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SO PAULO
2007
SO PAULO
2007
FICHA CATALOGRFICA
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
Aos meus amigos, pelos momentos de descontrao, pela fora, e pelo nimo para
continuar este projeto.
minha famlia, pelo apoio incondicional e pela pacincia, mesmo nos dias de mauhumor e problemas.
RESUMO
ABSTRACT
This paper deals with the implementation of BPM systems in organizations adopting
Business Process Management techniques. It reports and discusses a study
conducted in a medium-sized company of the textile industry, whose top
management settled the shift from a strongly function-oriented management structure
to a process-oriented one. This created demand for a system to support the
management of business processes the BPMS. This paper includes three activities
necessary for this systems adoption: process selection and modeling, software
requirements definition, and creation of an implementation plan. The result is a
detailed view of the aspects to be considered in a BPMS implementation. Besides its
practical applicability for the company, this study unveils the whole potential of this
recently released tool to transform organizations, proposing also concrete means to
explore this potential.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1: Exemplo de produtos da marca A..................................................................... 21
Figura 2: Principais mdulos de um sistema ERP .......................................................... 29
Figura 3: Modelo de ciclo de vida de sistemas ERP ....................................................... 34
Figura 4: Estrutura funcional comparada estrutura por processos. .......................... 42
Figura 5: Uma estrutura de Gesto por Processos (BPM). ........................................... 44
Figura 6: Exemplo de interface de modelagem grfica de processos de um BPMS. 56
Figura 7: Exemplo de caixa de entrada de usurio de um BPMS, com suas tarefas,
gerenciador de documentos e ferramentas colaborativas. ....................... 57
Figura 8: Relatrios de monitoramento do desempenho de processos. ..................... 59
Figura 9: Estrutura do BPMS da Appian Solutions, segundo o prprio fornecedor... 60
Figura 10: Papel da BPMN na modelagem e execuo de processos em um
ambiente de negcios. .................................................................................... 64
Figura 11: Diagrama de risco da fase de seleo do BPMS.......................................106
Figura 12: Diagrama do risco de dificuldades de integrao, relativo fase de
implantao.....................................................................................................108
Figura 13: Diagrama do risco de enfrentamento de resistncias internas, relativo
fase de implantao.......................................................................................109
Figura 14: Diagrama de risco de perda do apoio da alta gerncia, relativo fase de
utilizao..........................................................................................................111
Figura 15: Diagrama de risco de utilizao inadequada pelo usurio final, relativo a
fase de utilizao............................................................................................112
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Benefcios e problemas dos sistemas ERP ....................................................30
Tabela 2: Vantagens e desvantagens de uma organizao hierrquica (vertical). ...40
Tabela 3: Categorias de impacto do uso da TI para a Gesto por Processos. ..........47
Tabela 4: Critrios e pesos utilizados na escolha dos processos para modelagem. 68
Tabela 5: Matriz de deciso para escolha de processo de complexidade baixa. ......69
Tabela 6: Matriz de deciso para escolha de dois processos de complexidade mdia.
.............................................................................................................................70
Tabela 7: Matriz de deciso para escolha de dois processos de complexidade alta.71
Tabela 8: Descrio sucinta dos processos escolhidos. ................................................72
Tabela 9: Requisitos de desempenho do sistema ...........................................................93
Tabela 10: Requisitos de funcionalidade do sistema ......................................................93
Tabela 11: Requisitos de confiabilidade do sistema .......................................................94
Tabela 12: Requisitos de usabilidade do sistema............................................................95
Tabela 13: Requisitos de manutenibilidade do sistema..................................................96
Tabela 14: Requisitos de portabilidade do sistema .........................................................97
Tabela 15: Etapas referentes ao processo de deciso.................................................104
Tabela 16: Etapas referentes seleo da ferramenta ................................................104
Tabela 17: Etapas referentes implantao ..................................................................106
Tabela 18: Etapas referentes Utilizao ......................................................................109
BI
Business Intelligence
BP
Business Process
BPEL
BPM
BPML
BPMN
BPMS
BPR
CAD
Computer-Aided Design
CCA
CEO
CMMI
COTS
CRM
EAI
ECM
EDMS
ERP
EVP
FQ
Filosofia da Qualidade
GED
MRP
NF
Nota Fiscal
O&M
Organizao e Mtodos
OP
Ordem de Produo
OMG
PPCP
PTE
Q&P
Qualidade e Produtividade
RH
Recursos Humanos
SAM
SOA
SOX
Sarbanes-Oxley
TI
Tecnologia de Informao
TQM
WfMC
WMS
XML
SUMRIO
I
INTRODUO .......................................................................................................... 15
I.1
PROBLEMA ........................................................................................................... 15
I.2
CONTEXTO DA EMPRESA................................................................................ 17
I.3
JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 21
I.4
II
II.1.1
Introduo ...................................................................................................... 25
II.1.2
II.1.3
II.1.4
II.2
II.2.1
Introduo ...................................................................................................... 36
II.2.2
II.2.3
II.3
II.3.1
Introduo ...................................................................................................... 51
II.3.2
Definio do BPMS....................................................................................... 52
II.3.3
II.3.4
II.3.5
BPMN.............................................................................................................. 63
II.4
II.4.1
II.4.2
Requisitos funcionais.................................................................................... 65
II.4.3
Requisitos no funcionais............................................................................ 66
III
PROPOSTA............................................................................................................... 67
III.1
III.1.1
III.1.2
III.2
IV
III.2.1
Requisitos funcionais....................................................................................84
III.2.2
Requisitos no-funcionais............................................................................92
III.2.3
III.3
PLANO DE IMPLANTAO..............................................................................102
III.4
15
INTRODUO
I.1
PROBLEMA
Desta forma, a soluo proposta neste estudo foi inteiramente desenvolvida pelo
autor deste trabalho, como estagirio do departamento, contando com informaes
disponibilizadas por outras reas e colaboraes do Departamento de TI. O projeto
foi liderado e executado pelo estagirio. Os resultados obtidos foram submetidos
validao por parte do gerente de projetos e do diretor do Departamento de TI. O
projeto de implantao da ferramenta, entretanto, originou-se de proposta do
Departamento de TI em conjunto com a Alta Gerncia.
16
Processos, de modo a aumentar a produtividade e eficincia dos mesmos, alm de
eliminar problemas associados departamentalizao excessiva inerente ao atual
modelo de gesto.
Assim, este trabalho possui trs partes. O primeiro objetivo selecionar e mapear
detalhadamente um grupo de processos de negcio da empresa, j utilizando a
linguagem padro dos pacotes comerciais disponveis (BPMN Business Process
Modeling Notation). Este mapeamento serve como base para a implantao por
fases do BPMS, que consiste em contemplar um nmero reduzido de processos em
um momento inicial e, se o resultado for satisfatrio, expandir o uso para os demais
processos.
Por fim, a partir destas anlises elaborado um plano a ser seguido por ocasio da
implantao, descrevendo todas as etapas a serem concludas para o sucesso da
adoo do BPM, bem como os riscos a serem considerados.
17
Portanto, o problema em questo consiste em modelar um grupo de processos,
estabelecer requisitos para a seleo do fornecedor, e definir um plano de
implantao de um sistema BPMS para a empresa em questo.
I.2
CONTEXTO DA EMPRESA
A empresa possui mais de 1500 funcionrios, estando pouco mais de 300 dedicados
exclusivamente marca de luxo (Marca A). A marca C comercializada no Brasil
atravs de aproximadamente 100 lojas (prprias e franquias), alm de estar
presente em mais de 200 lojas multimarcas. A marca A possui pontos de venda
espalhados pelo mundo, incluindo pases europeus , Estados Unidos e sia, e
algumas lojas prprias no Brasil. A marca B comercializada no Brasil e no exterior
predominantemente em lojas multimarcas.
18
Na fbrica tambm ficam estocados os produtos acabados e a matria prima
utilizada na confeco das peas. A fbrica funciona como centro de distribuio,
recebendo toda a produo feita por terceiros, armazenando as peas e
direcionando-as para as lojas em todo pas.
A empresa sofreu uma rpida expanso nos ltimos anos, apoiada em aumento
contnuo das vendas e nmero de lojas exclusivas (prprias ou franqueadas), e na
criao da marca B, focando um novo nicho de mercado. Esta expanso no foi
acompanhada de um planejamento eficaz de reestruturao administrativa, de modo
que atualmente a empresa sofre com falta de organizao e processos pouco
eficientes. Em especial, a falta de uma orientao por processos faz com que os
diferentes
departamentos
comuniquem-se
pouco
entre
si,
limitando-se
19
responsabilidade correspondentemente alta. Os projetos de TI em andamento que
contam com a participao do Departamento de Projetos envolvem ferramentas de
BI (Business Inteligence), GED (Gerenciamento Eletrnico de Documentos), BPMS
(Business Process Management System), ERP (Enterprise Resource Management),
e WMS (Warehouse Management System).
20
projeto do ERP, visto que, de acordo com o Diretor da rea de TI, sem o ERP a
organizao no estaria apta a promover a mudana para a Gesto por Processos e
adoo do BPMS. Portanto, o sucesso do processo atual de adoo do ERP
crtico para a implantao bem sucedida do BPMS.
Por fim, deve-se ressaltar que os projetos acima mencionados contam com total
apoio da alta gerncia. Sem este apoio explcito no seria possvel empregar
ferramentas modernas de TI na empresa, dada a grande resistncia inicial dos
funcionrios a todo tipo de mudana. Espera-se, porm, que os funcionrios
entendam a relevncia dos projetos, participem, e terminem por encarar a mudana
como benfica. Espera-se tambm que os gerentes e demais cargos de gesto
aproveitem plenamente o potencial das ferramentas que tero em mos. Os
sistemas por si s so apenas parte da soluo, dependendo da utilizao correta e
eficiente por parte do cliente final para produzir os resultados desejados.
21
I.3
JUSTIFICATIVA
22
I.4
23
confuso, e o objetivo final no atingido. No caso deste trabalho, a definio do
problema evoluiu de uma concepo inicial pouco definida, associada principalmente
questo dos impactos do uso do BPMS, para um foco mais definido de planejar,
modelar e identificar requisitos da ferramenta. A deciso a respeito do tema contou
com a colaborao da rea de TI da empresa e do orientador deste trabalho.
24
A definio das caractersticas dos processos foi feita da seguinte forma:
inicialmente, foi estabelecido o nmero de processos participantes da primeira fase
de implantao; em seguida, foram selecionados os processos, com graus de
complexidade variveis; por fim, os processos foram modelados com apoio do
software MS Visio, j na linguagem padro de BPM (BPMN).
Por fim, foi elaborada uma concluso destacando as contribuies do trabalho para
a empresa, para o aluno, e para o estudo do tema. A concluso inclui ainda
sugestes para possveis novos trabalhos com temas relacionados ao abordado
neste estudo.
25
II
FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo tem como objetivo fazer uma reviso da literatura a respeito de quatro
tpicos relevantes para o desenvo lvimento deste trabalho: Sistemas ERP, Gesto
por Processos e TI, Requisitos de Software, e BPMS. A compreenso do
funcionamento dos sistemas ERP importante, pois h uma implantao de ERP
em curso na empresa estudada, com impacto direto sobre o projeto do BPMS e
sobre todo o contexto no qual este trabalho est inserido. Diversos aspectos do
planejamento da implantao do BPMS devem levar em conta o resultado (ou
progresso) da adoo do ERP, em especial no que diz respeito a processos que
envolvem sistemas legados variados. Os outros tpicos abordados, Gesto por
Processos e TI, Requisitos de Software e BPMS, conectam-se diretamente ao tema
deste trabalho, provendo os conceitos necessrios para a elaborao e
compreenso do mesmo. As fontes utilizadas foram livros, artigos publicados em
revistas acadmicas, e trabalhos de graduao e ps-graduao.
Segundo Davenport (1998), toda empresa coleta, gera e armazena uma enorme
quantidade de dados. Na maioria das empresas, entretanto, a informao no
guardada em um nico repositrio, mas sim fica espalhada em dzias ou mesmo
centenas de sistemas computacionais separados, cada um alocado a uma diferente
funo, unidade de negcio, regio, fbrica ou escritrio. Manter estes diferentes
sistemas gera custos imensos para armazenar e racionalizar informao
redundante, para reformatar e transferir informao de um sistema para outro, para
atualizar e resolver problemas em linguagens de software ultrapassadas, para
programar links de comunicao entre os sistemas de modo a automatizar a
26
transferncia de dados. Os custos indiretos so ainda mais impactantes: se a
gerncia no possui compreenso profunda do que acontece em todos os
departamentos relacionados a sua operao, sua deciso ser baseada em instinto,
e no ser racional. Em outras palavras, se os sistemas de uma empresa so
fragmentados, seu negcio fragmentado.
27
Corra (1997) afirma que o desenvolvimento desde o MRP at o ERP se deu
fundamentalmente pela adio de mdulos: o MRP passou a ser chamado MRP II
quando deixou de atender apenas as necessidades de informao referentes ao
clculo de necessidade de materiais para atender s necessidades de informao
para tomada de deciso gerencial sobre outros recursos de manufatura. De maneira
anloga, conforme os fornecedores adicionaram mdulos integrados ao MRP II que
suportavam mais e mais funes, transcendendo muito o escopo da manufatura, tais
fornecedores consideraram que suas solues integradas eram suficientemente
capazes de suportar as necessidades de informao para todo o empreendimento. A
estas solues foi dado o nome de ERP (Enterprise Resource Planning).
28
Os sistemas ERP no so desenvolvidos para um cliente especfico, mas sim
procuram atender a requisitos genricos, de forma a explorar o ganho de escala em
seu desenvolvimento. Para tanto, os sistemas precisam incorporar modelos de
processos de negcio, os quais so obtidos por meio da experincia acumulada
pelas empresas fornecedoras em repetidos processos de implementao, ou por
intermdio de empresas de consultoria e pesquisa em processos de benchmarking.
Esses modelos de processo de negcio so as chamadas best practices, embora
neste caso quem define o que melhor quer dizer o fornecedor.
29
Planejamento
Produo
Fornecedores
Suprimentos
Produo
Vendas
RH
Contabilidade
Faturamento
Contas a pagar
Tesouraria
Contas a receber
Clientes
Relationship
Management)
CCAs
(Collaborative
Commerce
30
processos da empresa, a atualizao tecnolgica, a reduo de custos de
informtica e o acesso a informaes de qualidade em tempo real para a tomada de
decises sobre toda a cadeia produtiva. Entretanto, a adoo do sistema ERP
tambm pode ocasionar no surgimento de problemas. O Quadro 1 relaciona as
dificuldades e benefcios a aspectos destes sistemas:
Benefcios
Problemas
- Reduo de custos de
Pacotes comerciais
informtica;
- Dependncia do
- Foco na atividade
fornecedor;
principal da empresa;
- Empresa no detm o
- Atualizao tecnolgica
conhecimento sobre o
pacote;
fornecedores;
- Necessidade de
Usam modelos de
processos
- Difunde conhecimento
adequao do pacote
empresa;
- Facilita a reengenharia
- Necessidade de alterar
de processos;
processos empresariais;
- Impe padres;
- Alimenta a resistncia
mudana;
31
Caractersticas
Benefcios
- Reduo do retrabalho e
inconsistncias;
- Reduo da mo de obra
relacionada a processos
de integrao de dados;
- Maior controle sobre a
operao da empresa;
Sistemas integrados
- Eliminao de interfaces
entre sistemas isolados;
- Melhoria na qualidade de
informao;
- Contribuio para a
gesto integrada;
- Otimizao global dos
processos da empresa;
Problemas
- Mudana cultural da
viso departamental para
a de processos;
- Maior complexidade de
gesto da implantao;
- Maior dificuldade na
atualizao do sistema,
pois exige acordo entre
vrios departamentos;
- Um mdulo no
disponvel pode
interromper o
funcionamento dos
demais;
- Alimenta a resistncia a
mudana;
- Mudana cultural da
- Padronizao de
informaes e conceitos;
viso de dono da
informao para a de
responsvel pela
- Eliminao de
informao;
discrepncias entre
Usam bancos de dados
informaes de diferentes
corporativos
departamentos;
- Melhoria na qualidade da
informao;
- Acesso a informaes
para toda a empresa;
informaes de
departamentos por toda a
empresa;
- Alimenta a resistncia a
mudana;
32
Caractersticas
Benefcios
Problemas
- Eliminao da
manuteno de mltiplos
Possuem grande
sistemas;
- Dependncia de um
- Padronizao de
nico fornecedor;
procedimentos;
- Se um sistema falhar,
- Reduo de custos de
treinamento;
parar;
abrangncia funcional
Muitas
vezes,
determinados
sistemas
so
superiores
ao
mdulo
Quanto maior o grau de substituio dos sistemas atuais pelos novos, maior
ser o tempo de implantao do ERP. A empresa deve considerar a
possibilidade de conviver com interfaces, caso opte por uma implantao
mais gradual.
33
Nah, Lau e Kuang (2001) apontam alguns fatores crticos de sucesso para a adoo
do ERP por uma empresa:
Comunicao efetiva;
34
Novas necessidades, conhecimento acumulado e parmetros j
estabelecidos
Fase n
DECISO E
SELEO
IMPLEMENTAO
Fase 2
Fase n
UTILIZAO
Fase 1
Pacote
selecionado
Plano de
implementao
Fase 2
Fase 1
Mdulos parametrizados,
customizados.
Dados migrados
Usurios treinados
A escolha do fornecedor, segundo Beheshti (2006), pode ser feita de trs maneiras:
limitar a escolha a um ou dois fornecedores, com seus produtos e servios
(demanda pouco tempo, mas pode no detectar a melhor opo); estudo detalhado
de todos os fornecedores disponveis (demanda tempo e custa caro, mas tem mais
chances de resultar na melhor escolha); estudo superficial geral e limitao a dois
candidatos (meio termo entre as duas maneiras anteriores). Grandes fornecedores,
como SAP e Oracle, oferecem maior quantidade de mdulos, excelente suporte
contnuo e upgrades, mas so mais caros e mais padronizados, necessitando
maiores alteraes nos processos de negcio. Sistemas de fornecedores menores
oferecem mdulos direcionados a setores especficos do mercado, necessitando
desta forma menos mudanas operacionais e reduzindo o custo de implantao
total. Deve -se considerar ainda a terceirizao de mdulos como uma opo: uma
forma de transformar custos fixos em variveis, e repassar custos de manuteno e
upgrade para o fornecedor. A desvantagem da terceirizao a necessidade de boa
35
dose de confiana no prestador de servio (dados confidenciais), e uso de medidas
de segurana avanadas (pois os dados so enviados atravs da internet).
Souza e Zwicker (2003) definem critrios que podem ser utilizados na escolha do
pacote comercial: adequao da funcionalidade do pacote aos requisitos da
empresa (aderncia), arquitetura tcnica do produto, custo de implantao,
qualidade do suporte ps-venda, sade financeira e viso de futuro do fornecedor.
36
comunicao ineficaz com o usurio, conflito entre os departamentos dos usurios,
fracasso em conseguir o apoio do usurio, e falta de treinamento do usurio final.
Ainda na etapa implantao, deve-se decidir como ser iniciada a operao do ERP
na empresa: modelo big bang, ou seja, entrada em funcionamento de todos os
mdulos em todas as divises simultaneamente; modelo small bang, ou seja,
entrada em funcionamento de todos os mdulos sucessivamente em cada uma das
fbricas ou divises; ou implantao em fases, com os mdulos sendo implantados
em etapas, em todas ou em cada uma das divises.
Por fim, temos a etapa de utilizao, na qual o sistema passa a fazer parte do dia-adia das operaes. O conhecimento de todas as possibilidades de uso dos sistemas
ERP se estabelece apenas aps certo tempo de uso continuado da tecnologia, o
que resulta na realimentao da etapa de implantao com novas possibilidades e
necessidades, a serem resolvidas por novos mdulos, pela parametrizao ou pela
customizao. Neste caso, e no caso da implantao por fases, deve-se levar em
conta a limitao que os mdulos j implantados exercem sobre os mdulos a serem
implantados, uma vez que a sua configurao j est definida e uma vez que o
mdulo que j se encontra em operao tem sua modificao dificultada.
37
novas estratgias de negcio, e de novas formas de relacionamento com o cliente e
entre empresas. Alm disso, o avano da TI o fator que viabiliza a integrao em
escala planetria, e, em ltima instncia, a existncia da Nova Economia.
38
novas aplicaes de TI. A TI viabiliza a aplicao concreta e bem sucedida da
Gesto por Processos nas empresas, e esta por sua vez pode promover o
alinhamento entre as estratgias de negcio e TI da empresa.
39
atividades em termos de processos-chave, que seriam identificados, analisados e
melhorados antes da aplicao do sistema. Ou seja, a adoo de sistemas de
informao para integrao e da Gesto por Processos est profundamente interrelacionada.
Dificuldade
em
desempenhar
papis
que
requerem
cooperao
Tambm possvel fazer uma comparao entre os pontos fortes e fracos inerentes
a esta estrutura organizacional, conforme retratado na Tabela 2.
40
Tabela 2: Vantagens e desvantagens de uma organizao hierrquica (vertical).
Fonte: Netto (2006)
Vantagens das estruturas funcionais
Possibilidade
carreiras
de
desenvolvimento
especializadas
em
de Descentralizao
das
solicitaes
dos
localizadas de interesse
Capacidade de obteno de conhecimento Foco da organizao na alta administrao
em
reas
particulares
dentro
da e no no cliente.
organizao
Grupos especializados de trabalho em Coordenao
nmero
reduzido
atendendo
diversas fraca
reas
sobre
existem
improdutivos
macroprocessos
diversos
derivados
das
trabalhos
barreiras
funcionais
41
Neste contexto, espera-se que uma estrutura organizacional horizontal melhore a
capacidade da empresa de adaptao ao gosto do consumidor (customizao),
aumente sua velocidade de reao s mudanas no mercado, bem como a
eficincia e eficcia de seus processos. Outras vantagens da viso por
macroprocessos de uma organizao:
42
CLIENTE
Compras
Alta administrao
P&D
Produo
Logstica
CLIENTE
Compras
P&D
Vendas
Conforme Netto (2006), a Gesto por Processos pode ser conceituada como o
enfoque
sistmico
de
projetar
melhorar
continuamente
os
processos
43
44
45
qualidade total (TQM) e melhoria contnua. Potencializao (PTE) trata dos fatores
que garantem que as pessoas possam de fato obter o poder de que necessitam para
inovar e tomar decises. Projetos de mudana por ruptura (tipicamente
Reengenharia) apiam-se fortemente na interao entre as aplicaes de TI e
pessoas com poder de deciso (PTE). J a prtica de atividades de melhoria
contnua (Kaizen, TQM) apia-se em valores conceituais de qualidade (FQ) e
execuo por pessoas com autonomia (PTE). A Gesto por Processos uma soma
destes vetores de Q&P, e, em ltima instncia, uma sobreposio dos conceitos de
Reengenharia e melhoria contnua (TQM), uma vez que ambos os conceitos podem
ser adotados de maneira integrada.
46
coordenao e, em ultima instncia, custos. Embora isto no signifique que uma
empresa gerida por processos ser sempre mais custosa do que uma gerida
funcionalmente, pode-se dizer que a abordagem por processos no compensa em
ambientes onde a competio restrinja -se a custos. Alm disso, antes da adoo da
Gesto por Processos, deve-se fazer uma anlise do benefcio esperado em face ao
investimento necessrio, incluindo comparao com outros investimentos possveis
para a empresa.
47
processos como fatores intermedirios mais importantes nos estudos das vantagens
dos investimentos em TI.
MOTIVO
Automao
Informao
Seqncia
Geografia
Integrao
Intelectual
Simplificao
48
49
ferramenta de Gesto de Processos, para evitar que o sucesso da implantao seja
posto em risco devido a uma escolha equivocada.
No que diz respeito especificamente automao, esta comporta uma imensa gama
de possibilidades que vo alm do aspecto tecnolgico e so muito importantes para
a Gesto por Processos. Conforme Pessa e Storch (2006), os aspectos principais
da automao so: prover instrumentos para o controle estratgico e gerencial;
assegurar responsabilizao; dissociar o fluxo de informao do fluxo de
documentos; e assegurar instantaneidade do fluxo de informao.
50
Uma organizao que adote a abordagem por processos precisa enquadrar seus
processos nas categorias acima definidas e selecionar ferramentas capazes de lidar
com estas categorias de forma eficiente.
51
A resposta a esta demanda por sistemas que dem suporte a Gesto por Processos
so justamente os BPMS (Business Process Mangement Systems). Deve-se
ressaltar, porm, que a existncia destes sistemas s foi possvel graas ao
desenvolvimento e amadurecimento recente de diversas tecnologias, como por
exemplo, a Internet, as assinaturas e autenticaes digitais, o prprio ERP, a
convergncia entre recursos de telecomunicaes e de TI, a convergncia de
52
contedos para mdia digital, o aumento da velocidade de processamento e
transmisso de dados em redes, o middleware, etc.
das
diversas
tecnologias
que
concorriam
para
atender
as
Silver (2007) afirma que o BPMS uma plataforma fundamental para a realizao
da inovao, eficincia, aderncia s regras e agilidade prometidas pela Gesto por
Processos. Os BPMS apiam todo o ciclo de vida de implantao de processos,
desde a modelagem at o design da implantao, execuo e monitoramento de
atividades de negcio, recebendo feedback para remodelagens e melhora contnua
de desempenho.
53
Existe certa confuso no mercado acerca das nomenclaturas Workflow e BPMS.
Como a tecnologia em questo resultado de um processo evolutivo no linear,
baseado na evoluo a partir de diversos sistemas pr-existentes, natural que os
vendedores de software procurem refletir na denominao da categoria de seu
produto eventuais diferenciais competitivos ou inovaes. Embora existam de fato
grandes diferenas entre as duas ferramentas, Reijers (2006) afirma que os
vendedores e analistas de mercado freqentemente ignoram ou minimizam as
semelhanas entre os BPMS e os sistemas de Workflow, por razes comerciais.
54
processos e reduo do custo de licenas. Alm disso, os sistemas BPM
contemplam todos os processos de uma organizao, e no apenas os Workflows
de produo. Isto inclui os chamados Workflows ad hoc, que, em relao aos
Workflows de produo, apresentam menor grau de previsibilidade, menor
padronizao de tarefas e menores volumes de documentos ou seja, so fluxos de
trabalho que requerem maior improvisao e uso da inteligncia humana.
Por fim, deve-se ressaltar que o objetivo principal da adoo dos sistemas de BPM
no a substituio de trabalho humano pelo trabalho de mquinas, mas sim a
eliminao completa de atividades que sacrificam o uso da inteligncia humana e a
eliminao do tempo gasto entre tarefas.
55
organizaes, o que um dos recursos que mais distinguem o BPMS dos
sistemas de Workflow tradicionais.
de
processos
com
outras
ferramentas
consagradas
de
56
57
Devido variedade de tipos de documentos existente, a tendncia de que
os BPMS integrem-se com ferramentas de GED, especialmente voltadas para
atender a estas demandas.
Gerenciamento Eletrnico de
Documentos
contedos.
Engloba
58
flexibilizar a criao e manuteno de diversos tipos de formulrios
eletrnicos, facilitar seu preenchimento, garantir segurana dos dados,
proteger campos de acesso restrito, e reconhecer assinaturas digitais (para
dispensar o papel como prova de autenticidade).
de
software,
aproveitando
componentes
que
tenham
sido
59
viabilizar o papel do chamado process owner (dono do processo) nas novas
estruturas organizacionais.
Shaw et al. (2007) descreve outras caractersticas dos BPMS, como o acesso a
ferramentas de Gesto por Processos tais quais: bibliotecas de processos de
negcio baseados em best practices; manipulao grfica manual de configuraes;
mudana automatizada de configuraes de aplicativos; links com sistemas de
comunicao; e, possivelmente, gesto de projetos integrada e controle de
mudanas. Os BPMS podem inclusive ter um design que os permita escolher
automaticamente entre opes de reconfigurao de processos, ou facilitar a
escolha manual da nova configurao.
60
Quanto aos riscos associados implantao do BPMS, Reijers (2006) afirma que a
falta de uma orientao por processos pr-existente na organizao pode estar
relacionada a todo tipo de problemas que afetam o custo, a velocidade e o sucesso
final da implantao. Existem outros fatores crticos associados implantao de
sistemas de Workflow que tambm se aplicam ao caso dos BPMS, devido s
similaridades essenciais entre os dois sistemas, com a possvel exceo de algumas
limitaes tecnolgicas j superadas nos BPMS, citadas anteriormente. Podemos
distinguir quatro categorias fundamentais para o sucesso e fracasso da implantao
destes sistemas: tecnologia, gesto, pessoas e processo.
61
62
Phil Gilbert, CFO e EVP do grupo de produtos para a Lombardi Software (Austin,
Texas), que fornece uma srie de solues de BPM, explica que a tendncia hoje
em dia que o objetivo das implementaes de BPMS seja a melhora na
experincia do consumidor (tanto interno quanto externo), ao invs do simples
aumento de eficincia dos processos.
63
II.3.5 BPMN
BPMN uma notao baseada em fluxograma utilizada para definir processos de
negcio. A BPMN foi criada a partir de um acordo entre diversas empresas que
comercializam ferramentas de modelagem de processos. Este acordo estabeleceu
uma notao unificada, em contraste com as notaes prprias de cada software
previamente existentes, de forma a facilitar o treinamento e entendimento por parte
do usurio final.
64
65
Todo o trabalho acerca do levantamento dos requisitos chamado de engenharia de
requisitos. Este trabalho inclui o processo de descobrir, analisar, documentar, e
verificar as funes e restries do sistema.
66
detalhamento a respeito de como usar os requisitos funcionais, favor referir-se ao
item III.2.1.
De acordo com Paula Filho (2003), a definio dos requisitos no funcionais deve
ser quantitativa e precisa. Alm disso, apenas as caractersticas consideradas
indispensveis para a aceitao do sistema devem ser tratadas como requisitos no
funcionais. Um exemplo de requisito no funcional o estabelecimento do nmero
de usurios simultneos que o sistema deve suportar.
67
III PROPOSTA
Este captulo descreve a proposta deste estudo, a qual, conforme previamente
estabelecido, est dividida em trs etapas: modelagem dos processos de negcio,
requisitos do software BPMS, e plano de implantao. A proposta, caso aceita, est
pronta para uso por parte da empresa onde foi feito o estgio.
68
freqentes o estudo e melhoria dos processos de negcio da empresa; e o
Departamento de TI, que produziu o contedo para a implantao do ERP.
Portanto, embora o nmero final possa ser menor do que o definido, a proposta
apresenta cinco processos selecionados entre o total originalmente disponvel.
Ficar a cargo do Departamento de TI, por ocasio da implantao inicial, decidir o
nmero de processos efetivamente contemplados. De qualquer forma, mesmo que
nem todos os mapeamentos sejam utilizados na primeira fase, esta proposta oferece
alternativas de escolha, e processos eventualmente no utilizados nesta fase
provavelmente o sero na fase de expanso.
Avaliao
Peso
69
Processo
Avaliao
Peso
Necessidade de monitoramento/
melhoria
Quanto maior o
reas envolvidas
interesse em participar
do projeto, melhor
Conserto de pea
defeituosa
Controle de
qualidade da
produo
terceirizada
N
N*P
CRITRIO
N*P
20
12
Necessidade de monitoramento/
melhoria
reas envolvidas
N*P
10
25
16
20
12
12
TOTAL
50
PROCESSO
Processamento
de venda em loja
53
Compra de
material no
produtivo
CRITRIO
N*P
N*P
20
20
20
Necessidade de monitoramento/
melhoria
12
reas envolvidas
TOTAL
Processamento
de "Special Order"
44
63
74
70
CRITRIO
Recebimento de
Devoluo de
Loja Propria
Emisso de
Ordem de
Produo
(Faco)
N
N*P
Envio de matria
prima para
produo
terceirizada
N
N*P
N*P
15
20
10
10
12
16
16
15
12
12
Necessidade de monitoramento/
melhoria
12
reas envolvidas
TOTAL
64
45
PROCESSO
Conferncia de
documentao
fiscal
Envio de produtos
para as lojas
proprias
58
52
Compra de
tecidos e
aviamentos
Montagem do
Showroom
CRITRIO
N*P
N*P
N*P
N*P
10
10
15
16
16
16
16
12
Necessidade de monitoramento/
melhoria
12
reas envolvidas
TOTAL
44
50
55
45
71
Produo interna
(Marca A)
Produo por
terceiros (Marca
C)
Desenvolvimento
de Produto
(Marca C)
Abertura de loja
nova
CRITRIO
N*P
N*P
N*P
N*P
10
15
16
20
16
15
12
Necessidade de monitoramento/
melhoria
15
12
15
reas envolvidas
TOTAL
64
PROCESSO
42
CRITRIO
N*P
N*P
15
12
12
Necessidade de monitoramento/
melhoria
12
15
reas envolvidas
TOTAL
57
43
58
53
72
A Tabela 8 descreve brevemente os processos selecionados.
Descrio
matria
so
adquiridos
pela
empresa
73
Por fim, o processo foi detalhado e modelado para ser inteligvel para o software
onde ser inserido. Este segundo mapeamento foi feito j na notao utilizada pelo
BPMS, a saber, a BPMN (Business Process Modeling Notation). O programa de
modelagem utilizado foi o MS Visio, porm com uma extenso especial para BPMN
(na linguagem do programa, um Stencil). Normalmente, o prprio software de BPM
apresenta um mdulo de modelagem em BPMN, porm a aquisio da ferramenta
ainda no foi concretizada, da a necessidade de uso do MS Visio. No item 3.5 do
captulo II o leitor encontra informaes detalhadas a respeito da BPMN. No
Apndice A (pg. 124) pode ser encontrada uma lista dos elementos componentes
do BPMN utilizados neste trabalho.
74
PROCESSO 1
Nome: Processamento de Special Orders
Complexidade: Baixa
reas envolvidas: Comercial (lojas), PCP (produo).
Documentos envolvidos: Pedido assinado.
Informaes adicionais:
75
76
PROCESSO 2
Nome: Envio de matria prima para produo terceirizada
Complexidade: Mdia
reas envolvidas: PCP, Compras (Almoxarifados), Distribuio, Fiscal
Documentos envolvidos: Real de Corte, Ordem de Emisso de Nota Fiscal, Nota
Fiscal.
Informaes adicionais:
77
78
PROCESSO 3
Nome: Recebimento de devoluo de loja prpria
Complexidade: Mdia
reas envolvidas: Distribuio, Auditoria (Portaria, Segurana).
Documentos envolvidos: Nota Fiscal, Ficha de Grade.
Informaes adicionais:
79
80
PROCESSO 4
Nome: Desenvolvimento de Produtos (marca C)
Complexidade: Alta
reas envolvidas: Produto (Pilotagem, Digitalizao), PCP (Qualidade, Produo),
Comercial.
Documentos envolvidos: Ficha de Desenvolvimento de Produto, Ficha Tcnica,
Risco.
Informaes adicionais:
Algumas
tarefas
envolvem
participao
conjunta
dos
departamentos
Comercial e Produto.
81
82
PROCESSO 5
Nome: Produo Interna (marca A)
Complexidade: Alta
reas envolvidas: PCP (Produo Costura e Corte), Compras (Aviamentos).
Documentos envolvidos: Ficha de Solicitao de Excluso, Risco.
Informaes adicionais:
A durao atual mdia de 10 dias.
Para informaes a respeito do Risco, consultar processo anterior.
O setor de Costura conta com Controle de Qualidade prprio (interno).
Exceto pelo corte, toda a produo manual (alta -costura).
83
84
85
Os benefcios
86
como padro (BPMN). Esta funcionalidade reduz a dependncia das diversas reas
em relao ao Departamento de TI, melhorando a capacidade de resposta da
organizao a mudanas no ambiente em que est inserida. Maior detalhamento
pode ser encontrado no item II.3.3 (pg. 57) deste trabalho.
Aplicao na empresa: Permitir aos gerentes e diretores a promoo de
mudanas e melhorias nos processos da empresa sem depender de alteraes
demoradas nos sistemas envolvidos. Reduzir a sobrecarga de trabalho do
Departamento de TI, restringindo sua participao aos casos em que haja
necessidade de integrao com bancos de dados de outros sistemas. Esta
funcionalidade especialmente til para o Departamento de Projetos, cuja atribuio
justamente promover melhorias nos processos vigentes da empresa e modelar o
funcionamento de novos processos.
Atores envolvidos: Gerentes das reas e Departamento de Projetos.
87
88
89
desejvel. As alteraes devem contemplar a incluso de novos parmetros
gerenciveis, e a possibilidade de modificar a estrutura de apresentao do relatrio,
alterando inclusive o formato dos grficos gerados. Maior detalhamento pode ser
encontrado nos itens II.2.3 (pg. 48 e 49) e II.3.3 (pg. 60) deste trabalho.
Aplicao na empresa: Os process owners efetuaro anlises peridicas do
desempenho dos processos sob sua responsabilidade. A partir dos indicadores de
desempenho obtidos, ser possvel estabelecer metas, traar planos de ao, e
analisar os resultados das medidas adotadas. Os indicadores de desempenho e
metas existentes atualmente dizem respeito ao faturamento das lojas (as lojas,
vendedores e supervisores possuem metas de venda por perodo de tempo). O
indicador de desempenho mais importante dos processo internos o lead-time de
processo (global e por etapa).
O monitoramento do desempenho histrico ser aplicado ao grupo inicial de
processos do projeto piloto, e aos demais projetos inseridos no BPMS. Os processos
com maior nmero de execues (executados mais com maior freqncia ou h
mais tempo no sistema) permitiro anlises mais aprofundadas.
Alm dos gerentes e seus respectivos processos, o Departamento de Projetos
reunir as informaes de desempenho dos diversos processos para efetuar suas
anlises de maneira abrangente e sistmica.
Atores: Gerentes e Diretores, Departamento de Projetos
90
A simulao permitir a anlise do desempenho esperado de um processo aps
incluso no BPMS, e comparao com o desempenho corrente (fora do sistema).
Alm disso, a simulao ser utilizada para prever o desempenho de processos j
inseridos no BPMS em diferentes cenrios, atravs da modificao dos parmetros
de simulao.
Atores: Departamento de Projetos, Gerentes.
91
criao de diferentes perfis de usurio e de processo, alm da criao de grupos de
usurios e processos.
Aplicao na empresa: Esta funcionalidade ser usada pelo Departamento de TI
para controlar o uso da ferramenta, atendendo as solicitaes dos demais
departamentos quanto ao status dos usurios e processos inseridos no BPMS.
Trata-se de uma funcionalidade bsica, porm importante para o bom uso do
software.
Atores: Departamento de TI.
Portanto, a empresa deve procurar uma soluo de BPMS que atenda a todos os
requisitos funcionais acima estabelecidos. Alguns destes requisitos so comuns
maioria dos BPMS disponveis no mercado, mas mesmo assim deve ser feita uma
verificao minuciosa dos softwares oferecidos antes da aquisio, dada a ampla
variabilidade ainda observada dentre os pacotes que se autodenominam sistemas
de BPM. Se o processo de avaliao dos fornecedores no for feito corretamente,
corre-se o risco de se adquirir uma ferramenta que no atenda as expectativas de
desempenho depositadas no BPMS, devido ausncia de funcionalidades
fundamentais. Existem at mesmo pacotes de Workflow, cujas funcionalidades se
resumem automao do processo, batizados de BPMS apenas por razes
comerciais.
92
tarefas, preencher formulrios e incluir documentos no sistema como se
estivessem acessando uma pgina de internet.
Ferramentas extras de Gerenciamento Eletrnico de Documentos, como
pesquisas por palavra-chave (no ttulo ou no corpo de texto).
Opes extras de monitoramento de progresso de processo. Tais opes
devem permitir que o process owner estabelea limites superiores ou
inferiores para os indicadores do status do processo. Caso estes limites sejam
ultrapassados, deve existir um sistema de notificao automtica. Esta opo
ser especialmente til com o amadurecimento do uso do programa e
presena de um nmero elevado de processos no sistema.
Ferramenta de criao de documentos padronizados. Permite a criao de
formatos padro para emisso e preenchimento de documentos com
caractersticas estruturveis (NF, OPs, Fichas tcnicas, Faturas, emails de
confirmao, Fichas de Controle de Qualidade). Permite ainda que sejam
embutidas regras de negcio para preenchimento automtico de campos do
documento.
Por fim, deve -se ressaltar que, por se tratar de uma aquisio de pacote comercial
de software, e no de um desenvolvimento interno, no foi necessria a definio
detalhada dos casos de uso, atores, e diagramas de relacionamento do programa.
Presume-se que este trabalho tenha sido feito pelas empresas desenvolvedoras dos
aplicativos
de
BPMS.
Desta
forma,
resta
ao
cliente
estabelecer
quais
93
no sistema. Foram consideradas as possibilidades de expanso do uso para outros
processos alm dos originais.
Definio
Valor
400
140
2000
Definio
Correlao entre resultados de
teste padronizado e resultados
obtidos por um mtodo de
referncia
Valor
No se aplica
100% para o
ERP, sistema
LINX, sistema
de varejo
94
Requisito
Segurana do
acesso
Definio
Valor
100%
A interoperabilidade precisa ser total com os demais sistemas aos quais o BPMS
estar integrado. Estes sistemas so o ERP (em implantao), o LINX (sistema de
emisso de OPs, controle da produo, e aquisio de materiais) e o sistema de
vendas utilizado no varejo. Atualmente existe uma srie de sistemas legados cujo
uso ser descontinuado com a adoo do ERP, e que por isso no foram
considerados na definio da interoperabilidade requisitada. A integrao aqui
considerada a capacidade do BPMS de acessar, inserir e retirar informaes dos
bancos de dados dos demais sistemas.
A integrao entre sistemas uma das questes mais relevantes para o sucesso da
implantao do BPMS na organizao. Os processos selecionados envolvem inputs
em at trs sistemas legados diferentes (no caso do processo Processamento de
Special Order). O objetivo da empresa eliminar isto, centralizando toda a
informao necessria em um nico formulrio de BPMS, evitando assim
redundncias e perda de tempo. Para tanto, fundamental que esta informao
possa ser distribuda para os bancos de dados dos respectivos sistemas. Mesmo
que a maior parte destes sistemas seja de fato eliminada aps adoo do ERP, a
permanncia do LINX e a possvel permanncia do software de varejo fazem com
que os processos selecionados para incluso no BPMS possuam etapas em mais de
um sistema, tornando a interoperabilidade um requisito no-funcional extremamente
importante.
95
Requisito
Maturidade
Definio
Porcentagem do tempo em
operao sem falhas.
Tolerncia a
falhas
Recuperabilidade
Valor
99.97%
5%
0,02%
Definio
Inteligibilidade
Apreensibilidade
Produtividade do usurio
(operaes realizadas / hora)
Operacionalidade
Taxas de erros de utilizao
(erros / hora)
Valor
No se aplica
2 horas
No se aplica
No se aplica
96
Considerou-se tambm que, no caso em questo, o requisito de inteligibilidade
est incluso no valor de apreensibilidade definido.
Definio
Valor
Analisabilidade
5 min
20 min
2 dias
5%
No se aplica
97
Definio
Porcentagem de funes
independentes do ambiente de
uso
Durao estimada da primeira
fase de implantao
Custo estimado da fase de
implantao
Valor
100%
60 dias
R$ 50.000
Conformidade
100% com
SOX
Capacidade
para substituir
15%
98
Por fim, a capacidade para substituir foi estabelecida em 15%, considerando-se
que as solues de BPMS so extremamente adaptveis, sendo portanto normal
que estas apresentem alto grau de diferenciao e demandem esforos de
implantao especficos. Os 15% contemplam funcionalidades de modelagem e
reconhecimento da BPMN, alm da automao e monitoramento do progresso de
processos. fundamental que processos modelados em um software sejam
exportveis para outro.
A definio dos requisitos contratuais partiu dos tpicos listados na seo de SAM
(Supplier Agreement Management) do CMMI (Capability Maturity Model Integration),
um modelo de referncia desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute). A
partir desta lista inicial de tpicos, foi selecionado um grupo de tpicos relevantes
para o caso especfico da aquisio de um BPMS pela empresa. Estes tpicos foram
relacionados ao contexto da empresa e classificados nos grupos previamente
estabelecidos. Por fim, efetuou-se a validao e reviso dos requisitos levantados. O
trabalho foi desempenhado mais uma vez em conjunto com o diretor do
99
Departamento de TI da organizao, que conta com a experincia da negociao
recente do contrato de implantao do ERP e de outros sistemas na empresa.
100
ocasio da publicao de novas verses. O nmero de atualizaes incluso
no preo de licenciamento inicial deve estar explicitado.
Regras de suporte no local de uso. O contrato deve definir a forma como ser
feito o suporte em caso de comunicao de problema. Para tanto, devem
estar presentes no contrato: o perodo de cobertura de suporte incluso no
preo inicial de aquisio; a definio de que o atendimento ser feito no local
de uso; o prazo mximo para atendimento da solicitao de suporte; e o custo
do suporte que exceda a cobertura do pacote inicial.
Regras para incluso de funcionalidades extras que no esto no produto. O
contrato deve estabelecer a possibilidade (ou no) do desenvolvimento de
funcionalidades extras customizadas para a empresa, caso tal necessidade
exista. Os critrios de determinao do preo cobrado devem estar claros, se
a incluso for permitida.
Regras para manuteno do sistema. Alm das questes de suporte, o
contrato deve contemplar a maneira como a manuteno ser feita. Para
tanto, deve constar no documento: tipos de manuteno contemplados
(apenas corretiva ou tambm preventiva); de quem a responsabilidade pela
manuteno (contratante ou fornecedor); e qual ser o procedimento caso o
produto no seja mais comercializado.
Garantias inclusas. O contrato deve estabelecer se existe alguma forma de
garantia ao usurio do BPMS contra falhas. No caso da empresa estudada,
importante que esteja definido se existiro compensaes financeiras por
perdas causadas diretamente por mal-funcionamento do software.
Identificao das pessoas, tanto do fornecedor quanto da empresa
contratante, que esto autorizadas a fazerem mudanas no contrato (Acordo
de Fornecedor). Deve incluir a identificao de como estas mudanas sero
determinadas, aprovadas, comunicadas e desempenhadas.
Alm dos requisitos contratuais para aquisio, foram levantados alguns requisitos
contratuais relativos s etapas de implantao e parametrizao do BPMS:
Estabelecimento da documentao e servios que devem ser disponibilizados
ao fornecedor. Este item estabelece os dados e suporte necessrios para que
101
os consultores do fornecedor faam a parametrizao, reservando entretanto
empresa o direito de no divulgar informaes confidenciais.
Declarao do trabalho a ser feito, termos e condies, lista de deliverables,
cronograma, oramento, e procedimento de aceitao (validao). Consiste
no detalhamento do projeto de implantao da ferramenta.
Identificao dos procedimentos e padres que devero ser seguidos na fase
de implantao, assim como a forma como ser feito o monitoramento do
trabalho do fornecedor.
dos
requisitos
funcionais
no-funcionais
pr-estabelecidos.
Alm dos requisitos contratuais acima listados, existem alguns cuidados a serem
tomados durante o processo de assinatura do contrato e posteriormente, de forma a
garantir a validade do mesmo. Embora no sejam requisitos, foram estabelecidos os
seguintes procedimentos desejveis:
Certificar-se de que todas as partes do acordo entendem e esto de acordo
com todos os requerimentos colocados, antes que o acordo ou mudanas no
mesmo sejam implantadas.
Efetuar modificaes nos projetos que envolvam o BPMS, caso necessrio,
para que eles estejam alinhados com as condies definidas no Acordo de
Fornecedor.
102
Reavaliar periodicamente o contrato (Acordo de Fornecedor), para certificarse de que ele reflete com acurcia a relao atual cliente -fornecedor, os
riscos existentes, e as condies de mercado.
A elaborao deste plano teve como base a experincia atual da empresa com a
implantao do ERP, e o modelo de ciclo de vida deste tipo de sistema, presente na
fundamentao terica deste trabalho (ver item II.1.4, pg. 34) . Analisando este
modelo e a forma como a implantao em curso foi planejada, foi possvel
estabelecer um paralelo para a implantao de um sistema de BPM, efetuando-se
103
as modificaes necessrias decorrentes das diferenas entre os sistemas. Foi
possvel ainda contar com a experincia de profissionais do Departamento de TI que
j participaram da implantao de BPMS em outras empresas.
104
As Tabelas 15, 16, 17 e 18 apresentam as quatro partes do projeto de implantao
do sistema.
Etapa
Deciso de implementar o
BPMS
Definio macro do escopo
do projeto
Definio da equipe do
projeto
Comunicao aos
participantes
Responsveis
Durao
Alta gerncia,
concluda
Depto. TI
Depto. TI
concluda
Depto. TI
concluda
Alta gerncia,
Depto. TI
concluda
6
7
8
Fornecedor
9
Etapa
Identificao dos processos
candidatos incluso no BPMS
Seleo dos processos para
primeira fase de implantao
(projeto piloto)
Mapeamento e detalhamento dos
processos selecionados
Levantamento dos requisitos da
ferramenta: funcionais, no
funcionais, contratuais (critrios
qualificatrios)
Levantamento dos critrios de
escolha (critrios classificatrios)
10 Seleo do fornecedor
Responsveis Durao
Depto. TI e
concluda
Projetos
Depto. TI e
Projetos
concluda
Depto.
Projetos
concluda
Depto. TI e
Projetos
concluda
Depto. TI
5 dias
Depto. TI e
Projetos
60 dias
105
O processo de seleo do sistema de BPM para a empresa est parcialmente
concludo. Os processos a serem beneficiados na primeira fase do projeto foram
selecionados, mapeados e detalhados (ver item III.1, pg. 70). De posse desta
definio, foi efetuado o levantamento dos requisitos da ferramenta, que consistem
nos critrios qualificatrios de seleo (ver item III.2, pg. 78). Resta ao
Departamento de TI definir os critrios de escolha, de maneira similar ao que foi feito
por ocasio da aquisio do ERP. A escolha ser feita a partir de um grupo de
fornecedores pr-selecionados por atenderem aos requisitos identificados. Estes
fornecedores devero elaborar suas propostas e apresent-las, incluindo no
apenas os aspectos relativos ao software em si, mas tambm ao processo de
implantao e parametrizao. A deciso ser tomada em conjunto pela equipe
responsvel pelo projeto de aquisio do BPMS (ou seja, ter participao dos
Departamentos de TI e Projetos).
Descrio:
60 - 79 %
40 - 59 %
20 - 39 %
Plano de Contingncia:
Exigir do fornecedor contratado a correo dos
problemas ou fornecimento de atualizao.
0 - 19 %
1
3
Impacto
Risco:
Baixo
Mdio
Alto
Plano de Mitigao:
Estabelecer garantias no Acordo de Fornecedor
(contrato). Atentar para o preenchimento dos requisitos
no-funcionais. Realizar testes antes do fechamento do
contrato. Entrar em contato com outras empresas
clientes do fornecedor.
Ao:
Mitigar
106
Figura 16: Diagrama de risco da fase de seleo do BPMS.
Planejamento
12
13
14
15
15a
Execuo
Etapa
Definio da equipe de
implantao
Anlise do ambiente de
implantao (estrutura de
hardware, de comunicao,
de informao,
organizacional, reas de
negcio)
Estabelecimento do
cronograma de atividades
Instalao do software e
mudanas de hardware
necessrias
Primeira fase (Projeto Piloto):
Confirmao dos processos e
atores para incluso no
sistema
Responsveis Durao
Depto. TI,
5 dias
Consultores
Consultores
30 dias
Consultores.
Depto. TI
5 dias
Consultores,
Depto. TI
20 dias
Depto. TI e
Projetos
Consultores,
15b Comunicao aos envolvidos Depto. TI e
Projetos
Modelagem dos processos
Depto. de
15c
(BPMN)
Projetos
Insero dos processos no
BPMS (inclui integrao com
Depto. TI,
15d sistemas, criao de
Consultores
formulrios, e incluso de
regras de negcio)
15e Testes
Depto. TI
Consultores,
15f Treinamento dos usurios
Depto. TI e
Projetos
Entrada em operao
15g
Usurios
(transio)
3 dias
3 dias
concluda
20 dias
5 dias
10 dias
10 dias
107
A etapa de implantao tem seu incio condicionado ao trmino da etapa de seleo,
e ao trmino da implantao do ERP na organizao. A responsabilidade pela
implantao do Departamento de TI, de forma que a atuao dos demais
departamentos, incluindo Projetos, visa apenas dar suporte a este processo. A
participao dos consultores da empresa contratada para fornecer o software
fundamental, principalmente nas atividades de parametrizao do sistema, de
apresentao e de treinamento dos usurios finais. Portanto, a equipe de
implantao composta por membros do Departamento de TI e consultores do
fornecedor do sistema, que trabalham no local de aplicao.
A etapa de execuo tem como objetivo iniciar o Projeto Piloto de adoo do BPMS,
ou seja, por em funcionamento um grupo reduzido de processos integrado e
monitorado atravs da ferramenta. Uma das sub etapas da implantao, a
modelagem dos processos, j foi completada (ver item III.1.2 deste trabalho). Assim,
por ocasio da insero dos processos no BPMS, bastar que o sistema promova a
converso da linguagem de modelagem BPMN para a linguagem de execuo
(cdigo), conhecida como BPEL (Business Process Execution Language). Existem
ainda outras atividades necessrias para a insero de um processo no sistema:
criao dos formulrios, incluso de regras de negcio, integrao com demais
sistemas, e incluso dos usurios do processo. A durao estimada para os testes
assume que estes sero bem sucedidos, ou seja, em caso de falha, esta atividade
pode consumir mais do que cinco dias.
108
RISCO: IMPOSSIBILIDADE DE INTEGRAO COM SISTEMA LEGADO
Prob
80 - 99%
Descrio:
60 - 79 %
40 - 59 %
20 - 39 %
0 - 19 %
1
3
Impacto
Plano de Contingncia:
Verificar possibilidade de substituir sistema no
integrvel.
Plano de Mitigao:
Testar compatibilidade do BPMS com os principais
sistemas legados antes da aquisio. Antes de implantar
novos sistemas, proceder verificao de
compatibilidade.
Risco:
Baixo
Mdio
Alto
Ao:
Evitar
109
RISCO: RESISTNCIA MUDANA POR PARTE DOS ENVOLVIDOS NOS PROCESSOS
Prob
80 - 99%
Descrio:
60 - 79 %
40 - 59 %
20 - 39 %
Plano de Contingncia:
Analisar queixas e esclarecer os benefcios dos processos
integrados para o usurio final.
0 - 19 %
1
3
Impacto
Risco:
Baixo
Mdio
Alto
Plano de Mitigao:
Treinamento e envolvimento das reas da empresa no
projeto de adoo do BPMS. Comunicao dos
benefcios esperados e considerao das sugestes do
usurio final. Seleo de processos cujos atores possuam
disposio em participar.
Ao:
Mitigar
16
Etapa
Avaliao e correo de
problemas
Responsveis
Gerentes,
Usurios, Depto.
TI
Melhoria (Novas
Gerentes,
necessidades, conhecimentos
17
Usurios, Depto.
acumulados, parmetros
TI
conhecidos)
Durao
-
110
Classificao N
Etapa
Responsveis
Depto. TI,
Expanso (Fases posteriores,
18
Projetos,
incluso de outros processos)
Gerentes
Treinamento para uso de
Consultores,
19 funcionalidades avanadas
Depto. TI
20 Validao junto ao fornecedor Depto. TI
Durao
-
111
RISCO: PERDA DE APOIO DA ALTA GERNCIA
Prob
80 - 99%
Descrio:
40 - 59 %
20 - 39 %
Plano de Contingncia:
60 - 79 %
0 - 19 %
1
3
Impacto
Risco:
Baixo
Mdio
Alto
5
Plano de Mitigao:
Manter a alta gerncia informada do progresso do
projeto e dos beneficios por este gerado. Envolver a alta
gerncia no projeto, solicitando sugestes e buscando
auxilio na tomada de decises.
Ao:
Evitar
Figura 19: Diagrama de risco de perda do apoio da alta gerncia, relativo fase de
utilizao.
112
RISCO: UTILIZAO INADEQUADA PELO USURIO FINAL
Prob
80 - 99%
Descrio:
60 - 79 %
40 - 59 %
20 - 39 %
Plano de Contingncia:
0 - 19 %
Impacto
Plano de Mitigao:
Selecionar sistema de fcil domnio, que seja claro e
compreensvel. Treinamento inicial adequado.
Risco:
Baixo
Mdio
Alto
Ao:
Mitigar
Figura 20: Diagrama de risco de utilizao inadequada pelo usurio final, relativo a
fase de utilizao.
Assim, todos os riscos levantados para as respectivas fases devem receber ateno,
de forma a serem evitados, mitigados, ou para que possuam um plano de
contingncia adequado. Dado o impacto da degradao ou total paralisao dos
processos a serem inseridos inicialmente no sistema, fundamental que a gesto de
riscos seja eficiente, garantindo que a ferramenta mantenha sua credibilidade e
traga os benefcios esperados para a organizao.
Portanto, o plano de implantao estabelecido deve ser seguido pela empresa para
a adoo bem sucedida do sistema de BPM. Modificaes podem ser efetuadas
com o desenvolvimento posterior do projeto, medida que novas informaes sejam
adicionadas e novas necessidades sejam identificadas. Espera-se que o fornecedor
selecionado contribua para o detalhamento das etapas envolvidas em cada fase e
aumento da preciso das estimativas de durao, bem como sugesto de eventuais
atividades
no
contempladas,
mas
julgadas
relevantes.
atribuio
de
113
responsabilidades tambm pode sofrer modificaes dependendo da disponibilidade
das reas e seus membros durante o perodo de implantao. Apesar disto, o plano
proposto deve prover a estrutura para o projeto de implantao da ferramenta na
empresa, alm de permitir a compreenso do ciclo de vida do BPMS.
Este item consiste de um resumo dos resultados obtidos neste captulo. Trata-se de
uma descrio sucinta da proposta elaborada a partir do estudo realizado.
114
Fornecedor por ocasio da aquisio do sistema de BPM. Foram levantados ainda
caractersticas da ferramenta que, embora no configurem requisitos, so
consideradas desejveis.
pela
execuo
previso
de
durao.
Algumas
etapas,
115
IV CONCLUSO
A principal contribuio deste trabalho para a empresa onde o estudo foi realizado
a concluso de trs atividades necessrias para adoo de um sistema de BPMS: a
modelagem dos processos, a definio dos requisitos da ferramenta, e a criao de
um plano de implantao. Desta forma, a organizao tem clareza a respeito dos
prximos passos a serem seguidos e o que considerar em cada etapa do projeto. A
execuo destas atividades foi realizada seguindo metodologia fundamentada no
referencial
terico
estabelecido.
Outra
contribuio
do
estudo
fornecer
116
definir os requisitos do sistema, e como elaborar um plano de implantao para a
ferramenta.
Da
perspectiva
do
aluno,
primeira
contribuio
deste
trabalho
foi
117
diferentes segmentos da indstria, utilizando-se a metodologia aplicada neste
trabalho, ou promovendo modificaes e melhorias na mesma.
118
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121
Elementos de Diagrama
Objetos de Fluxo
Conectores
Artefatos
Raias
Atividades
Fluxo sequencial
Objeto de informao
Campo
Eventos
Fluxo de mensagem
Anotao
Gateways
Associao
Grupo
Atividades
Tarefa
Eventos
Sub-Processo
Tarefa em "loop"
122
Inicial
Intermedirio
Final
Nenhum
Erro
Link
Mensagem
Compensao
Mltiplo
Timer
Regra
Terminar
Gateways
Exclusivo
Inclusivo
Por informao
Por evento
Complexo
Paralelo
Conectores (complemento)
Fluxo condicionado
Fluxo padro