Economa y Marketing

Clase 7
rea Histrico Social IV Ao - DI

MARKETING ESTRATGICO
Contenidos:

ANLISIS SECTORIAL Modelo de Michael

Porter

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
OCANOS AZULES CISNES NEGROS

UNICORNIOS Y DRAGONES
POSICIONAMIENTO MARKETING DE
GUERRA

ANLISIS

DISEO

IMPLEMENTACIN

PROD/SERV.
MERCADO
PRECIO/VALOR
COMPETENCIA

ESTRATEGIA
DISTRIBUCIN

EMPRESA

IMPULSION
(MIX COMUNICACIONAL)

ANLISIS

DISEO

MERCADO/CLIENTES

MIX PRODUCTOS
SERVICIOS

Sexo
Maternidad
Seguridad Conocimiento
Afiliacin Belleza
Estima
Creatividad
Posesin Amor/ Nec. Religiosa
Poder
OPORTUNIDADES (+)
AMENAZAS (-)

COMPETENCIA
FORTALEZAS (-)
DEBILIDADES (+)

EMPRESA
FORTALEZAS (+)
DEBILIDADES (-)
mbito
Producto: especialista/generalista
Empresa: integrada/no integrada
Territorio: Local /Global
Posicionamiento
Lder; Retadora; Seguidora;
Marginal
Lider en costos /Dif. en servicios

IMPLEMENTACIN

Producto en s mismo
Envase/Packaging
Marca Logo/Iso

PRECIO/VALOR

ESTRATEGIA

IMPULSION
Publicidad
Promocin
Propaganda
Fuerza de Venta
Relaciones Pblicas

DISTRIBUCIN
Masiva
Selectiva
Exclusiva

Canales
Transporte
Almacenamiento

Modelo de Porter
Michael PORTER es uno de los pioneros
en el anlisis de estrategia (en la dcada
del 80) basado en un estudio sistemtico
de la organizacin y las condiciones
industriales (o del sector especfico) que
enfrenta.
La situacin de competencia en una industria/
actividad depende de cinco fuerzas bsicas
(intensidad de la rivalidad del sector, amenazas
de nuevos ingresos, competidores, proveedores
y compradores/clientes). La fuerza colectiva
de estos factores determina la mxima utilidad
potencial de un Sector/Industria.

EL MODELO DE PORTER
Barreras de entrada
Economas de Escala
Diferenciacin del Producto
Identidad de Marca (Patentes)
Acceso a la Distribucin
Requerimiento de Capital
Ventajas absolutas de Costo

NUEVOS COMPETIDORES

Curva de aprendizaje
Acceso Insumos Necesarios
Diseo Propio Producto Bajo Costo

Polticas Gubernamentales
Retornos Esperados

AMENAZAS
INDUSTRIA-COMPETENCIA

Barreras de Salida
Econmicas (Costos legales, laborales, etc.)
Subjetivas (Personales y Emocionales)
Activos Especializados.
Restricciones Socio-Polticas.

Determinantes de la Rivalidad
Crecimiento de la Industria
Costos Fijos Elevados
Diferenciacin del Producto
Costos intercambiables
Concentracin
Aumento Capacidad Productiva Instalada

CLIENTES/
USUARIOS

AMENAZAS

SUSTITUTOS
Proceso tecnolgico
Industrias sustitutivas muy rentables
Propensin del consumidor a sustituir

PODER DE
NEGOCIACIN

Concentracin
Importancia para
el cliente
La industria no es
un cliente importante
No hay sustitutos
Amenazas de
Integracin hacia adelante

PODER DE
NEGOCIACIN

PROVEEDORES

Palanca Negociadora:
Concentracin
Volumen
Integracin
Sensibilidad al precio
Informacin
Amenazas de
Verticalizacin

DOS CUESTIONES CLAVES

EL SECTOR DONDE
MI EMPRESA
COMPITE ES:
MIS
COMPETIDORES
SON:

Mis Competidores Directos son:

NUEVOS COMPETIDORES

AMENAZAS
INDUSTRIA-COMPETENCIA

CLIENTES/
USUARIOS

AMENAZAS
SUSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIACIN

PODER DE
NEGOCIACIN

PROVEEDORES

Sector Competitivo:
EMPRESAS/ORGANIZACIONES QUE OFRECEN LOS
MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS PARA UN MERCADO
META (CONJUNTO DE CONSUMIDORES ESPERADOS)
Competidor: empresas/organizaciones que pueden atraer la atencin,
el inters y canalizar la compra de nuestro mercado- meta.

En un Sector hay:
Competidores directos
Competidores sustitutos
Competidores genricos
Competidores potenciales

Sector Competitivo: COMPETITIVIDAD

Capacidad

de las empresas de un sector dado para disear,

desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado
con respecto a sus competidores (adaptado de (Alic, 1997)...
manteniendo ganancias crecientes de sus recursos.
la Harvard Business School

(agregado de la

Es la capacidad de una industria o empresa para producir

bienes con patrones de calidad especficos, utilizando ms
eficientemente los recursos que empresas o industrias
semejantes en el resto del mundo, durante un cierto perodo
de tiempo (Haguenauer, 1990).

Anlisis Competitivo:
El anlisis competitivo es un proceso que
consiste en relacionar a la empresa con su
entorno.

El anlisis competitivo ayuda a identificar las

fortalezas y debilidades de la empresa, as
como las oportunidades y amenazas que le
afectan dentro de su mercado objetivo.

Barreras de Entrada
Las barreras de entrada -como su nombre lo indicason elementos que se interponen entre los que
quieren ingresar al sector y los que ya estn dentro de
l.
Siempre las barreras estn en trminos de escollos,
inconvenientes, elementos que hay que saltar o
superar para poder ingresar al Sector.

El Sector ser o no atractivo dependiendo de si las

barreras de entrada son fciles o difciles de franquear
por nuevos participantes, que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para conquistar una
porcin importante del mercado.

Barreras de Entrada

en trminos de Porter tenemos:

Economa de escala (implica la cantidad mnima a la que se debe operar, la
existencia (o no) de un tamao mnimo adecuado o rentable para ingresar al
Sector, o de la cantidad mnima de produccin o disposicin para instalarse
competitivamente).
Diferenciacin de producto/s (si ya hay posicionadas en el sector empresas u
organizaciones relevantes que imponen un sello de identidad, visibilidad o
posicionamiento)
Identidad de Marca (hay marcas ya posicionadas en el Sector, con alta fidelidad de
los clientes/compradores)
Acceso a los canales de distribucin (Es la facilidad o inconvenientes para acceder
o tener contacto con los clientes/usuarios/consumidores actuales y potenciales ,
En la medida que los canales de distribucin (es decir la llegada o el contacto con
los clientes/usuarios/consumidores) para un producto/servicio estn bien
atendidos por las organizaciones/empresas establecidas, los nuevos competidores
tendrn que desarrollar estrategias y acciones para convencerlos que acepten sus
productos servicios. Cuanto ms alta sea esta barrera, la organizacin entrante
deber desarrollar mayores estrategias y acciones o mejor an, desarrollar nuevos
sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.)

Barreras de Entrada

en trminos de Porter tenemos:

Requerimientos de capital (inversin inicial requerida para ingresar al Sector.
Cuanta mayor se la inversin requerida mayor ser la barrera de ingreso, en este
sentido.)
Ventajas absolutas en Costos de transformacin (cuando compaas establecidas
en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus
economas de escala. Estas ventajas podan ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno,
su curva de experiencia.)
Curva de Aprendizaje (abarca el know how acumulado por las empresas del
Sector en el desarrollo de la actividad).
Acceso a Insumos Necesarios.
Diseo Propio, Productos Bajo Costo.
Polticas gubernamentales (barreras impuestas por los gobiernos a travs de
disposiciones legales, impuestos, etc.)
Retornos esperados (rentabilidad potencial del sector en trminos de
rendimientos a largo plazo del capital invertido).

BARRERAS DE ENTRADA:

IDENTIDAD DE
MARCA
6
4
DIFERENCIACIN
PROD

DIF.EN COSTOS

Evaluacin por Radiales:

FRONTERA
TECNOL

POL.GUBERN

Identidad de marca

5
Otras

Ventajas absolutas
en costos

3
Requerimientos

2
1

Economas de
escala

0
Diferenciacin
Productos
Polticas
Gubernamentales

Economias de
escala
5
Politicas
Gubernamentales
Curva de
aprendizaje o
experiencia
Acceso a canales
de distribucion

3
1
-1

Retornos esperados

Diferenciacion
del producto
Inversiones de
capital
Desventaja en
costos
independienteme
nte de la escala

Frontera
tecnolgica
Acceso a la
distribucin

IDENTIDAD DE
MARCA
6
4
DIFERENCIACIN
PROD

FRONTERA TECNOL

DIF.EN COSTOS

POL.GUBERN

Estrategia Competitiva
Modelo para entrar en una industria/sector
SUPERAR LAS BARRERAS DE ENTRADA
La superacin de las barreras de entradas implica
reproducir con mayor competencia las estrategias que
estn siendo practicadas en el sector.
Una empresa ingresante podr superar las barreras
reproduciendo la estrategia de las empresas establecidas
en funcin de mayores recursos y/o habilidades:
Ventajas de escala
Marca conocida vs. Diferenciacin
Ventaja en costos
Control del sistema de distribucin
Acceso a recursos financieros, etc.

EL MODELO DE PORTER: Amenazas de ingresos

al Sector
La amenaza de ingresos al Sector depende de:
El atractivo del Sector (rendimiento del capital invertido
superior a su costo)
Potencialidad del Sector.
Poca diferenciacin de Productos/ Servicios (posibilidad de
alta diferenciacin, encontrar un Ocano Azul).
Bajas Barreras de Entradas.
Baja Lealtad de Clientes/Consumidores (falta de Identidad
de Marca).

 ESTILOS DE VIDA DE LOS

CONSUMIDORES
TECNOLOGIA
FACTORES DEMOGRAFICOS
CONTEXTO ECONONOMICO
Y SOCIAL
FACTORES SOCIOGRAFICOS

NUEVOS
COMPETIDORES
AMENAZAS

PROBABILIDAD
ALTA BAJA

EL MODELO DE PORTER:
Amenazas de ingresos al Sector

INDUSTRIA-COMPETENCIA

Evaluacin por Matriz de

Probabilidad/Impacto.

SUSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIACIN

PODER DE
NEGOCIACIN

PROVEEDORES

AMENAZAS

IMPACTO
ALTO BAJO

CLIENTES/
USUARIOS

EL MODELO DE PORTER:
Amenaza de Sustitucin
Los productos sustitutos son aquellos que desde
la percepcin de los clientes/consumidoresrealizan las mismas funciones del producto del
Sector.
Representar una alternativa para satisfacer la
demanda.
Representan una seria amenaza para el sector si
cubren las mismas necesidades a un precio
menor, con rendimiento y calidad superior.
Pueden ser directos o genricos.

NUEVOS COMPETIDORES

AMENAZAS
INDUSTRIA-COMPETENCIA

PODER DE
NEGOCIACIN

EL MODELO DE PORTER:
Amenaza de Sustitucin

CLIENTES/
USUARIOS
Evaluacin por Matriz de
Probabilidad/Impacto.

AMENAZAS
SUSTITUTOS

PROBABILIDAD
ALTA BAJA

PODER DE
NEGOCIACIN

PROVEEDORES

IMPACTO
ALTO BAJO

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

PROVEEDORES DEL SECTOR
Un mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn
muy bien organizados gremialmente, tengas fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido. La situacin ser aun ms complicada si
los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin
ser aun mas critica si al proveedor conviene
estratgicamente integrarse hacia delante.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

PROVEEDORES DEL SECTOR
En todo Sector hay
PROVEEDORES
De Materias
Primas/Materiales
De Recursos Humanos
(profesionales, trabajadores,
empleados, etc.)
De Energa
De Equipos
De Informacin
Etc.

El PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES
DEPENDE DE:
Cantidad Proveedores
Concentracin.
Tamao de las Empresas
Proveedoras.
Posibilidad de Integracin
hacia el Sector.
Especializacin

EL MODELO DE PORTER:
Poder de Negociacin Proveedores
NUEVOS
COMPETIDORES
AMENAZAS
INDUSTRIA-COMPETENCIA

Evaluacin por Radiales:

Trabajo /Mano
de obra

Materia Prima
5
Importadores
4
3
2
Insumos varios
1
0

Tecnologa de
Punta

Capacitacin

Financiero

Consultoria
Otro

PODER DE
NEGOCIACIN

Instalacin de
Equipos

AMENAZAS

SUSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIACIN

CLIENTES/
USUARIOS

PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

CLIENTES DEL SECTOR
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES DEPENDER DE:
Cantidad de Clientes
Concentracin
Tamao de Consumidores
Posibilidad de Integracin
Caractersticas del segmento
Un mercado no ser atractivo cuando los clientes estn bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones.
La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

EL MODELO DE PORTER:

Poder de Negociacin Clientes/Compradores

NUEVOS
COMPETIDORES
AMENAZAS
INDUSTRIA-COMPETENCIA

COMPRADORES
Cantidad de
Compra

AMENAZAS

SUSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIACIN

PODER DE
NEGOCIACIN

PROVEEDORES

Diseo y
caract.
Producto

Financiacin
5
4
3
2
1
0

Publicidad
Otro (Indicar
cual)

Condiciones de
Precio
Condiciones de
entrega
Disposicin
final Prodcto

Concentracin

Evaluacin por Radiales:

Barreras de Salida
Activos especializados: Activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en
particular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o
conversin. Baja posibilidad de reconversin de activos fijos.
Costos fijos de salida: Estos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin,
capacidades de mantenimiento para partes de repuestos, etc.
Interrelaciones Estratgicas: interrelaciones entre las empresas del sector y otras, en
trminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados financieros,
instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia
estratgica alta al continuar en el negocio.
Barreras emocionales: aunque la decisin de salir del sector est econmicamente
justificada; puede no considerarse esta opcin por lealtad hacia los empleados, temor
por la propia carrera, orgullo y otras razones.
Restricciones sociales y gubernamentales: estas comprenden la negacin o falta de
apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por perdida de empleados y
efectos econmicos regionales; stos son especialmente comunes en pases
latinoamericanos.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de la capacidad persistente en el sector
industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello,
se aferran ttricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La
rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado.

EL MODELO DE PORTER:

Barreras de Salida

NUEVOS
COMPETIDORES

Restricciones
sociales y gob.

Activos
especializados
5
4
3
2
1
0

Barreras
emocionales

AMENAZAS

Costos fijos de
salida

Interrelaciones
estratgicas

Evaluacin por Radiales:

INDUSTRIA-COMPETENCIA

CLIENTES/
USUARIOS
AMENAZAS

SUSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIACIN

PODER DE
NEGOCIACIN

PROVEEDORES

EL MODELO DE PORTER
Barreras de entrada

NUEVOS
COMPETIDORES

AMENAZAS

INDUSTRIA-COMPETENCIA

PROVEE
DORES
Concentracin
Importancia para
el cliente
La industria no es
un cliente importante
No hay sustitutos
Amenazas de
Integracin hacia adelante

AMENAZAS
SUSTITUTOS
Proceso tecnolgico
Industrias sustitutivas muy rentables
Propensin del consumidor a sustituir

Determinantes de la Rivalidad

Crecimiento de la Industria
Costos Fijos Elevados
Diferenciacin del Producto
Costos intercambiables
Concentracin
Aumento Capacidad
Barreras de Salida

PODER DE NEGOCIACION

PODER DE NEGOCIACION

Economas de Escala
Diferenciacin del Producto
Identidad de Marca (Patentes)
Acceso a la Distribucin
Requerimiento de Capital
Ventajas absolutas de Costo
Curva de aprendizaje
Acceso Insumos Necesarios
Diseo Propio Producto Bajo Costo
Polticas Gubernamentales
Retornos Esperados

COMPRA
DORES
Palanca
Negociadora:
Concentracin
Volumen
Integracin
Sensibilidad
al precio
Informacin
Amenazas de
Verticalizacin

Estrategia Competitiva

Cmo competir en una industria?

DOS ETAPAS
1

DEFINICION
Definicin
POSICIONAMIENTO
Posicionamiento

Anlisis de
la industria
Ventaja
Competitiva
Sustentable
A largo
Plazo

Efecto
Industria

Puntos dbiles
Puntos fuertes
Fortalezas
Debilidades

Efecto Posicin
EFECTO
Relativa
POSICION RELATIVA

La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en

sectores de alta rentabilidad.

Ventaja Competitiva
Sustentable
70
60
50
40

Retornos
Medios
del Sector

30
20

10
0

EMPRESA A

EMPRESA B

EMPRESA C

El desempeo superior requiere que la empresa posea una ventaja

competitiva sustentable.
La ventaja competitiva no es esttica: requiere de mejora continua.

ESTRATEGIAS GENERICAS
COMPETITIVAS (M. Porter)
LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERENCIACIN
ENFOQUE
Amplio
Nicho

Las 5
Estrategias
Competitivas
Genricas

Tipo de ventaja competitiva

que se busca

Mercado objetivo

Costo ms bajo
Una amplia
muestra
representativa
de los
compradores
Una
segmento
limitado de
compradores

Estrategia de liderazgo
de bajo costo

Diferenciacin

Estrategia de amplia
diferenciacin

NO CAER EN LA
TRAMPA DEL MEDIO
Estrategia enfocada
en un bajo costo

Estrategia enfocada en
la diferenciacin

Liderazgo en Costos
Esta estrategia consiste en ofrecer los productos a precios unitarios
muy bajos, a travs de una reduccin en los costos sostenible.

Se logra reducir costos a travs de la fabricacin de productos

estndar, produccin de grandes volmenes, economas de escala, uso
eficiente de suministros y materia prima, nuevas tecnologas, controles
rigurosos en costos y gastos indirectos, creacin de una cultura de
reduccin de costos en los trabajadores, reduccin de costos en funciones
de ventas, marketing y publicidad, etc.
A travs de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca
obtener una mayor participacin en el mercado y desestimar la
competencia, incluso, obligarlos a retirarse del Sector.

Liderazgo en Costos
Opciones para lograr un
desempeo superior:

Utilizar la ventaja de bajo costo

para determinar un precio menor
que el de los competidores y
atraer a los competidores
sensibles
al
precio
para
incrementar sus utilidades.
Abstenerse de la reduccin de
precios, limitar su participacin
de mercado actual y utilizar la
ventaja de bajo costo para lograr
un margen de utilidad ms
elevado por cada unidad
vendida.

Cmo lograr el liderazgo

de bajo costo?
Lograr un alto desempeo eficiente
en las actividades internas de la
cadena
de
valor
y
en
la
administracin de los factores que
impulsan los costos/insumos de
dichas actividades.
Reformar la cadena de valor de la
empresa para permitir que algunas
actividades que generan costos sean
eliminadas totalmente.

Liderazgo en Costos requiere:

Lograr una alta participacin relativa de mercado
Exige un diseo del producto/servicio que facilite su
prestacin
Generar economas de escala
Podra implicar adems:
Grandes inversiones de capital en tecnologa de punta
Subvencionar servicios/productos
Reducir al mnimo (o eliminar) los costos de no-calidad

Diferenciacin
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que
sea nico y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea
fcilmente imitable por sta.
Puede haber diferenciacin en el diseo del producto, en sus atributos o
caractersticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o
atencin al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la
entrega, etc.
A travs de la estrategia de diferenciacin, la empresa busca la preferencia
de los consumidores; pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que
stos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto.

Diferenciacin:
Propuesta de Valor.
Las proposiciones de valor representan los atributos
que las empresas/organizaciones proveen a travs
de sus productos y servicios para crear lealtad y
satisfaccin en los compradores/clientes del Sector.

Diferenciacin
Cundo es atractivo usar
estas estrategias?

Cuando las preferencias de los

usuarios son demasiado
diversas para que sean
satisfechas totalmente por un
producto estandarizado.
Cuando los requerimientos
son demasiado diversos para
ser satisfechos por los
oferentes con capacidades
idnticas.

Cmo encontrar la
diferenciacin?
Estudiar con sumo cuidado las
necesidades y la conducta de los
usuarios, con el fin de saber qu es
lo que consideran importante, qu
es lo que piensan que tiene un
valor agregado y cunto estn
dispuestos a pagar por eso.

Incluir los atributos deseados

seleccionados por el comprador y
desarrollar capacidades nicas
para cumplir con los
requerimientos del comprador.

Diferenciacin
La diferenciacin se considera la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca.

Como resultado debera producir una menor

sensibilidad al esfuerzo de adquisicin o logro por parte
del usuario
Diferenciarse significa involucrarse en actividades
costosas como:
Investigacin
Diseo del producto/servicio
Insumos de alta calidad, o
Incrementar el servicio al usuario

Enfoque
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en
un segmento especfico del mercado, concentrando los esfuerzos en producir
o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un
determinado grupo de consumidores.
La estrategia de enfoque busca que la especializacin en un determinado
tipo de consumidor y lograr ser ms eficiente al focalizarse.
La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es
amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias
distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo
segmento de mercado.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que es sumamente
atractiva para los competidores. Es vulnerable si se puede fcilmente
identificar las ventajas del segmento elegido, si la estrategia es copiable.
El mayor peligro es realizar una mala segmentacin, o se est
desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.

Enfoque
Criterio de
Seleccin:
Enfoque en
Diferenciacin

Segmento
Objetivo

Enfoque en
Costo

M
E
R
C
A
D
O

Experiencia
Competencias
Potencial
Capacidad
Instalada
Competidores
Necesidades
de Usuarios
no atendidas
Poca amenaza
de sustitucin

CONSIDERACIONES FINALES:
Una posicin estratgica sostenible impone renuncias. Una posicin
estratgica no es sostenible si no se renuncia a otras posiciones
(especialmente si modifica la actual o se quiere ocupar otra adicional.
Hay que diferenciar la eficacia operativa de la estrategia operativa. Sus
agendas diferentes:

Operativo: se ocupa de la mejora continua en todas las dimensiones

claves. Es el lugar adecuado para el cambio constante, la flexibilidad y
los esfuerzos sin descanso para optimizar las prcticas.
Estratgico: bsqueda continua de formas de reforzar y extender la
posicin actual.
La funcin del liderazgo.
El desarrollo o recupero de la posicin estratgica es frecuente y
primariamente de naturaleza organizativa y depende del liderazgo.
El lder debe instaurar la disciplina necesaria para decidir a qu cambios
sectoriales y a qu necesidades de los clientes va a responder la empresa,
para evitar las distracciones y para mantener la singularidad y especificidad
de la posicin estratgica.