Memoria

ELABORACIN DE UNA GUA METODOLGICA PARA EL USO DEL BALANCED
SCORECARD EN PROYECTOS DE TECNOLOGA DE INFORMACIN ALINEADA

POR EL PMBOK
LIZ ANGELA RODRIGUEZ VARGAS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
BOGOTA D. C.,
DICIEMBRE DE 2009
ELABORACIN DE UNA GUA METODOLGICA PARA EL USO DEL BALANCED

SCORECARD EN PROYECTOS DE TECNOLOGA DE INFORMACIN ALINEADA
POR EL PMBOK
LIZ ANGELA RODRIGUEZ VARGAS

Trabajo de Grado presentado para optar el ttulo de Ingeniero de Sistemas
Director:
JACQUELINE BECERRA SILVA

BOGOTA D. C.,
DICIEMBRE DE 2009
Rector Magnfico: P. Joaqun Emilio Snchez Garca, S.J.
Decano Acadmico Facultad de Ingeniera: Ingeniero Francisco Javier Rebolledo

Muoz
Decano del Medio Universitario Facultad de Ingeniera: P. Sergio Bernal Restrepo,

S.J.
Director Carrera de Ingeniera de Sistemas: Ingeniero Luis Carlos Daz
Director Departamento de Ingeniera de Sistemas: Ingeniero German Chavarro
Nota de Aceptacin
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
________________________________________
Director del Proyecto
________________________________________
Jurado
________________________________________
Jurado
DICIEMBRE DE 2009
- Artculo 23 de la Resolucin No. 1 de Junio de 1946

La Universidad no se hace responsable de los conceptos emitidos por sus
alumnos en sus proyectos de grado.
Slo velar porque no se publique nada contrario al dogma y la moral catlica
y porque no contengan ataques o polmicas puramente personales. Antes
bien, que se vean en ellos el anhelo de buscar la verdad y la Justicia.
CONTENIDO
Pg.
1. OPORTUNIDAD O PROBLEMTICA
1.1 Formulacin
1.2 Justificacin
2. DESCRIPCIN DEL TRABAJO
2.1 Objetivo General
2.2 Objetivos Especficos
3. MARCO TERICO
3.1 Balanced Scorecard [BSC] - Cuadro de Mando Integral
3.1.1 Escenario anterior a la metodologa
3.1.2 BSC en la Planeacin Estratgica Empresarial
3.1.3 En qu consiste?
3.1.3.1 Perspectiva Financiera
3.1.3.2 Perspectiva del Cliente
3.1.3.3 Perspectiva del Proceso Interno
3.1.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
3.1.4 Posicionamiento en Colombia
3.1.5 BSC aplicado al rea de Tecnologa de Informacin
3.2 Gerencia de Proyectos- Proyectos de Tecnologa de Informacin3.2.1 Gerencia de Proyectos
3.2.2 Gerencia de Proyectos de Tecnologa de Informacin
3.2.3 Estndar - PMBOK 3.2.3.1 Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
3.2.3.2 reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos
3.2.4 Estndar - PRINCE 2 3.2.5 Problemticas Actuales
4. PROCESO
4.1 Construccin de la encuesta
4.2 Diseo de la Muestra Objetivo
4.3 Aplicacin de la Encuesta
4.4 Anlisis de la informacin recopilada
4.5 Cuadro comparativo BSC vs. PMBOK
5. GUA METODOLGICA
5.1 Cmo elaborar una Gua Metodolgica?
5.2 Diseo de la Gua Metodolgica
5.3 Aplicacin de la Gua Metodolgica
5.3 Reflexin Metodolgica
6. EVALUACIN
6.1 Resultados de la Aplicacin
6.2 Recomendaciones
7. CONCLUSIONES
8. TRABAJOS FUTUROS
9. REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFA
9.1 Glosario
9.2 Bibliografa
11
11
11
12
12
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53
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59
59
61
9.3 Pgina Web del Proyecto de Grado
65
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Marco terico de Balanced Scorecard

Las cuatro perspectivas de la metodologa Balanced Scorecard
Cadena de valor con los procesos de la perspectiva de procesos
Figura 4
Internos
Marco Terico Gerencia de Proyectos de TI
13
16
21
23
LISTA DE TABLAS
Tabla 1
Combinaciones entre BSC y Estructura del PMBOK
31
Tabla 2
Mapa de Indicadores
35
Tabla 3
Puntuacin de Indicadores
36
Tabla 4
Enunciado de la Frmula de clculo del Indicador
36
Tabla 5
Plantilla de un Indicador
37
Tabla 6
Resultados de la Funcin de Gestin de Proyectos de TI
38
Tabla 7
Puntuacin de Indicadores implementados
39
Tabla 8
Formula: Cumplimiento de los objetivos del proyecto
40
Tabla 9
Formula: Lecciones Aprendidas

Formula: Gestin de riesgos, cuantitativo-cualitativo no
41
Tabla 10
Tabla 11
planificados
Instrumento: Cumplimiento de los objetivos del proyecto
Tabla 12
42
43
Tabla 13
Instrumento: Lecciones Aprendidas

Instrumento: Riesgos cuantitativos cualitativos No
Tabla 14
Planificados
Descripcin del indicador: Acercamiento al alcance del proyecto
Tabla 15
Descripcin del indicador: Lecciones Aprendidas
46
Tabla 16
Descripcin del indicador: Riesgos cuantitativos - cualitativos
46
Tabla 17
Resultado de la funcin en la Gerencia del Proyecto
52
LISTA DE ANEXOS
43
43
44
Anexo A
Anexo B
Anexo C
Anexo D
Anexo E
Anexo F
Anexo G
Anexo H
Anexo I
Anexo J
Anexo K
Anexo L
Anexo M
Anexo N
Anexo
Anexo O
Anexo P
Anexo Q
Anexo R
Anexo S
Anexo T
Anexo U
Anexo V
Anexo W
Anexo X
1.
Factores de la adopcin de la metodologa BSC

Activos intangibles para una organizacin
BSC en un ambiente empresarial
Perspectiva Financiera de Balanced Scorecard
Perspectiva de Cliente de Balanced Scorecard
Perspectiva de Procesos Internos de Balanced Scorecard
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento de Balanced Scorecard
Posicionamiento de Balanced Scorecard en Colombia
Cuatro pilares de un Proyecto de Tecnologa de Informacin
Grupo de Procesos para la Direccin de Proyectos PMBOK
reas de Conocimiento para la Direccin de Proyectos PMBOK
Estructura del estndar de proyectos PRINCE2
Problemticas en la Gerencia de Proyectos de TI
Estructura de la Encuesta
Tamao de la muestra objetivo
Aplicacin de la Encuesta
Diagnstico de las Encuestas aplicadas
Tabulacin y grficos de los resultados por las Encuestas
Cuadro comparativo BSC vs PMBOK
Gua Metodolgica
Formato de Evaluacin de la Gua Metodolgica
Aplicacin de la Gua con el Experto 1
Evaluacin de la Gua por los expertos
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53
53
55
OPORTUNIDAD O PROBLEMTICA
1.1 FORMULACIN
Se enuncia a continuacin un interrogante, como mentor en la construccin de una gua

metodolgica, que involucra variables y una incgnita:
Cmo usar los cuatro indicadores del Balanced Scorecard durante la ejecucin de un Proyecto de
Tecnologa de Informacin aplicando el PMBOK?
1.2 JUSTIFICACIN
Segn Project Management Institute [PMI], la direccin de proyectos aplica e integra el

conocimiento, las habilidades, las herramientas y tcnicas con los procesos de direccin en las
actividades de un proyecto, alinea esta gestin con el uso de los estndares de proyectos [PMBOK y
PRINCE2] para satisfacer los requerimientos durante todas las etapas del ciclo de vida del proyecto.
La direccin de un proyecto requiere de la triple restriccin alcance, tiempo y costos adems
de la experiencia e intuicin del Gerente del Proyecto para planear los mejores indicadores que
midan el alcance a lo largo de la ejecucin, dar soporte a la estrategia empresarial de la
organizacin y satisfacer las necesidades de los procesos de negocio del cliente.
El Cuadro de Mando Integral [CMI] o Balanced Scorecard [BSC] es un sistema de medicin para
las empresas que buscan organizar e integrar indicadores derivados de la estrategia puesta en
marcha entre cada proceso de negocio, para llegar a ser la estructura central en la gestin; construye
vnculos entre los objetivos departamentales con la estrategia empresarial, manteniendo una alta
comunicacin interna.
Lo que se busca con este proyecto de grado es efectuar un cruce entre las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard (Financiera, de clientes, de proceso interno, de aprendizaje y crecimiento) con
las nueve reas del conocimiento de proyectos planteada por el PMBOK con los cuales se proponga
unos indicadores de medicin de la gestin de proyectos. Para el desarrollo prctico del proyecto
de grado se entregarn al menos tres indicadores genricos creados con base a la experiencia de la
investigadora y a la documentacin recolectada, al igual que la gua para el desarrollo de los
indicadores.
2. DESCRIPCIN DEL TRABAJO
10
2.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer y elaborar una gua metodolgica para construir un modelo de indicadores basado en los
cuatro principios del Balanced Scorecard aplicados a las nueve reas de conocimiento de un
proyecto de TI alineados por el PMBOK.
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Efectuar un levantamiento de informacin tanto en los temas de Balanced Scorecard,

PMBOK y problemticas presentes en el rea de proyectos de Tecnologa de Informacin a
nivel nacional, a travs de
investigacin en el tema y la aplicacin de una encuesta a
expertos en el tema.
Elaborar un diagnstico con los resultados derivados de la aplicacin de las encuestas e

investigacin realizada.
Disear y construir una gua metodolgica que permita identificar por lo menos tres
indicadores que den valor agregado a la gestin de proyectos de Tecnologa de Informacin,
alineados con la metodologa PMBOK y el BSC.
Validar la Gua Metodolgica por lo menos con tres expertos en el rea de proyectos de TI
y/o BSC, que den aportes para refinar la gua metodolgica.
3. MARCO TERICO
En la ocupacin como Gerente de proyectos de Tecnologa se ha venido dando el cambio

respecto al uso de herramientas que permiten apoyar a la gestin de proyectos pasando de
esquemas empricos a instrumentos automatizados que ofrecen mayor informacin para la toma
de decisiones. En la V Jornada de Gerencia de Proyectos de ACIS en 2007, se evidenci que
los gerentes se estn acreditando como especialistas en el rea de gerencia, con el fin de apoyar
los procesos de control y seguimiento de un proyecto.
11
A la luz de lo anterior, se da un breve resumen de Balanced Scorecard como buena prctica para
la planeacin estratgica empresarial y su posicionamiento a nivel Nacional. Igualmente se da a
conocer que es la Gerencia de Proyectos de Tecnologa de Informacin, sus estndares ms
reconocidos (PMBOK y PRINCE2) y ciertas problemticas encontradas hasta hoy.
3.1 BALANCED SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En la siguiente grfica 1. Se exhiben cincos temas que describirn en seguida la teora alrededor de
Balanced Scorecard [BSC]:
Escenario
anterior a la
metodologa
Posicionamien
to en
Colombia
Creacin y
Desarrollo de
[BSC]
BSC en la
Planeacin
Estratgica
Empresarial
En qu
consiste?
(Cuatro
perspectivas)
Figura 1 Marco Terico de Balanced Scorecard

Fuente: Autora
ESCENARIO
ANTERIOR A LA METODOLOGA:
Figura .1 Marco3.1.1
Terico
de BSC
Fuente: Autora
Desde un principio la elaboracin de medidas estratgicas tuvo una distincin sobre otras medidas.
En 1950 General Electric realiza el primer reporte de mediciones en desempeo, y a la par Francia
12
desarrolla el primer tablero de instrumentos (dashboard o Tableau de Bord, literalmente) (Sextina

Consulting Group, 2006, prr. 3). Analog Devices dise un sistema de seguimiento a la estrategia
empresarial, al cual denominaron Scorecard.
Posteriormente, Robert Kaplan de la Universidad de Harvard as como el Consultor David Norton,
notaron un nico nfasis en los indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa
est en funcin de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero. En 1990 el Doctor. Robert
Kaplan (Harvard Business School) y el Doctor. David Norton dan a conocer la frase Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P, 1996, p. 7) remitida a
la descripcin general de un marco que contempla tanto medidas del rendimiento financiero
tradicional como la adicin de medidas del rendimiento estratgico no financiero.
El Balanced Scorecard ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El primer BSC
se centr en la medicin y reporte (1992), posteriormente el concepto se ampli para
utilizar la herramienta en alineacin y comunicacin de la estrategia (1996), finalmente la
herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa (2000) (Jackson, Kit, 2006, p.
10).
No muchas empresas haban alineado la estrategia con las mediciones, intentaban mejorar los
procesos existentes a travs de costes ms bajos. El cambio drstico que ofreca BSC haba
evolucionado de un sistema de indicadores hacia un sistema de gestin fusionado, as empresas que
tenan sus estilos de administracin puramente financieros, asuman dos desventajas:
Los reportes informaban qu ha sucedido en la organizacin, pero no llegaban a ser buenos

indicadores del desempeo futuro.
Los activos intangibles, no son medidos en los reportes de divulgacin financiera normales.
Bajo esta polmica, nacen intereses por temas alrededor de la administracin, y proporciona a los
directivos, un equipo de herramientas dentro del marco que permiten traducir la estrategia y la
misin en medidas de ejecucin por unidades de negocio y proyectos.
13
Enseguida de la adopcin (Ver Anexo A: p. 3), Kaplan y Norton citan las siguientes ventajas del uso
del Tablero de comandos a favor de la organizacin:
Centra la organizacin entera en pocas variables dominantes necesarias para superar vacios
en el desempeo.
Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingeniera, e

iniciativas de servicio al cliente.
Analiza medidas estratgicas altas hacia niveles inferiores, de modo que los gerentes,
operadores y empleados de la unidad, puedan ver qu se requiere en su nivel para lograr un
desempeo total excelente.
3.1.2 BSC EN LA PLANEACIN ESTRATGICA EMPRESARIAL:

Las empresas se encuentran en medio de una transformacin revolucionaria. La
competencia de la era industrial se est transformando en la competencia de la era de la
informacin. Durante la era industrial, desde 1850 hasta cerca de 1975, las empresas haban
tenido xito gracias a lo bien que podan capturar los beneficios procedentes de economas
de escalaSin embargo, la aparicin de la era de la informacin en las ltimas dcadas del
siglo veinte, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la competencia de la era
industrial se volvieran obsoletas (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 14-15).
El desempeo de las empresas actualmente est orientado a alcanzar la misin y visin, ayudndose
de indicadores que puedan facilitar diversos resultados. El entorno de la era de la informacin,
tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades
para obtener el xito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos
intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y gestionar sus
activos tangibles y fsicos (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 15).
Los Gerentes y personal del grupo directivo de la empresa encuentran un valor agregado en la
aceptacin del marco integral Balanced Scorecard, adems la oportunidad de ver y conocer el
producto global de la organizacin (Niven. P. R, 2002, p. 16). Todos esos activos intangibles vistos
14
dentro de una organizacin, llegan a proporcionar grandes avances dentro del entorno operativo con
la innovacin, nuevos canales con clientes y proveedores, empleados de buen nivel, proyectos con
xito, entre otros (Ver Anexo B: p. 2).
El Balanced Scorecard se dedic a una idea de medicin diaria, y con el transcurrir del tiempo, su
uso se increment de manera trascendental, al sistema de administracin y planeacin estratgica de
la estructura (Ver Anexo C: p. 2).
La planeacin estratgica y los objetivos estratgicos se enriquecen con los resultados de cada
proceso interno de la empresa. El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo de una
unidad de negocio en indicadores tangiblesLos indicadores estn equilibrados entre los
indicadores de resultados pasados y los inductores que impulsan la actuacin futuraEste nuevo
Marco es creado sobre cuatro perspectivas (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 23) (ver
figura 2).
Figura 2 Cuatro perspectivas de BSC

Fuente:www.marketingtacher.com
Las empresas que ya son innovadoras con este sistema de gestin estratgico, tienen un enfoque a
largo plazo para la direccin de procesos, a saber:
1.- Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.
15
2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.

3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
4.- Aumentar el feedback y formacin estratgica.
Para concluir, este marco de control es la estructura central que organiza los procesos y proyectos
de la manera que se enumer arriba (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 33).
3.1.3 EN QU CONSISTE EL BSC?
La metodologa BSC se fundamenta en un Mapa Estratgico que agrupa objetivos, indicadores e
iniciativas estratgicas bajo cuatro perspectivas. Han demostrado ser vlidas desde sus inicios hasta
hoy en cada una de las empresas que hacen uso de este. Pero las cuatro perspectivas deben ser
consideradas como una plantilla, y no como un cors o camisa de fuerza (Kaplan, R. S. & Dr.
Norton D. P, 1997, p. 48).
El Mapa Estratgico es una herramienta que describe histricamente cunto valor es creado por la
organizacin. Muestra de manera lgica, la conexin paso a paso entre los objetivos y la prctica,
causa-efecto (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 57).
Con el apoyo de BSC, los expertos en la alta gerencia empresarial construyen la estrategia y los
objetivos estratgicos de negocio; el control de la tecnologa y el manejo de sus herramientas llegan
a ser ms claros gerencialmente gracias al cuadro de mando integral.
Los autores Kaplan y Norton sugieren cuatro perspectivas que renen los indicadores financieros y
no financieros de la empresa:
3.1.3.1Perspectiva financiera:
Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La
informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. Las
medidas tradicionales financieras como las ganancias, ventas, costo-beneficio, acostumbran a
16
relacionar los objetivos financieros con la rentabilidad organizacional y apoyan los objetivos y
medidas finales del resto de las perspectivas.
El Cuadro de Mando Integral debe contemplar la historia que ha rodeado el mundo financiero de la
organizacin para empezar a plantearse la estrategia, se toman los objetivos financieros a largo
plazo y se les vinculan pasos que permitan alcanzarlo de manera exitosa; estas actividades hacen
parte de procesos internos, del cliente, del sistema, de los empleados o igualmente financieros, que
entregan la actuacin deseada a largo plazo.
Para todas las organizaciones sin categorizar su industria o servicio, se encuentran divididas por
departamentos o reas de negocio. Es conveniente pedirle a cada unidad de negocio que alcance el
mismo objetivo de rendimiento sobre el capital empleado; pero as mismo, es poco probable que
una medida financiera pueda ser alcanzada con la misma estrategia desde todas las unidades de
negocio. La teora de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las
unidades de negocio pueden seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota del
mercado hasta la consolidacin, salida y liquidacin (P. Haspeslagh, 1982, p. 58). Partiendo de
esas teoras nos preguntamos Cmo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la
unidad de negocio?
Kaplan R. S. y Dr. Norton proponen tres estrategias para alcanzar una alineacin adecuada como
respuesta a esta pregunta: Crecimiento, sostenimiento y cosecha; se puede mezclar cada una de
ellas con un conjunto de perspectivas financieras que ayude a impulsar la estrategia empresarial
(Ver Anexo D: p. 3).
3.1.3.2 Perspectiva del cliente:
Recientes estudios en administracin de negocios demuestran que ha surgido un incremento en la
importancia de la satisfaccin del cliente y el enfoque que este presta a los negocios de la
organizacin (GerenciayNegocios.com 2009).
Responder a la pregunta Cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para
mantenerlo como cliente?, es un reto para las organizaciones hoy en da; si el cliente no est
satisfecho al mismo tiempo que las finanzas estn marchando bien, indica problemas a futuro.
17
Los objetivos estratgicos deben fijarse respecto a la estructura y la demanda de cada cliente. Esta
perspectiva se centra en objetivos que afectan las necesidades suministradas al cliente, teniendo en
cuenta los puntos esenciales, qu beneficios se quieren ofrecer o cmo quieren que el cliente
perciba la empresa (Horvth & Partners, 2000, p. 60). Si las unidades de negocio han de conseguir
una actuacin financiera superior a largo plazo, deben crear y entregar productos y servicios que
sean valorados por todo tipo de cliente dentro de los tres inductores pactados al inicio de la
Gerencia del Proyecto Alcance, Tiempo y Costos - (Ver Anexo E: p. 2).
Por ltimo, hablaremos de tres aspectos esenciales para el control y medicin de trabajo por parte
de BSC y la Gerencia de Proyectos; el tiempo, la calidad y los costes dentro de la perspectiva del
cliente:
1. Tiempo: La habilidad para obtener y retener clientes, es consecuencia de la capacidad para
responder integradamente a las solicitudes. Otros clientes estn ms preocupados por los
tiempos de espera y anhelan acortar esos plazos y ms cuando se trata de proyectos de
constante entrega de documentacin y bocetos. Un indicador de la puntualidad en la entrega
ser un til inductor para la satisfaccin y retencin del cliente. Como indicador general se
puede tomar, el tiempo que transcurre desde que se ha indicado una nueva demanda hasta el
momento en que el nuevo producto ha sido entregado al cliente.
2. Calidad: Durante los aos 80 la calidad fue una dimensin competitiva crtica, y sigue
siendo importante hoy en da (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 100). Las
reclamaciones y las devoluciones, son indicadores fciles de encontrar que permiten medir
la calidad ofrecida a los clientes. Por este motivo, varias empresas de servicios ofrecen
garantas y as le permite iniciar un programa de accin correctiva, como tambin ser un
indicador en su perspectiva de cliente (C. Hart y J. Heskett, 1990, p. 54).
3. Precio: Segn Kaplan y Norton, los clientes siempre estarn preocupados por el precio que
pagan es as como la estrategia debe estar en la reduccin de otros costes y no el precio del
producto, tal como: eliminar de manera continua retrasos en las entregas de los materiales,
adquirir proveedores que no requieran un espacio amplio en almacn y recepcin, disminuir
18
costes inyectando precios bajos a diversos sectores utilizando el sistema basado en

actividades ABC, para calcular la rentabilidad por segmento.
3.1.3.3 Perspectiva del proceso interno:
Esta perspectiva se refiere a todos los procesos internos y administrativos que maneja la empresa.
Con los resultados de este indicador la Gerencia Empresarial puede entender y comprender que tan
bien est corriendo el negocio. Enseguida identificar si los servicios, actividades y/o productos
finales cumplen con los requerimientos de los clientes. En el caso de hallar una contradiccin en la
satisfaccin del usuario, nos debemos preguntar Cules son los procesos internos que la
organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos?
Los objetivos de los procesos deben ser acordes a cumplir con las metas de la perspectiva financiera
y de cliente. Definir las salidas y los resultados del rendimiento de ciertos procesos que tiene
mayor importancia, ya que se destacan en la ejecucin de la estrategia de la empresa ( Balanced
Scorecard Instituted, 2005, p. 2, prr. 6).
Para R. S. Kaplan, esta perspectiva es un sistema de medicin corporativo de procesos secuenciales
que acostumbran a revelar en su totalidad los nuevos procesos que han de sobresalir con excelencia,
alcances internos y futuros e indicadores presentes de trabajo. Por esto, Ahora, la mayora de
organizaciones estn complementando los procesos con medidas de calidad, rendimiento,
produccin y tiempos de ciclo (R. Dixon y T. Vollman, 1990, p. 33).
Por otro lado, se ven indicadores en los procesos que miden la latencia de respuesta en las acciones
del cliente hacia la organizacin, por ejemplo, el tiempo de pago por un servicio; y estos pueden ser
afectados por la falta de comunicacin por parte del cliente y la empresa. As pues, el proceso de
vincular los objetivos de procesos internos con los objetivos de clientes y financieros, revel
procesos como: Gestionar las relaciones de proyectos existentes para facilitar un ciclo rpido de
finalizacin y cobro, adems, anticiparse a las futuras necesidades de los clientes e influir en ellas.
Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos, basados en el libro de Kaplan, R. S. & Dr.
Norton D. P. (1997), El cuadro de Mando Integral de Balanced Scorecard, encontramos una cadena
de valor del proceso interno general del cual muchos pueden seguir al momento de preparar sus
perspectivas del proceso interno. (Ver figura 3 y Ver Anexo F: p. 2).
19
Figura 3 Cadena de Valor de Procesos Internos BSC

Fuente: Cuadro de Mando Integral. Kaplan, R. S & Dr. Norton
3.1.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Incluye el entrenamiento y manejo adecuado de la culturizacin organizacional, actitudes
individuales y grupales que conforman el avance corporativo. El conocimiento de un trabajador es
el nico repositorio de competencia y saber para la empresa, es entonces el recurso ms importante
y valioso. Los resultados del Balanced Scorecard sobre esta perspectiva podrn orientar a la
gerencia a contratar y llevar a cabo entrenamientos adecuados, necesarios y bien dirigidos en los
proyectos. En ningn momento el conocimiento es un indicador, peri si es, el xito del aprendizaje
personal de cada trabajador (Samuel Alberto Mantilla, 2004, p. 78).
Esta perspectiva de aprendizaje proporciona la infraestructura para que las otras tres perspectivas
alcancen sus objetivos. Por ende, el Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir
para el futuro, no slo a causas y necesidades del presente, sino en adquirir una tradicin de
inversin y desarrollo para ganar ventaja a largo plazo. Las inversiones en Equipo, Investigacin y
Desarrollo, son importantes y aportan al manejo estratgico de la empresa. Entonces aparecen tres
variables que agrupan objetivos parcialmente conjuntos para adquirir el desarrollo y crecimiento
organizacional (Ver Anexo G: p. 2).
3.1.4 POSICIONAMIENTO EN COLOMBIA:
El Concepto de Balanced Scorecard se ha trabajado desde y hacia diferentes sectores. A nivel

administrativo y educativo se han visto los mayores aportes que ha ofrecido la implementacin de
20
BSC (Ver Anexo H: p. 5). Esta informacin ha sido recopilada por la consulta en la Web, ms
distintas fuentes gremiales como, ACIS y Fecolda. Aportes de personal que labora en IBM de
Colombia entre ellos el Ing. Germn Valderrama.
3.1.5 BSC APLICADO AL AREA DE TECNOLOGIA DE INFORMACION:
La alta gerencia de una organizacin define los objetivos estratgicos con el fin de alcanzar la
misin y visin de la misma. Dichos Objetivos estratgicos se convierten en las metas a lograr y/o
apoyar por las reas de las organizaciones, e igualmente en lineamientos generales que liberan la
creatividad y trabajo de cada uno de los departamentos de la misma. Esta es la razn por la cual
reas de apoyo como son las de Tecnologa de Informacin, deben encaminar sus esfuerzos en
definir sus propias estrategias que ayuden a cumplir los objetivos estratgicos organizacionales
solicitado por la Alta Direccin. De igual manera se requiere de lograr medir la gestin que se hace
al respecto.
Para un departamento de T.I. que pertenece a una empresa en la cual la metodologa de BSC ya esta
implementada, le ser mucho ms fcil lograr montar esta misma evaluacin sobre ella a diferencia
de aquellos en las cuales sus organizaciones no han tenido los primeros acercamientos con el BSC.
Balanced Scorecard a travs de sus cuatro perspectivas permite gestionar activos intangibles de la
organizacin. Uno de los activos intangibles ms importante hoy en da es la Informacin. Los
sistemas y la tecnologa que se utilizan para administrar la informacin, son de vital importancia
para la eficiencia empresarial y la efectividad de los procesos internos de los dems departamentos
de la misma. Por ende la estrategia de un proyecto en el departamento de TI debe estar alineada con
la estrategia global.
Cada una de las perspectivas del BSC puede traducirse en mtricas y medidas que confrontan
los objetivos establecidos en un proyecto de TI. A nivel financiero, cada uno de los subproyectos de TI debe obtener una contribucin razonable al negocio, esta perspectiva controla el
presupuesto del proyecto y los posibles beneficios de la venta de productos de TI. La
perspectiva del Cliente se centra en explotar al mximo las oportunidades de negocio y poder
medir la calidad del servicio y la participacin de los stackholders que estn participando, los
cuales pueden ser internos (la propia organizacin o departamento) y externos (organizaciones
que solicitan servicios de TI)..
21
La perspectiva de Procesos Internos, hace seguimiento a la entrega eficiente de un producto y/o

servicios de TI apoyndose de los Acuerdos de Niveles de Servicios [SLA], igualmente se apodera
del concepto innovacin el cual ha dado origen a que las reas de TI busquen crear o mejorar
nuevos servicios por ellos prestados. Se puede apoyar esta perspectiva con distintas herramientas
tales como workflow, gestores de contenidos, administradores de documentos, entre. Por ltimo, la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento con el departamento de TI se dedicara a desarrollar
oportunidades y a responder a retos futuros mediante el uso de Bases de Datos de Lecciones
aprendidas, Sistemas de Informacin y Conocimiento e Investigacin y Desarrollo.
3.2 GERENCIA DE PROYECTOS PROYECTOS DE TECNOLOGA DE INFORMACINA continuacin en la figura 4, se presenta los diferentes tpicos que sern desarrollados bajo el
concepto de la Teora de Proyectos para el alcance de esta investigacin:
Teora de
Proyectos
Gerencia de
Proyectos
Gerencia de
Proyectos de TI
Problemticas
Actuales
Estndar
PMBOK
PRINCE2
Figura 4 Teora de Proyectos de TI, Fuente: Autora
3.2.1 GERENCIA DE PROYECTOS:

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nicoun proyecto crea productos, servicios o entregables nicos (Project Management
Institute, 2005, p. 5).
Cada proyecto se planea de forma organizada por medio de un conjunto de actividades que se
alinean con procesos operativos de la empresa. La ejecucin de un proyecto es el resultado de una
demanda del mercado, una necesidad de la organizacin, una solicitud de un cliente, un requisito
legal, entre otros.
22
La direccin o Gerencia de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas

y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos debe aplicar los procesos
de direccin, identificar los requerimientos, establecer objetivos y alcance, equilibrar las demandas,
calidad, tiempo y costos (Project Management Institute, 2005, p. 8).
Cada una de las personas capacitadas para la direccin de un proyecto debe comprender y dar uso
del conocimiento y prctica correspondiente a los fundamentos y habilidades de la direccin,
normas y legalizaciones, comprensin del entorno y habilidades interpersonales.
Hoy en da se hace uso de estndares mundiales para alcanzar la buena Direccin de Proyectos; se
conocen como buenas prcticas ya que son de un acuerdo general y son para lograr la correcta
utilidad de las habilidades, herramientas y tcnicas en un proyecto; pero no quiere decir que los
conocimientos deben aplicarse de manera uniforme en todos los casos, el equipo de trabajo decide
cuales son apropiados para cada proyecto. Los ms reconocidos hoy en da, son: Project
Management Body of Knowledge [PMBOK] y PRojects IN Controlled Environments [PRINCE2].
3.2.2 GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGA DE INFORMACIN [TI]:
Un Proyecto de Tecnologa de Informacin abarca todos los temas en tecnologa para crear,
almacenar, intercambiar y usar informacin con el fin de suplir mltiples necesidades.
Una de las caractersticas esenciales de la empresa moderna es el tratamiento explcito que otorga a
la Gestin Tecnolgica como parte fundamental de su estructura, como esquema tecnolgico
adecuado que garantiza la competitividad (Juan Miranda, 2000). Un proyecto de TI se desarrolla a
travs de cuatro dimensiones principales: personas, proceso, producto y tecnologa. Siendo
dimensiones, se puede centrar la atencin en las cuatro al mismo tiempo sin quitarle el valor a
alguna de ellas. (Ver Anexo I: p. 2).
Se debe hacer un estudio de la disponibilidad de los recursos de TI, su organizacin y gestin con
ayuda de la Ingeniera de Proyectos, la cual est encargada de buscar funciones de produccin
que optimicen la utilizacin de los recursos disponibles. La tecnologa ofrece diferentes alternativas
23
de manejo, combinacin y produccin de factores, que traen efectos positivos sobre las inversiones,
costos e ingresos en el proyecto.
El papel de los ingenieros de sistemas dentro del rea de Proyectos se encarga de tomar
algunos de los roles que son parte del ciclo del proyecto y ofrecer conocimientos en
modalidades de tecnologa, lenguajes, software, hardware, calidad, mantenimiento,
capacitacin, entre otros. Los Proyectos de TI tienen una planeacin del proyecto con
diferentes variaciones a la indicada en los proyectos generales. El proceso de planeacin
tiene ciertos planes de calidad, configuracin, mantenimiento y desarrollo de productos de
tecnologa (Alberto. S. M. & International F. of Accountants Int, 2004, p. 10).
La estrategia general para el desarrollo rpido de un proyecto de TI se puede obtener por medio de
cuatro estrategias: Evitar los errores clsicos, aplicar las bases del desarrollo, gestionar los riesgos
para evitar un retorno catastrfico y aplicar los mtodos orientados a la planificacin, al riesgo y a
la visibilidad (Steve McConnell, 1997, p.13).
La gerencia de un proyecto de TI es una sub-disciplina en la administracin de proyectos en la cual
el desarrollo y apoyo de la tecnologa es fundamental para la planeacin, control y monitoreo. Para
la planeacin, pasar de los requerimientos del cliente en un producto final que agrupe la estrategia
de negocio del usuario, es lo ms difcil y adems los diferentes conceptos y significados para
ciertas herramientas, software y hardware que pueden entender los clientes frente a la organizacin.
3.2.3 ESTNDAR
3.2.3.1 PMBOK
Es un estndar internacional desarrollado por el Project Management Institute [PMI], su finalidad
como Gua es instruir al equipo del proyecto durante los proceso de Direccin, con el fin de
alcanzar la satisfaccin del cliente. La gua complementa la experiencia del personal de Gerencia
con una documentacin aprobada y certificada que permite alcanzar con mayor probabilidad y
efectividad, la administracin correcta de un proyecto durante la creacin del producto y/o servicio;
24
consiente en determinar el ciclo de vida del proyecto, los interesados, diagramas de flujo de los
procesos por los cuales viaja toda la documentacin.
Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, econmico y
ambiental, que pueden tener impactos positivos y negativos, adems deseados o no deseadosEl
equipo del proyecto debe considerar el contexto ms adecuado, entendiendo el hecho de cmo
afecta el proyecto a las personas, que tipo de cultura empresarial existe y/o si el proyecto va a
afectar un mbito fsico (Project Management Institute, 2005, p. 14).
La Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos PMBOK se compone de tres grandes
secciones, inicia estudiando los conceptos bsicos de un proyecto, los ciclos de vida y la
ambientacin que se exige dentro de un proyecto; en seguida presenta las normas de direccin a
travs de cinco principales lineamientos o grupos de procesos que descienden en 44 procesos de
direccin, finalmente, se organizan esos sub-procesos en cada una de las nueve reas de
Conocimiento de la Direccin de Proyectos, como se ve a continuacin:
Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos:

Los Proyectos para ser monitoreados hacen uso de un Ciclo de Vida que permite dividir y ordenar
los proyectos en fases y llevar documentaciones parciales de cada una de ellas, son nombradas
normalmente como, Pre inversin, Inversin y Operacin (Albert Lester, 2007, p. 55); Para el
PMI, hay ms de una manera de gestionar un proyecto, los cinco grupos de procesos de la Direccin
de Proyectos, representados en los 44 procesos, son una gua para aplicar los conocimientos y
habilidades relativos a la gerencia pero no es una camisa de fuerza. (Ver Anexo J: p. 7).
reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos:
Muchos proyectos son adheridos al negocio de las empresas y estos deben ser diferenciados unos de
otros por ciertos tipos de caractersticas, para el PMI hay nueve (9) reas de conocimiento que
organizan los (44) procesos de direccin con el fin de describir los procesos y actividades por
elementos, entradas, salidas y datos.
25
Algunos procesos que son externos a un rea tienen como salida un resultado de entrada para otros
procesos de integracin en otra rea, as, todos los activos y factores de la empresa se muestran
interrelacionados. En el Anexo K se explica cada una de las reas en mayor detalle.
3.2.3.2 PRINCE2:
Proyectos en Ambientes Controlados, es un mtodo encaminado a la gestin de proyectos, que
cubre la administracin, control y organizacin de un proyecto; la metodologa es escalable y fcil
de alcanzar para el direccin de cualquier tipo de proyecto (What is Prince2?, 2008)
PRINCE, empez como un estndar de-facto para la gestin de proyectos de TI, es decir, tcticas en
ser el primero en el mercado, Bases de Datos de todos sus clientes para almacenar mensajes de
errores y mantener una calidad progresiva y excelente, adems que trabajaba con promociones
cuando era conveniente. Hoy en da con la ltima versin PRINCE2, esta metodologa es
compatible con la gestin de todo tipo de proyecto.
Prince2 fue creada por la Central Computer and Telecommunications Agency [CCTA], pero
actualmente hace parte de la marca Office of Government Comerse [OGC] del Reino Unido
UK- y se dispersa a nivel mundial.
Est basado en el proceso y producto, cada uno de ellos se define con: entradas y salidas
dominantes, objetivos, actividades y entregar resultados y/o entregables. Divide los proyectos en
etapas, fcilmente manejables y controlables que facilitan una vista general del proyecto. Una de las
limitaciones de PRINCE2 es la falta de alcance para la gestin personal y de servicios, que
igualmente lo cubre el PMI en EEUU (What is Prince2?, 2008). Por otro lado, fomenta la
participacin de la gerencia y stakeholders en los puntos apropiados con canales de comunicaciones
dentro del proyecto. PRINCE2 se dividen en (7) componentes y (7) procesos, con (2) tcnicas y (8)
roles. Finalmente se sub-dividide en (40) sub-procesos (Ver Anexo L: p. 3).
3.2.4 PROBLEMTICAS ACTUALES:
26
De acuerdo a los informes presentados por la Asociacin de Ingenieros de Sistemas [ACIS] para las
Jornadas de Gerencia de Proyectos de TI durante los aos (2007, 2008 y 2009) se han compilado
ciertas dificultades o problemticas que se presentan en la Direccin de Proyectos, ms otras
fuentes de informacin que plantean problemas presentes en proyectos de tecnologa (Ver Anexo M:
p. 12).
4. PROCESO
4.1 CONSTRUCCIN DE LA ENCUESTA:
En esta etapa del proyecto, se lleva a cabo la elaboracin de una encuesta a aplicar a ingenieros de
Sistemas que haya o estn ejerciendo funciones de Gerente de proyectos, para obtener
informacin acerca de las problemticas en la direccin de proyectos de TI, el nivel de
participacin de BSC comnmente a nivel empresarial y a la direccin de proyectos de TI (Ver
Anexo N: p. 3).
4.2 DISEO DE LA MUESTRA OBJETIVO:
Para llevar a cabo la definicin de la muestra se hace uso de un sondeo de manera intencional y
se aplica el mtodo Aleatorio Simple. Ver Anexo : p. 3. De acuerdo a los resultados obtenidos y
a la disponibilidad de aquellos ingenieros de sistemas que pueden participar dando sus opiniones,
se trabajo con 36 personas.
4.3 APLICACIN DE LA ENCUESTA:
Se encuestan profesionales con experiencia en la Gerencia de Proyectos de TI, BSC y/o PMBOK.
Algunos fueron recomendados por la Ing. Jacqueline Becerra, y otros fueron contactados por la
estudiante. Las encuestas fueron aplicadas personal y virtualmente. (Ver Anexo O: p. 104).
27
4.4 ANLISIS DE LA INFORMACIN RECOPILADA:

Una vez recopilados los resultados, se tabulan y se grafican las respuestas encontradas en las
encuestas (Ver Anexo Q: p. 2). De manera resumida y teniendo en cuenta los patrones de respuesta
ms significativos, se listan las siguientes conclusiones, a saber:
La cantidad de hombres encuestados supera en tres veces la cantidad de mujeres

encuestadas, con un 75% y 25% respectivamente.
El 36% de los encuestados son certificados por el PMI y con un 64%, aun no lo estn.
El 56% de los encuestados, cuentan con 3 aos de experiencia en Gerencia de Proyectos

de TI.
La participacin de PMBOK en los proyectos de TI es de un 74%. Las cinco principales

problemticas para gerenciar un proyecto de TI de acuerdo a lo respondido son:
1. Falta de Planeacin.
2. Adquirir el material del proyecto.
3. Gestin del Tiempo.
4. Organizacin RRHH (Delegacin y apoyo).
5. Falta de Conocimiento
De acuerdo a las cinco problemticas ms importantes nombradas anteriormente, con un

23% corresponde a la Falta de planeacin, sus causas de manera general son la inexactitud
de documentos que exigen la calidad y cumplimiento en tiempo y costos dentro de un
proyecto, estimaciones incorrectas y no se hace gestin de cambios apoyados de acciones
correctivas y preventivas.
28
La cantidad de Gerentes de Proyectos con conocimiento sobre Balanced Scorecard es menor

del 50%. El perfil que se ha llevado para los Ingenieros ha sido muy tcnico, poniendo a
disposicin de cada profesional buscar la especializacin sobre estos temas de carcter
administrativo y financiero.
Solo el 8.1% de los proyectos son alineados con el Cuadro de Mando Integral,correspondiente
a la pregunta No.9 (En cuntos de cada 10 proyectos aplica Ud. La metodologa Balanced
Scorecard?).
La implementacin de BSC en la organizacin se ve de la siguiente manera: la perspectiva de

Procesos Internos es la ms crtica de todas con un 41%, correspondiente a la gran cantidad
de indicadores que deben ser creados para hallar buenos resultados a los objetivos
estratgicos de las reas de negocio. Para las otras perspectivas del BSC, los indicadores que
se disean y se ponen en funcionamiento, son ms sencillos. La perspectiva de Cliente con un
29%, juega un papel muy importante, disponiendo de los requerimientos y necesidades del
cliente para ejecutar correctamente el Proyecto. Para la perspectiva Financiera y de
Conocimiento sus porcentajes son similares 16 y 14 respectivamente.
El anlisis detallado de las respuestas de los encuestados y resultados grficos, se encuentran en el

Anexo P: p. 10.
4.5 CUADRO COMPARATIVO ENTRE BSC VS. PMBOK:
Para formular la gua metodolgica,
se ha construido una matriz que permite formular una
propuesta de cruces entre las reas de Conocimiento para la Direccin de Proyectos y los cuatro
componentes del Balanced Scorecard. A saber:
29
P. Financiera
Integracin
X1
Alcance
X5
P. del cliente
P. de Proceso
Interno
X1
P. del
Aprendizaje y
Crecimiento
X8
X5
Tiempo
X4
Costos
X6
Calidad
X7
Recursos
Humanos
Comunicacin
X2
Riesgos
X2
X3
Adquisicin
Tabla 1 Combinaciones entre BSC y Estructura de PMBOK
Fuente: Autora
En el Anexo R (Anexo R: p. 4), se describe cada una de las combinaciones, aportadas para el
desarrollo del proyecto.
30
5.
GUA METODOLGICA
5.1 CMO ELABORAR UNA GUA METODOLGICA?:
El alcance de una gua metodolgica es, conceptualizar la experiencia como objeto de estudio en
diferentes formatos con el fin de dar oportunidades de hallazgo y participacin a quienes estn
interesados. Tienen una serie de pasos claramente definidos y probados, que orientan al lector a
alcanzar lineamientos generales para que se realice algo sobre un tema particular.
Una gua metodolgica est enmarcada en la modalidad de investigacin si cumple con tres etapas
generales: Estado del arte, propuesta de un modelo y validacin del modelo. Este proyecto cumple
con esta primera fase. Es necesario no solo compartir el conocimiento del estudio sino inducir y
orientar una prctica que demuestra efectividad, se pueda revalorar para elevar su funcionalidad al
servicio de otros interesados.
Los procesos para desarrollar una gua son los siguientes:

1. Hallazgo de una necesidad.
2. Realizar la propuesta metodolgica.
3. Investigar el mtodo aplicado.
4. Redactar la gua.
5. Validarla de manera tcnica y prctica.
6. Revisin y correccin.
7. Proponer una nueva necesidad.
Por otro lado, la estructura de la gua metodolgica debe ser la siguiente:
31
1. Portada.
2. Pgina de Ttulo.
3. Presentacin.
4. ndice de contenido.
5. Alcance.
6. A quin va dirigida.
7. Uso y aplicaciones.
8. El contexto.
9. Proceso metodolgico.
10. Tcnicas e instrumentos de medicin.
11. Descripcin de la experiencia.
12. Resultados.
13. Apndices y glosarios.
14. Lecciones Aprendidas.
Se considera trabajo de grado el desarrollar una de las dos fases de una gua metodolgica. En cada
fase se establecen diferentes tipos de validacin. En la primera fase se espera que la gua sea
probada por los estudiantes autores en un ambiente controlado o tenga un visto bueno de un experto
en el tema. En la segunda fase se espera que la gua sea implementada en una ambiente real (por
ejemplo una empresa) y esa empresa otorgue una carta de aceptacin donde conste el xito de la
prueba (John Alexander Mendoza, 2008).
5.2 DISEO DE LA GUA METODOLGICA:

En el Anexo T se encuentra desarrollada la Gua Metodolgica (Anexo T: p. 34). El procedimiento y
estructura de la gua se describe a continuacin, a saber:
32
Primer Paso:
Escoger un proyecto de tecnologa de informacin que est aprobado y en fase de desarrollo. De
acuerdo a las necesidades propias del gerente y a las problemticas que se hayan presentado durante
la gerencia de proyectos anteriores, usted puede usar alguno de los indicadores contenidos en este
material o disear aquel que permita medir su necesidad planteada. Para el desarrollo prctico de
este Trabajo de Grado se plantean algunos indicadores.
BSC
P. Financiera
P. del cliente
PMBOK
P. de Proceso
Interno
P. del
Aprendizaje y
Crecimiento
- Cantidad de
Lecciones
Aprendidas.
- Nmero de
Iniciacin
Nmero de
Nmero de
nuevos Productos
y/o servicios
nuevos Productos
y/o servicios
programas
efectuados de
capacitacin.
- Porcentaje de
crecimiento del
conocimiento
intelectual.
- Evaluaciones de
desempeo del
equipo
Alcance
Cumplimiento de
los objetivos del
Proyecto.
Cumplimiento de
los objetivos del
Proyecto.
Cumplimiento de
las fechas de los
entregables.
Tiempo
33
- Cumplimiento en
el control de
costos.
Costos
- Cumplimiento en
el margen del
proyecto.
Nmero de
cambios por
actividad
planificada.
Calidad
Recursos
Humanos
Cumplimiento
Divulgacin
objetivos del
proyecto
Comunicacin
Riesgos
Cumplimiento
Divulgacin
objetivos del
proyecto
Riegos nuevos
identificados en el
proyecto
Adquisicin
Tabla 2. Mapa de Indicadores
Fuente: Autora
Segundo Paso:
Construir la tabla de puntuacin de los indicadores con base en las perspectivas de Balanced
Scorecard relacionadas al indicador (ver Tabla 2) y adems darle a dicha relacin un peso
porcentual sumando un total de 100 para cada indicador. Un ejemplo de esta tabla, puede ser (ver
Tabla 3):
PERSPECTIVA DEL BSC CON LA QUE SE RELACIONA

INDICADOR
Cliente
Procesos
Internos
34
Financiera
Aprendizaje/Cr
ecimiento
Cumplimiento de los objetivos

del proyecto
(100%)
50
50
Cumplimiento Divulgacin
objetivos del proyecto
40
60
Tabla 3. Puntuacin de Indicadores

Fuente: Autora
Tercer Paso:
Para algunos indicadores corresponde a identificar la herramienta, base de datos en la que se
encuentra recolectada la informacin y con la cual podamos crearlo.
Para otros, se debe disear el instrumento de medicin ms apropiado. Se formula y calcula el
resultado haciendo uso de una frmula de clculo.
Esta frmula de clculo depender del tipo de instrumento de medicin, algunas pueden ser el
cumplimiento de n cantidad de objetivos sobre el total de objetivos, otras pueden ser la cantidad de
respuestas afirmativas menos la respuestas negativas, etc. En algunos casos se tendr en cuenta los
pesos porcentuales dados a cada perspectiva. Un ejemplo puede ser:
Frmula de Clculo para <Nombre del Indicador>

Formula a Aplicar
N respuestas afirmativas
N preguntas
8
0.8
10
Total
---
Tabla 4. Enunciacin de la Frmula de Clculo del Indicador

Fuente: Autora
Cuarto Paso:
Diligenciar la plantilla de cada indicador con todos sus componentes (ver Tabla 5). Plantear en los
componentes, los resultados de la frmula y a partir de esto se pueden escribir las observaciones en
el componente de <rango>, correspondientes a planes de accin para mejorar.
35
<NOMBRE DEL INDICADOR>

OBJETIVO DEL INDICADOR
<La razn ser del indicador>
FORMULA DE CALCULO
<Formula que se debe usar para calcular el valor del

indicador. Qu factores son requeridos y la manera de
CRITERIOS
relacionarlos para construir la frmula>

<Caractersticas o documentacin previa, para definir el
UNIDAD DE MEDICIN
indicador>
<Cmo se expresa el valor del indicador, puede ser
cualitativo o cuantitativo. Respecto al instrumento de
medicin>
PERSPECTIVA A LA QUE PERTENECE
<Perspectiva de Balanced Scorecard con la cual est

relacionado el indicador>
AREA DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK
<rea de Conocimiento del PMBOK que est trabajando
CON LOS QUE SE RELACIONA

PERIODO DE MEDICIN
con el indicador>
<La frecuencia de medicin con la que el indicador debe
FUENTE DE INFORMACIN
llevarse a cabo y analizarse>

<corresponde a las herramienta, o bases de datos que
permiten obtener los datos para realizar el clculo del
indicador, o la aplicacin de un tcnica de recoleccin de
datos.>
INSTRUMENTO
<Indicar si son listas de chequeo, conteo de registros bases

de datos, formularios, entrevistas abiertas>
RANGO
<Se define el rango de valoracin de acuerdo a la

experiencia del Gerente que est aplicando la gua. Se
propone tres rangos bsicos: >
0<Valor 30
30 < Valor 65
ACCIONES DE MEJORAMIENTO
Bajo
Medio
65 Valor 100 Alto

<Dependiendo del rango obtenido se enumeran los planes
de accin para mejorar.
Tabla 5. Plantilla de un Indicador
Fuente: Autora
Quinto Paso:
36
Una vez se ha obtenido los resultados por los indicadores trabajados, es posible en forma global
apreciarlos de manera conjunta. Para ello se transcriben los resultados obtenidos en la siguiente
tabla que busca mirar el desempeo de los indicadores (ver Tabla 6). Un ejemplo a seguir es:
Rango del Indicador

Indicador
0 - 30
Acercamiento al alcance
del proyecto
Lecciones aprendidas
Gestin de riesgos
(Cuantitativoscualitativos)
31-65
Calificacin
66-100
70
70
<Analizar los resultados

obtenidos para permitirse
calificar el desempeo>
50
Tabla 6. Resultados de la Funcin de la Gestin de Proyectos de TI

Fuente: Autora
5.3 APLICACIN DE LA GUA METODOLGICA:

La gua metodolgica se aplic respecto a tres indicadores seleccionados por la autora una vez
aplicadas las encuestas, el cuadro comparativo entre Balanced Scorecard y la metodologa PMBOK
y a luz del anlisis de las problemticas presentadas en las Jornadas de Gerencia de Proyectos por
ACIS para el 2007, 2008 y 2009.
Primer Paso:
Se escogieron los tres siguientes indicadores (Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto,
Cantidad de Lecciones Aprendidas y, Riesgos Nuevos identificados en el Proyecto) de la matriz de
indicadores (ver Tabla 2).
El objetivo de los tres indicadores siguientes es presentar al Gerente de Proyectos de TI, alertas de
seguimiento.
Segundo Paso:
37
La tabla de puntuacin (ver Tabla 7) de los tres indicadores estar asociada con las perspectivas de
Cliente, Procesos Internos y, Aprendizaje y Crecimiento.
PERSPECTIVA DEL BSC CON LA QUE SE RELACIONA

INDICADOR
Cliente
Cumplimiento de los Objetivos del
Proyecto. (100%)
50
Cantidad de Lecciones Aprendidas

(100%)
50
Procesos
Internos
Financiera
Aprendizaje/Creci
miento
50
50
100
Riesgos Nuevos Identificados. (100%)
Tabla 7. Puntuacin de Indicadores implementados

Fuente: Autora
Tercer Paso:
Para cada indicador se seleccionaron los siguientes tipos de instrumentos de medicin:
Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto Lista de Chequeo de Cumplimiento.
Cantidad de Lecciones Aprendidas Lista de Chequeo de Verificacin.
Riesgos Nuevos Identificados del Proyecto La matriz de Desglose del riesgo usada en el
proyecto.
En seguida se muestran los tres diseos de los instrumentos de medicin para los indicadores:
38
Tabla 8. Instrumento: Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto - Fuente: Autora
39
Tabla 9. Instrumento: Cantidad de Lecciones Aprendidas

Fuente: Autora
40
Tabla 10. Instrumento: Riesgos Nuevos Identificados del Proyecto

Fuente: Autora
Las siguientes tablas (ver Tabla 11, 12 y 13) organizadas por indicador, son la representacin
numrica de cada uno de los instrumentos de medicin. Esta gua se apoya de un archivo de Excel
que calcula automticamente las frmulas al mismo tiempo que se estn diligenciando los
instrumentos de medicin (ver Anexo 1):
Frmula de clculo para Cumplimiento de los objetivos del proyecto:
41
Resultado para Cumplimiento de los objetivos del proyecto

Formula a aplicar
N requerimientoscumplidos Perspectiva1%
N requerimientosplaneados
N requerimientoscumplidos Perspectiva 2%
N requerimie ntosplaneados
Total
---
Tabla 11. Formula: Cumplimiento de los objetivos del proyecto

Fuente: Autora
Frmula de Clculo para Lecciones Aprendidas:

Resultado para Lecciones Aprendidas
Formula a aplicar
N respuestas afirmtivas ( Perspectiva1% Perspectiva 2%)

N preguntast otal
Total
---
Tabla 12. Formula: Lecciones Aprendidas

Fuente: Autora
Frmula de Clculo para Gestin de riesgos, cuantitativo-cualitativo no planificados:

Resultado para Gestin de riesgos, cuantitativo-cualitativo no planificados
Formula a aplicar
N riesgosncontrados Perspectiva1%
N riesgosplaneados
Total
---
Tabla 13. Formula: Gestin de riesgos, cuantitativo-cualitativo

Fuente: Autora
Cuarto Paso:
Las siguientes plantillas (ver Tablas 14, 15 y 16) se completan con la ayuda de los instrumentos de
medicin del tercer paso, las frmulas de clculo y adems se plantean los valores del rango y las
observaciones o metas para cada indicador, as:
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

OBJETIVO DEL
Calcular el porcentaje del nmero de requerimientos alcanzados en el periodo estipulado
INDICADOR
en el cronograma por el nmero total de requerimientos pactados.
42
FORMULA DE
CALCULO
CRITERIOS
N requerimie ntoscumplidos Perspectiva1%
N requerimie ntoscumplidos Perspectiva 2%
Documentar los requerimientos del proyecto y tener la aprobacin del mismo. Duracin
Original [OD], Estructura de Desglose del trabajo [PSWBS], Solicitud de Propuesta y el
rendimiento del cronograma [SPI].
UNIDAD DE
MEDICIN
PERSPECTIVA A LA
QUE PERTENECE
Porcentaje.
Cliente y Financiera
GRUPO DE
PROCESOS DEL
PMBOK CON LOS
Grupo de Procesos de Iniciacin y reas de Integracin y Alcance.
QUE SE
RELACIONA
PERIODO DE
MEDICIN
FUENTE DE
INFORMACIN
Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las polticas del proyecto.

Cronograma.
INSTRUMENTO
Lista de Chequeo de Cumplimiento (Ver Tabla 14)
RANGO
0 Valor 30
El cumplimiento de los requerimientos en el tiempo programado ha sido imperceptible;
posiblemente hay retraso en las fechas de entrega de los productos parciales y el alcance
de una/s actividad/es no se ha clarificado. Las expectativas del cliente no se han
cumplido como lo pactado.
Cabe la posibilidad de tomar como consecuencia, no haber identificado los posibles
problemas, cambios y acciones correctivas para los objetivos del proyecto; en caso que si
se hiciera, la documentacin y la administracin de las actividades correctivas no se
hicieron en el momento pactado.
30 Valor 60
43
El alcance del proyecto est sobre su lnea base esto indica que el rendimiento de los
procesos y los entregables de cada uno de ellos ha sido oportuno y completo. Si se
presentaron algunos cambios antes, durante y/o despus para el cumplimiento de los
requerimientos, el control de tiempo y calidad se implement de manera pronta. Por otro
lado, aun se presentan fallas en la estructura de desglose del trabajo [EDT], planificacin
de alcance y tiempos; alejndose un poco del alcance total del proyecto. La rentabilidad
del proyecto se est calculando sin una periodicidad, alterndose el presupuesto. No hay
una superacin de expectativas de gestin.
60 Valor 100
Los requerimientos del cliente son hitos completos y alcanzados tanto para el equipo del
proyecto como para el usuario final, la comunicacin es excelente. El tiempo, costo y
documentacin es proporcional a las necesidades presentes en el ciclo de vida del
proyecto. La gestin de cambios y control, cubre completamente las acciones
impredecibles del proyecto e igualmente genera acciones correctivas en el tiempo
META
adecuado y oportunidades de mejoramiento en el rendimiento.

Dependiendo del rango hallado, se proponen tres niveles de metas para mitigar los
riesgos y obtener el alcance deseado:
1. Nivel Mnimo: Cumplir con los niveles mnimos de la metodologa PMBOK en
los procesos de iniciacin e integracin. Documentar y administrar los planes de
gestin del proyecto, calidad, tiempo, costos y riesgos con el objetivo de cumplir
con el alcance del proyecto. Por otro lado, contar con al menos un indicador
sealado por el BSC.
2. Nivel Normal: Todos los requerimientos del cliente deben seguir siendo
satisfechos, mejorando en la disminucin del nivel de error y cambios en los
mismos. La tcnica y las metodologas deben ser re-usadas con proyectos
anteriores, con el fin de mejorar el alcance y las acciones correctivas que ya se
han tomado por experiencia. Igualmente, contar al menos con dos indicadores
que apunten a la estrategia de la organizacin alineados con el BSC.
3. Nivel Mximo: Una vez se cumple con los requerimientos del cliente, se debe
superar las expectativas de l; ubicar las partes crticas del proyecto y realizar
reingeniera con los procesos - adoptar nuevas tcnicas o mejorar las ya usadas-.
44
Construir una encuesta con el objetivo de encontrar nuevos objetivos y

requerimientos a ofrecer a los clientes, as la compaa decide ampliar el alcance
para romper esquemas que ya se esperaban, e innovar. Finalmente, aplicar BSC
en al menos dos proyectos donde cada uno de ellos tenga mnimo dos
indicadores que apunten a la administracin organizacional.
Tabla 14. Descripcin del indicador: Cumplimiento de los objetivos del proyecto
Fuente: Autora
LECCIONES APRENDIDAS
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DE
CALCULO
CRITERIOS
Conocer el porcentaje de gestin de las lecciones aprendidas del proyecto.

N respuestas afirmtivas
N preguntast otal
Base de Datos con las Lecciones Aprendidas, Sistema de Informacin de la Gestin

de Proyectos. Segmentacin del mercado, perfil e historial del cliente.
UNIDAD DE
MEDICIN
PERSPECTIVA A LA
QUE PERTENECE
Porcentaje.
Cliente y, Aprendizaje y Crecimiento.
GRUPO DE
PROCESOS DEL
Grupo de Procesos de Cierre y reas de conocimiento de Adquisicin, Recursos
PMBOK CON LOS
Humanos y Comunicacin.
QUE SE RELACIONA
PERIODO DE
MEDICIN
FUENTE DE
INFORMACIN
Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las polticas del proyecto.

Bases de Datos con las Lecciones Aprendidas.
INSTRUMENTO
Lista de Chequeo de Satisfaccin.
RANGO
0 Valor 30
Las tcnicas y metodologas de conocimiento son ausentes y/o poco efectivas para el
ritmo del proyecto. Los integrantes del proyecto no tienen medios colaborativos que
45
les permitan comunicar y hacer feed-back de nuevos hallazgos. Los cambios son
parcialmente reconocidos, no todos los integrantes estn enterados. Una vez se cierra
una fase del proyecto, no se documenta propiamente los resultados y por lo tanto las
lecciones aprendidas hasta ese momento son intangibles. No hay instrumentos de
medicin para conocer el conocimiento del personal adquirido una vez terminada
una fase o el proyecto, y as mismo, se desconocen las falencias del equipo. No se
sabe cuando invertir en capacitaciones ni nuevas lecciones de aprendizaje.
30 Valor 60
La implementacin de una Base de Datos de conocimiento es una herramienta vital
para el desarrollo normal del proyecto, su uso y consulta es moderado, ofreciendo
altos niveles de comunicacin y disminuye tiempos de bsqueda. La eficiencia de
estos recursos es indudablemente mejorable, pero el uso potencial de estos aun no se
ha alcanzado. Se deben fomentar tcnicas o metodologas que impulsen su rutina,
aumentando la participacin y consulta de estos recursos. Por otro lado, aplicar ms
de una tcnica de recoleccin de informacin para conocer que tan bien est
funcionando los recursos y si es necesario incorporar ms. Los clientes tienen
servicios de post-venta aunque el seguimiento es imparcial y no peridico. Con los
sistemas de informacin se mantiene fidelidad de los clientes, ahora se deben usar
para descubrir nuevos mercados y capturar clientes ignorados mejorando las
oportunidades de negocio.
60 Valor 100
Se est enfrentando a nuevos clientes o se estn ofreciendo grandes oportunidades de
negocio no antes vista. La eleccin de los integrantes del proyecto por participar del
desarrollo del mismo, es por sus habilidades y retroalimentaciones pasadas que se
vieron documentadas en un perfil del personal en un Sistema de Informacin.
Las herramientas de colaboracin son de alta eficiencia, prontas y modernas;
personalizadas completamente, disponibles a cualquier momento y en cualquier
lado.
Una vez se terminan las fases del proyecto o el proyecto completamente, se aplican
automticamente tcnicas de recoleccin de informacin para conocer el estado de
46
conocimiento de los integrantes del equipo. Se documentan adecuadamente y se

META
publican por medio de estas herramientas.

Dependiendo del rango, se proponen tres niveles de metas alcanzar para mitigar los
riesgos y obtener las expectativas deseadas:
1. Nivel Mnimo: Se tiene que implementar una Base de Datos de
Conocimiento para los empleados y asegurarse de ser pblica para cada uno
de los integrantes, teniendo estadsticas que detallen la frecuencia de uso y el
nivel de aporte. Tener planes de gestin que obliguen a actualizar los datos y
las versiones de los documentos peridicamente. Construir un nuevo
portafolio de acuerdo a las expectativas y habilidades del equipo de trabajo.
Tener al menos un indicador que apunte a la Gerencia Empresarial sealado
por el BSC.
2. Nivel Normal: Una vez se tienen algunos recursos para mantener la
comunicacin y generar mayor nmero de lecciones aprendidas, se debe
mantener una gestin de control y cambios, hacia la mejora de tiempos en la
toma de acciones correctivas precisas y adecuadas para cada uno de ellos.
Explorar sobre campos en blanco, vrgenes o clientes ignorados con un
portafolio ms atractivo y moderno. Para este ltimo caso, se necesita de la
capacitacin constante de los empleados para ir a la vanguardia de los
avances de la tecnologa con las exigencias del mercado. Igualmente, hacer
uso al menos de dos indicadores para el proyecto, creados por el BSC que
cumplan la funcin de alinear su funcin gerencial en proyectos con la
estrategia y administracin de la empresa.
3. Nivel Mximo: Crear planes de fidelidad con los clientes para crear una
cantidad prudente de locks con ellos. Mantener actualizados los perfiles y
ofrecer nuevos artculos parte del portafolio. Demostrar a todos los
integrantes del proyecto, el nmero de ingresos, consultas y publicaciones en
un periodo de tiempo determinado con el objetivo de hacer conciencia de la
situacin actual y de manera conjunta con ayuda de las tcnicas de
recoleccin de informacin, tomar medidas de aseguramiento de mejoras y
rendimiento. Invertir sin lugar a duda en desarrollo e investigacin. Calcular
el impacto una vez se hacen las capacitaciones e inversiones para conocer la
47
posibilidad de continuar llevndolo a acabo nuevamente. Por otro lado,

implementar dos indicadores por proyecto que contemplen las lecciones
aprendidas dirigidas a la administracin general.
Tabla 15. Descripcin del indicador: Lecciones Aprendidas
Fuente: Autora
GESTIN DE RIESGOS CUANTITATIVOS CUALITATIVOS NO PLANIFICADOS

OBJETIVO DEL INDICADOR
Mostrar el porcentaje de la cantidad de riesgos eventuales y/o no

planificados dentro del desarrollo del proyecto.
FORMULA DE CALCULO
CRITERIOS
N riesgosncontrados Perspectiva1%
N riesgosplaneados
Matriz de Riesgos [RBS], Comit de control de cambios [CCB],

listas de control y cambios con sus actividades correctivas, ms la
delegacin de responsables por actividad de control y seguimiento.
UNIDAD DE MEDICIN
Porcentaje
PERSPECTIVA A LA QUE
PERTENECE
Procesos Internos.
GRUPO DE PROCESOS DEL PMBOK
Grupo de Proceso de Planeacin y las reas de conocimiento de
CON LOS QUE SE RELACIONA

PERIODO DE MEDICIN
Tiempo, Costos, Comunicacin y Riesgos.

Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las polticas de
la empresa.
FUENTE DE INFORMACIN
Estructura de Desglose del Riesgo.
INSTRUMENTO
Tabla donde se miden los resultados de la matriz de Desglose de

Riesgo.
RANGO
0 Valor 30
La mayora de cambios son de tipo eventual por lo tanto no se
hicieron medidas correctivas ni planes de contingencia. La
declaracin de los riesgos planteados no es paralela al alcance del
proyecto. La documentacin para la gestin de riesgos no es la
adecuada, no tiene una metodologa, ni tcnica y adems no tiene
un delegado dedicado a esta gestin. Los cambios crean
48
modificacin en la lnea base del cronograma, el presupuesto, las

actividades y las entregas parciales.
30 Valor 60
Se hace uso de un lineamiento estandarizado para la gestin de
cambios dentro del proyecto, la documentacin del mismo es
apropiada pero la comunicacin finalmente no abarca lo necesario
para aumentar el acoplamiento del equipo de trabajo. Los riesgos
planeados se presentan cmo lo esperado aunque aparecen algunos
cambios que no fueron contemplados y adems no hay actividades
correctivas para estos. La matriz de RBS tiene la categorizacin por
prioridades de los cambios y riegos mejorando el anlisis de riesgos
cuantitativos. Las reuniones y participacin del equipo de trabajo
para plantear esta matriz son activas, por lo tanto cada persona
desde su perspectiva aporta en todas las reas de conocimiento del
PMBOK evitando cambios drsticos en la triple restriccin.
60 Valor 100
No se ejecut ningn riesgo eventual que no haya sido contemplado
en la matriz u otro documento dado por la empresa para la
direccin de riesgos del proyecto, por lo tanto las medidas
correctivas y preventivas son las adecuadas. El tiempo y costos del
proyecto no se modifican. La comunicacin es alta y si algn
cambio se presenta, todo el equipo de trabajo reconoce la causa y
META
las rdenes de correccin que se tomaron.

Dependiendo del rango, se proponen tres niveles de metas alcanzar
para mitigar los riesgos y obtener las expectativas deseadas:
1. Nivel Mnimo: Cumplir con los niveles mnimos de gestin
de riesgos de la metodologa PMBOK. Construir listas de
chequeo para controlar y dar seguimiento de las causas,
desarrollo y consecuencias de cambios en los procesos o
requerimientos del cliente. Capacitarse en matrices y
documentacin de apoyo, certificada a nivel mundial, para
49
justificar la prominencia de los riesgos y los mtodos de

ataque contra estos. Aplicar un indicador que identifique
los riesgos no planeados y sea igualmente proyectado a la
administracin general con ayuda de BSC.
2. Nivel Normal: Una vez se est cumpliendo con la
satisfaccin del cliente ya que no se han hecho muchos
cambios en las reas de conocimiento del proyecto y los
requerimientos del alcance del mismo, el Gerente del
Proyecto debe adoptar nuevas estadsticas, probabilidades y
matrices que no permitan errores en lo absoluto, para
generar nuevas expectativas. Continuar con una educacin
profunda hacia los empleados con el fin de hacer
conciencia de la importancia del comunicado de cambios,
medidas
de
correccin
tomadas,
las
amenazas
posibilidades de mejora que resultan. Incluir, al menos dos

indicadores que alerten los riesgos no planeados y su
situacin tanto para el Gerente del Proyecto como para la
Administracin General de la empresa con ayuda de BSC.
3. Nivel Mximo: Con un lineamiento adecuado de la gestin
de riesgos, las tcnicas, matrices y metodologas usadas son
las adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Mantenerse en este nivel y aplicar continuamente
instrumentos de medidas para tantear nuevos riesgos
dependiendo de las nuevas exigencias del mercado. Aportar
la teora de BSC dentro de esta meta, haciendo uso al
menos de dos indicadores por proyecto que describen la
situacin de los riesgos no planeados en la alta gerencia.
Tabla 16. Descripcin del indicador: Lecciones Aprendidas
Fuente: Autora
Quinto Paso:
Una vez se han evaluado los indicadores, se prosigue a apreciarlos de manera conjunta.
50
Indicador
Rango del Indicador

Deficient Buena Excelente
e
31-65
66-100
0 - 30
Acercamiento al
alcance del proyecto
Cantidad de Lecciones
aprendidas
Calificacin
---
Riesgos Nuevos
Identificados
<Analizar los resultados>
-Tabla 17. Resultados del desempeo

Fuente: Autora
5.4 REFLEXIN METODOLGICA:
Apoya al Gerente de Proyectos de TI en los procesos de seguimiento y control

continuo sobre la gestin que se debe estar desarrollando al interior del proyecto.
Le permite a la Gerencia de Proyectos de TI y al cliente, redefinir aquellas situaciones
que se requieran dentro del marco de la ejecucin del proyecto.
El modelo de indicadores est contemplado como el punto de integracin entre los
procesos y su alienacin por el PMBOK, la planeacin estratgica de un proyecto de
TI y la metodologa de Balanced Scorecard como parte de la administracin
estratgica de la empresa, mostrando as que estas teoras pueden verse de manera
conjunta y existe una alineacin entre ellas.
Se ofrece un instrumento para determinar si en la gestin de la Gerencia de proyectos
de TI se est reconociendo la presencia de problemticas aqu sugeridas planteando
posibles mecanismos de control y seguimiento.
51
6.
EVALUACIN
6.1 RESULTADOS DE LA APLICACIN
Para dar cumplimiento al objetivo Validar la Gua Metodolgica por lo menos con tres expertos en
el rea de proyectos de TI y/o BSC, que den aportes para refinar la gua metodolgica se aplic y
valid la gua con tres Gerentes de Proyectos de TI que manejan los conceptos del PMBOK y
Balanced Scorecard (Formato de Evaluacin. Anexo T: p 1).
Sonia Constanza Prieto Rojas, Ingeniera de Sistemas. Gerente de Proyectos de IBM de Colombia.
Integrated Technology Delivery, Service Management Project Manager. Gerencia proyectos de
Servicios de Integracin de Redes y Comunicacin. Con ms de 7 aos de experiencia en la
Gerencia de Proyectos de TI. Certificada con el Project Management Professional [PMP]. Telefono
de contacto: 571-628-1000-1870 (T/L: 835-1870) ITN: 58351870 Celular: 573-131-3448-0379 Email: sprieto@co.ibm.com
Patricia Romero Ceron, Ingeniera de Sistemas de la Universidad Nacional de Colombia. Gerente

de Proyectos de Tecnologa de Informacin de IBM de Colombia. Especialista en Servicios de
Tecnologa Globales (IGA Delivery Project Executive & Solution Project Manager). Con ms de 7
aos de experiencia en Gerencia de Proyectos de TI. Certificada por el Project Management
Professional [PMP]. Telefono de contacto: 57-1-628-1190 (T/L: 835-1190) ITN: 58351190. Celular:
57-313-448-0343 E-mail: apromero@co.ibm.com
Juan Carlos Tllez, Ingeniero de Sistemas que labora en la IBM de Colombia como Service
Delivery Manager en el rea de Servicios Tecnolgicos, con ITIL (Infrastructure Library) Service
Manager. Con un experiencia en Gerencia de Proyecto de 6 aos. Se focaliza en Servicios de
Recuperacin de Desastres. Su email de contacto es jcjerez@co.ibm.com.
Los tres profesionales participaron de la entrevistas aplicadas para la construccin del diagnostico
y en esta nueva etapa, ellos fueron elegidos por su perfil, inters y apoyo al trabajo en equipo de
esta metodologa. Se les entreg la gua metodolgica para que fuera aplicada a un proyecto en
52
curso. Cada uno de ellos ley y aplic la metodologa con respecto al avance de su proyecto. Su
calificacin en la funcin como Gerentes con apoyo de la gua metodolgica fue:
La Ingeniera Sonia Prieto aplic la gua al proyecto GECOLSA (DATA CENTER) y su funcin
como Gerente para este trabajo se calific como EXCELENTE. Los resultados de esta
aplicacin estn en el Anexo U.
La Ingeniera Patricia Romero aplic la gua al proyecto Delivery de los servicios de IT en
Colombia y su funcin como Gerente para este trabajo se calific como BUENA. Los
resultados de esta aplicacin estn en el Anexo V.
Finalmente, el Ingeniero Juan Carlos Jerz aplic la gua al proyecto SABMiller y su funcin
como Gerente se calific como BUENA. Los resultados de esta aplicacin estn en el Anexo W.
6.2 RECOMENDACIONES
A la luz del numeral anterior (6.1) la validacin de la gua est igualmente apoyada con un
conjunto de opiniones y recomendaciones hechas por los Gerentes de Proyectos de TI, a saber:
Para la Ingeniera Sonia Prieto este trabajo la calific como excelente. Sus recomendaciones son
las siguientes:
Falta adicionar en los indicadores un alcance ms amplio dirigido a la fase de ejecucin de

los proyectos, ya que pueden ser muy bien planeados pero al momento de la prctica no
hay medidas de apoyo.
Las metas propuestas por cada indicador deben ser ms amplias, se realizaron
observaciones tales como, mejorar propuestas por parte del grupo de ventas para capturar
nuevos clientes, promocionar a los integrantes del equipo vendindolos internamente y
fomentando el apoyo por su labor.
Ofrecer alternativas de planes de comunicacin cuando falten, entre el cliente y el equipo

de trabajo.
Ampliar la gua metodolgica a las fases de inicio y ejecucin.
Para la Ingeniera Patricia Romero este trabajo la calific como bueno. Sus recomendaciones son
las siguientes:
53
Hacer ms detalle en los ejemplos usados para describir el paso metodolgico de la gua.
Ms detalle y mejor orientacin.
Los rangos definidos en los componentes de los indicadores son una alternativa planteada
por la alumna. Se debera aclarar que son opcionales y el Gerente de Proyectos de TI para
su mayor claridad puede incluir ms rangos si lo considera necesario.
Esta metodologa necesita de ms ejemplos aplicados y con el mismo alcance.
Por ltimo, el Ingeniera Juan Carlos Jerz calific este trabajo como bueno. Sus recomendaciones
son las siguientes:
Mejorar la alineacin de los objetivos en los componentes de los indicadores con el fin de
ampliar el alcance de los mismos y apuntar a la estrategia empresarial.
Los rangos de cada indicador expuestos en los componentes de la plantilla, evalan de

manera muy prolongada los resultados del instrumento de medicin. Se sugieren sean ms
cortos.
Las metas propuestas por los indicadores deben apoyar los objetivos empresariales. El
modelo y seguimiento de los pasos tiene claro el apoyo de Balanced Scorecard pero las
observaciones y sugerencias por cada indicador aun no. Se debe extender las sugerencias
en las metas para Balanced Scorecard y la administracin de la empresa, no solo para la
Direccin de Proyectos de TI.
Para apoyar estas recomendaciones se anexan las encuestas aplicadas una vez se trabaj y valid la
Gua Metodolgica (ver Anexo X).
54
7.
CONCLUSIONES
Se dio cumplimiento a los objetivos especficos planteados para el Proyecto de Grado

permitiendo proponer una Gua Metodolgica con un total de trece (13) posibles
indicadores, resultado de la investigacin documental y la aplicacin de la encuesta a
profesionales del rea de ingeniera.
Se fortalece la gestin de proyectos en la medida que el gerente comprende como la

estrategia del negocio planteada desde el BSC puede ser afectada si la gerencia de
proyectos de TI no es eficiente
La perspectiva general de una organizacin planteada a travs del BSC, si puede ser
transmitida a los Gerentes de los Proyectos de TI, mostrando el impacto de su gestin a la
organizacin.
La afirmacin que se ha hecho por parte de los expertos en cuanto que las medidas e
indicadores son fundamentales para conocer el cumplimiento de la gestin por parte de la
gerencia se valida aun ms con el desarrollo de este proyecto de grado; y permite
proporcionar por parte de la autora trece (13) indicadores validos para el control y
monitoreo.
55
A travs del desarrollo del proyecto se reconoce que los ingenieros debemos seguir
fortaleciendo habilidades de tipo administrativo y financiero que estn soportadas por las
habilidades tcnicas que se desarrollan dentro de la carrera y lo anterior a ayudado a la
autora a reconocer nuevas lneas de accin para el campo profesional.
8. TRABAJOS FUTUROS
Desarrollar una herramienta tecnolgica que permita automatizar el proceso de generacin de

los indicadores descrito en la Gua Metodolgica.
Realizar un trabajo aplicativo de la Gua Metodolgica sobre la gerencia de un proyecto de TI,

que permita retroalimentar los resultados obtenidos y actualizar de acuerdo a los mismos.
Proponer la Gua Metodolgica en una charla organizada por ACIS.
56
9.
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFA
9.1 GLOSARIO
Buena Practica: Es una experiencia sistematizada y documentada que tiene como fundamento, la
aplicacin de mtodos de excelencia y/o innovativos que agreguen calidad adicional al desempeo
de los distintos procesos de la gestin (Sipal, 2007).
Ciclo del Proyecto: Fases que recorre el proyecto desde que se concibe la idea hasta que se
materializa. Los diferentes ciclos de proyectos se diferencian por el orden en que comienzan una
fase de otra, la cantidad de pruebas y documentacin prestada. Tipos: Espiral, Por prototipos, Diente
de Sierra, Modelo en Cascada, Modelo en V, Modelo de Diente de Tiburn, Modelo RUP.
Estrategia: Es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el
propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin, y
prioridades en la asignacin de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible y respondiendo
adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa.
Estrategia Empresarial: Es la bsqueda de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva
del negocio, proponer las cosas ms correctas y efectivas. Una vez se adquiere esto, la empresa se
comporta de manera autntica y distinta dentro del mercado.
Indicador: Permite medir como se esta cumpliendo el objetivo planteado.
57
Mapa Estratgico: es el elemento bsico del Balanced Scorecard y su configuracin requiere un

buen anlisis por parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que estn en
sintona con la estrategia a implementar.
Mtodo: Es el procedimiento para alcanzar los objetivos, manera de alcanzar el conocimiento y las
deducciones cientficas.
Mtodo Aleatorio Simple: Una muestra se extrae al azar y cada elemento de la poblacin tiene igual
oportunidad de ser seleccionado. Esta muestra probabilstica es objetiva y el error muestral puede
ser medido en trminos de probabilidad bajo la curva normal. Esta tcnica es la nica opcin
cuando no se dispone de lista completa de la poblacin de referencia o bien cuando por medio de la
tcnica de muestreo simple o estratificado se obtiene una muestra con unidades distribuidas de tal
forma que resultan de difcil el acceso.
Metodologa: Estudio de los mtodos de investigacin que se siguen para alcanzar una gama de
objetivos, se centra en la bsqueda de estrategias para aumentar el conocimiento. En termino de
tecnologa, elabora estrategias de desarrollo de software que promuevan prcticas adaptativas en
vez de predictivas; centradas en las personas o los equipos, orientadas hacia la funcionalidad y la
entrega, de comunicacin intensiva y que requieren implicacin directa del cliente.
Misin: Motivos y propsitos estratgicos principales, valores esenciales que debern ser conocidos
y comprendidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. Define lo que
pretende cumplir ms para quin lo va a hacer en su entorno o sistema social en el que acta.
Objetivo estratgico: Es el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias,
planes, programas y proyectos especficos de la organizacin. Sirve para evaluar el desempeo
general de la organizacin y medir el avance en relacin con los grandes propsitos empresariales.
Se definen por cuatro elementos principales que son: imagen objetivo, factores clave del xito,
prioridades, parmetros de evaluacin.
Proyecto: Se conoce como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico
58
Proyecto de Tecnologa e Informacin: Las actividades de un proyecto de Tecnologa e Informacin

[TI] estn dirigidas a construir un producto de software o hardware que administra de manera
eficiente la informacin y provee un beneficio al usuario o stakeholders en avance tecnolgico.
Riesgo Residual: Riesgo que permanece despus de haber implementado las respuestas a los
riesgos.
Riesgo Secundario: Riesgo que surge como resultado directo de la implantacin de una respuesta a
los riesgos.
Sistema Estratgico: Uso de la tecnologa de la informacin para soportar o dar forma a la
estrategia competitiva de la organizacin, a su plan para incrementar o mantener la ventaja
competitiva o bien reducir la ventaja de sus rivales.
Se desarrolla dentro de la organizacin, por lo tanto no pueden adaptarse fcilmente a paquetes
disponibles en el mercado. Apoyan el proceso de innovacin de productos dentro de la empresa
Visin: Es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu
se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes adems la aparicin de nuevas condiciones del mercado.
Consolida el liderazgo de alta direccin, gracias a la claridad conceptual de lo que se requiere
construir a futuro, permitiendo enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia su
logro permanente.
9.2 BIBLIOGRAFA
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Ahumada Jos Alberto (2008), Estrategia para abordar Proyectos de Sistemas de Informacin.
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24 de febrero de 2007.
9.3 PGINA WEB DEL PROYECTO DE GRADO
Presenta de manera digital los documentos que componen el desarrollo del Proyecto, adems de la
bitcora, cronograma, costos, diagrama de pert, entre otros.
http://pegasus.javeriana.edu.co/~CIS0910IS04
63

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ELABORACIN DE UNA GUA METODOLGICA PARA EL USO DEL BALANCED

SCORECARD EN PROYECTOS DE TECNOLOGA DE INFORMACIN ALINEADA

LIZ ANGELA RODRIGUEZ VARGAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

ELABORACIN DE UNA GUA METODOLGICA PARA EL USO DEL BALANCED

LIZ ANGELA RODRIGUEZ VARGAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

Rector Magnfico: P. Joaqun Emilio Snchez Garca, S.J.

Decano Acadmico Facultad de Ingeniera: Ingeniero Francisco Javier Rebolledo

Decano del Medio Universitario Facultad de Ingeniera: P. Sergio Bernal Restrepo,

Director Carrera de Ingeniera de Sistemas: Ingeniero Luis Carlos Daz

Director Departamento de Ingeniera de Sistemas: Ingeniero German Chavarro

- Artculo 23 de la Resolucin No. 1 de Junio de 1946

9.3 Pgina Web del Proyecto de Grado

Marco terico de Balanced Scorecard

Combinaciones entre BSC y Estructura del PMBOK

Enunciado de la Frmula de clculo del Indicador

Resultados de la Funcin de Gestin de Proyectos de TI

Puntuacin de Indicadores implementados

Formula: Cumplimiento de los objetivos del proyecto

Formula: Lecciones Aprendidas

Instrumento: Lecciones Aprendidas

Descripcin del indicador: Lecciones Aprendidas

Descripcin del indicador: Riesgos cuantitativos - cualitativos

Resultado de la funcin en la Gerencia del Proyecto

Factores de la adopcin de la metodologa BSC

Se enuncia a continuacin un interrogante, como mentor en la construccin de una gua

Segn Project Management Institute [PMI], la direccin de proyectos aplica e integra el

2. DESCRIPCIN DEL TRABAJO

2.1 OBJETIVO GENERAL

Efectuar un levantamiento de informacin tanto en los temas de Balanced Scorecard,

investigacin en el tema y la aplicacin de una encuesta a

Elaborar un diagnstico con los resultados derivados de la aplicacin de las encuestas e

En la ocupacin como Gerente de proyectos de Tecnologa se ha venido dando el cambio

Figura 1 Marco Terico de Balanced Scorecard

desarrolla el primer tablero de instrumentos (dashboard o Tableau de Bord, literalmente) (Sextina

Los reportes informaban qu ha sucedido en la organizacin, pero no llegaban a ser buenos

Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingeniera, e

3.1.2 BSC EN LA PLANEACIN ESTRATGICA EMPRESARIAL:

Figura 2 Cuatro perspectivas de BSC

2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.

costes inyectando precios bajos a diversos sectores utilizando el sistema basado en

Figura 3 Cadena de Valor de Procesos Internos BSC

3.1.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

El Concepto de Balanced Scorecard se ha trabajado desde y hacia diferentes sectores. A nivel

La perspectiva de Procesos Internos, hace seguimiento a la entrega eficiente de un producto y/o

Figura 4 Teora de Proyectos de TI, Fuente: Autora

3.2.1 GERENCIA DE PROYECTOS:

La direccin o Gerencia de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas

Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos:

3.2.4 PROBLEMTICAS ACTUALES:

4.3 APLICACIN DE LA ENCUESTA:

4.4 ANLISIS DE LA INFORMACIN RECOPILADA:

La cantidad de hombres encuestados supera en tres veces la cantidad de mujeres

El 56% de los encuestados, cuentan con 3 aos de experiencia en Gerencia de Proyectos

La participacin de PMBOK en los proyectos de TI es de un 74%. Las cinco principales

De acuerdo a las cinco problemticas ms importantes nombradas anteriormente, con un

La cantidad de Gerentes de Proyectos con conocimiento sobre Balanced Scorecard es menor

La implementacin de BSC en la organizacin se ve de la siguiente manera: la perspectiva de

El anlisis detallado de las respuestas de los encuestados y resultados grficos, se encuentran en el

se ha construido una matriz que permite formular una

5.1 CMO ELABORAR UNA GUA METODOLGICA?: