Facultad de Ciencias Empresariales

Proyecto de investigacin:
Negociaciones organizacionales

Autor:
Pablo Brenes
Christian Linares

San Jos, Costa Rica

Enero, 2015

Tabla de contenido
Objetivos..............................................................................................3
Objetivo general................................................................................3
Objetivos especficos.........................................................................3
Introduccin..........................................................................................4
Desarrollo.............................................................................................5
Conclusiones......................................................................................29
Bibliografa.........................................................................................33

Objetivos
Objetivo general
Desarrollar de forma conceptual el tema de la Negociacin
Organizacional durante el periodo comprendido entre el 12 y el
28 de enero del 2015.

Objetivos especficos
El objetivo anteriormente descrito se lograr por medio de los
siguientes objetivos especficos:
1. Identificar las etapas que componen el proceso de
negociacin organizacional.
2. Identificar los tipos de negociacin organizacional.
3. Identificar los elementos adyacentes que influyen en el
proceso de negociacin organizacional.
4. Identificar tcticas exitosas que se pueden emplear en el
proceso de negociacin organizacional.

Introduccin
Desde tiempos antiguos las negociaciones existen en todos los
mbito, ya sea en relaciones personales, familiares, amigos y de
trabajo. Todos los das se realizan negociaciones en diferentes
niveles de complejidad, de modo que las negociaciones
organizacionales no son sino el medio por el cual las empresas
logran obtener beneficios o resolver problemas de manera
eficaz. La competitividad mundial cada da se vuelve ms
intensa, no obstante para que cada empresa subsista en ella,
debe contar con un equipo de trabajo que sepa negociar de
manera rpida y eficiente, de tal manera que pueda obtener
beneficios para la empresa.
Es de este modo, que ante investigaciones realizadas por
especialistas en Gerencia, han determinado que hoy en da un
gerente de xito, aparte de saber planificar, organizar,
coordinar, dirigir y controlar los bienes y servicios de las
empresas, pasan la mayor parte del tiempo negociando, con
todo y con todos los involucrados en dichas funciones.
Las negociaciones han cobrado relevancia, no solo en el mbito
empresarial, sino que tambin en la solucin de conflictos,
arbitrajes, procesos judiciales y mediadores en las relaciones
internacionales.
De ah la importancia, de conocer qu factores componen e
intervienen en las negociaciones, los tipos de negociaciones
existentes y que consideraciones se deben tener a la hora de
negociar.

Desarrollo

Concepto de negociacin

El concepto de negociacin, puede variar de un autor a otro,

dependiendo del tipo, nivel y complejidad de la negociacin,
dentro de los conceptos ms acertados para el presente estudio
estn:
Monsalve, (citado en Hernndez,2006) "La negociacin es un
proceso y una tcnica mediante la cual dos o ms partes
construyen un acuerdo "
Correa y Navarrete, (citado en Hernndez, 2006) Proceso de
lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el
mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean
beneficiadas.
Negociar es una forma bsica de conseguir lo que se quiere de
otros. Es una comunicacin en dos sentidos, designada para
llegar a un acuerdo cuando usted y la otra parte tienen algunos
intereses en comn y otros opuestos. La negociacin es un
proceso de comunicacin bilateral con el propsito de llegar a
una decisin justa (Fisher y Ury, 1981)
Partiendo de los anteriores conceptos y considerando el mbito
del presente estudio, se puede concluir que la negociacin
organizacional es:
Proceso donde dos o ms partes (departamentos, empresas,
organizaciones empresariales, individuos, etc.) con intereses
comunes, problemas o necesidades (que una de las partes
puede suministrar a la otra), se renen o se contactan
voluntariamente para presentar y discutir propuestas con el
5

propsito de obtener un beneficio mutuo o solucionar un

conflicto.

Factores que componen

organizacional.

el

proceso

de

negociacin

Reuniendo los criterios de Garca (2010) y Hernndez y Cedr

(2006), se ha determinado que los factores que componen el
proceso de negociacin organizacional son:
Necesidad por satisfacer o conflicto por resolver
El proceso de negociacin organizacional, como cualquier
proceso debe partir de una necesidad que tenga ya sea el
cliente o la misma organizacin, dentro de las situaciones que
permiten que se d un proceso de negociacin se encuentran:
a)
Existen intereses comunes
b)
Se plantean puntos de vista diferentes
c)
Una de las partes tiene ms poder que la otra, pero ste no
es absoluto
d)
Los desacuerdos traen ms prdidas que ganancias para
ambas partes
Personas Negociadoras
El recurso humano es el elemento ms importante en este
proceso, debido que el xito o el fracaso de la negociacin
depende ms de la habilidad de las personas que del mismo
hecho en s. Entre ms cantidad de personas se involucren en la
negociacin mayor ser la complejidad del proceso, debido a
que entran en juego mayor cantidad de criterios, intereses,
expectativas y conductas. Es por eso que el personal al frente
de una negociacin debe tener en cuenta factores como:
i)
ii)

Volverse experto en los aspectos relacionados con el

tema a negociar, incluye conocimiento de legislacin.
Tener la habilidad de evaluar con excelencia
las
ventajas y desventajas que representa.
7

iii)
iv)

v)

Adoptar una posicin abierta al dilogo desde el

principio
Tener una disponibilidad absoluta para hacer ajustes y
cambios durante y ms all del tiempo de la
negociacin.
Ver a la contraparte con empata, ofrecindole un
excelente trato.

El proceso o mtodo de negociacin.

Etapa 1: Definir con claridad los objetivos y los medios para
obtenerlos. Fijacin de lmites para concesiones. Se recomienda
tratar de obtener esta misma informacin en relacin con el
competidor.
Etapa 2: Presentacin, se inician las conversaciones, el dilogo,
se exponen los intereses y se exploran las posiciones para ir
configurando un marco de accin.
Etapa 3: Conocimiento del tipo de negociacin, por medio de las
expresiones iniciales o el planteamiento inicial se determina la
manera en la que cada negociador abordar el proceso.
Etapa 4: Planteamiento de Propuestas son la esencia de la
negociacin, pues con base en stas, se entablan las
discusiones y acuerdos. No es conveniente al inicio, presentar
propuestas arriesgadas y con poco o ningn margen para los
cambios, deben tener un enfoque tentativo.
Etapa 5: Intercambios: El punto crucial de toda negociacin. Es
el momento de hacer ajustes y exigencias, y tener presente que
por cada concesin hecha, se debe lograr un beneficio. Por lo
tanto, las partes renunciarn a algunos de sus intereses para
obtener lo que desean.
Etapa 6: Acuerdos: Una vez efectuado el intercambio, se hace
un resumen de todos los acuerdos y concesiones hechos por las
8

partes, haciendo nfasis en los logros y beneficios alcanzados, y

se procede a firmar el acuerdo final.
Etapa 7: Anlisis Posterior: Se analizan los resultados obtenidos
del proceso tomando en cuenta las experiencias adquiridas,
para definir las perspectivas futuras y el control o seguimiento
de resultados.

Fuente: Elaboracin propia con base en las etapas de una

negociacin.

Tipos de negociacin

Toda negociacin es diferente, no se puede aplicar un modelo

especfico en la bsqueda de una necesidad o solucin de un
conflicto, debido a que las circunstancias y sobretodo los
negociadores (proveedores, clientes, jefes, subordinados, etc.)
son diferentes, sin embargo, las negociaciones se pueden
clasificar en:
Negociacin Competitiva, Distributiva o Ganar-Perder.
Se dirige nica y exclusivamente al logro de los objetivos de
manera rpida, sin importar los intereses del competidor, por
eso, comnmente no establece relaciones de mediano o largo
plazo entre las partes.
Este tipo de negociacin es conveniente utilizarla en
negociaciones puntuales o aisladas, donde se tenga presente
indiscutiblemente que no se va requerir nada ms de la
contraparte.
Debido a que este tipo de negociacin est dirigido nica y
exclusivamente a resultados u objetivos, los negociadores
competitivos suelen basar su decisin en precio, formas de
financiamiento, caractersticas tcnicas, garanta, plazo de
entrega, etc.
Muchos de los negociadores competitivos tienen una
personalidad que transmiten clima de tensin, intimidacin y
presin. Tienen autoconfianza y se creen que tienen la verdad
absoluta. Sin embargo, como en toda negociacin, tambin
deben saber hacer concesiones.
10

En este tipo de negociacin el manejo de informacin es muy

importante, por cuanto ms conozco de la contraparte, mayor
ser mi ventaja a la hora de negociar. Adems, suelen utilizar
mtodos poco ticos para algunos como lo son el encubrimiento
de
informacin
real,
confusin
o
realizar
acciones
manipuladoras.
Segn Lewicki et al. (2008) los elementos que se deben definir
inicialmente en una negociacin competitiva son (p32):
Definicin del punto objetivo: es el nivel ptimo que se espera
alcanzar, es la meta ptima o mxima aspiracin. Durante la
negociacin este punto objetivo se trata de deducir las
aspiraciones de la contraparte.
Definicin del punto de resistencia: es el nivel mximo
(comprador) o mnimo (vendedor) permitido por los
negociadores, este se debe de mantener en secreto en la
negociacin. Si las ofertas van ms all o menos del valor de
este punto, las negociaciones pueden terminar segn los
intereses de las partes.
Definicin del punto inicial: es la primera oferta que da el
comprador o el punto de partida de la negociacin.
Punto de acuerdo:
nivel acordado para cerrar la negociacin
entre ambas partes, el cual debe tratar de establecerse lo ms
cerca del punto de resistencia de la contraparte.

Negociacin Colaborativa, Cooperativa o Integradora

Es el tipo de negociacin ms comn y recomendado, debido a

que procura el bienestar y las ganancias para ambas partes,
11

contrario a la negociacin competitiva. Hay que pensar que no

somos autosuficientes en este mundo por lo que en trminos de
negocios siempre es conveniente dejar la puerta abierta,
siempre y cuando no hayan existido malas experiencias.
En una negociacin colaborativa las relaciones personales
adquieren igual importancia que las comerciales, por eso desde
un inicio se busca una aproximacin agradable y adquirir un
conocimiento gradual de la contraparte.
Los negociadores cooperativos deben tener la habilidad de
establecer un clima de confianza, amistad, honestidad, factores
que se logran a mediano y largo plazo. El tratar al cliente o a la
contraparte con empata es pilar determinante para lograr este
clima en las negociaciones cooperativas.
Segn Lewicki et al. (2008) para que exista una negociacin
colaborativa los negociadores deben:
-

Concentrarse en afinidades, no en las

diferencias
Intentar abordar las necesidades e intereses,
no las posiciones.
Comprometerse a satisfacer las necesidades de
todas las partes.
Intercambiar informacin e ideas.
Crear opciones de ganancia mutua.
Emplear criterios objetivos para los estndares
de desempeo (p67).

Para Lewicki et al (2008), existen adems factores contextuales

que deben tomarse en cuenta si se quiere establecer este tipo
negociacin:
a) Establecer un flujo libre de informacin contribuye al
desarrollo de buenas soluciones integradoras.

12

b) Comprender efectivamente las necesidades y objetivos

reales del otro negociador, es decir conocer las
preferencias y prioridades de la contraparte antes de
tratar de ayudarle a satisfacerlas en la negociacin.
c) Resaltar los puntos de comn acuerdo y reducir las
diferencias, al lograr tener ms objetivos en comn, es
ms fcil transformarlo en una meta colectiva hacia
dnde enfocarse.
d) Bsqueda de soluciones que cubran las necesidades y
los objetivos de ambos lados, Fisher et al (citado en
Lewicki, 2008) dice que los negociadores deben ser
firmes pero flexibles: firmes acerca de sus intereses y
necesidades principales, pero flexibles en la manera de
cmo se cumplen. Los resultados no se miden de
manera individual, sino en la forma en que ambas
partes logran sus necesidades u objetivos negociados.

Para Lewicki et al (2008), los pasos para lograr una negociacin

cooperativa o integradora son:

Identificar y definir el problema: debe establecerse en trminos

neutrales, sin que intervengan los intereses de uno ms que los
del otro. El problema debe plantearse en trminos sencillos y
debe indicar las dimensiones de su alcance y los elementos a
considerar.
Comprender el problema y llevar los intereses y las necesidades
a la mesa de negociacin: comprender el problema significa
profundizar el por qu se desea lo que se desea.
Generar soluciones alternas para el problema: se pueden
generar soluciones alternas bajo dos mecanismos uno
replanteando, redefiniendo, delimitando el problema inicial y
otro a partir del problema inicial se genera una lista de
soluciones de cuales los equipos deben elegir (Lluvia de Ideas,
encuestas).
13

Evaluar las opciones o alternativas y seleccionar entre ellas:

tomando en consideracin estndares, calidad y la mayor
aceptabilidad de las partes para ir disminuyendo el nmero de
opciones. Si se definen con anticipacin los criterios que se
utilizarn para evaluar las alternativas, hay ms certeza de que
las opciones no estn siendo evaluadas bajo preferencias
personales. Cuando se selecciona la alternativa final se
recomienda
mantener
una
relacin
condicional
sin
compromisos, hasta que no se defina la propuesta final.
No obstante, cuando el alcance de la meta comn se alcanza a
mediano o largo plazo, hay que recordar que se debe mantener
la flexibilidad en este tipo de negociacin ya que las condiciones
o factores externos pueden influir en el cumplimiento de la meta
u objetivo final, donde se entrara en una nueva negociacin.

Mtodo de Negociacin de Harvard:

Este mtodo ha sido desarrollado por los profesores Roger Fisher
y Bill Ury, en su libro: Obtenga el s: El arte de negociar sin
ceder. Este mtodo explica en forma sencilla y prctica la
negociacin colaborativa exitosa.

El modelo est centrado en principios no en las posiciones, se

centra en mantener las relaciones entre las partes y establece
que las negociaciones son un proceso dinmico.

El Mtodo de Negociacin de Harvard est basado en siete

elementos:
1. Alternativas: se refiere a la posibilidad que tiene el
negociador de efectuar cambios a los acuerdos planeados.
2. Intereses: Es preguntarse el por qu se est dando la
negociacin y qu es lo que tiene que suceder para que
queden satisfechos.
14

3. Opciones: se crean una gama opciones bajo las cuales

ambas partes estn de acuerdo y provean beneficios
mutuos.
4. Criterios: las soluciones u opciones se plantean, as como
sus procedimientos para lograrlas, se deben analizar si son
justas o no para ambas partes.
5. Compromiso: son las promesas verbales y por escrito que
se establecen en el acuerdo, estas deben ser sencillas,
prcticas, duraderas y de fcil verificacin.
6. Comunicacin: la negociacin es ms exitosa a medida de
que ambas partes se comuniquen con eficiencia, se debe
verificar la calidad de la misma.
7. Relacin: la negociacin ser ms exitosa en la medida de
que las partes aprendan a resolver sus diferencias de
manera conjunta. Es aprender a ser socios en vez de
competidores.

Elementos adyacentes que influyen en el proceso de

negociacin organizacional.

Todo proceso se encuentra influido, ya sea de forma directa o

indirecta, por factores que tiene incidencia sobre el mismo.
El presente apartado busca desarrollar en detalle aquellos
factores clave que influyen en el proceso de la negociacin
organizacional.
Primeramente se analizarn aquellos elementos inherentes al
individuo (como parte activa en un proceso de negociacin) para
luego enumerar los aspectos implcitos en un contexto
organizacional (aquellos elementos propios de una organizacin
que influyen sobre los procesos de negociacin).

Elementos inherentes al individuo.

15

La personalidad.
Budjac
(2011) define la personalidad de como sistema
dinmico en desarrollo de los atributos emocionales, cognitivos
y espirituales distintivos de un individuo, en otras palabras es
un sistema integral que involucra las emociones y las
caractersticas de cada persona. Es importante recalcar que
ningn individuo se puede considerar igual a otro.

Por qu es importante considerar la personalidad para

los procesos de negociacin? Se considera primordial dado
que la negociacin es una interaccin humana, y en toda
interaccin se tendrn a dos o ms actores, a su vez, cada uno
de estos actores cuenta con una personalidad propia.

La personalidad influir de forma directa en la forma en la que

se realiza la interaccin entre dos o ms partes. De lo anterior
se concluye que la personalidad es un factor determinante en el
xito o fracaso de una negociacin a nivel organizacional.
Segn Budjac (2011), existen una serie de facetas de la
personalidad que afectan los proceso de negociacin y el
temperamento negociador, todas las siguientes facetas buscan
clasificar en trminos de alto o bajo a cada uno de los
individuos:
1. Estabilidad emocional y concientizacin: ambos
trminos provienen del Modelo de las Cinco Grandes. La
estabilidad emocional se refiere a la capacidad de los
individuos de presentar una serie de caractersticas ante
factores estresantes. En consecuencia, se dice que un
individuo con alta estabilidad emocional es aquel que se
mantiene ecunime, calmado, sereno y confiado; en
contraposicin, se dice que un individuo con baja
estabilidad emocional es aquel que, ante un factor
16

estresante, presenta ansiedad, nerviosismo, prdida de

confianza
y
cambio
de
comportamiento.
La
concientizacin se refiere a la capacidad del individuo de
interiorizar todos aquellos hechos relacionados con el nivel
de responsabilidad en su trabajo. Se dice entonces, que
aquel individuo que no es confiable, se distrae o
desorganiza con facilidad y posterga o abandona
funciones, tiene un nivel de concientizacin muy bajo,
mientras que aquella persona que planifica, organiza
eficientemente, es perseverante y lleva sus tareas hasta
su culminacin, es una persona con un nivel de
concientizacin muy alto.
2. Centro de control (Locus de control): este trmino se
utiliza para describir el grado en que cada persona cree
controlar lo que sucede en su entorno (Rotter 1966). Se
tiene que las personas con un centro de control alto
tienden a aceptar la responsabilidad por acciones
concretas, mientras que un individuo con un centro de
control bajo tender a responsabilizar a terceros ante
cualquier fracaso.
3. Auto supervisin: se puede definir como la habilidad de
un individuo para adaptar o cambiar su comportamiento
con base en los factores de circunstancia o situacin
(Snyder 1987). Se puede decir tambin que se encuentra
relacionada con la inteligencia emocional. Se tiene que
aquellas personas con un alto nivel de auto supervisin
anteponen su comportamiento de acuerdo a las
condiciones dadas en una determinada situacin para
favorecer positivamente un proceso de negociacin,
mientras que las personas con un bajo nivel de auto
supervisin mantienen un comportamiento constante a
pesar que la situacin amerite un cambio inmediato del
mismo.
4. Personalidades (A y B) y competitividad: Segn
Friedman y Rosenman (1974), las personas se pueden
clasificar en personalidad tipo A si presentan conductas
tales como comer rpido, caminar presuroso, imposicin a
s mismo del factor tiempo, le dificulta relajarse, evala el
xito en trminos de ganancias monetarias y pertenencias
personales, entre otros. Por otro lado, si la persona es
capaz de relajarse sin sentir culpabilidad, percibe que
cuenta con tiempo suficiente para lograr sus metas, evala
el xito en trminos de cosas intangibles como la
17

satisfaccin interna y aprecio de otras personas, entre

otras cosas, pertenece al grupo de personalidad tipo B.
Ellos afirman que existe una fuerte tendencia a ser
competitivo por parte del individuo con personalidad tipo
A. En consecuencia aquellas personas tipo A tendrn un
alto nivel de competitividad mientras que las personas tipo
B tendrn un bajo nivel de competitividad.
5. Necesidades de Logro, Poder y Afiliacin: Es
importante rescatar que la presencia en mayor grado de
uno de los tres aspectos anteriores no significa la ausencia
de los dems, es ms bien un balance en donde ya sea la
necesidad de logro, de poder o de afiliacin se intensifica y
sobresale, dicha intensidad determina en gran medida el
comportamiento del individuo. Se dice que los individuos
con una alta tendencia al logro buscarn la excelencia, las
responsabilidades, disfrutan el reconocimiento por la
solucin de problemas y anhelan la retroalimentacin. Por
otro lado, aquellos individuos con una alta tendencia al
poder personal buscan obtener el poder sobre los dems,
suelen
controlar
o
provocar
un
determinado
comportamiento en otros. Por ltimo, las personas con
necesidad de poder de afiliacin buscan interacciones y
relaciones sociales placenteras, encuentran satisfaccin en
la cooperacin y el entendimiento mutuo, y tienen a
alejarse de situaciones competitivas.
6. Maquiavelismo: este concepto busca medir el grado de
satisfaccin basada en la ganancia personal. Se dice que
las personas con un alto grado de Maquiavelismo creen
que el fin justifica los medios, lo que conlleva a un
comportamiento manipulador y engaoso, poniendo en
duda los fundamentos ticos en un proceso de
negociacin.

Teoras de la personalidad de Carl Jung

Otro aspecto importante que debe tomarse en consideracin
durante un proceso de negociacin es el tipo de personalidad de
los intrpretes, para esto, se desarrolla a continuacin la teora
de la personalidad desarrollada por Carl Jung en sus cuatro
dimensiones.
18

Jung (1968), propone la existencia de cuatro dimensiones:

1. La fuente de energa personal
2. La manera de asimilar la informacin
3. El estilo de procesar la informacin
4. El estilo de estructurar o interactuar con el mundo exterior
Fuentes personales de energa
Constituidas por la extroversin y la introversin. Los individuos
extrovertidos generalmente se desgastan cuando pasan a solas,
dado que la fuente de energa personal es la interaccin con las
personas. Les gusta el contacto social, suelen decir las cosas
antes de pensar. Por otro lado, los introvertidos se reservan sus
opiniones y juicios, la interaccin continua desgasta su energa
personal, dado que obtiene la misma de los pensamientos y las
ideas.
Segn Jung (1968), las personas extrovertidas tienen una
opinin externa y objetiva, mientras que los introvertidos poseen
un punto de vista interno y subjetivo.
Estilo de procesamiento cognitivo (Cmo se asimila la
informacin)
Se involucran los conceptos de Sensacin e Intuicin: Los
individuos sensoriales disfrutan de la parte tctil de la vida, son
prcticos y realistas, se reconocen por sus referencias a fuentes
fsicas, externas y objetivas, y encuentran seguridad en aquello
que proviene de los cinco sentidos. Mientras que las personas
intuitivas se relacionan ms con la metfora, crean procesos
alrededor de los estmulos, buscan asimilarlos, buscar
significados y relaciones, crean referencias a fuentes internas y
subjetivas. Buscan entender el significado de los hechos en vez
de aceptar las cosas a primer momento.
Cmo se procesa la informacin
Se involucran los conceptos de Razn y Emocin. Ambos son
considerados como funciones intelectuales racionales. Las
personas racionales se caracterizan por ser objetivas,
imparciales y analticas, tratan de evitar el involucramiento
personal con las decisiones, mantienen la tranquilidad y
19

serenidad frente a la alteracin de otros; se podran llegar a

considerar fras o indiferentes. En contraposicin, las personas
emocionales se caracterizan por su empata, se toman las cosas
personalmente y pueden llegar a ser criticados por ser confusos
o indirectos como consecuencia a su necesidad de no herir los
sentimientos de los dems.
Estilo de interactuar con el mundo exterior
Se involucran los conceptos de Percepcin y Juicio. Los
individuos perceptivos prefieren flexibilidad, espontaneidad,
adaptabilidad y receptividad en su entorno, son capaces de
distraerse fcilmente y se caracterizan por su gusto en explorar,
puede llegarse a percibir de ellos que son desorganizados, y que
si la diversin no est ligada en el trabajo entonces no vale la
pena hacerlo.
Por otro lado, las personas caracterizadas por juzgadores
prefieren establecerse en entornos estructurados, programados,
ordenados, controlados y planeados. Son en extremo ordenados
y organizados. Encuentran satisfaccin en concluir temas
pendientes. Demuestran angustia al momento que se les
presenta un obstculo.
Estilo de aprendizaje (alternativa al estilo de procesamiento
cognitivo y de asimilacin de la informacin)
Segn Kolb (1984, 1985), existe una forma alternativa de
evaluar cmo se procesa y se asimila la informacin por parte
de un individuo.
El inventario de Kolb busca medir una serie de aspectos de la
percepcin y el procesamiento cognitivo, posteriormente
clasifica a los individuos en cuatro estilos de aprendizaje que se
desarrollarn a continuacin:
Individuos adaptativos: la forma en que mejor aprenden las
cosas es hacindolas.
Individuos divergentes: de igual forma que el individuo
adaptativo, aprende por medio de la prctica, sin embargo,
tambin reflexiona sobre la informacin recibida producto de su
aprendizaje.
20

Individuos convergentes: estos individuos requieren de un

anlisis previo al proceso de prctica para adquirir nuevo
conocimiento. Primero piensan y analizan para, posteriormente,
iniciar la parte prctica. No suelen trabajar bien en grupos, su
nivel de creatividad es inferior,
Individuos asimiladores: estas personas aprenden por medio de
conceptualizacin abstracta y observacin reflexiva. Destacan
en lo terico, piensan de forma racional y lgica, prefieren
trabajar solos y en ocasiones son cuidadosos en extremo.
La inteligencia emocional
En palabras resumidas se refiere a la capacidad del individuo de
decir las palabras correctas, de la forma correcta y en el
momento correcto. Segn Budjac (2007), este trmino se utiliza
para describir la habilidad que tiene un individuo para destacar
en la interaccin humana. Es importante tomarlo en
consideracin al momento de hablar de habilidades deseadas en
negociadores con xito.
Conocimientos y habilidades deseables en el perfil del
negociador
Segn Hernndez (2006), para lograr xito en las negociaciones
se requiere de una serie de conocimientos y habilidades por
parte del individuo. stos corresponden en parte al nivel de
conocimiento del individuo y, otra buena parte, la facilidad de
interrelacionarse del mismo con los obstculos que se pueden
presentar de forma continua durante el proceso de negociacin.
Pinsese en una situacin en donde el gerente de Recursos
Humanos de una compaa local de tamao medio, ha sido
informado que el grupo de colaboradores bajo su direccin ha
decretado una huelga general por las condiciones inherentes a
su trabajo, en ese proceso de discusin, anlisis y renegociacin
de condiciones es donde estos conocimientos y habilidades
deben ser considerados por este gerente, para lograr un
resultado satisfactorio en ambos trminos (empresa
colaboradores).
El ejemplo anterior corresponde a un mbito de aplicacin pero
tambin se puede presentar en situaciones ms anticipadas
21

como las negociaciones con proveedores, con clientes e

inclusive cuando una nueva direccin se encuentra al mando de
una compaa y decide redefinir su norte por medio de nuevos
objetivos estratgicos.
Dicho lo anterior, se rescata lo siguiente: "La calidad de la
negociacin se mide por el impacto y la influencia que
ejerzamos en la contraparte y no slo por la intencin que
tengamos en la misma", Berlew y Moore (1987).
Segn Hernndez, M (2006), entre los conocimientos y
habilidades necesarias para negociaciones efectivas destacan:
Habilidades de relacin interpersonal
Se recomienda que una negociacin no se transforme en un
debate, porque el propsito de la misma consiste en influir,
persuadir y convencer a la parte contraria. En consecuencia, el
negociador debe contar con una metodologa que le permita:

Conocer su fuerza
Mostrar su fuerza
No mostrar sus debilidades
Resolver conflictos
Conocer a la parte contraria y sus necesidades
Presentar sus argumentos de acuerdo a las caractersticas
conductuales de la parte contraria
Generar confianza por medio de su comportamiento
Escuchar y comunicar
Estimular un clima de cooperacin
Mostrar empata

Conocimiento del propio negocio

La parte negociadora debe tener la mayor cantidad de
informacin disponible acerca del rea o punto de negociacin.
Lo anterior implica que tambin debe haberla asimilado y
procesado de forma efectiva. De igual forma es de suma
importancia que se anteponga a los posibles obstculos que
podra presentar la parte contraria. Esta antelacin a los
obstculos se logra por medio del anlisis de la informacin
22

disponible y le permitir desarrollar argumentos convincentes

que puedan influir y persuadir de forma ms sutil y natural
durante la negociacin.
Cmo se obtiene
informacin?

la

mayor

cantidad

posible

de

El negociador deber desarrollar y obtener, entre otras cosas:

datos relacionados al mercado, estructura competitiva del
sector, polticas gubernamentales, factores y regulaciones
medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden
afectar el proceso de negociacin.
Recuerde: con mayor cantidad de informacin, mayor ser la
probabilidad de xito en una negociacin.
Tecnologa del negociador
Este concepto se refiere al dominio de tcnicas y procesos de
negociacin. Conlleva el adquirir conocimiento de forma previa
que le permita desarrollar una metodologa con el fin de:
Planear, ejecutar y controlar la negociacin.
Plantear argumentos de mayor credibilidad para disuadir a
la parte contraria.
Ser capaz de concesionar y superar los obstculos que se
presenten.
Todo lo anterior siempre debe procurarse dentro del marco tico
y legal vigente. Tambin debe considerarse que cada
negociacin es el inicio de un proceso completamente
independiente de otro ya desarrollado, y es el negociador quien
debe determinar cmo se encuentra el terreno para
implementar la estrategia que logre maximizar su efectividad.
De lo anterior se concluye que los procesos de negociacin no
son estticos y predeterminados, el negociador no puede definir
una receta mgica con una serie de pasos a implementar de
forma rgida y secuencial pensando en todos los panoramas
lograr la efectividad. Por el contrario, son procesos
dependientes exclusivamente de las caractersticas, habilidades
y conocimientos de sus participantes.
23

Aspectos implcitos en un contexto organizacional

Si bien es cierto, el proceso de negociacin est determinado en
gran parte por las caractersticas, habilidades y conocimientos
de sus participantes, tambin existen otros elementos
relacionados directamente con la organizacin que deben ser
considerados en una negociacin (Brenes y Artavia, 2015).
Estos elementos se pueden identificar como la serie de factores
relacionados con el entorno que pre posicionan el xito o
desventaja de una de las partes negociadoras previas a la
negociacin en s, destacan los siguientes:
Posicionamiento de la empresa en el mercado
Se refiere a la posicin que ocupa la compaa en trminos de
competitividad en el sector de mercado (generalmente
privilegiada). Imagine un fabricante de una lnea de productos
alimenticios perecederos que busca negociar la distribucin de
su producto por medio de una compaa establecida y
dominante en el mercado, como por ejemplo, un retail con una
cobertura del 80% a nivel nacional. Antes que inicie el proceso
de negociacin, se antela que el mismo consistir ms bien en
la aceptacin definitiva por parte del fabricante ante cada una
de las disposiciones, regulaciones y sanciones determinadas
previamente por el distribuidor.
Posicionamiento de un producto en el mercado
Se refiere a la posicin privilegiada de la demanda de un
determinado producto en el mercado. Imagine un fabricante de
un producto sumamente exitoso, cuya demanda es creciente y,
adems, determinante para estimular la decisin de compra en
los lugares donde se distribuya ese producto, la misma
compaa retail del ejemplo anterior, aunque cuente con una red
de distribucin con una cobertura del 80% del territorio
nacional, estar dispuesta a entrar en un proceso de
negociacin con el fin de aumentar el trnsito de personas en
sus puntos de venta.

24

Estructura jerrquica de la organizacin

Est claro que los procesos de negociacin no son exclusivos del
departamento de ventas o proveedura. Es por esto que tambin
se toma en consideracin la estructura organizacional en
trminos de jerarqua como un factor influyente en el proceso de
negociacin.
La estructura organizacional afecta el proceso de negociacin en
funcin de:
- Los miembros de la organizacin con capacidad para
realizar negociaciones: corresponde a aquel grupo de
personas a las que se les ha otorgado autoridad formal para
iniciar, desarrollar y concluir procesos de negociacin. Si estos
individuos no cuentan con la preparacin necesaria para realizar
una negociacin, es claro que la misma fracasar rotundamente,
sin embargo, la consecuencia de la responsabilidad no debera
recaer sobre los mismos, es ms bien la organizacin quien
debe replantear sus procesos internos (seleccin, contratacin y
capacitacin del personal destinado a participar en
negociaciones).
- La autonoma departamental en relacin a la estructura
jerrquica: lo anterior se refiere a la capacidad en trminos de
autonoma que tiene cada uno de los departamentos en una
organizacin para adquirir bienes y servicios regulados
nicamente por una directriz general y no, por ejemplo, por la
decisin de un superior la cual sera definitiva (buscando
siempre la economa y maximizacin de las ganancias de la
empresa, claro est). Si bien es cierto una organizacin debe
estructurar sus polticas y reglamentos en funcin del bienestar
y prosperidad de la misma, en mltiples ocasiones comete el
error de centralizar el poder de la negociacin en una nica
figura, esto crea barreras importantes en el proceso de
negociacin y que pueden tener como consecuencia perder una
oportunidad de negocio irrepetible. Cuando las organizaciones
establecen niveles de autonoma suficientes para cada
departamento, realizan una distribucin de la responsabilidad
del poder de negociacin, y, a su vez, empoderan a cada uno de
ellos para realizar una negociacin teniendo como prioridad el
bienestar y prosperidad de la organizacin como se mencion
anteriormente.
25

A continuacin se desarrolla el perfil deseable en un negociador

dividido en tres
reas: las caractersticas individuales, las
competencias
y
los
conocimientos.
Seguidamente
se
proporciona una ponderacin recomendada para cada uno de
los aspectos y una lista de sugerencias para desarrollar dichos
aspectos en aquellas personas que requieren del perfil
negociador para realizar su trabajo.

Perfil del negociador

Caractersticas
individuales
- Concreto
- Prctico
- Interpretativo
- Objetivo
- Emptico
- Armonioso
- Involucrado
- Sociable
- Relaciones
mltiples
- Interactivo

50%

Competencias

Conocimientos

- Asuncin de riesgos
- Autoconfianza
- Autocontrol
- Capacidad de
decisin
- Capacidad de anlisis
- Capacidad para
aprender
- Comunicacin
efectiva
- Comunicacin oral
persuasiva
- Escucha

- Tipos de personalidad
- Tipos de conducta
- Fases de la negociacin
- Comportamiento
individual
- Conocimiento profundo
del rea bajo
negociacin
- Conocimiento profundo
de su organizacin
- La percepcin
- Emociones y los
estados de nimo

Ponderacin
30%

20%

Cmo desarrollar los aspectos antes descritos?

26

- Talleres grupales enfocados en cada tema

- Asignacin de un mentor
- Herramientas de simulacin de
negociaciones

- Capacitacin sobre la
organizacin y su
funcionamiento
- Capacitacin sobre
comportamiento
humano
- Entrenamientos de la
modalidad refresher1

Es importante rescatar la importancia que el perfil anterior tiene

durante el proceso de reclutamiento, seleccin y contratacin de
personal, aquellos individuos con caractersticas y habilidades
presentes del perfil anterior deben ser los candidatos deseables.
Lo anterior no implica necesariamente la expulsin de otros
individuos que no cumplan con dichas caractersticas o tengan
las habilidades recomendadas, es importante recordar que las
mismas se pueden desarrollar siempre y cuando se utilice la
tcnica correcta con una metodologa de evaluacin efectiva.
Tcticas que se pueden emplear en el proceso de
negociacin organizacional.
Las tcticas son definidas como los mecanismos y modelos de
conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr
una solucin satisfactoria de un encuentro conflictivo. (Carrin,
2007).
Segn Kennedy en su obra Cmo negociar con xito, existen
ciertas tcticas que buscan llegar al mejor acuerdo para el
negociador, a continuacin se describen brevemente:
El Ancla
El lado opositor abre la negociacin con una peticin
extremadamente alta, mucho ms de lo previsto. Se debe
enfrentar con la alternativa de retirada o tratar de ponerse a su
altura. Esta tctica permite obtener buenos resultados en las
1 Concepto militar utilizado por las tropas reservistas para reentrenar
a sus tropas. Consiste en repetir la informacin proporcionada con
anterioridad con el fin de producir un efecto de refrescamiento en las
personas entrenadas.
27

negociaciones sobre temas subjetivos, difciles de objetivar y

valorar. En la medida en que existen precedentes, hechos o
datos referentes al valor de lo negociado, es ms complicado
utilizar dicha tctica.
Su objetivo consiste en tentar a una parte a hacer una oferta
mucho ms alta de la que hubiera hecho en otro caso, de la que
tena previsto hacer, lo que puede conseguir si se cree que la
firmeza de su peticin es grande. Al adoptar una posicin
extrema obliga, o intenta obligar, a acercarse a los objetivos.

El Farol
Muy frecuente en la contratacin de bienes y servicios en el
sector privado. A travs de esta tctica, una de las partes, exige
de forma explcita a la otra parte, que mejore su ofrecimiento,
pues tiene otra propuesta que le ofrece condiciones ms
ventajosas.
Tendr usted que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas
(sealando una carpeta encima de la mesa) que me dan unas
condiciones mucho mejores.
Se trata casi siempre de un farol. Si el negociador tiene una
oferta mejor probablemente no continuar con el proceso de
negociacin. Puede ocurrir que est utilizando ofertas de la
competencia para conseguir mejores precios de unos y otros
(informando inmediatamente despus al competidor del precio
inferior al suyo y que le gustara que revisara su oferta). Todos
los negociadores comerciales se han encontrado con esta tctica
en alguna ocasin.
Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta tctica:
1.- Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte".
2.- Las cartas boca arriba: "Si me exige que iguale esa oferta
tendr que ensermela".
3.- Tomar la iniciativa: "Debo entender que usted prefiere mi
oferta, pero desea que justifique el precio?"
28

 El Enlace
En ocasiones, la otra parte puede querer centrase o comenzar
por algn punto en el que es evidente una debilidad con el
objetivo de conseguir algunas concesiones extra por la otra
parte. En estos casos, resulta til utilizar la tctica de enlace"
que consiste en enlazar ese tema en el que se es dbil con
otros en los que sea ms fuerte.
Apuntar al corazn
Muy empleado en las relaciones de pareja pero tambin en
ocasiones cuando se quiere retener un talento que se identifica
mucho con la empresa pero no se cuenta con los medios para
ofrecerle una mejor propuesta. Con esta tctica, una de las
partes de la negociacin trata de despertar la compasin de la
otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles
efectos negativos o caticos a los que esa situacin o tema de
conflicto podra conducir.

El Bueno y el Malo

Se trata de tener por lo general a dos personas de un lado y a

solo una del otro. El opositor se mantiene en una posicin firme
e inmovible con respecto a la cuestin debatida.
Le toca el turno al otro miembro y presenta una postura ms
razonable que la primera, aunque sta puede no ser an del
agrado del opositor. Histricamente ha sido muy exitoso el
empleo de esta tctica.
Expectativas de Futuro
Esta es una tctica que se emplea mucho cuando no se tiene
suficiente recursos en el momento pero se requiere contratar o
adquirir algo bueno. Se usa en todos los niveles y en todos los
aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de
trabajo con salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de
beneficios futuros, promocin, etc. Los compradores hablan de
29

pedidos futuros, etc. A veces es cierto, pero por lo general, se

debe considerar como lo que son una forma de conseguir que
en la actual situacin se venda barato.
La pluma en el aire
Es muy importante tener mesura con los logros alcanzados. Es
una regla de oro, no publicar nada hasta que el objetivo se haya
alcanzado. La otra parte puede usar la tctica de la pluma en el
aire" y a ltima hora solicitar una serie de concesiones a las que
no hubiera sido necesario ceder, si no se hubiera hecho pblico
el logro de forma antelada. El otro negociador no tiene ms que
retrasar la firma del acuerdo cuando su contraparte celebra el
triunfo o ha hecho pblico el acuerdo, para obtener concesiones
imprevistas de ltima hora.

Bolsillos vacos
Esta es una de las tcticas ms poderosa de un negociador
cuando se utiliza despus de una cuidadosa preparacin. Es casi
irresistible. En muchas ocasiones nadie se entera que la han
colocado hasta despus de concluida la negociacin.
Consiste en convencer a la otra parte de que se desea llegar a
un trato pero que no hay posibilidad alguna de acceder a sus
demandas iniciales, con el objetivo de que reduzcan sus
exigencias a veces de manera significativa.
Funciona de la siguiente manera: se les hace creer que estn
apunto de cerrar el trato (de verdad que queremos comprar su
producto) pero que por ms que se analiza el asunto no se
encuentra la manera de pagar ese precio. Naturalmente no
creern sencillamente porque se les diga esto, mal negociador
sera el que no esperara una objecin al precio en cualquier
negociacin.
La tctica de Bolsillos vacos supone presentar pruebas de la
imposibilidad de pagar el precio que piden. Muestre unas
30

instrucciones por escrito respecto a los precios que podran

llegar a pagar. La palabra escrita conlleva ms autoridad que la
comunicacin oral. Hay muchas posibilidades de que se acepte
como vlido lo que se les ensea.
Arriba y Abajo
Esta es una tctica que puede emplearse para bloquear una
demanda inaceptable. Si se limita a decir "no" ante tales
demandas, se sigue dejando el saque en manos de la otra parte.
La mejor respuesta es una contraoferta "arriba y abajo". Est
concebida como tctica de bloqueo, para forzar a la otra parte a
retirar su peticin al imponer una condicin inaceptable.
Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que
reflejan las peticiones de la otra parte (estaramos dispuestos a
esto que ustedes proponen.... si ustedes permiten que
nosotros.......).

31

Conclusiones
Objetivo especfico: Identificar las etapas que componen el
proceso de negociacin organizacional.
Se concluye que el proceso de negociacin est compuesto por
siete etapas que son:
Etapa 1: Definir con claridad los objetivos y los medios para
obtenerlos.
Etapa 2: Presentacin, se inician las conversaciones, el dilogo,
se exponen los intereses y se exploran las posiciones para ir
configurando un marco de accin.
Etapa 3: Conocimiento del tipo de negociacin, por medio de
las expresiones iniciales o el planteamiento inicial se determina
la manera en la que cada negociador abordar el proceso.
Etapa 4: Planteamiento de Propuestas son la esencia de la
negociacin, pues con base en stas, se entablan las
discusiones y acuerdos. No es conveniente al inicio, presentar
propuestas arriesgadas y con poco o ningn margen para los
cambios, deben tener un enfoque tentativo.
Etapa 5: Intercambios: El punto crucial de toda negociacin. Es
el momento de hacer ajustes y exigencias, y tener presente que
por cada concesin hecha, se debe lograr un beneficio. Por lo
tanto, las partes renunciarn a algunos de sus intereses para
obtener lo que desean.
Etapa 6: Acuerdos: Una vez efectuado el intercambio, se hace
un resumen de todos los acuerdos y concesiones hechos por las
partes, haciendo nfasis en los logros y beneficios alcanzados, y
se procede a firmar el acuerdo final.

32

Etapa 7: Anlisis Posterior: Se analizan los resultados obtenidos

del proceso tomando en cuenta las experiencias adquiridas,
para definir las perspectivas futuras y el control o seguimiento
de resultados.
Objetivo especfico: Identificar los tipos de negociacin
organizacional.
Se concluye que existen tres distintos tipos de negociacin, que
son:
Negociacin Competitiva, Distributiva o Ganar-Perder: es
conveniente utilizarla en negociaciones puntuales o aisladas,
donde se tenga presente indiscutiblemente que no se va
requerir nada ms de la contraparte
Negociacin Colaborativa, Cooperativa o Integradora: En
una negociacin colaborativa las relaciones personales
adquieren igual importancia que las comerciales, por eso desde
un inicio se busca una aproximacin agradable y adquirir un
conocimiento gradual de la contraparte.
Mtodo de Negociacin de Harvard: El modelo est
centrado en principios no en las posiciones, se centra en
mantener las relaciones entre las partes y establece que las
negociaciones son un proceso dinmico.

Objetivo especfico: Identificar los elementos adyacentes que

influyen en el proceso de negociacin organizacional.
Se concluye que en el proceso de negociacin influyen factores
de dos tipos:
1. Los factores inherentes al individuo
2. Los aspectos implcitos en un contexto organizacional
33

A su vez, se concluye que los factores inherentes al individuo

son los siguientes:

La personalidad
La estabilidad emocional y concientizacin
El centro de control (Locus de control)
La auto supervisin
Las personalidades (A y B) y competitividad
Las necesidades de Logro, Poder y Afiliacin
El maquiavelismo
Las dimensiones de la personalidad de Carl Jung
El estilo de procesamiento cognitivo
La inteligencia emocional
Las habilidades de relacin interpersonal
El conocimiento del propio negocio
La tecnologa del negociador

Finalmente los aspectos implcitos en un contexto organizacional

corresponden a:
El posicionamiento de la empresa en el mercado
El posicionamiento de un producto en el mercado
La estructura jerrquica de la organizacin
Todo lo anterior influye directamente en el proceso de una
negociacin y debe ser considerado si se desea obtener
resultados de xito durante estos procesos.
Objetivo especfico: Identificar tcticas exitosas que se
pueden emplear en el proceso de negociacin organizacional.

34

Se concluye que, tcticas como El Ancla, El Farol, El Enlace,

Apuntar al corazn, El Bueno y el Malo, Expectativas de Futuro,
La pluma en el aire, Bolsillos vacos y Arriba y Abajo
corresponden a las ms exitosas dentro de los procesos de
negociacin organizacional.

35

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