Planeación estratégica Universidad Alas Peruana

UNIVERSIDAD ALAS PERUANA
PLANEACION ESTRATGICA
PLANEACIN ESTRATGICA
1.-DEFINICIN DE PLANEACIN ESTRATGICA
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en
funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios
profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico
Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin),
mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
2.- EVOLUCIN DE LA PLANEACION ESTRATGICA
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la
misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del
medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para
determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en
cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de
la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los
cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores,
la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge
formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la
evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel
esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los
empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo
ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La
investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de
tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se
reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la
velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.

La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que

desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer"
(estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en
slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las
personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en
sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y
de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us
para describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a
mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms
tarde.
3.-CARACTERSTICAS DE LA PLANEACION ESTRATGICA
-Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una
formulacin estratgica.
-Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin
anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante,
hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por
parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior.
-Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento
a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la
empresa.
-Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la
direccin en la tarea de disear la estrategia.
-La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el
directivo implica, necesariamente, un proceso nter-activo de arriba
abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca
metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de
mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son
consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.
-La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin
de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de

la empresa;
estratgicas.
anlisis
del
entorno;
formulacin
de
alternativas
4.-IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la
organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado.
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los
negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no
surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta.
Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la
planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento continu de la
demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos
aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se
dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente.
Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una
inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el
aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad,
procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir
principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones
de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles,
motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente,
algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de
irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones,
transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las
empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban
ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus
venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de
planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas,
a pesar de los trastornos ocurridos en cuales quiera de sus negocios o
lneas
de
productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la
misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el

desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan

estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la
organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias
y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin
estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la
gerencia.
5.-PROCESO DE EJECUCIN DE LA PLANEACION ESTRATGICA
Sin embargo, cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente,

presidente o lder, deber disear los mecanismos, instrumentos y la
metodologa que considere ms conveniente para el caso particular que
le toqu manejar, es por ello que los ocho pasos varan en funcin de la
situacin que se encuentre cada empresa.
En administracin no existen recetas nicas, ni consejos absolutos; sino
slo orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y
acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre ser posible
sugerir, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los
diversos autores que sobre la materia han escrito.
PASO 1: Identificacin de la misin de la organizacin, objetivos
y estrategias.
Cualquier empresa u organizacin (del sector pblico, privado, con o sin
fines de lucro), necesita una misin (la razn de ser de una organizacin
en un contexto dado). El concepto de misin no es una moda, ni
reemplaza al concepto tradicional de "propsitos" u "objetivos"; ya que

en realidad constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de

la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa.
Una pregunta correcta que define la misin de una empresa es la
siguiente: Cul es la razn de ser del negocio? La respuesta pertinente
obliga a los ejecutivos y administradores a definir con precisin el
mbito de sus productos (o servicios), como beneficios esperados por
sus actuales y potenciales clientes. Los componentes de la definicin de
una misin son el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa,
la preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa y su
preocupacin por la imagen pblica.
Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)
Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para
empresas ubicadas en Lima Metropolitana, ofreciendo plena satisfaccin
a nuestros clientes.
Objetivos:
Brindar un servicio de transporte seguro
Alcanzar el 30% de participacin del mercado en 5 aos .Obtener
una plena satisfaccin del 97% de los clientes.
Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.
Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y
atencin personalizada.
PASO 2: El anlisis del entorno.
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y
la definicin de la estrategia de una empresa, pues los elementos del
entorno definen las opciones disponibles para la administracin de la
corporacin. Una compaa exitosa es aqulla que posea una estrategia
que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios del ambiente.
Un anlisis ambiental permite a los administradores definir las
oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y
debilidades. Respecto del comportamiento de las variables del entorno
(poltica, social, econmica, legislativa, tecnolgica, cultural, etc.), es
necesario que los administradores conozcan las tendencias que tarde o
temprano puedan influir, si no determinar, la existencia de la firma.
Anlisis del Entorno:
Cmo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento
de mi empresa?
Cmo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio
que puedo brindar?

Cmo afecta la competencia de taxis informales en el servicio

que yo brindo?
Cmo afecta la forma de conducir de los conductores peruanos
en la calidad de servicio que brindo?
PASO 3: Identificacin de oportunidades y amenazas.

Luego de analizar el entorno pertinente a la organizacin, es preciso
ahora evaluar aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a
representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los
cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin
embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la
mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como
otras deben verse oportunamente, a fin de que la empresa est en
condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El anlisis de las
oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la
administracin, porque lo que para una organizacin representa una
oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Cubrir
la
demanda
insatisfecha de servicios de
taxi debido a un deficiente
servicio por parte de taxistas
particulares.
Los altos precios que cobran
las empresas reconocidas de
taxi.
Incremento de arribo
turistas a nuestra ciudad.
El creciente robo de vehculos

La constante subida de precio
de combustibles
Incremento del desempleo,

que acarrea la competencia
de informales
de
PASO 4: Anlisis de recursos de la organizacin.

Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee,
refirindose stos tanto a los materiales (econmicos, financieros y
tecnolgicos), como a los humanos (habilidades, destrezas, liderazgo,
capacitacin y cultura, entre otros).
En este sentido, habr que ver si la organizacin cuenta con los recursos
necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas, y en todo caso
aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o superarlas.


Anlisis de Recursos de la Empresa:
Mi empresa cuenta con un nmero suficiente de unidades
vehiculares?
Los conductores de mi empresa han recibido cursos bsicos de
primeros auxilios ante una emergencia?
Los conductores de mi empresa son carismticos y amables?
La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnologa
necesaria?
Cuento con una buena base de datos de clientes?
PASO 5: Identificacin de fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es
decir, eficaz y eficientemente. Por otro lado, fortaleza tambin es
cualquier recurso del que se dispone de modo preferente a los
competidores. En contraparte, las debilidades son actividades en las que
la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita,
pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y
recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores ms
cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja
competitiva diferencial, ventaja que debe aprovecharse antes que sus
competidores, porque de lo contrario las oportunidades se extinguiran
rpidamente.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Mis conductores han recibido

cursos de capacitacin en
atencin al pblico por parte
de la Municipalidad de Lima
Dificultad para brindar un

servicio rpido en horas punta
debido a un nmero no
adecuado de unidades.
Los vehculos cuentan con

seguro tanto para conductores
como para pasajeros en caso
de robo o accidente.
Dificultad por garantizar la

seguridad
completa
del
pasajero en caso de posibles
secuestros.
PASO 6: Revalorizacin de la misin y objetivos de la

organizacin.
La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las
oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas y
debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha

denominado en la literatura administrativa como "Anlisis FODA", el

mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro
secciones
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
-Cubrir la demanda- El creciente robo de
insatisfecha
devehculos.
servicios de taxi- La constante subida
debido
a
unde
precio
de
deficiente serviciocombustibles
por
parte
de- Incremento del de
taxistas
desempleo y de la
particulares.
competencia
de
- Los altos preciosinformales
que
cobran
las
empresas
reconocidas de taxi.
- Incremento de
arribo de turistas a
nuestra ciudad.
FORTALEZAS
OF
AF
- Mis conductoresLa
demandaLa
competencia
de
han recibido cursosinsatisfecha puedeservicio informal en el
de capacitacin encaptarse por contartransporte es relativa
atencin al pblicocon
personalpues nuestro servicio se
por parte de lacapacitado
ydiferencia
por
ser
Municipalidad
decondiciones
seguro y confiable, por
Lima
seguras
lo que las empresas lo
demandarn.
Los
vehculos
cuentan con seguro
tanto
para
conductores
como
para pasajeros en
caso de robo o
accidente.

DEBILIDADES
Dificultad
para
garantizar seguridad
completa
del
pasajero en caso de
posibles secuestros.
Dificultad
por
brindar un servicio
rpido
en
horas
punta debido a un
nmero
no
adecuado
de
unidades.
En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las
oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa,
puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para
aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la
empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con xito las amenazas que
se le presenten; por ltimo, en el cuadrante AD la organizacin se
encuentra en posicin crtica, pues se le presentan amenazas y ella se
encuentra en posicin de debilidad.
Un anlisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real
de evaluar lo que efectivamente puede hacerse.
Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para
empresas ubicadas en Lima Metropolitana, reconocida por un servicio
seguro, confiable y personalizado.
Objetivos
Brindar un servicio de transporte seguro
Conseguir en el 30% de participacin del mercado en 5 aos
Obtener una plena satisfaccin del 97% de los clientes
Mantener la fidelidad del 60% de los clientes
PASO 7: Formulacin de estrategias.

Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener,
seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia
puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia
o de la competitividad.

Algunas opciones sern ms compatibles con la misin de la

organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa
pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor
manera que sus ms cercanos competidores, pues de esta manera
lograr obtener una ventaja competitiva. De este modo, el referente
ms crtico para elegir la mejor estrategia es precisamente la
competitividad.
Formulacin de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a
formular las estrategias:
Qu tipo de recursos de informacin, asesora y financiamiento
necesito para lograr un una participacin del 30% del mercado en
5 aos?
Cmo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfaccin
de mis clientes?
Estrategia:
Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y
atencin personalizada.
Mantener un plan permanente de capacitacin en seguridad y
atencin al cliente para los conductores.
PASO 8: Implantacin de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues
una estrategia es tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que
la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se
encuentra acompaada del talento directivo y de liderazgo, la estrategia
no funcionar. Por esta razn, los administradores debern ser muy
cuidadosos en definir no slo la estrategia primaria, esto es, la
estrategia bsica o principal de la empresa, sino que debern tambin
precisar la estrategia (o forma) de implantacin, llamada tambin
secundaria, porque sta es tan importante como la otra.
Implantacin de la estrategia: sta se llevar a cabo a travs de una
integracin y compromiso de todos los empleados de la empresa:
estableciendo grupos con una tarea especfica con personas
responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitacin se
ejecute. As mismo cada grupo tiene metas asignadas y se han
establecido recompensas por cada meta alcanzada referida a los
estndares de seguridad, calidad y atencin al cliente que se
establezcan.

PASO 9: Evaluacin de resultados.

Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos de
evaluacin. El control nace con la planeacin, pues son procesos
gemelos en el sentido de que van parejos (a la par) durante el camino
de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar
los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de
parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo
obtenido.
Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que los
administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se
enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente.
Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi.
6.- EL PROCESO DE EVOLUCIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

TRADICIONAL
En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la historia
empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y
en la evolucin de compaas como Sears, General Motors, Standard Oil
(hoy Chevron Co.) y DuPont, defini la estrategia de una empresa como:
>La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.
>La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos.
>La asignacin de recursos para alcanzar las metas.
Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su
libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el
proceso de la administracin estratgica (ver figura abajo),
describindolo
como
compuesto
de
dos
etapas
claramente
diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de
implementacin del plan estratgico.

El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la

medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que
enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas
se han identificado en sta evolucin:
1.-La del portafolio de Inversiones.-Donde el plan estratgico se
basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto
y su tasa de participacin relativa en el mercado. Todos los productos de
la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser
estructurados, sostenidos, eliminados u ordeados.
2.-La del potencial para generar utilidades futuras.-Donde el plan
estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la
empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la unidad estratgica
de negocios (UEN) dentro de la industria
3.-La de los escenarios de juego.-Donde el plan estratgico comprende
diferentes opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de
negocios (UEN) en la industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de
la empresa y de sus oportunidades y amenazas
7.- NIVELES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los
siguientes niveles organizacionales:
El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin)
El divisional

El comercial
El de produccin
Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratgicos
7.1.) EL PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO

Define la visin y la misin corporativa
Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters
(accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados)
Establece las unidades Estratgicas de Negocios (UEN)
Le asigna recursos a las UENs
Planea nuevos negocios
7.2.) EL PLAN ESTRATGICO DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE
NEGOCIOS (UEN)
Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los
recursos asignados por la Corporacin, las UENs pueden escoger una o
ms de estas estrategias competitivas:
A) CRECER INTENSIVAMENTE
A.1) Penetrando el Mercado.-Incrementando
productos actuales en mercados actuales.
A.2) Desarrollando el Mercado.-Incrementando
productos actuales en mercados nuevos.
las
las
ventas
ventas
con
de

A.3) Desarrollando Productos.-Incrementando las ventas mejorando

los productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados
actuales.
B) CRECER DIVERSIFICNDOSE
B.1) Horizontalmente.-Introduciendo en los mercados actuales nuevos
productos no relacionados tecnolgicamente con los productos actuales.
B.2) Concntricamente.-Introduciendo productos nuevos en mercados
nuevos, pero stos productos estn relacionados tecnolgicamente con
los existentes.
B.3) Por Conglomerados.-Introduciendo nuevos productos en
mercados nuevos, pero stos productos no estn tecnolgicamente
relacionados con los productos existentes.
B.4) Integralmente.- Comprando otra empresa o fusionndose con
otra dentro de la misma industria o mercado. La integracin puede ser
hacia adelante, hacia atrs u horizontal.
B.5) Hacia delante.-Comprando o aumentando el control sobre sus
canales de distribucin
B.6) Hacia Atrs.-Comprando aumentando el control sobre sus
fuentes de suministro
B.7) Horizontal.-Comprando o aumentando el control sobre algunos de
sus competidores
7.3) EL PLAN ESTRATGICO A NIVEL FUNCIONAL
Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel
funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias
de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de la corporacin.
o
o
o
o
Finanzas
Mercadeo
Produccin
Recursos Humanos
Investigacin y Desarrollo
Una ancdota de Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo
administrativo empresarial del General Electric , ilustra el tema aqu

tratado: le preguntaron si en la GE exista el cargo de director de

planeacin estratgica. El contest:
"Si hubiera un cargo as qu hara esa persona? Pedira informes".
Encuadernados en vinilo, sin duda. Y esa definitivamente no es la forma
en que se practica el juego de la planeacin estratgica en la actualidad.
Durante cincuenta aos ha imperado la doctrina del sistema estrategiaestructura, centrado en las relaciones verticales de la estructura
jerrquica clsica. Las estructuras burocrticas crecieron erosionando a
su paso el espritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra
de los manuales de procedimiento. En una entrevista de Gary Hamel con
Joel Kurtzman, llevada a cabo a finales de 1997, Hamel le deca:
"No hemos visto ninguna innovacin importante en el proceso de
estrategia en 25 aos. Los enfoques de planeacin que usan la mayora
de las compaas no han cambiado en nada. Pero recientemente
estamos trabajando en organizaciones donde estamos haciendo
estrategia con la participacin de cinco mil personas. Estamos
profundamente convencidos en la democratizacin de la estrategia,
donde cada empleado tiene el derecho a participar en el destino de su
empresa.
Comprendemos que cada empleado no puede aportar el mismo valor al
proceso. La creatividad no est distribuida por igual, sino ms bien en
forma amplia y al azar. Estamos seguros que la alta gerencia solo tiene
una muy pequea porcin del potencial creativo de la organizacin y por
lo tanto ella debe reconocer que no tiene el monopolio en la creacin de
estrategia."
James Moore, el autor de The Death of Competition (1996,
HarperCollings Publishers) y uno de los ms destacados estrategas
empresariales de hoy en da, dice en un artculo que trata sobre los
ecosistemas empresariales:
"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia,
comienzan con la idea errada que asume que la competencia est
perfectamente definida dentro de cada industria. Como resultado, estas
ideas son ms bien intiles en el ambiente empresarial contemporneo
y sern an menos vlidas en el futuro.
Hay una segunda limitacin en la lgica tradicional de hacer estrategia.
La gente generalmente piensa que las empresas y los productos son las
piezas fundamentales de la competencia, cuando lo que estamos viendo
en estos das, es que lo que compite son comunidades aliadas de

empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o

servicio clave. Lo que estamos viendo es que esas comunidades estn
formadas por cientos y a veces miles de organizaciones, que trabajan en
encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente
buscar alinearse con la comunidad empresarial ms fuerte y
saludable."
Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos distintos. La
planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras
que intentan aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de
negociacin. Por eso es comnmente errneo que a los planes
funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia
financiera, la estrategia de produccin, pues estos planes estn
orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad
estratgica de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados
existentes.
La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que
establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organizacin.
Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un

comportamiento consistente frente a ellos.
Posiciones, al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo
y a sus mercados potenciales futuros con el propsito de crearle
riqueza.
Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y
concentrando la atencin en cmo la intencin estratgica se
difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser
compartida por sus miembros
8.-MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

El modelo de planeacin estratgica incorpor todas las experiencias
aportadas por los participantes, tanto del sector privado como del
pblico y acadmico, y const de las siguientes etapas:
a. Determinacin de la visin
b. Establecimiento de la misin
c. Identificacin de los valores
d. Definicin de los factores crticos de xito
e. Evaluacin del medio ambiente externo

f. Evaluacin del medio ambiente interno

g. Determinacin del destino estratgico
h. Definicin de los temas estratgicos
Construccin del monitor de desempeo estratgico (balanced scorecard)
9.- PROCESO DE SOCIALIZACIN DEL PLAN ESTRATGICO

El Tecnolgico de Chihuahua reconoce como uno de sus valores
fundamentales el elemento humano; es por eso que en el proceso de
administracin estratgica reconoce que la institucin es un ente socio
tcnico.
Los actores principales del ITCH participan en la accin social organizada
del pensamiento estratgico en equipos de alto desempeo a travs de
2 momentos fundamentales los cuales son igualmente importantes:
1.-La formulacin de las estrategias.- Esta etapa es ejecutada
primero por el Consejo Administrativo a nivel institucional y despus por
los Jefes de Departamentos y Carreras, en sus respectivas reas de
responsabilidad. La formulacin de las estrategias es reconocida como
un ejercicio racionalista o de planeacin que intenta aplicar un modelo
recurrente, que sirva para establecer y lograr los propsitos de la

institucin. Los responsables de esta etapa estn en continuo contacto

con la comunidad del ITCH, con el objeto de tener retroalimentacin
constante del medio ambiente interno, pero tambin con el exterior, a
fin de adecuar las acciones de la organizacin a los cambios del
ambiente externo.
2.-La implementacin de las estrategias.- Esta etapa es
fundamentalmente artesanal y se realiza de abajo hacia arriba en la
organizacin; es decir, los ejecutores son los estudiantes, docentes,
personal administrativo y personal no docente. Realmente, esta etapa es
el aspecto real y prctico del proceso, por lo cual el ITCH pone especial
inters en ella a fin de no dejar el trabajo en meros planes.
El proceso de socializacin es tan importante como el aspecto tcnico
pues estamos conscientes de que todas las iniciativas deben ser
concebidas e implementadas por el ser humano y en beneficio del
mismo.
10.-VENTAJAS AL
EMPRESARIAL
HACER
UNA
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Tener actividades ordenadas y coordinadas, con una meta y un

propsito comn. Todos los esfuerzos de la organizacin estn
dirigidos hacia los resultados deseados y se logra una secuencia
efectiva de tales esfuerzos.

Sealar la necesidad de cambios futuros y ayuda a visualizar las

amenazas y oportunidades que se pueden presentar y evaluar
nuevos campos para una posible participacin en ellos.
Proporciona una base para el control en la planificacin y el control

son inseparables, ya que son como los gemelos de la
administracin. Cualquier intento de controlar sin planes carece de
sentido, puesto que no hay forma que las personas sepan si van
en la direccin correcta, a no ser que primero tengan en claro a
dnde ir as, los planes, programas y objetivos proporcionan los
estndares de control.
Dirige la atencin hacia los objetivos y ayuda a tener siempre
presente por parte de todos los miembros de la empresa, cliente
los objetivos de esta y la adecuacin de ellos al medio, cuando es
necesario.
11.-OBJETIVO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
El objetivo es ayudar a los dueos de empresa, gerentes, directivos o
administradores a planificar, coordinar y alcanzar las metas, propsitos y
objetivos de la empresa-cliente, mejorando la capacidad de realizar una
gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales no
utilizados, lo que redunda en eficiencia productiva, mas ventas y en una
mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la empresa-cliente.
12.-CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin
de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara
o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un
alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que
refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa.
A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de
accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos
amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de
decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos
objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y
organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como
"la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los
objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y
distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos
propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a
travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin
de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la
direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de

delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos,

puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de
sustentacin mayores y menores.
13.- ORGENES DE LAS ESTRATEGIAS
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente
analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas,
consultadas, implcitas e impuestas externamente.
A) FORMULADAS.- La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel
ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso
de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
B) CONSULTADAS.- En la prctica, la mayor parte de las estrategias
tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y
especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala
jerrquica.
C) IMPLCITAS.-Sucede a veces que las estrategias se originan en lo
que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una
empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente
ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
D) IMPUESTAS EXTERNAMENTE.-En gran medida y en forma
creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el
gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
E) USOS Y FINALIDADES.-La planeacin, para que sea sumamente
prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones
de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar
ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando
las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la
planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de
haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de
las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la
conducta
de
los
dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son
irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad
o necesidad de que as sea.

La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes

aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como
un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales,
mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes
(departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los
objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas
tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la
estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica
se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin
de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida
por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la
gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
14.- SISTEMAS DE ESTRATEGIAS
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la
identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestratgicas. Todas
las estrategias deben dividirse en sub estrategias para lograr una
implantacin exitosa.
15.-DESARROLLO DE LOS PLANES TCTICOS
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los
planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica
en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que,
estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la
planeacin estratgica.
-ESTUDIO DEL ENTORNO.-El primer punto consiste en determinar los
alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la
empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una
estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que
ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que
pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas
mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de
influencia y de las de carcter socio econmico que se hallan totalmente
fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo
de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la
relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los
cuales ninguna empresa ni pas tienen control.

Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis

figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno,
y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La
orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no es
del todo impredecible, y lo mnimo que puede hacer la empresa es
prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin.
Con frecuencia las empresas padecen de un auto engrandecimiento
institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a
su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su
entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e
instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la
empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el
gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores.
Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa
relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus
parmetros y restricciones.
17.-LA EMPRESA EN EL MEDIO DEL PLAN ESTRATGICO
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para
qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito
esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que
quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran
parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de
acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su
misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado
para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas
en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores
bsicos que guan la organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un
estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes
puntos:
a) las empresas y clases de empresa con que cuenta.
b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada
una.
c) los productos y tipos de productos.
d) las barreras de entrada y salida.

El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector

es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el
largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la
empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia
de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa
en particular; el rea estratgica es de naturaleza coyuntural y cambia
en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances
tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.
17.1) ANLISIS INTERNO.-El primer punto en el anlisis interno es el
de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El
verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y
la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms
determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden
distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de
ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la
empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en
el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a
estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos
negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con
espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo
de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad
tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del
anlisis.
17.2) ANLISIS GERENCIAL ESPECFICO Y DE IMPACTO.-El conjunto
de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para
ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde
tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas
automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
A) TCNICAS NO CUANTITATIVAS MS ANTIGUAS.-Esta categora
incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la
experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como:
sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
B) MTODOS CUANTITATIVOS MS ANTIGUOS.-En este tipo son
sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por

ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de

ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin
contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo
controles de costos y sistemas especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de
tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos
economtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin
mltiple.
C) MODELOS BASADOS EN LA COMPUTACIN.-Aqu se incluyen
tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas
antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin
financiera correlacionar las funciones financieras ms significativas de
una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para
determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin
financiera en particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de
correlacin son con frecuencias usadas en modelos basados en la
computadora, para proyectar tendencias futuras.
18.-LA MATRIZ FODA
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis
sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades
externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con
el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el
propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un
proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujetivo, pero
fundamentado en una informacin objetiva.
Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas.
Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas
orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden
acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma

de disminuir las debilidades

oportunidades externas.
internas,
es
aprovechando
las
Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la
organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades
externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La
organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la
utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del
mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las
amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no
implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de
una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms
problemtico para la institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades
y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter
defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo
cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va
dirigida a la sobre vivencia. En este caso, se puede llegar incluso
al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades
internas, aprovechando las oportunidades externas, una
organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades,
pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir
invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder
aprovechar la oportunidad.
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede
situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual
mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del
mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su
inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese
producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera
que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener
otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su
capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar
como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del
mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del

atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus

productos.
18.1) EXAMINAR LOS CICLOS VITALICIOS DEL PRODUCTO.Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas
posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del
producto.
18.2) ENCONTRAR UNA POSICIN CONVENIENTE EN EL
MERCADO.-Una estrategia soberbia es encontrar una posicin
conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra
compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no
lo puedan resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre
una posicin conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y
explotar posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis
cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
-INVENTAR.-Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que
inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos
similares.
18.3.-IDENTIFICAR FACTORES ESTRATGICOS PARA EL XITO
COMERCIAL.-Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas
es hacer y contestar la pregunta "cules son los factores estratgicos
responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de
esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados
con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la
direccin en compaas similares muestra un consenso sorprendente
acerca de lo que son.
A) INTUICIN.-Como se mencion previamente, no existe un enfoque
superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente
intuitiva brillante.
B) SUERTE.-Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de
estrategias exitosas.

19.-CUL ES EL PROBLEMA EN UNA EMPRESA QUE NO TIENE

PLAN ESTRATGICO?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones
es un enfoque directo que pregunta: "Cul es el problema?". No es tan
fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de
problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es
diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica.
19.1) SEGUIR AL DIRIGENTE.-Algunas compaas, en especial las ms
pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms
empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
19.2.-INVESTIGACIN DE ADAPTACIN.- La investigacin de
adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera
vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina
las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una
solucin.
19.3.-INVESTIGACIN POR SINERGIA.-Este enfoque trata, ya sea, de
combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos
elementos que probarn que 2+2=5.
20.-OTROS ENFOQUES
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca
de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas
puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La
prueba y el error han sido usados por varias compaas.
21.-EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que
deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama,
problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula
sencilla para crear una solucin.
La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin.
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de
estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no
siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no

son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se

tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un
ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser
un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso
creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado
en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo
inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La
compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al
desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los
precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el
xito estratgico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas.
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por
factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la
decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar
al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
21.1) PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS.- En el anlisis final el
enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la
pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son
significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son
preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y
dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin
desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser
correcta.
A) COMBINACIN DE LA SEVERIDAD ANALTICA, INTUICIN Y
CRITERIO.-Al decir que los programas de estrategias seleccionados
para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de
las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la tcnica analtica y
la evaluacin cuantitativa rigurosa no sean importantes en el proceso de
decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones
estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su
intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso
para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio
en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos

pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y

usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un
propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para
la toma de decisiones.
Ejemplo:
Detrs de cada accin reflexionada existe una voluntad. De donde
proviene la chispa inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo de un
plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una visin.
B) PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.misiones y propsitos comerciales bsicos.
Desarrollar
22.-EL CONJUNTO DE LAS METAS COMERCIALES

Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el
conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura
del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye,
la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una
compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.
-TIPOS DE METAS
A) Los planes estratgicos.-Son diseados por los altos ejecutivos y
los administradores de mandos medios para lograr las metas
generales de la organizacin.
B) Los planes operacionales.-Son aquellos que indican cmo sern
implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias.
23.-LA PLANIFICACIN A LARGO PLAZO
La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener
una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde
se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los
competidores y realizar un serio anlisis estratgico.
La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a
algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando
que es sencillamente imposible.

23.1) DESARROLLAR OBJETIVOS DE PLANEACIN

PLAZO.El significado de objetivos de planeacin a largo plazo:
LARGO
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr

dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un
individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de
un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una
parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno
de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro,
se determina un lapso especfico para su realizacin.
23.2) CRITERIOS PARA LOS OBJETIVOS CONVENIENTE.-Un requisito
obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y
misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la
direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo
que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno
que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un
propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que
casual en esta rea.
23.3) MENSURABLE A TRAVS DEL TIEMPO.- Hasta donde sea
posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que
se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante
cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino
en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos,
tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o
en pasos especficos a seguirse.
A) FACTIBLE.- Los directivos no deberan establecer objetivos poco
prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin
embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas
consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin.
El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran
que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los
competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales,
polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en
cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas
que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades
de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista
tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes
pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.

B) ACEPTABLE.- Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son

aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo
que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no
ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo
pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada.
El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta
de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este
sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el
tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso
especfico.
C) FLEXIBLE.- Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen
contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo
suficientemente firme para asegurar la direccin.
D) MOTIVADOR.- En trminos generales, los objetivos fuera del alcance
de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente.
En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos
que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo
posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos
especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos
fciles de lograr.
E) COMPRENSIBLE.- Los objetivos deberan establecerse con palabra
muy sencilla y comprensible. Sin embargo, no importando cmo estn
formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que
sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este
punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy
importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy
que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos.
F) OBLIGACIN.- Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a
los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y
razonable y as lograrlos.
23.4) PARTICIPACIN DE LAS PERSONAS.- Los mejores resultados se
logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden
participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere

ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas

pequeas.
Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben
lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen
poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso
de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas
ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los
intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales
de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son
muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales
casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones
al fijar los objetivos representa una gran ventaja.
- RELACIN.- Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero,
los objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los
objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para
que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.
24.-PROGRAMACIN FUNCIONAL
PLANEACIN ESTRATGICA
MEDIANO
PLAZO
EN
LA
La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben

distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen
ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar
las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de
recursos. En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es
conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede
permitir un mejor uso de recursos.
Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos,
proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos
a corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos.
La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de
cinco aos, aunque empresas con una tecnologa muy desarrollada y/o
con largos periodos de espera para investigacin y produccin tienden a
usar dimensiones de tiempo ms largas.
>LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA A MEDIANO PLAZO.- Una
planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a
mediano plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y
para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de

tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas

funcionales.
25.-VARIACIONES EN LA PRCTICA
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas
piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a
mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano plazo no se
utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de
la planeacin con el trmino "planeacin operativa", otras usan la
palabra "planeacin tctica" y algunas ms hablan de "planeacin de
programa y proyecto".
Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes
funcionales detallados para el primero y segundo ao de una
perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto
ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes
detallados para los primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto,
y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la
extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del
personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
26.-PLANES DE MERCADOTECNIA
Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias
maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de
programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del
producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias
de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia,
sistema de distribucin, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas,
necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira
actividades tales como la organizacin del campo de ventas, tamao,
estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios,
aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar
los productos; investigacin del mercado; actividades de distribuidor o
intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos.
27.-ANLISIS
DE LAS
FORTALEZAS
EMPRESA DEL PLAN ESTRATGICO
LIMITACIONES
DE LA

Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las

principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la
consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas
con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el
logro de tales objetivos.
CONCLUSIONES
La planificacin estratgica es necesaria para asegurar
formulacin de una estrategia slida para la empresa.
la
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza

como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica
en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por
sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de
proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la
tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer.
La Planeacin Estratgica especifica la relacin de la organizacin

con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las
estrategias y el plan de cartera.
El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades

que se presentan para la empresa y las amenazas que se

vislumbran en el futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y

dbiles de la organizacin, por comparacin implcita con las
dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad
distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa
desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea
estratgica.
Este captulo recoge en su conjunto algunas de las
consideraciones tericas y de experiencias practicas de algunos
autores y profesores, consideramos que para la utilizacin de toda
esta teora es necesario adaptar la misma a las condiciones de
nuestra organizacin y trabajar por una aplicacin de acuerdo a la
necesidad de la misma.

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANA

La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que

UNIVERSIDAD ALAS PERUANA

4.-IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

UNIVERSIDAD ALAS PERUANA

desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan

5.-PROCESO DE EJECUCIN DE LA PLANEACION ESTRATGICA

Sin embargo, cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente,

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en realidad constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de

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Cmo afecta la competencia de taxis informales en el servicio

PASO 3: Identificacin de oportunidades y amenazas.

El creciente robo de vehculos

Incremento del desempleo,

PASO 4: Anlisis de recursos de la organizacin.

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Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

PASO 5: Identificacin de fortalezas y debilidades.

Mis conductores han recibido

Dificultad para brindar un

Los vehculos cuentan con

Dificultad por garantizar la

PASO 6: Revalorizacin de la misin y objetivos de la

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denominado en la literatura administrativa como "Anlisis FODA", el

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PASO 7: Formulacin de estrategias.

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Algunas opciones sern ms compatibles con la misin de la

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PASO 9: Evaluacin de resultados.

6.- EL PROCESO DE EVOLUCIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

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El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la

7.- NIVELES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

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7.1.) EL PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO

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A.3) Desarrollando Productos.-Incrementando las ventas mejorando

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tratado: le preguntaron si en la GE exista el cargo de director de

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empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o

Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un

8.-MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

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f. Evaluacin del medio ambiente interno

9.- PROCESO DE SOCIALIZACIN DEL PLAN ESTRATGICO

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institucin. Los responsables de esta etapa estn en continuo contacto

Tener actividades ordenadas y coordinadas, con una meta y un

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Sealar la necesidad de cambios futuros y ayuda a visualizar las

Proporciona una base para el control en la planificacin y el control

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delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos,

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La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes

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Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis

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