacin de nuevas experiencias e informacin, por lo que es ms amplio,
profundo y rico que los datos o la informacin.

Del mismo modo Alles (2005), define el conocimiento como capacidad para
aprender, compartir y procesar informacin. Para actuar convencido de su sentido
de ver las cosas (p. 234). En consecuencia, aclara que en la toma de decisiones,
se necesita esta competencia para comunicar con una visin clara los problemas y
alternativas de solucin y formar as una red de apoyo entre todo el grupo de
trabajo.
Otra informacin relevante es la de Mosley y otros (2005), quienes expresan
que las competencias del conocimiento, son aquellas que permiten a la persona
adquirir, analizar e interpretar la informacin de una manera lgica (p. 15).
Al mismo tiempo, aclaran que el conocimiento es la capacidad mental que posee
la persona para cobrar conciencia e identificar las relaciones entre las diferentes
partes de la informacin.
Los anteriores autores indican por otro lado, que el conocimiento est basado
en representaciones mentales sobre diferentes hechos. El mismo, se refiere a ver

67

como son las cosas, comprenderlas y relacionarlas entre s. Esto conduce a saber
cmo se realizan las cosas, o el saber hacer. En sntesis, el conocimiento conduce
al proceso de desarrollo de la inteligencia, las habilidades de pensamiento y la
forma de utilizacin de estrategias cognitivas.
En relacin a lo anterior, se acota que en las instituciones educativas, el
director necesita buscar en todo momento desarrollar el conocimiento de las
personas, mediante una capacitacin pedaggica administrativa, adaptadas a
las necesidades de su personal, el alumnado y las personas que integran el
plantel, as como tomar en cuenta los valores de las personas del entorno para
saber tratarlos.

Valores
Segn Prez (2008) define los valores como "la constelacin de gustos,
desagrado, puntos de vista, condicionantes,

inclinaciones subjetivas, juicios

racionales e irracionales, prejuicios y modelos asociativos que determinan la

visin

del

mundo

que tiene una persona" (p. 15). La importancia de una

constelacin de valores radica en que una vez internalizados, se convierten,

consciente o inconscientemente, en un estndar o criterio para guiar las
acciones del individuo.
En el contexto de la toma de decisiones, los valores pueden considerarse las
pautas con que se gua una persona cuando se ve en una situacin en la que se
debe elegir. Los valores se adquieren temprano en la vida y son parte

68

fundamental (y a menudo se aceptan sin mayores cuestionamientos) de los

pensamientos de un individuo. La influencia de los valores en el proceso de toma
de decisiones es profunda:
1.- En el establecimiento de objetivos es necesario elaborar juicios de valor
relativos a la seleccin de oportunidades y la asignacin de prioridades.
2.- En el desarrollo de alternativas es necesario elaborar juicios de valor acerca
de las diversas posibilidades.
3.- En la eleccin de una alternativa, los valores de quien toman las decisiones
influyen en la opcin que se elige.
4.- En la instrumentacin de una decisin son necesarios los juicios de valor
para elegir los medios para aplicar la decisin, es decir, ejecutarla.
5.-En la fase de evaluacin y control no se pueden eludir los juicios de valor
cuando se aplica una accin correctiva.
Por otro lado Gil (2010), plantea que los valores son aquellos actos que
estn vinculados a la reaccin de la personas (p. 24). Hace tambin referencia a
otros significados de las tres dimensiones de la palabra Valor como son los
valores ticos, econmicos y psicolgicos. Como creencias, normas o aptitudes,
que pueden ser promovidos a travs de la comunicacin asertiva.
Al respecto, Rokeach (2005), afirma que el valor es una creencia relativamente
permanente de un modo de conducta particular o un estado de existencia, es
personal o socialmente deseable a modos alternativos de conducta o estados de
existencia (p. 05), lo anterior seala, que los valores ticos y morales, expresan

69

maneras de conducirse o desenvolverse dentro de un medio social. En el mismo

orden de idea los valores, son aquellos que conforman la base tica o el ethos de
la organizacin, as mismo, el conjunto de deberes morales que la organizacin,
junto con sus miembros tienen dentro del contexto social en el que cumplen sus
propsitos empresariales.
En atencin a todo lo expuesto, resulta importante incluir dentro de las
instituciones educativas los valores para comprender una conducta eficaz no
solamente en la gestin del director, sino en las percepciones de los dems
miembros del personal. En s, los valores desarrollan estructuras y procesos
positivos para el comportamiento organizativo y al trabajar con las habilidades
para tomar las decisiones, debido a que los sistemas de valores son siempre
persuasivos.

Habilidades
En principio al hablar, de habilidades se refiere a toda caracterstica individual
que puede ser confiablemente medida y que permita demostrar y distinguir a los
trabajadores de acuerdo al desempeo excelente y los de actuacin adecuada en
un puesto de trabajo. Una habilidad es cualquier serie de aptitudes y
comportamientos que ayudan a una persona a que las metas que se han trazado
se cumplan efectivamente.
En este contexto se plantea, que todo grupo de personas que alcance al
mximo rendimiento posible, tiene a una persona al frente que es hbil para

70

utilizar la tcnica, mtodos, entre otros; tal habilidad, al parecer, es una

composicin de al menos cuatro factores importantes: la habilidad de utilizar el
poder eficientemente y de manera responsable; la de comprender que los seres
humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin segn las ocasiones y
situaciones; la de motivaciones en este sentido, las habilidades son las formas
como el gerente acta en las organizaciones, las cuales se destacan por sus
destrezas y actitudes al dirigir la institucin.
Sobre este parecer Mosley y otros (2005), muestran una amplia gama de
habilidades o cualidades para la toma de decisiones de los directores como
supervisores educativos, las cuales le otorgan mayor capacidad para responder
ante diversas situaciones y tienden a optimizar la cobertura en la labor de los
mismos. Dentro de estas se encuentran el talento y el manejo de conflictos (p.
66), los cuales necesita todo gerente para desempear las tareas diarias en la
organizacin.
De all que es importante, sealar que se requiere una gran cantidad de
habilidades, para ejecutar cualquier proceso de supervisin aunque estas vara de
acuerdo con el tipo de organizacin y funcin a realizarse en la cual los gerentes
trabajan, la organizacin a la cual pertenecen, su nivel dentro de los rangos
gerenciales el trabajo que se est desempeando y los empleados que son
administrados. Del

mismo modo la habilidad esta referida al conocimiento y

capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica.

71

Esta es la caracterstica que distingue el desempeo en el trabajo eficazmente

con las personas y para obtener resultados del trabajo en conjunto en una toma de
decisiones. Ningn gerente, escapa a la necesidad de poseer una importante
habilidad humana, comunicarse con las personas, proporcionarle instruccin, para
conducir la organizacin con motivacin, y habilidad conceptual es la capacidad
para pensar en trminos de modelo, marcos de referencia y relaciones amplias.
De acuerdo con Bounds y Woods (2006), una habilidad es cualquier serie de
talentos y actitudes para manejar conflictos, que ayudan a una persona a cumplir
una meta (p. 12). Es decir, son aquellas capacidades innatas o aprendidas que
identifican a cada individuo y son necesarias para ser productivos al realizar las
acciones o tomar decisiones eficaces con las dems personas de la organizacin.
Otra definicin interesante es la propuesta por Chiavenato (2005), quien
expone que las habilidades necesarias para lograr el desempeo gerencial son
definidas como la capacidad de transformar el talento en accin, la cual origina la
habilidad para manejar conflictos (p. 20). Todas estas habilidades, como son el
talento y el manejo de conflictos son necesarios desarrollarlos en las instituciones
educativas para producir el mejor resultado, tanto en el directivo como en los
docentes y el conglomerado que integra la comunidad, dentro y fuera de los
planteles educativos, pues esto permite ampliar la capacidad de trabajar con
personas de manera positiva. De all, el desarrollo de las prenombradas
habilidades dentro del proceso de toma de decisiones asumido para la presente
investigacin.

72

Talento
Segn Chiavenato (2008), desarrollar el talento es fundamental para que el
gerente o directivo trabaje con los enfoques del comportamiento humano (p. 98),
dirigidos a comprometer a las personas para intervenir en la organizacin y el
entorno, lo cual demanda aprovechar el potencial de este personal, en base a
elementos

que

fortalezcan

la

personalidad,

inteligencia,

creatividad

responsabilidad al trabajar con las relaciones humanas.

De esta manera, para prevenir las consecuencias, muchas organizaciones han
emprendido una batalla intensa para contratar a personas con talento. La guerra
por el talento no slo est dirigida al segmento de los directivos, sino tambin al
del personal en general. Por lo cual, es necesario determinar las competencias
que necesitan los directivos para alcanzar altos niveles de desempeo en su labor.
En efecto, Tobn (2006), plantea que el talento es el resultado de la
percepcin por parte de los gerentes hacia las competencias individuales de los
miembros de la institucin (p. 135). Por su parte, Keith (2005), sostiene que el
talento es un recurso humano viene a ser el conjunto de competencias
individuales que los miembros de una institucin tienen (p. 20).. Igualmente, dice
que:
El talento humano tambin puede descomponerse en trminos de
competencias individuales conducentes a los juicios y actitudes
que fortalezcan los motivadores internos de cada miembro del
personal, donde se toma en cuenta tambin los elementos que
favorezcan los procesos que se relacionan con la personalidad,
inteligencia, creatividad y responsabilidad. (Brunet, 2008 (p. 126).

73

Como

puede

notarse,

hay

elementos

comunes

entre

las

diferentes

concepciones planteadas acerca del talento humano. Es por ello, que para las
instituciones educativas, se considera como un elemento fundamental que revelan
las caractersticas propias de cada individuo o miembro del personal y a su vez lo
ayudan a manejar los conflictos dentro del sector de la educacin bsica primaria.
De tal forma, que en los enfoques gerenciales actuales, se aprecia un retornar
a las personas como elemento de competitividad importante. La necesidad del
talento creador de las personas se considera vital en las instituciones educativas,
donde la innovacin es la palabra clave para responder al entorno. Las causas
fundamentales de la escasez de talento directivo en la sociedad moderna son tres:
las jubilaciones por envejecimiento, el aumento de las expectativas de las
empresas sobre los directivos, y el aumento de las pequeas y medianas
empresas con grandes posibilidades de desarrollo.
De igual forma, al hablar sobre la gestin de competencias se podra decir,
que es uno de los paradigmas que, junto a la gestin del conocimiento y a la
direccin por valores, pone nfasis en las personas. Las competencias son las
caractersticas innatas o adquiridas que permiten actuar con xito en un puesto de
trabajo, deben apreciarse en los comportamientos observables dentro de la
organizacin.
De all que, en las investigaciones sobre el talento, el liderazgo es un ejemplo
de talento especfico que se define como la habilidad para dirigir individuos o

74

grupos hacia una direccin o accin comn. Por otra parte, cuando se habla de
talento para direccin hay que tener en cuenta que esta es una esfera de la
actividad humana muy compleja, lo cual se evidencia en un anlisis
epistemolgico de la misma. Toda ciencia o disciplina es un rea de la cultura que
est formada por los conocimientos que se preservan y se trasmiten a otras
generaciones. Cada una tiene su sistema de smbolos, su lenguaje, su aparato
categorial, y su notacin especfica.

Manejo de Conflictos
Sobre este parecer Robbins (2006), define el conflicto como un proceso que
empieza cuando una parte percibe que otra parte se ha afectado o est por afectar
negativamente, algo que le importa a la primera parte (p. 434). En efecto, existe el
conflicto cuando un individuo o grupo se enfrenta con un problema decisorio entre
dos alternativas incompatibles entre s: o adopta una y se contrapone a otra, o
viceversa.
Continua exponiendo el autor, que los conflictos se conocen ms por sus
consecuencias negativas, destructivas e indeseables, estos tambin podran traer
resultados constructivos para las partes involucradas. Es decir, las personas o
grupos que constituyen una organizacin, entre los cuales se puede ubicar las
instituciones educativas, pueden proporcionar efectos potencialmente positivos
siempre y cuando la autoridad gerencial seleccione estrategias adecuadas para la
resolucin de conflictos, destacndose entre las ms apropiadas los acuerdos

75

resolutivos, la negociacin, la decisin por consenso y la creacin de un ambiente

participativo.
De acuerdo, con Chiavenato (2008), el manejo de conflictos debe ser percibido
por los afectados como aquella estrategia que permite llegar a un acuerdo ante
una situacin, donde ambas partes se sientan ganadoras o en su defecto,
satisfechas por los acuerdos llegados (p. 136). Para realizarlo, se deben llegar a
puntos comunes para la resolucin del conflicto por medio de alguna forma de
interaccin.
Los mencionados factores establecen las condiciones que determinan el punto
de inicio de la solucin del mismo. Es por ello que:
Una de las condiciones inherentes a la vida humana es la
existencia de conflictos. En el transcurso de sus experiencias
ntimas y sociales, el ser humano se enfrenta continuamente a
conflictos que pueden ser de naturaleza intrapersonal o
interpersonal. Los conflictos intrapersonales ocurren cuando la
persona enfrenta objetivos individuales antagnicos: ocuparse de
un objetivo con certeza frustrar la atencin del otro. Los
conflictos interpersonales ocurren cuando la persona se enfrenta
con objetivos individuales que chocan con objetivos individuales
de otra persona con la cual convive o participa en alguna
actividad. (Chiavenato, 2005, (p. 195).
Se infiere de lo expuesto, que el conflicto significa existencia de ideas,
sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden entrar en choque
dentro del mbito escolar. Siempre que se hable de acuerdo, aprobacin,
coordinacin, unidad, consentimiento, consistencia, armona debe recordarse que
estas palabras presuponen la existencia de la resolucin de conflictos, como

76

acuerdo, aprobacin, congruencia, consistencia, para lo cual significa el logro del

manejo del conflicto.
Segn Folbert (2005), lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el
conflicto en el plantel, porque esto suele tener consecuencias dainas y
paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma de crear las
condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante del conflicto
(p. 321). Por estas razones, el manejo de conflictos se considera, entre las
competencias principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que
trabaje.
En estas condiciones, el directivo de las instituciones educativas necesita
conocer como manejar los conflictos o situaciones de confrontacin. Lo primero
que se destaca en el tratamiento de este tema, es el cambio que se ha de producir
entre las personas y el ambiente organizacional. Por tanto, debe considerarlos
como algo que ha de evitarse, pues puede resultar nocivo y destructivo para la
escuela y se puede interpretar como un fenmeno normal, inevitable y que pueden
constituir oportunidades para la motivacin intrnseca para las tareas, si se
manejan en forma productiva, negociando entre las partes afectadas.

77

Mapa de Variables
Variables

Dimensiones
Funciones
Administrativas

El director
como
supervisor
educativo

Indicadores
- Planificar
- Organizar
- Dirigir
- Controlar
- Acompaamiento Docente

Procesos Pedaggicos

- Orientacin
- Usos de Nuevas Tecnologas

Competencias
Toma de
Decisiones

- Conocimientos
- Valores
- Talento

Habilidades
- Manejo de Conflictos
Fuente: Ocando, D. (2012)

65

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO
En el siguiente captulo se muestra el enfoque metodolgico que gua el
estudio, sealando especficamente el tipo y diseo de la investigacin, se
presenta tambin la poblacin y muestra objeto de estudio, las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos seleccionados. As mismo, contiene
la validez y confiabilidad del instrumento, la tcnica de anlisis de los
datos y el procedimiento llevado a cabo por la investigadora.
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), el marco metodolgico
contiene la metodologa a utilizar en el estudio y es la medula de la investigacin,
donde se toma en cuenta la poblacin muestral o parte representativa

del

universo a investigar, los instrumentos necesarios para recolectar los datos, su

validez y confiabilidad (p. 114); de all que se desarrollen a continuacin.

Tipo y Nivel de la Investigacin

En cuanto a los tipos de investigacin, stos plantean la concrecin del estudio,
desde el punto de vista metodolgico en funcin del contexto o variables
especficas cuestionadas, de all que la presente investigacin se ubica en las de
nivel descriptivo, segn las conceptualizaciones de Hernndez, Fernndez y

69

70

Baptista (2006), en ella se busca Describir Situaciones y eventos, es decir, cmo

es y cmo se manifiesta determinado fenmeno (p. 60), el cual se ha sometido a
anlisis y donde se especifiquen las caractersticas ms relevantes de las
personas o hechos sucedidos.
Asimismo,

el

estudio

se

corresponde

con

el

tipo

correlacional,

tal como seala Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), al plantear

que stos miden dos o ms aspectos de cada variable, las cuales
se pretenden ver si estn o no relacionadas en los mismos sujetos
y despus se analiza la correlacin (p. 62). De all, en la investigacin se trata de
determinar la relacin entre el director como supervisor
decisiones en Educacin Bsica Primaria en

educativo y toma de

la parroquia Mariano Parra Len,

del municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia.

Diseo de la Investigacin
Toda investigacin se gua por un diseo y ste no es ms que la estrategia
adoptada por el investigador con el fin de responder a la situacin planteada en
las variables estudiadas, como son el director como supervisor educativo y la toma
de decisin. En ella, se seala lo que se est haciendo para alcanzar los objetivos
propuestos y contestar las interrogantes surgidas de los sucesos detectados en
las escuelas de Educacin Bsica Primaria de la parroquia Mariano Parra Len
del municipio Jess Enrique Lossada.

71

De acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), la investigacin

posee un diseo no experimental, pues se centra en analizar y describir diversas
variables en un momento dado y evaluar la situacin en un punto del tiempo (p.
208). Por otro lado, aclaran que se realiza sin la manipulacin deliberada de las
variables por parte del investigador y analizan su influencia o incidencia en un
solo momento, tal como se realizar en el presente estudio.
En el caso de la presente investigacin, es transversal ya que, se recolectarn
los datos en un solo momento en su ambiente natural, se miden las variables el
Director como Supervisor Educativo y Toma de Decisiones en las escuelas de
Educacin Bsica Primaria objeto de estudio, con las dimensiones e indicadores
que la conforman, dentro de las instituciones estudiadas en un tiempo nico para
determinar la relacin que pueda existir entre la primera variable con la segunda
variable.
Igualmente, el estudio se considera como diseo de campo, pues
los sucesos se verifican in situ. Esto es reforzado por Arias (2007),
quien expone que la investigacin de campo consiste en recoger directamente la
informacin en los sujetos investigados en el contexto donde se producen los
hechos, tal como se pretende realizar en dicha investigacin, al determinar la
relacin entre el director como supervisor educativo y toma de decisiones en
Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada.

72

Sujetos de la Investigacin
Los sujetos de la investigacin estn conformados por los elementos
seleccionados que sirvieron como fuentes primarias de la informacin para la
presente investigacin. Segn Sabino (2006), los sujetos de la investigacin son
los elementos participantes previamente seleccionados para desarrollar un
estudio (p. 52), aquellos que conforman la poblacin encuestada dentro de la
investigacin.

Poblacin
En este apartado, se selecciona la poblacin con la cual se trabaja en el
estudio con sus respectivas caractersticas, especificando la ubicacin en cada
institucin educativa y la asignacin de cargos. La misma, se escogi por
representar una parte del sector educativo accesible de analizar por la
investigadora, en la cual se pueden generalizar los resultados obtenidos. En vista
de ello, qued conformada por el personal directivo y docente de las Unidades
Educativas Nacionales Lcdo. Efran Segundo Prez Gl, Carmelo Urdaneta y
Escuela Bolivariana Occidente.
De all que, la poblacin en trminos tericos se encuentra definida
por Chvez (2007), como el universo sobre el cual se generalizan los resultados
del estudio (p. 164). En este caso, la poblacin objeto de estudio qued
constituida por el personal directivo y docente de las

escuelas de Educacin

Bsica Primaria pertenecientes a las escuelas nacionales ubicadas en la parroquia

73

Mariano Parra Len del municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia, cuyas
caractersticas se muestran en el cuadro 2.

Cuadro 2
Distribucin de la Poblacin por Institucin
Personal
Docente

Totales

U.E.N. Efran S. Prez G

Personal
Supervisores
Directivo
02

22

24

U.E.N. Carmelo Urdaneta

02

25

27

Escuela Bolivariana Occidente

01

08

09

Total

05

55

60

Institucin Educativa

Fuente: Direccin de los Planteles Educativos (2012)

Muestra
La muestra contiene la parte representativa, o una porcin de la
poblacin

con

la

cual

se

puede

trabajar

ms

cmodamente.

En

la

presente investigacin, la cantidad de directores y docentes se tomaron

en su totalidad por considerarse fcil de analizar. Del mismo modo,
esta decisin se toma en consideracin a los lineamientos expuestos
por Bisquerra (2007), quien plantea que este tipo de procedimiento se denomina
censal y se utiliza cuando la muestra es restringida o la intencin del investigador
as lo exige (p. 120); quedando conformada la muestra por cinco (5) directivos y
cincuenta y cinco (55) docentes haciendo un total de sesenta (60) sujetos, por lo
cual, la muestra es la misma poblacin.

74

Definicin Operacional de la Variable

El proceso de operacionalizacin de las variables, permite desarrollar cada uno
de los elementos que la componen. De acuerdo a lo planteado por Arias (2007), el
termino operacionalizacin se emplea en investigaciones cientficas para
designar al proceso mediante el cual se transforma la variable de conceptos
abstractos a trminos concretos, observables y medibles, es decir, dimensiones e
indicadores (p. 63). Al efecto, el proceso consta de dos etapas: a) definicin
nominal, conceptual o constitutiva de la variable, la cual consiste en establecer el
significado de la misma, con base a la tcnica

y mediante el uso de otros

trminos; b) definicin operacional de la variable, en esta se establecen los

indicadores para cada dimensin as como los instrumentos y procedimientos de
medicin.

Definicin Nominal: El Director como Supervisor Educativo

Definicin Conceptual:
Esta definida como la aplicacin de las funciones administrativas por parte del
director al planificar, organizar, dirigir y controlar. La misma toma tambin en
consideracin los procesos pedaggicos llevados a cabo por medio del
acompaamiento docente, orientacin y el uso de nuevas tecnologas, Lpez
(2009).

75

Definicin Operacionalizacin:
Fue evaluada por un cuestionario con dos versiones semejantes, uno para los
directores y otro para los docentes conteniendo los tems correspondientes a los
indicadores planificar, organizar, dirigir y controlar, pertenecientes a la dimensin
funciones administrativas;

aunado a los tems que conforman los indicadores

acompaamiento docente, orientacin y uso de nuevas tecnologas de la

dimensin procesos pedaggicos.

Definicin Nominal: Toma de Decisiones

Definicin Conceptual:
Esta centrado en el modelo de los dos componentes de las decisiones
creativas, el cual postula las competencias para la toma de decisiones
que giran en torno a los conocimientos y valores, as como la inclusin de las
habilidades que abarcan el talento y el manejo de conflictos. Robbins (2006).

Definicin Operacionalizacin:
Fue evaluada por un cuestionario con dos versiones semejantes, uno para los
directores y otro para los docentes conteniendo los temes correspondientes a la
dimensin competencias con sus indicadores conocimientos y valores, y la
siguiente dimensin habilidades con los indicadores talento y manejo de conflictos.

76

Tcnicas de Recoleccin de Datos

Toda investigacin necesita apoyarse en datos verdicos, surgidos del campo
de

estudio.

Es

por

ello,

que

se

toma

en

consideracin

diversas

tcnicas de estudios, e instrumentos de recoleccin de datos, los cuales uno o

varios de ellos permitirn llegar a los resultados deseados, para las variables
cuestionadas desarrollndose como sigue.
Para Hernndez y otros (2006), la tcnica es el medio por donde se detectan
las actividades vinculadas al estudio. En la presente investigacin se toma en
cuenta la tcnica de la encuesta para determinar la situacin actual de los
planteles en evaluacin, debido a que la misma persigue detectar la conducta del
fenmeno en estudio. Esto, es reforzado por Bisquerra (2007), quien argumenta
que la encuesta es aquella que permite conocer el comportamiento, expectativas
y opiniones del entrevistado (p. 87), tal como se realiza en el presente estudio.

Descripcin del Instrumento

Los instrumentos de una investigacin muestran la luz del camino
a

seguir

para

recopilar

los

datos

precisos

de

all

partir

con

el

anlisis de resultados y llegar a las conclusiones dadas de la realidad.

En relacin a la descripcin del instrumento, Hernndez, Fernndez y Baptista
(2006), lo define como el recurso que permite medir la observacin
realizada.

77

De acuerdo con esta conceptualizacin, se elabor un cuestionario, dividido en

dos partes, uno por cada variable. La primera parte contiene tres (3) reactivos o
tems por cada indicador, haciendo un total de (21) tems, los cuales miden los
indicadores de planificar, organizar, dirigir, controlar, acompaamiento docente,
orientacin, uso de nuevas tecnologas. Estos, a su vez evalan las dimensiones
funciones administrativas y procesos pedaggicos.
Por

otro

lado,

la

segunda

parte

del

cuestionario

abarc

tres

(3)

reactivos o tems por cada indicador, siendo el total de (12) tems y miden
los indicadores conocimientos, valores, talento, manejo de conflictos, los cuales
evaluaron las dimensiones competencias y habilidades. Ambos instrumentos
contienen una escala de medicin modificada tipo Likert

de cuatro alternativas:

siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, con valores del 4 al 1 para efectos del
clculo de confiabilidad, constituido como sigue:

Cuadro 3
Baremo para la Codificacin de los Datos
Alternativas

Valor (Puntos)

Siempre

Casi siempre

Algunas Veces

Nunca

Fuente: Ocando, D. (2012)

78

Propiedades Psicomtricas
Toda
elaboran

informacin
instrumentos

necesita
a

los

reforzar
cuales

se

su

contenido.

debe

Para

verificar

su

ello,

se

pertinencia

con la fundamentacin terica propuesta en el estudio y referenciar su contenido

por medio de la ayuda de especialistas que conozcan los temas tratados. De
acuerdo con Hernndez, Fernndez y Bastidas (2006), la validez se refiere al
grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir (p.
243).
Para ello, se tom en consideracin el mtodo Juicio de Experto, el
cual reside en entregar a un grupo de especialistas el instrumento para
que evalen su coherencia y factibilidad de aplicacin. En este caso,
el cuestionario fue entregado a cinco (5) expertos, los cuales emitieran
su opinin en una planilla de evaluacin hasta llegar a la versin final del
mismo.

Cuadro 4
Validacin de Expertos
N

Apellidos/Nombres

Titulo Postgrado
Gerencia Educativa

Pineda Bravo Mayrin del V.

Rincn Gonzlez Magdalena

Gerencia de la Educacin Bsica

Ochoa Garca Elsi Ch.

Gerencia de la Educacin Bsica

Balzn Yamilet Natalia

Gerencia de Recursos Humanos

Bracho Delmar Eudo Luis

Fuente: Ocando, D. (2012)

Gerencia Educativa

79

En este apartado, se busca verificar el instrumento a travs de procedimientos

matemticos analticos, que aportan valores numricos tendentes a certificar la
credibilidad de los resultados al ser aplicados a estratos de sujetos con
caractersticas semejantes a la poblacin estudiada. Por ello, segn Hernndez,
Fernndez y bastidas (2006), la confiabilidad es considerada como el grado en el
cual las mediciones de un instrumento son precisas, estables y libres de errores
(p. 245).
En

este

sentido,

la

confiabilidad

del

instrumento

se

determinara

tomando una muestra de quince (15) sujetos, especficamente de la Escuela

Bsica Nacional Dr. Cristbal Mendoza del referido municipio, con caractersticas
similares a las instituciones del estudio, a las cuales se les aplic el cuestionario y
los resultados se analizan por la ecuacin Alfa de Cronbach. As:

Donde:

r kk

k
k 1 1

s2 i
st 2

rkk = Coeficiente de Cronbach (alfa)

K = Nmero de 21 temes
S2i= Varianza de puntajes de cada tems

S2i= 17,07

St2= Varianza de los puntajes totales

St2= 291,42

= Sumatoria

80

CALCULO DE LA CONFIABILIDAD VARIABLE N 1 EL DIRECTOR COMO

SUPERVISOR EDUCATIVO

rkk

k
1
k 1

2
i

St 2

21
21 1 1

17,07
291,42

1,05 * (1 0, 058) 1,05 *

(0, 942)

rkk = 0,989

CALCULO DE LA CONFIABILIDAD VARIABLE N 2 TOMA DE DESICIONES

2
k S i 12 1 9,53
rkk
1 St 2 12 1 90,82
k 1

1,09 * (1 0, 10) 1,09 *

(0,895)

rkk = 0,975
Esta consideracin se hace en funcin de lo establecido por Hernndez et al
(2006) referido a que el coeficiente de confiabilidad que se puede obtener oscila
entre 0 y 1, donde 0 indica no confiabilidad y 1 seala mxima confiabilidad. De tal
manera se busca que el coeficiente se acerque a 1 y lograr el menor error posible
en la medicin. Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos
utilizados en esta investigacin al aplicar la frmula del coeficiente de Cronbach.
Se obtuvieron los siguientes resultados: los tems utilizado para medir la
variable el director como supervisor educativo dio como resultado el valor de 0,989
por lo cual segn este coeficiente el instrumento utilizado tiene un grado de
confiabilidad muy alto y puede ser aplicado a la muestra seleccionada y los tems
utilizado para medir la variable toma de decisiones dio un valor de 0,975 por lo cual

81

segn este coeficiente el instrumento utilizado tiene un grado de confiablidad muy

alto y est apto para ser aplicado.

Procedimiento
En

esta

fase,

se

establece

el

seguimiento

en

forma

secuencial

de todos los pasos realizados por el investigador para lograr la realizacin

del

estudio. De acuerdo con Bavaresco (2005), el procedimiento de la investigacin

constituye una fase completamente mecnica, la cual

puede llevarse a cabo en

forma manual o computarizada (p. 181), de cualquier manera que se trabaje, se

necesita clasificar los datos para facilidad del estudio. Desde este punto de vista,
la investigacin se realiz por etapas.
En la etapa inicial, se dio comienzo con la bsqueda del problema,
para

lo

cual

revisiones

el

investigador

bibliogrficas

determin

no

el

objeto

bibliogrficas,

de

estudio,

observaciones,

realiz

entrevistas

con tutores hasta establecer la investigacin, su problema y el marco

terico.

En

la

etapa

metodolgica,

se

crearon

los

instrumentos

de

medicin los cuales sern validados y confiabilizados hasta establecer

la

pertinencia de los mismos y de all, se aplic a la muestra, objeto de estudio.

Plan de Anlisis de Datos

Los

trabajos

desarrollados

descriptivos
apoyados

en

investigativos
tcnicas

que

se

encuentran

permiten

el

comnmente
procesamiento

82

de los datos para su mejor comprensin. Al respecto, Chvez (2007),

afirma

que

por

medio

de

tratamientos

estadsticos

se

identifican

las

caractersticas ms resaltantes, provee una base para conocer los valores

poblacionales, estiman la magnitud de su relacin y dan una base para establecer
predicciones (p. 162), es decir, por medio de este anlisis se

llega a la

explicacin del comportamiento de las variables.

Asimismo, afirma que las estadsticas descriptivas se llevan a cabo
por medio de matrices de doble entrada donde se resumen en forma frecuencial y
porcentual la informacin con los valores obtenidos por cada indicador y
dimensin para conocer su comportamiento y luego analizarlos descriptivamente,
confrontarlos con la fundamentacin terica y medir la relacin entre las variables
estudiadas, haciendo uso del coeficiente de correlacin de Spearman en un nivel
de medicin ordinal, de acuerdo a lo expuesto por Hernndez, Fernndez y
Bastidas (2006), para responder finalmente a los objetivos en las conclusiones del
estudio y aportar las recomendaciones pertinentes, mostrando las referencias
bibliogrficas y anexos que otorgan veracidad a los datos.

83

CAPITULO I V
R E S U L T A D O S
En el presente capitulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del
proceso de recoleccin de la informacin, los mismos son expuestos siguiendo el
orden de presentacin de las variables director como supervisor educativo y toma
de decisiones en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada,
el anlisis se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas en el
cuestionario aplicado, presentado por

dimensin los mismos pueden ser

observados en las tablas construidas para tal fin.

Se estableci como criterio de anlisis la comparacin de los porcentajes de
cada uno de los indicadores que conforman las dimensiones de la variable,
mediante la utilizacin de estadstica descriptiva, en un cuadro que resume el
comportamiento de cada una de estas. Se efecto el estudio; para as inferir los
resultados obtenidos a toda la poblacin
As mismo, se expresa la opinin del investigador con base a las bases
tericas analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboracin de las
conclusiones y recomendaciones de la investigacin, con la finalidad

de

suministrar una informacin cientfica para determinar la relacin entre el director

como supervisor educativo y toma de decisiones en Educacin Bsica Primaria.

83

84

Anlisis Y Discusin De Los Resultados

Se inici con la presentacin de los resultados de la variable el director como
supervisor educativo y su anlisis de acuerdo con cada dimensin. En las
siguientes tablas se presentan los resultados obtenidos de la aplicacin del
instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin seleccionada,
para dar repuesta al primer objetivo especifico dirigido a describir el cumplimiento
de las funciones administrativas del director como supervisor educativo en las
escuelas de Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada del
estado Zulia.
La

siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos de la variable el

director como supervisor educativo y su anlisis de acuerdo con la dimensin

funciones administrativas de la aplicacin del instrumento sobre la misma, el cual
fue suministrado a la poblacin seleccionada.
Variable: El director como supervisor educativo
Dimensin: Funciones administrativas

TABLA N 1
Tabla General De La Dimensin Funciones Administrativas
Indicador
Planear
Organizar
Dirigir
Controlar
Promedio
Porcentaje

Siempre
Dir
Doc
22.22
23.28
5.55
30.13
33.33
20.54
31.6
22.3
20.36
24.65
22.50%

Fuente: Ocando, 2012.

Casi siempre
Dir
Doc
16.66
31.96
11.11
29.68
00
30.59
12.3
29.7
9.25
30.74
19.99%

Casi nunca
Dir
Doc
50.0
29.22
44.44
28.76
5.55
26.94
30.5
27.4
33.33
28.30
30.81%

Nunca
Dir
Doc
11.11
15.52
38.88
11.41
61.11
21.91
60.3
15,8
37.00
16.28
26.64%

85

El anlisis de la dimensin funciones administrativas, arroj el siguiente

resultado: el 30.81 % de directivos y docentes de las escuelas de Educacin
Bsica Primaria municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia, opinaron casi
nunca, el 26.64 % nunca, el 22.50 % siempre y el 19.99% casi siempre, resultados
que indican que la poblacin seleccionada identifica ligeramente las funciones
administrativas que se desarrollan en las instituciones educativas citadas.
El indicador que mayor frecuencia relativa presento fue el referente a planear
con un 50.0% para el estrato de directivos y los docentes le confieren un mayor
porcentaje (29.22%) al mismo indicador como para el resto de las categoras se
observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios
aplicados a los integrantes de la muestra evidencian una preferencia hacia las
categoras de respuestas negativas (casi nunca y nunca) con un 57.45%; lo cual
indica que los directores y docentes consultados consideran que no se cumplen
los indicadores sealados. La menor frecuencia relativa o debilidad se presenta en
el indicador dirigir para los directivos y el mismo para los docentes, lo cual
evidencia la necesidad de fortalecer estos indicadores en el resultado de esta
investigacin.
Como antecedente para la presente investigacin se toma a Faria (2007),
quien realiz un trabajo titulado Funcin del director y desempeo del docente de
Educacin Inicial. Para optar al ttulo de Magister en Gerencia Educativa,
Universidad Rafael Belloso Chacn Maracaibo (URBE). Su propsito esencial fue
determinar la relacin entre funcin del director y desempeo del docente de

86

educacin inicial del municipio escolar N 3 del estado zulia. De los resultados de
la investigacin se concluy que los directores identifican las funciones para que el
trabajo fluya y las actividades se realicen sin interrupciones, pero no describen los
procesos administrativos ejercidos por los gerentes, razn por la cual no se puede
garantizar que los esfuerzos del personal se realicen de una manera coordinada.
Este antecedente ofrece aspectos relevantes para la investigacin aportando
conceptualizaciones sobre las funciones que necesita llevar a cabo el director, as
como algunas competencias referidas al conocimiento, los valores y el manejo de
las relaciones personales para evitar conflictos con los dems miembros del
personal a su cargo.
De acuerdo, con Morales (2006), el director como supervisor educativo en su
rol administrativo, debe sensibilizar a los actores involucrados en el contexto
educativo comunitario, conformando equipos promotores integradores por
docentes, alumnos, personales administrativos, obreros, asociacin civil, fuerzas
vivas y otros actores aliados a la comunidad que se sientan motivados hacia la
participacin activa.
Aclara que para poder medir entre las partes se han de realizar encuentros o
reuniones para el abordaje de las problemticas que ataen a la institucin y
lograr su solucin por una construccin colectiva de seleccin de alternativas.
Asimismo encomienda utilizar estrategias participativas. La

siguiente tabla se

presentan los resultados obtenidos de la variable el director como supervisor

87

educativo y su anlisis de acuerdo con la dimensin procesos pedaggicos de la

aplicacin del instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin
seleccionada, para dar repuesta al segundo objetivo especfico, dirigido a
identificar

los procesos pedaggicos que ejecuta el director como supervisor

educativo en Educacin Bsica Primaria del

municipio Jess Enrique Lossada

del estado Zulia.

Dimensin: Procesos pedaggicos

Tabla N 2
Tabla General De La Dimensin Procesos Pedaggicos
Indicador
Acompaamiento
doc.
Orientacin
Uso de nuevas
tecnologas
Promedio
Porcentaje

Siempre
Dir
Doc
33.33
24.65

Casi siempre
Dir
Doc
27.77 27.85

Casi nunca
Dir
Doc
00
31.50

Nunca
Dir
38.88

Doc
15.98

16.66
00

33.33
27.77

50.0
38.88

00
33.33

11.41
9.13

16.89
20.54

16.66
20.69
18.67%

36.52
38.35

29.62 34.24
31.93%

35.15
31.96

29.62
32.87
31.24%

24.07
12.16
18.11%

Fuente: Ocando, 2012.

El anlisis de la dimensin procesos pedaggicos, arroj el siguiente
resultado: el 31.93% de directivos

y docentes de las instituciones Educativas

Primarias en el municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia, opinaron casi
siempre, el 31.24% casi nunca, el 18.67% siempre y el 18.11% nunca, resultados
que indican que la poblacin seleccionada medianamente identifica los procesos
pedaggicos en las Escuelas Bsicas del municipio Jess Enrique Lossada del
estado Zulia.

88

El indicador que mayor frecuencia relativa presento fue el referente a

orientacin con un 33.33% para el estrato de directivos y los docentes le confieren
mayor porcentaje (38.35%) al indicador uso de nuevas tecnologas, para el resto
de las categoras se observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los
cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra evidencian predileccin
hacia las categoras de respuestas positivas (Casi siempre y siempre) con un
50.6%; lo cual indica que los directores y docentes consultados consideran que se
cumplen ligeramente los indicadores sealados. La menor frecuencia relativa o
debilidad se presenta en el indicador acompaamiento docente para los directivos
y el mismo para los docentes, lo cual evidencia la necesidad de fortalecer estos
indicadores en el resultado de esta investigacin.
Otra investigacin precedente al presente estudio es la de Ochoa (2009)
denominada Funciones Gerenciales del supervisor educativo y desempeo
laboral de los docentes en las Escuelas Bsicas ll etapa. Para optar al ttulo de
Magister Scientiarium en Supervisin Educativa, Universidad Rafael Urdaneta
Maracaibo (URU).

Su propsito fue establecer la relacin entre funciones

gerenciales del supervisor educativo y desempeo laboral de los docentes de

educacin bsica III Etapa. Esta investigacin tiene pertinencia con el estudio, ya
que aporta conceptualizaciones sobre las funciones gerenciales y presenta
debilidades en el manejo de los procesos organizacionales y pedaggicos. Donde
concluyo que los resultados mostraron que el supervisor educativo presenta
debilidades en el manejo de los procesos organizacionales y pedaggicos, lo que
estara influyendo en el desempeo laboral del docente.

89

Esta funcin persigue el desarrollo de los procesos de enseanza aprendizaje

con el propsito de intervenir en los en los factores pedaggicos. Este
planteamiento esta en concordancia con Ruetter y Conde (2005), quienes opinan
que el director supervisor debe proporcionar a los docentes experiencias del
hecho educativo que le permita seleccionar contenidos curriculares a los contextos
sociales donde se desenvuelve el alumno. Se evidencia en las relaciones con los
miembros de la comunidad educativa y en la intervencin que realice en los
proyectos comunitarios para promover la participacin de todas las personas que
tienen inherencia, tanto directa como indirectamente, con las instituciones
educativas.
La

siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos de la variable el

director como supervisor educativo y sus anlisis de acuerdo con las dimensiones
funciones administrativas y procesos pedaggicos de la aplicacin del instrumento
sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin seleccionada arrojando as
resultados concretos a esta investigacin.

Tabla N 3
Tabla General De La Variable El Director Como Supervisor
Dimensin

Siempre
Dir
Doc
22.50

Funciones
administrativas
Procesos
pedaggicos
Porcentaje
Fuente: Ocando, 2012.

Casi siempre
Dir
Doc
19.99

Casi nunca
Dir
Doc
30.81

Nunca
Dir
Doc
26.64

18.67

31.93

31.24

18.11

20.58%

25.96%

31.02%

22.37%

90

El anlisis de la variable el director como supervisor, arroj el siguiente

resultado: el 31.02% de directivos

y docentes de las instituciones Educativas

Primarias en el municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia, opinaron casi
nunca, el 25.96% casi siempre, el 20.58% siempre y el 22.37% nunca, resultados
que indican que la poblacin seleccionada medianamente identifica los procesos
pedaggicos existente en las en instituciones Educativas Primarias en el municipio
Jess Enrique Lossada del estado Zulia.
El desarrollo de la variable el director como supervisor educativo se fortalece a
partir de la teora o enfoque de sistemas del proceso de administracin expuesta
por Koontz y Weihrich (2007), debido a que en la misma interactan los directivos
con el medio externo, es decir, son abiertos, estudian la interrelacin al planear,
organizar, dirigir y controlar para articularlas como un todo, (p. 22).
En consecuencia, aclaran los referidos autores que la institucin toma los
insumos, los transforma y los devuelve al entorno como productos. En ese orden
de ideas, el director como supervisor educativo, es una red que tiene la capacidad
de incluir una funcin para comprender con amplitud el concepto gerencial del
director como supervisor.
La siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos de la variable toma de
decisiones y su anlisis de acuerdo con la dimensin competencias de la
aplicacin del instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin
seleccionada, para dar repuesta al tercer objetivo especfico, dirigido a caracterizar

91

las competencias de la toma de decisiones de los directores como supervisores

educativos en Educacin Bsica Primaria del Municipio Jess Enrique Lossada del
estado Zulia.
Variable: Toma de decisiones
Dimensin: Competencias

Tabla N 4
Tabla General De La Dimensin Competencias
Indicadores
Conocimientos
Valores

Siempre
Dir
Doc
44.4
22.76
59.3
17.5

Casi siempre
Dir
Doc
55.6
74.4
40.7
80.9

Casi nunca
Dir
Doc
00
2.83
00
1.6

Dir
00
00

Promedio
Porcentaje

54.32
19.65
36.98%

45.67
78.6
62.13%

00

00

1.74
0.87%

Nunca
Doc
00
00
00
00%

Fuente: Ocando, 2012

El anlisis de la dimensin competencias, arroj el siguiente resultado: el
62.13% de directivos y docentes de las Escuelas Bsicas del Municipio Jess
Enrique Lossada, opinaron casi siempre, el 36.98% siempre, el 0.87% casi nunca
y el 0.00% nunca, resultados que indican que la poblacin seleccionada si
identificar las competencias en Instituciones Educativas Primarias en el Municipio
Jess Enrique Lossada del estado Zulia.
El indicador que mayor frecuencia relativa presento fue el referente a
conocimiento con un 55,6% para el estrato de directivos y los docentes le
confieren mayor porcentaje (80.9%) al indicador valores, para el resto de las
categoras se observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los
cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra revelan una inclinacin

92

hacia las categoras de respuestas (casi siempre y siempre) con un 99.11%; lo

cual indica que los directores y docentes consultados consideran que si se
cumplen los indicadores sealados.
Para la variable Toma de Decisiones se tiene la investigacin precedente de
Bracho (2007), titulada Competencias Gerenciales del Director y Toma de
Decisiones en las Escuelas Bolivarianas. Para Optar al ttulo de Magister en
Gerencia Educativa, Universidad Rafael Belloso Chacn Maracaibo (URBE). Su
objetivo principal fue determinar la relacin entre competencias gerenciales y toma
de decisiones de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Jess Enrique Lossada.
Se sustent en los postulados de Robbins (2006), Vargas (2005), Stoner
(2005), Chiavenato (2009, entre otros). Al concluir se determin que al describir
las tcnicas para la toma de decisiones que emplean los directores en las
Escuelas Bolivarianas, se toman por consenso ms que las racionales, es decir,
se trata de involucrar de manera deliberada a todo el personal dentro de la
organizacin, sin embargo al final, se centra en la palabra de los directores,
dejndose de lado una verdadera participacin colectiva.
La investigacin anterior es muy importante porque la toma de decisiones, en
forma consensuada fortalece la motivacin laboral del personal que labora da a
da en las Instituciones Educativas, donde intervienen las ideas de un
conglomerado de docentes para luego llegar a decidir cul alternativa es la mejor
igualmente, resalta el tipo de investigacin que prevalecer en este trabajo.

93

Tobn (2006), expresa que la interpretacin de competencia depende de las

tendencias culturales, de los conocimientos y los valores presentados desde su
contexto de origen (p. 87). Se puede afirmar entonces, segn lo expresado por
los autores citados, que las competencias son caractersticas subyacentes al
conocimiento en una persona y estn relacionadas con los valores para una
actuacin exitosa de las funciones en un puesto de trabajo.
De igual manera, acota Benavides (2006), las competencias pueden
distinguirse como comportamientos manifiestos por el conocimiento y los valores
que permiten a una persona actuar eficazmente (p. 43). De lo anterior puede
decirse, que en las Instituciones Educativas las competencias estn soportadas
en las capacidades del conocimiento y los valores que posean los miembros del
personal, incluyendo directores, docentes, alumnos y dems miembros para lograr
los objetivos, razones por las cuales vale la pena considerarlas como indicadores
para la presente dimensin.
En la

siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos de la variable

toma de decisiones y su anlisis de acuerdo con la dimensin competencias de la

aplicacin del instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin
seleccionada, para dar repuesta al cuarto objetivo especfico, dirigido a identificar
las habilidades para la toma de decisiones de los directores como supervisores
educativos en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada.

94

Dimensin: Habilidades
Tabla N 5
Tabla General De La Dimensin Habilidades
Indicadores
Talento
Manejo
conflictos
Promedio
Porcentaje

Siempre
Dir
Doc
22.22 23.28
de 5.55
30.13

Casi siempre Casi nunca

Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
16.66 31.96 50.0 29.22 11.11 15.52
11.11 29.68 44.44 28.76 38.88 11.41

26.38 25.10
25.74%

16.66 29.90 29.16 28.64 27.77 14.49

23.28%
28.9%
21.13%

Fuente: Ocando, 2012.

El anlisis de la dimensin estilos de manejo de conflictos, arroj el siguiente
resultado: el 28.9% de directivos y docentes de las Instituciones Educativas
Primarias en el Municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia, opinaron casi
nunca, el 25.74% siempre, el 23.28% casi siempre y el 21.13% nunca, resultados
que indican que la poblacin seleccionada medianamente caracteriza las
dimensiones de la variable manejo de conflictos en las Instituciones Educativas
Primarias en el Municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia.
El indicador que mayor frecuencia relativa presento fue el referente al talento
con un 50.0% para el estrato de directivos y los docentes le confieren mayor
porcentaje (29,22%) al indicador mismo indicador, para el resto de las categoras
se observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios
aplicados a los integrantes de la muestra, evidencian una inclinacin hacia las
categoras de respuestas negativas (casi nunca y nunca) con un 50.03 %; lo cual
indica que los directores y docentes consultados consideran que no se cumplen
los indicadores sealados. La menor frecuencia relativa o debilidad se presenta en

95

el indicador manejo de conflictos para los directivos y el mismo para los docentes,
lo cual evidencia la necesidad de fortalecer estos indicadores en el resultado de
esta investigacin.
Se presenta la investigacin antecedente de Villalobos (2007), denominada
Liderazgo Directivo y toma de decisiones en las Escuela Bsica. Para optar al
ttulo de Magister en Gerencia Educativa, Universidad Rafael Belloso Chacn
Maracaibo (URBE). Su objetivo principal fue determinar la relacin entre Liderazgo
directivo y toma de decisiones en las Escuelas Bsicas de la parroquia Ricaurte
del Municipio Mara. Tericamente esta fundamentada en autores como: Montiel
(2006) Labarca (2005), Torre (2005), Koontz (2006), lvarez (2006), McCormak
(2007), Lpez (2009), Stonner (2005), entre otros.
En este orden de ideas, se detect que los directores con el sistema de
reconocimientos para el personal trabajan inadecuadamente, as como al aplicar la
toma de decisiones como proceso. El antecedente estudiado proporciona el aval
terico en la presente investigacin en relacin al desarrollo de los indicadores
talento, manejo de conflictos y la forma de realizar los reconocimientos a los
miembros del personal. Asimismo, ofrecen una visin general sobre la aceptacin
en el campo educativo de integracin de los miembros del personal para llegar a la
toma de decisiones dentro de los ms altos valores en las Instituciones
Educativas.

96

Sobre este parecer, Mosley y otros (2005), muestran una amplia gama de
habilidades o cualidades para la toma de decisiones de los directores como
supervisores educativos, las cuales le otorgan mayor capacidad para responder
ante diversas situaciones y tienden a optimizar la cobertura en la labor de los
mismos. Dentro de estas se encuentran el talento y el manejo de conflictos (p.
66), los cuales necesita todo gerente para desempear las tareas diarias en la
organizacin.
De all que, es importante, sealar que se requiere una gran cantidad de
habilidades, para ejecutar cualquier proceso de supervisin aunque estas vara de
acuerdo con el tipo de organizacin y funcin a realizarse en la cual los gerentes
trabajan, la organizacin a la cual pertenecen, su nivel dentro de los rangos
gerenciales el trabajo que se est desempeando y los empleados que son
administrados.
La siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos de la variable toma de
decisiones y sus anlisis de acuerdo con las dimensiones competencias y
habilidades de la aplicacin del instrumento sobre la misma, el cual fue
suministrado a la poblacin seleccionada arrojando as resultados concretos a
esta investigacin.

97

Tabla N 6
Tabla general de la variable toma de decisiones
Dimensiones

Siempre
Dir
Doc
Competencias
36.98
Habilidades
25.74
Porcentaje
31.36%
Fuente: Ocando, 2012

Casi siempre
Dir
Doc
62.130
23.28
42.70%

Casi nunca
Dir
Doc
0.87
28.9
14.88%

Nunca
Dir
Doc
00
21.13
10.56%

El anlisis de la variable manejo de conflictos, arroj el siguiente resultado: el

42.70% de directivos y docentes de las Instituciones Educativas Primarias en el
municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia, opinaron casi siempre, el
31.36% siempre, el 14.88% casi nunca y el 10.56% nunca, resultados que indican
que la poblacin seleccionada medianamente identifica las competencias y las
habilidades para la toma de decisiones de los directores como supervisores
educativos en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada del
estado Zulia.
En relacin, la presente variable se desarrolla a partir de la teora o enfoque de
la toma de decisiones administrativas, descrita

por Ivancevich, Konopaske y

Matteson (2006), quienes afirman que los administradores enfrentan situaciones

para tomar decisiones y los mismos operan con informacin con recursos
disponibles y cantidad de soluciones que pueden poner en prctica (p. 466). En
este enfoque, se incluye la participacin de los miembros del personal de la
organizacin para decidir cul decisin es la ms correcta.

98

Sin embargo, en ocasiones el director como supervisor educativo debe asumir

las ms inmediatas cuando los sucesos son fortuitos. Entre las obligaciones que
impone la supervisin educativa, se encuentra la toma de decisiones. Con
frecuencia, son escasos aquellos individuos realmente se detienen a considerar el
proceso secuencial y sistemtico que implica tomar una decisin con el objetivo de
obtener realmente la efectividad necesaria a partir de la decisin tomada.

Finalmente, la tabla N 7 muestra los resultados de la correlacin entre las

variables objeto de estudio y se la da respuesta al ltimo objetivo especfico de
esta investigacin, referido a establecer la relacin entre las variables el director
como supervisor educativo y toma de decisiones en Instituciones de Educacin
Bsica Primaria.
TABLA 7
Correlacin entre el Director como Supervisor Educativo y Toma de
Decisiones en Instituciones de Educacin Bsica Primaria

Correlaciones
Rho de Spearman

Coeficiente de
El director como supervisor correlacin
educativo
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlacin
Toma de decisiones
Sig. (bilateral)
N
**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: Ocando, 2012

El director
como
supervisor
educativo
1.000

Toma de
decisiones
.853**

.
60
.853**

.000
60
1.000

.000
60

.
60

99

Con el propsito de determinar la relacin entre el director como supervisor

educativo y toma de decisiones en las instituciones objeto de estudio se realiz
una prueba de correlacin de Spearman cuyo valor detect una correlacin,
positiva altamente significativa, al nivel de 0.01, entre las variables estudiadas,
como se observa en la tabla 7. El procedimiento utilizado para la prueba fue a
travs de la frmula estadstica siguiente, corroborado por los resultados
obtenidos de la aplicacin del programa estadstico SPSS v. 10.0

6 d 2

n(n 1)(n 1)

Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Spearman de

0.853 a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relacin
positiva altamente significativa entre las variables, significando con ello que a
medida de que aumentan los valores de la variable el director como supervisor
educativo aumentan de forma alta los valores de la variable toma de decisiones
en las instituciones seleccionadas en la muestra o viceversa.

100

Conclusiones
Los resultados de este estudio permitieron a la autora de esta investigacin,
concretar acerca de los hallazgos que le dan respuesta a los objetivos que
direccionaron el estudio, de all que procede a explicar cada uno de los puntos
tratados acerca del director como supervisor educativo y toma de decisiones en
Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada.
Para el primer objetivo, el cual planteaba; describir el cumplimiento de las
funciones administrativas del director como supervisor educativo en las escuelas
de Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada del estado
Zulia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de
la muestra, evidencian una preferencia hacia las categoras de respuestas
negativas (casi nunca y nunca) con un 57.45%lo cual indica que los directores y
docentes consultados consideran que no se cumplen los indicadores sealados.
Se observo una ligera debilidad en el indicador dirigir.
En cuanto al segundo objetivo, identificar

los procesos pedaggicos que

ejecuta el director como supervisor educativo en Educacin Bsica Primaria del

municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia. Los resultados indican que la
poblacin seleccionada medianamente identifica los procesos pedaggicos en las
Escuelas Bsicas del Municipio Jess Enrique Lossada del Estado Zulia. Se
observ una ligera debilidad en el indicador acompaamiento docente.

101

En lo referente al objetivo, caracterizar Las competencias de la toma de

decisiones de los directores como supervisores educativos en Educacin Bsica
Primaria del municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia. Las respuestas
obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra,
evidencian una inclinacin hacia las categoras de respuestas (casi siempre y
siempre) con un 99.11%; lo cual indica que los directores y docentes consultados
consideran que si se cumplen los indicadores sealados.
Para el objetivo identificar las habilidades para la toma de decisiones de los
directores como supervisores educativos en Educacin Bsica Primaria del
municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia. Las respuestas obtenidas de
los cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra, revelan una
inclinacin hacia las categoras de respuestas negativas (casi nunca y nunca) con
un 50.03 %; lo cual indica que los directores y docentes consultados consideran
que no se cumplen los indicadores sealados. Se observo una ligera debilidad en
el indicador manejo de conflictos.
En cuanto al quinto y ltimo objetivo de investigacin dirigido a determinar la
relacin entre el director como supervisor y toma de decisiones en las instituciones
objeto de estudio Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de
Spearman de 0.853 a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una
relacin positiva altamente significativa entre las variables, significando con ello
que a medida de que aumentan los valores de la variable el director como
supervisor educativo aumentan de forma alta los valores de la variable toma de
decisiones en las instituciones seleccionadas en la muestra o viceversa.

102

Recomendaciones
En relacin con los resultados y conclusiones obtenidas del anlisis de la
investigacin, es necesario hacer recomendaciones que contribuyan a optimizar
los procesos desarrollados en las Instituciones de Educacin Bsica Primaria del
municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia a continuacin expreso algunas
recomendaciones a las que se llego en la presente investigacin.
Para el primer objetivo, el cual planteaba; describir el cumplimiento de las
funciones administrativas del director como supervisor educativo en las escuelas
de Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada del estado
Zulia. Para el logro de la efectividad de los procesos, es necesario seleccionar al
personal supervisorio que cumpla a cabalidad con sus funciones administrativas,
que con sus particulares permitan la formacin de un personal directivo y docente
cnsono con las necesidades y escenarios que se observa en cada institucin, por
lo cual se requiere estudiar los planes curriculares, analizar las experiencias
conjuntamente con los conocimientos, habilidades y destrezas, as como la actitud
hacia el cambio, el manejo de conflicto, de forma dirigir y garantizar xito en cada
uno de los procesos desarrollados.
En cuanto al segundo objetivo especfico, dirigido a identificar los procesos
pedaggicos que ejecuta el director como supervisor educativo en educacin
bsica primaria del municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia. Programar
actividades de formacin permanente para el personal directivo, de manera de

103

ofrecerle a travs de talleres tericos-prcticos acerca del las funciones, toma de

decisiones, entre otros aspectos, de forma de contribuir con su crecimiento
personal, profesional y ocupacional, garantizando trabajos ms efectivos y de
calidad permitiendo as un acompaamiento docente en el logro de la ejecucin de
las actividades acadmicas.
As mismo, para el tercer objetivo especfico, dirigido a caracterizar Las
competencias de la toma de decisiones de los directores como supervisores
educativos en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada del
estado Zulia. Se sugiere, el desarrollo de sus acciones que lo conlleven al xito
de los procesos tanto administrativos, como acadmicos y comunitarios que se
desarrollen en la institucin, por lo cual, se requiere considerar la formacin
permanente de manera que con estudios de postgrado referidos a la Supervisin
Educativa.
De igual manera, en el objetivo identificar las habilidades para la toma de
decisiones de los directores como supervisores educativos en Educacin Bsica
Primaria del municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia, se recomienda el
trabajo en equipo de forma que se obtengan los objetivos planteados, propiciando
la toma de decisiones y un mejor entendimiento entre el talento y manejo de
conflictos en todos aspectos a desarrollarse en las actividades propuestas para
llegar as al xito de lo planteado en las actividades acadmicas.

104

En cuanto al quinto y ltimo objetivo de investigacin dirigido a determinar la

relacin entre el director como supervisor educativo y toma de decisiones en las
instituciones, se sugiere a los directores como supervisores educativos
incrementar las funciones administrativas de planificar, organizar, dirigir y controlar
para lograr el proceso de toma de decisiones de manera efectiva, al involucrar las
competencias y habilidades de todo el personal por medio de actividades
participativas.
.

105

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