Tesis - Capacitación Por Competencias

CAPACITACIN POR COMPETENCIAS LABORALES
UN LOGRO PRODUCTIVO PARA LA EMPRESA FARMACUTICA

LABORATORIES DE COLOMBIA
MARIA CAMILA TORRES CASTAEDA

CLAUDIA CAROLINA TORRES ORJUELA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT, D.C.
2010
RESMEN EJECUTIVO
La presente investigacin se realiz en una organizacin que se desarrolla en el

sector farmacutico, llamada Laboratories de Colombia, destacada por la
distribucin a Nacional de productos nutricionales y farmacuticos.
El objetivo principal de la presente investigacin es: Implementar un programa de
Capacitacin basada en Competencias Laborales, para la fuerza de ventas de la
empresa Laboratories de Colombia, teniendo en cuenta un modelo bsico de
Capacitacin.
La investigacin est basada en la metodologa exploratoria aplicada por medio de
panel de expertos, entrevistas focalizada, encuestas estas dirigidas al rea
comercial de dicha organizacin.
Los resultados del trabajo de campo permiten identificar aquellas competencias
Laborales que son primordiales para capacitar a los integrantes del rea de ventas
este por medio del desarrollo de un Plan Maestro de Capacitacin por
Competencias, buscando siempre una mayor productividad y desempeo de los
mismos.
Palabras Claves:
Capacitacin
por Competencias
Laborales,
Levantamiento
de
Perfil
por
Competencias Laborales, Plan Maestro de Capacitacin, Puesto de Trabajo,

Productividad.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN
1. JUSTIFICACION
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3. OBJETIVOS
3.1.
Objetivo General
14
3.2.
Objetivos Especficos
14
4. MARCO TERICO
15
4.1. Competencias Laborales
16
4.2 Competencias Especficas
18
4.3 Puesto de Trabajo
19
4.4. Capacitacin
20
4.5. Capacitacin por Competencias Laborales
31
4.6. Informacin general de Laboratories de Colombia
37
5. METODOLOGA
39
6. ANALISS DE RESULTADOS
46
7. PLAN MAESTRO DE CAPACITACIN
54
8. CONCLUSIONES
65
9. RECOMENDACIONES
67
8. BIBLIOGRAFIA
69
9. ANEXOS
73
3
INTRODUCCIN
Las personas son nuestro activo ms importante, es una frase que
constantemente se escucha en administracin. De all el origen de este proyecto
que inici como una simple curiosidad por saber ms acerca de la administracin
de Recursos Humanos y que poco a poco se fue transformando en un objeto de
investigacin serio. No en vano, el administrador no slo se conforma con dirigir a
las personas, y en asignar tareas sino que tambin se interesa en saber cmo
llevar el potencial de sus colaboradores a un nivel mucho mayor.
Uno de los temas que se han estado investigando son las nuevas maneras de
capacitar a los colaboradores, las cuales aportan valor a la organizacin y a los
productos y/o servicios que ella ofrece. Por este motivo, el equipo investigador
como estudiantes de Administracin de Empresas, debe involucrarse y conocer
dichos procesos de capacitacin, para poder generar nuevas propuestas, de
modo que el estudio de estas teoras del Recurso Humano, no se vuelva un
proceso esttico, sino que se dirija hacia nuevas dinmicas. Al principio, la idea
consista en crear el departamento de Recursos Humanos en una empresa
nueva. El tema era bastante popular, y ya se haba realizado con anterioridad, por
lo que no constitua un trabajo de investigacin, razn por la cual el proyecto
termin convertido en el diseo de un programa de capacitacin por
competencias laborales, para la fuerza de ventas en Laboratories de Colombia
considerada como una PYME.
Se parte del supuesto de que la capacitacin es una inversin y no un gasto para
la compaa, y que se brinda de acuerdo a una necesidad especfica. Teniendo
esto en mente, se decide trabajar con la fuerza de ventas, en tanto que la razn
de ser de esta empresa es comercializar, por lo tanto las ventas son la principal
fuente de existencia para esta compaa y se considera que en ste
4
departamento se encuentra el core de la misma. Este ejercicio de investigacin

permite reflexionar acerca de los mtodos de capacitacin y tambin investigar
por qu la capacitacin basada en competencias es la mejor manera de capacitar
a la fuerza laboral de Laboratories de Colombia. Teniendo esto en mente, se
plante l objetivo general que es: implementar un programa de capacitacin
basado en competencias laborales, para la fuerza de ventas de la empresa
Laboratories de Colombia, teniendo en cuenta un modelo base de capacitacin.
Para la consecucin de este objetivo, se llevaron a cabo los siguientes pasos, el
primero de ellos fue identificar las competencias laborales que se necesitan, para
que los la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de Colombia mejore o
mantenga su desempeo laboral. Posteriormente, se definieron las competencias
laborales de los (6) cargos, correspondientes al rea de ventas de la organizacin
mediante el diseo y aplicacin de un perfil por competencias; por ltimo, se
realiz un anlisis de la capacitacin que se ha venido realizando en el rea de
ventas por con el fin de realizar un empalme con el antiguo mtodo de
capacitacin, y as disear la propuesta formal de una capacitacin por
competencias
Tomando
como
base
esas
inquietudes
supuestos,
se
acordaron
unos parmetros tericos que orientarn y justificarn el
producto de este trabajo de investigacin. As, la primera etapa de la investigacin

es un rastreo conceptual que empieza por
una contextualizacin del
Recurso Humano, y cmo este concepto ha venido cambiando con el pasar de

los aos.
Enseguida, se habla de la importancia de la capacitacin en las
empresas como medio por el cual los colaboradores desarrollan o fortalecen

ciertas habilidades. Posteriormente, se habla acerca de la capacitacin por
competencias laborales, mediante una contextualizacin sobre este tema, y su
impacto en los colaboradores y en la empresa. Ms adelante se habla de las
competencias especficas, lo cual nos lleva a hablar un poco acerca del puesto de
trabajo, y finalmente, la quinta parte se
centra en
competencias laborales, realizando
lo
la capacitacin
correspondientes
por
diagnsticos
travs de las herramientas descritas en la metodologa que se llevar a cabo en la

organizacin. En la segunda parte del proyecto se exponen los pormenores de
la recoleccin de datos y de fuentes. Para ello, se utiliz el modelo de DNC
herramienta que permite conocer las necesidades de aprendizaje existentes en
una empresa a fin de establecer tanto los objetivos como los contenidos de un
plan de capacitacin. Luego de esbozar este proceso, en la tercera y ltima etapa
se realiza el anlisis de los resultados, develando el diseo de la capacitacin
que se debe de llevar a cabo en la empresa Laboratories de Colombia.
1. JUSTIFICACIN
Identificando la prioridad que se le da al rea de Recurso Humano en las

organizaciones del Siglo XXI, se quiso realizar una profundizacin en el tema de
capacitacin basado en la gestin por competencias, ya que es primordial para el
desarrollo y cumplimiento de la visin y los objetivos de las organizaciones. Bajo
la responsabilidad que tienen las empresas hoy en da de combatir un entorno tan
cambiante como el de la actualidad, se ve la necesidad de encontrar los puntos
claves para que las organizaciones respondan satisfactoriamente a estas
alteraciones en el entorno.
Segn Aguinis y Kraiger (2009), la capacitacin en las organizaciones
colombianas, no solo produce grandes beneficios para los colaboradores en la
organizacin y en la productividad de los mismos, sino tambin en las reas y
departamentos de las organizaciones, los equipos de trabajo y la sociedad. As
mismo, la capacitacin no solo afecta el conocimiento declarativo (es el
conocimiento sobre lo que es algo, el cual se traduce en el saber decir, es decir,
en la interpretacin.)1, puede mejorar el conocimiento estratgico (el saber cundo
aplicar un conocimiento especfico, o una habilidad especfica).
Observando la necesidad que tienen las empresas comercializadoras en obtener

buenos resultados, se identific la importancia de desarrollar un diagnstico en el
rea de ventas de Laboratories de Colombia, para identificar y establecer
prioridades en aquellas competencias laborales que son importantes a la hora
TREPAT Cristofol-A. Procedimientos en Historia, un punto de vista didctico. Editorial GRA de IRIF.
Barcelona. 4 edicin 2006. p.22
desarrollar un buen desempeo laboral. Todo el esfuerzo se centrar en sta rea

dado que es el departamento productivo de ms relevancia en la organizacin.
En la actualidad esta organizacin se encuentra en un proceso de definir
formalizar las competencias laborales que deben desarrollar en la organizacin,

las cuales se definirn antes de Febrero
del 2010 por parte del grupo
investigacin. Por lo tanto, se busca que el diseo de estas competencias

laborales sea la base para la implementacin de un programa de capacitacin.
As mismo la intencin de ste proyecto es brindarle a sta compaa una
retroalimentacin de lo que se investig y se observ a lo largo del proceso de
trabajo de campo, en el cual se realizarn entrevistas focalizadas, y la realizacin
de un panel de expertos para identificar y definir las competencias; esperando que
ste sea un aporte y a la vez genere un impacto positivo a mediano plazo.
Para el equipo investigador como creador de ste proyecto es primordial poner en
prctica los conocimientos y paralelamente desarrollar competencias que
permitan hacer aportes a la empresa Laboratories de Colombia.
Se espera que con la ejecucin de esta investigacin se realice un aporte a la
carrera de administracin de empresas, dndole la trascendencia que merece la
capacitacin por competencias, y as mismo se plasme la cristalizacin de todos
los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera.
Teniendo en cuenta que el principal activo de las organizaciones es el talento
humano, se quiso realizar este proyecto para evidenciar comportamientos claves
que debe desarrollar cada colaborador en su puesto de trabajo, con el fin de
destacar, y mejorar aquellas competencias, a travs de la capacitacin,
desarrollando una buena habilidad para reaccionar a los desafos laborales y
personales que se puedan presentar en el ambiente laboral.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se ha dado una evolucin del recurso humano a lo largo del tiempo; la cual se
remonta a la era industrial clsica (1900 1950), (Chiavenato; 2002) periodo en el
cual el trabajador se consideraba un mero recurso de produccin; luego en la era
de la industrializacin neoclsica (1950-1990), los colaboradores fueron
reconocidos como un recurso vivo, inteligente, y productivo, dando paso al nuevo
concepto de Recurso Humano. Actualmente, como producto de los cambios
experimentados, el trabajador es reconocido como una persona inteligente y
proactiva, capaz de tener responsabilidades e iniciativa. Este ltimo periodo es
conocido como la era de la informacin, e inici en 1990. (Chiavenato; 2002).
Trabajar con el talento humano en el siglo XXI implica preocupacin por educar,
capacitar, motivar y liderar personas que trabajen en la organizacin. Sin
embargo, no siempre se encuentran empresas cuyos colaboradores trabajen por
conviccin sino ms bien por obligacin, o porque su condicin econmica actual
lo obliga.
Todas las organizaciones deberan estar en la bsqueda de que sus
colaboradores trabajen por conviccin; para esto se debe tener en cuenta el
entorno, y la productividad de los mismos.
Las armas competitivas de este siglo sern las cualidades de la fuerza de trabajo
y el mantener personas especializadas en los cargos de la organizacin, donde el
principal factor para que esto se lleve a cabo es la capacitacin.
La capacitacin, segn Martha Alles (2004), es la transmisin de conocimientos y
habilidades; es un proceso que debe ser organizado, planificado, y evaluable. Un
factor primordial que debe ser considerado, es el grado de compromiso del
empleado con la empresa, el resultado de ste aspecto es el inicio para propiciar

cambios comportamentales y organizacionales, evidentes en cada trabajador.
En la gestin humana se observa que la capacitacin se est convirtiendo en una
de las principales herramientas para lograr los objetivos establecidos en la
empresa, de una manera eficiente y eficaz; razn por la cual, la cultura
organizacional que promueve la idea de ofrecer capacitacin solamente al
personal en los altos niveles jerrquicos tiene que ser modificada. Trabajar con
gente capaz, propiciar la conformacin de equipos de trabajos eficientes y
eficaces, puesto que trabajar con una persona competente, ser mucho ms
beneficioso para la empresa2. Al extraer lo mximo de las capacidades
organizacionales, se puede mejorar el valor de mercado de la empresa.
No es extrao que los procesos de capacitacin de personal cambien con el venir
de los aos, ya que vivir en un entorno tan cambiante requiere que los procesos
estn continuamente renovndose, cumpliendo con las exigencias que se van
generando, por lo cual podra esperarse que la inversin de recursos financieros
en capacitacin aumente significativamente en los prximos aos.
A fin de mantener un desempeo eficaz, y adaptarse a diferentes maneras de
trabajar, la mayora de los miembros de la organizacin necesitan capacitarse,
esperando as que la expansin de las habilidades se d en un menor tiempo.
Segn Sherman, La razn fundamental de capacitar a los nuevos empleados es
darles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un
desempeo satisfactorio [] la capacitacin adicional les da la oportunidad de
CASCIARO Tiziana, and Souza Lobo Miguel, Competent Jerks, Lovable Fools, and the formation of Social
Networks. Harvard Business Review Article. Published June 2005.
10
adquirir conocimientos y habilidades nuevos
haciendo que los colaboradores
sean ms llamativos en el mercado laboral. Evidentemente, los individuos son

quienes poseen las competencias, pero las organizaciones deben asegurar que
los empleados realicen con eficiencia y acierto las funciones asignadas al puesto
de trabajo; al mismo tiempo deben desarrollar sus capacidades para mejorar su
empleabilidad y aportarle un valor significativo a su carrera profesional.
(Fernandez, 2006. 24)
El entorno cambiante, genera la necesidad de que los colaboradores tengan la
capacidad de adaptarse rpidamente a ste y as mismo tener la habilidad de
generar mayor productividad, en sus tareas asignadas. Al mismo tiempo, se han
creado un sin nmero de retos, especialmente en las empresas que tienen planes
de globalizarse.
Anteriormente, el proceso de seleccin solamente se interesaba por buscar gente
con trayectoria exitosa, que tuviera amplios conocimientos y experiencia. Hoy en
da, se busca gente que tenga la capacidad de adaptarse, que pueda trabajar en
equipo y que posea competencias relevantes al cargo y de ser necesario que
pueda desarrollar otras competencias.4
Las organizaciones de los aos 80 del siglo pasado necesitaban disponer
de otros conceptos que permitiesen agrupar ciertas caractersticas de los
empleados, adaptarlas a los procesos productivos y gestionarlas con
independencia de las personas y los puestos, se trataba de definir una
direccin de Recursos Humanos en dos mbitos: el puesto y el trabajador.
SHERMAN Arthur, Administracin de Recursos Humanos, Capacitacin y Desarrollo. Desarrollar la eficacia

de los recursos humanos, 12 edicin. 2001 p.216
4
FRIGO Edgardo. Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad. La Capacitacin y el Futuro de la

Empresa [en lnea] http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7019.htm. Consultado el 15 de Agosto de 2009
11
As surgi la gestin por competencias, como filosofa para movilizar las

competencias de las personas hacia la consecucin de los objetivos del
negocio. 5
El enfoque de competencias laborales presenta la productividad empresarial en
trminos de capacidades de los empleados, y de qu tan competentes son para
realizar una tarea especfica.
La Gestin por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizar
la direccin de los empleados y poder adaptarla a las necesidades de
la
organizacin 6
Por tal motivo, se reconoce la importancia de las competencias laborales, como el
elemento fundamental para incrementar el desarrollo del talento humano en las
empresas Colombianas. Por esta razn, se realiza el trabajo de investigacin en
una empresa comercializadora de productos farmacuticos que lleva operando en
el mercado Colombiano siete (7) aos, en la cual se pretende, identificar,
determinar y evaluar aquellas competencias que son esenciales para llevar a esta
empresa a lograr un crecimiento significativo a travs de la implementacin de
una propuesta formal de capacitacin por competencias.
Laboratories de Colombia es una compaa farmacutica que desarrolla y
comercializa medicamentos y otros productos, con altos estndares de calidad y
servicio, cumplindoles a sus clientes y aliados con excelencia y al mismo tiempo
a sus colaboradores brindndoles crecimiento integral y trato justo. Esta
FERNANDEZ LOPEZ, Javier. Gestin por competencias un modelo estratgico para la direccin de
Recursos Humanos. Ed. Prentice Hall. 2006. Pg. 23
6
Ibid. Pg. 22
12
organizacin es considerada una pequea empresa, la cual cuenta con una

nmina de 38 empleados en todo el pas; su principal objetivo organizacional es
ser parte del mercado farmacutico Latinoamericano, buscando beneficiar a la
comunidad con productos y servicios de alta calidad.
En el acercamiento que se realiz a la empresa a travs de la directora de
Recursos Humanos, se pudo apreciar que en la empresa existen las siguientes
caractersticas: no existe un manual de funciones, ni tampoco diseos de cargos,
no hay directrices claras de capacitacin, y hasta ahora se est incursionando en
la implementacin de un modelo de gestin por competencias, lo que evidencia
que la organizacin est trabajando con competencias que no estn totalmente
formalizadas, siendo sta una de las caractersticas ms importantes, en tanto
que es necesario identificarlas, y plasmarlas formalmente para poder brindar
capacitacin a las necesidades que la fuerza de ventas evidencie, y as poder
explotar el potencial de cada colaborador. Por esta razn se quiere diagnosticar el
estado actual del rea productiva de la empresa Laboratories de Colombia,
observando sus
fortalezas y debilidades, competencias y procesos de
capacitacin actuales por lo que se plantea la siguiente pregunta.

Cmo Implementar un programa de capacitacin basado en competencias
laborales dirigido a la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de
Colombia?
13
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Implementar un programa de capacitacin basado en competencias laborales,
para la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de Colombia, teniendo en
cuenta un modelo base de capacitacin.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar las competencias laborales que se necesitan, para que la fuerza de

ventas de la empresa Laboratories de Colombia mejore o mantenga su
desempeo laboral, por medio de la realizacin de un panel de expertos.
Definir las competencias laborales de los (6) cargos, correspondientes al rea

de ventas de la organizacin mediante el diseo y aplicacin de un perfil por
competencias.
Analizar la capacitacin que se ha venido realizando en el rea de ventas por

medio de entrevistas focalizadas y estructuradas con el gerente de lnea y los
colaboradores de la misma, con el fin de realizar un empalme con el antiguo
mtodo de capacitacin, para as disear la propuesta formal de una
capacitacin por competencias.
14
4. MARCO TEORICO
La Gestin por Competencias Laborales orienta al trabajador hacia una
nueva cultura laboral que postula que: para competir, requiere innovar para innovar,
requiere adquirir nuevas competencias para aprender,
requiere referencias sobre el desempeo esperado y la interaccin social
a partir de la concertacin y participacin de los trabajadores en la empresa
para mejorar su desempeo, requiere conocer los resultados
esperados por la empresa y la participacin de los trabajadores en las mismas.
Leonard Mertens
No es un misterio que todas las organizaciones pequeas o grandes, necesiten

un rea de recursos humanos, pero la gran pregunta es: Por qu es
indispensable? La razn es porque las personas poseen el conocimiento, y es
necesario depender de una gestin del mismo, para poder desarrollarlo y as
iniciar un proceso para la consecucin de metas organizacionales. Adicionalmente
el rea de Recursos Humanos marca una pauta diferencial de las empresas que
la implementan a las que no, dndole un valor agregado a la misma.
El proceso que se debe desarrollar para que el desempeo y los resultados de los
colaboradores sean ptimos, tienen una gran dependencia en los mtodos de
capacitacin. Los procesos de capacitacin van siempre asociados a procesos de
cambio y por tanto, dirigidos a preparar a los miembros de la organizacin para
lograr el estado cualitativamente superior que se quiere alcanzar. Para lograr
cambios consistentes hay que crear nuevos hbitos, modificar comportamientos,
siendo este el principal papel de la capacitacin.7 Mediante la capacitacin se le
proporciona al empleado el conocimiento y experiencia, que necesita para
desempear satisfactoriamente sus tareas, haciendo que la organizacin alcance
un nivel de competitividad superior en el mercado. La clave del xito de las
AGUINIS, Herman; KRAIGER Kurt. Benefits of Training and Development for Individuals and Teams,
Organizations, and Society. Annual Reviews. 2009. 10.1146/annurev.psych.60.110707.163505 p.7
capacitaciones que se implementan est en el desempeo y resultado posterior a

dicha implementacin. La mejor manera de que esto se lleve a cabo es por medio
de la metodologa implementada y su posterior control.
4.1. COMPETENCIAS LABORALES
Antes de seguir con la contextualizacin de capacitacin por competencias
laborales, se debe realizar una breve explicacin del significado de Competencias
bajo un contexto laboral a travs del tiempo.
El concepto de Competencias Laborales fue utilizado por primera vez en los aos
70s gracias a las investigaciones realizadas por David McClelland, las cuales se
enfocaban a identificar las variables que permiten explicar el desempeo en el
trabajo. As mismo, McClelland identific los distintos niveles de rendimiento de
los trabajadores por medio de una serie de entrevistas y observaciones
enfocndose en las caractersticas y comportamientos de las personas.
Para ubicar un poco ms este tema en los ltimos aos se encuentra:
Marelli (2000): Define La competencia es una capacidad laboral, medible,
necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los
resultados deseados por la organizacin. Est conformada por conocimientos,
habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar
para que la organizacin alcance sus metas y objetivos8
Segn Marn (2002), se entiende las competencias como un recurso del sujeto
para el logro de sus proyectos de vida, ms all de una exigencia externa
inmediata.9 As mismo, la competencia es un saber hacer en un contexto
PREZ, E. FARAH, M. DE GRAMMONT H. La nueva ruralidad en Amrica Latina: avances tericos y

evidencias empricas. Ed. Clacso. p. 275
9
MARN Zuluaga Gladis Patricia. Revista de la Escuela de Administracin de Negocios, (EAN) N 45 EneroJunio de 2002.p.20-29
16
determinado, es saber qu tan capaz y hbil una persona es para realizar una
tarea. Adicionalmente, las competencias se caracterizan por: ser caractersticas
personales medibles y observables, estn asociadas a desempeos superiores y
sobresalientes, estn relacionadas con las misiones y objetivos estratgicos de
las organizaciones, tienen sentido en contextos particulares.
Segn Valds Prez (2005), es evidente que lo que contribuye a la excelencia
organizacional no son solo los recursos materiales de las empresas, sino estos
en conjunto con
la base de la competitividad de la organizacin que est
conformada por un conjunto de competencias desarrolladas por los colaboradores

de la empresa, siendo estas las que brindan las herramientas necesarias para
poder acceder a nuevos productos y nuevos mercados. 10
Las competencias que garantizan el xito son: (1) Los conocimientos, que derivan
de la aplicacin de una tcnica especfica. (2) Las habilidades, que se adquieren
mediante capacitacin y experiencia, y (3) Las cualidades que estn relacionados
con rasgos o caractersticas personales, siendo ms difciles de obtener y
modificar a corto plazo.11
Adicionalmente, la clasificacin de las competencias laborales son: a) la
motivacin, refirindose a todos aquellos intereses que una persona desea
consistentemente. b) las caractersticas, aquellas caractersticas fsicas, y
respuestas consistentes a cierta situacin dada. c) Concepto propio, todas
aquellas actitudes, valores, o imagen de s mismo. d) Conocimiento, entendido
como la informacin que una persona posee sobre reas especficas. e) La
10
Consultar en Anexo 5 Glosario de Competencias Laborales al final del documento.
11
ALLES Martha Alicia, En: Manual del director de recursos humanos, Earnst & Young Consultores. Edicin
especial de Cinco Das. Madrid, 1998. p.46
17
habilidad, entendida como la capacidad de desarrollar cierta tarea fsica o

mental.12
4.2. COMPETENCIAS ESPECFICAS
Teniendo claras las competencias laborales, se debe generar un perfil por
competencias para los cargos dentro de la organizacin, buscando al mismo
tiempo caractersticas personales de excelencia; se debern relevar las
competencias requeridas y el nivel de las mismas en una calificacin de cuatro (4)
niveles13:
-
Nivel A: Alto o desempeo superior, desempeo superior al promedio
Nivel B: Bueno, por sobre el estndar
Nivel C: Mnimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido
Nivel D: Insatisfactorio, este nivel no se aplica para la descripcin del perfil,

ya que si esa competencia no es necesaria para el puesto, no ser
necesaria indicar el nivel.
Una vez se tengan definidas las competencias, se puede desarrollar el perfil de

puesto por competencias. Las competencias estn ntimamente relacionadas con
la estructura, la estrategia y la cultura de la organizacin, e implican las
caractersticas personales causalmente ligadas a resultados superiores en el
puesto.14 Para poder desarrollar evaluaciones de desempeo de una manera
efectiva, es importante hacer relevancia a la definicin de qu es el anlisis del
puesto de trabajo y los elementos de la descripcin que lo componen.
12
ALLES Martha Alicia En: SPENCER, Lyle M, y Spencer, Sigue M. Competence at Work, Models for
Superior Competents. Ed. John Wiley & Sons. Inc. USA. 1993.
13
ALLES Martha Alicia, Direccin estratgica de Recursos Humanos. Ed. Grnica 2004. Capitulo 3. p.109
14
Ibid, p. 109
18
4.3. PUESTO DE TRABAJO

Segn David B. Balkin, la descripcin del puesto de trabajo es un documento
escrito que identifica, define y describe un trabajo a partir de sus obligaciones,
responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones de la misma. Existen
dos tipos de descripciones del trabajo: descripciones especficas del trabajo y
descripciones generales del mismo.
-
La descripcin especifica del puesto de trabajo: Es un resumen detallado

de tareas, obligaciones y responsabilidades de un trabajo. Esta descripcin
del puesto de trabajo se asocia con estrategias del flujo de trabajo que
destacan la eficiencia, el control y la planificacin detallada del mismo. 15
La descripcin general del puesto de trabajo16: Es una descripcin bastante

nueva, se asocia con estrategia del flujo de trabajo, que destacan la
innovacin, la flexibilidad y la planificacin amplia del trabajo. Slo se
documentan las obligaciones y responsabilidades ms genricas para un
cargo.
La descripcin del puesto de trabajo, consta de 4 elementos claves segn

David B. Balkin17:
Informacin de identificacin: La primera parte de la descripcin del trabajo
identifica el cargo, el lugar, y la fuente de informacin del anlisis del
trabajo, quien ha escrito la descripcin del cargo, la verificacin de la
descripcin del trabajo. Para que la informacin de identificacin garantice
igualdad de oportunidades en el empleo, se debe tener en cuenta:
15
BALKIN, David B,. Direccin y gestin de recursos humanos. Editoria: Pretince Hall. 2001
16
Ibid
17
Ibid
19
Asegurarse de que los cargos no hacen referencia a un determinado

gnero. Ejemplo, se deber utilizar la terminologa de Representante de
Ventas en lugar de Vendedor.
Asegurarse que las descripciones del trabajo son actualizadas
regularmente, las descripciones con ms de dos aos tienen poca
credibilidad y puede ofrecer informacin sesgada.
Garantizar que el supervisor del que realiza el trabajo verifica la
descripcin del mismo.
Resumen del trabajo: Es una breve definicin que resume las obligaciones,
responsabilidades y el lugar que ocupa en la estructura de la organizacin.
Obligaciones y responsabilidades del cargo: Estas explican qu es lo que
hay que hacer en el cargo, cmo se hace y por qu se hace. Esta lista
debe ser de tres (3) a cinco (5) responsabilidades importantes y cada una
de stas est asociada a una o ms obligaciones del cargo.
Especificaciones del cargo y cualificacin mnima: Este apartado incluye
una lista con las caractersticas necesarias del trabajador para poder
realizar satisfactoriamente el trabajo. Cuando se documentan las
caractersticas necesarias es importante hacer una lista con slo las
caractersticas relacionadas con un rendimiento excelente del trabajo. Las
calificaciones mnimas son los estndares bsicos que debe haber
superado un candidato para poder ocupar el cargo.
4.4. CAPACITACIN
Segn Roberto Pinto Villatoro (2004), la capacitacin forma parte de la educacin
y formacin integral de las personas, resaltando tambin que la capacitacin
involucra un aprendizaje, y que el resultado del aprendizaje es un cambio de
conducta; por lo tanto los cambios que se generen en los empleados deben ser
20
producto de necesidades previamente diagnosticadas, transferidas y reforzadas

en la organizacin. Los programas de capacitacin deben necesariamente formar
parte de programas ms amplios de mejoramiento organizacional, que puedan
enlazar esos cambios (de estructura, sistemas, procedimientos, filosofa, etc.),
logrando un progreso en los resultados de la organizacin.
El aprendizaje es efectivo cuando se modifica la forma de actuar, de las personas,
al tiempo que incrementa sus conocimientos. Adicionalmente, los contenidos de
una capacitacin, la metodologa, y los recursos destinados a realizarlo, tales
como materiales, tiempo y ubicacin, deben ser producto del alcance y
profundidad que indiquen los objetivos de la capacitacin.
Una premisa bsica de la capacitacin, es que para que esta sea efectiva debe de
fundamentarse en el principio de enseanza especfica para una necesidad
especfica18. En
este sentido,
detectar las necesidades especficas de
capacitacin (DNC), permite que la organizacin no desperdicie recursos tanto

fsicos como financieros al ofrecer capacitacin en reas no requeridas. La
capacitacin debe disearse sobre la base de lo que quiere el cliente y sobre sta
base debe medirse. Para ello se debe definir el alcance de la capacitacin que se
va implementar, por lo cual resulta esencial en el proceso de planificacin de la
capacitacin.
El proceso bsico de la capacitacin consiste en cuatro (4) pasos:
1) Anlisis: Definiendo si hay una deficiencia en el desempeo, un problema
que no puede hacerse o no quiere hacerse.
2) Desarrollar objetivos de la capacitacin: Estos deben ser medibles y
observables.
18
PINTO Villatoro Roberto. Planeacin Estratgica de Capacitacin. Declogo de la Capacitacin. P.83
21
3) Capacitacin: Se escogen las tcnicas reales de capacitacin, ya sean en

el puesto y aprendizaje programado
4) Evaluacin: Comparacin del desempeo de antes y despus de la
capacitacin
Pero para definir qu tipo de capacitacin se debe determinar los
requerimientos de la capacitacin; las tcnicas ms utilizadas son:
Anlisis de la Tarea: Evaluacin de las necesidades de capacitacin de los
nuevos empleados. Donde el objetivo es desarrollar la capacidad y el
conocimiento requerido para el desempeo eficaz, requiriendo un estudio
detallado del puesto mismo para determinar las habilidades especificas.
Anlisis de Desempeo: Determinacin de las necesidades de capacitacin
de los empleados actuales. Que verifica la existencia de una deficiencia
importante en el rendimiento y posteriormente determina si debe
rectificarse esa falla mediante la capacitacin o algn otro medio.
Plan maestro de capacitacin. Para que la capacitacin sea exitosa, es
importante desarrollar un Plan Maestro de Capacitacin, el cual segn Pinto
Villatoro se debe llevar a cabo de la siguiente manera:
El diseo de una capacitacin exitosa debe contener los siguientes elementos:
1) Filosofa
2) Visin
3) Resultados del Diagnostico de Necesidades de Capacitacin (DNC)
4) Programas
5) Polticas
6) Pronsticos
7) Procedimientos
8) Factores de xito
22
Una de las opciones que se utiliza para dictar la capacitacin es la Presencial,

esta consta de cursos o talleres. Donde el curso tiene ms contenido terico y el
taller es participativo y busca resultados propios.
Para contextualizar un poco ms el plan maestro de capacitacin, se explican
los diferentes elementos de la misma;
1) Filosofa de la capacitacin, se plantea desde el enfoque conceptual, como la
naturaleza misma, respecto a la capacidad de aprender y a los hechos
antropolgicos e histricos que confirman la gran capacidad del individuo de
crear algo innovador y desarrollar lo ya existente.
Como base de la filosofa de la capacitacin se genera la siguiente afirmacin:
El potencial del personal no tiene lmite. La capacitacin es un medio para
encontrar y estimular el talento humano hacia el bienestar: a mayor desarrollo
del personal mayor desarrollo de la organizacin.
2) Misin: Clarifica y establece su razn de ser y de existir en un mbito o
actividad especfica. La misin est compuesta en: qu, cmo y para qu se
hace lo que se hace.
Visin: Es el escenario hacia el futuro al que se espera llegar, y esta debe ser:
Formulada por lderes, amplia y detallada, compartida y apoyada, positiva y
alentadora.
3) Diagnstico de necesidades de capacitacin (DNC): Permite conocer las
necesidades de aprendizaje existentes en una empresa a fin de establecer
tanto los objetivos como los contenidos de un plan de capacitacin. Las
necesidades de
la capacitacin
hace referencia a
la ausencia de
conocimientos, habilidades y actitudes que una persona necesita adquirir o

reafirmar para desempear satisfactoriamente las tareas o funciones de su
puesto dentro de la organizacin.
Para el desarrollo del diagnostico, se debe tener como base el contenido del
puesto, a partir de esto lo que se busca es identificar la diferencia existente
23
entre la aptitud que tiene el personal respecto de lo que debe tener para hacer
bien su trabajo.
Elaboracin del diagnostico: Este diagnostico muestra la situacin actual de la
organizacin, relevando los posibles malestares, la determinacin de
problemas y las propuestas
de soluciones.
Esta
determinacin de
necesidades es una investigacin sistemtica, dinmica y flexible, orientada a

conocer los vacios que manifiesta el trabajador y que le impiden desempear
satisfactoriamente las funciones propias de su puesto.
Los beneficios que proporcionan un buen estudio del DNC, son:
Saber que trabajadores requieren de capacitacin y en qu aspectos
Identificar las prioridades y profundidad del aprendizaje
Conocer los contenidos en que se necesita capacitar
Establecer las directrices de los planes y programas
Determinar con precisin los objetivos de los cursos
Identificar instructores potenciales
Optimizar los recursos tcnicos, materiales y financieros
Contribuir al logro de los objetivos de la organizacin.
El DNC muestra un anlisis dirigido y planeado de los factores que influyen en el

desempeo de los empleados, existe un nivel de dificultad para identificar
aquellas falencias en el cargo, ya que las respuestas de los expertos pueden ser
sesgadas y muy superficiales. La mejor forma de reconocer cuales son dichas
necesidades es por medio de un anlisis de lo que se hace y logra en relacin a
lo que debe hacer y lograr.
Esperado
Real
Evaluacin
Lograr
Qu debe hacer? (Objetivos y metas)
Qu logra o alcanza? (Resultados obtenidos)
Resultados
Hacer
Qu debe hacer? (Actividades y funciones)
Qu hace?
Desempeo
Saber,
Qu conocimientos, habilidades y actitudes se
Qu conocimientos, habilidades y actitudes posee Necesidades de
Poder,
Querer
requieren para desempear el puesto?
la persona que ocupa el puesto?
capacitacin
Fuente tomada de Pinto Villatoro Planeacin estratgica de capacitacin como alinear el entrenamiento empresarial a
los procesos crticos del negocio p. 118
24
Despus de tener los paralelos de lo es con lo que debera ser, se tiene que elegir
un mtodo de DNC, el que es mas aplicable a esta organizacin farmacutica es
el DNC con base en puesto-persona, este se deriva de la relacin de
conocimientos, habilidades y actitudes que la persona debe poseer para
desempear correctamente un puesto.
DNC con base en puesto-persona:
Cmo se aplica: Se renen los grupos naturales de trabajo para detectar en
conjunto las necesidades, justificarlas y ponderar su importancia. Incluye al
titular de rea, los colaboradores de la misma y el consultor en
capacitacin.
Ventajas:
I. El DNC puesto persona es una base necesaria para sistematizar la
capacitacin. Su aplicacin ayuda a que los usuarios apliquen los
procedimientos y se cumplan los estndares.
II. Clarifica la labor de los supervisores.
III. Facilita la comunicacin formal entre supervisor y su grupo.
IV. Ayuda a que el personal entienda la verdadera naturaleza de la
capacitacin.
V. Establece compromisos de seguimiento a los precisos.
4) Programas de Capacitacin: Como resultado del DNC se establecen los
programas que se van a desarrollados en un periodo determinado. La
capacitacin que
se implementara en Laboratories de Colombia
se
segmentara a cursos por rea, y esta es el rea comercial. El programa que se

implementar en laboratorios de Colombia es un Programa Institucional, el
cual hace referencia a aquellos eventos que se imparten a todo el personal o a
una parte considerable de los trabajadores de la organizacin. En ellos se
25
insertan los eventos relativos a la cultura de la calidad, valores, seguridad,

induccin, motivacin, comunicacin y competencias laborales.
5) Polticas: Son orientaciones generales o criterios para el uso y asignacin de
recursos y para las decisiones que habrn de ser tomadas. Las polticas son
flexibles, porque son criterios que se interpretan.
La poltica que se implementara ser las Polticas Directivas:
La capacitacin tendr como orientacin el principio: enseanza especfica
para necesidad especfica.
La capacitacin de los trabajadores ser responsable de su titular.
Se evitara distraer la capacitacin del personal.
Todos los empleados definirn sus indicadores de productividad para
incorporarlos en sus programas de capacitacin.
Los programas de capacitacin estarn respaldados por un diagnostico
previo.
La rentabilidad de la capacitacin ser verificada en forma peridica.
La empresa contar con un slido grupo de instructores internos.
Deber de tenerse la seguridad de que el personal antes de entrar en
funciones est capacitado, ya sea por reciente ingreso, cambio de puesto o
promocin.
El personal con responsabilidad de mando deber de estar preparado para
capacitar, con especial referencia a la capacitacin en el puesto.
6) Pronsticos: Hace referencia al sinnimo de objetivo o resultado.
Se medirn los resultados de la capacitacin implementada por medio de una
evaluacin escrita, donde el auditorio evaluar: El contenido, las herramientas, la
ejecucin y el desempeo del expositor. Se anexa el formato de evaluacin de
capacitacin implementada. (Anexo 6).
26
7) Procedimientos:
Planeacin: Es todo el proceso pertinente a la capacitacin por

competencias laborales, desde recursos fsicos, recursos de
contenido, recurso humano.
Recursos Fsicos: Son aquellas instalaciones fsicas donde se

desarrollo todo el proceso de trabajo para identificar los diferentes
aspectos
influyentes
adicionalmente
las
la
creacin
instalaciones
de
que
se
la
capacitacin
utilizaran
en
y
la
implementacin de la capacitacin por Competencias Laborales.
Recursos de Contenido: Es el debido procedimiento que se lleve a

cabo dentro de la organizacin para levantar todos los datos tiles
en la capacitacin por competencias, dentro de los que se
encuentran: relevamiento de perfil de cargo, entrevistas focalizadas,
panel de expertos a todos los integrantes del rea en estudio.
Recurso Humano: Todas aquellas personas que fueron una

influencia directa o indirecta para llevar a cabo todas las actividades
y todo el proceso implementado.
Creacin: Con el debido procesamiento de todos los datos, se

desarrolla en orden la capacitacin a implementar por medio del
desarrollo del plan maestro de capacitacin.
Evaluacin: La evaluacin de la capacitacin implementada es el

formato que desarrollaran todas las personas participantes al
mismo.
Teniendo en cuenta lo anterior la capacitacin se percibe como ms efectiva

cuando se implementa bajo competencias laborales, a continuacin se har una
explicacin del significado de la misma.
27
4.5 POR QU CAPACITAR A LA FUERZA DE VENTAS?

Se debe capacitar a la fuerza de ventas, dado que los vendedores operan en un
ambiente altamente competitivo y dinmico. En este sentido, los vendedores deben
enfrentarse
a numerosa informacin (de la compaa, del producto, del sector, del
mercado, de las necesidades del cliente, entre otros) para que sean efectivos en las
visitas que realicen a sus clientes. Por esto, un elemento clave para mejorar el xito de
los vendedores, los gerentes de ventas, y en general a la fuerza de ventas de una
organizacin es la capacitacin, de este modo, entendiendo la capacitacin como un
componente esencial en el xito de sus vendedores, se propone la capacitacin por
competencias.
Segn Johnston (2004) en su libro Administracin de Ventas las organizaciones
siempre deben hacerse los siguientes cuestionamientos,
A quien se debe capacitar? En la mayor parte de las empresas los nuevos

vendedores reciben una combinacin de capacitacin y orientacin acerca de las
polticas y procedimientos de la compaa. Teniendo en cuenta los cambios que
pueden existir en el mercado o que los cambios en una competencia hayan
modificado las tareas de ventas, habr capacitacin para cada vendedor.
Cul debe ser el enfoque principal de un programa de capacitacin?,

I. Conocimiento en producto
II. Conocimiento de la compaa
III. Conocimiento del cliente
IV. Habilidades genricas de ventas
La importancia relativa de cada tipo de capacitacin difiere de acuerdo a la

situacin de venta, factibilidad del enfoque y costos de la capacitacin y la
naturaleza de la estrategia de marketing de la compaa.
Cmo se debe estructurar el proceso de capacitacin? la capacitacin para el

puesto y la experiencia encontraste con un programa centralizado mas formal y
28
consistente; iniciativas de cambio, participacin en contraste con programas en

oficinas centrales y capacitacin interna en contraste con capacitacin externa.
Adicionalmente, es muy importante establecer los objetivos que se esperan al

implementar una capacitacin en el rea de ventas. Citando el mismo autor19, se
proponen los siguientes objetivos que se espera se obtengan como resultado de la
implementacin de la capacitacin.
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD: un objetivo de la capacitacin es aportar a los
alumnos las habilidades necesarias para que su actuacin en ventas contribuya de
manera positiva a la empresa, en un periodo relativamente corto; la capacitacin trata de
ensear las habilidades que poseen los miembros mas experimentados de la fuerza de
ventas. Con ellos se acorta bastante el tiempo que requiere un nuevo vendedor para
lograr niveles satisfactorios de productividad
MEJORAR EL ESTADO DE NIMO: Uno de los objetivos de la capacitacin en ventas es
preparar a los alumnos para que realicen tareas de forma tal que su productividad se
incremente, con tata rapidez como sea posible. Si saben qu se espera de ellos, ser
menos probable que experimenten las frustraciones que surgen al tratar de realizar un
trabajo sin preparacin adecuada.
REDUCIR LA ROTACIN DE PERSONAL: Si la capacitacin de ventas puede conducir a
un mejor estado de animo entonces este debe de resultar en una menor rotacin del
personal.
MEJORAR RELACIONES CON LOS CLIENTES: Otro beneficio de la capacitacin en
ventas que acompaa los beneficios de menor rotacin del personal es la continuidad en
las relaciones con los clientes, al tiempo que conserva el mismo representante de ventas
para que visite a los clientes peridicamente promoviendo la lealtad de estos.
19
JOHNSTON Mark W., Marshall Greg W., Administracin de Ventas, Sptima edicin. Editorial Mc Graw
Hill. Mxico D.F 2004
29
MEJORAR LAS HABILIDADES DE VENTAS: Capacitar en las habilidades bsicas de

ventas, como por ejemplo la administracin del tiempo y del territorio, cuanto tiempo debe
dedicarse a las visitas de la s cuentas existentes, y cunto tiempo a las de posibles
nuevos clientes, tambin saber con que frecuenta debe visitarse cada clase de cuenta,
cual es la forma mas efectiva de cubrir el territorio asegurndose que las rutas recorridas
sean la mas eficientes respecto de kilmetros y el tiempo que se requiere.
No obstante, no es suficiente con tener los objetivos de la capacitacin claros, ni saber
cmo se tiene que direccionar, ni saber los resultados de la misma, sin no antes generar
credibilidad para la capacitacin en ventas. Para ello, se pueden realizar los siguientes
pasos:20
1. Analizar necesidades de capacitacin de la fuerza de ventas, hablando,

observando y entrevistando a los visitadores de campo que son los que estn ms
cercanos a los clientes.
2. Establecer objetivos mensurables, realistas y especficos, lo que resultan en un
aumento en la credibilidad de un programa de capacitacin de ventas. Aqu dentro
de estos objetivos se pueden incluir el aprendizaje de nuevos productos, nuevas
tcnicas o nuevos procedimientos.
3. elaborar e implantar el programa de capacitacin. En este punto ya se tuvo que
haber tomado una decisin, si contratar recursos externos para que dicte la
capacitacin o si internamente (con recursos internos) se realizara la misma.
4. Evaluar y realizar el programa. Disear un sistema de medicin, y para ello se
deben analizar las siguientes preguntas, que se quiere medir, como deben
medirlo, como se va a hacer, con que herramientas., etc.
Este
proceso de recopilacin de datos debe proporcionar a los capacitadores
informacin que justifique el programa, puesto que los ejecutivos desean saber si los
beneficios exceden o igualan los costos.
20
Ibid capitulo 110 pgs 365-369
30
VARIACION DE LAS CAPACITACIONES

Las necesidades de capacitacin varan de empresa a empresa e incluso dentro de la
misma empresa. As mismo las caractersticas de la capacitacin varan de acuerdo con
las diferencias en las necesidades y aptitudes de los vendedores. Los vendedores
experimentados tienen menos necesidad de capacitacin que los inexpertos, aunque las
grandes empresas requieren que todos reciban algn tipo de capacitacin formal.
Finalmente, otra razn por la cual existe una variacin en los programas de capacitacin
es por la filosofa de la compaa, Algunos gerentes de ventas creen que la capacitacin
de nuevos vendedores debe concentrarse al principio de una carrera de ventas, mientras
que otros piensan que debe distribuirse en un periodo mas largo.
4.6 CAPACITACIN POR COMPETENCIAS:

En este sentido es necesario desarrollar una capacitacin por competencias,
donde la idea de competencia como capacitacin la utilizan, por ejemplo, los
responsables de recursos humanos para destacar el grado de preparacin, el
saber hacer, los conocimientos y pericia de una persona, como consecuencia del
aprendizaje.21
La capacitacin basada en competencias laborales tiene un enfoque preventivo,
correctivo y predictivo de acuerdo a las necesidades detectadas.22
Capacitacin preventiva: Es la capacitacin aplicado que se utiliza para

preparar al personal a fin de que se enfrente a futuros cambios de
tecnologa, operaciones administrativas o de actitudes, que solucionen en
forma anticipada la aptitud del personal.
21
LEVY-LEBOYER, Claude. Gestin de las Competencias. Editorial Gestin 2000. 2003. P. 8
22
PINTO VILLATORO, Roberto. Planeacin estratgica de capacitacin como alinear el entrenamiento

empresarial a los procesos crticos del negocio. Ed. MacGraw Hill. p. 123-124
31
Capacitacin correctiva: Se aplica para la solucin de problemas

manifestados o para corregir aquellas desviaciones en los estndares de
rendimiento.
Capacitacin predictiva: esta se utiliza para mantener los estndares de

rendimiento, evitando una desviacin en cuanto a los rangos de eficiencia.
Sirve para asegurar la continuidad de la capacidad de respuesta de
acuerdo a
Mertens (1997), el
enfoque de La Capacitacin por
Competencias es ms personalizado, y el individuo podr acoplar sus

atributos y sus capacidades personales con las necesidades de la
empresa.
Como resultado, las principales caractersticas de un programa de capacitacin
por competencias son:
Las competencias que el trabajador tendr que cumplir son identificadas

por el personal encargado de la capacitacin.
Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de competencias, sus

condiciones explcitamente especificadas.
La instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia y a una

evaluacin por cada competencia
La evaluacin toma el conocimiento, las actitudes y el desempeo como

principal fuente de evidencia.
El progreso de los trabajadores es a un ritmo que ellos determinen y segn

las competencias demostradas.
La instruccin es individualizada al mximo.
Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente

retroalimentacin.
El nfasis es en el logro de resultados concretos.
El ritmo de avance de la instruccin, es individual y no por tiempo
32
La instruccin se hace con material didctico que refleja las situaciones de

trabajo reales, y experiencias en el trabajo.
El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluacin

sistemtica es aplicada para mejorar continuamente el programa.
Debe evitarse la instruccin frecuente en grupos grandes.
La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas, y ms al proceso

de aprendizaje del individuo.
Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento debe ser parte

integral de las tareas y funciones.
La mejor forma para que una capacitacin por competencias sea efectiva a la
hora de su implementacin es que est regida por resultados no por aportes
deseables. Segn lo anteriormente dicho, los pasos que se deben seguir para
iniciar la implementacin de una capacitacin por competencias de acuerdo a
Martha Alles, son los siguientes:
1) Definir cules son las competencias que necesita la empresa o los cargos
en estudio. Posteriormente, se debe definir el grado requerido para los
diferentes puestos de la organizacin.
2) Realizar un inventario de competencias de personal, relevando las
competencias de conocimientos y gestin.
3) De la comparacin de los pasos 1 y 2, surgirn las necesidades de
33
Las ventajas de la implementacin son las siguientes:23
Toma en cuenta cmo se aprende.
Concede mayor importancia a ensear cmo aprender que a la

asimilacin de conocimientos.
Tiene mayor validez que un enfoque basado en disciplinas.
Es ms flexible que otros mtodos.
Martha Alles (2000), plantea algunos beneficios que se generan en una

organizacin a la hora de implementar una capacitacin por competencias:
Incremento en la produccin.
Reduccin de errores.
Reduccin de la rotacin.
Menor necesidad de supervisin.
Cambio de actitudes por parte de los asistentes.
Enriquecimiento del puesto de trabajo.
As mismo, las competencias laborales pueden funcionar para la organizacin

entera, y funcionar de una mejor manera siempre y cuando se tenga una
estrategia para generar resultados satisfactorios que estn directamente
relacionados con los clientes. Adicionalmente, la capacitacin por competencias le
permitir a los ejecutivos identificar las fortalezas y debilidades generales de la
empresa, saber en qu est fallando y cmo podra mejorar, a los directivos, les
permitir generar estrategias, a los gerentes de nivel medio les permitir ejecutar
23
MERTENS Leonard, La Gestin por Competencia Laboral en la Empresa y la Formacin Profesional.

Madrid, Espaa. 2000
34
la estrategia, y finalmente a los gerentes de lnea les permitir obtener resultados

visibles.24
Observando todos los aspectos positivos que trae la capacitacin por
competencias laborales, se tiene que tener en cuenta lo ms importante para su
implementacin y es su proceso, en el que se utilizan las siguientes herramientas:
Un formato de Perfil por competencias, que se realiza con base al puesto

de trabajo. (Anexos 1 y 4)
Un panel de expertos, que definirn las principales funciones de cargo, y se

define como: para la realizacin del panel de expertos se necesita reunir a
los diferentes expertos en el cargo y quien mejor que la persona que lo
desempea, acompaado de sus jefes y personal de Recurso Humano, la
eleccin de estos integrantes es porque pueden dar informacin fiable y
ajustada sobre el negocio. Las partes de desarrollo de un panel de
expertos son:1) Identificar el propsito principal de la funcin productiva
que se analizara; 2) en seguida se plantean que funciones hay que realizar
para que la funcin precedente se logre.25. (Anexo 2)
Algunas de las ventajas de utilizar esta herramienta son las siguientes: 26
El conocimiento pleno de los expertos acerca del tema objeto de

evaluacin.
Ahorro de tiempo.
Credibilidad de las conclusiones.
24
ULRICH Dave, Norm Smallwood. Capitalizar las Capacidades. Harvard Business Review, ISSN 0717-9952,
Vol. 82, N. 6, 2004, Pgs. 100-107
25
SARACHO, Jos Mara. Un Modelo General de Gestin por Competencias. RIL Editores. 2005. p. 219-220.
Europe Aid; PANEL DE EXPERTOS.
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/too_pan_res_es.pdf [ En lnea, consultado el
30 de Marzo de 2009]
26
35
No obstante, vale la pena mencionar algunas limitantes que esta herramienta trae
consigo, como por ejemplo el atenuar las conclusiones que se puedan sacar del
ejercicio; por otro lado, la opinin de los expertos puede llegar a ser de mayor
importancia que la de los otros miembros presentes, sesgando de alguna manera
los resultados.27
-
Entrevistas Estructurada: Segn Pinto Villatoro, consiste en recolectar

informacin a travs del dilogo directo entre entrevistador y entrevistado.
Este tipo de entrevista se integra con preguntas que requieren respuestas
concretas, este tipo de entrevista puede contener preguntas semiabiertas,
las cuales permiten la respuesta libre del entrevistado dentro de ciertos
lmites de amplitud.(Anexo 3)
Las ventajas de esta herramienta son:28
Permite crear un clima adecuado para infundir confianza.
Permite la posibilidad de sensibilizar a la gente hacia las ventajas de

la capacitacin.
Tiene mayores posibilidades de obtener la informacin obtenida,

controlando las desviaciones y evitando que se confundan las
respuestas, gracias a la posibilidad de retroalimentacin inmediata.
Observacin Directa: Consiste en el anlisis directo de conductas en el

trabajo para compararlas con un patrn de conductas esperadas y en su
caso encontrar desviaciones que indicaran la necesidad de capacitacin.
Esta tcnica puede ser aplicada a un grupo o a una persona. Es muy til
para la deteccin de necesidades de mejoramiento de habilidades fsicas o
de interrelacin personal.29
27
Ibid
PINTO VILLATORO, Roberto. Planeacin Estrategica de Capacitacin. Mc Graw-Hill. 2000. P. 187-189
29
Ibid. P. 192-193
28
36
Las ventajas que se generan por la utilizacin de esta tcnica, segn Pinto
Villatoro son:
Registro de conductas reales que permite hacer afirmaciones objetivas
sobre las necesidades de entrenamiento.
Permite detectar fallas de comportamiento que de otra manera, difcilmente
podran captarse.
Permite dirigir la capacitacin hacia puntos especficos bien identificados.
Facilita evaluar los avances logrados con la capacitacin en el terreno de
las habilidades.
El uso de las herramientas mencionadas, tiene como fin buscar resultados ms
cercanos a la realidad, posibilitando un anlisis de resultados ms profundo, ya
que se cuenta con ms datos, sacando conclusiones pertinentes tanto para el
equipo investigador como para la empresa.
4.7. INFORMACIN GENERAL DE LABORATORIES DE COLOMBIA
Laboratories de Colombia es una empresa que fue fundada en el ao 2003, es
una compaa que comercializa productos farmacuticos y alimentos funcionales,
que promueve el consumo de medicamentos de primera lnea teraputica con
excelente calidad.
Misin: Son una compaa farmacutica que desarrolla y comercializa
medicamentos y otros productos, con altos estndares de calidad y servicio. Le
cumplen a sus clientes y aliados con excelencia; y sus colaboradores el brindan
crecimiento integral y trato justo.
Visin: Bajo una implementacin de procesos de mejoramiento continuo, para el
ao 2015 habrn logrado un posicionamiento en el mercado Latinoamericano
siendo reconocidos por la alta calidad de nuestros productos y servicio al cliente.
37
Principios y Valores Corporativos: Los principios son las leyes naturales que
son externas a nosotros y que en ltima instancia controlan las consecuencias de
nuestros actos. Son universales por su aplicacin a todas las culturas y tienden a
ser permanentes, ya que poco varan en el tiempo. Los valores son internos y
subjetivos, y representan aquello que sentimos con ms fuerza y que orientan
nuestra conducta. Tienden a variar en el tiempo dependiendo de la cultura,
costumbres y el momento histrico.
Laboratories de Colombia ha escogido un grupo de ellas que coinciden con su
pensamiento y conducta, los que mejor los identifican y fundamentan su cultura
corporativa.
Principios: Respeto, Honestidad, Justicia y Responsabilidad.
Valores: Pasin por triunfar Innovacin Compromiso y Trabajo en equipo
Productos: Laboratories de Colombia comercializa varios tipos de producto, estos
se dividen en dos lneas: Lnea Nutranex (Anexo 9) la cual comprende los
siguientes productos y lnea Farma (Anexo 10):30
30
Esta informacin se obtuvo de los catlogos que maneja la compaa
38
6. METODOLOGA
Teniendo en cuenta el objetivo principal de la presente investigacin, el cual es:
para la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de Colombia, teniendo en
cuenta un modelo base de capacitacin se utilizar la siguiente metodologa:
Se har una contextualizacin terica en los temas relacionados con capacitacin
y competencias laborales, puesto que en la actualidad la empresa no tiene
definido un programa de capacitacin por competencias laborales.
Estas capacitaciones se realizarn inicialmente en compaa de la directora de
Recursos Humanos, con los directivos del rea de ventas, y posteriormente con
los niveles inferiores de la misma.
La realizacin de esta capacitacin solo se realizara en el sector comercial de la
organizacin
Se realizar una observacin exhaustiva en el departamento de ventas de la
empresa Laboratories de Colombia, identificando su situacin actual en lo que
concierne a competencias y capacitacin. Esta herramienta es til para
proporcionar la informacin adicional sobre el asunto que es estudiado, adems
permite verificar que los datos obtenidos por los trabajadores coincida con la
realidad, Adicionalmente se utilizarn las siguientes herramientas:
1) Panel de Expertos:
Actividad: Este panel de expertos se realizar junto con la directora de
Recursos Humanos, y se har entre Noviembre y Diciembre en las
instalaciones de Laboratories de Colombia, dirigida al rea de ventas.
Asignaturas: Gestin por Competencias, Desarrollo Humano.
Fuentes
de
Administracin
Informacin:
de
Bibliografa
RecursosHumanos,
terica,
acerca
journals,
de
la
artculos
relacionados con el tema.

Herramientas: Formato de Panel de Expertos desarrollado en
compaa de la Directora de Recursos Humanos. (Anexo 2)
Lo realizar el grupo investigador, con la asesora de la directora de
Recursos Humanos de Laboratories de Colombia, y la participacin
activa de los colaboradores del rea de ventas. En el panel de expertos
se da la participacin de un grupo de individuos expertos, siendo stos
los mismos trabajadores de la fuerza de ventas, quienes poseen amplio
conocimiento de las funciones y de las actividades que en general
deben realizarse en estos puestos. Los miembros de este grupo son
quienes permiten identificar y determinar de una mejor manera, las
competencias que realmente permiten a los individuos tener un
desempeo superior.31
La realizacin del panel de expertos, sirve para identificar cul es la
funcin productiva del rea en estudio, en este caso, del departamento
de ventas, adicionalmente se pregunta qu funciones hay que llevar a
cabo, para permitir que la funcin precedente se logre, describiendo la
razn de ser de la actividad de sta rea de la empresa. (Saracho;
2005;p.219)
31
Modulo de Gestin por Competencias. Departamento de Administracin de Empresas, Pontificia

Universidad Javeriana, Enero a Junio de 2009.
40
2) Creacin de Perfil por Competencias

Actividad: Se har el levantamiento de perfil por competencias por
medio de la realizacin de un panel de expertos para cada cargo del
rea de ventas conformado por: Gerente de Mercadeo y Ventas,
supervisor de lnea Farma, supervisor de lnea Nutranex, visitador de
Lnea Farma, visitador de lnea Nutranex, Auxiliar Administrativo de
Lnea Farma, y Auxiliar Administrativo de lnea Nutranex; Este proceso,
se llevar a cabo en los meses de Febrero y Marzo del ao 2010.
Paralelamente, se realizar el mismo levantamiento de perfil por
competencias, para el cargo de Coordinador de Talento Humano, dada
la importancia que ste tiene sobre el rea de ventas y toda la
organizacin en general.
Asignaturas: Gestin Humana, Desarrollo Humano, Gestin por
Competencias.
Fuentes de Informacin: Informacin recogida a travs de la
investigacin de campo al Realizar el panel de Expertos.
Herramientas: Formato de Panel de Expertos (Anexo 2) desarrollado
en compaa de la Directora de Recursos Humanos, junto con
entrevistas focalizadas a todo el equipo de talento humano de la
organizacin, y formatos de levantamiento de cargo. Adicionalmente, se
realizar un acompaamiento a los directivos del rea de ventas a fin
de identificar y construir de manera conjunta, el perfil del cargo, y as
mismo las competencias que requieren los colaboradores para realizar
las tareas especficas de cada cargo.
La creacin del perfil por competencias por medio de una encuesta
(Anexo 4) requiere que las competencias estn claramente definidas,
buscando caractersticas personales de excelencia, se deben relevar
41
las competencias requeridas y el nivel de las mismas en una calificacin

de cuatro (4) niveles: Alto, bueno, mnimo necesario, insatisfactorio.32
Esto con el fin de tener una mayor claridad de las especificaciones y
requerimientos que una persona debe de tener para ocupar cierta
posicin en la organizacin.
3) Entrevistas Focalizadas:
Actividad: Se realizarn entrevistas focalizadas a la fuerza de ventas
de la empresa Laboratories de Colombia, para analizar la capacitacin
que se ha venido realizando en la organizacin.
Asignaturas:
Gestin
Comportamiento
por
Competencias,
Organizacional,
Desarrollo
Investigacin
Humano,
Cualitativa
Cuantitativa.
Fuentes
de Informacin:
Fuentes
bibliogrficas que
muestre
informacin acerca de este tipo de entrevistas.

Herramientas: Modelo de entrevistas focalizadas. (Anexo 3)
Esta tcnica permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias
de la persona, como resultado de las capacitaciones implementadas en
el pasado, mediante una estrategia estructurada de preguntas. 33
32
ALLES Martha Alicia. Gestin por Competencias. Buenos Aires, editorial Grnica 2005 Cap. 3 p.109
33
Modulo de Gestin por Competencias. Departamento de Administracin de Empresas, Pontificia

Universidad Javeriana, Enero a Junio de 2009.
42
4) Creacin de un modelo base de capacitacin por competencias.

Actividad: Se realizarn capacitaciones a todos los integrantes del
departamento de ventas de Laboratories de Colombia, una vez ya
establecidas las competencias requeridas en cada cargo.
Asignaturas: Gestin por Competencias, Desarrollo Humano, Gestin
Humana.
Fuentes de Informacin: Capacitacin que Laboratories de Colombia
haya implementado.
Herramientas: Modelo base de capacitacin
Para la consecucin del objetivo central de la investigacin, el cual es:
para la fuerza de ventas; se programarn unas citas con el gerente general, la
directora de recursos humanos, la gerente de Mercadeo y Ventas, supervisor de
lnea Farma y lnea Nutranex, visitador de lnea Farma y lnea Nutranex, Auxiliar
Administrativo de lnea Farma y lnea Nutranex.
El procesamiento de la informacin recolectada, se llevar a cabo de la siguiente
manera: Se iniciar con la realizacin del panel de expertos, para definir las
funciones de cada cargo, seguido de la creacin de un perfil de competencias,
utilizando la informacin anteriormente recolectada, junto con las entrevistas
focalizadas, definiendo as las competencias laborales que se necesitan en el
rea de ventas; Paralelamente, se realizar un diagnstico de la capacitacin que
se ha venido realizando en este departamento por medio de entrevistas
focalizadas en los cargos directamente relacionados. Posteriormente, se tomarn
los resultados del perfil por competencias, y as mismo el anlisis de los
resultados de la antigua capacitacin implementada en el rea productiva de la
organizacin, con el fin de disear el nuevo programa de capacitacin basado en
competencias laborales. Despus de tener el aval por parte de la empresa sobre
43
este programa, se llevar a cabo la primera capacitacin por competencias

laborales, en el rea de ventas.
Se deduce con lo anteriormente dicho, que esta investigacin es descriptiva por
que se plasma la situacin actual de Laboratories de Colombia, en la cual se
ejecutarn algunos ejercicios prcticos que ayudarn al desarrollo de los objetivos
especficos de la presente tesis.
La informacin recolectada en trabajo de campo, va a ser de la siguiente manera:
1) Un levantamiento de perfil por competencias, que constar de dos pasos, en
primera instancia el diligenciamiento de cada uno de los integrantes de la
fuerza comercial de Laboratories de Colombia de un formato que lleva por
nombre, Relevamiento de Perfil por Competencias (Anexo 1), la estructura
de este est compuesta por dos partes la primera describe cual es la edad, el
sexo, en general datos de la persona, cules son sus funciones y que rol
desempea dentro de la organizacin, y la segunda parte es una pregunta
abierta, donde se cuestiona sobre cules son las competencias laborales y
comportamientos que lo hacen exitoso en su cargo, desde su perspectiva de
autogestin .Este formato es ideal para Laboratories de Colombia, ya que esta
es una empresa que est entrando en la onda de las competencias laborales,
y por medio del procesamiento de informacin que arroje este formato, en
conjunto con el desarrollo del panel de expertos (Anexo 2), donde clarifica
exactamente, en qu consiste cada puesto de trabajo y que habilidades y
competencias necesita para ejercerlo satisfactoriamente, se desarrollar el
perfil por competencias laborales para cada puesto de trabajo, del rea
comercial.
2) Encuesta: Se desarrolla una encuesta (Anexo 4) con una pregunta cerrada,
donde el encuestado debe decidir que competencias laborales debe tener la
persona que ocupe ese cargo, y el instructivo dice que de un listado de
44
competencias laborales debe elegir 7 y medir en qu grado lo desarrolla cada

uno. Donde A es excelente y D es que no la tiene.
Este mtodo de recoleccin se eligi para identificar cules son las
competencias que cada uno de los integrantes de fuerza de ventas tienen en
la cspide de desarrollo y cual no ha desarrollado.
3) Entrevista Focalizada: Este fue otro medio de recoleccin que se llevo a cabo
en la empresa Laboratories de Colombia con el nimo de identificar y
contextualizar al grupo investigador, de cmo se ha venido capacitando la
fuerza de ventas, que metodologa se manejo y que les gustara recibir en la
prxima implementacin. (Anexo 3)
4) Anlisis Documental: Se pretende identificar cules son las competencias
laborales que la fuerza de ventas tiene que desarrollar, para ser ms exitoso
en su puesto de trabajo.
45
6. ANALISIS DE RESULTADOS
El proceso que se realizara ser que una vez realizado respectivo procesamiento
de datos y estos hayan arrojado las competencias en que se necesitan reforzar,
se desarrollar con base al Plan Maestro de Capacitacin, el modelo de
Capacitacin por Competencias Laborales para el rea comercial de Laboratories
de Colombia.
SITUACIN ACTUAL DE LA ORGANIZACIN:
En la actualidad, Laboratories de Colombia, est culminando la implementacin
del programa de gestin por competencias. En este sentido, no existe una
capacitacin que est netamente dirigida a capacitar por competencias laborales.
Por ello, la propuesta por parte del equipo investigador, es realizar una
capacitacin por competencias laborales, centrndose especficamente en
desarrollar y/o afianzar las competencias negociacin y orientacin a los
resultados, en tanto que se considera que stas dos necesarias para el rea, y
no estn siendo contempladas o desarrolladas como tal.
El DNC muestra un anlisis dirigido y planeado de los factores que influyen en el
desempeo de los empleados, existe un nivel de dificultad para identificar
aquellas falencias en el cargo, ya que las respuestas de los expertos pueden ser
sesgadas y muy superficiales. La mejor forma de reconocer cuales son dichas
necesidades es por medio de un anlisis de lo que se hace y logra en relacin a
lo que debe hacer y lograr,
Despus de tener los paralelos de lo es con lo que debera ser, se tiene que elegir
un mtodo de DNC, el que es mas aplicable a esta organizacin farmacutica es
el DNC con base en puesto-persona, este se deriva de la relacin de
conocimientos, habilidades y actitudes que la persona debe poseer para
desempear correctamente un puesto.
46
A continuacin se describir la metodologa y cmo se utilizaron las herramientas

anteriormente descritas. Partiendo del objetivo principal de la presente
investigacin, el cual es: Implementar un programa de capacitacin basado en
competencias laborales, para la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de
Colombia, se realiz una contextualizacin terica en los temas relacionados con
capacitacin y competencias laborales, puesto que en la actualidad la empresa no
tiene definido un programa de capacitacin por competencias laborales. Esta
capacitacin se pretenda realizar en compaa de la directora de Recursos
Humanos, junto con un experto en el tema de negociacin y orientacin al logro
en donde el auditorio estara conformado por los directivos del rea de ventas
junto con los visitadores mdicos, la persona encargada del call center y la
auxiliar administrativa. Sin embargo, esta capacitacin no se puedo llevar a cabo
por las siguientes razones: Primero, la compaa no tena el presupuesto en el
momento para realizar la capacitacin. Segundo, Laboratories de Colombia no
contaba con el tiempo para realizar dicha capacitacin, dado que estaban
cruzando por un periodo de transicin gracias al deseo de obtener su certificacin
ISO 9001, haciendo que el tiempo de los visitadores se redujera an ms
imposibilitando abrir un espacio para implementarla. Por tales motivos, el alcance
de este proyecto de investigacin solamente lleg hasta el diseo de la
capacitacin por competencias laborales, que se describe ms adelante.
Bajo los objetivos especficos que se propusieron para esta investigacin se
encuentran los siguientes resultados.
1) Identificar las competencias laborales que se necesitan, para que la fuerza de
ventas de la empresa Laboratories de Colombia mejore o mantenga su
desempeo laboral, por medio de la realizacin de un panel de expertos.
(Anexo 2)
Al analizar los resultados el equipo investigador identific que las competencias
prioritarias y relevantes en las cuales se debe capacitar a la fuerza de ventas son
47
negociacin y orientacin a los resultados. Esto, ya que los entrevistados

demostraron que el mayor reto para ellos es el cierre de la venta, y la
aproximacin al cliente. Para ello, el equipo investigador propone la capitacin de
estas dos competencias ya que se complementan, en tanto que la negociacin
ofrece herramientas tales como manejo de objeciones, cmo obtener una
comunicacin eficiente, todo con el fin de obtener el cierre de la venta, que se
puede resumir como orientacin a los resultados, que es el objetivo final, o la
principal funcin de la fuerza de ventas.
Las otras competencias que se deben afianzar, complementar o desarrollar segn
los resultados del (ANEXO 13) son:
Influencia
Identificacin con la organizacin
Direccin de otros
Sensibilidad interpersonal
Integridad
Habilidad analtica
Competencia, capacidad
Conciencia Desarrollo de personas
Modalidades de contacto
Impacto e organizacional
Empowerment
Flexibilidad
2) Definir
las
competencias
laborales
de
los
(6)
cargos
(Anexo
5)
correspondientes al rea de ventas de la organizacin mediante el diseo y

aplicacin de un perfil por competencias.
48
De acuerdo con Martha Alles, para poder definir las competencias laborales, es
importante tener en cuenta, las competencias organizacionales, en Laboratories
de Colombia, se tienen tres (3) competencias corporativas bsicas, las cuales
son:
Orientacin al Cliente:34 Capacidad para generar confianza y
relaciones productivas en toda la
organizacin del
cliente,
reconociendo y adaptando las distintas culturas.

Liderazgo:35 Identifica, selecciona y dirige recursos alcanzar
objetivos, para ello se centra en las prioridades y el desempeo del
equipo.
Trabajo en equipo centrado en objetivos36: La habilidad de movilizar
los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo
para alcanzar un objetivo comn.
Los resultados obtenidos segn el panel expertos, arrojo que las competencias
especficas (ANEXO 12) para cada cargo son:
34
ALLES, Martha. Diccionario de Comportamientos. Gestin por Competencias. Ediciones Granica S.A. 2004.
P. 353
35
Ibid. P. 356
36
Ibid. P. 345
49
Asistente Administrativa
Alta adaptabilidad, Flexibilidad.
Orientacin a resultados.
Negociacin.
Iniciativa, autonoma, sencillez.
Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
Gerente de Mercadeo y Ventas

Alta adaptabilidad, Flexibilidad.
Negociacin.
Identificacin con la organizacin.
Coordinador de Linea Nutranex

Autocontrol.
Negociacin.
Iniciativa, autonoma, sencillez.
Empowerment.
Visitador mdico Nutranex

Alta adaptabilidad, flexibilidad.
Negociacin.
50
Autoconfianza.
Coordinador Lnea Farma

Negociacin.
Autoconfianza.
Visin estratgica.
Call Center
Negociacin.
Bsqueda de informacin.
Desarrollo de relaciones.
Franqueza, confiabilidad e integridad.
Las competencias especficas estn variadas, pero hay solo dos de estas que
tienen que estar desarrolladas por cada uno de los colaboradores del rea de
ventas: Estas son, negociacin y orientacin a resultados. Hay un aspecto de
gran relevancia en el anlisis de estas dos competencias, es que de todos los
integrantes del rea comercial solo el 25% la eligi como parte de las
competencias laborales de su perfil de cargo, y respecto a la orientacin a
resultados menos del 50% de los colaboradores la tienen como prioridad en sus
cargos, vale la pena aclarar que estos resultados incluyen los niveles gerenciales
51
para quienes tampoco resultan relevantes estas competencias negociacin y

orientacin al logro.
Estos resultados generan un gran cuestionamiento en el grupo investigador, ya
que cada uno de los colaboradores tienen que tenerlas presente para su
excelente desarrollo y desempeo profesional en cada cargo. Confrontado las
competencias laborales con las funciones generales de cada cargo, se detecto
que siempre se busca persuadir al cliente y generar cierres de negocio, para
llegar a cumplir estas tareas se debe insistir bajo diferentes metodologas el
desarrollo de estas competencias, un mtodo para profundizar y ampliar las
competencias detectadas es aplicar una capacitacin por competencias laborales.
3) Analizar la capacitacin que se ha venido realizando en el rea de ventas por
medio de entrevistas focalizadas y estructuradas con el gerente de lnea y los
colaboradores de la misma, con el fin de realizar un empalme con el antiguo
mtodo de capacitacin, para as disear la propuesta formal de una
Lo que se identific despus del desarrollo de las entrevistas focalizadas (Anexo
3) con cada uno de los colaboradores del rea comercial, fue:
Los temas tratados en las capacitaciones a la fuerza comercial han sido los
siguientes:
Manejo del tiempo (10 Abril)
Normas ISO (15 Marzo)
Lavado de las manos (19 Marzo.)
Metabolismo de las grasas, carbohidratos y protenas,

adems de la manera de almacenamiento. (Febrero).
Ergonoma, y saludo ocupacional (Diciembre).
Induccin productos oncologa hace un ao. (Visitador 6.)
52
Como se puede evidenciar, las capacitaciones ms recientes que ha recibido la

fuerza de ventas ha sido el manejo del tiempo y las normas ISO, esta ltima
gracias al proceso en el que actualmente se encuentra la empresa de certificacin
de calidad. Estas dos
capacitaciones se hicieron seguidas, en tanto que se
pretenda explicar qu son las normas ISO, por qu es importante obtener esta
certificacin, y cmo el grupo de trabajo puede colaborar para la obtencin de
esta certificacin, apelando al buen manejo del tiempo, para ser ms eficientes
tanto en su vida laboral, como personal.
Para llevar a cabo esta capacitacin se utilizaron herramientas como el videobeam, por medio del cual se proyectaron videos informativos; as mismo se
realizaron actividades en grupo las cuales pretendan ilustrar cmo se puede
llegar a ser ms eficiente. Se brind material para tomar apuntes, y se realizaron
ejercicios corporales. En general esta capacitacin fue dinmica, aunque la
mayora de los entrevistados estaban de acuerdo que en ciertas situaciones, los
expertos en el tema (instructores) deben ser ms directos, y concisos.
Sin embargo, se nota una necesidad por parte de los visitadores en la medida en
que consideran ms pertinente que las capacitaciones estn orientadas a los
productos, patologas y conocimientos de salud, pues est ms relacionado con
su qu hacer diario. Adicionalmente, los visitadores mdicos proponen que las
capacitaciones sean organizadas por productos o lneas (Farma, Nutranex), con
el fin de optimizar el tiempo de capacitacin y que de alguna manera sea ms
directa, y ms relevante para ellos, para que no sientan que estn desperdiciando
el tiempo.
Otros proponen que lo ms conveniente es que antes de capacitar, den una lista
de posibles capacitaciones a realizar (temticas), para que ellos puedan votar, por
una opcin y que se ejecute la capacitacin escogida, esto con el fin de que todos
los que participen de ella, estn interesados, comprometidos y atentos con la
dinmica, y sientan que es algo til y pertinente para desarrollar de manera ms
53
eficiente su trabajo y que aporte a su que hacer diario. En este sentido, sienten
que aprovecharan mucho ms las capacitaciones, y no van a sentir que es una
prdida de tiempo, tanto de ellos como para la organizacin.
Otro aspecto que vale la pena resaltar, es que los visitadores mdicos consideran
importante que las prximas capacitaciones, sean enfocadas ms a nivel de
mercadeo y negociacin, esto con el fin de poder tener una mejor aproximacin al
cliente, y aprehender tcnicas de negociacin para poder enganchar al cliente,
fidelizarlo, y lograr un mejor posicionamiento tanto de la marca como del
laboratorio en la mente de sus clientes, evidenciando todo esto en un aumento en
ventas y prescripciones mdicas.
Sin embargo, se puede ver que no han recibido capacitacin por competencias
laborales. En este sentido, es importante que la fuerza comercial reciba
capacitaciones ms enfocadas a sus tareas diarias, necesidad que se ve
evidenciada por los mismos colaboradores cuando dicen que les gustara que sus
capacitaciones estn enfocadas ms a mercadeo, negociacin, productos, y
patologas.
Luego del anlisis de la informacin facilitada por el quipo de ventas y los datos
estadsticos y analticos brindados por la directora de RRHH, se propone el
siguiente plan maestro de capacitacin:
PLAN MAESTRO DE CAPACITACIN
El Plan Maestro de Capacitacin por Competencias Laborales, que se dise
para Laboratories de Colombia, fue el siguiente:
Filosofa: Los colaboradores del rea comercial de Laboratories de Colombia,

son la principal materia prima de esta organizacin, por lo cual el desarrollo
de los mismos, se traducir en una mayor productividad.
54
Misin: Laboratories de Colombia es una compaa farmacutica que

desarrolla y comercializa medicamentos y otros productos con altos
estndares de calidad y servicio. Por tal motivo, se explica que la capacitacin
por competencias laborales,
se implementar en el rea
comercial,
especficamente para el desarrollo y en algunos casos la reafirmacin del nivel

de las competencias negociacin y orientacin a los resultados, con el fin
de evidenciar un crecimiento en los profesionales en el mbito personal y
profesional.
Visin: Implementando
una capacitacin
por competencias
laborales,
especficamente negociacin y orientacin a los resultados, en Laboratories

de Colombia, se espera evidenciar un incremento en la productividad del rea
comercial a lo largo de 3 meses.
Diagnstico de necesidades de capacitacin: El proceso que se utiliz, fue un

levantamiento de perfil por competencias laborales para el rea comercial, y
posteriormente cada colaborador del rea, hizo una auto evaluacin acerca de
cules competencias eran necesarias para realizar su cargo, y explicitar en
qu grado (A, B, C, D) las tiene. De acuerdo con los formatos diligenciados y
los resultados arrojados, se identificaron diferentes competencias laborales
(Anexo 1; 12), sin embargo, lo ms relevante de los resultados es que los
colaboradores de sta rea, no tienen como prioridad la competencia laboral
de negociacin, puesto que de 12 entrevistados, solamente 5 de ellos,
respondieron que sta competencia era necesaria; adicionalmente estos 5
colaboradores del rea de ventas, lo asignaron en un nivel B, dando a
entender el poco nivel de importancia que le dan a una competencia tan
importante para desempear satisfactoriamente las tareas o funciones de su
puesto dentro de la organizacin. As mismo, se identific que la competencia
negociacin, slo fue postulada por 3 de los 12 encuestados. Consideramos
que sta es una de las competencias claves que cualquier integrante del
equipo de ventas, debe de tener en grado A, ya que gracias a esta
competencia, se pueden llegar a acuerdos, y compromisos duraderos con el
55
cliente, teniendo la capacidad de dirigir y/o controlar la conversacin con el

cliente en trminos de ganar-ganar, logrando satisfaccin plena tanto del
cliente, como de la persona que lo est persuadiendo, y obteniendo resultados
que tengan un impacto positivo en la organizacin, como lo es la consecucin
de nuevos clientes, y la prescripcin efectiva y constante por parte de los
mdicos (clientes).
(Tabulacin de resultados de Formato de Competencias Requeridas)
56
COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL REA COMERCIAL

Para identificar con mayor claridad la deteccin de necesidades en Laboratories
de Colombia, se diligenci este formato (ANEXO 7) donde se muestra lo que
debera ser con la situacin actual de este laboratorio farmacutico:
LOGRAR
Esperado: Productividad de 100% para todos los visitadores del rea Comercial
en Laboratories de Colombia.
Real: Los resultados obtenidos de esta rea Comercial en trminos de
productividad para cada una las lneas fue: lnea Nutranex un 79%; (Anexo 8
Tabla 1) para la lnea Farma fue de un 80% en el mes de Marzo del 2010 (Anexo
8 Tabla 2)
Evaluacin: Lnea Nutranex un 79% de un 100% de productividad. Lnea Farma
un 80% de un 100% de productividad. (Anexo 8 Tablas 1 y 2 respectivamente)
HACER
Esperado: Las funciones del rea comercial son promocionar y vender productos
nutricionales y farmacuticos en el mercado Colombiano. Este incurre en cada
uno de los colaboradores de esta rea, desde el gerente, en direccionar el equipo
de trabajo llevndolo al xito; el vendedor para que visite una cantidad razonable
de mdicos segn lo acordado, siempre buscando expandir el panel de clientes
(mdicos), pensado siempre en persuadir al mdico para que prescriba los
productos ofrecidos y el call center en dar un cierre de venta negociando con el
cliente y persuadindolo para que compre.
Real: El hecho de que los resultados no estn en un 100% de productividad es
por que algo esta fallando en el proceso, bajo los resultados obtenidos, en las dos
lneas es notable que el grado de expansin de panel de mdicos por la
consecucin de nuevos clientes, no es prioritario. En el caso de Farma tiene un
57
0% (Anexo 8 Tabla 2) en este indicador en el mes de Marzo del 2010 y en la lnea

Nutranex 55% (Anexo 8 Tabla 1). Respecto a ventas la lnea Farma produjo un
55% de lo pactado (Anexo 8 Tabla 2) y la lnea Nutranex un produjo en ventas un
71% de la meta asignada. (Anexo 8 Tabla 1)
Evaluacin: Persuadir a nuevas mdicos expandiendo los productos a nivel
nacional en la lnea Farma y Nutranex de un 0% y un 55% obtenido
respectivamente a un 100% asignado a cada rea.( Anexo 8 Tabla 1) Respecto a
ventas un 55% lnea Farma y un 71% lnea Nutranex sobre la meta del grupo.
SABER, PODER Y QUERER
Esperado: Aquellas competencias que todos los integrantes del rea Comercial
debe tener son: Alta Adaptabilidad, Flexibilidad, trabajo en equipo, negociacin y
orientacin a resultados.
Real: El rea comercial de Laboratories de Colombia, tiene como prioridad la
competencia de alta adaptabilidad y flexibilidad esto es muy importante por que es
una empresa que se encuentra en constante cambio, como segunda competencia
que tienen como prioridad es el trabajo en equipo, supremamente importante para
la consecucin de buenos resultados, pero se encontr una falencia y es que
menos del 50% de los integrantes de esta rea no tiene como prioridad las
competencias de negociacin ( solo 3 personas) y orientacin a los resultados (5
personas). Estas dos competencias son las que se capacitaran por su baja
prioridad y adicional estos pueden ser unos de los factores del porque la
productividad del rea no es del 100% sino de menos.
Evaluacin: Prioridades de este equipo: (Anexo 13)
Alta adaptabilidad: 75%
Trabajo en equipo en un 75%
Negociacin: 25%
Orientacin a resultados: 41,7%
58
Situacin Esperada:
Los objetivos y metas del rea comercial: (Qu debe hacer?)
La meta y los objetivos del rea de ventas tanto de la lnea Nutranex como Farma
es ofrecer un producto de calidad y que estos sean comercializados de forma
ptima en la sociedad Colombiana. La mejor forma de evidenciar esto es por
medio de las ventas, si hay calidad y acogida de parte de los clientes hay buenos
resultados, pero este resultado tiene que estar acompaado de una gestin por
parte de todos los colaboradores, este proceso en el que incurre la organizacin
para identificar que tan productivos son los integrantes de esta rea es por medio
de indicadores de productividad, est evaluacin se realiza individualmente. Para
hacer la evaluacin del indicador se tienen
en cuenta los siguientes
aspectos:(Anexo 8)
a) Para los visitadores Farma: Los mdicos visitados, los mdicos nuevos, las
ventas Vitalservi, las ventas y por ltimo los cobros, este sondeo se realiza
diario, al finalizar el mes se saca un promedio de lo que hizo con la meta
propuesta por la gerente de mercadeo y ventas, en los aspectos
anteriormente dichos. Para los visitadores Nutranex pero con diferentes
tems dentro de los que se encuentra: mdicos visitados, farmacias
visitadas, mdicos nuevos, ventas en Nutranex, unidades Fiber, ventas
Slim Care.
Modelo de Capacitacin
La capacitacin se realizara bajo el modelo preventivo ya que se busca
preparar al rea comercial de Laboratories de Colombia, para que puedan
enfrentar futuros cambios de tecnologa, actitudes u operaciones.
59
Programa de Capacitacin
La capacitacin se realizar bajo el programa Institucional, el cual hace
referencia a aquellos eventos que se imparten a todo el personal o a una
parte considerable de los trabajadores de la organizacin, en este caso al
rea Comercial.
Metodologa de la Capacitacin
El diseo de la propuesta de capacitacin por competencias laborales, que se
present a la empresa Laboratories de Colombia es el siguiente:
En qu se va a capacitar: De acuerdo con los resultados obtenidos a lo largo del
proyecto de investigacin se lleg al acuerdo de capacitar en las competencias de
Negociacin y Orientacin a resultados.
Temticas a tratar: A continuacin se presentan las temticas que se cubrirn en
la capacitacin.
Negociacin:
1. Preparacin de la venta:
1.1. Desarrollo de la presentacin de ventas, descubrimiento de necesidades,
oferta del producto ms adecuado, satisfaccin de necesidades.
1.2. Definir los tipos de necesidades a travs del uso estratgico de preguntas
como: reunir informacin, de prueba, de confirmacin, de confirmacin por
parte del vendedor.
1.3. Presentacin approaches: aqu se le explica al vendedor cmo debe
aproximarse a los diferentes tipos de cliente (el molesto, el que pospone,
el hablador, el listo para comprar, el arrogante, etc.)
2. Negociacin:
2.1. Por qu preguntar? Aqu se le explica al vendedor, cules son las
ventajas de hacer preguntas,
qu permite descubrir de sus clientes y
60
cmo estas respuestas e informacin adicional puede convertirse en

informacin a favor de la venta.
2.2. Herramientas para la negociacin: Se hablarn de temas tales como,
escucha activa, parafrasear y comunicacin efectiva.
2.3. Perfil del negociador estratgico en donde se explican las caractersticas
que sta persona debe poseer.
3. Tcticas en negociacin: las cuales se dividen en dos grandes bloques,
tcnicas y maniobras. Las tcnicas son asociacin, autoridad y eventos,
mientras que las maniobras son, todos aquellos movimientos diseados para
garantizar una posicin ventajosa, con fines ofensivos o defensivos. Todo esto
se explica con el fin de que los visitadores mdicos puedan identificar stas
tcnicas y sean capaces de utilizarlas, o saber cmo reaccionar cuando la
contra parte las utilice.
4. Fases del proceso de negociacin: En este punto, se le explica al auditorio
todas las fases del proceso de negociacin, las cuales comprende:
preparacin, establecer un clima adecuado, intercambio de informacin,
definicin del problema, creacin de opciones, diseo del acuerdo. As mismo
se explicar los objetivos de cada fase de negociacin.
Se eligen estas temticas por que se ajustan a las necesidades expresadas por
la fuerza de ventas, y se considera que la explicacin de stas ayudar a los
colaboradores a afianzar sus conocimientos, y habilidades, proporcionndoles las
herramientas que necesitan para el cierre de una venta.
61
Orientacin a los resultados

En cuanto a la competencia Orientacin a los resultados, se tratarn de abarcarn
los siguientes temas:
1. Toma de decisiones asertivas37
1.1.
Comprensin y operacionalizacin del contenido que tiene

que ser decidido, hay que tenerlo muy claro y debe estar
concretamente definido para no confundirlo o agrandarlo en
nuestra mente.
1.2.
Anlisis de sus posibles consecuencias, en el caso de optar

por una u otra resolucin.
1.3.
Sntesis de lo analizado, tanto en sus distintas alternativas

facetas y posibles consecuencias.
1.4.
Toma
de
decisin
final,
siendo
consecuente con
el
compromiso personal con la decisin.

1.5.
Resolucin de Conflictos y Creatividad 38
2. Garantiza a quienes lo realicen la adquisicin de un pensamiento positivo que

les permitir resolver de manera ms gil los problemas y conflictos de su
entorno de trabajo y anticiparse a ellos. Todos somos capaces de ser creativos
y con la prctica podemos mejorarlo. Unidad
2.1.
Desarrollo de la Personalidad Creativa
2.2.
Los Denominados Problemas
2.3.
Creatividad
37
http://asertividad.cl/index.php?option=com_content&task=view&id=38&Itemid=25 [consultado el 5 de Mayo

de 2010]
38
http://www.emagister.com.co/creatividad-para-solucion-conflictos-laborales-cursos2585823.htm#programa[consultado el 5 de Mayo de 2010]
62
3. Manejo de Equipos
Se deben constituir equipos de alto rendimiento con el fin de realizar un
trabajo ms eficiente. Para ello se debe ser consciente de la cultura
organizacional, para poder actuar de forma estratgica, para facilitar los
procesos de cambio, para crear estrategias que permitan llegar a la meta,
colaborando y aportando ideas para el mejoramiento de la organizacin.
Programacin de Capacitacin por Competencias Laborales
La metodologa y el orden de tcnicas que se proponen para realizar est
Capacitacin por Competencias Laborales en negociacin y orientacin a
resultados, es la siguiente:
FASES
TCNICA
IMPLEMENTADA
Tcnica
Expositiva39
Fase 1
DEFINICIN
La exposicin oral de los
temas asignados realizada por
un experto ante el rea
comercial.
Mientras
el
expositor desarrolla las bases
tericas de la capacitacin, los
participantes
estarn
reflexionando sobre lo que
escuchan,
contestando
preguntas que el especialista
formula y aclarando dudas de
parte del auditorio.
OBJETIVOS
-Estimular a los
participantes a lo largo
de la sesin per medio
de preguntas.
MATERIAL
REQUERIDO
Tablero,
grabadoras,
videos,
fotografas. Etc.
-Proporcionar
informacin y ejemplos
suficientes en relacin
al tema.
-Verificar la
comprensin de los
conocimientos
trasmitidos, a travs de
las preguntas.
39
VELASCO MONROY, Anameli; KUPFERMAN SILBERSTEIN, Ethel. Dinmica de grupos: Tcnicas y tcticas.
Editorial Pax Mxico. P. 63
63
Lluvia de ideas40
Fase 2
Fase 3
Fase 4
40
Etapa de
socializacin
Evaluacin
capacitacin
post
Tcnica para generar muchas

ideas en un grupo, buscando
soluciones
creativas
e
innovadoras. Se inicia la
sesin explicando los objetivos
o las preguntas de la
actividad: Esta sera, Cules
son
los
planes
de
mejoramiento para desarrollar
satisfactoriamente estas dos
competencias laborales? Se
dan 1 o 2 minutos para que
piensen en la pregunta, dando
la instruccin de anotar una
idea por tarjeta, solicitando
una idea por participante,
ninguna ser enjuiciada, todo
es vlido, llevando al grupo a
discutir ideas y se genera un
consenso, se priorizan 3
ideas.
-Presentar soluciones
viables frente
a la
pregunta
Todos los integrantes del rea

comercial dan sus
apreciaciones principales del
proceso implementado,
sacando as los aspectos de
salvedad, priorizando que y
como pondrn en prctica
aquellos aspectos importantes
de la capacitacin por
competencias laborales
-Concientizar a los
integrantes del rea
comercial,
en
que
todas las actividades
realizadas
en
la
capacitacin son 100%
aplicables en el campo
laboral.
Despus del desarrollo de la

capacitacin se implementara
una
evaluacin
postcapacitacin,
los
tems
evaluados son:El tema
presentado, la metodologa
implementada y el manejo del
facilitador respecto al tema y al
grupo.
-Medir el nivel de
impacto
que
la
capacitacin
tuvo
dentro del rea de
ventas.
Tarjetas, Esferos.
-Generar sentido de
pertenencia por parte
de los integrantes del
rea comercial, ya que
ellos mismos son los
fabricantes
de
la
solucin.
-Integracin de grupo.
-Contextualizacin de la
vida laboral a actividad
de mejoramiento.
Actitud y aptitud
de los integrantes
del
rea
comercial.
-Si estas competencias

se refuerzan en el
campo
laboral
se
mejorara
el
rendimiento.
Formato
de
evaluacin postcapacitacin
(Anexo 6)
-Identificar cules son

los aspectos a mejorar
para
la
prxima
capacitacin.
Lluvia de Ideas. http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_01.htm. [En lnea, consultado
el 1 de Mayo del 2010]
64
7. CONCLUSIONES
El equipo investigador concluye que se debe ofrecer capacitacin a la fuerza
comercial en competencias laborales, y siguiendo las sugerencias de los
encuestados, lo pertinente es ofrecerles una lista de competencias para que ellos
escojan en cules de stas consideran que deben ser capacitados con el fin de
mejorar su rendimiento y desempeo en el puesto de trabajo. No obstante, el
equipo investigador considera que deben ser capacitados en negociacin, ya que
sta es una competencia que tanto los gerentes de mercadeo y ventas, como los
visitadores mdicos deben poseer en un nivel alto, puesto que implica tener
habilidades para aproximarse al cliente, dirigir la conversacin en trminos de
ganar-ganar, y lograr en ltimas el cierre de una venta, o al menos dejar
concertada una prxima cita con el cliente para poder hacer el debido
seguimiento, etc.; esto es importante pues la misin de Laboratories de Colombia,
es precisamente el comercializar stos productos; por lo tanto la venta y la
prescripcin de los mismos es esencial para que la organizacin pueda seguir
funcionando.
Esta propuesta del modelo de capacitacin por competencias laborales, es el
primer paso para que la organizacin comience a capacitar a sus colaboradores
en este tema tan importante para el desarrollo del talento humano de la
organizacin.
Gracias al proceso que el grupo investigador desarroll de la mano de los
colaboradores del rea de ventas de Laboratories se logr lo siguiente:
Identificar las competencias especficas que debe tener cada uno de los
7 perfiles de cargo del rea comercial.
Determinar en qu grado cada colaborador del rea de ventas posee la

competencia evaluada.
Teniendo en cuenta que la capacitacin es una herramienta esencial

para el desarrollo del talento humano de cualquier rea de Laboratories
65
de Colombia, se logr descubrir cules fueron las metodologas

implementadas en pasadas capacitaciones, qu tan efectivas fueron, y
cules son la inconformidades frente a las mismas, esto con el fin de
brindar una solucin y unas atribuciones positivas al nuevo modelo de
capacitacin haciendo que las futuras inversiones en la misma se
justifiquen tanto para la organizacin (resultados posteriores) y los
colaboradores (Actitud y aptitud del grupo).
ALGUNOS INCOVENIENTES DE LA CAPITACION EN VENTAS: Aunque la
capacitacin de ventas es una funcin muy importante hay numerosos problemas
cuando se trata de llevar a la practica programas de capacitacin de esta clase.
Algunas de las causas ms comunes para no realizar la capacitacin son:
Los altos ejecutivos no estn completamente comprometidos con la

capitacin de la fuerza de ventas.
Los programas de capacitacin de ventas no estn adecuadamente

financiados.
Los vendedores se resisten a la intromisin de la capacitacin en su

tiempo, puesto que consideran que podran estar realizando actividades
ms productivas como sus actividades diarias.
Los vendedores tienen un grado de resistencia frente a los cambios que

proponen los programas de capacitacin porque muchas veces consideran
que estn realizando su trabajo de la mejor manera y que no necesitan
cambiar su mtodo de trabajo.
66
8. RECOMENDACIONES
Modelos de capacitacin hay muchos y muy variados; la tarea propuesta por el
grupo investigador, fue desarrollar un modelo de capacitacin por competencias
laborales para el rea comercial; por tal razn es responsabilidad de Laboratories
de Colombia trabajar arduamente en este Plan Maestro de Capacitacin por
Competencias Laborales, hacindolo efectivo y valioso para la organizacin.
Teniendo en cuenta que es un plan de progreso para la empresa, se debe tener
presente que la implementacin y los resultados positivos para la misma se
desarrollarn en un mediano plazo.
Para que sta capacitacin por competencias laborales presente resultados
satisfactorios, se le recomienda a Laboratories de Colombia, no dejarla en una
sola capacitacin; el proceso que se propone es desarrollar capacitaciones
continuas a lo largo de seis meses, cada vez que se termina una capacitacin se
debe desarrollar su debida evaluacin y adicionalmente, hacer un constante
seguimiento de campo vs resultados, a cada uno de los colaboradores de esta
rea, justificando todo el trabajo que se desarroll en cada capacitacin por
competencias laborales.
Viendo que la propuesta de capacitacin por competencias laborales solamente
se desarroll en el rea comercial de la organizacin, se propone que se genere
el mismo proceso con cada uno de los colaboradores de la empresa, integrando
todas aquellas competencias tanto para toda la organizacin, para todas las reas
y todos los cargos generando as, un valor agregado integral.
Para la realizacin del formato de perfil por competencias se recomienda, tratar

de concientizar un poco ms a cada uno de los colaboradores del rea de ventas
en lo que respecta en qu grado posee cada una de las competencias laborales,
mostrando un poco ms de sinceridad y honestidad consigo mismo, ya que si no

se diligencian adecuadamente estos formatos los resultados pueden ser
sesgados, y no los esperados por la compaa evitando que las futuras
capacitaciones no estn bien direccionadas, hacia el cubrimiento de necesidades
evidentes del rea de ventas.
68
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72
RELEVAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS

Cliente (Interno o Externo)
Nombre
POSICIN EN EL ORGANIGRAMA
DESCRIPCION DEL CARGO

Dependencia
rea Comercial
Lnea:
Cargo:
Sectores a
cargo:
Principales funciones:
REQUISITOS
Experiencia
EDUCACIN
Secundaria:
Universitaria:
Postgrado:
73
Conocimientos Especiales:
Idioma
Lee
Ingls
Francs
Portugus
Alemn
Otro
Indicar: Muy bien/ Bien/ Regular
Escribe
Otros Requisitos
Edad
Sexo
Femenino
Domicilio
Disponibilidad de viajar
Disponibilidad para mudarse
Habla
Bilingue
Masculino
Si
Si
Indistinto
No
No
RESPONSABILIDADES DEL CARGO

Informar (Fichas
Tcnicas, reportes)
Trabajo en
equipo
Control o
supervisin
Persuasin a consecucin
de resultado
Superiores
Colegas
Colaboradores
Clientes
Proveedores
Otros
PREGUNTA
Desde su punto de vista de autogestin. Cules cree que son las habilidades, conocimientos comportamentales,
para ser exitoso en su cargo?
NOMBRE:
CARGO:
PANEL DE EXPERTOS
1. Cul es el propsito o funcin principal de su cargo?
2. Cuales son las actividades o tareas que realiza en un da tpico?
3. Qu actividades son repetitivas?
4. Qu actividades presentan un alto indicie de dificultad?
5. Cuales actividades son de fcil desempeo?
6. Qu estudios debera tener una persona que ocupe su puesto?
7. Qu otros conocimientos debera poseer la persona, para ocupar su cargo?
Qu habilidades, destrezas y actitudes le exigira?
8. Qu herramientas, equipos o maquinaria son necesarias para desempear con

calidad su cargo?
9. Qu experiencia debera tener y en que temas, la persona que ocupe su cargo?
10. Quin es su jefe inmediato?
11. Con qu personas tiene relacin, durante un da normal?
12. Qu condiciones de Salud ocupacional requiere su cargo?
13. Cuales condiciones especiales, tiene su cargo?
14. Cmo le evalan a usted su desempeo laboral? Cada cuanto?
ENTREVISTA FOCALIZADA
Medicin de Capacitacin Implementada
Nombre:
Cargo:
1) Cundo fue la ltima capacitacin que recibi? (aproximar fecha)
2) Qu aprendi de sta capacitacin?
3) Cul fue la metodologa que utilizaron?
4) Considera usted que fue efectiva esta capacitacin? Por qu?
5) Qu le mejorara usted a las capacitaciones que ha recibido?

5
6) Cundo fue la ltima capacitacin que recibi? (aproximar fecha)
7) Qu aprendi de sta capacitacin?
8) Cul fue la metodologa que utilizaron?
9) Considera usted que fue efectiva esta capacitacin? Por qu?
10) Qu le mejorara usted a las capacitaciones que ha recibido?
NOMBRE:
CARGO:
A: Alto
COMPETENCIAS REQUERIDAS
B:Bueno C: Mnimo
necesario
GRADO
A
B
C
D: Insatisfactorio
D
Alta Adaptabilidad, Flexibilidad

Autoconfianza
Autocontrol
Bsqueda de informacin
Colaboracin
Competencia, Capacidad
Conciencia Organizacional
Desarrollo de Personas
Desarrollo de Relaciones
Dinamismo- Energa
Direccin de Otros
Empowerment
Flexibilidad
Franqueza, confiabilidad, Integridad
Habilidad analtica
Identificacin con la Organizacin
Impacto e influencia
Iniciativa, autonoma y sencillez
Integridad
Liderazgo
Modalidades de Contacto
Nivel de compromiso, disciplina personal,
productividad
Orientacin al cliente interno y externo
Orientacin al Logro
Sensibilidad Interpersonal
Trabajo en equipo y cooperacin
Visin/ pensamiento estratgica
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS REQUERIDAS EN LABORATORIES DE

COLOMBIA Y SUS RESPECTIVOS GRADOS
Alta Adaptabilidad, Flexibilidad: Hace referencia a la capacidad de modificar la
propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos, o cambios en el medio.
GRADO A
Est atento a las necesidades cambiantes del contexto.
Propone variedad de acciones creativas y atinadas.
Lidera el cambio antes que los otros en su propia organizacin.
GRADO B
Visualiza rpidamente la necesidad de un cambio
Propone acciones atinadas.
Lidera el cambio dentro de la organizacin o grupo en que acta.
GRADO C
Toma en cuenta las diferentes estrategias planteadas
Implementa rpidamente las propuestas de la organizacin ante una

situacin compleja
Reacciona adecuadamente ate innovaciones, atenindose a directivas

dadas.
GRADO D
Cuestiona las decisiones tomadas por la organizacin para hacer frente a

una crisis o situacin difcil sin aportar alternativas
Se aferra a los paradigmas conocidos
Mantiene una actitud rgida e impenetrable en su modo de trabajo habitual.
Autocontrol: es la capacidad de mantener el control y la calma, ante situaciones

difciles para lograr objetivos personales u organizacionales.
GRADO A
Se anticipa con xito a pocas de gran exigencia laboral, previendo

modalidades y procedimientos adecuados que ayudan a atravesar dichos
momentos manteniendo los estndares de calidad.
Identifica con facilidad variadas alternativas para descomprimir las

exigencias del puesto.
Mantiene la calma frente a situaciones laborales de alta exigencia y

transmite esta actitud no solamente a su rea sino a todos los sectores de
la organizacin con los que trata habitualmente.
GRADO B
Se preocupa por escuchar, clarificar y solucionar problemas entre sus pares

en su rea de trabajo, para lograr el cumplimiento del objetivo asignado,
manteniendo la calidad de los resultados an en situaciones de mayor
exigencia.
Reconoce situaciones de estrs, y colabora con su actitud positiva para

facilitar la tarea.
Mantiene su nivel de performance y el de su rea en periodos abrumadores

de trabajo, conducindose con calma.
GRADO C
Acta dejando entrever sus emociones, pero logra controlarlas.
Se muestra dispuesto a mantenerse al margen, reconociendo sus lmites,

para evitar desbordes emocionales que entorpeceran la tarea de su rea.
Solicita apoyo de los otros cuando est estresado.
GRADO D
No se compromete en el intercambio de opiniones entre sus pares.
Elige aislarse cuando el ambiente de trabajo exige mayores esfuerzos y

moviliza emociones fuertes entre sus pares.
Se desempea por debajo de su nivel habitual en pocas de mayores

volmenes de trabajo.
Bsqueda de informacin: es la inquietud y la curiosidad de saber ms sobre

cosas, temas o personas. Implica el ir ms all de realizar las preguntas de rutina,
o requeridas normalmente en el trabajo.
GRADO A
Establece procedimientos permanentes de recopilacin y revisin de

informacin necesaria para situaciones futuras.
Es referente dentro de la organizacin por mantenerse al tanto de toda

informacin clave referida a la competencia, y al mercado en general.
Es consultado sobre datos crticos cuando un proyecto se desva de su

cause, para poder hacer los cambios necesarios y lograr llegar al objetivo
en tiempo y forma y con la calidad esperada.
GRADO B
Es referente dentro de su sector por contar con bases de datos armadas y

actualizadas, con informacin especfica, que sirven para el mejoramiento
de la calidad del trabajo comn asignado.
Utiliza los procedimientos necesarios para reunir la informacin adecuada y

tenerla disponible en su base de datos, para la realizacin de un proyecto
en la actualidad o en el corto plazo.
Es curioso, en particular sobre los temas relacionados con el trabajo al que

se encuentra momentneamente abocado, obteniendo al respecto la mayor
cantidad de datos posibles.
GRADO C
Reconoce la importancia de contar con datos actualizados y se ocupa de

reunir la informacin necesaria para abordar la tarea profesionalmente.
Averigua sobre la informacin que se relaciona con su tarea y que es

necesaria para obtener los resultados esperados.
10
Implementa las herramientas provistas para la recopilacin de los datos

necesarios para el proyecto en el que se encuentra involucrado.
GRADO D
Solicita los datos necesarios para el desarrollo satisfactorio de su tarea.
Se sirve de las fuentes disponibles de informacin, evaluando con criterio la

necesidad de la misma.
Obtiene informacin actualizada para la elaboracin de sus reportes.
Colaboracin: Capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios,

con compaeros de trabajo muy distintos: Expectativas positivas respecto de los
dems y comprensin interpersonal.
GRADO A
Comparte informacin con sus colaboradores y pares, y realiza aportes a

otras reas de la organizacin.
Mantiene una actitud abierta hacia los dems.
Muestra inters por los objetivos y resultados de otras reas.
GRADO B
Comparte con los dems la informacin que considera pertinente en cada

caso.
Es abierto al intercambio de ideas con pares, y muestra inters por los

resultados de otras reas.
Genera confianza en los dems por su actitud generosa a la hora de

responsabilizarse por los objetivos comunes.
GRADO C
Proporciona la informacin que le solicitan otras reas.
Muestra inters por colaborar con los dems para la consecucin de los
objetivos de la organizacin.
Ayuda a otros cuando se le pide.
GRADO D
Es individualista en su trabajo.
11
Muestra poca inclinacin a contribuir con otros si eso no es parte de sus

responsabilidades.
Tiende a ser reservado con la informacin, dificultando o empobreciendo el

trabajo de otros.
Conciencia Organizacional: Es la capacidad, para comprender e interpretar la

relaciones
de
poder
en
la
empresa
en
otras
organizaciones.
GRADO A
Identifica con facilidad, entre sus clientes internos y externos, a quienes

pueden proveerle con rapidez, y calidad la informacin o material que
habitualmente necesita para el cumplimiento de sus objetivos
Participa activamente de asociaciones profesionales o empresariales, en

las cules se preocupa por relacionarse con personas u organizaciones que
le aporten conocimiento, ya sea acerca de la competencia o para
enriquecer algn proyecto de su propia organizacin
Acta con diplomacia y notable destreza con su compaeros y superiores

en la identificacin de las verdaderas causas de un problema
GRADO B
Establece intercambios con personas de la organizacin cuya cooperacin

es necesaria para el cumplimiento de los objetivos, tanto de su rea como
de la empresa en general.
Hace lobby entre pares de otros sectores, a quines identifica como lderes y
que a su vez mantienen contacto fludo con sus superiores, con el propsito
de mantener relaciones cordiales, y mantenerse informado sobre los
acontecimientos de otras reas que podran impactar sobre la suya.
Comparte con su superior, informacin valiosa de otras reas que le

proveen sus contactos y que podra impactar en proyectos en cusro en su
sector.
12
GRADO C
Se ocupa de conocer a compaeros de otras reas a quienes identifica

como personas capaces de proveerle informacin, potencialmente til para
su trabajo.
Mantiene relaciones cordiales con personas de todos los niveles.
Es pragmtico en el establecimiento de lazos sociales dentro de la

organizacin,
GRADO D
Acta con notable formalidad respecto de sus relaciones sociales dentro de

la organizacin.
Recurre exclusivamente a la persona a cargo de sectores relacionados con

el suyo, en busca de alguna informacin que necesita para continuar con
su trabajo
Establece relaciones cordiales con sus pares de las distintas reas de la

organizacin.
Desarrollo de Relaciones: Consiste en construir y mantener relaciones cordiales

o redes de contacto con la gente.
GRADO A
Atiende toda ocasin en la que se presenta oportunidad de conocer gente

influyente y conectada con el negocio.
Esta siempre abierto a recibir a otras personas; manifiesta inters por sus
preocupaciones y proyectos, y promuevo la misma actitud en sus
subordinados.
Acta con calidez y apertura ante personas clave a quines conoce tanto
dentro de la organizacin, como fuera de ella.
GRADO B
Se preocupa por asistir a reuniones que le permitan conocer gente nueva, y

ampliar sus contactos dentro y fuera de la organizacin.
13
Organiza reuniones con la gente de su sector con el fin de afianzar las

relaciones con los miembros del equipo de trabajo y facilitar el
acercamiento entre ellos.
Dedica tiempo a nutrir y mantener actualizadas sus redes de contacto.
GRADO C
Atiende con buena predisposicin problemas que
le acercan sus
compaeros o colaboradores, con el fin de mantener abierto el canal de

dilogo y las relaciones fluidas con ellos.
Se esmera por integrar a sus compaeros de trabajo en sus c{circulo de

amigos, para establecer una relacin ms cercana.
Cuando le es solicitado, concurre a reuniones de trabajo a las que asiste

gente de otros sectores o a la que no conoce, y logra relacionarse con
cordialidad y apertura.
GRADO D
Mantiene vnculos cordiales tanto con compaeros de su sector como de

sectores allegados.
Se relaciona respetuosa y adecuadamente en todos los niveles.
Es respetuoso y cordial con clientes y proveedores.
Desarrollo de Personas: Implica un esfuerzo genuino por fomentar la formacin y

desarrollo de los dems. A partir de una apropiado anlisis de sus necesidades y
tomando en cuenta el contexto de la organizacin.
GRADO A
Asigna a sus colaboradores tareas que signifiquen un reto, estimulndolos

a desarrollar nuevas habilidades.
Detecta con facilidad fortalezas y debilidades propias y de su equipo de

trabajo, creando las oportunidades para el entrenamiento, la capacitacin y
el desarrollo requeridos, en funcin de dichas fortalezas y debilidades, y de
acuerdo con la estrategia organizacional.
14
Invita a sus colaboradores a reuniones, estimulando su participacin en

ambientes de bajo riesgo, como forma de capacitacin para puestos de
mayor responsabilidad en el futuro.
GRADO B
Aporta la informacin necesaria para que sus colaboradores eleven su

desempeo, brindndoles feedback sobre su performance, u orientacin
para desarrollar sus tareas.
Se preocupa por conseguir nuevos programas e implementar nuevos

procedimientos destinados a mejorar su rendimiento personal y el de su
equipo.
Delega pequeas funciones integrales
de trabajo
y supervisa su
cumplimiento, a fin de fomentar la autonoma y seguridad de sus

colaboradores.
GRADO C
Cuando sus colaboradores o pares recurren a l, resuelve sin dificultad sus

requerimientos.
Proporciona asesora tcnica til para su rea o para personas de otros

sectores interesados.
Entrena personalmente a los nuevos colaboradores en el mejor uso de las

herramientas del rea, y los asiste ante dudas o problemas mientras dura
su instruccin.
GRADO D
Mantiene una actitud positiva, ante el entusiasmo de sus colaboradores por

desarrollar nuevas capacidades.
No participa de experiencias de mentoring, argumentando falta de tiempo,

aunque no obstaculiza que se desarrolle la actividad con gente de su rea.
Informa a sus colaboradores acerca de sus fortalezas y debilidades, cuando

stos le consultan o las circunstancias lo requieren.
15
Dinamismo- Energa: Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes

situaciones cambiantes o alternativas.
GRADO A
Trabaja rigurosamente en sus proyectos y constantemente se ofrece para

participar en otros nuevos.
Se muestra firme y constante en la consecucin de sus objetivos de trabajo.
Maneja el tiempo productivamente y se adapta a situaciones cambiantes,
GRADO B
Maneja el tiempo adecuadamente.
Muestra dedicacin y alto compromiso en el desarrollo de su trabajo
Es constante en el cumplimiento de sus responsabilidades; casi siempre

termina lo q empieza.
GRADO C
Busca la manera de maximizar su desempeo.
Muestra inters por cumplir con sus objetivos y los de su rea, respetando
incondicionalmente los horarios de trabajo de sus colaboradores.
Logra manejar la presin en jornadas de trabajo exigentes.
GRADO D
Tiene dificultades con el manejo del tiempo.
Muestra escaso inters por prolongar su jornada de trabajo, an cuando

sea indispensable quedarse fuera de hora.
Le cuesta mucho adaptarse a trabajo que requieran de ardua labor,

mostrando en stos casos una disminucin en su desempeo.
Empowerment:
Fijar
claramente
objetivos
de
desempeo
con
las
responsabilidades personales correspondientes. Proveer direccin y definir

responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad de los miembros del
equipo para lograr un valor agregado superior en el negocio.
16
GRADO A
Define claramente los objetivos de desempeo,
asignando a las
responsabilidades personales y de equipo que correspondan.
Proporciona direccin a os equipos no solo mediante la definicin de la

misin sino tambin a travs de su ejemplo y si accin personal.
Aprovecha la diversidad de los equipos para lograr un valor aadido

superior en el negocio.
GRADO B
Fija los objetivos de desempeo, asignando las responsabilidades

personales correspondientes.
Aprovecha adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo

de mejorar su rendimiento.
Escucha aportes y opiniones, y es escuchado cuando sugiere o recomienda

acciones para la mejora de la performance del equipo.
GRADO C
Fija objetivos concretos y asigna responsabilidades generales.
Aprovecha los aportes de los dems y se integra adecuadamente al equipo

de trabajo.
Maneja los recursos con criterio, con el fin de mejorar la rentabilidad del
negocio.
GRADO D
Tiene dificultades para definir claramente los objetivos de desempeo y

para asignar las responsabilidades individuales correspondientes.
Le cuesta manejar la diversidad del equipo, viendo en ello un obstculo

para la integracin y el incremento de la eficiencia.
No se integra adecuadamente al equipo de trabajo.
Flexibilidad: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y

variadas situaciones, y con personas o grupos diversos.
17
GRADO A
Est atento a los sucesos del entorno que podran impactar tanto en el
proyecto en el que se encuentra trabajando como en la organizacin en su
totalidad.
Se predispone a adoptar ritmos acelerados de trabajo, modificando la

planificacin de su tarea cuando as lo requiere la situacin.
Se adelanta con xito y propone rumbos alternativos de accin con

creatividad, ante posibles cambios en las condiciones iniciales de trabajo.
GRADO B
Se hace cargo de tareas que no son usuales en su rutina de trabajo,

siempre que sea necesario para el logro de los objetivos de su rea.
Responde con rapidez ante nuevas asignaciones a pesar de estar

involucrado en otras tareas.
Realiza cambios atinados en la organizacin de su trabajo, para responder

a nuevas exigencias de los clientes.
GRADO C
Reacciona de manera favorable ante modificaciones en su rea de trabajo.
Puede implementar cambios en su rea si cuenta con el apoyo directo de

su superior, quien le provee de las herramientas necesarias para dicha
tarea.
Logra modificar los procesos cuando el entorno as lo requiere, si cuenta

con alternativas pautadas de accin.
GRADO D
Logra establecer un dilogo cordial con sus interlocutores, estableciendo

lazos eficientes en el mbito de trabajo ms directo.
Slo cuando los hechos alcanzan ciertos lmites puede modificar su postura
inicial y trabajar de acuerdo con las nuevas condiciones.
Necesita de algn tiempo para acomodarse a nuevos colaboradores o

clientes.
18
Franqueza, confiabilidad, Integridad: Ser realista y franco establecer relaciones

basadas en respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y
conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus
propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada
faceta de su conducta.
GRADO A
Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza, en todos

los niveles de la organizacin.
Es franco y sincero con sus colaboradores, pares y dems personas, dentro

y fuera de la organizacin.
Transmite confianza, demostrando rectitud y una conducta intachable.
GRADO B
Establece relaciones basadas en el respeto y la mutua confianza.
Es sincero con las dems personas de la organizacin.
Muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace.
GRADO C
Inspira confianza.
Sus acciones se corresponden con lo que predica.
Es claro y abierto con las dems personas de la organizacin.
GRADO D
Es poco franco y sincero con las dems personas de la organizacin e

inspira poca confianza.
No es capaz de reconocer sus errores y siempre trata de responsabilizar a

otros de sus consecuencias.
No reconoce abiertamente los logros de sus colaboradores, y los presenta

como propios.
Habilidad analtica: (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn): Tiene

que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y el alcance de razonamiento, y la
19
forma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad

general que muestra una persona para que sea capaz de realizar un anlisis
lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informacin significativa,
buscar y coordinar datos relevantes.
GRADO A
Rene datos y establece relaciones entre ellos naturalmente, en base a un

fundamento
concreto,
logrando
un
mejor aprovechamiento
de
la
informacin disponible.
Es sensato y atinado a la hora de identificar, lo importante de la informacin

que se maneja, ayudando al resto del equipo a seleccionar los datos
importantes para la tarea asignada.
Identifica relaciones mltiples estableciendo, al mismo tiempo, sus

interrelaciones y causas contribuyendo de ste modo a una mejor
comprensin de la informacin.
GRADO B
Domina herramientas complejas para el estudio de informacin

numrica importante para su rea.
Confecciona
cuadros,
estadsticas
informes
que
son
bien
comprendidos por sus pares y superiores por su adecuado nivel de

elaboracin.
Identifica con atinado criterio relaciones causales entre los datos

numricos de su rea de incumbencia.
GRADO C
En el manejo cotidiano de informacin identifica relaciones causales

simples, y reorganiza los datos para facilitar el cumplimiento de los
objetivos planteados.
Utiliza y maneja con destreza herramientas sencillas que le son tiles para
la presentacin de los datos numricos referidos a los resultados de su
trabajo.
20
Identifica relaciones de causa y efecto cuando las considera relevantes

para la resolucin de un problema, que obstaculiza su tarea.
GRADO D
Presenta dificultades para comprender cuadros, estadsticas e informes que

contengan datos interrelacionados.
La lectura y elaboracin de la informacin que maneja es siempre muy

general.
Es poco concreto en la transmisin de los resultados de su tarea, siendo

ambiguo la mayora de las veces.
Impacto e influencia: Implica el deseo de producir un determinado impacto en las

personas que pueden afectar sus planes, crear en ellos una impresin concreta
para que hagan las cosas de la manera que l quiere.
GRADO A
Se conduce con notable agudeza, en la captacin de las verdaderas

motivaciones de sus interlocutores, obteniendo ventajas de ello con relacin
al objetivo buscado.
Es preferido dentro de su rea y por otros sectores de la organizacin para

el trato con clientes y proveedores difciles.
Habla con tono seguro, viste con elegancia, y mantiene una postura abierta
y calificada que facilita la distensin entre sus interlocutores.
GRADO B
Cuida su imagen y su presencia, se preocupa por generar una buena

impresin entre sus interlocutores.
Estudia las necesidades, preocupaciones, y posiciones de los dems, lo

que le permite mantener el control sobre los posibles puntos problemticos
durante un intercambio de ideas.
Durante una negociacin, visualiza con claridad los puntos importantes y

logra mantener el control de los mismos, conducindose con seguridad y
firmeza.
21
GRADO C
Se sirve de herramientas adecuadas para persuadir a sus interlocutores,

logrando su objetivo.
Se prepara a la hora de encarar una misin, que se le encomienda y en la

cual persigue un objetivo definido, procurando contar con los datos que le
servirn de argumentos, para lograr un resultado exitoso.
Identifica con claridad los momentos en que se hace necesaria la

implementacin de alguna estrategia til de persuasin, segn su
experiencia para el cumplimiento del objetivo fijado.
Iniciativa, autonoma y sencillez: ejecutividad rpida ante las pequeas

dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone
responder de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a
efectuar todas las consultas a la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de
problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad para proponer
mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Se trata de capacidad
de decidir, orientada a la accin, utilizando iniciativa, y rapidez como ventaja
competitiva.
GRADO A
Trabaja de forma autnoma y cumple sus objetivos sin supervisn directa.
Realiza esfuerzos adicionales, cumpliendo tareas que van ms all de sus

responsabilidades.
Busca oportunidades para mejorar, y las aprovecha sin que se lo solicite.
GRADO B
Trabaja de forma independiente.
Hace ms de lo requerido en calidad y en cantidad.
Propone mejoras para su rea, de manera espontnea.
22
GRADO C
Resuelve los problemas del da a da con rapidez.
Propone mejoras en las tareas o reas de su inters.
Cumple con las expectativas sobre supuesto y pone en marcha los cambios
propuestos por la organizacin.
GRADO D
Consulta constantemente con sus superiores, y depende de su jefe para

resolver la mayora de los problemas o dificultades.
Muestra escaso inters por buscar la forma de optimizar su trabajo, y de

encontrar soluciones a pequeos problemas
No hace todo lo que debera para cumplir con las expectativas de su

puesto.
Integridad: Implica que las acciones son consistentes con lo que uno dice que es
importante, es decir hace lo que dice. Capacidad para mantenerse dentro de las
normas sociales, organizacionales y ticas dentro las actividades relacionadas con
el trabajo
GRADO A
Es referente respecto del cumplimiento de polticas y normas, y en relacin
al respeto de la confidencialidad requerida en la organizacin.
Estructura las relaciones internas y externas, basndose en la honestidad
en todos los intercambios.
Mantiene
promueve
las
normas
sociales
ticas
as
como
organizacionales, en la realizacin de las actividades laborales de sus

colaboradores.
GRADO B
Se preocupa por mantener transparencia en su sector, compartir
informacin y cumplir con los compromisos y promesas.
Es conocido por su rectitud y disciplina en el trabajo y en su vida personal.
23
Es directo en el momento de enfrentar a los dems cuando considera que

se estn alejando de las polticas, normas o reglamentos de la
organizacin.
GRADO C
Trata a sus compaeros o colaboradores de acuerdo con las normas de la

empresa.
Se conduce con transparencia en sus intercambios con clientes y

proveedores.
Exige honestidad en la conducta de los dems, demostrando autoridad con

sus propios actos.
GRADO D
Conoce cual es la manera de proceder acorde con la poltica y normas de la

organizacin, y la implementa en lo cotidiano sin inconvenientes.
Se conduce con transparencia, en el manejo de la informacin.
Dice lo que piensa aunque sepa que provocar conflictos.
Liderazgo: la habilidad para orientar la accin de grupos de personas en una

direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de
desarrollo de la accin de ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de stos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de
los otros, son esenciales en esta competencia conductual. Establecer claramente
directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energa y energizar a
otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y
efectividad a largo plazo.
GRADO A
Orienta la accin de sus grupos, en la direccin necesaria para el logro de

los objetivos.
Inspira con su ejemplo; brinda valores de accin.
Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la accin para cada grupo.

24
GRADO B
Fija objetivos, los trasmite y realiza un adecuado seguimiento al respecto,

brindando feedback, a los integrantes de su equipo.
Escucha a los dems y es escuchado.
El grupo lo percibe como lder y se orienta en funcin de los objetivos por l

fijados.
GRADO C
Fija objetivos de accin para el grupo en funcin de parmetros, prefijados,

por
sus
superiores,
realizando
un
adecuado
seguimiento
de
lo
encomendado.
El grupo lo percibe como lder, para llevar adelante proyectos en los que se
le reconoce su expertice.
Es tcnicamente confiable y es buscado como referente para resolver

dudas, por su reconocida experiencia.
GRADO D
El grupo no lo percibe como lder.
Tiene dificultades para fijar objetivos, aunque puede poner a su equipo en

marcha tras las metas planteadas y hacer un seguimiento.
No es tomado como referente ni se valora su consejo.
Modalidades de Contacto: (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal

y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto:) es la capacidad de mostrar
una slida habilidad de comunicacin y asegura una comunicacin clara. Alienta a
otros a compartir informacin, habla por todos, y valora las contribuciones de los
dems. Comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un acceso fcil a
la informacin que se posea.
25
GRADO A
Se comunica con mucha facilidad, utilizando un lenguaje fluido y extenso.
Tiene habilidad para transmitir ideas o sentimientos claramente, t logra

hacerse entender.
Maneja las objeciones a sus ideas presentando argumentos claros y

consistentes que sustentan sus opiniones.
GRADO B
Comparte con los dems la informacin que busca y obtiene.
Es muy claro y concreto en lo que propone.
Utiliza el idioma de manera rica y fluida, tanto oralmente como por escrito.
GRADO C
Trasmite sus ideas claramente, esforzndose para que sus mensajes sean
bien comprendidos.
Realiza preguntas que clarifican la informacin que circula dentro de la

organizacin.
Comparte informacin con los dems cuando se le solicita.
GRADO D
Raramente comparte informacin que puede ser relevante, para las dems
reas de la organizacin.
Le cuesta comunicarse y trasmitir sus ideas claramente.
Utiliza un lenguaje complicado o ambiguo, lo que dificulta la comprensin

de sus mensajes.
Nivel
de
compromiso,
disciplina
personal,
productividad:
Apoyar
implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos

comunes, ser justo y compasivo, an en la toma de decisiones en situaciones
difciles. Prevenir y superar, obstculos que interfieren con el logro de los objetivos
del negocio. Controlar la implementacin de las secciones acordadas. Cumplir con
sus compromisos.
26
GRADO A
Se identifica con la visin y los objetivos organizacionales, y apoya y pone

en marcha todas las directivas de la empresa para alcanzarlo y superarlo.
Posee un alto grado de responsabilidad, con relacin al cumplimiento de los

objetivos de su rea y de sus colaboradores.
Establece para s, objetivos superiores, a los definidos por la organizacin,

de manera realista y ambiciosa y los alcanza.
GRADO B
Tiene un alto nivel de compromiso con el cumplimiento de los objetivos

organizacionales; se ajusta con facilidad a las directivas de la empresa, las
apoya, las pone en marcha y da el ejemplo a su gente con su conducta.
Se traza objetivos superiores a los esperados, y los cumple.
Esta siempre disponible para trabajar tiempo extra, incluso cuando no se lo

solicita.
GRADO C
Se compromete con los objetivos de la empresa y pone en marcha las

directivas de la organizacin.
Cumple con los objetivos que le han sido asignados.
Trabaja tiempo extra cuando se lo solicita.
GRADO D
Da poca importancia a los objetivos de su rea y de la empresa en general,

preocupndose solo por hacer la tarea rutinaria.
Le molesta tener que cumplir con objetivos en su puesto.
No cumple con los objetivos establecidos para su puesto.
Orientacin al cliente interno y externo: Demostrar sensibilidad, hacia las

necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos e
internos, pueden requerir en el presente o en el futuro. Consiste en una actitud
permanente, de contar con las necesidades del cliente para incorporar este
conocimiento a la forma, especfica de planear la actividad. Se diferencia de
27
atencin al cliente que tiene ms que ver con la interaccin con un cliente real y
concreto. Otorgarle la ms alta calidad, la satisfaccin del cliente, escuchar al
cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar
comprometido con la calidad esforzndose por una mejora continua.
GRADO A
Aclara los requerimientos, investiga, identifica y comprende las necesidades

actuales y potenciales de los clientes.
Acta optimizando en tiempo y forma el producto/servicio brindado, y

permanentemente evala el nivel de satisfaccin de los clientes.
Se anticipa a las expectativas y demandas de los clientes, tanto actuales

como potenciales.
GRADO B
Mantiene una actitud de total disponibilidad con relacin a los clientes

internos y externos.
Se preocupa por la calidad de cada trabajo que emprende, dando respuesta

inmediata, a los problemas de sus clientes, con soluciones adecuadas.
Se responsabiliza personalmente por la calidad de servicios/productos

brindados por su rea.
GRADO C
Acta reactivamente frente a las demandas de los clientes, ofreciendo

respuestas estndar a sus necesidades.
Atiende cordialmente a los clientes.
Cumple con las polticas y niveles de calidad de atencin al cliente que

sostiene la empresa.
28
GRADO D
No tiene buena comunicacin con los clientes.
No es flexible ante los distintos tipos de demandas.
Se desentiende de las necesidades del cliente interno o externo; no atiende

quejas ni reclamos.
Orientacin a los resultados: Es la preocupacin por realizar el trabajo de la

mejor forma posible, o por sobrepasar los estndares de excelencia establecidos.
Los estndares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (superacin), unos
objetivos medibles establecidos (orientacin a resultados), el desempeo de los
dems (competitividad), metas retadoras que uno mismo se ha marcado
(mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido
(innovacin).
GRADO A
Organiza empresas que aprenden y mejoran continuamente.
Planifica la actividad previendo incrementar la competitividad de la

organizacin y la satisfaccin de los clientes.
Estimula y premia las actitudes y las acciones de los colaboradores

orientadas a promover la mejora continua y la eficiencia.
GRADO B
Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Disea y utiliza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados

obtenidos.
Da orientacin feedback a su gente acerca de su desempeo.
GRADO C
Ante estndares de desempeo poco satisfactorios
hace cambios
especficos en los mtodos de trabajo para conseguir mejoras.
Analiza los resultados actuales y establece planes de mejora, para la

calidad, la satisfaccin del cliente y las ventas.
29
Capacita, entrena y da orientacin a quines se lo solicitan, con el fin de

mejorar el nivel de desempeo del grupo.
GRADO D
Realiza bien su trabajo, y facilita el de los dems, para el logro de los

objetivos y acciones esperados.
Expresa frustracin ante la ineficiencia y la perdida de tiempo pero no

encara mejoras a menos que le sean solicitadas.
Est atento a los tiempos de realizacin de los trabajos y controla y ayuda a

lograr su cumplimiento.
Trabajo en equipo: Implica trabajar en colaboracin con otros, formar parte de un

grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo en forma individual o competitiva.
Para que sta competencia sea efectiva, debe existir un inters genuino.
GRADO A
Alienta y fomenta el espritu de equipo en toda la organizacin.
Expresa satisfaccin personal por los xitos de los dems, no importa el

rea a la que pertenezca.
Apoya el reempeo de otras reas de la compaa y fomenta el intercambio

de informacin y experiencias.
GRADO B
Anima y motiva a los dems.
Desarrolla el espritu de equipo.
Acta para generar un ambiente de trabajo amistoso, de buen clima y

cooperacin.
GRADO C
Solicita opinin de los miembros de su equipo.
Valoran las ideas y experiencias ajenas.
Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.
GRADO D
Coopera en las actividades comunes.

30
Participa con entusiasmo en el grupo.
Apoya las decisiones de su equipo.
Visin estratgica: Es la capacidad de vincular visiones a largo plazo y

conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles bajos, incluye la simple
comprensin de estrategias, en los niveles ms altos, es un sofisticado
conocimiento de cmo estas, a su vez determina las distintas alternativas.
GRADO A
Comprende rpidamente los cambios en el entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas, y las fortalezas y debilidades de la
organizacin.
Analiza profunda y velozmente la informacin para identificar la mejor
respuesta estratgica.
Evala escenarios alternativos, y estrategias adecuadas para todos ellos.
GRADO B
Comprende los cambios en el entorno y las oportunidades de mercado.
Establece mecanismos de informacin peridica sobre la marcha de la
organizacin para la toma de decisiones.
Se esfuerza por generar adecuadas respuestas estratgicas y lo logra.
GRADO C
Est atento a los cambios en el entorno.
Interpreta adecuadamente la informacin de la que dispone.
Puede adecuarse a los cambios de contexto detectando nuevas
oportunidades de negocios, en situaciones favorables.
GRADO D
Se le hace difcil estar actualizado, informado, e interpretar correctamente y
en tiempo razonable los
datos sobre cambios de
contexto, las
oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y

debilidades de su organizacin.
Sus anlisis son simples y lineales, por lo que no puede caracterizar
diversos escenarios posibles frente a una situacin dada.
31
Suele estar atrasado en el mercado respecto de la elaboracin de

estrategias de cambio y crecimiento.
32
CAPACITACIN POR COMPETENCIAS LABORALES

LABORATORIES DE COLOMBIA
Actividad:
Fecha:
Taller
de
Competencias
Laborales
para
el
rea
Comercial
La evaluacin de la Actividad y tus aportes son importantes para hacer los ajustes pertinentes para el prximo evento. Agradecemos tu
colaboracin.
Facil
Metodolo
Tema
itad
ga
or
A continuacin califica de 1 a 5 (siendo 1 la menor y 5 la mayor

calificacin)
Seleccin del tema

Pertinencia del tema
para tu formacin
Tu inters en el tema
Desarrollo
de
la
temtica
Dinmicas
Tiempo
Manejo del tema
Manejo del grupo
Primera sesin
5 4
3 2 1
Observaciones
Comentarios:
33
ANEXO 7
FORMATO DE DNC
Lograr
Hacer
Saber,
Poder,
Querer
Esperado
Qu debe hacer? (Objetivos y metas)
Qu debe hacer? (Actividades y funciones)
Qu conocimientos, habilidades y actitudes se
requieren para desempear el puesto?
Real
Qu logra o alcanza? (Resultados obtenidos)
Qu hace?
Evaluacin
Resultados
Desempeo
Qu conocimientos, habilidades y actitudes posee Necesidades de

la persona que ocupa el puesto?
capacitacin
Fuente tomada de Pinto Villatoro Planeacin estratgica de capacitacin como alinear el entrenamiento empresarial a los procesos crticos del negocio p. 118
34
ANEXO 8
TABLA DE PRODUCTIVIDAD LINEA NUTRANEX (Tabla 1)
Visitador 1 Visitador 2 Visitador 3 Visitador 4
Promedio
104%
87%
84%
69%
86%
75%
127%
140%
140%
120%
Farmacias Visitados
90%
110%
10%
10%
55%
Mdicos Nuevos
99%
67%
73%
67%
76%
Ventas Nutranex
127%
40%
33%
73%
68%
Unidades Fiber
80%
73%
89%
30%
68%
Ventas Slim Care
96%
84%
71%
65%
79%
Medicos Visitados
Productividad Lnea Nutranex
79%
TABLA PRODUCTIVIDAD LINEA FARMA (Tabla 2)
Consolidado
Medicos Visitados
Ventas Vitalservi
Mdicos Nuevos
Promedio
VISITADORES FARMA
Visitador 5
Visitador 6
Visitador 8
103,21%
103,21%
106%
78,49%
78,49%
9%
0,00%
0,00%
0%
90,85%
90,85%
57,53%
Productividad Farma
Promedio
104,13%
55,35%
0,00%
79,74%
80%
35
36
Lnea Nutranex
NUTRANEX BONE CAL
NUTRANEX GAIN MAX
NUTRANEX FIBER
NUTRANEX JUNIOR
NUTRANEX FOCUS
NUTRANEX SIN AZUCAR
NUTRANEX MAM
NUTRANEX PLUS
NUTRANEX PREMIUM
NUTRANEX PROTEIN
NUTRANEX SENIOR
NUTRANEX SLIM CARE
37
Nutranex Junior: El Nutranex Jnior es un complemento nutricional formulado

para nios entre 2 y. Contiene Zinc lo cual le ayuda a aumentar el apetito del
nio a la nia que lo consuma, le aporta calcio que asegura un optimo desarrollo
seo y le aporta vitaminas y protenas que le ayudan en la etapa de desarrollo y
crecimiento del nio.
Nutranex Mam: El Nutranex Mam es formulado para mujeres en etapa tanto
Gestante como Lactante Contiene Hierro, cido flico y calcio que le ayudan a
prevenir malformaciones en el Bebe y en caso que se encuentre en etapa lactante
le transmite estas vitaminas al bebe por medio de la leche materna.
No produce ninguna clase de molestia gastrointestinal que puede producir el
consumo de calcio en otras presentaciones.
Nutranex Plus: El Nutranex plus es formulado para personas que se encuentran
bajo un nivel de estrs muy alto que se siente cansadas fsica o mentalmente le
aporta las vitaminas y minerales que el adulto requiere para una nutricin
completa y balanceada,
En ocasiones tambin lo formulan para personas que desean adquirir masa
muscular todo depende de la manera en como lo consuma si desea subir de peso
lo debe consumir despus de una de las comidas diarias.
Nutranex Senior: Es formulado para personas que se encuentran entrando en la
tercera edad contiene Zinc que le ayuda a aumentar el apetito de la persona que
lo consuma le aporta calcio, omega 3 y 6 y vitaminas y protenas que le ayudan a
fortalecer su sistema inmunolgico.
Nutranex sin azcar: Es formulado para pacientes con problemas de diabetes o
hipoglicemia es endulzado con estvia que es un edulcorante natural el cual no
produce ninguna alteracin en sus niveles de glucosa le aporta vitaminas y
protenas que le ayudan a evitar y detener el dejeneramiento de la retina y los
riones producidos por estas dos enfermedades. Le aporta vitaminas y protenas
que le ayudan a fortalecer su sistema inmunolgico.
38
Nutranex Bone Cal:
Le brinda 1.200 miligramos de Calcio por cada toma y
contiene Vitamina D que le ayuda a que el calcio se adhiera mas rpido a los
huesos no produce ninguna clase de molestia gastrointestinal que produce el
consumo
de
calcio
en
otras
presentaciones.
Nutranex Premium: Es un Complemento nutricional de prevencin que le ayudan

a evitar enfermedades cardiovasculares y enfermedades catastrficas como el
cncer aporta omega 3 e isoflavonas (regulador hormonal) que ayudan a
minimizar y prevenir los sntomas de la menopausia. Tambin le brinda Calcio y
Vitamina D fortaleciendo los huesos previniendo la osteoporosis.
Nutranex Fiber: Es formulado para personas con problemas de colon y
estreimiento contiene 5 fibras solubles e insolubles que le ayudan a mejorar su
transito intestinal. Las fuentes de fibra son naturales y altamente purificadas y son
manzana, naranja, trigo, linaza y avena.
Nutranex Protein: Es indicado para personas que se encuentran bajo una
actividad fsica muy alta que necesitan energa y protena extra para afrontar esta
actividad le ayuda adquirir masa muscular, adems contiene fibra evitando el
estreimiento asociado a la ingesta de protenas.
Slim Care: Es formulado para personas que desean bajar de pesos tiene alto
contenido de fibras y protenas que le brindan una sensacin de llenura y plenitud
reemplaza una de las comidas diarias ya sea el desayuno o la comida de acuerdo
a la formulacin medica tiene un efecto diurtico que le ayuda a eliminar grasas
de una forma natural.
Focus: Es formulado para personas que tienen una rutina diaria muy fuerte que
se sienten cansados fsica y mentalmente le ayudan a que el paciente este mas
concentrado y en un nivel de atencin mas alto.
39
Gain Max: Es formulado para pacientes que desean subir de peso le aporte
protenas y caloras que le ayudan a subir de una manera natural y lo nutre al
mismo tiempo es por esta razn que no perder el peso ganado despus de dejar
de consumir el producto.
40
ANEXO 10
Lnea Farma
Femgard: Es un producto que reduce el riesgo en su paciente con cncer de
seno. Es eficaz como tratamiento adyuvante en mujeres posmenopusicas
reduciendo el riesgo de sufrir recadas en 42%. Reduce el riesgo de reaparicin
de cncer de mama en un 21%. Reduce en un 27% el riesgo de que el cncer se
extienda a partes distintas. Eficaz como inductor en insuficiencia ovrica. La
presentacin de este producto es en caja de 30 tabletas por 25 mg.
Lametec: Este producto est dirigido a personas epilpticas de ataques
convulsivos. Efectivo en el control de convulsiones parciales y generalizadas
inclusive en tnico-dnicas, Sndrome de Lennox-Gastaut y Epilepsia Mioclnica
Juvenil. Cambia la percepcin, la cognicin y el comportamiento de su paciente
TAB. Prolonga el tiempo entre los episodios depresivos. Primera farmacoterapia
indicada en la prevencin de episodios depresivos en TAB. Controla los sntomas
depresivos en TAB. Eficaz como monoterapia y terapia combinada. Disminuye y
evita la morbilidad y mortalidad asociado a la depresin. Tiene mnimos efectos
secundarios mejorando la calidad de vida del paciente. La presentacin de este
producto es en cajas de 30 tabletas con concentraciones de 25 mg, 50 mg, 200
mg y 100 mg.
Vendep XR: Este producto es un antidepresivo, tiene una excelente velocidad en
respuesta teraputica, tiene una respuesta antidepresiva sostenida, es eficaz en
trastorno de pnico y fobia social. Previene los episodios depresivos y la
recurrencia.
Eficaz
como
tratamiento
doadyudante
en
fibromialgia.
La
presentacin de este producto es en cajas de 10 cpsulas con concentraciones

de 37.5 mg, 75 mg y 150 mg.
Fertec: Este producto es un inductor antiestrognico de ovulacin. Disminuye
significativamente las causas de la disfuncin ovrica. No induce defectos en el
desarrollo embrionario. La presentacin de este producto es en cajas de 30
tabletas recubiertas con una concentracin de 50 mg.
41
Risperimed: Este producto mejora la funcin cognitiva de los pacientes con

esquizofrenia y otras psicosis. Efectivo en el control de sntomas positivos y
negativos. Efectivo en el tratamiento de conductas violentas, en nios
adolescentes y adultos. (Autismo, agresin). La presentacin viene en cajas de 20
tabletas y las concentraciones pueden ser: 1mg, 2mg, 3mg y 4mg.
Olapina: Este producto se caracteriza por ser eficaz en el tratamiento de la
esquizofrenia, controlando sntomas positivos y negativos. Es efectivo en el
mantenimiento de la mejora clnica durante la terapia de continuacin en los
pacientes que muestran una respuesta teraputica inicial. Es eficaz en el
tratamiento del episodio manaco moderado o severo. Es indicada en la
prevencin de las recadas en pacientes con trastorno bipolar con episodios
manacos. La presentacin viene en cajas de 10 tabletas con una concentracin
de 5mg.
Protomax: Este producto esta dirigido a personas que sufren constantemente de
Migraa. Disminuyendo la tendencia de automedicacin. Es eficaz como
tratamiento adyuvante. Eficaz en cefaleas primarias, secundarias y otras
neuralgias. Viene en presentacin de cajas por tabletas de 30 con una
concentracin de 25mg, 50mg y 100 mg.
42
ANEXO 11
COMPETENCIA DIRECTA
Laboratorios Genova Farma: Fotos de Productos Nutricionales
Lipodiet
Fertiplus
Aporcal
Infazinc Junior
Fortuer
PerfecPro
Nutrisex
Perlipsan
Cronoplus
43
After Work
Forsinec
Inmucel
Coloclear
Genomega
Calorfem
44
ANEXO 12
DESARROLLO DE PERFILES POR COMPETENCIAS LABORALES
45
VISITADORA LNEA NUTRANEX

IDENTIFICACIN DEL PUESTO
NOMBRE DEL
PUESTO
Visitadora Lnea Nutranex.
JEFE INMEDIATO
Gerente de Mercadeo y Ventas.
RELACIONES
Mdicos.
Enfermeros.
Porteros.
Personal de parqueaderos.
Pacientes.
Familiares del paciente.
Colegas.
Lderes de opinin.
EXPERIENCIA
Por lo menos 1 ao de experiencia con conocimientos en el rea comercial y ventas 3

aos en la industria farmacutica.
DESCRIPCIN
GENRICA
Dar a conocer el laboratorio, posicionarlo, fijar las diferentes marcas, lneas y

productos que se manejan en la organizacin y promover su prescripcin efectiva es
el principal objetivo.
DESCRIPCIN ESPECFICA
Informar a superiores .
RESPONSABILIDAD Trabajo en equipo con colegas, superiores y colaboradores.
ES DEL CARGO
Persuasin a clientes.
Control y/o supervisin a proveedores y clientes.
PRINCIPALES
FUNCIONES
Labor de promocin, venta y cobro de productos

Visitar los mdicos y farmacias al 100% de la zona asignada
Cumplimiento de los puntos de contacto y ruteros trazados.
Actualizacin de mdicos nuevos.
Seleccionar los mdicos a visitar.
Planear las visitas medicas.
Ejecutar lo programado.
Presentar el laboratorio, las lneas y productos que se manejan promoviendo su
prescripcin.
Realizar frecuencia y secuencia a los profesionales, afianzando la empata, la
confianza, la seguridad, dejando una imagen de responsabilidad, seriedad y de un
excelente servicio.
ACTIVIDADES
DIARIAS
Estar pendiente de las necesidades del mdico y darles en lo posible, pronta

respuesta.
De acuerdo al plan de trabajo se ubica la zona a visitar, y se realiza la ruta, visitando
los diferentes profesionales programados. Despus de la presentacin se indaga al
profesional para ver que tipo de pacientes maneja- Presenta la parrilla adecuada, de
esta manera analizar la posibilidad de formulacin, realizar un cierre de compromisos
con los mdicos que ya formulan. Se destacan las ventajas y beneficios de los
productos que se exponen con el objetivo de fidelizar su formulacin y aumentar sus
prescripciones ya que a mayor formulacin mayor posibilidad de efectividad visitar las
farmacias a su cargo, realizando charlas bimensuales o trimestrales para recordarles
composicin, indicaciones, dosificaciones y presentaciones, para que den una buena
orientacin al paciente que va a comprar el producto, dndoles refrigerio para motivar
su colaboracin.
Persuadir al mdico.
La misma venta.
ACTIVIDADES QUE Cobro de cartera.
REPRESENTAN UN Diligenciamiento de fichas mdicas por ausencia de tiempo.
ALTO INDICE DE
Aceptar crticas de mdicos.
DIFICULTAD
Buscar clientes (mdicos) nuevos y que sean efectivos.
Manejo de tiempo.
Clnica de Visita en el laboratorio.
CONDICIONES
ESPECIALES DEL
CARGO
Mucha motivacin, buen clima organizacional. Requiere de campaas de mercadeo

oportunas, agresivas y bien planeadas.
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
Liderazgo.
Orientacin al Cliente.
Trabajo en equipo.
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Competencias
Grado A
Grado B
ALTA ADAPTABILIDAD, FLEXIBILIDAD
X
BUSQUEDA DE INFORMACIN
X
ORIENTACION A LOS RESULTADOS
X
VISIN ESTRATGICA
Grado C
Grado D
46
NIVEL DE COMPROMISO, DISCIPLINA

PERSONAL, PRODUCTIVIDAD
46
NOMBRE DEL PUESTO

JEFE INMEDIATO
CONTACTO
DESCRIPCIN GENRICA
CALL CENTER
Call Center.
Supervisor de lneas Farma y Nutranex.
Jefe inmediato.
Compaero de Call Center.
Visitadores Mdicos.
Clientes.
Recepcin de llamadas entrantes y salientes, relacionados con ventas de producto.
Realizacin de Call Center.
Recoleccin de datos de clientes.
PRINCIPALES FUNCIONES Alimentar el sistema SIC.
Recepcin de Call Center.
Realizacin de colillas de toda la fuerza de ventas.
Recepcin de llamadas entrantes para venta de producto.
Recepcin de llamadas salientes, concepto de seguimiento al cliente.
ACTIVIDADES DIARIAS
Recepcin de llamadas salientes, por concepto de realizacin de colillas, estas son tradas
por todos los visitadores mdicos.
Nivel de experiencia mnima de 6 meses.
Experiencia con servicio al cliente.
EXPERIENCIA
Manejo de vocabulario y terminologa .
Tener buen manejo de computador y diversos programas.
Informar a superiores, colegas, colaboradores, clientes, proveedores.
RESPONSABILIDADES
Trabajo en equipo con colaboradores.
DEL CARGO
Control y/o supervisin a superiores y clientes.
ACTIVIDADES QUE
Realizacin de colillas para poder persuadir al cliente y que este realice la compra.
PRESENTEN UN ALTO
INDICE DE DIFICULTAD
CONDICIONES
Manejo de informacin confidencial tanto de la organizacin donde labora como de los
ESPECIALES DEL CARGO clientes que atiende a diario.
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Competencias
Grado A
Grado B
Grado C
Grado D
COLABORACIN
DESARROLLO DE RELACIONES
FLEXIBILIDAD
FRANQUEZA, CONFIABILIDAD Y INTEGRIDAD
47
ASISTENTE ADMINISTRATIVA DEPARTAMENTO COMERCIAL

NOMBRE DEL PUESTO
Asistente administrativa departamento comercial.
JEFE INMEDIATO
Gerente Mercadeo y Ventas.
RELACIONES
Jefe Inmediato, Coordinador de logstica, Visitadores Mdicos, Coordinador Logstica,

rea financiera, Auxiliar de logstica, Asistente financiera, Auxiliar de recepcin y bodega.
EXPERIENCIA
Por lo menos 1 ao de experiencia con conocimientos en el rea comercial y ventas.

CONDICIONES DEL CARGO
Informar a superiores.
RESPONSABILIDADES DEL
CARGO
Trabajo en equipo con colegas y con colaboradores.

Control y/o supervisin a proveedores.
Manejo de cifras de ventas por producto, por cliente, por unidades.
Ventas Vitalservi (programa beneficio al cliente).
Toma de pedidos, call center, manejo de materia promocional.
Lectura de Reportes diarios de los visitadores.
Coordinar el envi de correspondencia a los distritos y representantes fuera de base.
Consultar e imprimir listado de ventas y listado de cartera.
FUNCIONES PRINCIPALES
Recopilacin base de datos de visitadores.

Realizar Facturacin.
Coordinar las reuniones que se realizan con la fuerza de ventas: reservas de tiquetes,
hoteles, comidas y material de ayuda visual.
Participacin activa en la propuesta de licitaciones.
Preparacin de propuestas comerciales y Cotizaciones.
Seguimiento de clientes visitados.
Realizacin de informes al finalizar cada ciclo.
Recibir registrar y pasar pedido.
ACTIVIDADES DIARIAS
Diligenciar solicitudes de visitadores mdicos (propuestas comerciales, documentos,

otros).
Alimentar registro de Ventas Comerciales.
Realizar informes solicitados.

ACTIVIDADES QUE PRESENTAN Realizacin de informes de ventas, Informes de cierre, y cartera.
UN ALTO INDICE DE
Solicitudes Visitadores.
DIFICULTAD
CONDICIONES ESPECIALES
Manejo de informacin confidencial.
DEL CARGO
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Competencias
ALTA ADAPTABILIDAD,
FLEXIBILIDAD
Grado A
Grado C
Grado D
COLABORACIN
FRANQUEZA, CONFIABILIDAD,
INTEGRIDAD
MANEJO DE SISTEMAS E
INTERNET
DISCIPLINA PERSONAL,
PRODUCTIVIDAD
Grado B
X
X
X
X
48
NOMBRE DEL PUESTO

JEFE INMEDIATO
RELACIONES
EXPERIENCIA
DESCRIPCION GENRICA
RESPONSABILIDADES DEL
CARGO
GERENTE DE MERCADEO Y VENTAS

Gerente General.
Visitadores Mdicos.
Clientes.
Proveedores.
rea Administrativa.
Por lo menos 1 ao de experiencia con conocimientos en el rea de mercadeo y/o
finanzas.
Cumplimiento del presupuesto de ventas y de cobros.
Informa a superiores, colegas, colaboradores, clientes, proveedores .
Trabajo en equipo con colegas, superiores, clientes, colaboradores.
Persuasin a clientes, colegas y colaboradores.
Control y/o supervisin a proveedores, colaboradores, colegas y clientes.
PRINCIPALES FUNCIONES
ACTIVIDADES DIARIAS
Cumplimiento del presupuesto de ventas y recuperacin de cartera.

Disear los lineamientos y estrategias de los planes de mercadeo.
Entrenamiento de directrices con el portafolio.
Seguimiento y acompaamiento a la fuerza de ventas.
Elaboracin de manuales de entrenamiento y material dirigido a los mdicos y
clientes.
Seleccin de personal a cargo.
Llamadas y seguimiento de cumplimiento a la fuerza de ventas.
Revisar los pedidos.
Visitar mdicos (Vitalservicio).
Diseo de planes de trabajo semanales para los visitadores.
Llamadas a clientes para realizar cobro.
Mandar mails a los visitadores informando las decisiones a tomar.
Diseo e implementacin de las estrategias.
Leer los reportes diarios realizados por los visitadores.
Seguimiento de clientes.
Retroalimentacin de informacin del producto.
Realizar reuniones de ciclo (analizar resultados del mes).
ACTIVIDADES QUE
Manejo y control de la fuerza laboral.
PRESENTAN UN ALTO
INDICE DE DIFICULTAD
CONDICIONES ESPECIALES Buena iluminacin, ventilacin, asientos ergonmicos, mouse pad.
DEL CARGO
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Competencias
Grado A
Grado B
Grado C
X
IDENTIFICACIN CON LA ORGANIZACIN
X
NEGOCIACIN
X
NIVEL DE COMPROMISO, DISCIPLINA PERSONAL,
PRODUCTIVIDAD
Grado D
X
X
49
SUPERVISOR LNEA NUTRANEX

Supervisor Lnea Nutranex.
NOMBRE DEL
PUESTO
JEFE INMEDIATO Gerente de Mercadeo y Ventas.
Jefe inmediato.
Mdicos de las diferentes zonas.
Representantes (Visitando mdicos).
RELACIONES
Jefes de diferentes departamentos a nivel institucional.
Representantes y/o gerentes de otras casas farmacuticas.
Personal administrativo y comercial de la compaa.
Nivel de experiencia mnima de 3 a 5 aos en cargos similares.
Haber liderado equipos de trabajo dentro del sector.
EXPERIENCIA
Amplios conocimientos de desarrollo territorial (zonas mdicas) y administracin del
mismo.
Conocimiento de zonas inherente al cargo.
DESCRIPCIN
GENRICA
Es una labor de control y seguimiento tendiente al logro de objetivos, con respecto a la

lnea Nutranex.
RESPONSABILID
Trabajo en equipo con superiores, colegas, colaboradores, clientes.
ADES DEL
Persuasin a colaboradores y clientes.
CARGO
Control y/o supervisin a colaboradores y clientes.
Control y seguimiento a equipo de visita mdica.
Control de cumplimiento a ejecucin de visita a panel mdico.
Verificar y controlar cumplimiento de ventas en unidades de producto y pesos de la lnea
PRINCIPALES
nutricional.
FUNCIONES
ACTIVIDADES
DIARIAS
Implementacin de estrategias tenientes a cumplimiento y desarrollo de la lnea

nutricional.
Revisin y anlisis de tareas administrativas.
Acompaamiento y supervisin de trabajo de campo de cada uno de los integrantes de
la fuerza de ventas.
Verificacin de implementacin de estrategias de mercadeo.
Retroalimentacin y sugerencias en acompaamiento.
ACTIVIDADES
QUE
Implementacin de protocolos con cumplimiento estricto de lo pactado, haciendo
PRESENTAN UN referencia a satisfacer las necesidades del mdico con los parmetros o lineamientos
ALTO INDICE DE impuestos por la organizacin.
DIFICULTAD
CONDICIONES
ESPECIALES
DEL CARGO
Manejo adecuado de territorio.

Tiempos y movimientos .
Acercamiento y idealizacin de mdicos ms importantes de cada una de las zonas.
Conocimientos especficos en el desarrollo de la labor comercial exigida.
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Grado A
Grado B
AUTOCONTROL
X
EMPOWERMENT
X
INICIATIVA, AUTONOMA Y SENCILLEZ
X
NEGOCIACIN
X
ORIENTACIN A LOS RESULTADOS
X
Competencias
Grado C
Grado D
50
NOMBRE DEL
PUESTO
JEFE INMEDIATO
RELACIONES
VISITADORA MDICA
Visitadora Lnea Farma Y Nutranex
Mdicos.
Enfermeros.
Porteros.
Personal de parqueaderos.
Pacientes.
Familiares del paciente.
Colegas.
Lderes de opinin.
EXPERIENCIA
Por lo menos 1 ao de experiencia con conocimientos en el rea comercial y

aos en la industria farmacutica.
ventas 3
DESCRIPCIN
ESPECFICA
Dar a conocer el laboratorio, posicionar las diferentes marcas, lneas y productos en el

mercado que maneja la organizacin, haciendo gestin de promocin, venta y cobro de
los mismos tanto de la lnea Nutranex y Farma.
RESPONSABILIDA Trabajo en equipo con colegas, superiores y colaboradores.

DES DEL CARGO
Control y/o supervisin a proveedores y clientes.
Labor de promocin, venta y cobro de productos .
Cumplimiento de metas (ventas) establecidos por la compaa.
Visitar los mdicos y farmacias al 100% de la zona asignada.
Cumplimiento de los puntos de contacto y ruteros trazados.
FUNCIONES
PRINCIPALES
Realizar frecuencia y secuencia a los mdicos, afianzando la empata, la confianza, la

seguridad, dejando una imagen de responsabilidad, seriedad y de un excelente
servicio.
Elaborar y enviar oportunamente los informes diseados para seguimiento de su labor
comercial y promocional.
Actualizacin de mdicos nuevos.
Desarrollar y entregar oportunamente los informes diseados semanalmente.
Desarrollar las ventas y cobros segn la cuota respectiva y asignada mensualmente al
representante.
ACTIVIDADES
DIARIAS
ACTIVIDADES Q
PRESENTAN UN
ALTO INDICE DE
DIFICULTAD
CONDICIONES
ESPECIALES DEL
CARGO
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Visita Promocional a mdicos.

En la zona acordada, realizar la ruta visitando los mdicos programados.
Visitas a clientes.
Depende del plan de trabajo acordado con la Gerente de Mercadeo.
Persuadir al mdico.
Aceptar crticas de mdicos
Buscar clientes (mdicos) nuevos y que sean efectivos.
Manejo de tiempo.
Clnica de Visita en el laboratorio.
Orientacin al cliente (Mdicos).
Diligenciamiento de fichas mdicas por ausencia de tiempo.
La misma venta.
Cobro de cartera.
Mucha motivacin, buen clima organizacional. Requiere de campaas de mercadeo.
Oportunas, agresivas y bien planeadas.
Competencias
Grado A
Grado B
X
BUSQUEDA DE INFORMACIN
X
NIVEL DE COMPROMISO, DISCIPLINA
X
PERSONAL, PRODUCTIVIDAD
X
VISIN ESTRATGICA
X
Grado C
Grado D
51
ANEXO 13
Tabulacin de Resultados
COMPETENCIA
TOTAL
Alta Adaptabilidad, Flexibilidad
75,0%
Autoconfianza
41,7%
Autocontrol
25,0%
Bsqueda de informacin
33,3%
Colaboracin
41,7%
Competencia, Capacidad
8,3%
Conciencia Organizacional
8,3%
Desarrollo de Personas
0,0%
Desarrollo de Relaciones
25,0%
Dinamismo- Energa
16,7%
Direccin de Otros
8,3%
Empowerment
8,3%
Flexibilidad
8,3%
Franqueza, confiabilidad, Integridad
33,3%
Habilidad analtica
0,0%
Identificacin con la Organizacin
8,3%
Impacto e influencia
8,3%
Iniciativa, autonoma y sencillez
33,3%
Integridad
Liderazgo
0,0%
25,0%
Modalidades de Contacto
8,3%
Negociacin
25,0%
Nivel de compromiso, disciplina

personal, productividad
50,0%
Orientacin al cliente interno y externo
16,7%
Orientacin a los resultados
41,7%
Sensibilidad Interpersonal
0,0%
Trabajo en equipo
75,0%
Visin estratgica
16,7%
52
ANEXO 14
COMPETENCIAS DE LABORATORIES DE COLOMBIA
1. Abbott Laboratories:1 Son una compaa sanitaria global y diversificada
especializada en el descubrimiento de nuevos medicamentos, nuevas
tecnologas y nuevas formas de gestin de la salud. Sus productos abarcan
todo el proceso continuo de atencin, a partir de productos nutricionales y
de diagnstico de laboratorio a travs de dispositivos mdicos y las
terapias farmacuticas. Tiene una lnea completa de productos rodea la
vida misma - hacer frente a importantes necesidades de salud desde la
infancia hasta la edad de oro. Abbott tiene ventas, manufactura,
investigacin y desarrollo, e instalaciones de distribucin en todo el mundo,
cerca de donde nuestros clientes nos necesiten. Son reconocidos por un
alcance global y la capacidad para servir a nuestros clientes de todo el
mundo. Los inicios de Abbott se remontan a 1888, hoy es una de las ms
grandes empresas del mundo en el sector del cuidado de la Salud,
distribuyendo sus productos en 130 pases. Dentro de los que se encuentra
el pas Colombiano. Abbott es una compaa global con una amplia gama
de productos para el cuidado de la salud en todas las etapas de la vida,
entre los que se incluyen productos farmacuticos y mdicos, incluyendo
productos de nutricin infantil y de adultos, de diagnstico y dispositivos
vasculares y endovasculares. En lo que refiere a la lnea nutricional, se
encuentran los siguientes productos (anexo 15)
Nutricin adulta: Los productos de nutricin mdica para adultos

proporcionan, desde 1985, soluciones integrales con frmulas bsicas
(Ensure HN, Jevity,..) o frmulas especiales para patologas como la
diabetes (Glucerna), enfermedades renales (Nepro/Suplena) y nuevos
productos nutricionales de investigacin como Prosure para pacientes con
Laboratorios Abbott. www.abbott.com [ En lnea, consultado el 10 de Febrero del 2010]
53
prdidas involuntarias de peso producidas por cncer, VIH, entre otras. Su

misin es seguir investigando para ser lderes en nutricin y as
proporcionar productos nutricionales superiores y de confianza con la
finalidad de mejorar la calidad de vida de las personas.
Nutricin infantil Como lder en la industria sanitaria, Abbott est

comprometida con el desarrollo de productos y servicios que mejoren los
cuidados sanitarios en todo el mundo. Este compromiso lo mantenemos
desarrollando productos de nutricin infantil como Similac e Isomil.
2. LA FRANCOL:2 La compaa cuenta con mas de 1500 personas de las

cuales el cuarenta por ciento (40%) corresponde al rea comercial,
organizadas en seis fuerzas especializadas independientes, a saber; tres
fuerzas para productos de formulacin mdica, una para productos de
consumo, otra para productos genricos y otra para marcas propias de
distribuidores. Recientemente se inici la creacin de fuerzas de ventas en
algunos pases latinoamericanos. Para un mejor posicionamiento la
empresa tiene su sede en Bogot, en donde se encuentran las reas de
gerencia, direccin mdica y las directivas de ventas y mercadeo. Las
oficinas ocupan un rea de 1,400 m2, contando con una bodega contigua
de 400 m2, para facilitar la entrega de mercanca en Bogot. La
organizacin de ventas se caracteriza por su alto nivel de entrenamiento y
capacitacin para promover en forma profesional los productos ticos en
ms de 45.000 contactos a mdicos cada mes e impulsar todos los
productos de la empresa a travs de los diferentes canales de distribucin.
LAFRANCOL ha sido lder en Colombia en programas de Educacin Continuada
al Grupo Mdico, mediante el patrocinio a congresos nacionales e internacionales,
simposios propios de diferentes especialidades, actualizacin bibliogrfica y
presentacin continua de las ltimas investigaciones publicadas en revistas de
2
Laboratories La Francol: www.lafrancol.com [ En lnea, consultado el 10 de Febrero del 2010]
54
reconocido prestigio mdico. LAFRANCOL S.A. cuenta con un portafolio superior

a 30 medicamentos de alto posicionamiento en el mercado, entre los que se
encuentran productos de los siguientes grupos teraputicos: Antiinflamatorios,
analgsicos, antihistamnicos, antihipertensivos, vasodilatadores, antiulcerosos,
hipolipemintes y antibiticos.
PAULY PHARMACEUTICAL es una divisin en productos de marca de
LAFRANCOL S.A. Actualmente su portafolio supera los 22 medicamentos entre
los que se encuentran: procinticos antimigraosos,ansiolticos, anti-depresivos y
antimicticos. Todas las especialidades farmacuticas son de gran actualidad
teraputica a nivel mundial.
3. Genova Farma:3 Es uno de los lderes mundiales en implantar en
Colombia principios activos dedicados al cuidado de la Salud, Nutricin y
Esttica, ofrece productos innovadores para prevenir, curar y mejorar la
calidad de vida, su compromiso es seguir realizando investigaciones en
nuevas formulas especializadas para ser lderes en nutricin clnica e
incluir en el mercado productos superiores garantizando la calidad
confianza, excelencia y mejoramiento continuo de las personas.
En Genova Farma todos los departamentos trabajan para los clientes; y esperan
que encuentren en ellos los mejores y ms altos estndares de calidad en sus
productos, satisfaciendo sus necesidades y contribuyendo a la humanidad en el
desarrollo, produccin y descubrimiento de nuevas sustancias, en la inclusin de
nuevas formulas para la comercializacin de estos.
Misin: Sus formulas y servicios los convirtieron en la Compaa ms

valorada del mundo por pacientes, clientes, colegas, proveedores,
inversionistas y accionistas; Exigindose el mayor esfuerzo y la mayor
dedicacin en cada uno de los procesos determinantes de cada formula,
Laboratories Genova Farma: http://genovafarma.com/quienes.html [ En lnea, consultado el 10 de Febrero

del 2010]
55
dando lugar a la inclusin de productos especializados, nutricionales y

femeninos, diseados con el fin de proporcionar a la humanidad vidas
felices, sanas y prolongar la calidad de vida.
Visin: Busca que los reconozcan a nivel mundial
por tener un gran
impacto positivo en la vida de las personas mediante nuestros productos y

servicios, cubriendo con las necesidades y expectativas en todas las reas
de la salud y asimismo, quieren contribuir a la sociedad a travs de
productos que han sido elaborados con el mayor estudio Cientfico y
basados en los ms altos estndares de calidad, integridad y excelencia, y
a su vez llevarla a cada uno de los niveles de la organizacin para ser
reconocidos por nuestros empleados, pacientes, clientes, proveedores,
inversionistas, accionistas como la mejor Compaa en el cuidado y manejo
de la salud.
Productos (Anexo 11)
Lipodiet
Reduccin en triglicridos,
colesterol total, LDL e
incrementa el HDL asociado
como Terapia liporeductora
en sobrepeso y obesidad
(Llipodiet)
Fertiplus
Aporcal
Frmula especializada en
suplir deficiencias y
requerimientos especficos en
el embarazo y periodo de
lactancia y las demandas
nutricionales aumentadas
para el beb en la gestacin
(Fertiplus)
Alteraciones y deficiencias
orgnicas de calcio y vitamina
D3, mejorando la absorcin y
aprovechamiento de calcio en
el organismo (Aporcal)
Infazinc Junior Fortuer
PerfecPro
Sistema de nutrientes
especializados en desarrollo
y crecimiento nutricional
Infantil, fortaleciendo la
condicin general del nio e
incrementando su capacidad
de concentracin y
resistencia contra
enfermedades infecciosas
propias de la niez (Infazinc
Junior LB)
Aporte de niveles extras de

micro y macro nutrientes
basados en fuentes de alta
biodisponibilidad para un
optimo funcionamiento al
organismo, ayudando a
complementar la alimentacin
diaria, para cubrir las nuevas
necesidades nutricionales
(Fortuer)
Exclusiva combinacin de
protenas de alto valor
biolgico de eficaz utilizacin
para demandas elevadas de
estas y fuente especializada
de aminocidos (Perfecpro)
Nutrisex
Perlipsan
Cronoplus
56
Deficiencias anexas en los

rganos sexuales del
hombre y la mujer,
tonificador vasodinmico y
vigorizante sexual
(Nutrisex)
Combinacin especializada
en enfermedades Crnicas en
diabticos y de tipo renal
libre de azcar y
maltodestrinas controlando el
perfil lipdico en sangre
(Perlipsan)
Neutralizador de sustancias
oxidantes a nivel celular.
Reduce la formacin de
radicales libres impidiendo la
oxidacin perjudicial de otras
sustancias qumicas,
ocasionada en las reacciones
metablicas o producidas por
los factores exgenos como
las radiaciones ionizantes
(Cronoplus)
After Work
Forsinec
Inmucel
Energtico especializado en
estados de agotamiento
cansancio y fatiga debido a
esfuerzos fsicos e
intelectuales excesivos
(After Work)
Mescla exclusiva en
alteracin del SNC para
mantener un ptimo estado
emocional y mental
(Forsinec)
Nutricin especializada en
enfermedades inmunitaria,
rica en aminocido que son
polipptidos que sensibilizan
el transporte de hierro hacia
los glbulos rojos en nios y
adultos (Inmucel)
Coloclear
Genomega
Calorfem
Regulador gastrointestinal y
eliminador de toxinas
(Coloclear)
Protector cardiovascular,
reductor de la placa
ateromatosa (Genomega)
Cuidado en alteraciones del

sistema endocrino y balance
hormonal femenino
(Calorfem)
4. BIOGEN LABORATORIOS DE COLOMBIA S.A.:4 BIOGEN es una

Compaa Farmacutica Transnacional, consolidada y reconocida desde
su fundacin en 1980. A lo largo de estos casi 30 aos la empresa ha sido
innovadora constante ofreciendo productos de altsima calidad como lo
demanda el estatus de la Medicina Colombiana.
A partir de su recurso humano se realizan contactos con el mundo, para
importar materia prima proveniente de casas matriz y para cumplir el propsito
de exportar el producto terminado a otros pases de Amrica Latina y el
mundo.
BIOGEN
produce
ms
de
100
medicamentos
con
ms
de
200
presentaciones. Estos productos cubren una gran mayora de las necesidades

4
Laboratorios Biogen: http://www.laboratoriosbiogen.com/ [En lnea, consultado el 10 de Febrero del 2010]
57
de los pacientes y sus mdicos en cuanto a posibilidades de prescripcin se

refiere, ofreciendo opciones para una amplia gama de especialidades as
como a nivel de medicina general y familiar.
Las diferentes lneas de producto que maneja este laboratorio son:
Lnea Alopecia
Lnea Antimicticos
Lnea Antiinflamatorio
Lnea Antiretrovirales
Lnea Antiviral
Lnea Cardio y Diabetes
Lnea Gastrointestinal
Lnea Metablica
Lnea Oftlmica
Lnea Respiratorios
Lnea Psiquitrica
Lnea Sobrepeso y Obesidad
Lnea Urolgica
5. Novartis:
Son una de las principales compaas generadoras de
productos para la salud humana, la salud animal y la nutricin infantil;

adems de ser lderes mundiales en la investigacin y el desarrollo de
productos y servicios, destinados a proteger y mejorar el cuidado de la
salud y el bienestar de las personas.
Laboratorio Novartis: http://www.novartis.com.ve/index.asp?spg_id=5. [En lnea, consultado el 10 de Febrero

del 2010]
58
Se caracterizan por ser una empresa pionera en la innovacin cientfica y

tecnolgica, respondiendo de manera creativa y con los ms altos estndares
de calidad a las expectativas de nuestros clientes, empleados, accionistas,
beneficiarios y a las comunidades en las que vivimos y trabajamos.
Compuestos por dos grandes divisiones: Pharmaceuticals y Consumer Health.
La Casa Matriz se encuentra ubicada en Basilea, Suiza. Esta ubicada en 140
pases. Trabaja alrededor de 81.400 personas comprometidas con el bienestar
de nuestras comunidades.
Unidades de Negocio:
Primary Care - Cuidado Primario
Comercializa medicamentos de nueva
generacin optimizando al mximo su ciclo de vida, asegurando una rpida

penetracin en el mercado y un crecimiento rpido y sostenible con la
maximizacin de su rentabilidad.
Esta unidad de negocio incluye diferentes lneas teraputicas:
* Cardiovascular
* Dermatologa
* Gastroenterologa
* Enfermedades respiratorias
* Sistema Nervioso Central
Mature Products Productos Maduros: La responsabilidad de los productos
maduros se centra en extender el ciclo de vida de los productos con ms
tiempo en la compaa.
Laboratorio Novartis: http://www.novartis.com.ve/index.asp?spg_id=10. [En lnea, consultado el 10 de

Febrero del 2010]
59
Esta unidad de negocio maneja productos de muchas reas teraputicas entre

las que se destacan antiinflamatorios analgsicos, terapia de reemplazo
hormonal, adems de tratamientos para la osteoartrosis de rodilla y dolores
agudos.
Oncologa: En Novartis Oncology, nuestro abordaje del negocio es simple.
Nosotros lo llamamos Pensar- Hacer.
Pensar, es el poder de la imaginacin. Aplica su experiencia en nuevos
caminos, explorando nuevas posibilidades y rutas innovadoras, encontrando
mejores soluciones para nuestros pacientes. Su objetivo primordial es
investigar y desarrollar nuevas y ms efectivas maneras de tratar el cncer,
llevar su visin de la investigacin a la vida Hacer, es creer en su habilidad
de cambiar la manera en que el cncer es tratado y actuar acorde a esta
creencia. Las evidencias de cmo convertir su pensamiento en accin se
puede evidenciar en su portafolio de productos innovadores, diseados para
tratar varios tipos de cncer, sus esfuerzos en educacin mdica y a travs del
apoyo sin precededentes en educacin y ayuda a los pacientes
6. GLAXOSMITHKLINE COLOMBIA S.A.7 La industria farmacutica est
viviendo una poca de desafos sin precedentes. vencimientos de patentes,
asuntos reglamentarios y el aumento de las presiones de los proveedores
de salud se han combinado para crear un entorno en el que se asocia a
nuestro sector con menor crecimiento y mayor riesgo. Est abordando
estos problemas a travs de tres prioridades estratgicas clave que
creemos que va a transformar GSK en una empresa que proporciona un
mayor crecimiento, menor riesgo y un rendimiento financiero.
Productos: Los medicamentos recetados incluyen tratamientos para una
amplia gama
de
condiciones
tales como
infecciones,
depresin,
GLAXOSMITHKLINE COLOMBIA S.A. http://www.gsk.com/mission-strategy/index.htm. [En lnea, consultado

el 10 de Febrero del 2010]
60
enfermedades de la piel, asma, enfermedades cardacas y circulatorias y el

cncer.
Un ejemplo de estos productos es:
Lamictal. Principio Activo: Lamotrigina.8
GLAXOSMITHKLINE COLOMBIA S.A . http://www.gsk.com/products/prescription-medicines/medicinesko.htm. [En lnea, consultado el 10 de Febrero del 2010]
61
INFORME DE PRODUCTIVIDAD
VISITADOR 1
1
VISITADOR
Medicos Visitados
REUNIN
14
Farmacias Visitados
VITALCHEM
Mdicos Nuevos
S
E
13M
A
0N
A
16
13
16
0 PERMISO
2
SEMA
1
NA
0
15
1
1
16
0
1
2
15
1
Ventas Nutranex
Unidades Fiber
Ventas Slim Care
VISITADOR
Medicos Visitados
Farmacias Visitados
Mdicos Nuevos
Ventas Nutranex
Unidades Fiber
Ventas Slim Care
VISITADOR
Medicos Visitados
Farmacias Visitados
Mdicos Nuevos
Ventas Nutranex
Unidades Fiber
Ventas Slim Care
1
5
1
6
REUNION
VITALCHEM
29
8
0
3
1
S
7 11
E
M
0
A
N
$
A
1.176.9
00
30
12
0
1
8
13
0
1
9
16
0
2
2
FESTIV
O
12
0
4
2SE
4MA 12
NA
0
$ 13.506.520
2
5
2
6
10
6
1 CELEBRACION
9 VITALCHEM
$ 143.550
19
32
31
9 REUNION
1 VITALCHEM
TOTAL
PROMEDIO
21
1
0
$ 14.826.970
TOTAL VISITAS
TOTAL VENTAS
2
3
19
32
22
$ 14.826.970
CUOTA
1,05
0,05
CUMPLIMIEN DAS HABILES

228 TO
9%
19
4
25%
19
10
0%
19
$ 15.000.000
99%
19
15
127
19
%
40
80%
19
VISITADOR 2
VISITADOR
Medicos Visitados
Farmacias Visitados
Mdicos Nuevos
Ventas Nutranex
Unidades Fiber
Ventas Slim Care
VISITADOR
Medicos Visitados
Farmacias Visitados
Mdicos Nuevos
Ventas Nutranex
Unidades Fiber
Ventas Slim Care
1
REUNION
CICLO
1 SEMANA
3
2
4
2
15
7
0
3 SEMANA
17
16
7
8
1
REUNION
VITALCHEM
8
0 REUNION
VITALCHEM
9
1
18
11
1
19
10
2
22
13
1
2 SEMANA
10
FESTIVO
$ 503.700
13
0
11
13
0
4 SEMANA
24
23
12
3
12
9
1
25
12
2
26
11
2
11
$ 9.445.130
29
30
17
2
TOTAL VISITAS
TOTAL VENTAS
31
12 REUNION
0 VITALCHEM
TOTAL
17
2
0
$ 10.046.093
6
29
19
$ 10.046.093
PROMEDIO
0,85
0,10
CUOTA
228
15
10
$ 15.000.000
15
40
19
1
$ 97.263
6
29
VISITADOR
Medicos Visitados
Farmacias Visitados
Mdicos Nuevos
Ventas Nutranex
Unidades Fiber
Ventas Slim Care
11
0
CUMPLIMIENTO DAS HABILES

7%
19
13%
19
0%
19
67%
19
40%
19
73%
19
VISITADOR
Medicos Visitados
Farmacias Visitados
Mdicos Nuevos
Ventas Nutranex
Unidades Fiber
Ventas Slim Care
VISITADOR
Medicos Visitados
Farmacias Visitados
Mdicos Nuevos
Ventas Nutranex
Unidades Fiber
Ventas Slim Care
6
0
15
5
Ventas Slim Care
12
0
12
0
REUNION
VITALCHEM
3 SEMANA
17
16
12
5
19
13
0
22
3
1
2 SEMANA
10
13
0 REUNION
VITALCHEM
12
2
18
8
2
FESTIVO
11
12
1
4 SEMANA
24
23
$ 118.200
6
1
30
31
5 REUNION
3 VITALCHEM
TOTAL VISITAS
TOTAL VENTAS
TOTAL
0
5
0
$ 10.890.942
5
31
5
$ 10.890.942
12
12
0
25
2
2
PROMEDIO
0,00
0,25
CUOTA
204
15
10
$ 15.000.000
15
35
9
0
$ 105.442
CUMPLIMIENTO DAS HABILES

0%
17
33%
0%
73%
33%
89%
13
1
26
15
1
1
$ 10.667.300
5
29
VISITADOR
Medicos Visitados
Farmacias Visitados
Mdicos Nuevos
Ventas Nutranex
Unidades Fiber
1 SEMANA
3
REUNIN
VITALCHEM
VISITADOR 3
17
17
17
17
17
31
VISITADOR 4
1
VISITADOR
Medicos Visitados
REUNIN
Farmacias Visitados
VITALCHEM
3S
E
M
A
N
A
Mdicos Nuevos
Ventas Nutranex
2
4
0 REUNION
9
4
1S
0E
M
A
N
A
VITALCHEM
1
1
11
0
1
2
6
0
10
0
Unidades Fiber
Ventas Slim Care
VISITADOR
Medicos Visitados
1
5
Farmacias Visitados
REUNION
Mdicos Nuevos
VITALCHEM
1
6
3
SE
1
M
7
A
N
A
8
0
4
18
7
11
Ventas Nutranex
1
9
2
3
2
2
FESTIVO
$ 59.100
2
3
2
S
4
E
M
A
N
A
10
1
$
5.233.950
Unidades Fiber
2
5
10
2
6
29
30
3
3
31
TOTAL
PROMEDIO
REUNION
VITALCHEM
3
3
Mdicos Nuevos
Ventas Nutranex
$ 5.344.796
Unidades Fiber
Ventas Slim Care
TOTAL VISITAS
TOTAL VENTAS
CUOTA
0,15
0,15
CUMPLIMIENTO
204
10
10
$ 8.000.000
DAS HABILES
1%
30%
17
17
0%
17
67%
17
11
15
73%
17
20
30%
17
$ 5.344.796
7
4
$
51.746
11
Medicos Visitados
Farmacias Visitados
2
6
Ventas Slim Care

VISITADOR
13

Tesis - Capacitación Por Competencias

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CAPACITACIN POR COMPETENCIAS LABORALES

UN LOGRO PRODUCTIVO PARA LA EMPRESA FARMACUTICA

MARIA CAMILA TORRES CASTAEDA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

La presente investigacin se realiz en una organizacin que se desarrolla en el

Competencias Laborales, Plan Maestro de Capacitacin, Puesto de Trabajo,

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

4.1. Competencias Laborales

4.2 Competencias Especficas

4.3 Puesto de Trabajo

4.5. Capacitacin por Competencias Laborales

4.6. Informacin general de Laboratories de Colombia

7. PLAN MAESTRO DE CAPACITACIN

departamento se encuentra el core de la misma. Este ejercicio de investigacin

unos parmetros tericos que orientarn y justificarn el

producto de este trabajo de investigacin. As, la primera etapa de la investigacin

una contextualizacin del

Recurso Humano, y cmo este concepto ha venido cambiando con el pasar de

Enseguida, se habla de la importancia de la capacitacin en las

empresas como medio por el cual los colaboradores desarrollan o fortalecen

competencias laborales, realizando

travs de las herramientas descritas en la metodologa que se llevar a cabo en la

Identificando la prioridad que se le da al rea de Recurso Humano en las

Observando la necesidad que tienen las empresas comercializadoras en obtener

desarrollar un buen desempeo laboral. Todo el esfuerzo se centrar en sta rea

formalizar las competencias laborales que deben desarrollar en la organizacin,

del 2010 por parte del grupo

investigacin. Por lo tanto, se busca que el diseo de estas competencias

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

empleado con la empresa, el resultado de ste aspecto es el inicio para propiciar

adquirir conocimientos y habilidades nuevos

haciendo que los colaboradores

sean ms llamativos en el mercado laboral. Evidentemente, los individuos son

SHERMAN Arthur, Administracin de Recursos Humanos, Capacitacin y Desarrollo. Desarrollar la eficacia

FRIGO Edgardo. Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad. La Capacitacin y el Futuro de la

As surgi la gestin por competencias, como filosofa para movilizar las

organizacin es considerada una pequea empresa, la cual cuenta con una

fortalezas y debilidades, competencias y procesos de

capacitacin actuales por lo que se plantea la siguiente pregunta.

Identificar las competencias laborales que se necesitan, para que la fuerza de

Definir las competencias laborales de los (6) cargos, correspondientes al rea

Analizar la capacitacin que se ha venido realizando en el rea de ventas por

No es un misterio que todas las organizaciones pequeas o grandes, necesiten

capacitaciones que se implementan est en el desempeo y resultado posterior a

PREZ, E. FARAH, M. DE GRAMMONT H. La nueva ruralidad en Amrica Latina: avances tericos y

la base de la competitividad de la organizacin que est

conformada por un conjunto de competencias desarrolladas por los colaboradores

Consultar en Anexo 5 Glosario de Competencias Laborales al final del documento.

habilidad, entendida como la capacidad de desarrollar cierta tarea fsica o

Nivel A: Alto o desempeo superior, desempeo superior al promedio

Nivel B: Bueno, por sobre el estndar

Nivel D: Insatisfactorio, este nivel no se aplica para la descripcin del perfil,

Una vez se tengan definidas las competencias, se puede desarrollar el perfil de

4.3. PUESTO DE TRABAJO

La descripcin especifica del puesto de trabajo: Es un resumen detallado

La descripcin general del puesto de trabajo16: Es una descripcin bastante

La descripcin del puesto de trabajo, consta de 4 elementos claves segn

Asegurarse de que los cargos no hacen referencia a un determinado

producto de necesidades previamente diagnosticadas, transferidas y reforzadas

detectar las necesidades especficas de

capacitacin (DNC), permite que la organizacin no desperdicie recursos tanto

PINTO Villatoro Roberto. Planeacin Estratgica de Capacitacin. Declogo de la Capacitacin. P.83

3) Capacitacin: Se escogen las tcnicas reales de capacitacin, ya sean en