Instituto Superior de Gesto e Administrao

Desenho de Sistemas de Recompensas e Carreiras

Atrao e Reteno de Pessoas Talentosas

Docente: Mestre Florinda Matos

Anabela Gutierres Cunha

ISLA SANTARM
5 De Janeiro de 2015

Trabalho apresentado cadeira Desenho de Sistemas de

Recompensas e Carreiras do curso de Gesto de
Recursos Humanos
Docente: Mestre Florinda Matos

Instituto Superior de Gesto e Administrao

Resumo
O presente trabalho tem como objetivo abordar o processo de atraco, desenvolvimento e
reteno de talentos nas empresas, e a gesto de recursos humanos na atualidade.
O crescimento e desenvolvimento das organizaes depende de diversos fatores, entre eles o
fator humano, desenvolvendo para isso, polticas de valorizao de recursos humanos.
Essa valorizao est nos investimentos realizados pela organizao em programas de atrao
de talento, desenvolvimento de capital humano e manuteno das pessoas no quadro de
colaboradores.
Torna-se assim importante definir o conceito de talento e a forma como os talentos podem
contribuir para o sucesso das empresas.
Palavras-chave: Talento Humano; Pessoas, Investimentos; Empresa.

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Abstract
This study aims to analyze the process of attracting, developing and retaining talent in
companies, and management of human resources today.
The growth and development of organizations depends on many factors, including the human
factor, for developing this, policy development of human resources.
This appreciation is the investment made by the organization to attract talent, human capital
development and maintenance of people in the workforce programs.
It thus becomes important to define the concept of talent and how talents can contribute to the
success of businesses.

Keywords: Human Talent; People, Investments; Company.

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Contedo
Resumo......................................................................................................................... 2
Abstract.......................................................................................................................... 3
Introduo...................................................................................................................... 5
Enquadramento Terico.................................................................................................6
A Importncia das Pessoas nas Organizaes..............................................................8
A Gesto do Talento.......................................................................................................9
Como atrair o Talento...................................................................................................10
Exemplos de Atraco de Talentos................................................................................11
Como Reter Talento.....................................................................................................12
Como Desenvolver o Talento.......................................................................................13
Exemplos de desenvolvimentos de talentos................................................................15
A empresa Talentosa...................................................................................................15
Exemplo de Empresa Talentosa...................................................................................16
Concluso.................................................................................................................... 18
Referncias Bibliogrficas............................................................................................19

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Introduo
O capital humano tem adquirido grande importncia no mercado de trabalho atual, e no
crescimento e desenvolvimento das organizaes.
Tal importncia tem-se intensificado, uma vez que as pessoas so um dos grandes diferenciais
dentro das organizaes. Estas buscam profissionais com talento e capacidade de crescer dentro
da empresa, e que possam acrescentar valor organizao.
Nem sempre esta busca facilitada, visto que gerir talentos humanos algo que requer
planeamento na gesto dos recursos humanos. Desta forma necessrio que as empresas
tenham os objetivos estratgicos bem definidos.
As tcnicas de atrao, desenvolvimento e reteno de talentos, so de extrema importncia,
visto que atravs das mesmas que se processa a captao e gesto dos talentos nas
organizaes.
Na valorizao do Capital Inteletual, o capital humano assume uma relevncia na valorizao de
uma empresa no mercado.
Para se conseguir um capital humano com valor acrescido, a excelncia do desempenho das
pessoas que formam a organizao faz a diferena. Assim, atrair, reter e desenvolver talento
numa empresa torna-se um fator chave no s na GRH mas tambm na valorizao do
patrimnio empresarial.
O objectivo desde trabalho, de realar que o valor de mercado de uma empresa vai para alm
do seu valor financeiro e que o valor do seu capital inteletual ocupa um peso significativo.

Enquadramento Terico
Capital Inteletual
Afastados quase um sculo da Era Industrial em que uma ideia s teria valor se associada a algo
fisico mensurvel, neste momento encontramo-nos na Era do Conhecimento, em que a fonte de
riqueza no material mas a informao, o conhecimento aplicado ao trabalho para criar
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valor. Atualmente este conhecimento gera resulados de negcio. Definitivamente a riqueza da
empresa ser definida pelo seu Capital Inteletual. (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007)
Capital Humano
Tendo por base Edevinsson e Malone, o Capital Humano corresponde a toda a capacidade
conhecimento, habilidades e experiencia individuais dos empregados e responsaveis da
empresa. O capital humano no a mera soma destas medidas, inclui tambem a dinamica da
organizao insrida no seu ambiente competitivo. O capital humano refere-se portanto
capacidade, habilidades e experincia, bem como ao conhecimento formal que as pessoas detm
e que agregam valor a uma organizao. Incluem a criatividade e a valorizao organizacional.
(Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007)
Conceito Talento
Talento antigo peso e moeda de ouro dos gregos e romanos; disposies inteletual, naturais ou
adquiridas que condicionam o xito no domnio das artes, das letras, dos negcios, das relaes
humanas, nvel superior de certas particularidades particularmente estimadas, grande
inteligncias; engenho; agudeza de esprito; habilidade; pessoa de talento (Camara, Guerra,
& Rodrigues, 2007)
Talento Humano e Capital Humano
Existe uma tendncia crescente do aumento da valorizao do fator humano nas organizaes,
isto porque o papel desempenhado pelos colaboradores tem tomado uma posio de destaque no
ambiente organizacional. Porm as empresas no se limitam em encontrar apenas pessoas para
completarem a sua equipa, mas sim de talentos profissionais com potencial e capacidades para
se desenvolverem e crescerem dentro da organizao, pessoas que se identifiquem com a
misso, viso e os valores organizacionais, com objetivos em conjunto (empregador e
trabalhadores) alcanarem o sucesso empresarial e profissional.

Segundo

ChiavenatoGerir

talento

humano

torna-se

indispensvel

para

sucesso

dasorganizaes. Ter pessoas no significa necessariamente ter talentos. Equal a diferena entre
pessoas e talentos? Um talento sempre um tipoespecial de pessoa. E nem sempre toda pessoa
um talento. Para tertalento a pessoa precisa ter algum diferencial que a valorize.(Chiavenato,
2004, p. 52)
Os grandes profissionais, talentosos e que se destacam naorganizao, considerados como
estrelas das empresas, so abordados por LorscheTierneyA formao de estrelas diz respeito
capacidade que uma empresa temde atrair, reter, desenvolver e motivar o talento brilhante, os
futurosprofissionais e lderes que construiro a empresa, gerao aps gerao.Assim como
existem fazedores individuais de chuva, existem scios que setornam fazedores de estrelas
pessoas dotadas de habilidade especialpara desenvolver a capacidade das estrelas dentro de uma
empresa.Lorsch e Tierney (2003, p. 85)

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Constata-se assim, a importncia de no se ter apenas pessoas, mas sim profissionais que se
destacam, e que tm capacidade de acrescentar valor empresa, ou seja verdadeiros talentos.
Quando a empresa desenvolve talentos humanos, tambm aperfeioa o capital humano. Como
diz Chiavenato. oconceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito do capital
humano o patrimnio inestimvel que uma organizao pode reunir para
alcanarcompetitividade e sucesso.(Chiavenato, 2004, p. 54)
Enfatizando a importncia do capital humano para a organizao, MayodizO capital rotulado
com deficincia, porque tem que ser reembolsado emalgum momento, mas o capital humano
no necessita ser restitudo.Podemos consider-lo realmente como propriedade das pessoas,
as quaisesto emprestadas para a organizao, pelo tempo que queiram ficar oupelo tempo
que decidirmos ret-las. Assim como investimos e cuidamos do nosso capital financeiro, parece
lgico que devamos fazer o mesmo comnossos funcionrios. Mayo (2003, p.15)
Sendo assim, tanto o talento humano como o capital humano constituem fatores importantes
dentro das empresas e podem aumentar a sua competitividade.

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A Importncia das Pessoas nas Organizaes

Houve tempos em que as pessoas no passavam de meros operrios, que realizavam trabalhos
repetitivos nas empresas. Hoje, constituem no apenas a mo-de-obra da empresa, mas sim uma
parte extremamente importante da organizao. Essa importncia enfatizada por (Chiavenato,
2004, p. 5)na afirmao do autor de que as organizaes funcionam por meio das pessoas, que
delas fazem parte e que decidem e agem em nome da empresa ou seja so as pessoas que do
vida ao dia-a-dia das empresas, fazem os processos funcionarem e levam a empresa ao
crescimento e ao desenvolvimento. Tudo isto conseguido atravs da tomada de deciso, do
planeamento de curto, mdio e longo prazo.
O valor das pessoas na organizao tambm enfatizado por Mayo (2003, p.26) que diz A
incomparvel contribuio das pessoas compreende seu comando de informao e experincia,
sua habilidade de integr-las e de fazer uso de seu discernimento pessoal, de se mostrar
inovador e intuitivo e de desenvolver relacionamentos. Essas so as dinmicas vitais de uma
organizao em processo de desenvolvimento. Sem as pessoas todos os elementos
estruturaistanto relativos aos clientes como organizacionais, poderiam se desintegrar e, com
toda a certeza deixariam de crescer. As excees possveis seriam as metodologias devidamente
documentadas ou o conhecimento patenteado
Nem todas as empresas tm a viso de que as pessoas podem ser um dos principais diferenciais
para que a organizao s destaque no mercado antes das demais. Diante disso Chiavenato
mostra que as pessoas tm diferentes graus de importncia dentro dos diversos tipos de empresa,
Vrios termos so utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizaes. Estas so
chamadas de funcionrios, empregados, pessoal, trabalhadores, operrio quando as organizaes
as tratam como tal, ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados se
as organizaes as tratarem dessa maneira. Ou ainda, talento humano, capital humano, capital
inteletual se as pessoas tm um valor maior para a organizao. A denominao dadas as
pessoas reflete o grau de importncia que elas tm para as organizaes.(Chiavenato, 2004, p.
5)
Desta forma, vemos que de organizao para organizao existe uma viso distinta da
importncia da pessoas dentro das atividades da empresa, viso esta que vai desde os locais em
que os talentos humanos extremamente representativos at s empresas que do muito pouco
nfase ao papel desempenhado pelos seus colaboradores.

A Gesto do Talento
Como vimos, os talentos so elementos fundamentais do negcio. Se perder talentos tem uma
repercusso direta no Capital Humano da Empresa, perder talentos que ocupem funes /
chaves pode tornar-se um elemento altamente perturbador da eficcia e eficincia da mesma.
Deste modo a gesto do talento implica ma primeira fase, a identificao do talento necessrio e
do seu valor no contexto empresarial atual e previsvel da empresa, e numa segunda fase
desencadear as aes necessrias para atrair novo talento, reter e desenvolver o existente, no
sentido de responder s exigncia do negcio.
Identificar o talento pressupes categoriza-lo, de acordo com o seu valor para a organizao:
Talento Estratgico, Talento Core, Talento Requisito, Talento no Core ou desajustado.
Talento Estratgico

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Est relacionado, com o exerccio de funes que so chave para as vantagens competitivas da
empresa. Estas funes so indispensveis para o sucesso do negcio pelo que este talento
dever estar em desenvolvimento permanente.
Talento Core
aquele que est associado a funes que so centrais para o desenrolar do negcio e que
dizem normalmente respeito ao conhecimento ou capacidade de que a empresa proprietria.
Este talento muito importante reter na organizao, desencadeando aco para o proteger de
eventuais ataques de concorrentes.
Talento Requisito
um talento em que as competncias que lhes esto subjacentes so teis para responder aos
requisitos do negcio. Todavia estes requisitos no tm um valor organizacional relevante, mas
o seu valor pode ser satisfeito por estratgias alternativas Outsourcing.
Talento no Core ou Desajustado
um talento que j no est ajustado estratgia da empresa. Este talento deve ser
reconvertido: para reconverter este talento pode ser empreendidos planos de desenvolvimento
que, mantendo a paixo e viso, desenvolvam as competncias do Talento no sentido de as
mobilizar para desempenhos em funes de Talento Estratgico ou Core.
Como verificamos as grandes linhas de aco na gesto do talento passam por Atrair, Reter e
Desenvolver talento. Trata-se de um sistema em que os trs elementos se dinamizam
mutuamente.
Para que a empresa consiga atrair mais facilmente bons talentos ele necessita de ter uma
imagem de empresa que retm e desenvolve talentos. O talento no se sente atrado por uma
empresa que perde talentos com frequncia e no os desenvolve.
Para conseguir Reter talentos tem que os desenvolver, desenvolver talentos a melhor forma de
os reter. Por outro lado muito do xito de reteno dos talentos, depende da forma eficiente ou
no, como so atrados. Uma boa reteno de talentos transforma-se num fator facilitador de
atraco.
Desenvolver talentos a melhor forma de a empresa se tornar atrativa e garantir a manuteno
do talento
(Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007)

Como atrair o Talento

Um dos aspetos mais crticos que se depara a gesto de recursos humanos, segundo o estudo de
Deloitte a atraco de novos talentos.
A, atraco de novos talentos tem normalmente duas razes:
- Uma de reao necessidade de preenchimento de uma vaga ou de uma exigncia especfica a
que o contexto de negocio obriga. Neste caso a atraco do talento reativa e tende a trazer
custos adicionais, por se entrar uma guerra para a qual no se teve tempo para preparar a
melhor estratgia
- Uma antecipao previsional de um contexto de negcio que faz cm que proativamente se
recrutem do exterior potenciais ou atuais talentos ou se concretizem planos de desenvolvimento
internos para talentos potenciais. Neste caso a atraco do talento foi proativa.
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Portanto, qualquer empresa tem duas formas de atrair talento. Uma interna, desenvolvendo o
seu talento embrionrio e outra externa.
O recurso ao talento interno pressupe a criao de uma incubadora de talentos internos e a uma
gesto muito especfica de otimizao de potencial dos colaboradores. Uma gesto integrada de
carreiras e planos de sucesso com politicas especificas de desenvolvimento de colaboradores
com potencial, permitir empresa uma fonte permanente de talento.
Este processo interno tambm entendido pelos colaboradores como um meio de
desenvolvimento que vai ser crucial para a sua reteno.
Quando se trata de efetuar a atraco de talentos no exterior, a mesma deve estar assente numa
estratgia proativa de anlise permanente de encaixe de potenciais candidatos, nos concorrentes
para potenciais lugares/chaves ou potenciais dentro de uma anlise prospetiva do negcio.
O desempenho competente de um talento.
Parece ser irrefutvel que, para um talento ser considerado como tal, tem de atingir os objetivos
funcionais que lhe so confiados. Contudo simultaneamente, para alcanar os seus objetivos tem
de manifestar um comportamento alinhado com os objetivos dos outros e da empresa em geral,
respeitando a sua cultura os padres ticos de atuao. Nas empresas que possuem Sistema de
Gesto do Desempenho que as competncias tcnicas (saber e saber fazer) possuem um espao
muito pouco relevante, assumindo-se as competncias comportamentais como um elementochave do sucesso da ao do profissional do talento.

Uma boa poltica de atraco de talentos, pressupe que a mesma esteja sustentada numa
estratgia de atraco de talento proativa, que aposta no desenvolvimento de potenciais talentos
internos e est sempre a auscultar o talento externo em diversos setores de negcio. Por outro
lado, procura incessantemente meios de abordagem direta e criativa de atrair talentos,
procurando caa-los sempre que os identifique. Neste processo evita uma viso racional do que
o talento, ajustando o perfil do potencial candidato s caractersticas da cultura da empresa.
(Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007)

Exemplos de Atraco de Talentos

A ROLAND BERGER, emprega todos os anos dez a quinze finalistas e, para alm de marcar
presena assdua em jobshops, contacta com os alunos logo no segundo ano e no terceiro de
licenciatura.
A DELLOITTE, selecciona anualmente 200 finalistas para os escritrios de Lisboa e Porto
graas ao programa Look for theBest, nas universidades.
(Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007, p. 718)

Como Reter Talento

A reteno do talento uma pea crucial da Gesto do Talento. As empresas portuguesas tm
como grande preocupao a reteno de colaboradores chaves de acordo com respostas de
cerca de 87% dos inquiridos do estudo da Deloitte.

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Com um mercado de trabalho em ebulio conseguir reter um talento, torna-se uma vitria de
qualquer empresa. A fora de trabalho est mais flexvel, menos fiel e, principalmente, a foa de
trabalho talentosa, como afirma TheTowersPerrinTalentReport de 2001.Vrios sos fatores
que podem influenciar a reteno de um talento.
Ter espao para desenvolvimento permanente, sistemas de recompensas adequados, nveis
motivacionais elevados alicerados num forte compromisso, estrutura que lhe permita um papel
adequado ao seu nvel de desempenho so fatores que interferem diretamente na reteno de um
talento.
Todavia, o talento tambm no suporta um estilo de gesto inadequado e uma chefia sem
talento. Um grande fator de reteno est no salrio emocional: O equilbrio entre a vida pessoal
e profissional, conseguir um forte compromisso com a organizao, o desenvolvimento
profissional, a satisfao com as variveis objetiva e subjetivas do trabalho e consequentemente
motivao, a forma como o talento se sente crescer e desenvolver na carreira.
Todavia, o talento exige, como j referimos, uma proposta de valor que contenha um sistema de
recompensas sua medida.
Para a reteno de talentos o sistema de recompensas deve ser claramente adequado s
carateristicas do talento, ao seu valor e impacto no negcio.
A optimizao da excelncia de um talento passa pela sua motivao, por ter motivos para
desencadear a ao que permita que o seu talento se manifeste. A questo est, portanto, em
conseguir gerar dinmicas que levem a que o talento se sinta permanentemente estimulado a
agir na direo que se pretende.
A sua complexidade, individual, baseada em processos complexos de adaptao e reconstruo
do real, pode levar o mais brilhante dos talento da empresa a manifestar comportamentos cujos
modelos de ao caracterizam um comportamento desmotivado.
As teorias de motivao humana apresentam evidncias cientficas claras de como o indivduo
se motiva no trabalho. O facto de o colaborador talentoso sentir que autodetermina o seu
comportamento e/ou se sente competente no seu desempenho dirio far com que ele esteja
mais motivado intrinsecamente para o trabalho. (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007)

Exemplos de Reteno de Talentos

A ACCENTURE s em formao externa gastou mais 3,2 milhes de euros
em 2005 e aplicou 500 mil euros em formao interna. Investe na
formao, quer o trabalhador trabalhe na empresa h um ou 10 anos.
Na AUTOEUROPA a seleco de talentos feita anualmente numa
manegementroud, onde se analisa as chefias e se discute os potenciais
substitutos.
Na AUCHAIN, 70% das promoes so internas e 90% da direco iniciaram
carreiras na companhia incluindo o prprio diretor-geral que comeou como
chefe de seco.
A TNT, tem um plano de sucesses e identifica os colaboradores de alto
potencial. No seu plano de formao esto 15 dias em universidades alems
e espanholas.

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A UNICER, lanou recentemente a Academia Unicer, com o objectivo de
atrair, reter e desenvolver as capacidades dos colaboradores.(Camara, Guerra,
& Rodrigues, 2007, p. 726)

Como Desenvolver o Talento

Uma das melhores formas de garantir a reteno de um talento a aposta no seu
desenvolvimento. Os diversos estudos reforam claramente esta ideia.
Para desenvolver talento necessrio que este desenvolvimento faa parte integrante da
organizao. Para o talento, desenvolvimento significa experincias desafiantes, orientao,
feedback e aconselhamento, uma permanente troca de experincias e o ativar de novas. Para que
essas experincias sejam cada vez mais gratificante, fundamental que o desenvolvimento seja
para todos.
Para se manterem na empresa, os talentos exigem desenvolvimento e chefias com talento para
lhes proporcionar esse desenvolvimento com polticas de mentoring definidas e que,
preferencialmente, todos possam ser alvos de Coaching.
O mentoring e o Coaching so atualmente duas vias fundamentais para proporcionar ao talento
um processo de desenvolvimento permanente.

O mentoring de um talento
O mentoring um processo de relacionamento interpessoal entre o talento e aquele que ele
seleccionou como seu mentor. Trata-se de um processo muito til no desenvolvimento, embora
tenha tambm um papel muito importante na reteno do talento. No devido ao facto do
mentoring proporcionar desenvolvimento, o que concomitantemente se reflecte em reteno,
mas porque na sua essncia ele vida tambm a reteno de colaboradores.
O papel do mentoring no desenvolvimento do talento
O mentor atua como conselheiro dando apoio e suporte no desenvolvimento do talento na
organizao. O mentor tem um papel de ajudar o talento a aprender, mostrando os caminhos,
acompanhando-os nesses caminhos.
Por outro lado, o mentoring tem um papel muito importante no acompanhamento e no
desenvolvimento da carreira do talento e na superao de obstculos que possam ocorrer.
No fundo, o talento encontra no mentor um meio de aconselhamento, de encorajamento, um
guia no desenvolvimento profissional facilitando-lhe o enquadramento nas dinmicas da
organizao a que pertence
O Coaching de um talento
O Coaching um processo de relacionamento interpessoal que ocupa hoje um lugar de destaque
no processo de desenvolvimento dos colaboradores em geral e do colaborador com talento em
particular.
O papel do Coaching no desenvolvimento do talento

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A relao que suporta o Coaching busca trazer para o desempenho dirio o melhor das pessoas,
direcionando o desempenho para situaes concretas, atravs desenvolvimento ou inibio de
competncias. Trata-se portanto de um processo de acompanhamento de desempenho contnuo
que visa melhorar resultados e comportamentos recorrendo para isso a um processo formativo
um-a-um individualizado, cujo objetivo minimizar os pontos fracos e optimizar os pontos
fortes do talento.

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Exemplos de desenvolvimentos de talentos

A DHL promove desenvolvimento dos seus colaboradores numa estrutura de carreiras pouco
vertical, com um forte investimento na formao, no desenvolvimento pessoal e envolvimento
em projectos desafiantes.
A XEROX, recorre ao Coachingefectuado pela chefia direta, permanente, promove o
desenvolvimento da sua equipa de vendas.
Na LINKLATERS, so definidos programas de desenvolvimento pessoal para reas estratgicas
e para necessidades individuais.

A empresa Talentosa
Como j foi referido, a gesto do talento das pessoas nas organizaes ser o grande desafio da
Gesto de Recursos Humanos no futuro.
A dinmica de um sistema organizacional que se auto-organize em prol do talento tem alguns
elementos facilitadores que incorporam energia e informao que potencia a recriao
permanente do talento.
Numa organizao talentosa, Atrair, Reter e Desenvolver implicam uma conceptualizao de
gesto das pessoas porventura mais exigente e, sem dvida alguma, diferente.
Gerir pessoas numa empresa talentosa obriga a um novo enquadramento de funo da gesto de
pessoas e passa por conseguir ter o talento para desenvolver uma cultura de empresa em que
efetivamente o talento possa desfrutar e manter-se na organizao.
Contrariar velhos hbitos, criando novos, o grande desafio: Os hbitos so a real barreira
gesto do talento. Uma cultura de gesto de talento organizacional, na qual haja um quadro de
referncia comum que se manifeste numa prtica comportamental que extravase todos os nveis
organizacionais, a nica forma de eliminar os problemas gerados pelas prprias pessoas numa
organizao.
Possuir uma organizao com a dinmica orientada para a gesto do talento pressupe, para
alm de todo os aspetos desenvolvidos, uma estratgia concertada nesse sentido.
Para alm disso, um dos elementos fundamentais em qualquer ato de gesto recolher
informao constante da consequncia desses atos. Independentemente de dados objetivos de
desempenho e de processos de feedback 270 e 360, os estudos de clima organizacional podem
ser tambm uma ferramenta til na medida da eficcia da gesto do talento.
Estratgia organizacional para desenvolver o talento
Criar uma empresa que esteja recheada de talentos no pode ser visto como um ato isolado. Ela
pressupe uma estratgia concertada e que resulte de uma total parceria entre a Gesto de topo e
a gesto de Recursos Humanos.
A definio de uma estratgia para desenvolver o talento numa organizao pressupe uma
viso de longo prazo operacionalizada em objetivos concretos.
A importncia do clima organizacional numa empresa talentosa

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O clima organizacional pretende caracterizar o grau de satisfao dos empregados com um
conjunto de dimenses que se pretende com a sua situao individual em relao empresa,
com a empresa no seu todo e com um conjunto de valores existentes e desejados.
O clima organizacional uma ferramenta de extrema utilidade para medir o estado de paixo
que percorre as organizaes e consequentemente reteno do talento. Por outro lado, climas
organizacionais positivos tornam-se um elemento atractivo importante.
No que respeita ao desenvolvimento de talento, os resultados dos estudos do clima
organizacional, permitem ao gestor de recursos humanos e aos responsveis de departamentos
aferir at que ponto esto a ter receptividade as sua aes.

Exemplo de Empresa Talentosa

A Microsoft um exemplo mundial de uma empresa Talentosa.
A Microsoft defende o princpio de construir uma fonte abundante de talento e liderana.
Na gesto do seu talento a Microsoft aponta os seus esforos nos objetivos particulares da
cultura e do negcio, preocupando-se em permanncia com a cultura futura e atua sobre ela com
intencionalidade definindo os contornos de que a cultura quer ter.
Na Microsoft, cada pessoa pode fazer um auto-assessement; obter feedback dos pares e das
chefias sobre as suas competncias, os estgios da carreira e experincias e documentar os seus
planos de desenvolvimento de carreira.
Esta prtica estende-se gesto de talentos de que exemplo os corporatebenchprograms para
os colaboradores, nos diferentes nveis de experincia e de carreira. Os programas incluem
cursos de formao, o coaching, o mentoring, avalliao 360, rotao de funes, projetos de
formao ao e eventos de desenvolvimento inovadores. O objetivo assegurar o mais cedo
possvel, nas suas carreiras, que os gestores fiam ligados, num nvel pessoal com os pares e os
lideres seniores e com a empresa num todo.
Cada aspeto deste processo suportado pelas competncias, estgios de carreira e experincia
acumulada.
Para a Microsoft Liderana e o desenvolvimento de talento tm um efeito imediato na mudana
cultural e impato no negcio.
Todas os colaboradores partilham o interesse pelo sucesso e isso faz parte da cultura da
empresa.
D-se visibilidade aos bons exemplos para que sejam seguidos, cultiva-se a obsesso pelos bons
resultados, a forma como os atingir individual, a confiana total visto que na Microsoft s
entram os melhores.
A forma de trabalhar na Empresa conduz flexibilidade, ao conforto e liberdade de ao. Os
objetivos para cada funo so claros e recorre-se a mecanismos de acompanhamento regular
feedback mensal.
As avaliaes so anuais, 360, revistas semestralmente, suportadas por mentoring e formaes
contnuas.
A partilha da informao a chave do sucesso. Recruta reforando as equipas e assegurando
uma componente essencial para o modelo funcionar.

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Concluso
Atrair os funcionrios certos para funes certas o primeiro desafio. Ret-los e motiv-los,
combinando seus prprios objetivos de carreira com os de sua empresa, o segundo.
Ter pessoas talentosas, um recurso crtico no mundo competitivo. Encontrar e manter os
melhores colaboradores para o sucesso um dos maiores desafios que as empresas enfrentam.
Apesar dos custos com a rotatividade, no so muitas as empresas que tm uma estratgia
abrangente para salvaguardar os recursos mais valiosos.
Atrair e reter talentos parte integrante para o sucesso e a sobrevivncia da empresa. Isto no se
resolve somente com altos salrios e mais incentivos. A soluo consiste em transformar a
organizao para criar um ambiente em que as pessoas queiram trabalhar e permanecer.
A criao de uma estratgia eficaz de reteno abrange a preparao dos gestores, a avaliao e
a construo de uma da cultura adequada organizao, aferir e compreender os aspetos que
norteiam a reteno e a admisso de colaboradores que melhor se adaptem organizao.
No que respeita, gesto de pessoas, observou-se que de facto h uma nova tendncia
relacionada GRH, tendncia, esta de valorizao das pessoas nas organizaes. O capital
humano marca a diferena no que respeita concorrncia
Essa nova tendncia da gesto de pessoas, procura no s atrai-las para a empresa mas tambm
captar potencial profissional, ou seja talentos, capazes de inovar processos, desenvolver novos
produtos e coordenar equipas e projetos, alm de possurem uma viso estratgica do negcio
qual a organizao est inserida.
Assim este trabalho, mostra o papel fundamental das pessoas dentro da organizao, alm de
analisar os meios de Identificar, Atrair, Desenvolver e Reter talentos na empresa e refora a
importncia do capital humano para o sucesso da mesma.

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Referncias Bibliogrficas
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