Total Productive Management - Suzuki

TPM em Indstrias de Processo
Publicado por Tokutaro Suzuki
As Indstrias de Processo tm uma necessidade particularmente urgente em sistemas de

gerenciamento de equipamentos colaborativos como TPM que pode absolutamente garantir
operao segura e estvel. Em TPM em Indstrias de Processo, consultores de qualidade do
ilustre JIPM (Instituto Japons de Manuteno da Planta) documentam acessos para a
implementao do TPM em Indstrias de Processo. Captulos individuais focam em temas como
processo ambiental e equipamentos tanto como em estrutura e clculos de perda de processo,
manuteno autnoma, melhoria de equipamentos e processos, e qualidade de manuteno.
Este material tem como objetivo as Indstrias de Processo. Implementadores em indstrias
de baixa fabricao tambm acharo este livro til. Qualquer gerente com baixa interrrelao
operador/mquina, gerenciando equipamentos grandes, ou conduzindo atividades extensivas de
melhoria vo querer ler este livro.
TPM
Em Indstrias de Processo
Publicado por
Tokutaro Suzuki
TPM EM INDSTRIAS DE PROCESSO
Publicado por Tokutaro Suzuki
Originalmente publicado pelo

Instituto Japons de Manuteno de Fbricas
PRODUCTIVITY
productivity press
Productivity Press * New York
Originalmente publicado como Sochi Kogyno no TPM, copyright c 1992 pelo Instituto Japons de Manuteno da
Planta.
Traduo para o Ingls copyright c 1994 pela Imprensa Productivity, uma Diviso de Kraus Productivity Organizations,
Ltd.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro deve ser reproduzida ou utilizada de qualquer forma ou por
qualquer meio, eletrnico ou mecnico, incluindo cpia, gravao ou qualquer tipo de armazenamento ou sistema de
recuperao, sem permisso por escrita do publicante. Cpias adicionais deste livro esto disponveis. Descontos
podem ser dados em casos de vrias cpias atravs do Departamento de Vendas (800-394-6868). Outras averiguaes
envie para:
Productivity Press
444 Park Avenue South, Suite 604
New York, NY 10016
Telefone: 212-686-5900
Fax: 212-686-5411
E-mail: info@productivityinc.com
Capa por Jay Cosnett
Digitao e grficos por Caroline Kutil, Michele Saar, e Gayle Asmus
Impresso e encadernado por Edwards Brothers nos Estados Unidos
Informao Catalogada e Publicada na Biblioteca do Congresso
TPM em processos industriais / publicado por Tokutaro Suzuki.
p.
cm.
Inclui referncia bibliogrfica e ndice.
ISBN 1-56327-036-6:
1. Manuteno de planta Gerenciamento 2. Gesto Produtiva Total
I. Tokutaro Suzuki.
TS192.T72 1994
658.202-dc20
94-9749
CIP
Contedos
Mensagem do Publicante
Prefcio
Contribuintes
1 Descrio Geral de TPM em Indstrias de Processo
Tokutaro Suzuki
Origem e Desenvolvimento de TPM
Aspectos Especiais de Indstrias de Processo
Definio de TPM
Gerenciamento de Equipamento em Indstrias de Processo
Desenvolvimento de TPM
Atividades de Desenvolvimento Fundamentais para TPM.
2 Maximizar a Eficincia de Produo
Ainosuke Miyoshi
Eficincia de Produo em Indstrias de Processos
Eficincia Global da Planta
Maximizando a Eficcia das Variveis de Produo
Melhoria Contnua
Referncias
3 Melhoria Focada
Koichi Nakazato
O Que Melhoria Focada?
Perdas e os Seis Maiores Resultados
Melhoria Focada na Prtica
Aproximao Passo-a-Passo para a Melhoria Focada
Tcnicas Analticas para Melhorias
Anlise de PM
Programa de Reduo de Falha-Perda
Programa de Melhoria de Perda de Desempenho
Programa de Reduo de Perda-Defeito
Programa de Simplificao de Processo
Concluso
Referncias
4 Manuteno Autnoma
Koichi Nakazato
Desenvolvendo um Programa de Manuteno Autnoma
Produo e Manuteno so Inseparveis
Classificao e Alocao de Tarefas de Manuteno
Estabelecer Condies Bsicas do Equipamento
Implementao Passo a Passo da Manuteno Autnoma
Preparao de um Plano Mestre de Manuteno Autnoma
Auditorias de Manuteno Autnoma
5 Manuteno Planejada
Makoto Saitoh
Hisao Mizugaki
A Gesto do Equipamento em Indstrias de Processo
A Manuteno Planejada para Indstrias de Processo
O Sistema de Manuteno Planejada
Melhoria na Eficcia da Manuteno
Construindo um Sistema de Manuteno Planejada
Implementao Passo a Passo da Manuteno Planejada
Referncias
6 Gesto Antecipada
Hisamitsu Ishii
A Necessidade da Gesto Antecipada
Custo do Ciclo de Vida
Projeto MP
O Sistema de Gesto Antecipada
A Prtica de Gesto Antecipada do Equipamento
O Controle de Comisso
Coletando e Utilizando Tecnologia de Projeo do Produto e Informaes sobre Projeo MP
7 Manuteno da Qualidade
Ikuo Setoyama
Manuteno da Qualidade em Indstrias de Processos
Manuteno da Qualidade em TPM
Pr-condies para o Sucesso da Manuteno da Qualidade
Elementos Bsicos de um Programa de Manuteno da Qualidade
Implementao da Manuteno da Qualidade: Estudo de Caso
Quem Responsvel pela Manuteno da Qualidade?
Construindo Qualidade Atravs da Gesto Antecipada
Referncias
8 Treinamento de Habilidades da Operao e da Manuteno
Hisamitsu Ishii
Educao e Treinamento em TPM

Seis Passos para Dar Impulso s Habilidades de Manuteno e Operao
9 TPM em Departamentos Administrativos e de Suporte
Makoto Harada
A Necessidade do TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos
Implementao do TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos
Promoo do TPM nos Departamentos de Apoio e Administrativos
Melhoria do Trabalho Funcional
Melhoria Focada Administrativa
Manuteno Autnoma Administrativa
Referncias
10 Construo de um Sistema Seguro, Ambientalmente Amigvel

Ikuo Setoyama
O TPM e a Segurana e Gesto Ambiental
Zero Acidentes e Zero Poluio
Estratgias Chave para Eliminar Acidentes e Poluio
Procedimentos Passo a Passo para Eliminar Acidentes e Poluio
Exemplo de Auditoria
Estratgias Especficas para Eliminar Acidentes e Poluio
Referncias
11 Atividades de TPM em Grupos Pequenos
Akira Ichikawa
Caractersticas de Atividades de TPM em Grupos Pequenos
Propsito e Operao de TPM em Grupos Pequenos
Os Papis dos Grupos Pequenos em Cada Nvel
12 Mensurao da Eficcia do TPM
Ainosuke Miyoshi
A Filosofia do Estabelecimento de Objetivos
Mensurando a Eficcia do TPM
Tipos de Indicadores
Avaliando o TPM
Mensurando os Benefcios do TPM
Referncias
Apndice
Implementao do TPM Fora do Japo
O Prmio PM
ndice
Mensagem do Editor
O TPM melhora os resultados de negcios consideravelmente e garante um ambiente de
trabalho seguro, agradvel, e produtivo por otimizar o relacionamento entre as pessoas e os
equipamentos que eles trabalham. Recentemente, muitas indstrias de processo no Japo tm
lucrado com o TPM, e ainda mais recentemente, divises de companhias americanas como
Dupont, Exxon, e Kodak tm utilizado o TPM em seus locais de trabalho. Para ter um custoefetivo, plantas de processo devem operar continuamente por longos perodos. Acidentes e
paradas envolvendo at mesmo uma parte de equipamento pode fechar uma planta por completa
e por em risco vidas e o meio ambiente. Perdas financeiras podem ser devastadoras. Indstrias
de Processo necessitam de um sistema colaborativo de gerenciamento de equipamento como o
TPM que pode garantir segurana, operao estvel a baixo custo.
Atravs dos anos, tem sido um prazer assistir a evoluo e a maturao de estratgias de
melhoria efetiva como o TPM no Japo. Ns devemos muito ao Japan Institute of Plant
Maintenance pelo contnuo comprometimento para documentar os processos por trs dos
excelentes resultados alcanados em companhias que usam o TPM. Ao traduzir novos materiais
quando se tornam disponveis, ns podemos claramente ver novos conceitos e mtodos vindo a
preencher as necessidades prvias.
TPM em Indstrias de Processo, publicado por Tokutaro Suzuki, apresenta quase uma
dcada de experincia Japonesa no campo de mtodos de TPM e conceitos desenvolvidos na
fabricao e montagem industrial no ambiente de processos. Como no Programa de
Desenvolvimento de TPM original, TPM em Indstrias de Processo, inclui captulos em cada
atividade fundamental do TPM. Porm, desde a primeira publicao do Desenvolvimento de TPM
no Japo em 1982, muitos conceitos novos e refinamentos foram inseridos no programa bsico,
em adio ao novo foco de processos ambientais. Este livro, publicado no Japo em 1992, inclui
captulos em novos tpicos, tais como manuteno da qualidade (QM) e programa de segurana.
Mais a seguir, os captulos do programa como manuteno planejada e gesto antecipada (MP
design) esto mais claros e mais compreensveis, e refletem 10 anos de observao e aplicao.
O captulo 12 em mensurao e indicadores de gerenciamento sero particularmente de grande
ajuda para gerentes que procuram meios de expressar resultados de TPM com mais eficincia.
Como muitos antecessores de nossa srie de TPM, este livro responde s perguntas que
os leitores vem fazendo desde o primeiro texto bsico, Programa de Desenvolvimento de TPM,
publicado em Ingls em 1989. Por exemplo, os tipos de perdas encontrados nas Indstrias de
Processo diferem de vrias formas daquelas encontradas na fabricao e montagem industrial.
Ns temos frequentemente recebido perguntas sobre categorizao, mensurao, e avaliao de
perdas nos ambientes de processo. Este livro detalha pela primeira vez como de forma geral a
eficincia da planta calculada e revisada, com exemplos numricos, a filosofia e estratgias para
reduo de perdas no ambiente de processo.
Outras perguntas freqentes questionam os mtodos para promoo dos programas mais
fundamentais de TPM atividade do projeto funcional de time para reduo de perda de
equipamento alvo. Neste livro, estas atividades so referidas como melhoria focada porque nas
indstrias de processos, a prioridade para estas atividades intensas de time o crescimento de
eficincia, no apenas de equipamentos individuais, mas tambm de todo o processo ou planta.
Projetos individuais podem ser focados nos processos gargalo ou na necessidade de
simplificao do processo, por exemplo. Um captulo longo do JIPM escrito pelo consultor Koichi
Nakazato, explica como esta atividade pode ser efetivamente planejada e coordenada em grande
escala informao que ser de grande ajuda para os gerentes de TPM em ambos os processos
e em ambientes de fabricao.
Outra parte importante no desenvolvimento de TPM a manuteno autnoma feita pelo
departamento de produo. Os principais objetivos e atividades da manuteno autnoma so os
mesmos em qualquer ambiente de fabricao mudar a compreenso das pessoas e hbitos de
trabalho ao usar equipamentos como ferramentas instrucionais, enquanto se aproximam de uma
performance de qualidade, restaurando e controlando a deteriorao e corrigindo anormalidades.
Indstrias de Processo, entretanto, tiveram que se adaptar a certos aspectos do planejamento de
manuteno autnoma e focos do programa. A pergunta chave do ambiente de processo : como
os operadores conseguem efetivamente fazer a limpeza, inspeo, lubrificao e atividades de
melhoria associadas com a manuteno autnoma quando o nmero, variedade, complexidade do
processo e tamanho do equipamento e planta so mais altos comparados ao nmero de

operadores? Este livro revela como superar a baixa proporo de operador-mquina com
sugestes prticas detalhadas para limitar o equipamento a ser incluso no programa,
cuidadosamente planejando e coordenando a atividade piloto e o desdobramento lateral, e
desenvolvendo alguns passos ao mesmo tempo.
Nas implementaes de TPM Americanas, a manuteno autnoma frequentemente
limitada a transferncia de tarefas treinamento e relocao de operadores em trabalhos de PM
com equipamentos pedidos em seu estado atual. No acesso mais progressivo recomendado neste
livro, as atividades focam primeiramente na compreenso e condies de melhoria, para ento,
definir e relocar o trabalho. Enquanto o equipamento restaurado as causas da deteriorao so
descobertas e controladas atravs da melhoria de manutenibilidade, o trabalho pedido muda.
particularmente importante para muitas companhias de planos de longo prazo, minimizar
pessoal de operao e aumentar a operao no assistida. Atividades de curto-prazo podem
envolver operadores que faam e melhorem a eficincia de manuteno peridica e reparos. O
foco de longo prazo de um programa de TPM maduro, entretanto, deveria melhorar a
confiabilidade e manutenibilidade para que futuras responsabilidades do operador possam
consistir somente em inspeo.
Ns somos agradecidos ao time de autores, consultores de tempo integral do Japan
Institute of Plant Maintenance, pela documentao e compartilhamento de experincias de
implementao. Suas introspeces so baseadas em muitos anos de trabalho com muitas
companhias diferentes. Nosso agradecimento especial ao Mr. Yoshiki Takahashi, Vice-presidente
e Secretrio Geral do JIPM, por permitir esta edio em ingls, e a John Loftus por sua excelente
traduo.
Agradecemos tambm ao pessoal da Productivity Press e freelancers que ajudaram a criar
este livro: Julie Zinkus pela cpia-edio e leitura; Catchword, Inc. pela leitura e ndice; Karen
Jones e Jennifer Albert pelo gerenciamento de edio; Bill Stanton e Susan Swanson pelo design
e gerenciamento de produo; Caroline Kutil, Michele Saar, Gayle Asmus, e Harrison Typesetting,
Inc. pela digitao e preparao de arte; Jay Cosnett pelo design da capa.
Norman Bodek
Presidente, Productivity, Inc.
Connie Dyer
Diretor de Pesquisas e Desenvolvimento de TPM
Productivity, Inc.
Prefcio
Mais de duas dcadas se passaram desde que o Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) comeou a promover o TPM. Embora o TPM tenha sido desenvolvido na fabricao e
montagem industrial, ele agora ativamente adotado em indstrias de processo. Companhias
japonesas que introduziram o TPM so atualmente divididas em aproximadamente cinqenta
cinqenta entre os dois tipos de indstrias. *
O TPM foi originalmente introduzido por usurios de equipamentos, mas agora est sendo
implementado por fabricantes de equipamentos. Est tambm se estendendo em departamentos
de produo para englobar Pesquisa e Desenvolvimento, departamentos de apoio e
administrativos, e vendas. Interesse em TPM est crescendo por todo o mundo. Pessoas em toda
parte esto comeando a perceber que o TPM uma das chaves para alta produtividade,
excelncia em qualidade, baixos custos, e pequeno tempo de processamento.
O acesso original do JIPM para implementao de TPM foi descrito no Programa de
Desenvolvimento de TPM (publicado em ingls em 1989 pela Productivity Press). O programa
descrito naquele livro estava inclinado para a fabricao e montagem industrial, porm, teve que
ser adaptado para preencher as necessidades das indstrias de processo. Para refletir estas
adaptaes e recentes desenvolvimentos de TPM em ambos os tipos de indstrias, o JIPM
decidiu preparar duas novas edies feitas especificamente para cada tipo de indstria.
O programa de implementao descrito na edio de indstrias de processo foi feito com
caractersticas do processo industrial em mente. O livro identifica as oito maiores perdas comuns
para todas as indstrias de processo no Captulo 2 e descreve o pensamento contido na
identificao e eliminao de falhas no processo e equipamento. Ele tambm explica a aplicao
de anlise PM em projetos de melhoria focada, usando exemplos de indstrias de processo no
Captulo 3.
Experincia extensiva em TPM tem amplamente demonstrado a eficincia da aproximao
passo a passo. O Captulo 4 detalha um processo de implementao passo a passo de
manuteno autnoma especialmente feita para a aplicao em indstrias de processo. O
Captulo 5 descreve como um acesso passo a passo pode ser usado eficazmente para o
desenvolvimento de um sistema planejado de manuteno.
Na reviso de gesto antecipada de equipamento deste livro (Captulo 6), nfase mxima
dada em estgios de difcil compreenso com o objetivo de diminuir perodos de comisso e
alcanar um incio livre de problemas. Captulos adicionais tambm descrevem programas passo
a passo para desenvolvimento de um sistema de manuteno da qualidade (um mtodo de
construir qualidade dentro do produto atravs do equipamento) (Captulo 7), e para educar e
treinar os operadores de alto-calibre e tcnicos de manuteno agora necessrios nas indstrias
de processo (Captulo 8).
Departamentos de apoio e administrativos no Japo tm demonstrado interesse crescente
em TPM, o Captulo 9 sobre esta nova rea. Programa de segurana tambm descrito nesta
nova edio de indstrias de processo (Captulo 10), porque a eliminao de acidentes e poluio
parte integral dos oito pontos das atividades de TPM descritos neste livro. O Captulo 11 explica
as diferenas entre atividades de pequenos grupos de TPM e o crculo de atividades de CQ
(Controle de Qualidade) e sugere mtodos para energizar grupos pequenos como fora que
comanda por trs do TPM.
O captulo final discute a filosofia de objetivos, detalha os tipos de desempenho dos
indicadores usados em companhias hoje em dia, e d exemplos de benefcios alcanados com o
TPM.
As indstrias de processo esto apenas comeando a fazer uso do TPM, e muitas
companhias so esperadas de introduzi-lo no futuro. Por parte de todos os autores, esperamos
que este livro possa de alguma forma ajudar companhias a introduzir o TPM corretamente e
experimentar seus benefcios.
Tokutaro Suzuki
Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM
______________
* Nota do publicante: Nos EUA, um pouco mais de um tero das companhias pesquisadas que implementaram o TPM
em 1990 foram em indstrias de processo. Esta porcentagem est crescendo nos dias de hoje.
Contribuintes
Editor de Superviso:
Tokutaro Suzuki
Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM
Autores:
Tokutaro Suzuki (como descrito acima) Captulo 1
Ainosuke Miyoshi Captulos 2 e 12
Consultor Principal, Japan Institute of Plant Maintenance
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico
Koichi Nakazato Captulos 3 e 4
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Gerente, Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Tcnico, Diviso Tcnica
Hisao Mizugaki Captulo 5
Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Makoto Saitoh Captulo 5
Hisamitsu Ishii Captulos 6 e 8
Ikuo Setoyama Captulos 7 e 10
Makoto Harada Captulo 9
Akira Ichikawa Captulo 11
TPM EM INDSTRIAS DE
PROCESSO
Descrio Global do TPM em Indstrias de Processo

As indstrias de processo do Japo introduziram uma manuteno preventiva (PM)
relativamente cedo porque o rendimento e padro de produo, qualidade, segurana e o
ambiente dependem quase que totalmente do estado da planta e do equipamento. Os sistemas de
manuteno de preveno e produo* introduzidos pelas indstrias de processo japonesas so
de grande importncia na melhoria da qualidade do produto e produtividade. Eles contriburam
significantemente para um progresso total em gerenciamento de manuteno e percia em tais
reas como a introduo de organizaes de manuteno especializadas, criao de sistemas de
gerenciamento de equipamentos, melhoria em tecnologia de equipamentos, e crescimento de
produtividade de manuteno.
______________
* A manuteno preventiva foi introduzida no Japo vinda da Amrica em meados dos anos 50, quando as indstrias de
processo japonesas estavam comeando a se organizar depois da guerra. Manuteno produtiva, desenvolvida nos
anos 60, incorpora disciplinas como projeo, de manuteno, de preveno, engenharia de confiabilidade e
manutenibilidade, engenharia econmica para aumentar a eficincia econmica de investimento em equipamento.
ORIGEM E DESENVOLVIMENTO DO TPM

Enquanto as indstrias de processo focavam em manuteno preventiva e produtiva, as
indstrias de fabricao e montagem investiram em novos equipamentos em um esforo de
diminuir o trabalho intensivo. O equipamento usado por estas indstrias tornou-se altamente
automatizado e sofisticado, e o Japo agora o lder mundial no uso de robs industriais. Esta
tendncia com relao automao, combinado com a tendncia de produo de tempo correto,
estimularam o interesse em melhorar o gerenciamento de manuteno nas indstrias de
fabricao e montagem. Isto deu origem ao acesso nico japons chamado de manuteno
produtiva total (TPM), uma forma de manuteno produtiva que envolve os empregados.
A Expanso do TPM
O TPM primeiramente se enraizou na indstria automobilstica e rapidamente se tornou
parte da cultura de corporao de companhias como Toyota, Nissan, e Mazda, e seus
fornecedores e afiliados. Tambm foi introduzido por outras indstrias de eletrodomsticos,
microeletrnicas, ferramentas de mquinas, plsticos, filmes, e muitas outras.
Tendo introduzido a manuteno preventiva, as indstrias de processo comearam a
implementar o TPM. Um grande nmero de indstrias de processo introduziram o TPM nos
ltimos anos em indstrias como de comida, borracha, refinamento de leo, produtos qumicos,
farmacuticos, gs, cimento, fabricao de papel, ferro e ao, e impresso.
Inicialmente, atividades de TPM eram limitadas a departamentos diretamente envolvidos
com equipamentos, tais como de produo. Como mostra a Figura 1-1, porm, departamentos de
apoio e administrativos, enquanto ativamente dando suporte TPM produo, esto agora
usando o TPM para aumentar a eficcia de suas prprias atividades. Mtodos e atividades de
melhoria de TPM tambm esto sendo adotados no desenvolvimento de produtos e
departamentos de vendas.
Esta ltima tendncia destaca a crescente inclinao ao considerar processos e
equipamentos de produo no estgio de desenvolvimento do produto, em um esforo de
simplificar a produo, melhorar a garantia de qualidade, e envolver e reduzir o perodo de
implantao para novas produes. Estes assuntos so de interesse particular das indstrias de
processo atuais como a diversificao de produtos continua e o ciclo de vida do produto diminui.
Interesse em TPM fora do Japo tem crescido nos ltimos anos. Muitas companhias nos
Estados Unidos, Europa, sia, e Amrica do Sul esto planejando ou j esto ativamente
seguindo o TPM.*
______________
* Ver apndice para reviso de implementao de atividades de TPM nos Estados Unidos e outras partes
do mundo.
Porque o TPM To Popular?

H trs razes principais porque o TPM se expandiu to rapidamente entre a indstria
japonesa e porque companhias fora do Japo esto se interessando: Ele garante resultados
dramticos, visivelmente transforma o local de trabalho, e aumenta o nvel de conhecimento e
habilidades dos empregados de produo e manuteno.
Gerenciamento
Principal
Planejamento
Finanas
Pessoal
Negcios
Gerais
Administrao
Desenvolvimento
Produo
Fbrica
Fbrica
Fbrica
Vendas
Fbrica
TPM Estgio 1
TPM Estgio 2
Estgio de TPM 1: TPM Departamento de Produo

Estgio de TPM 2: TPM em toda companhia envolvendo produo, desenvolvimento, vendas, e administrao
Figura 1-1. Do Departamento de Produo de TPM at toda Companhia de TPM
Resultados Significativos Tangivelmente

Companhias que praticam o TPM invariavelmente alcanam resultados positivos,
particularmente na reduo de paradas de equipamento, minimizando perdas de tempo e
pequenas paradas (indispensvel em plantas que funcionam somente com mquinas
programadas/automticas), diminuindo defeitos de qualidade e reclamaes, impulsionando a
produtividade, reduzindo trabalho e custos, inventrios, eliminando acidentes, e promovendo o
envolvimento dos empregados (como mostra na crescente submisso de sugestes de
melhorias). (Ver Tabela 1-1.)
Transformando o Ambiente da Fbrica
Atravs do TPM, um ambiente sujo, enferrujado, coberto de graxa, com vazamento de
fludos, e coberto de poeira, pode renascer um ambiente agradvel e seguro. Clientes e visitantes
ficam impressionados com tais mudanas, e confiam nos produtos da companhia.
Transformando os Empregados da Planta
Ao comear as atividades de TPM para garantir resultados concretos (melhorando o
ambiente de trabalho, minimizando paradas, melhorando a qualidade, reduzindo mudanas
atravs do tempo, e outros), os empregados se tornam motivados, aumentando o envolvimento, e
surgindo sugestes de melhoria. As pessoas comeam a pensar no TPM como parte do trabalho.
Tabela 1-1. Exemplos de Resultados de TPM
Benefcios Tangveis
P .... Produtividade lquida at 1.5 2
Nmero de paradas repentinas abaixo de 1/10 1/250 da linha base
Descrio global da eficcia da planta 1.5 2

Q .... Razo de defeito de processo abaixo de 90%
Reivindicaes do cliente abaixo de 75%
C .... Custos de produo abaixo de 30%
D .... Produto e inventrios de trabalho em processo dividido em partes iguais
S .... Acidentes 0
Poluio 0
M .... Sugestes de melhoria at 5 10x
Benefcios Intangveis
Alcanar gerenciamento prprio por completo os operadores cuidam de

seus prprios equipamentos sem direcionamento.
Eliminar paradas e defeitos e estabelecer confiana e atitude prpria.
Fazer de locais sujos, e engraxados, limpos, claros e alegres.
Dar a visitantes da planta uma melhor imagem da companhia e
conseqentemente, obter mais pedidos.
O TPM ajuda os operadores a entender seus equipamentos e amplia o alcance da

manuteno e outras tarefas que eles podem tomar conta. Ele os capacita a fazer novas
descobertas, adquirir novos conhecimentos, e apreciar novas experincias. Ele fortalece a
motivao, gera interesse e preocupao pelo equipamento, e procura manter os equipamentos
em timas condies.
Caractersticas Especiais das Indstrias de Processo
Certas caractersticas nicas e preocupaes distinguem as indstrias de processo das
indstrias fabricao e montagem onde o TPM nasceu.
Sistemas de produo distintos. O termo indstrias de processo cobre uma grande variedade
de indstrias incluindo refinamento de leo, petroqumicas, produtos qumicos gerais, ferro e ao,
gerao de energia, gs, fabricao de papel, cimento, alimentos, farmacuticos, e txteis.
Fbricas de processo nestas indstrias empregam uma mistura de diferentes regimes de
produo que vo de produo continuamente integrada produes puramente em srie.
Tambm, a tendncia em direo a diversificao de produtos crescentes e de alta variedade, de
pequena produo tem levado em muitos casos a ambos os processos de produo de
fabricao/montagem na mesma fbrica.
Equipamentos distintos. Nas indstrias de processo, os processos de produo consistem em
uma combinao de operaes de unidade tais como pulverizao, dissoluo, reao, filtragem,
absoro, concentrao, cristalizao, separao, modelagem, secagem, esfriamento, e
anteparos, junto com o manuseio e transporte de vrias substncias. Os equipamentos incluem
unidades estticas como colunas, tanques, trocadores de calor, caldeiras, e fornalhas; mquinas
de rotao como bombas, compressores, motores, e turbinas; e os sistemas de tubulao,
eltricos, e de instrumentao que os conectam.
Uso de equipamentos estticos. O uso de equipamentos estticos uma caracterstica
particularmente valiosa nas indstrias de processo. A natureza especial de tais equipamentos
requer atividades de TPM que foquem no relacionamento entre condies de processo e
qualidade do produto e inclua tcnicas para diagnosticar corroso, rachaduras, queimaduras,
obstrues, vazamentos e outros.
Controle centralizado e poucos operadores. Diferente das indstrias de fabricao e

montagem, o controle em indstrias de processo centralizado. Muitas indstrias de processo
empregam produes contnuas, integradas com o controle centralizado de equipamentos
complexos.
Um grande nmero de equipamentos geralmente controlado por poucos
operadores.
Problemas diversos relacionados aos equipamentos. Em adio a obstrues, vazamentos, e
outros problemas de processo, os equipamentos de indstrias de processo so geralmente
afetados por problemas como rachaduras, rupturas, corroso, ataque, fadiga, partes soltas,
caindo, desgastes, distores, queimaduras, curto circuitos, isolamentos com defeito, fios
quebrados, falta de operao, vazamentos e superaquecimento. Os problemas mais comuns,
entretanto, so corroses, vazamentos e obstrues.
Alto consumo de energia. Muitos processos em indstrias de processo, tais como dissoluo,
reao, cristalizao, cozimento, e secagem, so intensos no uso de energia eltrica, combustvel,
gua e outros.
Unidade de reserva e desvios geralmente usados. Para aliviar os efeitos de paradas prtica
padro instalar equipamentos reservas, desvios, e outros.
Alto risco de acidentes e poluio. Alguns processos utilizam substncias perigosas ou
venenosas e so operadas em altas temperaturas e presses, correndo risco de exploses e
poluio da planta e seus arredores. Isto faz com que a fbrica possua gerenciamento restrito e
essencial, to bem como deve seguir vrios regulamentos necessrios.
Ambiente de trabalho pobre. Produtos intermedirios e finais feitos em indstrias de processo
usualmente consistem em cargas de p, lquidos ou slidos. Como considerado inevitvel que o
ambiente de trabalho ficar sujo como resultado destas substncias espalhadas, abundantes,
vazando, entre outras, tais condies freqentemente causam problemas no equipamento.
Parada para manuteno. Parada para manuteno uma das maiores caractersticas das
indstrias de processo. Cuidadosamente planejada, sistematicamente implementada, a parada
para manuteno considerada o meio mais eficaz de preveno de quebras. Entretanto, como a
parada para manuteno pode ser considerada como perda de tempo e intenso trabalho, tambm
muito cara. Encontrar o meio mais eficaz de fazer a parada para manuteno visando custos e
perdas que ela causa , portanto, uma preocupao permanente das indstrias de processo.
Definio de TPM
Como atividades antecipadas de TPM foram objetivadas em departamentos de produo,
o TPM foi originalmente definido pelo Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) para incluir as
cinco estratgias seguintes:
1.
2.
3.
4.
Maximizar a eficcia global do equipamento.

Estabelecer um sistema de PM compreensivo, cobrindo a vida do equipamento.
Envolver todos os departamentos que planejam, usam e mantm os equipamentos.
Envolver todos os empregados desde a alta gerncia at os empregados de cho de
planta.
5. Promover o PM atravs de gerenciamento motivacional, isto , grupos pequenos de
atividades autnomas.
Agora, porm, o TPM aplicado entre muitas organizaes em muitos departamentos de
pr-produo e desenvolvimento de produto, tambm em departamentos administrativos e de
vendas. Para refletir esta tendncia, o JIPM introduziu uma nova definio de TPM em 1989, com
os seguintes componentes estratgicos:
1. Construir uma constituio incorporada que maximizar a eficcia dos sistemas de

produo.
2. Usando uma metodologia de cho de fbrica, construir uma organizao que previna
todo tipo de perda (assegurando zero acidentes, zero defeitos e zero falhas) para a
vida do sistema de produo.
3. Envolver todos os departamentos na implementao do TPM, incluindo
desenvolvimento, vendas e administrao.
4. Envolver todos desde a alta gerncia at os empregados de cho de fbrica.
5. Conduzir atividades de zero perda atravs de atividades de grupos pequenos.
Gerenciamento de Equipamento em Indstrias de Processo
O gerenciamento de equipamentos em indstrias de processos tem trs aspectos como
mostram a Figura 1-2. O primeiro envolve planejamento para todo o ciclo de vida do equipamento.
O balano de custo tecnolgico deve ser seguido nas fases de engenharia e manuteno desde
que uma pea de equipamento foi primeiramente planejada at sua substituio final. O segundo
aspecto se preocupa com o tipo de manuteno que ser feito, a metodologia (preventiva,
corretiva, preditiva, entre outras) e sua freqncia (tanto pr-estabelecida como no). Para
eliminarem falhas, as companhias devem sabiamente combinar estas diferentes metodologias de
manuteno.
Metodologia de Manuteno
Diviso de
Responsabilidade
o
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da tiva tiva
a
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Planejamento
Projeo
Ciclo de Vida do
Equipamento
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Construo
Operao
Manuteno
Grau de
Planejamento de
Manuteno
Objeto de Controle
Colunas e tanques
Trocadores de temperatura
Sistemas eltricos
Instrumentao
Tubulao
Fornos
Mquinas de rotao
Figura 1-2. O Conceito de Gerenciamento de Equipamento

O terceiro aspecto envolve alocar responsabilidades para a manuteno, que , decidir se
as tarefas sero feitas autonomamente por operadores de produo ou por especialistas de
manuteno. No momento, departamentos de produo e manuteno atacam algumas tarefas de
manuteno independentemente e algumas em colaborao. Os limites podem ser mudados,
todavia, como os equipamentos esto se tornando cada vez mais automatizados e requerem
pouca interveno humana. Os tipos de equipamentos sendo gerenciados devem ser levados em
considerao. A combinao de estratgias adotadas para alcanar zero paradas, zero defeitos e
zero acidentes varia dependendo da categoria especfica do equipamento, como colunas,

tanques, trocadores de temperatura, tubulaes, mquinas rotativas, sistemas eltricos,
instrumentao e fornos.
Desenvolvimento de TPM
O TPM normalmente implementado em quatro fases (preparao, introduo,
implementao e consolidao), que podem ser divididas em 12 passos. (Ver Tabela 1-2.)
Fase de Preparao (Passos 1-5)
de vital importncia que a fundamentao do programa em TPM seja cuidadosamente e
integralmente planejada. Se o planejamento for mal feito, modificaes e correes repetitivas
sero necessrias durante a implementao. A fase de preparao comea com a deciso da alta
gerncia em introduzir o TPM e ficar completo quando o desenvolvimento do plano mestre tiver
sido formulado.
Passo 1: A Alta Gerncia Anuncia Sua Deciso de Introduzir o TPM
Todos os empregados devem saber por que a companhia est introduzindo o TPM e estar
atentos de sua necessidade. Levantamento de custos de matria prima e materiais intermedirios,
queda de preos de produtos, e outros problemas no ambiente de negcios esto forando as
indstrias a se organizarem mais efetivamente. Muitas companhias esto adotando o TPM como
meio de solucionar problemas internos complexos e espantar tormentas econmicas. A alta
gerncia deve considerar estes pontos cuidadosamente antes de anunciar sua deciso de
introduzir o TPM.
Quando a alta gerncia tomar esta deciso, contudo, ela deve declarar a inteno de ver o
programa de TPM at o fim. Isto informa a todos os empregados e partes interessadas que o
gerenciamento compreende o valor de longo-termo do TPM e providenciar suporte fsico e
organizacional necessrio para resolver os vrios problemas que podero aparecer durante a
implementao. A preparao para o TPM comea formalmente quando este anncio for feito.
Tabela 1-2. Os Novos Doze Passos do Programa de Desenvolvimento de TPM
Passo
Preparao
1. Formalmente anunciar deciso tomada de introduzir o TPM
2. Conduzir educao introdutria e campanha publicitria do
TPM
3. Criar uma organizao de promoo do TPM
4. Estabelecer poltica e objetivos bsicos do TPM
5. Esboar um plano mestre de implementao do TPM
Introduo
6. Comeo das iniciativas do TPM
Implementao
7. Construir uma constituio corporativa designada a
maximizar a eficincia da produo
7.1 Conduzir atividades de melhoria focada
7.2 Estabelecer e organizar programa de manuteno
autnoma
7.3 Implementar programa de manuteno planejada
7.4 Conduzir treinamento de habilidade de operao e

manuteno
8. Construir um sistema de gesto antecipada para novos
produtos e equipamentos
9. Construir um sistema de manuteno da qualidade
10. Construir um sistema eficaz de administrao e apoio
11. Desenvolver um sistema para gerenciar sade, segurana e

meio ambiente
Ponto Chave
A alta direo anuncia o programa em uma reunio interna;
publicao em revista da companhia.
* Gerente snior: treinamento de grupo para nveis especficos de
gerentes.
*Empregados: apresentao em slides
* Comit diretivo e sub-comits especializados.
*Coordenao do TPM
* Estabelecer linhas de base e alvos.
* Prever efeitos
Do estgio de preparao ao de aplicao para o Prmio PM.
Convidar clientes, afiliados e sub-contratantes.
Perseguir a mxima eficincia de produo.
Atividades de time de projetos e de grupos pequenos de trabalho.

Proceder passo-a-passo com auditorias e certificados de
aprovao em cada passo.
* Manuteno corretiva
* Manuteno de parada
* Manuteno preditiva
Educao de grupo para lderes de grupo os quais, ento,
passaro o treinamento para os membros.
Desenvolver produtos que so fceis de se usar e equipamentos
que so fceis de se usar.
Estabelecer, manter e controlar as condies para zero defeitos.
* Aumentar a eficincia da produo apoio.
* Melhorar e tornar mais eficiente as funes administrativas e os
ambientes de escritrios.
Assegurar ambientes sem acidentes e poluio.
Consolidao
12. Manter uma completa implementao do TPM e aumentar
nveis
* Inscrever-se para o Prmio PM.

* Objetivar melhores alvos.
Passo 2: Educao introdutria do TPM

Antes do programa de TPM poder ser implementado ele deve ser entendido. Para isto,
algumas pessoas devem assistir seminrios externos e treinamento interno.
Passo 3: Criar uma Organizao de Promoo do TPM
O TPM promovido atravs de uma estrutura de sobreposio de grupos pequenos. Como
a Figura 1-3 mostra, neste sistema os lderes de grupos pequenos em cada nvel organizacional
so membros de grupos pequenos do prximo nvel mais alto. A alta gerncia tambm constitui
um grupo pequeno. Este sistema extremamente eficaz para organizar as polticas e os objetivos
da alta gerncia dentro de uma organizao.
Presidente
Superintendentes
da Fbrica
Comit de Promoo
de TPM em toda a
Companhia
Comit de Promoo
de TPM na Fbrica
Gerentes de
Setor
Comit de Promoo
de TPM na Seo
Gerentes de
Subsetor
Lderes de Grupo
Comit de Promoo
de TPM na Subseo
(Conselho de Lderes
de Grupo)
Pequeno Grupo de Local de
Trabalho (Crculo de PM)
Empregados
Comuns
Figura 1-3. Sobreposio de Atividades de Pequenos-Grupos

necessrio estabelecer uma coordenao do TPM responsvel por desenvolver e
promover estratgias eficazes de promoo do TPM. Para ser eficaz, a coordenao deve ser
dirigida por um pessoal permanente, de tempo integral, assistido por vrios comits e subcomits. Suas funes incluem preparar o plano mestre do TPM e coordenar sua promoo,
planejando meios de manter as vrias atividades do TPM em andamento, lanando campanhas
focadas, disseminando informaes e organizando publicidade. A coordenao tem um papel
importante no gerenciamento de implementao de manuteno autnoma e atividades de
melhoria focada (ver Captulo 3 e 4).
Passo 4: Estabelecer Poltica e Metas Bsicas do TPM
A poltica bsica do TPM de uma companhia deve ser uma parte integral de sua poltica de
negcios e deve indicar as metas e direcionamentos das atividades a serem cumpridas. (Ver
Figura 1-4.) As metas do TPM devem ter relao com as metas de longa e meia extenso dos
negcios e devem ser decididas apenas depois de consulta entre todos os envolvidos, incluindo a
alta gerncia. O programa do TPM dura o perodo de tempo que estas metas requerem para
alcanar seus objetivos.
Poltica Bsica de TPM

Com a participao de todos, objetivar zero paradas e zero defeitos e procurar maximizar a efetividade geral do equipamento
Criar equipamentos bem engenhados e us-los para construir qualidade
Desenvolver pessoal competente para equipamentos e faz-los exercitar seus potenciais ao mximo
Criar em ambientes de trabalho alegres e energticos
Poltica Anual e Metas de TPM para toda a Companhia
Poltica F Y 1986
Objetivo de Setembro de 1988
Poltica F Y 1987
Poltica F Y 1988
(relativo linha base de Abril de 1986)

Nmero de falhas
1/100 ou menos
1. Estabelecer uma
constituio corporativa
lucrvel
Nmero de pequenas paradas:

(Tempo entre pequenas paradas):
1/20 ou menos
(4 h ou mais)
Processamento de produtividade:
pelo menos 50% mais alto
2. Promover uma
campanha Corte de
Custo Total pela Metade
Taxa de desperdcio de materiais:
1/3 ou menos
Custo total:
60% ou menos
Nmero de acidentes por paradas:
3. Promover o TPM
Figura 1-4. Exemplo de Poltica e Metas Bsicas do TPM (Kansai NEC)

Expressar metas numricas o quanto possvel. Para estabelecer metas, comece
estabelecendo linhas de base claras. Estas devem providenciar uma idia breve da situao atual
e serem expressas parcialmente quantitativamente e parcialmente qualitativamente. Estabelecer
metas quer dizer, objetivar um nvel desejado de realizao acima de uma linha de base
especfica. Decidir quanto acima da linha de base deve ser estabelecida a meta sempre a
questo mais difcil. Metas devem ser desafiadoras, mas tambm alcanveis. Ver Captulo 12
para mais informaes em como estabelecer metas e indicadores de progresso.
Passo 5: Esboar um Master Plan do TPM
Para formular um master plan para implementao, primeiro decida que atividades devem
ser seguidas para alcanar as metas do TPM. Este um passo importante, porque ele faz as
pessoas pensarem sobre os meios mais eficientes de ligar lacunas entre as linhas de base e as
metas.
As oito atividades principais do TPM so:
Melhoria Focada
Manuteno Autnoma
Manuteno Planejada
Educao e Treinamento
Gesto Antecipada
Manuteno da Qualidade
Atividade de Departamentos de Apoio e Administrativos
Gerenciamento de Segurana e Ambiental
Outras atividades importantes incluem:
Manuteno de Diagnstico e Preditiva
Gerenciamento de Equipamento
Desenvolvimento de Produtos e Projeo de Equipamento e Construo
Estas atividades precisam de oramentos e devem ser supervisionadas apropriadamente.

Um plano deve ser feito para cada atividade e integrado ao plano mestre.
Fase de Introduo Passo 6: Comeo das Iniciativas de TPM
Uma vez que o plano mestre foi aprovado, o comeo do TPM pode acontecer. O comeo
deve ser planejado a cultivar uma atmosfera que aumente a determinao e inspire dedicao. No
Japo, o comeo se d com uma reunio que envolve toda a companhia e clientes, afiliados e
sub-contratantes so convidados. Na reunio, a alta gerncia confirma seu interesse em
implementar o TPM e relata seus planos j desenvolvidos e o trabalho realizado durante a fase de
preparao.
Fase de Implementao (Passos 7-11)
Durante a fase de implementao, atividades relacionadas, planejadas para alcanar os
alvos mostrados no plano mestre so colocadas em ao. A ordem e o tempo das atividades nos
Passos 7-11 devem ser planejadas para cumprir as caractersticas particulares da companhia,
diviso ou fbrica. Algumas atividades devem ser feitas ao mesmo tempo. As atividades
fundamentais do TPM esto resumidas a seguir.
Fase de Consolidao Passo 12: Manter Nveis e Aperfeioar
No Japo, o primeiro estgio do programa do TPM termina quando a companhia ganha um
Prmio PM. Entretanto, as atividades do TPM da companhia no devem parar por a. Encaixe-as
firmemente na cultura da corporao e continue a faz-las mais eficazes.
Uma companhia cresce por estar continuamente buscando metas cada vez mais altas
metas que refletem a viso do que a companhia acredita que ela possa se tornar. Negcios esto
lutando para traar seus planos de desenvolvimento no sculo 21. Os seus programas de TPM
devem ser capazes de suport-los nisto.
Recentemente, mais companhias esto percebendo a importncia de se colocar em prtica
as melhorias que seu programa inicial de TPM traz. Tais companhias esto introduzindo os
prximos estgios s suas atividades com o objetivo de ganhar o Prmio Especial PM.
ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO FUNDAMENTAL DO TPM
As companhias devem selecionar e implantar atividades que alcanaro as metas do TPM
efetivamente e eficientemente. Mesmo que companhias diferentes escolham atividades levemente
diferentes, as oito descritas abaixo so as mais comuns. Elas foram mostradas para revelar
excelentes resultados quando apropriadamente usadas, elas so a fundao e o suporte para o
desenvolvimento de qualquer programa de sucesso de TPM.
Passo 7-1: Melhoria Focada
A melhoria focada uma atividade de melhoria usada por times multifuncionais, composta
por pessoas como engenheiros de produo, pessoal de manuteno e operadores. Estas
atividades so feitas para minimizar o nvel das perdas que foram cuidadosamente medidas e
avaliadas.
Em adio s sete maiores perdas vistas nas indstrias de fabricao e montagem, os
processos industriais tm trs tipos adicionais de perdas: perdas relacionadas a pessoas tais
como erros nas operaes e perdas no rendimento de matria prima; perdas de gerenciamento
como manuteno de paradas e perdas de energia. (Captulo 2, Maximizar a Eficincia de
Produo, providenciar uma reviso detalhada da metodologia usada para identificar, mensurar e
atacar as vrias perdas individuais que ocorrem nas indstrias de processo.)
Nas indstrias de processo, as atividades de melhoria focada so direcionadas a um objeto
especfico como um processo, um sistema de fluxo, um item de equipamento, ou um
procedimento de operao. Por exemplo, o projeto do processo deve ser uma parte integral do
desenvolvimento e da melhoria do produto. Um projeto de melhoria focada pode conter temas
vitais relacionados, como estabelecer critrios para seleo de processos e suas condies,
descobrindo deficincias nas condies do processo, e descobrindo e elimiando lacunas entre
condies de processo atual e ideal.
A tendncia em relao a operaes no assistidas (automatizadas) bem avanada nas
indstrias de processo e aumentar ainda mais adiante no futuro. Por esta razo, idias para
estabilizar os processos e eliminar quebras de equipamentos, equipamentos parados e pequenas
paradas so tambm tpicos importantes para a Melhoria Focada.
Quando o foco estritamente no equipamento, os times seguem mtodos semelhantes
aos desenvolvidos nas indstrias de fabricao e montagem. Eles documentam e analisam as
maiores perdas relacionadas ao equipamento, depois estudam o equipamento cuidadosamente
para identificar as condies de processo que sero requeridas para assegurar o cumprimento de
sua funo.
Se o foco no processo, no fluxo produtivo, no equipamento, ou em procedimentos de
operao, a atividade de melhoria focada fundamentada nos mtodos efetivos de anlise da
causa, tais como anlise dos 5 porqus e anlise PM.
O Captulo 3, Melhoria Focada, providencia uma reviso detalhada do planejamento e
gerenciamento das atividades dos times de melhoria focada, mtodos usados, estratgias para
perdas especficas e exemplos de casos.
Passo 7-2: Manuteno Autnoma
A manuteno autnoma, detalhada totalmente no Captulo 4, uma das atividades mais
distintas do TPM. Depois que a manuteno preventiva foi introduzida no Japo vinda da Amrica,
operao e manuteno foram formalmente separadas. Assim como os operadores perderam sua
posse dos equipamentos, eles gradualmente perderam o sentido de responsabilidade em mantlos.
A manuteno autnoma praticada no TPM reverte esta tendncia. Operadores se
envolvem em rotinas de manuteno e atividades de melhoria que param com a deteriorao
acelerada, controlam a contaminao e ajudam a prevenir problemas com o equipamento. Visto
que indstrias de processo empregam um pequeno nmero de operadores em relao ao nmero
e tamanho dos equipamentos, estratgias para alcanar metas de manuteno autnoma devem
ser adaptadas de qualquer forma aos mtodos tradicionais seguidos nas indstrias de fabricao
e montagem. Quando a manuteno autnoma for planejada para ambientes de processo
individual, os times de planejamento devem:
Considerar como os passos de manuteno autnoma podem ser conduzidos de forma
mais efetiva em diferentes tipos de equipamentos
Investigar a importncia relativa dos diferentes itens de equipamentos e determinar
mtodos de manuteno apropriados
Priorizar tarefas de manuteno
Alocar responsabilidades apropriadamente entre pessoal de produo e de manuteno
especializada
Atividades de manuteno autnoma so tipicamente implementadas em passos e
somente so efetivas se a progresso de um passo para o prximo for estritamente controlada.
Para que este controle acontea, tenha grupos oficiais de auditoria e padres de
aprovado/reprovado. O Gerente Principal de uma planta deve dar a aprovao final para que os
grupos possam mudar de um passo para o outro.
Por que o controle to importante? A limpeza inicial (Passo1), por exemplo, envolve
muito mais do que simplesmente limpeza e organizao de equipamento em reas adjacentes. Se
os esforos do time no forem focados na identificao e tratamento dos problemas encontrados
durante a limpeza, as metas de eliminao e controle de deteriorao no podem ser alcanadas.
Da mesma forma, dependendo da localizao da planta, da proteo contra produtos
agressivos, chuva, neve, entre outros, podem corroer os equipamentos e comprometer suas
fundaes. Produtos como lquidos, p, slidos, gases, entre outros podem tambm causar
deteriorao acelerada do equipamento por vazamentos, rachaduras, e outros. Como tal
deteriorao tratada depender em parte do meio ambiente, do equipamento, ou da forma do
produto. Entretanto, se o Passo 2 do programa de manuteno autnoma (eliminao de fontes
de sujeira e locais de difcil acesso) no for propriamente implementado, o programa voltar para
o Passo 1. Auditoria passo a passo dos times de atividades para mant-los focados essencial
para o sucesso da implementao da manuteno autnoma. Para uma discusso detalhada das
atividades de manuteno autnoma adaptadas para ambientes de processos industriais, veja
Captulo 4, Manuteno Autnoma.
Passo 7-3: Manuteno Planejada
Manuteno planejada ou programada, detalhada no Captulo 5, abrange trs formas de
manuteno: de parada, preventiva e preditiva. Como outras atividades do TPM, construir um
sistema de manuteno planejada deve ser sistematicamente feita um passo de cada vez.
O motivo da manuteno preditiva e preventiva eliminar paradas, mesmo quando
prticas de manuteno sistemticas so feitas, falhas inesperadas acontecem. Tais falhas
revelam contedos de planos de manuteno e tempo inadequados e sobressaltam medidas de
preveno no eficazes. No TPM, atividades de manuteno planejada enfatizam o tempo
significativo entre falhas (MTBF) e usam as anlises para especificar os intervalos para tarefas em
calendrios de manuteno anual, mensal e semanal.
Um exemplo clssico de atividade de manuteno planejada a manuteno de parada.*
Para que sejam mais eficazes, companhias esto se preparando para as paradas cada vez mais
cedo. Suas metas so ter planos confiveis antes que o trabalho comece. Como as tarefas feitas
durante a manuteno de parada seguem um padro, ajuda basear o plano de trabalho em um
diagrama de estrutura de trabalho de parada (WBS). Este diagrama facilita estimativa precisa das
tarefas a serem cumpridas durante a manuteno de parada, de acordo com seus tamanhos. Ele
pode ser usado para padronizar o pessoal e os materiais necessrios para o trabalho e para
monitorar o oramento e alcanar os objetivos.
Passo 7-4: Treinamento
A fora de trabalho de uma companhia um bem sem preo, e todas as companhias
devem treinar seus empregados sistematicamente. Empregados de indstrias de processo esto
cada vez mais escassos, crescentemente extintos, e mais habilitados, por isso, o treinamento
dever ser uma parte integral da carreira de um sistema de desenvolvimento. Visualize o tipo de
pessoas que voc quer que seus programas de treinamento produzam. Em outras palavras,
identifique conhecimentos especficos, habilidades, e capacidades de gerenciamento que voc
quer que eles tenham para ento planejar um treinamento que alcance sua viso. (Ver Captulo 8
para modelos de planejamentos de programas que obtiveram sucesso.)
O treinamento deve ser feito para aprimorar as necessidades individuais. Acesse cada
pessoa para medir sua compreenso de conhecimentos e habilidades exigidas e aponte pontos
fracos, use os resultados para fazer o treinamento global mais eficiente. Empregados e seus
supervisores devem discutir os resultados desta avaliao anualmente e us-los para estabelecer
os alvos do prximo ano e planejar a prxima fase.
Tambm tenha itinerrios para alcanar os alvos do programa. Decida que tipo de pessoa
voc quer ter em quantos anos, e formule planos compreensivos para treinamento no trabalho e
fora dele (incluindo seminrios e cursos) designados para serem alcanados.
___________
* Graas a uma mudana na lei, a manuteno de parada em grandes fbricas do Japo podem agora ser feitas uma
vez a cada dois anos ao invs de anualmente, dependendo do tipo e estado do equipamento, um exame foi passado e
autorizao oficial foi recebida. Implementar um programa de TPM de grande ajuda na obteno desta autorizao.
Passo 8: Gesto Antecipada

A gesto antecipada, mencionada no Captulo 6, inclui ambos gesto antecipada do
produto e gerenciamento de equipamento. O propsito destas atividades alcanar
rapidamente e economicamente produtos que so fceis de se fazer e equipamentos que so
fceis de se usar. Esta seo d destaque a gesto antecipada de produtos.
A gesto antecipada de produtos se relaciona a usurios de equipamentos, companhias de
engenharia e fabricantes de equipamentos e se refere s seguintes reas:
Planejamento de investimento em equipamentos
Projeo de processo
Projeo de equipamentos, fabricao e construo
Teste de operao
Gerenciamento inicial
Todas as atividades da projeo inicial de uma pea de equipamento at sua instalao e

teste de operao pode ser visto como um projeto nico, gigantesco. O projeto comea com a
projeo do processo, projeo bsica da planta, e projeo de detalhes e desdobramentos para
incluir estoques, fabricao, construo e teste de operao. Ao planejar tal projeto, o time de
projetos determina a planta e equipamentos que requerem nveis tcnicos (funes e
desempenho) junto com os nveis de disponibilidade (confiabilidade, manutenibilidade, etc.), para
ento, estabelecer oramentos e itinerrios para alcan-los.
Ao planejar uma planta, vrios projetos so feitos: projeto funcional, de confiabilidade e de
manutenibilidade, segurana e economia. Estabelecer especificaes de manuteno de
preveno (PM) e fazer o projeto de PM, particularmente, ajuda a garantir que a planta e os
equipamentos so confiveis e facilmente mantidos. Vrias revises de projetos devem ser feitas
durante a fabricao e construo da planta.
Aps completar estas atividades, times instalam os equipamentos, fazem os testes de
operao e comeam a fase inicial de gerenciamento. O gerenciamento inicial uma atividade
feita para alcanar o mais rpido possvel as condies para seu prprio trmino, que dizer,
condies que habilitem a planta a comear a produzir produtos de qualidade estvel com zero
falhas. No TPM este mtodo eficiente de estabilizar produo em escala total conhecido como
comeo vertical.
Para uma viso global de atividades de gesto antecipada de equipamento e projeo de
produto, e gerenciamento inicial, veja o Captulo 6.
Passo 9: Manuteno da Qualidade
Manuteno da qualidade (QM) um mtodo para construo em qualidade e prevenir
defeitos em qualidade atravs do processo e do equipamento. Na manuteno da qualidade,
variabilidade na caracterstica de qualidade de um produto controlada por controle de condio
dos componentes do equipamento que o afetam.
Caractersticas de qualidade so principalmente influenciadas pelas quatro variveis de
produo: equipamentos, materiais, aes das pessoas (habilidades), e mtodos usados. O
primeiro passo em manuteno da qualidade explicar as relaes entre estes fatores e
caractersticas de qualidade de um produto por anlise da qualidade dos defeitos. Nas indstrias
de processo, o efeito do equipamento em caractersticas de qualidade particularmente
importante.
Nas indstrias de processo, o processo determina o tipo de equipamento necessrio. Por
esta razo, os times devem focar primeiramente no processo, para ento, no equipamento. Em
outras palavras, primeiro especifique a relao entre qualidade do produto e condies de
processo e determine as condies do processo precisamente como exigido para a produo de
produtos perfeitos.
O equipamento um meio de implementao do processo. Por esta razo, aplicando o
mtodo de QM na projeo do equipamento, os times comearo a identificar os componentes
que afetaro as caractersticas de qualidade do produto. Estas so chamadas de componentes
de qualidade. A seguir, so mostradas as condies de qualidade do componente exigidas para
manter as caractersticas de qualidade.
A manuteno da qualidade usada desta forma assegura qualidade desde o incio do
processo de produo. (Ver Captulo 7 para uma reviso detalhada da metodologia da
manuteno da qualidade e exemplos de sua aplicao.)
Passo 10: TPM nos Departamentos de Apoio e Administrativos
Departamentos de apoio e administrativos tm um importante papel ao dar recursos s

atividades de produo. A qualidade e a preciso de informaes supridas pelos departamentos
administrativos e de suporte tm um grande impacto nestas atividades.
Atividades do TPM feitas pelos departamentos administrativos e de suporte no devem
apenas dar apoio de TPM ao ambiente de trabalho, elas devem tambm fortalecer as funes dos
prprios departamentos melhorando suas prprias organizaes e cultura. Comparado a
produo, entretanto, no to fcil para os departamentos de apoio e administrativos medir os
efeitos de suas atividades. Um programa de TPM em tais departamentos deve ter como objetivo
criar uma fbrica de informaes e aplicar anlise do processo para tornar mais eficiente o fluxo
de informao. Pense nos departamentos de apoio e administrativos como indstrias de processo
em que as principais tarefas sejam coletar, processar e distribuir informao. Esta compreenso
facilita promover e medir a manuteno autnoma, a melhoria focada e outras atividades do TPM
em um ambiente de escritrio.
Manuteno autnoma em departamentos administrativos tem como objetivo a eficincia e
execuo de trabalho sem problemas de dois ngulos: funes administrativas e ambiente
administrativo. Implementado passo a passo, o primeiro grupo de atividades reduz custos e
aumenta eficincia melhorando os processos administrativos. O segundo grupo de atividades
remove obstculos para melhorar o trabalho escondido no ambiente psicolgico e fsico.
Melhoria focada de tarefas administrativas tem como objetivo melhorar a sua eficincia e
acelerar e reduzir o nmero de pessoal exigido. Para alcanar isto, automatize tarefas de
escritrio e instale sistemas de processamento de dados eletrnicos tais como network de rea
local. Ao mesmo tempo, aumente a eficincia administrativa para apoiar o planejamento e
tomadas de deciso de executivos e gerentes. Ver Captulo 9 para uma reviso mais detalhada
das atividades de TPM em ambientes de escritrio.
Passo 11: Gerenciamento de Segurana e Ambiental
Assegurar segurana e prevenir impactos ambientais adversos so temas importantes nas
indstrias de processo. Estudos de operabilidade combinados com treinamento de preveno de
acidentes e anlises de acidentes so meios eficazes de compreender estas preocupaes.
Segurana promovida sistematicamente como parte das atividades de TPM. Como com todas
as atividades de TPM, atividades de segurana so implementadas passo-a-passo.
Certos assuntos so importantes no processo ambiental. Por exemplo, particularmente
importante incorporar mecanismos de segurana que dizer, criar equipamentos que sejam
seguros mesmo quando as pessoas no tomam os devidos cuidados. Garantir segurana durante
paradas de manuteno tambm importante. Nas indstrias de processo, paradas de
manuteno requerem assistncia considervel de sub-contratantes externos, em operaes
como de limpeza. muito importante garantir segurana durante tais operaes. Verifique as
habilidades e qualificaes dos empregados dos sub-contratantes bem adiantado quando
possvel. Use todos os passos praticveis para garantir segurana, incluindo treinamentos
rigorosos de segurana e cuidadosamente supervisione o trabalho. Ver Captulo 10 para mais
exemplos de programas de treinamento de segurana e atividades.
Passo 12: Manter a Implementao do TPM e Aumentar Nveis
H vrios meios de manter os nveis de TPM uma vez que eles so alcanados. Construir
times fortes em cada nvel e estabelecer uma organizao de promoo ajuda a integrar o TPM
no trabalho dirio, por exemplo. Seguindo a metodologia sistemtica, passo-a-passo
recomendada pelas atividades de TPM ajuda nos resultados. Enfatizar uma metodologia de
melhoria contnua atravs do ciclo CAPD, continuamente revisando as metas e estabelecendo
novos desafios, como o Prmio Especial PM, tambm ajudam. Nenhuma destas metodologias
ser efetiva sem o apoio de medidas cuidadosas, contnuas e concretas. Comece com linhas de
base claras e documente os resultados de melhorias regularmente e detalhadamente. Use
indicadores de gerenciamento que mostrem a todos (em cada nvel) que progresso concreto est
sendo feito e motive envolvimento contnuo. Ver Captulo 12, Mensurao da Eficcia do TPM,
para um resumo mais detalhado dos indicadores chave de gerenciamento para usar em grficos e
encorajar progresso em atividades de TPM.
2
Maximizar a Eficincia de Produo
Nas indstrias de processo, os produtos so fabricados nas plantas (equipamentos
complexos) que consistem em unidades tais como colunas, tanques, trocadores de calor, bombas,
compressores e fornos, todos os quais esto conectados a sistemas de tubulao e
instrumentao, entre outros. Como resultado destas integraes mais importante maximizar a
eficcia global da planta do que focar exclusivamente na eficincia dos itens individuais de
equipamentos.
EFICINCIA DE PRODUO EM INDSTRIAS DE PROCESSO
A eficincia da produo de uma planta depende da efetividade de uso do equipamento,
materiais, pessoas e mtodos. Aumentar a eficincia de produo em indstrias de processo,
entretanto, comea com temas vitais de maximizao da eficcia global da plana (equipamentos),
de matria prima e eficincia de combustveis (materiais), eficincia de trabalho (pessoas), e
eficincia de gerenciamento (mtodos). Isto feito ao examinar a quantidade de informaes
obtidas no processo de produo (equipamentos, materiais, pessoas e mtodos) e identificar e
eliminar as perdas associadas a cada um para maximizar os resultados (produtividade, qualidade,
custo, entrega, segurana e meio ambiente, e moral).
Perdas de Desempenho
A produo em indstrias de processo geralmente do tipo totalmente contnua ou
basicamente em batelada contnua. A parada de manuteno, que pode parar por completo uma
planta uma ou duas vezes por ano, distingue ambos os tipos de produo. Processos peridicos
de parada nas plantas tm sido considerados como necessrios para manter o desempenho e
garantir segurana. Com respeito ao crescimento de eficincia na produo de uma fbrica,
entretanto, o tempo gasto em paradas considerado uma perda, para aumentar a eficincia da
planta requer-se o aumento de dias de operao sem paradas, agilizao e melhoria do programa
de parada de manuteno.
Os processos da planta sofrem com as falhas e problemas dos processos to bem como
falhas de equipamentos. Contaminao, vazamentos e bloqueios afetam os equipamentos tanto
por fora como por dentro. Na verdade propriedades de substncias sendo manuseados, corroso
ou p podem causar problemas que necessitem a parada da planta. Tais perdas esto numa
categoria separada do tipo comum de parada de equipamentos.
Em um grande complexo de equipamentos como uma indstria de processo, no bom
comparar o desempenho designado (padro) e o desempenho das unidades individuais de
equipamento. mais significativo usar o processo geral de desempenho (taxa de produo) como
um critrio. Quedas de produo que ocorrem no incio, em paradas ou mudanas so
consideradas perdas normais de produo; aquelas que resultam de defeitos e anormalidades so
chamadas de perdas anormais de produo. Reduzindo estes dois tipos de perdas de
desempenho, melhora-se a eficcia global de produo da planta.
Perdas por Defeitos e Reprocessos
Perdas por defeito uma categoria separada de perdas como listado acima. Perdas nesta
categoria incluem defeito de qualidade e perdas por reprocesso, os maiores impedimentos para o
crescimento da eficincia de produo.
Perdas por defeito de qualidade incluem perdas devidas reduo de qualidade do
produto, to bem como produtos rejeitveis e refugos. Estas obviamente dever ser reduzidas para
melhorar a eficincia de produo.
Perdas por reprocesso surgem quando produtos rejeitados so reciclados atravs de um
processo prvio, como freqentemente acontece em plantas qumicas. O reprocesso gera
grandes perdas, incluindo tempo, energia e perdas fsicas. importante minimiz-las.
EFECINCIA GLOBAL DA PLANTA

As indstrias de processo devem maximizar a eficincia de seus equipamentos complexos
ou planta por extrao de suas melhores funes e desempenho. A eficincia global aumentada
por meticulosa eliminao de tudo que tende a abaix-la. Em outras palavras, maximizar a
eficincia da planta envolve elevar a planta a condies mximas de operao e mant-las assim,
eliminando ou pelo menos minimizando qualquer fator (falhas, defeitos, problemas) que possa
diminuir seu desempenho.
As Oito Maiores Perdas da Planta
As seguintes oito perdas da planta so suas maiores perdas e impedem qualquer planta de
atingir sua eficincia mxima:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Parada
Ajuste de produo
Falha de equipamento
Falha no processo
Perda normal de produo
Perda anormal de produo
Defeitos de qualidade
Reprocesso
1. Perda por Parada

Perda por parada tempo perdido quando a produo pra para a manuteno planejada
anual ou peridica. As indstrias de processo geralmente operam continuamente durante o ano ou
empregam um estilo de srie de produo que basicamente contnuo. A maior parte das
indstrias segue um sistema de manuteno peridica na qual toda a planta parada uma ou
duas vezes por ano para a manuteno. Inspees peridicas so geralmente feitas durante a
manuteno e podem ser exigidas por lei ou voluntrias. Em ambos os casos, o pessoal da
manuteno mede a deteriorao e tenta revert-la enquanto a fbrica est parada. Perodos de
manuteno de parada so essenciais para manter o desempenho da planta e garantir sua
segurana.
Maximizar a eficincia de produo de uma planta, no entanto, requer tratamento de
perodos de parada como perdas e minimizao dos mesmos. A operao contnua da planta
pode ser prolongada por reduo dos perodos de parada e melhoria de eficincia do trabalho de
manuteno de parada.
Perdas de parada tambm surgem como resultado de servios peridicos exigidos
enquanto a planta est em operao. Por exemplo, parte da planta pode ser parada para
manuteno baseada em um plano de manuteno mensal. Tais trabalhos devem ser
cuidadosamente planejados para faz-los mais eficientes.
2. Perda por Ajuste de Produo
Perda por ajuste de produo tempo perdido quando mudanas em suprimento e
demanda exigem ajustes nos planos de produo. Elas nunca surgiriam se todos os produtos que
uma planta produz pudessem ser vendidos de acordo com o planejado. Se a demanda por um
produto cai por causa de mudanas no mercado, a planta que produz o produto pode vir a fechar
temporariamente. Ajustes de produo so governados por planos de produo baseados em
fatores como demanda e inventrio, e so inevitveis para os produtores. Uma companhia pode
minimizar perdas por ajuste, se ela mantiver um forte foco em qualidade, custo, entrega e
continuamente estimular a demanda por melhoria em seus produtos e desenvolver novos
produtos. Isto ir naturalmente aumentar a eficincia global da planta.
3. Perda por Falha de Equipamento

Perda por falha em equipamento tempo perdido quando a planta pra porque o
equipamento repentinamente perde suas funes especficas.
Dois tipos de perda relacionada ao equipamento podem ser distinguidas: perda por falha
de funo e perda por reduo de funo. Perda por falha de funo perda de tempo que ocorre
quando mquinas de rotao ou equipamento esttico repentinamente perdem suas funes e
param a planta. Este tipo de perda considerado uma perda por falha de equipamento.
Perda por reduo de funo, por outro lado, uma perda fsica como defeitos ou reduo
de rendimento que ocorre durante a operao da planta, quando vrios fatores causam o no
funcionamento de equipamento.
4. Perdas por Falha no Processo
Perda por falha no processo tempo perdido quando a planta pra devido a fatores
externos ao equipamento, tais como erros de operao ou mudanas de propriedades fsicas ou
qumicas das substncias que esto sendo processadas.
Em indstrias de processo, plantas freqentemente param em conseqncia de outros
problemas, no s por falhas de equipamentos. Tais problemas podem ser resultado de
operaes erradas ou de matria prima. Eles tambm podem ser resultado de vlvulas aderentes
que esto entupidas por material sendo processado, bloqueadas enganando mtodos de
segurana, vazamentos e derramamentos que levam ao mau funcionamento de equipamentos
eltricos de medio e cargas que mudam devido s variaes de propriedades fsicas de
substncias sendo usadas.
Estes problemas podem ser originados tanto em propriedades de materiais sendo usados
como em fenmenos como corroso, eroso ou p. Falhas de processo diminuiro somente
quando suas origens tiverem acabado. Como j mencionado, tais problemas deveram ser
distinguidos e tratados separadamente das falhas de equipamentos repentinas. As indstrias de
processo alcanam a meta de zero parada somente se eles derem ateno suficiente para a
erradicao de problemas relacionados a falhas de processos.
5. Perdas Normais de Produo
Perdas normais de produo so taxas de perdas que ocorrem durante o incio normal de
produo, de paradas e de mudanas da planta.
A taxa padro de produo de uma planta no pode ser alcanada durante o perodo de
(aquecimento) quando a fbrica iniciada ou mantida durante o perodo de (esfriamento) quando
a fbrica parada, ou durante perodos de reincio quando a produo mudada de um produto
para outro. Quedas de produo que ocorrem nestes perodos devem ser tratadas como perdas.
O tempo que uma planta leva para se aquecer depois de uma parada de manuteno (do
momento em que iniciada at que o produto aceitvel surja) tempo perdido. Esta perda pode
ser minimizada se introduzido procedimentos sistemticos de incio vertical (incio imediato, livre
de problemas). O mesmo se aplica ao perodo de esfriamento quando a planta est parada.
Tambm, reduzindo tarefas de preparao interna e usando tarefas externas para preparao
adiantada pode minimizar perdas de mudanas.
6. Perdas Anormais de Produo
Perdas anormais de produo so taxas de perdas que ocorrem quando o desempenho da
fbrica inadequado devido ao mau funcionamento e outras condies anormais que interferem
em seu desempenho.
A capacidade global de uma planta expressa pela taxa padro de produo (t/h). Quando
uma planta necessita trabalhar com uma taxa menor do que a taxa padro de produo, a
diferena entre a taxa de produo padro e a atual a perda anormal de produo.
7. Perdas por Defeito de Qualidade

Perdas por defeito de qualidade incluem tempo perdido ao produzir produtos rejeitveis,
perdas fsicas em refugo, e perdas financeiras devido a queda do nvel de qualidade do produto.
Defeitos de qualidade podem ter muitas causas. Algumas aparecem quando condies de
produo so estabelecidas incorretamente devido ao mau funcionamento de instrumentos ou
erros de operao; outras surgem de fatores externos tais como falhas, problemas com matria
prima ou contaminao.
8. Perdas por reprocesso
Perdas por reprocesso so perdas de reciclagem que ocorrem quando material rejeitado
deve ser retornado a um processo anterior para ser aceito.
No passado, as pessoas se concentravam na condio final do produto final e tendiam a
negligenciar perdas em processos intermedirios tais como taxa de perda de produo e energia
perdidas na reciclagem. Em indstrias de processo, porm, necessrio reexaminar a noo de
que reciclagem permissvel simplesmente porque ela pode fazer o produto rejeitvel em produto
aceitvel. Ns devemos manter em mente que reciclagem uma perda significante e gasta
tempo, materiais e energia.*
______________
* Em certas indstrias ou com certos produtos, reprocessamento ou retrabalho impossvel. Em plantas em que isto se
aplica, o que poderia ser perda por reprocesso tratado como perda de qualidade, e as oito maiores perdas da plantas
so reduzidas a sete.
Tabela 2-1. As Oito Maiores Perdas da Planta Definies e Exemplos

Perda
1. Por
parada
2. Por ajuste
de produo
3. Por falha
de
equipamento
4. Por falha
no processo
5. Normal de
produo
6. Anormal
de produo
7. Por
defeito de
qualidade
8. Por
reprocesso
Definio
Tempo perdido quando a produo pra
para manuteno planejada anual ou
servios peridicos
Tempo perdido quando mudanas em
suprimentos exigem ajustes para planos
de produo
Tempo perdido quando o equipamento
repentinamente perde suas funes
especficas
Tempo perdido em parada devido a
fatores externos como mudanas em
propriedades qumicas ou fsicas de
materiais sendo processados, erros de
operao, matria prima com defeito, etc.
Perdas de taxa e tempo no reincio, em
paradas ou trocas de fabricao
Perda de taxa que ocorre quando a

planta no tem um bom desempenho
devido ao mau funcionamento e
anomalias
Perdas devido a produo de produtos
rejeitveis, perdas fsicas de produtos
rejeitados, perdas financeiras devido a
qualidade abaixo do especificado
Perdas de reciclagem por retornar o
material ao processo
Unidades
Dias
Dias
Exemplo
Trabalho de parada, servios peridicos,
inspees obrigatrias, inspees autnomas,
trabalho de reparos gerais, etc.
Parada por ajuste de produo, parada por
reduo de inventrio, etc.
Horas
Bombas com defeito, motores queimados,

rolamentos danificados, eixos quebrados, etc.
Horas
Vazamentos, derramamentos, entupimentos,

corroso, eroso, poeira espalhada, m
operao
Taxa
diminui,
horas
Taxa
diminui
Redues de taxa de produo durante o

perodo de aquecimento aps o incio, perodo
de esfriamento antes da parada, e mudana de
produto
Operao com carga baixa, operao com
velocidade baixa, e operao abaixo da taxa
padro de produo
Horas,
toneladas,
reais
Perdas fsicas e tempo devido a fabricao de

produtos que no vo de encontro com os
padres de qualidade
Horas,
toneladas,
dlares
Reciclagem de produtos no conformes do

processo final que reiniciam o processo para
faz-los aceitveis
A Tabela 2-1 define as oito maiores perdas da planta e mostra exemplos, e a Figura 2-1 mostra a
relao entre estas perdas e a taxa de produo.
Perdas Normais de Produo (Incio)

Perdas por Defeito (defeitos de qualidade)
Perdas por Defeitos (reprocesso)

Perdas por Troca de Produtos
Perdas Anormais de Produo (taxa reduzida)
Capacidade
(dias)
Tempo
Figura 2-1. Produo e as Oito Maiores Perdas

A Estrutura das Perdas
Para distinguir e qualificar as perdas que impedem a eficincia, necessrio identificar a
estrutura das perdas que ocorrem em uma planta. A Figura 2-2 esboa a estrutura das oito
maiores perdas e providencia a frmula para calcular a eficincia global da planta. Esta estrutura
de perda foi criada considerando as oito perdas do aspecto de tempo.
Tempo de Calendrio
Tempo de calendrio o nmero de horas do calendrio:
365 x 24 = 8,760 horas em um ano
30 x 24 = 720 horas em um ms de 30 dias
Tempo de Trabalho
Tempo de trabalho o nmero de horas que se espera que a planta opere em um ano ou
ms. Para calcular o tempo de trabalho, subtraia do tempo do calendrio o tempo perdido devido
ao fechamento da planta para ajustes de produo ou servios peridicos, tais como, manuteno
de parada.
Tempo de Operao
Tempo de operao o tempo no qual a planta atualmente opera. Para calcular o tempo
de operao, subtraia do tempo de trabalho o tempo em que a fbrica perde quando est parada
devido a falhas no equipamento e no processo.
Tempo de Operao Lquido
Tempo de operao lquido o tempo em que a planta est produzindo na taxa padro de
produo. Para calcular o tempo de operao lquido, subtraia perdas de tempo de desempenho
do tempo de operao. Perdas de tempo de desempenho consistem em perdas normais de
produo (redues de taxa de produo devido ao reincio, paradas e mudanas) e perdas

anormais de produo (redues de taxa de produo devido a anormalidades).
Tempo de Operao Valioso
Tempo de operao valioso o tempo valioso no qual a planta produz produtos aceitveis.
Para calcular o tempo de operao valioso, some o tempo gasto no reprocesso e produo de
produtos rejeitveis, para ento, subtrair o resultado do tempo de operao lquido.
Disponibilidade
Disponibilidade o tempo de operao expresso em porcentagem do tempo do calendrio.
Para calcular disponibilidade, subtraia do tempo do calendrio o tempo perdido durante a parada
(para manuteno planejada e ajustes de produo) e o tempo perdido durante as maiores
paradas (falhas de equipamentos e processos). Depois divida o resultado pelo tempo do
calendrio e multiplique por 100.
Disponibilidade = Tempo do calendrio (perda por parada + perda por maiores paradas) x 100(%)
Tempo do calendrio
Perdas por parada = perda por manuteno de parada + perda por ajustes de produo
Perda por maiores paradas = perda por falha de equipamento + perda por falha de processo
Taxa de Desempenho
A taxa de desempenho de uma planta expressa a taxa de produo atual como uma
porcentagem da taxa padro de produo.
A taxa padro de produo equivalente a capacidade de projeto da planta e a
capacidade intrnseca de uma planta em particular. Ela pode ser expressa em produo (em
toneladas) por hora (t/h), ou por dia (t/dia). A taxa de produo atual expressa como uma mdia.
Para calcular esta taxa, divida a produo atual (t) pelo tempo de operao.
Taxa de performance = Mdia da taxa atual de produo (t/h) x 100(%)
Taxa padro de produo (t/h)
= (D) x 100(%)
(C)
Mdia da taxa atual de produo = Taxa atual de produo (t/h)
Tempo de operao
Taxa de Qualidade
A taxa de qualidade expressa a quantia de produto aceitvel (produo total menos
produto desclassificado, refugo e produto reprocessado como uma porcentagem de produo
total). A taxa de qualidade equivalente taxa direta de uma indstria de fabricao/montagem.
Taxa de qualidade = Quantidade de produo (t) (perda de defeito de qualidade + perda por reprocesso) (t)
Quantidade de produo (t)
= (E) x 100(%)
(D)
Perdas
por
Paradas
Perdas
por
Defeitos
Perdas
de
desempenho
= E x 100(%)
D
Taxa de qualidade = Quantia de produo 7) 8) x 100(%)

Quantia de produo
= D x 100(%)
C
Taxa de desempenho = Mdia da Taxa de Produo(t/h) x 100(%)

Taxa de produo padro
= C x 100(%)
A
Disponibilidade = Tempo de calendrio 1) 2) 3) 4) x 100(%)

Tempo de calendrio
Clculo da Efetividade Geral da Planta
Eficincia Global da Planta = Disponibilidade e Taxa de Desempenho e Taxa de Qualidade
8) Reprocesso
7) Defeitos de qualidade
6) Perda anormal de produo
5) Perda normal de produo
4) Falha no processo
3) Falha de equipamento
2) Ajuste de produo
1) Parada
Figura 2-2. Eficcia Global da Planta e Estrutura de Perdas
Tempo
Efetivo de
Operao(E)
Tempo de
Operao de
Rede (D)
Maiores
Tempo de Operao
Perdas por
(C)
Paradas
Tempo de Trabalho (B)
Tempo do Calendrio (A)
Planta
As Oito Maiores Perdas
Eficcia Global da Planta

Eficcia global da planta o produto da disponibilidade, taxa de desempenho, e taxa de
qualidade. um indicador compreensivo das condies da planta que leva em considerao o
tempo de operao, desempenho e qualidade. Pode ser usado para julgar a eficcia pela qual a
planta est sendo usada para adicionar valor.
A Figura 2-3 mostra a relao entre produo mensal e perdas de uma planta em
especfico. A eficcia global da planta calculada baseada nesta figura.
Tempo do calendrio: 24 horas x 30 dias
Tempo de operao: 24 horas x 27 dias
A. Disponibilidade = 24 x 27 x 100 = 90%
24 x 30
Volume de produo atual:
1. (500 t/dia x 1 dia) + (1.000 t/dia x 6 dias) + (800 t/dia x 5 dias) + 400 t/dia x 1 dia = 10.900 t
2. (500 t/dia x 1 dia + 1.000 t/dia x 12 dias) + (500 t/dia x 1 dia) = 13.000 t
Total: 10.900 + 13.000 = 23.900 t
Taxa de produo atual: 23,900 = 885 t/dia
27
B. Taxa de desempenho = 885 x 88.5%
1000
Se 100 t de produto rejeitvel so produzidos,
C. Taxa de qualidade = 23,800 t x 100 = 99.6%
23.900 t
D. Eficincia global da planta = (A) x (B) x (C) x 100
= (0.9 x 0.885 x 0.966) x 100
= 79.3%
A eficincia global da planta neste exemplo de 79.3 por cento. Sua taxa de desempenho
e disponibilidade obviamente precisam ser melhoradas.
Produto rejeitvel (100t)

Taxa padro de
produo (1,000 t/h)
Parada (24h)
Figura 2-3. Exemplo de Clculo de Eficincia Global da Planta
MAXIMIZANDO A EFICCIA DAS ENTRADAS/VARIVEIS DE PRODUO

Como explicado anteriormente, para maximizar a eficincia nas indstrias de processo a
planta deve meticulosamente aumentar a eficcia com a qual ela usa as variveis de produo
(equipamentos, materiais, pessoas e mtodos). Equipamentos j foram discutidos, ento esta
seo concentra-se em maximizar a eficcia de materiais (incluindo energia), pessoas (trabalho) e
mtodos (gerenciamento), usando exemplos de casos.
Reduo de Perdas de Matria Prima e Energia
A proporo dos custos de produo responsvel por matria prima e energia muito
maior em processos industriais do que em indstrias de fabricao e montagem. de vital
importncia eliminar perdas nestas reas.
Custos de Produo e Consumo Unitrio
Como mostra a Figura 2-4, custos de produo geralmente consistem em elementos fixos
e variveis.
Custo de
Produo
Custo
varivel
Custo de produo
Custo
fixo
Quantidade de Produo
Figura 2-4. A Estrutura de Custos de Produo

Custos variveis incluem custos de matria prima, materiais subsidirios, material de
embalagem, combustvel, vapor, energia eltrica, gua, ar comprimido, entre outros. Monitorar e
controlar o consumo unitrio (consumo por unidade de produto) pode reduzir custos variveis e
abaixar os custos de produo.
Consumo unitrio de produo
= Custo varivel do item usado

Quantidade de produto
ou
Custo varivel do item usado

.
Custo de processamento de matria prima
Alguns exemplos de vrios tipos de consumo unitrio de produo so dados abaixo.
Consumo unitrio de materiais subsidirios
= Material subsidirio usado (kg/t)
Consumo unitrio de combustvel
Consumo unitrio de energia eltrica
Consumo unitrio de material de embalagem
= Combustvel usado (kl/t)

= Energia eltrica usada (kWh/t)
= Material de embalagem usado (rolos/t)
Quantidade do produto
Controle de Consumo unitrio por Produo

Consumo unitrio de produo usualmente tende a diminuir quando a produo aumenta.
Como mostra a Figura 2-5, o elemento de custo fixo de consumo diminui em proporo inversa a
produo. Comparao direta de consumo unitrio mostradas em diferentes quantidades de
produo diria portanto inapropriado.
Consumo
unitrio
Custo
varivel
Consumo
unitrio
Custo
fixo
Quantidade de Produo
Figura 2-5. Unidade de Consumo por Quantidade de Produo

Ao invs disso, compare o consumo unitrio mostrado na mesma quantidade de produo,
preparando um grfico apropriado para cada tipo de consumo unitrio de produo. Por exemplo,
se a taxa padro de produo de uma planta 1.000 t/dia, podemos calcular seu consumo
unitrio em taxas de produo de 1.000 t, 950 t, 99 t, 850 t, etc. com resultados passados, e usar
o grfico do consumo unitrio versus produo para monitorar o consumo unitrio. Para controlar
o consumo unitrio ainda mais preciso use o grfico para derivar uma equao quadrada.
Controle do Consumo Unitrio por Estao
A temperatura muda conforme a estao afetando alguns elementos de consumo unitrio
de produo, tais como combustvel, vapor, energia eltrica e gua, ento, difcil compar-los
diretamente durante o ano todo. Por exemplo, como mostra a Figura 2-6, o consumo unitrio de
combustvel e vapor geralmente diminuem no vero e aumenta no inverno, enquanto que o
consumo unitrio de eletricidade e gua freqentemente aumenta no vero por causa do aumento
do uso do ar condicionado ou sistemas de refrigerao. Por estas razes importante coletar
informaes mensais de consumo unitrio atual e estabelecer ndices de consumo unitrio
sazonal separadamente para os perodos de Maro a Setembro e de Setembro a Maro. Isso
melhora a preciso com a qual o consumo unitrio pode ser controlado.
Inverno
Consumo
unitrio padro
Consumo
unitrio
Vero
(ms)
Figura 2-6. Consumo unitrio por Estao

Controle do Consumo Unitrio por Produto
Nas indstrias de processo, a mesma planta freqentemente produz vrios produtos
diferentes. Se um produto muda, a consumo unitrio tambm muda.
Por exemplo, compare a produo de partculas de 300-mcron com partculas de 500mcron ou 900-mcron. O consumo unitrio aumenta com o tamanho da partcula como resultado
do aumento de uso de vapor para concentrao, separando uma grande quantidade de produto
de tamanho abaixo do exigido, e assim por diante. Como indica a Figura 2-7, para controlar o
consumo especfico, mea seus valores em diferentes propores de produtos diferentes e
estabelea ndices para isto.
Reduzir Perdas de Matria Prima
Em certa fbrica de gs que produz fundio de coque (substncia slida produzida a
partir do carvo, usada como combustvel), muito carvo estava caindo para fora dos
carregadores que o levavam do ptio de carvo para os fornos de coque. O time de melhoria
desenhou um mapa que mostrava onde o carvo estava caindo e fez medies detalhadas da
quantidade de carvo que estava caindo para fora e em que partes do equipamento estavam
acontecendo. O time de melhoria, ento, inaugurou uma campanha de Zero Derramamento de
Carvo em um esforo de eliminar o problema. Como resultado, a companhia foi capaz de
diminuir a quantidade de carvo derramado por um fator de 7, de 35 t/ms para 5 t/ms.
Proporo de
900 do produto
Consumo
unitrio
Proporo de
500 do produto
Mistura do Produto
Figura 2-7. Unidade de Consumo por Produto

Prevenir Perdas de Matria Prima e Economizar Energia
Em uma fbrica de papel, um time de melhoria drasticamente reduziu a quantidade de
matria prima eliminada com a gua ao melhorar o processo de mistura da matria prima. Isto
reduziu perdas de matria prima em 400 t/ano. A melhoria no processo tambm fez duas grandes
bombas redundantes, o que reduziu perdas de energia e a companhia economizou $150,000 por
ano em eletricidade.
Simplificao do Processo
Companhias geralmente expandem ou modificam plantas mais velhas quando introduzem
novos produtos ou alteram processos para melhorar os produtos existentes. Freqentemente, elas
simplesmente adquirem novos equipamentos e deixam os velhos no local, equipamentos
redundantes no lugar. Unidades estticas, mquinas, tubulaes e fiaes tornam-se cada vez
mais complicadas, frequentemente produzindo perdas de matria prima e energia.
Um time de melhoria na fbrica de papel mencionada anteriormente, iniciou uma
campanha de simplificao de processo para toda a companhia para eliminar equipamentos
desnecessrios. Eles eliminaram 160 bombas, 61 tanques de armazenamento e 18 km de
tubulao com um peso total de 4.000 t. Eles dispensaram 63 mquinas de rotao, o que
economizou 2.600 kW de eletricidade. A planta tambm reduziu necessidade de pessoal
drasticamente ao centralizar e simplificar os processos.
Se desfazendo de equipamentos desnecessrios desocupou 6,800 m2 de rea, fazendo

do lugar de trabalho mais claro e menos desorganizado. Agora, vazamentos, ferrugem, vibraes
e outras anomalias so mais fceis de detectar e a manutenibilidade, operabilidade e segurana
da planta so muito melhores.
Reduo de Matrias de Manuteno
Para dominar paradas inesperadas ou reparos de emergncia, as plantas tipicamente
tentam manter material de manuteno suficiente e partes em estoque para que o item certo
esteja disponvel para uso exatamente quando necessrio. Estes materiais, contudo, so
freqentemente estocados em excesso (do ponto de vista de uma planta como um todo) quando
lugares de trabalho individual mantm seus prprios estoques e emitem seus prprios pedidos.
Manter materiais de manuteno em um nico lugar central de estoques sistematicamente reduz
inventrios e custos de estocagem. melhor classificar partes sobressalentes em duas
categorias: estoques permanentes (estocados em nvel mnimo em um local central) e estoques
no permanentes (unidades de reserva, partes de consumo geral e ferramentas) estocados de
acordo com o necessrio em locais de trabalho individual.
A chave para reduzir manuteno de partes e inventrios de materiais minimizar a
quantidade de estoques permanentes. Uma meta satisfatria reduzir o nmero de itens
diferentes em 30 por cento e suas quantidades totais e estim-los em 50 por cento.
Reduo de Perdas de Trabalho
Perdas de trabalho incluem trabalho de mo-de-obra humana desnecessrio em uma
planta com pobres condies operacionais. Uma planta que desenvolve anomalias ou faltas gera
trabalho extra, tais como inspeo e relato de equipamento com problema e ajustes apropriados.
Tomando aes de emergncia e acompanhamento em falhas de processo caracterstico de
indstrias de processo (vazamentos, derramamentos, bloqueios e outros) exigem muitas horas de
trabalho extra. Todo esse trabalho extra uma perda e deve ser eliminado.
Reduo de Perdas de Limpeza
Na fbrica de gs mencionada anteriormente, um time de melhoria lanou um meio de se
eliminar derramamentos de poeira de coque durante o Passo 2 do programa de manuteno
autnoma da fbrica. (O Passo 2 introduz medidas contra fontes de contaminao e reas
inacessveis). Atividades de campanha consistiam em localizar derramamentos de poeira de
coque nos carregadores e resolver este problema. Como resultado, a fbrica reduziu a quantidade
de poeira de coque derramada por um fator de 6, de 12 t/dia para 2 t/dia, e anualmente
economizaram $67.000 em taxas de limpeza. A campanha de Zero Derramamento de Carvo
mencionada antes, tambm reduziu drasticamente a quantia paga para companhias de limpeza.
Novos Sistemas de Controle para Reduo de Pessoal
Para reformar a operao da planta e reduzir o nmero de operadores, certa planta de
produtos qumicos atualizou seus equipamentos de medio e modernizou e centralizou suas
salas de controle. A introduo de um novo sistema de controle permitiu que operadores se
tornassem mais familiar com computadores e operassem um nmero maior de equipamentos.
Como resultado, a planta pode redistribuir 40 trabalhadores de turnos.
Centralizao e Simplificao do Processo
A fbrica de papel anteriormente mencionada instituiu uma campanha para torn-la mais
eficiente. Times organizaram o fluxo de materiais da fbrica para eliminar equipamentos
desnecessrios e centralizar e simplificar os vrios processos. Como resultado, a fbrica obteve
sucesso em cortar a fora de trabalho num total de 60.
Reduo de Perdas de Gerenciamento

Perdas de gerenciamento so perdas que surgem de sistemas de gerenciamento pobres
ou operao pobre destes sistemas.
Perdas de gerenciamento incluem freqentes mudanas causadas por modificaes em
planos de produo, e perdas de distribuio que surgem de transporte pobre e manuseio de
materiais dentro da fbrica. importante minimizar tais perdas.
Reduo de Perdas de Distribuio
A fbrica de produtos qumicos j mencionada, armazenava matria prima txtil em um
local distante e a colocava em circulao de acordo com os planos de utilizao de matria prima
feitos pelo departamento de produo. Cortando o nvel de matria prima estocada e a
entregando diretamente ao departamento de produo reduziu grandemente o custo de transporte
dentro da fbrica. O uso eficaz do espao remanescente no armazm de estocagem permitiu que
a companhia reduzisse o valor de aluguel de armazns de estocagem fora da companhia e
anualmente economizou $720.000.
Reduo de Perdas Administrativas
Reduzir perdas administrativas e melhorar habilidades administrativas atravs do uso de
melhores sistemas de processamento de informaes pode aumentar a eficincia administrativa.
Na fbrica de produtos qumicos mencionada anteriormente, a reorganizao de escritrios
reduziu o nmero de arquivos pela metade e reduziu o nmero de documentos em circulao em
um quarto. A introduo de equipamentos de escritrio automatizados tambm cortou a carga de
trabalho administrativo, enquanto que a preparao de manuais de procedimentos administrativos
melhorou a eficincia de tarefas de rotina administrativa. Em adio, o pessoal de treinamento
administrativo liberou 12 pessoas para fazerem outras tarefas. A introduo de um sistema de
compartilhamento de mesas liberou espao extra, melhorou a comunicao entre os empregados
e criou um ambiente de trabalho mais efetivo.
Reduo de Perdas de Testes e Anlises
Fbricas de produtos qumicos realizam muitos tipos de testes e anlises, incluindo testes
de aceitao de matria prima, testes de amostras de entre-processo, e anlise de produto. Estas
tarefas so importantes para controle de qualidade e entrega, mas muitas so feitas manualmente
e eficazmente. A fbrica de gs mencionada anteriormente melhorou a eficincia de seus testes e
anlises e fortaleceu seu sistema de gerenciamento de qualidade ao introduzir procedimentos de
testes e anlises automatizados. Novos equipamentos e procedimentos automatizados
desenvolvidos, incluindo anlise on-line, permitiram com que a companhia reduzisse perdas de
testes e anlises e aumentasse o nmero de medidas feitas. Como resultado, a companhia foi
capaz de reduzir seu pessoal em 30 por cento.
MELHORIA CONTNUA
A filosofia por trs da melhoria de eficincia de produo em indstrias de processo
fundamentalmente a mesma que de indstrias de fabricao e montagem. Entretanto, h
diferenas entre estes dois tipos de fbricas. Processos industriais so distinguidos por sua
grande escala de equipamentos, operao contnua 24 horas, manuseio de muitos materiais
diferentes, uma alta probabilidade de corroso, e muitos outros problemas como vazamentos,
derramamentos e poeira espalhada.
Todavia, processos industriais devem aplicar a mesma filosofia bsica e metodologia para
melhoria contnua. Como indstrias de fabricao e montagem, indstrias de processo devem
prevenir a deteriorao acelerada, reverter qualquer deteriorao no tratada, eliminar todos os
sinais de anomalias e conseguir que toda a fbrica tenha um timo funcionamento.
A seguinte discusso de filosofia de melhoria contnua e metodologias focam em
problemas caractersticos de indstrias de processo.
Falha de Processo
Falha de processo se refere a qualquer fator que crie uma anomalia no processo ou em
qualidade e necessita que a fbrica pare. Sua fonte pode ter origem dentro ou fora do
equipamento. Propriedades fsicas do material sendo usado, vazamentos devidos a corroso ou
rachaduras, bloqueamentos, contaminao, poeira espalhada todos podem causar falhas no
processo. O nmero de falhas de processo no diminuir a menos que a fbrica elimine a fonte de
tais problemas.
Contra Medidas para Vazamentos por Corroso e Rachaduras
Problemas com as mquinas e tubulaes, tais como corroso a partir de rachaduras e
eroso por fludos de processo, podem aparecer como resultado de defeitos de pintura ou
deteriorao de materiais dos quais os equipamentos so feitos. de vital importncia fazer
(verificao diria) do equipamento, tambm, como parte de um programa de manuteno
especializada, seguir procedimentos de aceitao estritos para novas plantas. Tomando os
devidos cuidados desde o estgio de planejamento, ajuda a rapidamente encontrar e corrigir
defeitos de materiais e de instalao.
Contra Medidas para Bloqueamentos
Bloqueamentos geralmente ocorrem como resultado de lascas, materiais estranhos,
absoro de umidade, entre outros, mas reaes anormais tais como polimerizao podem
tambm bloquear tubulaes, dependendo da propriedade do material passando atravs deles.
Marcas de martelo so freqentemente vistas em funis e tubulaes, mas meramente batendo no
equipamento no vai parar os bloqueamentos. Enquanto a umidade contida em materiais
freqentemente um fator chave em sua formao, bloqueamentos foram eliminados em muitos
casos como por exemplo, ao melhorar o formato dos funis, os ngulos de seus lados, ou seus
materiais de linha.
Sistemas de Preveno de Bloqueamentos
A fbrica de gs j mencionada construiu um sistema para monitorar colunas, trocadores
de calor, e tubulaes para que pudessem prever e prevenir os bloqueamentos. Bloqueamentos
geralmente ocorrem como resultado do piche de substncias de lixo industrial e naftalina que
ficam coletadas nas tubulaes e trocadores de calor atravs dos quais passam gs no refinado,
ou componentes de alto carbono que ficam coletados nos equipamentos de extrao de piche.
Para colaborar com isto, a companhia desenvolveu tcnicas de diagnstico para prevenir
bloqueamentos. Eles mediram quedas de presso, distribuio de temperatura, e condutividade
trmica e tambm aplicaram tcnicas de radiao e reflexo de laser.
Para prevenir bloqueamentos, novos fludos de limpeza foram desenvolvidos e sistemas
internos de limpeza que operam sem precisar abrir o equipamento foram instalados. Mecanismo
de limpeza ultra-snica tambm foi desenvolvido.
Medidas de Anti-Contaminao
Contaminao refere-se a qualquer corpo estranho, reagente, ou substncia corrosiva que
tanto adere s mquinas ou tubulaes ou est espalhado pela planta. Este tipo de problema no
vai embora a menos que as fontes de contaminao sejam descobertas e eliminadas.
Fontes de contaminao incluem vazamentos em bombas e outras mquinas de rotao e
tubulaes corrodas, rachadas ou perfuradas. O melhor modo de detect-las lanar um
programa compreensivo de manuteno autnoma. difcil, porm, eliminar tais fontes
completamente atravs de manuteno autnoma, a planta precisa de suporte de um time

especializado de manuteno.
Preveno de Espalhamento de P
P espalhado geralmente uma grande dor de cabea para muitos processos em plantas
que manuseiam estes materiais. particularmente prevalecente em grande escala em
engrenagens como em elevadores de draga e correias de transporte, mquinas de pulverizao
tais como impulsor de britador, engrenagem de peso e equipamento de secagem como fornos
rotativos. At que certos problemas sejam resolvidos, o programa de manuteno autnoma no
far progresso.
Um bom comeo incluir as sees abertas de equipamentos de transporte. Conectar
sees e funis em correias de transporte pode causar problemas, mas possvel reduzir a quantia
de p espalhado sobre o local se localizado a fonte com equipamentos como cortinas de reteno
de poeira.
Em pulverizadores, fontes comuns de contaminao incluem portas de inspeo, lacres de
eixos e coleta de ductos. Para localizar todas as fontes de poeira, importante inspecionar o
pulverizador, tanto internamente como externamente, para ento, fechar ou lacrar as fontes de
poeira. Aumentando a capacidade de coletar poeira ou localizar a coleo de poeira pode tambm
ser efetivo.
Equipamento de secagem tambm tem muitas fontes de poeira. Em tais grandes
equipamentos h um limite atravs do qual pode ser feita a manuteno autnoma por si s.
Antes de comear as atividades de manuteno autnoma, de grande ajuda atacar o problema
atravs de projetos de atividades que grupos especializados implementam ou atravs de sesses
de melhoria focada.*
Preveno de Erros de Operao
Erros de operao s vezes causam falhas no processo. Tais erros podem facilmente
aparecer como resultado de esquecimento, confuso, falta de ateno, ignorncia, ou trabalho
pobre de um time. As indstrias de processo devem por esta razo, desenvolver processos
competentes to bem como operadores de equipamentos competentes. Criando e implementando
um sistema de inspeo global de processos pode ensinar operadores a compreender o processo
do equipamento intimamente. Como parte deste programa, desenvolva bons manuais que os
treinem a operar, regular e ajustar suas plantas apropriadamente. Fazendo assim melhorar a
segurana e estabilidade dos processos.
Para que os operadores sejam competentes com seus equipamentos, inspees globais
de equipamentos devem ser parte de um programa de manuteno autnoma como acontece em
indstrias de fabricao e montagem.**
A Filosofia de Zero Falhas do Equipamento
O TPM especifica 6 medidas de zero paradas, todas as quais devem ser cumpridas
totalmente para eliminar falhas de equipamentos em maquinaria geral.
Estabelecer condies bsicas
Condescender com condies de uso
Reverter deteriorao
Abolir ambientes que causem fontes de sujeira e acelerao de deteriorao
Corrigir fraquezas de planejamento
Melhorar habilidades
Estas seis atividades no sero eficazes se a planta se apressar com todas elas de uma
s vez. mais eficaz reparti-las em quatro fases ou estgios e implement-las sistematicamente e
em ordem. Desta forma, progresso constante pode ser feito para alcanar zero paradas. As quatro
fases, que so integrais para a construo de sistemas de manuteno autnoma e manuteno

planejada, possuem os seguintes temas principais:***
1. Reduzir variao em intervalos de falhas
2. Alongar o tempo de vida do equipamento
3. Periodicamente reverter a deteriorao
4. Prever o tempo de vida do equipamento
______________
* Para seguinte discusso de medidas para controlar contaminao e proliferao, ver Captulo 3 e Captulo 4.
** Para seguinte discusso do equipamento global e programa de inspeo de processo, ver Captulo 4.
*** Para seguinte discusso das quatro fases do programa de zero falhas, ver Captulo 3.
Promover Medidas Contra Falhas de Equipamentos e Danos

Uma caracterstica que distingue as indstrias de processo a grande variedade de
equipamento empregado. A forma mais prtica para manter e melhorar o equipamento dividi-lo
em categorias tais como mquinas de rotao, colunas e tanques, trocadores de calor,
tubulaes, sistemas de instrumentao eltrica, entre outras.
Mquinas de Rotao
Indstrias de processo usam um grande nmero de mquinas de rotao, como bombas,
ventiladores, misturadores, separadores e compressores. A filosofia bsica e metodologia para
melhoria contnua de tais equipamentos a mesma usada em equipamentos globais descrita na
subseo anterior. Mtodos de medidas de vibrao so comumente usados como tcnicas de
diagnstico.
Colunas e Tanques
Quando a planta vem operando a mais ou menos 10 anos, provvel que certos fatores
como a gua da chuva ter corrodo o exterior dos equipamentos. Eroso avanada e corroso so
comuns em equipamentos externos como tubulaes e colunas fracionadas em lugares onde a
prova de gua deficiente. As muitas tcnicas para diagnstico, medidas, e reparos de danos que
este tipo de corroso externa causa so de responsabilidade de departamentos especializados de
manuteno.
Tubulaes e Vlvulas
Tubulaes apoiadas em cavaletes so geralmente localizadas em alturas perigosas,
ento, tal trabalho exige pessoal de manuteno especializado. Um programa de manuteno
autnoma, entretanto, deve incluir vistoria diria de anomalias tais como vazamentos,
bloqueamentos, corroso ou vibraes de tubulaes em nvel do solo e vlvulas defeituosas ou
com vazamentos. H vrias contra medidas para consertar tais problemas, mas melhor
implement-las sob a superviso do departamento de manuteno especializado.
Tambm, como tubulaes externas enferrujam e corroem rapidamente, pessoal
contratado s vezes pinta as tubulaes no sistematicamente como uma medida substituta. Esta
uma prtica pobre que deve ser abandonada. Antes de pintar qualquer coisa, importante
primeiramente localizar todos os defeitos tais como vazamentos, bloqueamentos, deformaes e
reas danificadas, repar-las ou corrigi-las. Pintura somente apropriada aps a eliminao de
condies anormais e preparao de superfcies apropriadamente.
Equipamento Eltrico
Por razes de segurana, somente pessoal de manuteno qualificado lida com
equipamentos eltricos. Paradas eltricas e problemas so freqentes, entretanto, importante
comear um programa de melhoria nesta rea aps operadores terem sido treinados em
segurana e inspeo geral de equipamentos eltricos.
Tomadas de deteco, tais como tomadas de limite, tomadas fotoeltricas e tomadas de

proximidade so propensas a problemas e freqentemente ocorrem. Problemas tambm
freqentemente ocorrem em equipamentos de controle que queimam e outros danos resultado de
revezamentos eletromagnticos. Problemas em equipamentos de deteco e controle podem ser
reduzidos consideravelmente ao estabelecer condies bsicas de equipamentos (por exemplo,
limpeza, lubrificao e aperto), observando condies apropriadas de uso e restaurando a
deteriorao.
Instrumentao
Anomalias em instrumentos de mensurao, tais como inexatido e esmagamento, so
freqentemente causados por defeitos nos prprios instrumentos, contaminao interna, ingresso
de corpo estranho, corroso, depuradores bloqueados, etc. Incluindo estes itens na verificao
diria em um programa de manuteno autnoma pode eliminar tais problemas.
Promoo de Contra Medidas para Defeitos de Qualidade
Ns temos sido exortados h muito tempo a construir qualidade atravs do processo ou
construir qualidade atravs do equipamento. Isto , de fato, a meta da manuteno da qualidade.
Para resumir, para prevenir problemas de qualidade que se originam no equipamento ou
em condies de processamento, times de manuteno da qualidade integram segurana de
qualidade e atividades de gerenciamento de equipamento, identificam as relaes entre
caractersticas de qualidade e processamento e condies de equipamentos, para ento,
estabelecer e manter condies de processamento e equipamento que no criam defeitos. Eles
concluem isto clarificando o sistema de causa-e-efeito que promove os defeitos e estende as
condies do processo e do equipamento que devem ser mantidos para o sistema de causa-eefeito para produzir produtos livre de defeitos.
O pr-requisito bsico para o sucesso da manuteno da qualidade uma base de
equipamentos competentes e operadores de processo competentes desenvolvida atravs de um
programa de manuteno autnoma e treinamento de habilidades. Operadores treinados podem
manter e controlar as condies especificadas e, conseqentemente, alcanar zero defeitos. *
Para estabelecer condies que no criam defeitos, fbricas devem abandonar os mtodos
antigos nos quais o pessoal detectava e corrigia condies defeituosas somente quando o
equipamento era inspecionado. Ao invs disso, o pessoal deve medir mudanas em itens de
inspeo que afetam a qualidade e tomar medidas de correo de tempo em tempo antes destes
itens se desviarem das extenses aceitveis. As plantas devem trocar de um sistema de controle
reativo baseado nos efeitos de verificao para um sistema pr-ativo baseado nas causas de
verificao.
______________
*Para uma descrio detalhada do programa de manuteno de qualidade, ver Captulo 7.
REFERNCIAS
Imagawa e Konishi. Anlise de Falha de Fbrica e Tecnologia de Medida/Diagnstico.
(texto de seminrio em japons) Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, n.d.
Instituto Japons de Manuteno da Planta, ed., TPM Promoo em Indstrias de Processo
Simpsio. (procedimentos em japons) Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989.
___. 1989 Simpsio de Gerenciamento de Equipamento Nacional. (procedimentos em
japons) Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989.
___. 1989 Sumrio dos Vencedores do Prmio de PM, Relatrios de Aceitao.
(procedimentos em japons) Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989.
___. TPM Programas de Desenvolvimento em Processos Industriais. (texto de
seminrio em Japons) Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989.
___. Glossrio do TPM. (em japons) Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1985.
___. TPM para Gerentes. (texto de curso em japons) Tquio: Instituto Japons de
Manuteno da Planta, n.d.
___. Programa de Desenvolvimento do TPM. Tquio: Instituto Japons de
Manuteno da Planta, 1983. (Edio em ingls, Portland, Ore.: Productivity Press, 1989.)
Tokutaro Suzuki. Novas Direes em TPM. Tquio: Instituto Japons de Manuteno
da Planta, 1989. (Edio em ingls, Portland, Ore.: Productivity Press, 1992.)
3
Melhoria Focada
Como todas as atividades designadas a revitalizar as organizaes, a meta do TPM
melhorar os resultados de negcios corporativos e criar locais de trabalho alegre e produtivo. Uma
caracterstica importante do TPM seu impacto potencial no cho de fbrica. Ouvindo outros
falarem que lucraram atravs do TPM, contudo, algumas pessoas concluem que um meio fcil
de fazer dinheiro para suas companhias. Esta atitude passiva no pode alcanar resultados
significantes. Somente adotando um mtodo pr-ativo e colocando tempo e esforo requerido
para fazer o programa do TPM lucrativo pode trazer benefcios do TPM para a companhia tais
como um aumento de 1.5 em produtividade ou um aumento de 10 em retorno de investimentos.
Atividade de melhoria focada* uma prioridade em qualquer programa de
desenvolvimento do TPM e est no topo da lista dos oito fundamentos de desenvolvimento do
TPM. uma das mais importantes atividades do plano mestre do TPM, e sua implementao
comea simultaneamente com o lanamento do TPM.
O QUE MELHORIA FOCADA?
Melhoria focada inclui todas as atividades que maximizam a eficcia global do
equipamento, processos, e plantas atravs de uma inexorvel eliminao de perdas e melhoria de
desempenho.
Muitas pessoas perguntam sobre a diferena entre melhoria focada e atividades dirias de
melhoria contnua que elas j esto praticando. O ponto bsico a relembrar sobre a melhoria
focada que se uma companhia j esta fazendo todas as melhorias possveis na rotina de
trabalho e atividades de pequenos grupos, a melhoria focada no necessria. Melhorias do diaa-dia, todavia, no vo to bem como deveriam. As pessoas dizem que esto muito ocupadas,
que melhorias so difceis de fazer, ou no h dinheiro suficiente. Como resultado, problemas
difceis permanecem sem soluo, e perdas e desperdcios continuam a crescer, fazendo com
que as possibilidades de melhoria paream ainda mais remotas.
______________
* Melhoria focada semelhante atividade do TPM chamada atividade de melhoria do equipamento em indstrias de
fabricao e montagem, mas de alguma forma mais abrangente em extenso. Ver S. Nakajima, Programa de
Desenvolvimento do TPM (Portland, Ore.: Productiviy Press, 1989).
A Melhoria Focada Implementada Sistematicamente

O seguinte procedimento extremamente efetivo para quebrar o crculo vicioso que
impede melhorias e fech-los firmemente no lugar:
Selecionar um tpico
Formar um time de projeto
Registrar o tpico
Implementar a melhoria
Avaliar os resultados
Uma melhoria feita de acordo com este procedimento uma melhoria focada, distinguida
da geral melhoria contnua do dia-a-dia. Ela caracterizada pelos times de projetos que incluem
engenharia, manuteno, produo e pessoal especializado e por uma metodologia
cuidadosamente planejada e monitorada.
A Melhoria Focada No Deve Substituir as Atividades de Grupos Pequenos de Melhoria
Gerentes e pessoal de chefia devem ser cuidadosos para no se tornarem to envolvidos
com a melhoria focada que negligenciem dar suporte s atividades dos grupos pequenos de cho
de fbrica, porque isto pode ter efeito oposto e danificar o programa geral do TPM. Isto ,
conseqentemente, vital para dar s pessoas um sentido de realizao por ativamente encorajar o
aspecto de melhoria do programa de manuteno autnoma e cuidadosamente nutrir idias que
se desenvolvem nos locais de trabalho. Este tipo de atividade permeia a organizao com grande
energia e entusiasmo.
A Melhoria Focada Enfatiza a Eficincia Global da Planta
importante, finalmente, entender que atividade de melhoria focada em industriai de
processo no direcionada somente a itens de equipamentos individuais, ao invs disto, times
devem dar prioridade para aumentar a eficcia de todo o processo ou planta.
PERDAS E OS SEIS MAIORES RESULTADOS
A melhoria focada almeja eliminar todos os tipos de perdas. Identificar e quantificar as
perdas so, conseqentemente, temas importantes.
O mtodo tradicional de identificar perdas, analisa resultados estatisticamente para
identificar problemas, para ento, procurar suas causas. O mtodo adotado no TPM enfatiza o
hands-on (fazer, no somente falar a respeito), aproximao prtica e examina as variveis de
produo como causa direta. Ele examina as quatro maiores variveis do processo de produo
(equipamento, materiais, pessoas e mtodos), e trata qualquer deficincia nestas variveis como
perda.
Alcanar um TPM lucrativo em indstrias de processo pode ser difcil se os times de
melhoria limitarem seus mtodos como os usados em indstrias de fabricao e montagem
(maximizar a eficcia global do equipamento eliminando as sete maiores perdas). Considere as
caractersticas nicas das indstrias de processo:
A produo contnua.
O processo como um todo mais importante do que os itens de equipamentos individuais.
As propriedades dos materiais sendo processados mudam em meios complexos.
O processo consome grandes quantidades de energia.
Os operadores devem controlar uma grande parte dos equipamentos.
Companhias de indstrias de processo devem freqentemente somar ou subtrair das sete
perdas bsicas para enfatizar os problemas que caracterizam seus prprios ambientes. Por
exemplo, a Tabela 3-1 lista as dez maiores perdas e associa tpicos de melhoria usados em uma
planta de processo em particular.
Os Seis Maiores Resultados
Alcanar os resultados alcanados atravs de melhoria focada requer times para avaliar os
seis resultados de produo (PQCDSM) to quantitativamente quanto possvel. A Tabela 3-2 d
um exemplo de como estes maiores resultados ou indicadores podem ser futuramente divididos.
Times de melhoria comumente usam indicadores como aqueles mostrados nesta tabela para
avaliar os resultados dos projetos de melhoria focada ao serem completados. Se um tpico
particularmente grande ou complexo, os resultados podem ser mais fceis de entender se os
indicadores forem divididos ainda mais. Por exemplo, melhoria em produtividade de trabalho pode
ser medida em termos de:
Reduo em tempo de trabalho manual (horas de trabalho)

Reduo em tempo de verificao e lubrificao
Reduo em tempo de ajustes
Reduo em tempo de preparao e reincio
Igualmente, melhoria em produtividade de equipamento pode ser medida em termos de:
Reduo em quebras repentinas

Reduo em falhas de processo
Reduo em perdas de tempo, pequenas paradas, e pequenos ajustes
Reduo em tempo de aquecimento e resfriamento
Aumento em disponibilidade
Aumento em taxa de desempenho
Avaliar os resultados de melhoria focada desta forma e faz-los visuais prende os ganhos
no local. Atividades so menos provveis de sofrerem declnio quando grficos e tabelas que
mostram os problemas que o time localizou e os resultados obtidos com o tempo so
compartilhados publicamente em tabeles de atividade de melhoria focada.
Tabela 3-1. Maiores Perdas e Tpicos Associados de Melhoria
Perdas
1. Perda por falha no equipamento
2. Perda por falha no processo
3. Perda por ociosidades e pequenas
paradas
4. Perda de velocidade
5. Perda por defeito no processo
6. Perda de partida e de rendimento
7. Perda de energia
8. Perda por defeito em qualidade
9.
Perda
por
vazamento
derramamento
10. Perda por trabalho manual
Tpicos de Melhoria
Eliminar falhas melhorando a construo do canal de rolamento em
separadores de produto
Reduzir trabalho manual prevenindo entupimentos de eletrodos de pH em
descolorizantes
Aumentar a capacidade de produo reduzindo o mau funcionamento e
subcarga em separadores
Aumentar a taxa de desempenho melhorando a fixao dos circuladores
em cristalizadores
Prevenir contaminao por corpo estranho melhorando a lubrificao de
rolamentos intermedirios nas roscas de transporte do produto
Reduzir perda de produo normal melhorando trabalho de refundio
durante partidas
Reduzir o consumo de vapor concentrando lquido de alimentao para o
processo de cristalizao
Eliminar reclamaes de clientes prevenindo adeso do produto resultado
de absoro de umidade em sacos do produto de papel kraft
Aumentar o rendimento do produto melhorando o carregamento em
elevadores de carga
Reduzir o nmero de empregados automatizando a aceitao de materiais
subsidirios
Tabela 3-2. Amostra de Indicadores para Avaliao de Resultados de Produo

P (Produo)
1. Produtividade de trabalho aumentada
2. Produtividade de equipamento aumentada
3. Produtividade de valor-agregado aumentada
4. Rendimento de produto aumentado
5. Taxa de operao da fbrica aumentada
6. Nmero de empregados reduzido
Q (Qualidade)
1. Taxa de defeito de processo reduzida
2. Reclamaes de clientes reduzidas
3. Taxa de refugo reduzida
4. Custo de contra medidas de qualidade-defeito reduzido
5. Custos de reprocesso reduzidos
C (Custo)
1. Horas de trabalho de manuteno reduzidas
2. Custos de manuteno reduzidos
3. Custos de recursos reduzidos (consumo unitrio
diminudo)
4. Economia de energia (consumo unitrio
diminudo)
D (Entrega)
1. Entregas atrasadas reduzidas
2. Inventrios de produtos reduzidos
3. Taxa de giro de inventrio aumentada
4. Inventrio de partes sobressalentes reduzido
S (Segurana)
1. Nmero de quebras acidentais reduzido
2. Nmero de outros acidentes reduzido
3. Eliminao de incidentes de poluio
4. Grau de melhoria nos requisitos ambientais
estatutrios
M (Moral)
1. Nmero de sugestes de melhoria aumentado
2. Freqncia de atividades de pequenos grupos aumentada
3. Nmero de papis de lio de um-ponto aumentado
4. Nmero de irregularidades detectadas aumentado
MELHORIA FOCADA NA PRTICA

Preparao mental e fsica apropriada essencial antes de se comear qualquer projeto
de melhoria focada. Times de melhoria devem se preparar das seguintes formas:
Compreender totalmente a filosofia da melhoria focada.
Compreender totalmente o significado de perdas e as razes por trs da melhoria de

eficcia global.
Compreender bem o processo de produo, incluindo seus princpios tericos bsicos.
Coletar informaes sobre falhas, problemas e perdas, e apont-las no tempo certo.
Esclarecer as condies bsicas necessrias para assegurar o funcionamento apropriado
de equipamentos e definir claramente que fatores contribuem para sua condio tima.
Compreender as tcnicas necessrias para analisar e reduzir falhas e perdas.
Observar o local de trabalho mais de perto para descobrir o que realmente est
acontecendo.
Adote uma aproximao macro

mais importante em indstrias de processo identificar deficincias no processo como um
todo que em itens de equipamentos individuais. A meta melhorar a eficcia da planta. Por
exemplo, para aumentar a capacidade de produo de um processo, investigue o processo
todo e claramente identifique os subprocessos e equipamentos que geram gargalos. Este
um primeiro passo mais efetivo do que apressar-se em melhorar um equipamento que
freqentemente falha ou reduzir procedimentos de partida ou os perodos de manuteno.
A Figura 3-1 mostra um exemplo de anlise de capacidade de processo (PCA) previsto
para aumentar a taxa de produo padro em 10 por cento, quer dizer, de 400 toneladas/dia
para 440 toneladas/dia.
Processo
Incio
500 t/dia
440 t/dia
400 t/dia
Reao
Transportar
Filtrar
Transportar
Concentrar
Armazenar
Cristalizar
Separar
Transportar
Peneirar
Transportar
Fim
Figura 3-1. Exemplo de Anlise de Capacidade de Processo

Neste caso, o time de melhoria primeiro estudou o subprocesso que causou o gargalo (o
processo de separao), e identificaram um tpico de melhoria. Eles calcularam que se
aumentassem a taxa de rotao em 5 por cento, e conseqentemente, aumentassem a fora
centrfuga, diminuiriam o tempo de ciclo em 10 por cento. Como resultado das melhorias focadas,
principalmente no sistema de controle eltrico, eles aumentaram a capacidade do processo em 10
por cento.
Mais tarde, quando um aumento em demanda foi previsto, a capacidade geral de produo
requerida cresceu para 500 toneladas/dia. O processo de filtrao e o processo de separao
agora se tornaram os gargalos. Melhorando a pr-cobertura dos filtros no processo de filtrao
diminuiu a freqncia de lavagem e aumentou a quantidade como resultado de um longo ciclo de
filtrao. No processo de separao, anlises de falhas anteriores revelaram que quebras ou
pequenas paradas devidas quebra do eixo principal e mau funcionamento do descarregador
abaixaram a taxa de operao em pelo menos 10 por cento. A instalao de sensores de no
contato e a melhoria de rolamentos de eixos principais, eliminou completamente estas falhas e
possibilitou o alvo de capacidade geral de produo de ser alcanado.
Comear assim, com uma aproximao macro e gradualmente proceder a uma anlise
cada vez mais detalhada pode constantemente aumentar a capacidade geral de um processo e
levar a resultados excelentes.
Ser Zero-Orientado
Uma grande caracterstica do TPM sua zero-orientao, que encoraja os times
sistematicamente a reduzir todos os tipos de perdas zero. A chave para zero perda identificar
e estabelecer timas condies como parte de um programa de manuteno autnoma. Para ter
sucesso com este mtodo, enfatize os seguintes pontos:
Meticulosamente detecte, exponha e elimine todas as pequenas falhas.
Estabelea e mantenha condies bsicas de equipamentos (limpeza, lubrificao,
apertos), para ento, identificar e estabelecer condies timas ou ideais.
Exaustivamente corrija todas as deficincias identificadas, levando em conta suas
importncias relativas.
Simplifique Equipamentos
Temendo perdas de produo devido a paradas e outros problemas, indstrias de
processo adotaram o hbito de instalar unidades de apoio, tanques de preveno, tubulaes de
desvio, e outros itens redundantes. Muito freqentemente, equipamento que no usado h
muitos anos simplesmente deixado de lado. Um programa inadequado de manuteno de
preveno (PM) tambm usualmente leva a duplicao e a alta capacidade de equipamento
desnecessria.
Ao desenvolver um programa positivo de equipamento e simplificao de processo pode
eliminar muitos destes tipos de perdas e render os seguintes resultados:
Minimizando o equipamento mantido reduz a verificao diria e o trabalho de lubrificao.
Minimizando o equipamento mantido tambm reduz o nmero de horas de trabalho de
paradas de manuteno e abaixa os custos de reparos.
Como menos potncia eltrica e vapor so usados, se reduz o consumo especfico.
Simplificando as tubulaes complexas e disposio dos equipamentos se reduz o nmero
de erros de operao.
Aumente o Nvel de Tecnologia de Engenharia
A melhoria focada em plantas de processo geralmente requer um alto nvel de tecnologia
de engenharia. Em adio a melhoria de nvel de tecnologia proprietria dos produtos de uma
companhia, necessrio aumentar os padres de engenharia qumica, termodinmica,
hidrodinmica, metalrgica, novos materiais, engenharia de instrumentao, engenharia de
controle, engenharia econmica entre outros. Enquanto estas disciplinas no podem ser
dominadas to rapidamente, um programa energtico de melhoria focada do TPM ajuda a
aumentar os nveis nestas reas expondo lacunas em conhecimento.
APROXIMAO PASSO-A-PASSO PARA A MELHORIA FOCADA
mais fcil e mais efetivo conduzir atividades de melhoria passo-a-passo, documentando
visualmente o progresso conforme avana. Esta metodologia tem as seguintes vantagens:
Todos podem ver o que est acontecendo e se interessarem ativamente no programa de
melhoria focada.
Planos para tpicos individuais e times so desenvolvidos separadamente, mas integrados
com as metas de toda a companhia para maximizar os resultados.
O comit de melhoria focada pode mais facilmente monitorar o progresso e controlar o
plano.
Fazendo apresentaes e auditorias no acabamento de cada passo, facilita a consolidao
de ganhos e sustenta o entusiasmo.
A Tabela 3-3 mostra o procedimento passo-a-passo completo, do Passo 0 (selecionar um tpico

de melhoria) ao Passo 7 (consolidao de ganhos).
Passo 0: Selecionar um Tpico de Melhoria e Formar um Time de Projetos
Quando comear um projeto de melhoria focada, primeiro selecione um tpico, avalie as
dificuldades, e ento, registre o tema.
Tabela 3-3. Procedimento Passo-a-Passo para Melhoria Focada
Atividade/Passo
Passo 0: Selecionar tpico de
melhoria
Passo 1: Entender a situao
Passo 2: Expor e eliminar anomalias
Passo 3: Analisar causas
Passo 4: Planejar melhoria
Passo 5: Implementar melhoria
Passo 6: Verificar resultados
Passo 7: Consolidar ganhos
Esboo Detalhado
1. Selecione e registre um tpico
2. Forme times de projetos
3. Planeje atividades
1. Identifique gargalos de processos
2. Mea falhas, defeitos e outras perdas
3. Use linhas de base para estabelecer alvos
1. Diligentemente exponha todas as anomalias
2. Restaure deterioraes e corrija pequenas falhas
3. Estabelea condies bsicas de equipamentos
1. Estratifique e analise as perdas
2. Aplique tcnicas analticas (anlise de PM, FTA, etc.)
3. Empregue tecnologia especfica, fabrique prottipos, conduza
experimentos
1. Esboce propostas de melhoria e prepare desenhos
2. Compare custo-benefcio das propostas e junte oramentos
3. Considere efeitos prejudiciais e desvantagens
1. Leve adiante planos de melhorias
2. Pratique a gesto antecipada (faa testes de operao e aceitao
formal)
3. Providencie instruo em equipamento melhorado, mtodos de
operao, etc.
1. Avalie resultados em tempo, conforme o projeto de melhoria avana
2. Verifique se os alvos foram alcanados
3. Caso no, comece novamente no Passo 3 (analisar causas)
1. Prepare padres de controle para sustentar os resultados
2. Formule padres de trabalho e manuais
3. D informaes ao programa de manuteno preventiva
Selecionando o Tpico
Embora sees e subsees em uma planta selecionem seus prprios tpicos, os temas
devem se harmonizar com os objetivos da fbrica como um todo e com a poltica da companhia.
Eles tambm devem lidar com processos e equipamentos dando ateno s maiores perdas tais
como defeitos de qualidade recorrentes, reclamaes caras dos clientes, altas taxas de
subcontratos, retrabalho extensivo, ou srios derramamentos de p e vazamentos de lquidos.
Comece com tpicos que rendero as maiores redues de perdas.
Lembre-se tambm, que o meio mais fcil de alcanar aceitao em um programa de
melhoria focada comear pelas reas que produzem as maiores dores de cabea na produo
diria. Isto requerir que gerentes visitem a rea de produo para ganhar um entendimento mais
claro das dificuldades que seu pessoal confronta no dia-a-dia. Se esta no uma prtica regular
em sua companhia, agora hora de adot-la.
Decida-se em um Tipo de Melhoria
O prximo passo classificar o tpico de melhoria por tipo (busca de lucros ou suporte de
manuteno autnoma). Em indstrias de processo, com fontes de grande escala de
contaminao, extremamente importante adotar a metodologia correta para cada um destes dois
tipos de melhorias.
relativamente fcil fazer o oramento de uma melhoria que busca lucros, porque o
retorno nos investimentos facilmente calculado, ele produz resultados altamente visveis, e o
perodo de retorno de capital claro. A melhoria de suporte de manuteno autnoma, por outro
lado, aponta fontes de contaminao e lugares inacessveis e , no entanto, menos espetacular

em efeitos. O benefcio financeiro direto pequeno comparado com o seu custo e leva mais
tempo para ser pago por si prprio, o que o faz mais difcil de justificar economicamente.
Se, porm, a fbrica usa um pequeno retorno como desculpa para adiar este tipo de
melhoria, o programa de manuteno autnoma no ir alm do estgio de limpeza. Isto pode
facilmente acabar com o entusiasmo das pessoas e parar com o programa. O ambiente de
trabalho permanecer escuro, sujo e com mau cheiro, e empregados novos iro evit-lo.
Derramamento de p e lquidos so as maiores causas de deteriorao acelerada, ento, d alta
prioridade melhoria de suporte de manuteno autnoma.
Os dois tipos de melhoria requerem mtodos diferentes para o oramento. A Tabela 3-4
mostra um mtodo para planejar e oramentar um sistema de melhoria focada para ambos os
tipos de melhoria. Uma estrutura fixa oramentria disponibiliza capital quando necessrio para
melhorias que buscam lucros. Fundos para melhorias de suporte de manuteno autnoma so
destinados em grandes somas a cada oramentao anual ou semestral.
Avalie Dificuldades
Aps categorizar um tpico de melhoria, o prximo passo acessar suas dificuldades
contra critrios pr-definidos e decidir quem ir implement-lo. A Tabela 3-5 um exemplo de um
sistema de classificao, mas cada indstria e local de trabalho deve desenvolver critrios que se
ajustem s suas prprias caractersticas.
Baseado nesta avaliao, decida quem ser responsvel por implementar o projeto de
melhoria. Idealmente, todas as melhorias deveriam ser feitas pelas pessoas no curso de seus
trabalhos dirios como parte de atividades de manuteno autnoma. Isto evita conteno a
respeito de quem ser responsvel pelo que. Quando lidando com tpicos difceis, entretanto,
forme times com um bom nmero de membros de vrias sees, incluindo pessoas da produo,
manuteno, projeo, engenharia, controle de qualidade, entre outros. Para certos tpicos,
alguns times sero mais eficazes se eles tambm inclurem operadores e representantes de
fabricantes de equipamentos.
Tabela 3-4. Sistema de Melhoria Focada
Tipo de Melhoria Focada
Busca de lucro, fundos de
oramento ad hoc (quando
necessrio)
Recurso
de
manuteno
autnoma, fundos de grandes
somas oramentrias
Tpico de Melhoria
Eliminao total de
perdas
Contra medidas em
fontes
de
contaminao
e
lugares inacessveis
Grau de Dificuldade
Classificao A
Classificao B
Classificao C
Classificao A
Classificao B
Classificao C
Responsabilidade
Time de projeto
Departamento de manuteno
Times de manuteno autnoma
Time de projeto
Departamento de manuteno
Times de manuteno autnoma
Tabela 3-5. Amostra de Critrios para Acessar Dificuldades

Classificao
Critrio de Avaliao
1. Perdas e problemas que afetam muitos departamentos

2. Maiores fontes de derramamentos e vazamentos sem verificao h muitos anos
3. Problemas srios, urgentes que causam atraso na entrega, reivindicaes significantes por
parte do cliente, etc.
4. Problemas complexos que requerem um alto nvel de tecnologia de engenharia
5. Melhorias previstas para custar $40.000 ou mais
1. Perdas e problemas restritos a um nico departamento; fontes de contaminao de meio

severas
2. Correo de pontos fracos em equipamentos tais como fora estrutural, construo,
materiais, etc.
3. Melhorias que requerem um nvel intermedirio de tecnologia de engenharia e previso para
custo entre $8.000 e $40.000
1. Perdas que os operadores podem eliminar com instrues e assistncia

2. Melhorar lugares inacessveis que dificultam operaes, inspees e lubrificao de rotina
3. Eliminando fontes de contaminao sem modificaes principais do equipamento
A Tabela 3-4 mostra o departamento de manuteno do equipamento como responsvel

por projetos de melhorias da classificao B, esta no uma regra inquebrvel. Por exemplo, o
controle de qualidade ou departamento de segurana de qualidade pode tomar conta das
melhorias tidas como perdas de qualidade, enquanto o departamento de produo ou engenharia
pode lidar com elas somando valores ou simplificando processos.
Registre o Tpico
Aps selecionar um tpico e formar o grupo responsvel por implement-lo, o grupo deve
registrar o tpico. Para assegurar que projetos de melhoria focada tenham mpeto suficiente, um
comit de melhoria focada ou escritrio deve cuidar de tarefas como coordenar tpicos, proteger
oramentos, monitorar progresso, arranjar auditorias e manter melhorias por padronizao.
Para esclarecer onde fica a responsabilidade por projetos, indique se a melhoria ser feita
por um time de projeto ou um departamento regular, ou como parte de atividade de manuteno
autnoma. A Figura 3-2 um exemplo de um formulrio de registro de tpico.
FORMULRIO DE REGISTRO DE TPICO
Para: Presidente, Comit de Melhoria Focada
De: Seo de Produo N. 1, Departamento de
Produo
Data: 20 de Dezembro de 1989
Preparado por: W. Batchelor
Tpico: Contra medidas contra corpos estranhos Responsvel: Time de projeto
em transportadores de produtos
Tipo de Perda: Perda de qualidade
Membros: Wilson
Durao planejada: De Janeiro de 1990 a Maro
Majewski
de 1990
Klein
Lder: Sperber
Reunies Marcadas: 13:00 15:00 toda sexta-feira
Figura 3-2. Amostra de Formulrio de Registro de Tpico

Planeje a Atividade
Planeje as atividades para levarem de trs a seis meses para completar todos os passos.
Se um projeto durar muito, ele pode facilmente ser reprovado e produzir resultados
desapontadores.
Passo 1: Entender a Situao
Use anlise de capacidade de processo para identificar as maiores perdas e gargalos no
processo global. Quando identificar perdas, fique atento a perdas de energia e outras perdas
peculiares ao seu processo em adio s oito maiores perdas. Tenha metas que sejam to altas
quanto possvel sem que sejam completamente inalcanveis.
Passo 2: Expor e Eliminar Anomalias*
Experincias passadas mostram que a maioria das perdas tm origem tanto na
deteriorao como nas falhas para estabelecer e manter as condies bsicas que asseguram o
funcionamento apropriado do equipamento (por exemplo, limpeza, lubrificao, verificaes de
rotina, aperto de parafusos). Antes de aplicar qualquer tcnica analtica complexa, elimine todas
as pequenas falhas e efeitos da deteriorao. Semelhantemente, tenha certeza de que
procedimentos como limpeza, lubrificao, e apertos esto sendo seguidos para estabelecer as
condies bsicas. Durante este passo, gradualmente construa a figura da condio tima do
equipamento e dos processos. Isto ajudar a identificar a direo e alvos especficos para
melhorias.
Passo 3: Analisar Causas
Use equipamentos como cmeras de vdeo de alta velocidade para analisar movimentos
rpidos ou gravar observaes longas. Baseie as anlises de causas firmemente no local de
trabalho e no equipamento. Ao analisar causas, use todas as tcnicas apropriadas. Para casos
que envolvem tecnologia de engenharia especfica, recrute os fabricantes de equipamentos de

ajuda (mas no se torne totalmente dependente deles).
Passo 4: Planejar Melhorias
Durante o esboo e desenvolvimento das propostas, formule vrias alternativas. Nunca
rejeite qualquer idia neste estgio. Para melhores resultados, no limite a participao a um ou
dois membros do pessoal de engenharia ou passe a responsabilidade para os fabricantes ou
outros experts. Quanto mais altas as qualificaes tcnicas de uma pessoa, mais provavelmente
ele ou ela tomar decises arbitrrias e evitar mudanas, mesmo que esteja errado(a).
Vigie cuidadosamente melhorias que possam criar problemas novos. Por exemplo,
aumentando a capacidade de um processo pode fazer com que ele produza produtos defeituosos,
e aumentando a qualidade do produto a um nvel altamente desnecessrio pode levar a um
consumo excessivo de energia. Quando planejar melhorias, cuidadosamente considere o possvel
uso de novos materiais.
______________
* Se voc j est corrigindo condies anormais satisfatoriamente nos trs primeiros passos do programa de
manuteno autnoma, proceda ao Passo 3 (analisar causas).
Passo 5: Implementar Melhorias

crucial que todos no local de trabalho entendam e aceitem as melhorias sendo
implantadas. Se melhorias forem feitas de maneira forada, elas nunca obtero suporte
apropriado. Particularmente quando melhorando mtodos de trabalho, consulte e informe cada
estgio a todos do local de trabalho.
Quando uma fbrica possui mais de uma mquina ou unidade do mesmo tipo, comece
implantando a melhoria em uma unidade, depois estenda a melhoria para as outras aps verificar
os resultados. (Este procedimento conhecido em TPM como posicionamento lateral.)
Passo 6: Verificar Resultados
Se voc no alcanar um alvo, importante perseverar e ser flexvel no fique preso a
idia do plano original. Monitore os resultados do estgio de implementao e detalhe as
melhorias que foram as mais efetivas, junto com os motivos de porque foram as mais efetivas.
Mostrando este tipo de informao nos tabeles de atividade de melhoria focada em toda a
companhia ajuda a assegurar em toda a rea os benefcios da experincia do time.
O comit de melhoria focada ou coordenao deve projetar um conveniente painel para
listar todos os projetos de melhoria, monitorando seu progresso, e assegurando que os ganhos
obtidos em cada passo so mantidos firmemente no lugar. A Tabela 3-6 mostra um exemplo.
Tabela 3-6. Amostra de Grfico de Controle de Itinerrio de Melhoria Focada
Tabela de Controle de
Itinerrio de Melhoria
Focada
Ttulo do Tpico
1. Prevenir corpo estranho
em sistema de transporte
de produto
2. Melhorar a construo do
rolamento do eixo principal do
separador de produto
3.
Passo 1:
Entender a situao
Passo 2:
Expor e eliminar anomalias
Passo 5:
Implementao
Passo 4:
Planejar melhoria
Perda
Resp.
Qualidade Time de
Projeto
Falha
Manuteno
Valor
Atual
Desperdcio
80
2 anos
50 h
Passo 6:
Verificar resultados
Itinerrio (meses)
Valor
Alvo
Desperdcio
10
Plano
Real
Plano
Real
Plano
Real
Passo 3:
Analisar causas
Passo 7:
Consolidar ganhos
Aval. de Resultados
Passo 7: Consolidar Ganhos

Melhorias baseadas em restaurao de deteriorao ou estabelecimento de condies
bsicas podem facilmente ser perdidas. importante mant-las no lugar por meio de verificaes
peridicas e padres de manuteno. Aps melhorar mtodos de trabalho, importante
padroniz-los para prevenir que as pessoas voltem a usar velhos hbitos.
Semelhantemente, faa uma auditoria no final de cada passo e tome aes apropriadas
para assegurar que os ganhos obtidos at aquele passo sejam mantidos. Uma auditoria requer
que os membros do time reflitam em seu progresso e considerem os prximos passos
cuidadosamente antes de seguir em diante.
TCNICAS ANALTICAS PARA MELHORIAS
O TPM tem como meta o definitivo zero perda e zero quebra ento ele nunca exclui
nenhum mtodo que possa ajudar a alcanar este fim. Mesmo que este livro se dirija a melhoria
focada em indstrias de processo, no h problema em usar tcnicas comumente usadas em
outras indstrias onde elas so apropriadas para o tpico de melhoria.
Melhorias focadas so feitas mais tranqilamente se membros do time responsvel
aprenderem tcnicas analticas bsicas antes da implementao das melhorias, lendo livros ou
indo a seminrios. Alguns mtodos analticos teis em melhoria focada incluem:
Anlise PM (fenmenos so analisados em termos de seus princpios fsicos)
Anlise dos 5 porqus (tambm chamada de anlise do por qu - por qu)
Anlise da rvore de falhas (FTA)
Anlise do modo de falha e efeito (FMEA)
Engenharia industrial (IE)
Anlise de valor (VA)
Produo na-hora-certa (JIT) (sistema de produo Toyota)
As sete ferramentas originais CQ e as sete novas ferramentas CQ (tambm chamadas de
sete ferramentas de gerenciamento)
Tcnicas analticas so ferramentas usadas para apontar todas as causas de falhas,
defeitos de qualidade, e outros dentro de um grande nmero de fenmenos complexos, interrelacionados. Como mencionado antes, eles podem terminar requerendo um alto nvel de
tecnologia de engenharia especfica. Tenha certeza que os times rotineiramente baseiem qualquer
anlise em informao coletada no local do problema, de acordo com as trs realidades a
localidade real, o objeto real, e o fenmeno real.
A Tabela 3-7 mostra como algumas das mais comuns tcnicas analticas so aplicadas.
Uma tcnica (anlise PM) descrita com mais detalhes abaixo.
Fenmeno
anormal
Nvel mais baixo

(vlvula, falha de
bomba)
Nvel intermedirio (taxa

de fluxo, mudanas de
presso)
Pequena
falha
Perda
crnica
Qualitativo
Resultado analtico
Nvel mais alto

(acidentes,
exploses)
Dedutivo
Anlise PM
Princpio analtico
Tcnica
(Causas,
contra
medidas)
Fenmeno
intermedirio
(Influncias,
efeitos)
Qualitativo
Dedutivo/
indutivo
Estudos de
Operabilidade
Tabela 3-7. Tcnicas Analticas Comuns
Modo de
falha
Falha de
elemento
Efeito
(Influncias)
Qualitativo/
Quantitativo
Indutivo
FMEA
Causas
Evento mais
importante
Quantitativo
Dedutivo
Anlise de
rvore - Falha
Fenmeno
desencade
ador
No
sucedidos
Bem
sucedido
Quantitativo
Indutivo
Acidentes
maiores
Acidentes
mdios
Acidentes
pequenos
Anlise de rvore de Evento
Anlise PM
Anlise PM uma tcnica usada para analisar fenmenos como falhas ou defeitos de
processo em termos de seus princpios fsicos e elucidar os mecanismos por trs daqueles
fenmenos em relao as quatro variveis de produo (equipamento, materiais, pessoas, e
mtodos). uma boa tcnica para atacar perdas crnicas. (Ver Figura 3-3)
Fenmeno
Fsico
Mecanismo
4Ms*
* 4Ms = Equipamento, materiais, pessoas e mtodos
Figura 3-3. Anlise PM

Caractersticas da Anlise PM e Cuidados com Seu Uso
Anlise PM especialmente feita para trabalhar com perdas que aparecem de uma
variedade de problemas complexos, causas inter-relacionadas, problemas difceis que resistem a
repetidas tentativas de soluo por outros mtodos; e problemas crnicos que prometem
consumo-de-tempo em suas solues. Por esta razo, times de melhoria freqentemente usam a
anlise PM quando procuram por uma melhoria definitiva para reduzir a taxa de defeito de 0.5
por cento para zero, por exemplo.
Quando a taxa de ocorrncia de perdas e falhas to alta quanto um nvel de 5 a 10 por
cento, times devem primeiro reduzir o nvel usando mtodos convencionais tais como restaurao
de todos os sinais de deteriorao, estabelecer condies bsicas, e aplicar a anlise dos 5
porqus. A anlise PM apropriada somente quando estes mtodos no estiverem mais dando
resultados. (Ver Figura 3-4.)
Taxa de defeito
Taxa de falha
Use tcnicas convencionais (anlise
Aplique a anlise PM
dos 5 porqus, etc.)
5 - 10 %
0,5%
Figura 3-4. Aplicao Correta da Anlise PM

Os Passos da Anlise PM
Os oito passos seguintes esboam atividades de melhoria usando a anlise PM. O
sucesso somente ocorre se observaes forem bem feitas nos fenmenos reais e analisados em
termos de leis fsicas e princpios.
Passo 1: Clarifique Fenmenos
Divida os fenmenos de acordo com o tipo. Para entender um fenmeno precisamente,
estude como ele se manifesta, onde e quando ocorre no local. No tente adivinhar ou teorizar.
Conhea cuidadosamente os diferentes tipos de fenmenos e variaes em ocorrncias em

diferentes partes do equipamento.
Passo 2: Investigue Princpios Fsicos Envolvidos
Analise o problema em termos de leis fsicas e princpios que o governam. Descreva
como o problema ocorre a mecnica de sua origem. No o descreva em termos de possveis
causas. Por exemplo, a barra do pisto em um cilindro de ar pode parar pela metade por vrias
razes. Uma anlise fsica descreve o que realmente ocorre em termos fsicos: a resistncia
recebida pela barra maior do que sua fora de avano.
Passo 3: Identifique as Condies que Produzem o Problema
Aponte todas as condies que consistemente aumentam o problema. Que condies
devem ser apresentadas para que o problema se manifeste? No exemplo do cilindro de ar, h
duas condies que podem causar o problema: (1) A fora de movimento da barra baixa. (2) A
resistncia recebida pela barra alta.
Passo 4: Considere as variveis de Produo
Investigue a relao entre condies estabelecidas no passo anterior e as variveis de
produo (equipamentos, materiais, pessoas, e mtodos). Sistematicamente liste todos os
fatores que possam estar envolvidos na produo destas condies. Por exemplo, se a fora de
movimento da barra baixa, o ar pode no estar chegando ao pisto. Neste caso a presso do ar
pode ser baixa, a mangueira de ar deve estar com mau funcionamento, deve haver um
entupimento ou vazamento na junta, ou pode haver vazamento de ar dentro do cilindro causado
por um nmero de anomalias possveis na vedao, na junta, no anel-O, na bucha entre outros.
Todos estes fatores potenciais devem ser enumerados e investigados.
Passo 5: Determine Condies timas
Baseado em objetos reais, desenhos, e padres, determine as condies timas
para cada fator causal. Idealmente, que condies, se presentes, iro prevenir este problema de
ocorrer? Por exemplo, os valores padres para condies do processo so identificados? Existem
prticas que iro assegurar que eles sejam seguidos?
Passo 6: Investigue Mtodos de Mensurao
Determine os meios mais confiveis de medir as lacunas entre as condies causais
e seus valores ideais.
Passo 7: Identifique Deficincias
Liste todos os fatores que se desviam do timo e qualquer pequena falha acidental
ou anomalia. Usando os mtodos identificados no passo anterior, faa uma pesquisa dos
processos relevantes e mecanismos e identifique todos as condies de desvios.
Passo 8: Formule e Implemente um Plano de Melhoria
Desenvolva e implemente um plano para correo de cada deficincia e controle ou
elimine ocorrncias.
Pontos Chave no Desempenho da Anlise PM
Do passo 1 ao 4 est representado o primeiro estgio de uma anlise PM. Ao fazer os
passos 3 e 4, essencial observar a fbrica e os equipamentos do local. Preparar um desenho
estrutural tridimensional extremamente importante para que seja feito um trabalho analtico
enquanto a fbrica ainda est trabalhando continuamente.
Perdas crnicas so freqentemente causadas por fatores que tm sido consistentemente
no olhados. Para chegar nestas razes escondidas dos problemas, a anlise PM
especificamente usada para expor todos os fatores de contribuio possveis. No exclua nenhum
fator quando considerar a relao entre as condies que aumentam o problema e as variveis de
produo. Tome cuidado para no jogar um balde de gua fria nas idias de ningum. Se voc
omitir fatos neste estgio, o plano de melhoria ser incompleto e o problema pode no ser
erradicado.
A chave para o segundo estgio da anlise PM determinar as condies timas ou
padres e verificar como eles esto se desviando da situao ideal. Por exemplo, voc no pode
tomar a ao correta se no conhecer os valores timos das propriedades fsicas (viscosidade,
concentrao, pH, tamanho da fibra, e contedo de umidade) e os valores padres dos fatores
que os influenciam (temperatura, presso, grau do vcuo, velocidade do fluxo, taxa do fluxo, entre
outros). O mesmo se aplica ao desempenho, preciso, capacidade, e outros atributos das
mquinas, unidades estticas, catalisadores, etc.
Selecionar instrumentos de mensurao e tcnicas para verificar discrepncias entre
condies ideais e padro tambm importante e requer considervel investigao e preparao.
Alguns tpicos podem requer o uso de aparatos de teste de reconstruo ou outros equipamentos
que no estejam disponveis dentro da companhia, e voc deve considerar o arrendamento do
equipamento ou contratar uma agncia externa comissionadora para fazer o trabalho.
PROGRAMA DE REDUO DE FALHA-PERDA
Para alcanar zero falhas, essencial descobrir todos os defeitos escondidos em
condies de equipamentos. As seis medidas descritas abaixo so designadas para lidar com
estes defeitos uma vez que foram expostos.
As Seis Medidas de Zero - Quebra
1. Eliminar deteriorao acelerada estabelecendo condies bsicas do
equipamento (limpeza, lubrificao e apertos). A atividade mais bsica estabelecer e manter
as condies mnimas requeridas para manter o equipamento funcionando quer dizer, mant-lo
limpo, bem lubrificado, e seguramente apertado. Falhas so menos provveis em equipamentos
descontaminados e bem lubrificados e que no contenham partes soltas.
2. Eliminar deteriorao acelerada cumprindo as condies de uso. O equipamento
projetado para uso sob certas condies, e estas devem ser seguidas. Por exemplo, bombas so
projetadas para trabalhar com materiais de certas propriedades a certas presses, viscosidades,
temperaturas, entre outros. Oper-las sob condies diferentes provvel que causem
deteriorao acelerada, enormemente diminua seu perodo de vida, e resulte em falhas
inesperadas.
O mesmo se aplica aos catalisadores. Usando-os sob condies que no foram projetados
produz mudanas anormais nos produtos sendo tratados, adversamente afetando o resto do
processo de produo, e levando a falhas no processo (entupimentos e outros) e falhas de
qualidade.
particularmente importante em indstrias de processo operar toda a maquinaria,
equipamento esttico, catalisadores, e outros de acordo com suas especificaes para minimizar
a possibilidade de maiores acidentes.
3. Restaurar equipamento para suas condies timas atravs da restaurao da
deteriorao. Deteriorao de equipamento d-se de duas formas: acelerada e natural.
Deteriorao acelerada uma causa artificial de falha que aparece quando condies bsicas do
equipamento no so mantidas ou quando condies de uso no so atendidas. Usualmente
acontecem rapidamente. Deteriorao natural uma forma gradual de deteriorao devido a
fatores como desgaste, corroso e mudanas de propriedades dos materiais. Isto pode resultar
em uma sucesso de falhas, comeando pela parte mais fraca do equipamento. Por exemplo, se
a junta estiver gasta, um vazamento de carcaa da bomba no ser consertado muitas vezes a
menos que seja reposto o conjunto. Repor a junta no ajudar se o eixo estiver gasto, j que isto
causa rpido desgaste da junta. Desgaste desigual do eixo e da junta inevitvel a menos que a
deteriorao excessiva do rolamento seja prevenido.
O modo mais rpido de se alcanar zero falhas examinar cada parte do equipamento,
medir seu grau de deteriorao precisamente, e adotar uma metodologia balanceada de
restaurao de deteriorao. A metodologia de extino de fogo (lida com problemas ao
surgirem, sem saber a causa raiz) no boa de forma alguma. Para alcanar zero falhas, voc
deve detectar e prever deteriorao precisamente atravs de parada de manuteno e
manuteno preditiva como parte de um sistema de manuteno planejada. O Captulo 5
comenta sobre este aspecto de reduo de perda-falha em detalhes.
4. Restaurar processos para suas condies ideais abolindo ambientes que causem
deteriorao acelerada. Em muitas indstrias de processo, impossvel ler exatamente o nvel
de leo ou checar parafusos soltos porque p espalhado e vazamento de fludos as
contaminaram. Correias V e correntes esto cobertas por poeira, e motores esto endurecidos
com sujeira e fuligem. Um ambiente como este um local perfeito para a deteriorao acelerada.
Atividades de manuteno autnoma so de ajuda aqui, mas projetos de melhoria focada tm
como alvo mais importante eliminar as maiores fontes de contaminao. vital limpar e controlar
ambientes que encorajem deteriorao acelerada. Se no, no ser possvel manter as condies
bsicas do equipamento e observar as condies apropriadas de uso.
5. Aumentar o tempo de vida do equipamento corrigindo pontos fracos. Equipamento
de operao sob condies estressantes, tais como alta velocidade de rotao, altas cargas, e
freqentes paradas e partidas (por exemplo, em centrfugas do tipo suspenso) resultam em falhas
devido quebra de eixos, danificao de rolamentos, entre outros. Observando a carga correta, o
tempo de ciclo, e outras condies de uso no o suficiente para trabalhar com estes tipos de
problemas e falhas. Em tais casos, pode ser necessrio mudar o material ou dimenses dos eixos
ou a construo de rolamentos. O nico meio de alcanar zero quebra sem corrigir os pontos
fracos do projeto tais como fora insuficiente, materiais inadequados, ou defeitos estruturais,
diminuir o intervalo entre servios peridicos, o que pode resultar em contas de manuteno
extravagantes.
6. Eliminar falhas inesperadas melhorando habilidades de operao e manuteno.
Mesmo que o equipamento seja extremamente confivel, quebras inesperadas podem ocorrer
como resultado de erros de operao ou erros de reparos. Departamentos de produo devem
cultivar as habilidades dos operadores para detectar anomalias em estgios antecipados, pedindo
a eles para manter as condies bsicas e inspecionar o equipamento usando seus cinco
sentidos. Melhorando seus conhecimentos de inspeo e operao tambm eliminaro erros de
operao. Enquanto isso, departamentos de manuteno devem dar suporte s atividades de
manuteno autnoma dos operadores, criar uma inspeo peridica e um sistema de servio que
evite omisses e duplicidades, e capacite tcnicos de manuteno a dominar os conhecimentos
mais avanados de manuteno em seus papis como mdicos de equipamento. Sensitividade
humana a habilidade de reconhecer quando algo est errado vital em ambos, pessoal de
produo e manuteno. A meta de zero falhas no pode ser alcanada se as pessoas falharem
em estimular esta capacidade.
A Figura 3-5 esboa as razes por trs das seis medidas de zero quebra e mostra os
papis distintos dos departamentos de operao e manuteno.
AS SEIS MEDIDAS DE ZERO QUEBRAS

Estabelecer
Condies Bsicas
1. Limpeza Eliminar
causas de deteriorao
acelerada
2. Apertos verificar porcas
e parafusos prevenindo
partes soltas
3. Lubrificao
Lubrificar onde necessrio
e substituir lubrificantes
sujos
Melhorar sistemas de
lubrificao
Padronizar tipos de
lubrificantes
4. Prepare padres de
limpeza, verificao, e
lubrificao
Cumprir com
Condies de Uso
1. Estabelea condies de
operao e manuseio
estabelea valores para
presso, grau de vcuo,
temperatura, concentrao,
viscosidade, contedo de
umidade, tamanha da fibra,
etc.
2. Padronize mtodos de
operao e manuseio
prepare manuais e
providencie um OJT
3. Padronize tarefas de
ajustes/colocao
Liste pontos de ajuste
Melhore mtodos de ajuste
4. Padronize procedimentos
de incio de processo e
paradas
Restaurar Deteriorao
Restaurar e Prevenir
Deteriorao
1. Verifique os processos
1. Avalie e priorize
usando os cinco sentidos e
equipamentos (selecione
identifique reas de
equipamentos PM)
deteriorao
2. Prepare dirios de
2. Verifique equipamentos
equipamentos
usando os cinco sentidos e
-Registros de controle de
identifique partes deterioradas equipamento
3. Prepare padres de
-Otimize intervalos de servio
verificao de patrulha
3. Padronize procedimentos de
peridica
inspeo peridica
4. Prepare inspeo peridica e -Prepare um calendrio de
manuteno anual
padres de reposio
-Informatize o processamento
5. Estabelea e padronize
de informaes
horrios de substituies e
4. Padronize tarefas de
restauraes, como por
montagem, desmontagem, e de
exemplo:
substituio
Horrios de lavagem de filtro 5. Melhore os mtodos de
trabalho para inspeo,
Tempos de ciclos para
substituio e reparos
catalisadores, etc.
6. Mantenha o controle de
materiais de manuteno e
Horrios de limpeza de
sobressalentes
peneira
-Padronize e centralize
6. Planeje tcnicas para
-Projete padres de controle de
reconhecimento de sinais de
inventrios
anomalias em processos
7. Mantenha controle de
desenhos e informao
7. Formule padres de
compartilhe e centralize
condies de monitoramento
especifique medidas e melhore informao; melhore tcnicas
de recuperao
equipamentos de mensurao
Detectar e Prever Deteriorao
Departamento de Produo
1. Verificao e lubrificao diria
2. Operao e manipulao
3. Deteco antecipada de anomalias
4. Ajustes de colocaes
5. Pequenas melhorias para fontes de contaminao e
lugares inacessveis
Figura 3-5. As Seis Medidas de Zero Quebras
Abolir Ambientes que

Causam Deteriorao
Acelerada
1. Contra medidas para
maiores fontes de
contaminao
-Exponha as fontes de
contaminao
-Faa uma inspeo geral de
locais com geradores de p
-Faa uma inspeo geral de
equipamentos que coletem p
e estejam disponveis
-Reduza fontes de
derramamento de poeira,
vazamentos de lquidos e gs
-Remova materiais acumulados
de prdios e estruturas
2. Contra medidas para lugares
importantes inacessveis
-Identifique pontos que sejam
difceis de se verificar e medir
-Identifique reas de disposio
pobre
-Melhore os lugares
inacessveis
3. D suporte a melhorias da
manuteno autnoma em
fontes de contaminao e
lugares inacessveis
Corrigir Pontos
Fracos no Projeto
1. Elimine pontos fracos
inerentes em equipamentos
como resultado de defeitos no
projeto ou na fabricao
-Dimenses, fora
-Materiais
-Construo de
equipamentos, de partes
-Formato (calhas gradiente,
etc.)
-Resistente corroso
-Resistente desgaste
2. Melhore a resistncia para
condies ambientais
-Melhore a pintura de
anticorroso
-Investigue novos materiais
resistentes corroso
-Considere novas linhas de
materiais
3. Melhore os processos de
gargalo introduza medidas
para prevenir sobrecarga
4. Adote medidas para
prevenir ocorrncias de
maiores falhas
Melhorar Habilidades de Operao e Manuteno

Assegurar Operao e
Manipulao Correta
1. Prevenir erros de operao e
manuseio
- Preparar manuais detalhando
mudanas em propriedades
fsicas e condies de
operao
- Mostrar valores de ajustes
corretos em equipamento
- Introduzir mais controles
visuais
- Marcar tubulaes com
direo e contedo de fluxo
- Indicar se as vlvulas esto
abertas ou fechadas
- Providenciar demonstrao
clara em instrumentos de
mensurao
- Indicar direes de rotao
- Empregar prova de erro e
etiquetas
2. Prevenir erros ao lidar com
anomalias
- Padronizar procedimentos
para o manuseio de anomalias
- Padronizar tcnicas de
preveno
3. Assegurar trabalho seguro
- Instalar fechaduras internas
de segurana
- Indicar se os interruptores
esto ligados ou no
- Providenciar treinamento de
preveno de acidente e
melhorar a conscincia
individual de perigo
Departamento de Manuteno
1. Verificao e inspeo peridica
2. Servios peridicos
3. Melhoria de maiores fontes de contaminao e
lugares inacessveis
4. Melhoria de equipamentos
5. Preveno de recorrncia e anlise de falhas
6. Teste de operao e aceitao
Assegurar Reparos Sem

Erros
1. Prevenir erros de reparo
Analisar falhas recorrentes
Melhorar mtodos de reparo
Padronizar seleo de
materiais
Padronizar peas e
sobressalentes
Formular padres de trabalho
Preparar padres de ordem
de trabalho
2. Prevenir aceitao de erros
Fortalecer habilidades de
superviso
Formular padres de
aceitao
Estabelecer um sistema de
aceitao de manuteno e
operao
3. Prevenir erros de teste de
operao
Padronizar procedimentos de
teste de operao
Preparar listas de verificao
Quatro Fases para Zero Quebra

Como mostra a Figura 3-5, as seis medidas de zero quebra discutidas acima vinculam uma
enorme quantia de trabalho. Tentativas de acelerar um programa de reduo de falhas ao colocar
todas as seis contramedidas em efeito simultaneamente contra produtivo. Implementar um
sistema de manuteno planejada antes de estabelecer condies bsicas quando o
equipamento ainda est sujo, porcas e parafusos esto soltos ou faltando, e equipamentos de
lubrificao no esto funcionando apropriadamente freqentemente leva a falhas antes que o
prximo servio esteja pronto. Para prevenir tais falhas seria necessrio fazer o intervalo de
servio menor, e todo o ponto do programa de manuteno planejada seria perdido.
Apressar-se em manuteno preditiva igualmente arriscado. Muitas companhias
adquirem equipamento e software de diagnstico que monitora as condies, enquanto
negligencia atividades bsicas de manuteno. impossvel, porm, prever intervalos timos de
servio em um ambiente onde h deteriorao acelerada e erros de operao permanecem sem
verificao.
O modo mais efetivo de alcanar alvos de zero quebras implementar as seis medidas
nas seguintes quatro fases. (Ver Tabela 3-8.)
Tabela 3-8. Zero Quebras em Quatro Fases.
Fase 1
Estabilizar Intervalos de Falhas
1. Estabelecer condies bsicas limpando, lubrificando e fazendo apertos
2. Expor anomalias e restaurar a deteriorao
3. Esclarecer condies de operao e cumprir com condies de uso
4. Abolir ambientes que causem deteriorao acelerada (eliminar ou controlar
maiores fontes de contaminao)
5. Estabelecer verificao diria e padres de lubrificao
6. Introduzir controles visuais extensivos
Fase 2
Aumentar a Vida do Equipamento
1. Avaliar equipamento para selecionar itens de PM (priorizar tarefas de manuteno)
2. Classifique falhas de acordo com a seriedade
3. Prevenir que maiores quebras recorram
4. Corrigir pontos fracos nos projetos dos equipamentos
5. Eliminar falhas inesperadas prevenindo erros de operao e reparos
6. Atualizar habilidades de ajustes e montagem
Fase 3
Periodicamente Restaurar a Deteriorao
1. Construir um sistema peridico de manuteno
Fazer servios peridicos
Fazer inspeo peridica
Estabelecer padres de trabalho
Controlar material sobressalente
Controlar informao
Computadorizar processamento de informao de manuteno
2. Reconhecer sinais de anomalias no processo e detectar anomalias
antecipadamente
3. Lidar com anomalias corretamente
Fase 4
Prever a Vida do Equipamento
1. Construir um sistema de manuteno preditiva
Treinar diagnosticadores de equipamentos
Introduzir tcnicas de diagnostico de equipamento
Desempenhar monitoramento de condies
2. Consolidar atividades de melhoria
Desempenhar anlises sofisticadas de falhas usando tcnicas especficas de
engenharia
Estender a vida do equipamento desenvolvendo novos materiais e tecnologias
Fase 1: Reduzir Variao em Intervalos de Falhas

Restaure a deteriorao. Esta atividade restaura o equipamento em estado de
deteriorao para a sua condio original, desse modo, reduzindo variao em intervalos de
falhas. Como mostra a Figura 3-6, equipamento sujeito a deteriorao acelerada falha mesmo
quando um perodo de reposio extremamente curto usado, como indicado na poro escura
da curva. Voc deve reduzir a disperso para diminuir a freqncia de falhas.
Muitas paradas
Intervalo de
reposio (I)
Figura 3-6. Reduo de Variao em Intervalos de Falhas (Fase l)

A deteriorao freqentemente deixada sem verificao, mesmo quando as pessoas
esto cientes dela e compreendem que ela levar s quebras. A fbrica diz no ter dinheiro e
recursos ou tempo para paradas de manuteno. Esta atitude geralmente resulta em quebras que
gastam muito tempo e dinheiro, a razo porque estes recursos esto sempre faltando. A fase 1
designada a quebrar este ciclo vicioso.
Previna a deteriorao acelerada. A prxima tarefa estender a vida do equipamento e
continuar a reduzir a variao em intervalos de falhas prevenindo nova deteriorao acelerada.
Como mostra a Figura 3-7, aumentando a vida do equipamento ao controlar a deteriorao,
grandemente reduz o nmero de falhas, mesmo quando o intervalo de reposio estendido de
(l) para (ll).
Poucas
paradas
Fase 1
Intervalo de reposio (I)

Intervalo de reposio (II)
Figura 3-7. Aumentar o Tempo de Vida (Fase 1)

Prevenir deteriorao acelerada requer as seguintes aes:
Estabelea condies bsicas. Comece colocando o equipamento em excelente ordem
de desempenho atravs de manuteno bsica. Isto corresponde ao primeiro passo do programa
de manuteno autnoma (limpeza inicial).
Cumpra as condies de uso. Condies de uso so seguidas quando o equipamento
novo, mas esquecido aps alguns anos de operao. Ignorar condies de uso, entretanto, causa
estresse e esforos que levam s maiores quebras. importante esclarecer as condies de uso.
Ento assegure o cumprimento pela padronizao das condies e uso apropriado no local de
trabalho (controles visuais) para relembrar as pessoas que elas existem.
Elimine deteriorao acelerada. Maiores fontes de contaminao tais como p espalhado
e derramamento de lquidos, criam situaes de baixa qualidade que promovem a deteriorao e
fazem a verificao e o cumprimento das condies impossvel. Atividades de manuteno

autnoma e projetos de pequenas melhorias no podem ajudar em tais situaes. Lide com elas
por meio de melhoria focada implementadas por times de projeto compostos por gerentes e
pessoal tcnico.
Prepare padres de inspeo e lubrificao dirios de uso amigvel. Para manter o
equipamento e condies de processos em bom estado, prepare padres de limpeza, verificao
e lubrificao que sejam fceis de usar. Use controles visuais extensivos para fazer observaes
nestes padres, parte do trabalho dirio de cada um.
As atividades da fase 1 so as fundaes da manuteno do equipamento e
gerenciamento do equipamento. Se estas fundaes no forem slidas, construir um sistema de
manuteno planejada ou preditiva neles como construir uma casa sobre a areia.
Fase 2: Aumentar o Tempo de Vida do Equipamento
Corrija o projeto e os pontos fracos de fabricao. Uma vez que voc elimine a
deteriorao acelerada, o equipamento somente sofrer de deteriorao natural. O equipamento
tem um tempo de vida inerente porque ele se deteriora naturalmente; como o balano da
deteriorao muda de acelerada para natural, a disperso em intervalos de falhas diminui e a vida
do equipamento aumenta. Como pessoas, algumas partes de equipamento tem maior durao.
Uma pea de equipamento com vida pequena deve ter alguma coisa errada em sua projeo ou
fabricao. As atividades da fase 2 corrigem a projeo e as fraquezas de fabricao e fortalecem
a constituio interna do equipamento ao melhorar suas dimenses, fora, materiais, formato,
construo, entre outros.
Previna maiores quebras de recorrerem. Corrigindo a projeo e as fraquezas de
fabricao de uma unidade do equipamento podem prevenir a recorrncia de maiores quebras em
outras unidades do equipamento. Toda falha uma forma valiosa de aprendizado que o ensina
sobre as fraquezas. Experincias passadas demonstram que contramedidas baseadas nos
resultados de anlises extensivas de falhas so extremamente eficazes em aumentar a vida do
equipamento.
As atividades da fase 2 so geralmente trabalhadas juntas sob o ttulo de manuteno
corretiva. Como mostra a Figura 3-8, elas podem grandemente aumentar o tempo de vida do
equipamento e estender o intervalo de reposio para (lll) na figura.
Previna erros de operao e reparos. Um obstculo para estender a vida do
equipamento quando falha inesperada acontece como resultado de erros de operao e
reparos. Este cansativo problema no pode ser resolvido ao manter condies timas ou corrigir
fraquezas na projeo, no importa quanto esforo for usado nestas reas. Tambm, o fato de
que erro humano est envolvido faz com que estas falhas sejam difceis de corrigir rapidamente.
O nico modo de lidar com elas atravs de um treinamento compreensivo, assistido em
habilidades de operao e manuteno e no uso de controles visuais e medidas aprova de erro
(poka-yoke).
Tempo de vida estendido
na Fase 2
Variao reduzida
na Fase 1

Intervalo de reposio (III)
Figura 3-8. Aumentar o Tempo de Vida (Fase 2)
Fase 3: Periodicamente Restaure a Deteriorao

Faa servios e inspees peridicas. Para preservar e estender o tempo de vida do
equipamento alcanado nas Fases 1 e 2, estabelea um sistema de manuteno planejada ou
preventiva. A chave determinar melhores intervalos de servio e inspeo. Aqueles intervalos
que tomam muito tempos resultam em quebras recorrentes, aqueles muito curtos desperdiam o
oramento de manuteno. Para determinar intervalos apropriados, de vital importncia prever
precisamente o tempo de vida do equipamento que resulta das melhorias da Fase 2.
Como a Figura 3-9 ilustra, falhas no ocorrem se voc selecionar o intervalo de reposio
correto. O intervalo pode ser longo como em (lll), contanto que voc eficientemente estenda a vida
do equipamento nas Fases 1 e 2.
Finalmente, como parte de manter um calendrio de manuteno para as unidades de
equipamentos ou componentes, continuamente reavalie e estabelea o mais econmico intervalo
de inspeo e servios ao repetidamente inspecionar e reparar o equipamento. Um meio de
aumentar o intervalo de servio fazer um simples diagnstico de verificao alguns meses antes
do servio ser feito.
Estabelea trabalho de manuteno e padres de inspeo. Um sistema de
manuteno planejada ser mais confivel se times de manuteno desenvolverem e seguirem
padres para tornar mais eficiente os servios e inspees peridicas, enquanto constantemente
melhorando o trabalho de manuteno e mtodos de inspeo.
na Fase 2

Intervalo de reposio correto na

Fase 3 (no h falhas mesmo com
o tempo de vida significantemente
mais longo)
Figura 3-9. Periodicamente Revertendo a Deteriorao (Fase 3)

Controle partes sobressalentes e materiais de manuteno. Para que a manuteno
planejada seja efetiva com um pequeno time de pessoal de manuteno, controle de partes
sobressalentes na hora certa e manuteno de materiais essencial.
Reconhea sinais de anomalias no processo. Enquanto a manuteno preventiva um meio
confivel de manuteno, no a cura de todos os problemas de manuteno de zero quebras
em indstrias de processo, as quais esto se tornando mais complexas todo o tempo.
Departamentos de produo e manuteno devem trabalhar juntos para desenvolver habilidades
de diagnstico mais precisas. Operadores, que esto mais intimamente ligados ao processo,
devem desenvolver a habilidade de reconhecer sinais de anomalias internas ao aguar a
sensibilidade e seus cinco sentidos de habilidades de verificao.
Fase 4: Prever a Vida do Equipamento e suas Condies
Ao completar as trs primeiras fases grandemente se reduz o nmero de falhas como
resultado de desenvolvimento de um sistema de manuteno planejada e sensibilidade afiada dos
operadores para anomalias. Independente de quo cuidadoso voc calcula o intervalo de servio,
ele ainda pode ser apenas uma suposio educada. Para estar seguro, pessoal de manuteno
geralmente faz intervalos de servio menores do que o necessrio. Se voc tentar garantir
operao sem problemas para todos os equipamentos atravs de manuteno planejada, voc ir
inevitavelmente mant-la excessivamente, porque nem todos os equipamentos falham entre
servios.
Por outro lado, as habilidades dos operadores para reconhecer sinais de perigo so
limitadas. Na Fase 4, conseqentemente, instrumentos so usados para avaliar as condies dos
equipamentos e acumular informaes, para ento, prever o tempo de vida dos equipamentos a
partir destes dados.
A Figura 3-10 mostra a relao entre estas quatro fases.

na Fase 2
Manuteno
peridica na Fase 3
Intervalo de
manuteno preditiva
feita na Fase 4

Manuteno no peridica como determinado
pelo diagnstico do equipamento
Figura 3-10. Prever o Tempo de Vida (Fase 4)

Suponhamos que o intervalo de reposio para uma pea do equipamento seja feita no (lll)
da Fase 3 e que a manuteno planejada aparea no ponto . Ainda que no quebras ocorreram,
a distribuio da vida do equipamento mostra que algum tempo de operao ainda est
disponvel. Para apreciar a continuao de operao livre de problemas e ainda aumentar o
intervalo de manuteno para evitar manuteno excessiva, voc deve usar diagnstico de
equipamento para prever o ponto . Por este motivo a manuteno preditiva tida como a ideal, e
o tipo potencialmente mais lucrvel de manuteno.
Recentemente, avanos foram feitos no equipamento de diagnstico e no software de
processamento de dados, e estes podem ser agora aplicados em campos abrangentes. Antes de
empreg-los, porm, primeiro decida que equipamentos monitorar, onde instalar os equipamentos,
e o que prever por meios de quais informaes. Se o equipamento adquirido sem preparao
para sua introduo, ele pode acabar juntando p na prateleira. Lembre-se, tambm, que as
pessoas podem monitorar muitos tipos de equipamentos satisfatoriamente usando seus cinco
sentidos. Companhias freqentemente desenvolvem seus prprios instrumentos de mensurao
para estender os limites do que eles descobriram ser humanamente possvel. Tente introduzir a
forma de condio que melhor monitore seus equipamentos e processos.
A Relao entre as Quatro Fases e a Melhoria Focada
A Tabela 3-9 mostra a relao entre as quatro fases e as vrias atividades de TPM. Ela
ilustra como as quatro fases formam a base para os sete passos do programa de manuteno
autnoma dos operadores e para os seis passos do programa para construir um sistema de
manuteno planejada feita pelo departamento de manuteno. Adicionando projetos de melhoria
focada cria uma trade de atividades que, quando apropriadamente desempenhadas, garantem
zero quebras.
Um Exemplo de Melhoria de Projeo Fraca

Este exemplo, detalhado na Figura 3-11, ilustra como uma melhoria para corrigir pontos
fracos na projeo foi desenvolvido em uma refinaria de acar.
O equipamento um separador centrfugo do tipo suspenso que separa cristais de acar
do melado em fornadas de 500-kg a 1,350 rpm. O eixo principal tem somente um rolamento
superior, enquanto sua parte inferior fica livre. Antes da melhoria, a operao do eixo estava
instvel e freqentemente dobrava ou quebrava.
A deteriorao foi restaurada e condies bsicas estabelecidas atravs de um programa
de manuteno autnoma. Um time de melhoria tambm tomou vrias medidas para eliminar
falhas e pequenas paradas no descarregador de cristal, melhorando os detectores de movimento,
por exemplo. Mesmo assim, falhas no eixo continuaram a atrasar a produo e a reposio de
eixos com defeito era extremamente cara e consumia muito tempo.
O time descobriu que o problema estava na construo do eixo principal do rolamento.
Nenhuma falha no eixo aconteceu depois que o rolamento foi melhorado. A melhoria foi
padronizada e lateralmente empregada em equipamentos semelhantes com os mesmos pontos
fracos.
PROGRAMA DE MELHORIA DE PERDA DE DESEMPENHO
Como mencionado anteriormente, perdas de desempenho consistem em perdas de
produo normal e anormal. Estes dois tipos de perdas so citados por diferentes tipos de
atividades de melhoria.
Tabela 3-9. A Relao entre as Quatro Fases de Zero Paradas e Atividades de TPM
Figura 3-11. Exemplo de Correo de Ponto Fraco de Projeto
Perdas normais de produo podem ser reduzidas aumentando a produo durante a

parada da planta e durante o reincio, antes e depois da parada de manuteno. Em indstrias de
processo, isto geralmente leva muitas horas ou muitos dias para que uma planta alcance
produo normal aps o seu reinicio. H trs razes mais importantes para isso:
Operadores devem verificar os sistemas de controle durante a operao, para que ento, a
planta comece bem com um padro de produo abaixo da taxa e gradualmente aumente.
Mesmo aps a matria prima ter sido inserida no processo, leva um longo tempo para ela
passar atravs dos vrios subprocessos e tornar-se no produto final.
Antes de produzir um produto aceitvel, o sistema deve ser livrado de corpos estranhos
introduzidos durante o trabalho de parada de manuteno e limpo de resduos
decompostos que so coletados enquanto a planta est parada. Isto feito rapidamente
pela limpeza com os materiais a serem processados ou com outros materiais.
Para reduzir perdas normais de produo durante o perodo inicial, consequentemente,

requer que a fbrica melhore a eficincia da entrada de matria prima e minimize o tempo que
leva para alcanar a taxa de produo padro. O mesmo se aplica s paradas: O pessoal de
manuteno pode diminuir o tempo de parada aumentando a eficincia de estoque do materialem-processo e planejando melhores modos de lidar com resduos.
Reduzir perdas anormais de produo requer um mtodo diferente times devem procurar
e eliminar as causas de falha no processo. Um processo que opera na taxa de produo padro
no sofre nenhuma perda se estvel. Na prtica, entretanto, falhas no equipamento
freqentemente ocorrem e falhas no processo so tambm extremamente comuns como resultado
de adeses, bloqueamentos, derramamentos, ajustes e outros problemas semelhantes. Enquanto
estes problemas podem no parar um processo completamente, eles podem for-lo a operar em
carga baixa e dar a seus operadores todos os tipos de dor de cabea ao tentar manter a taxa de
produo padro.
Em uma fbrica, as patrulhas de manuteno regularmente inspecionavam o equipamento
para manter a segurana, mas eram incapazes de cumprir este papel porque os recebedores
portteis constantemente paravam e davam mensagens como A sada do coletor de p est
bloqueada v e d uma boa batida nela; V e faa alguma coisa com o elevador da caixa a
entrada est entupida e a corrente est aumentado; e O ventilador da sada do silo no est
funcionando adequadamente v e d uma olhada nele agora mesmo. Como resultado, a fbrica
ficou presa num crculo vicioso: Anomalias no foram detectadas a tempo; deteriorao acelerada
permaneceu sem verificao. Paradas eram freqentes, as quais foravam a fbrica a operar com
carga baixa. Para reduzir perdas anormais de produo, times devem eliminar adeses,
bloqueamentos, vazamentos, derramamentos, fluxo excessivo e outras causas de falhas no
processo.
Eliminar Perdas Normais de Produo
Imagine um processo que leva dois dias para comear. O primeiro passo em direo a
melhoria compreender totalmente a situao atual trabalhando e ilustrando com grficos o que
acontece desde o momento em que a planta comea o processo at alcanar a taxa de produo
padro. Se o time tiver um alvo de reduzir o tempo de incio em meio dia (doze horas), por
exemplo, ele deve ento formular o procedimento ideal para alcanar a taxa de produo padro
em 36 horas e usar anlise de capacidade do processo para determinar que subprocessos esto
causando gargalos, como ilustra a Figura 3-1. O time deve, ento, reduzir o tempo de reincio ao
melhorar o equipamento ou os mtodos de trabalho usados nos processos de gargalo. Alguns
exemplos de tais melhorias so:
Melhorar a disposio das tubulaes para simplificar a limpeza interna

Melhorar os mtodos nos quais os materiais em processo (intermedirios) tornam-se
em produtos
Melhorar mtodos de reciclagem ou equipamentos para lidar com resduos deixados
dentro do sistema
Eliminar ajustes intuitivos em sistemas de controle desenvolvendo padres de ajuste e

provendo sistemas de backup para detectar desvios dos valores estabelecidos.
Reduzir Perdas Anormais de Produo

Para melhorar a taxa de desempenho de uma planta, ou consistentemente manter a taxa
de produo padro reduzindo as perdas anormais de produo altere o processo para que ele
produza com uma taxa maior do que a padro. Isto requer melhoria no equipamento ou mtodos
para prevenir adeso, entupimento, bloqueamentos, fluxo excessivo e outros problemas. Medidas
para prevenir entupimentos e bloqueamentos, por exemplo, incluem alterao na inclinao dos
equipamentos tais como silos, escorregadores e dutos, ou melhorar seus alinhamentos internos e
introduzir ou melhorar filtros, batedores, martelos pneumticos, e outros. Incrustao pode ser
prevenida pela introduo de mtodos de limpeza melhorados ou usando materiais com melhor
propriedade anti-incrustante, por exemplo.
A Tabela 3-10 mostra um exemplo de processo na qual um time identificou as dez maiores
perdas de processo e melhorou a taxa de operao eficaz (idntica taxa de desempenho).
Tabela 3-10. Melhoria na Taxa de Operao de Processo de Produo MSG
Este exemplo foi tirado do processo de produo de monosdio glutamato da fbrica da

Ajinomoto Kyushu. O uso do time da anlise dos 5 porqus para melhorar as vrias operaes e
condies de produo e mtodos e reduzir falhas notvel. Melhorias incluem o seguinte:
Prevenir crostas ao planejar melhores mtodos de lavagem

Empregar condies de operao mais adequadas
Introduzir materiais melhorados
Alcanar maior capacidade de filtrao ao melhorar mtodos de lavagem de filtrao
mdia e propriedades de separao
Aumentar a capacidade do separador ao aumentar suas taxas de rotao
PROGRAMA DE REDUO DE PERDA-DEFEITO

Como descrito anteriormente, perdas de defeito em indstrias de processos consistem em
perdas devido a defeitos de qualidade e reprocesso. Perdas de defeitos de qualidade aparecem
quando o produto danificado por causa de contaminao por corpo estranho ou problemas com
concentrao, viscosidade, contedo de umidade, tamanho da fibra, cor, purificao, etc. que
ocorrem dentro do processo.
Corpos estranhos podem incluir objetos estranhos como insetos, mas geralmente
consistem em ferrugem, partculas de metal, substncias do processo solidificadas, e outros
materiais que tm origem na planta ou no prprio equipamento. Problemas com propriedades tais
como concentrao, contedo de umidade, purificao e cor ocorrem quando o processo opera
sob condies que se desviam dos valores pr-estabelecidos. essencial esclarecer a relao
entre equipamento e qualidade e entre condies de operao e qualidade, antes de tentar
efetivar qualquer melhoria. Um programa de manuteno de qualidade indispensvel para isto.
O Captulo 7 descreve a filosofia e a prtica de manuteno de qualidade e suas ferramentas
analticas em detalhes.
Defeitos de qualidade que consistem em concentrao incorreta, contedo de umidade,
purificao, cor, entre outros que freqentemente aparecem quando as condies de operao do
processo atual se desviam do padro. Os operadores tm um papel muito importante na
preveno destes defeitos. Eles devem conhecer muito bem os materiais sendo processados e
serem capazes de iniciar e ajustar os processos corretamente. essencial desenvolver
operadores de processo competentes no Passo 5 do programa de manuteno autnoma descrito
no Captulo 4.
Contra Medidas Contra Perdas de Reprocesso
Indstrias de processo geralmente transformam produtos rejeitveis produzidos em um
processo em produtos aceitveis por reciclagem em um processo prvio. A maioria das plantas
no faz distino entre reprocesso e produto j da primeira vez quando elas calculam a taxa de
qualidade. Estes resultados so extremamente enganadores. Reprocessos desperdiam uma
grande quantidade de energia, tornam difcil manter a taxa de produo padro e o rendimento
menor. D uma boa olhada no tamanho das perdas que eles causam. Quando gerentes dizem
com orgulho que as plantas no produzem refugos, isto provavelmente significa que uma
quantidade considervel de reprocesso est acontecendo.
Para reduzir perdas de reprocesso, comece levando-as a srio calcule e avalie a
extenso das perdas. Depois desenvolva um programa compreensivo de manuteno de
qualidade para assegurar que o processo nunca produza qualquer produto rejeitvel. Este mtodo
bem melhor do que continuar a reprocessar, enquanto inutilmente procuram por meios de
reduzir os custos. importante estimar precisamente quanto dinheiro gasto com reprocessos.
Os custos podem ser expressos, por exemplo, como custo por tonelada de reciclagem de
produo de cada subprocesso.
PROGRAMA DE SIMPLIFICAO DE PROCESSO

Quando se pensar em melhorias em indstrias de processo, sempre lembre-se da
remunerao da simplificao em termos de aumento de eficincia. A simplificao tem muitas
vantagens diretas to bem como vrios benefcios teis inesperados:
Como os materiais no mais escoam desnecessariamente atravs de longas tubulaes e
equipamentos, perdas de falhas de processo diminuem e melhoram-se os rendimentos.
Menos unidades de equipamento consumem menos potncia, energia e vapor.
Eliminar equipamento desnecessrio e tubulaes reduz o nmero de possveis fontes de
contaminao e outros defeitos de qualidade.
Como os operadores tm menos equipamentos para cuidar, operabilidade melhora e erros
de operao diminuem.
Com menos unidades de equipamento para manter, custos de manuteno e horas de
trabalho diminuem.
Eliminar equipamento cria espao extra, o que rende valiosas reas de trabalho e zonas
de segurana.
Simplificao de Processo em Indstrias de Processo
Indstrias de processo mantm em reserva grande nmero de unidades de reserva para
segurana contra perdas de produo devido a quebras. Muitas linhas de retorno e desvio
facilitam o reprocesso, e unidades de equipamentos e tubulaes tidas como desnecessrias por
modificaes no processo so freqentemente deixadas para deteriorar. Geralmente o
equipamento usado simplesmente porque est l. Muitas pessoas, atentas em manter o estado
atual, nunca se importam em verificar as funes e desempenho do equipamento para ver se ele
realmente necessrio. Enquanto aumentar a capacidade de processos de gargalo a maior
preocupao nas indstrias de processo, simplificao de processo tambm um tema
importante para a melhoria focada e rende excelentes resultados.
Exemplo de Simplificao
A Figura 3-12 esboa uma melhoria de simplificao de processo introduzida na fbrica da
Ajinomoto Kyushu. Este estudo de caso instrutivo porque as melhorias compreendem mtodos
de trabalho e equipamento.
A fbrica usou dois filtros Oliver em srie para eliminar impurezas da soluo de
monosdio glutamato. O time de melhoria queria eliminar um destes filtros. Primeiro, eles
calcularam o tempo de operao efetivo dos dois filtros, e foi mais baixo do que o esperado; o
filtro N. 1 operava somente por 6.2 horas de 24, enquanto o N. 2 operava por 5.7 horas. As taxas
de operao efetiva foram, conseqentemente, 26 por cento e 24 por centro respectivamente.
O time usou, ento, uma anlise dos 5 porqus para analisar os fatores que abaixaram as
taxas de operao efetiva. Isto revelou que perdas de montagem e de ajustes e falhas somavam
mais de 40 por cento das perdas, estreitando o alvo de melhorias. Perdas de plano de produo
somavam 30 por cento das perdas de taxa de operao, mas o time de melhoria sentiu que no
era necessrio se preocupar com este tipo de problema naquele momento.
O time ento usou a anlise dos 5 porqus novamente para analisar as origens de cada
tipo de perda e providenciar um ponto inicial para a melhoria. Suas propostas de melhoria
incluam aumentar a capacidade do filtro, reduzir o tempo de lavagem, e prevenir falhas na
unidade de acionamento.
Estas melhorias produziram as seguintes redues de perdas:
Eliminao de perdas de desempenho do filtro. Remodelar a cmara do filtro e mudar a

presso da bomba, aumentando a capacidade do filtro em 28 por cento.
Eliminao de perdas de setup/ajustes. Reduzir as 5 horas do tempo de espera da
lavagem diminuindo as perdas em 34 por cento.
Eliminao de perdas por falhas. As contramedidas de falhas almejadas principalmente
nas unidades de controle produziram uma reduo das perdas em 85%.
Essas melhorias tornaram possvel rodar o processo com uma nica unidade de filtro,
assim, simplificando-o consideravelmente. O tempo da operao eficaz do processo com uma
unidade, foi, no entanto, de 8.6 horas, ainda uma perda de 64%, e ainda no tinham alcanado o
alvo, o nvel de zero quebras. O time continuou com o projeto com o objetivo de levantar o nvel
de melhoria atravs da anlise PM e tecnologia de engenharia especfica.
Figura 3-12. Exemplo de Simplificao de Processo
CONCLUSO
A chave para a melhoria focada manter a abordagem simples. Mais do que tentar aplicar
um coquetel de tcnicas de teorias complexas, mais eficaz adotar a abordagem de cho de
fbrica: primeiro exponha e erradique todos os pequenos defeitos, restaure a deteriorao e
meticulosamente estabelea as condies bsicas. As melhorias mais sofisticadas se tornam
possveis apenas quando voc resolve os problemas bsicos.
REFERNCIAS
Instituto Japons de Manuteno s Fbricas, ed. Simpsio Nacional de
Gerenciamento de Equipamento (em Japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno das Plantas, 1986.
___. Engenheiro de Fbrica,11 (1986) ( em Japons)
___. Programa de Desenvolvimento de TPM em Indstrias de Processo (Texto do
Seminrio em japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno das Plantas, 1992.
___. Programa de Desenvolvimento de TPM (Edio em Ingls ). Portland, Ore.:
Productiviy Press,1989.
S. Senju e Futami. Fundamentos da Economia na Engenharia ( em Japons ). Tkio:
Associao de Gerenciamento do Japo, n.d.
4
Manuteno Autnoma
O TPM melhora os resultados dos negcios em conjunto e cria locais de trabalho
agradveis e produtivos mudando a maneira de pensar e trabalhar com equipamentos em toda a
companhia. A manuteno autnoma (manuteno realizada pelo departamento de produo)
um dos pilares mais importantes em qualquer programa de TPM.
DESENVOLVENDO UM PROGRAMA DE MANUTENO AUTNOMA
Duas chaves para desenvolver um programa de manuteno autnoma de sucesso so
detalhes e continuidade. Um fator decisivo mais alm a integrao homognea com duas outras
atividades fundamentais de TPM, melhoria focada e educao e treinamento.
Os Objetivos da Manuteno Autnoma
A misso do departamento de produo produzir bons produtos o mais rapidamente e
barato possveis. Um dos seus papis mais importantes detectar e lidar com anomalias do
equipamento prontamente, que o objetivo da boa manuteno. A manuteno autnoma inclui
qualquer atividade realizada pelo departamento de produo que tenha funo de manuteno e
tenha a inteno de manter a planta operando eficazmente e estavelmente para atender os planos
de produo. As metas de um programa de manuteno autnoma so:
Prevenir a deteriorao do equipamento atravs da operao correta e de verificaes

dirias.
Levar o equipamento a seu estado ideal atravs de restaurao e o gerenciamento
apropriado.
Estabelecer as condies bsicas necessrias para manter bem o equipamento.
Um outro objetivo importante utilizar o equipamento como um meio de ensinar as
pessoas novas maneiras de pensar e trabalhar.
A Necessidade da Manuteno Autnoma
No passado, os operadores de plantas em indstrias de processo deviam manter seu
equipamento funcionando atravs de verificaes regulares e da realizao de servios menores.
Apesar de diferentes companhias realizarem prticas diferentes, muitas esperavam que os
operadores realizassem vistorias de limpeza minuciosa de equipamentos como bombas. Em geral
as plantas praticavam um alto grau de manuteno autnoma.
Durante a era do grande crescimento nos anos 50 e 60, no entanto, o equipamento se
tornou mais sofisticado e complexo enquanto as plantas cresceram e a tecnologia de produo
avanou. Com a introduo da manuteno preventiva, a manuteno do equipamento tornou-se
cada vez mais especializada. Ao mesmo tempo muitas companhias estavam fazendo progresso
tcnico significativo em automao e centralizao. Em frente a duas exploses sucessivas do
preo do leo, as companhias Japonesas reduziram o nmero de operadores nas plantas para
reduzir custos. Por muitos anos, os departamentos de produo tm tido um papel exclusivamente
de superviso, concentrado na produo e deixando a manuteno para especialistas. Isso tem
apoiado a sndrome do Eu fao voc concerta.
O futuro incerto, no entanto muitas companhias esperam sobreviver atravs da reduo
de gastos para dar impulso a tal competitividade. Como resultado, a manuteno autnoma se
tornou um programa indispensvel na impulso de eliminar perdas e desperdcios no andar da
produo e maximizar a eficcia do equipamento existente.
Os avanos em hardware e software de computadores tambm esto intensificando a
tendncia automao e aos no atendimentos da operao. Um obstculo maior, entretanto, a
grande quantidade de trabalho manual exigida para manter os numerosos sensores que a
automao exige e lidar com os vazamentos, derramamentos, bloqueamentos e outros problemas
caractersticos de indstrias de processo. As melhores pessoas para resolver estes problemas
so aquelas mais intimamente familiarizadas com o local de trabalho (os operadores), assim a
necessidade para manuteno autnoma est crescendo.
PRODUO E MANUTENO SO INSEPARVEIS
Hoje, as relaes entre os departamentos de produo e de manuteno so geralmente
adversas. Quando a produo pra devido falhas no equipamento, os departamentos de
produo reclamam amargamente: A manuteno no conhece seu trabalho; Demora muito
para consertar o equipamento; ou Este equipamento to antiquado, sem dvida quebraria.
Ento eles dizem que esto muito ocupados para fazerem verificao diria vital.
Enquanto isso, o departamento de manuteno critica o departamento de produo: Ns
preparamos os padres, mas eles no fazem as verificaes; Eles no sabem operar seus
equipamentos apropriadamente, Eles no lubrificam suas mquinas. O departamento de
manuteno desculpa suas prprias falhas argumentando que h muitos reparos e pouco pessoal
para execut-los. Finalmente, ele joga sua carta trunfo: Ns queremos fazer manuteno
corretiva, mas no temos dinheiro para isso. Com essas atitudes em ambos os lados, no h
caminho objetivo para boa manuteno: detectar e resolver rapidamente as anomalias no
equipamento sempre que elas aparecerem.
O departamento de produo deve abandonar a mentalidade do Eu fao voc concerta,
assumir a propriedade de seu equipamento, e ter responsabilidade na preveno da deteriorao.
S ento o departamento de manuteno pode realizar de maneira apropriada s tcnicas de
manuteno especializadas que assegurem a manuteno eficaz. Para sua parte o departamento
de manuteno deve descartar a noo de que seu trabalho simplesmente fazer reparos. Ele
deve se concentrar na avaliao e restaurao da deteriorao para que os operadores possam
usar o equipamento com segurana. Os dois departamentos devem definir claramente e
concordar com seus papis respectivos e remover qualquer barreira atravs de compreenso e
apoio mtuos. Eles devem integrar seus esforos at que se fiquem como os dois lados da
moeda. Essa a nica maneira de criar um lugar de trabalho livre de problemas e de falhas.
CLASSIFICO E ALOCO DE TAREFAS DE MANUTENO
As atividades projetadas para atingirem condies timas no equipamento e maximizarem
a eficcia total do equipamento podem tanto manter ou melhorar o equipamento. As atividades de
manuteno objetivam manter o equipamento em estado desejado atravs de preveno e
correo de falhas. A Tabela 4-1 resume algumas tcnicas e atividades especficas de
manuteno.
Tabela 4-1. Tcnicas e Atividades de Manuteno
Operao Padro
Operao correta, ajustes corretos, cenrios corretos, (preveno de erros

humanos)
Manuteno Preventiva
Manuteno diria (condies bsicas do equipamento, conferncia, servios

menores) Manuteno peridica (conferncia peridica, vistoria peridica de
inspeo, servios peridicos)
Manuteno Preditiva
Monitoramento das condies, servios de longo e mdio intervalo
Manuteno em Paradas
Deteco de anomalias prontamente, reparos de emergncias, preveno de

repeties de problemas encontrados
As atividades de melhoria, por outro lado, estendem a vida do equipamento, reduzem a

tempo necessrio para realizar a manuteno, e tornam a manuteno desnecessria. A
manuteno corretiva, por exemplo, focaliza na melhoria da confiabilidade e da manutenibilidade

do equipamento existente. As atividades de preveno de manuteno promovem a projeo de
novos equipamentos que so mais fceis e menos caros de operar e manter assim como o tempo
de aprendizagem aps a instalao ou incio rpido de uma pequena parada.
Essas atividades de manuteno e de melhoria so realizadas simultaneamente em trs
reas: prevenindo, avaliando e restaurando a deteriorao. Zero Falha no pode ser atingida se
qualquer rea for negligenciada. Por isso, o primeiro passo na criao de um sistema de
manuteno esclarecer as responsabilidades dos departamentos de manuteno e de produo
em cada uma dessas reas e assegurar que o programa integrado esteja livre de omisses e de
duplicaes. Coloque importncia particular na preveno da deteriorao (a atividade de
manuteno bsica) para construir uma fundao forte para a manuteno planejada e preditiva
(ver Figura 4-1)
Atividades do Departamento de Produo
O departamento de produo deve focalizar na preveno da deteriorao. Ele deve
construir um programa de manuteno autnoma em volta dos trs tipos de atividade a seguir:
1 Prevenindo a deteriorao
Operao correta prevenindo erros humanos
Ajuste correto prevenindo defeitos de processo (defeitos de qualidade)
Limpeza bsica (estabelecendo condies para o equipamento bsico) limpeza,
lubrificao e aperto.
Previso antecipada e deteco de anomalias prontamente prever falhas e acidentes
Registros de manuteno informao de feedback para prevenir a repetio e para
projetar a preveno da manuteno
2 Medindo a Deteriorao
Inspeo diria verificao de patrulha e verificao dos cincos sentidos durante a
operao
Inspeo Peridica parte da inspeo de vistoria durante a parada da planta ou de uma
parada de manuteno.
3 Prevendo Deteriorao
Servios menores medidas de emergncia quando condies anormais aparecem e
reposio de peas simples
Relato imediato e preciso de problemas e falhas
Assistncia para reparar falhas inesperadas
Todas as atividades listadas so importantes, mas essencial estabelecer as condies
do equipamento bsico (limpeza, lubrificao e apertos) para prevenir a deteriorao acelerada.
Juntamente com a verificao diria usando os cinco sentidos, esta uma das responsabilidades
mais bsicas do departamento de produo.
Servio de intervalo
mdio e intervalo longo
Servios peridicos
Servios menores
Restaurar Deteriorao
Reparos de emergncia
Melhore a qualidade de
servio
Melhore trabalho de servio
Melhore o trabalho de
inspeo
Desenvolva equipamento de monitoramento de condio e

tcnicas
Melhore a preciso
de controle
(Manuteno corretiva)
Simplificao
Preveno de recorrncia
Deteco rpida imediata de anomalias, ao imediata e relatrio
Inspeo de
desenvolvimento
Inspeo peridica (teste)
Verificao peridica
Nivelamento de carga
Melhorar manutenibilidade
Atividade
Medir Deteriorao
Verifique deteriorao e condies de uso

diariamente
Apertos
Lubrificao
Limpeza exponha
e lide com as falhas
Corrija ajustes
Corrija operao
Prevenir Deteriorao
Melhorar confiabilidade
Manuteno de parada
Manuteno preditiva
Manuteno peridica
Manuteno diria
Operao normal
Tcnica
Tabela 4-1. Classificao e Alocao de Tarefas de Manuteno
Atividades de melhoria
Eficcia global equipamento em

pelo menos 85 %
Atividades de manuteno
Alvo
Prod. Manut.
Atividades do Departamento de Manuteno

O departamento de manuteno o jogador chave na manuteno do equipamento. Ele
deve por todos os seus esforos na manuteno planejada, na manuteno preditiva, e na
manuteno corretiva, concentrar-se principalmente na avaliao e restaurao da deteriorao.
Ele deve reconhecer que no uma loja de concertos, restaurando equipamentos em condio de
pr-quebra. Como uma organizao de especialistas, sua tarefa verdadeira aumentar a
manutenibilidade, operabilidade, e segurana atravs de atividades projetadas para identificar e
atingir condies timas no equipamento. Isso exige habilidades de manuteno avanadas e
tecnologia de equipamento, ento, os departamentos de manuteno devem constantemente
empenhar-se para aumentar sua capacidade tcnica.
Apoio a Manuteno Autnoma
A orientao e o apoio apropriado do departamento de manuteno so indispensveis
para estabelecer as atividades de manuteno autnoma e torn-las uma parte eficaz do
programa de manuteno. As tarefas mais importantes so:
Fornecer instruo sobre as habilidades de inspeo e ajudar os operadores a prepararem

os padres de inspeo (pontos de verificao, intervalos de verificao e assim por
diante)
Fornecer treinamento em tcnicas de lubrificao, padronizao de tipos de lubrificao, e
ajudar os operadores a formularem os padres de lubrificao (pontos de lubrificao,
tipos de lubrificantes, intervalos e assim por diante)
Tratar rapidamente da deteriorao, pequenos defeitos nas condies do equipamento e
deficincias nas condies bsicas do equipamento (ex: realizar o trabalho de manuteno
identificado por operadores imediatamente)
Contribuir com a assistncia tcnica em atividades de melhoria tais como a eliminao de
fontes de contaminao, torn-las mais acessveis para limpeza, lubrificao e inspeo e
impulso da eficcia do equipamento.
Organizar as atividades de rotina (reunies dirias, rodadas para receber ordens de tarefas
de manuteno, e assim por diante)
Acima de tudo, o departamento de manuteno sempre deve pensar, planejar, e agir em

concordncia com o departamento de produo em tudo que diz respeito manuteno de
equipamento. Algumas outras atividades importantes do departamento de manuteno so:
Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manuteno

Preparar manuais de padres de manuteno
Criar um sistema para registrar dados de manuteno, manipular informaes de
manuteno e avaliar os resultados
Desenvolver e utilizar tcnicas de anlise de falhas e implementar medidas para prevenir e
repetio de falhas srias
Dar assistncia aos departamentos de projeo de equipamentos e de desenvolvimento
(participar das atividades de Gesto Antecipada do Equipamento e de desenvolvimento da
Manuteno Planejada)
Controlar sobressalentes, gabaritos, ferramentas e informao tcnica
ESTABELECER CONDIES BSICAS DO EQUIPAMENTO

As atividades de manuteno autnoma praticadas pelo departamento de produo
focalizam na preveno da deteriorao. Estabelecer (e manter) as condies bsicas do
equipamento (atravs de limpeza, lubrificao e apertos) uma parte importante. Na realidade,
essa a atividade de manuteno mais bsica. Em TPM, a limpeza do equipamento bsico
referida como o estabelecimento de condies bsicas do equipamento. Esta seo descreve o
que so essas condies.
Deteriorao do Equipamento
A causa de muitas falhas a deteriorao do equipamento. Isso consiste na deteriorao
natural, a qual d ao equipamento sua vida til, e deteriorao acelerada, que ocorre quando o
equipamento opera em um ambiente prejudicial. A chave para a reduo de falhas prevenir a
deteriorao acelerada.
Como a Figura 4-2 mostra, estabelecer condies bsicas do equipamento significa
eliminar as causas da deteriorao acelerada. Significa limpar (para remover todos os vestgios de
sujeiras e fuligem e expor e erradicar defeitos ocultos), lubrificar (para prevenir o desgaste e
exausto atravs do hbito de manter os lubrificantes limpos e reabastecidos) e os ajustes (para
prevenir mau funcionamento e quebras mantendo porcas e parafusos seguros)
FALHAS
Deteriorao Natural
(tempo de vida til)
Tempo de Vida Estendido
Manuteno Corretiva
Prevenir erros melhorando
operabilidade
Melhorar manutenibilidade e qualidade
de reparos
Melhorar segurana e confiabilidade
Deteriorao Acelerada
(induzida artificialmente)
Eliminar Causas
Estabelecimento de Condies Bsicas

Limpeza: eliminar todo o p e a sujeira
Lubrificao: manter os lubrificantes
limpos e reabastecidos
Apertos: manter as porcas e parafusos
seguros
Figura 4-2. Estabelecendo Condies Bsicas do Equipamento Elimina Causas de Deteriorao

Acelerada
O Que So Condies timas
Em Japons, a palavra para falha ou parada consiste de dois caracteres que significam
intencionais e prejudiciais. Pode-se entender disso que as mquinas no quebram sozinhas, e
que as pessoas as quebram atravs de suas aes deliberadas ou omisses, nosso primeiro
passo deve ser, estabelecer as condies mnimas exigidas para manter o equipamento
funcionando (condies bsicas do equipamento). Ento nos empenhamos para levar o
equipamento ao estado ideal, ou seja, a um nvel timo de desempenho. Levar o equipamento a
seu estado ideal referido como estabelecer condies timas em TPM.
Por exemplo, se a lmpada falha em um retroprojetor, voc provavelmente a trocar logo,
porque o retroprojetor deve ter uma lmpada que funcione, como condies para sua operao.
Suponha, no entanto, que a lmpada funcione mas que a luz que ela oferece fraca. Ela
funciona, mas apenas no nvel mais bsico. Voc ainda pode usar o retroprojetor quando a luz
est um pouco turva, o foco no est bem agudo, a lente est enevoada, ou as transparncias
esto sujas. Em tais casos, embora o retroprojetor no cumpra com todas as suas condies
timas, voc pode aceitar a substituio. Quanto mais voc se compromete, no entanto, mais
distante o equipamento fica do seu estado ideal.
Considere as condies timas para uma correia V qudruplo:
Todas as quatro correias intactas

Nenhuma rachadura
Nenhuma protuberncia
Limpa
Sem desgastes
Sem estar torta
Sem estar danificada
Sem estar esticada
Se ningum verificar o equipamento, essas condies vo cair uma a uma, e a mquina

eventualmente funcionar com uma s correia, incapaz de transmitir a fora total de impulso.
Todos os tipos de perdas como esta, imperceptivelmente se tornam crnicas se voc ignorar as
condies ideais.
A importncia da Limpeza
A limpeza consiste em remover toda a poeira, sujeira, fuligem, leo, graxa, e outras
contaminaes que se aderem aos acessrios e equipamentos para que defeitos escondidos
sejam expostos. mais do que um exerccio cosmtico. Os efeitos prejudiciais das falhas de
limpeza so inumerveis. A Tabela 4-2 lista alguns dos mais srios.
Tabela 4-2 Efeitos Prejudiciais de Limpeza Inadequada
Falha
Sujeira e corpos estranhos penetram nas partes rotativas, partes escorregadias,

sistemas pneumticos e hidrulicos, sistemas de controle eltrico e sensores, etc.;
causando perda de preciso, mau funcionamento, e falha como resultado do desgaste,
obstruo, resistncia friccional/atrito, falhas eltricas, etc.
Defeitos de Qualidade
Defeitos de qualidade so causados diretamente por contaminao do produto com

corpos estranhos ou indiretamente como resultado de mau funcionamento do
equipamento.
Deteriorao Acelerada
Poeira acumulada e fuligem tornam difcil de se encontrar e retificar rachaduras, folga

excessiva, lubrificao insuficiente e outras desordens, resultando na deteriorao
acelerada.
Perdas Com Rapidez
A poeira e a sujeira aumentam o desgaste e a resistncia friccional, causando perdas

de velocidade tais como perda de tempo e falta de desempenho.
Pontos-chave para a Limpeza

A limpeza uma forma de inspeo em TPM. Sua funo no meramente limpar, mas
expor os defeitos escondidos ou anomalias nas condies do equipamento. Os pontos-chave para
limpeza so:
Limpar o equipamento regularmente como parte do trabalho dirio.

Limpar profundamente remover todas as camadas de fuligem e incrustao
aglomeradas atravs dos anos.
Abrir tampas e protetores ignorados anteriormente e assim por diante, para expor e
remover todo respingo de sujeira de todos os cantos e fendas.
Limpar acessrios assim como as unidades principais, ex; equipamentos de transporte,
caixas de controle, e tanques de lubrificantes (por dentro e fora).
No desista quando uma parte sujar novamente logo aps a limpeza. Em vez disso, anote
cuidadosamente quanto tempo demora para a parte ficar contaminada novamente, de
onde vem contaminao e quo severa ela .
Pontos-chave para Inspeo

Praticar a limpeza e inspeo no fcil. A habilidade para reconhecer e apontar as
deficincias s pode ser desenvolvida atravs de experincias extensivas obtidas aps
dificuldades de manuseio. A chave para detectar defeitos menores nas condies do equipamento
e outras anomalias com sucesso formar um fato mental da condio ideal do equipamento e
mant-lo em mente enquanto o limpa. A seguir esto algumas dicas para encontrar falhas:
Procure defeitos visveis e invisveis, tais como frouxido, vibraes sutis, e pequenos
aquecimentos que s o toque pode detectar.
Procure cuidadosamente correias e polias desgastadas, correntes dentadas sujas, filtros
de suco entupidos, e outros problemas provveis de conduzirem ao mau funcionamento.
Preste ateno se o equipamento fcil de limpar, lubrificar, inspecionar, operar e ajustar.
Identifique obstculos, tais como tampas grandes e obstrutivas, lubrificadores mau
posicionados e assim por diante.
Assegure que todos os medidores operam corretamente e esto marcados claramente
com os valores especificados.
Investigue qualquer vazamento de produto, vapor, gua, leo, ar comprimido e assim por
diante.
Tambm procure problemas escondidos como corroso dentro de materiais isolados em
tubulaes, colunas e tanques, e bloqueios dentro de dutos e rampas.
O que Verificao Diria?

As verificaes dirias que os operadores realizam na rea de produo so mais que uma
formalidade. Elas asseguram que anomalias sejam detectadas e tratadas o mais rpido possvel.
Muitos operadores em indstrias de processo realizam inspees sem fundamento
baseadas em padres estabelecidos por outros. As colunas OK so cuidadosamente marcadas
com uma semana de antecedncia, e os gerentes em tais locais de trabalho esto se iludindo.
Listas de verificao ritualizadas no tm sentido. Inspeo diria verdadeira significa estar atento
o suficiente para apontar qualquer coisa fora do comum enquanto o equipamento operado ou a
planta patrulhada estando apto para tratar e relatar corretamente qualquer coisa fora do comum.
Isso exige um alto grau de habilidade e de sensibilidade. Entenda que padres e listas de
verificao so apenas ajudas potencialmente teis eles no devem ser extremamente
confiados como um meio de prevenir a deteriorao.
Para realizar verificao diria significativa, entretanto, exige padres de fcil compreenso
e habilidades elevadas de operadores. Alguns exemplos de pontos de verificao teis para
preparar padres e listas de lio de um ponto so dados abaixo nas Tabelas 4-3(1)-(7). No
meramente copie e distribua essas listas. Use-as como um guia para criar listas de verificao que
sirvam para o seu local de trabalho.
Tabela 4-3 (1). Pontos de Verificao para Parafusos e Porcas
Pequenos Defeitos
H algum parafuso ou porca solta?

H algum parafuso ou porca faltando?
Comprimento dos Parafusos
Todos os parafusos salientam-se das porcas por 2-3 roscas de comprimento?
Arruelas
As arruelas planas so usadas em furos longos?

As arruelas afiladas so usadas em barras de ngulos e canais?
As arruelas de molas so usadas onde as peas esto sujeitas a vibraes?
So usadas arruelas idnticas em partes idnticas?
Os parafusos so inseridos por baixo e as porcas visveis de fora?
Os instrumentos como interruptores de limites so seguros por pelo menos dois
parafusos?
As porcas borboletas esto da maneira certa?
Acessrios de porcas e
parafusos
Tabela 4-3 (2) Ponto de Verificao de Lubrificao

Armazenamento de Lubrificantes
Os estoques de lubrificantes so mantidos limpos, organizados e arrumados

atravs da aplicao do princpio dos 5S?*
Os recipientes de lubrificantes so sempre completados?
Os tipos de lubrificantes so sempre indicados claramente e praticado o controle
de estoque?
Entradas de Lubrificantes
Os bocais de graxa, redutor de velocidade dos portes de lubrificantes, e outras

entradas de lubrificantes sempre so mantidas limpas?
As entradas de lubrificantes so prova de poeira?
As entradas de lubrificantes so etiquetadas com o tipo correto e quantidade de
lubrificante?
Graduao do nvel do leo
As engrenagens de nvel de leo e de lubrificantes so mantidas limpas e os nveis

de leo so fceis de ver?
O nvel correto do leo claramente marcado?
O equipamento est livre de vazamentos de leo e as tubulaes de leo e
suspiros esto desobstrudos?
Instrumentos de Lubrificao
Automtica
Os instrumentos de lubrificao automtica esto operando corretamente e

suprindo a quantidade certa de lubrificante?
H alguma tubulao de leo ou graxa entupida, amassada ou rachada?
Condies de Lubrificao
As partes rotativas, partes escorregadias e transmisses (por exemplo: correntes)

esto sempre limpas e bem lubrificadas?
Os arredores esto livres de contaminao pelo excesso de lubrificante?
______________
* 5S: No Japo os princpios bsicos de limpeza industrial e gerenciamento visual so conhecidos como os 5S, para 5
palavras em Japons iniciadas com S.
Tabela 4-3 (3) Pontos de Verificao dos Sistemas de Transmisso

Correias V e Polias
H qualquer correia rachada, dilatada, desgastada ou contaminada por leo ou graxa?

H qualquer correia torcida ou faltando?
H qualquer correia esticada ou frouxa?
H correias mltiplas sob tenso uniforme e todas do mesmo tipo?
As superfcies de copa de correias esto salientes sob as bordas das polias? O fundo de
qualquer ranhura das polias est brilhante (indicando uma polia ou correia desgasta)?
As polias esto corretamente alinhadas?
Corrente de Rolos
H qualquer corrente esticada indicando pinos e buchas desgastadas?

H algum dente de roda dentada desgastado, faltando ou danificado?
A lubrificao entre os pinos e buchas suficiente?
As rodas dentadas esto corretamente alinhadas?
Eixos, Rolamentos e
Acoplamentos
H algum aquecimento excessivo, vibrao ou outro rudo fora do padro devido folga
excessiva ou a lubrificao insuficiente?
H alguma chave ou parafuso fixo frouxo ou faltando?
H algum acoplamento desalinhado ou oscilante?
Alguma vedao de acoplamento est desgastada? H algum parafuso frouxo?
Engrenagem
As engrenagens esto lubrificadas apropriadamente com a quantidade certa de

lubrificante? E os arredores esto limpos?
H algum dente gasto, faltando, danificado ou emperrado?
H algum rudo incomum ou vibrao?
Tabela 4-3 (4) Pontos de Verificao Hidrulica

Unidades
Hidrulicas
Trocadores
de Calor
Equipamento
Hidrulico
Canalizao e
instalao
eltrica
A quantidade correta de fluido em reservatrio hidrulico, e nvel correto esto indicados?

O fluido est na temperatura correta? As temperaturas mximas e mnimas permissveis esto
indicadas?
O fluido est nebuloso (indicando bolhas de ar)?
Todas as entradas do fluido e depuradores esto limpas?
H algum filtro de suco entupido?
H algum reservatrio de fludo do suspiro do filtro entupido?
Todas as bombas de fluido esto operando normalmente sem qualquer barulho ou vibrao
incomum?
As presses hidrulicas esto corretas, e as taxas de operao esto exibidas corretamente?
H algum fluido ou gua vazando das tubulaes ou dos resfriadores de fluido?
As diferenas de temperaturas entre fludo e gua da entrada e da sada esto corretas? H
alguma tubulao entupida?
H algum vazamento de fluido?
Os aparelhos hidrulicos esto seguros apropriadamente sem nenhum aperto provisrio?
Os aparelhos hidrulicos esto operando corretamente sem perdas aceleradas ou de suspiro?
As presses hidrulicas esto corretas, e todos os aferidores de presso esto funcionando
corretamente (zero pontos, desvios)?
Todas as mangueiras e tubulaes esto fixas seguramente?
H algum vazamento de fluido? H alguma mangueira rachada ou danificada?
Todas as vlvulas esto operando corretamente? fcil identificar se as vlvulas esto abertas
ou fechadas?
H alguma tubulao, fio eltrico ou vlvula desnecessria?
Tabela 4-3 (5) Pontos de Verificao Pneumtica

CLRF*
Equipamento
Pneumtico
Tubulao e
Instalao Eltrica
Os CLRF so sempre mantidos limpos? fcil ver por dentro deles? Eles esto ajustados
na posio correta?
H leo suficiente e os drenos esto claros?
A taxa de gotejamento de leo est correta (aproximadamente 1 gota para cada 10
batidas)?
Os CLFR esto instalados no mais do que 3 metros do equipamento pneumtico?
As presses esto adequadas aos valores corretos e as taxas de operao esto
indicadas claramente?
H ar comprimido vazando de cilindros pneumticos ou de vlvulas de solenide?
Todas as vlvulas solenides e todos os cilindros pneumticos esto firmemente presos?
H algum reparo provisrio (como fio eltrico, fita adesiva, etc.)?
H algum pisto sujo, desgastado ou danificado?
Os controladores de velocidade esto instalados na posio correta?
H qualquer rudo anormal ou aquecimento excessivo das vlvulas solenides ou h
algum fio de chumbo aquecido por frico ou espalhando-se?
H algum lugar em tubulaes ou mangueiras pneumticas onde o fluido esteja sujeito a
se juntar?
Todas as tubulaes e mangueiras esto firmemente presas em seus lugares?
H algum vazamento de ar comprimido? H alguma mangueira rachada ou danificada?
Todas as vlvulas esto operando corretamente? fcil ver se as vlvulas esto abertas
ou fechadas?
H alguma vlvula, tubulao ou fio desnecessrio?
Tabela 4-3 (6) Pontos de Verificao Eltricas

Painel de Controle
Equipamento
Eltrico
Sensores
Interruptores
Tubulao e
Instalao Eltrica
O interior dos quadros de distribuio, quadros de interruptores e painis de controle so

mantidos limpos, organizados e arrumados pela aplicao dos princpios dos 5S? Nenhum
objeto irrelevante ou material inflamvel foi deixado dentro?
As instalaes eltricas dentro dos painis de controle esto em boas condies? H algum
fio espalhado ou enrolado?
Todos os ampermetros e os voltmetros esto operando corretamente e marcados
claramente?
H algum instrumento ou lmpada de exibio quebrada? H alguma lmpada defeituosa?
H algum interruptor quebrado? Todos os interruptores funcionam corretamente?
As portas dos painis de controle esto em boas condies? Eles abrem e fecham
facilmente?
H algum furo inutilizado? Os painis de controle so prova de gua e poeira?
Todos os motores esto livres de aquecimento excessivo, vibrao e rudos incomuns?
Todos os ventiladores e derivados de refrigerao esto limpos?
H alguma porca de fixao frouxa? Os pedestais esto sem rachaduras ou outros danos?
Todos os interruptores de limites esto limpos e sem excesso de folga?
Os interruptores dos interruptores de limites esto limpos? H algum fio espalhado? Todas
as tampas esto em boas condies?
Todos os interruptores de limite esto instalados corretamente?
H algum interruptor limite insatisfatrio desgastado, deformado, ou com o formato
incorreto?
Todos os interruptores fotoeltricos e de proximidade esto limpos e sem folga excessiva?
H algum sensor fora de posio? As posies corretas esto claramente indicadas?
Todos os fios de chumbo esto sem aquecimento, e o isolamento est intacto nos pontos de
entrada?
Todos os interruptores manuais esto limpos, sem danos e livres de folga excessiva?
Todos os interruptores esto instalados na posio correta?
Os interruptores de paradas emergenciais esto instalados nas localizaes apropriadas e
esto instalados corretamente?
H alguma tubulao, fio ou transmissor de energia solto ou inseguro?
H algum fio terra danificado ou desconectado?
H alguma tubulao corroda ou danificada? H algum fio gasto ou com isolamento
danificado?
H algum fio enrolado no cho ou suspenso no ar?
______________
*Conjunto de filtro regular de lubrificao
Tabela 4-3 (7) Pontos de Verificao de Equipamento de Uso Geral
Bombas
Ventiladores
As tubulaes e seus suportes esto livres de rudos incomuns, vibrao e folga?

Os parafusos de pedestais esto apertados, livres de corroso e sem danos?
Os suportes e pedestais esto livres de corroso, rachaduras e outros danos?
H algum liquido vazando ou borrifando da gaxeta de vedao?
H alguma tubulao ou vlvula entupida?
Todos os aferidores de presso, de vcuo, de fluxo mtrico, termmetros e outros
instrumentos de gramatura esto funcionando corretamente e marcados com o alcance
de operao correto?
Os valores de corrente inicial de corrente operacional esto corretos? Eles esto
claramente indicados?
Todas as vlvulas esto operando corretamente? E fcil identificar se as vlvulas esto
abertas ou fechadas?
Os ventiladores e seus suportes no tm rudos, vibraes e folgas incomuns?
Todos os parafusos de pedestais esto apertados, livres de corroso e sem danos?
Todos os suportes e pedestais esto livres de corroso, rachaduras e outros danos?
H alguma gaxeta de vedao vazando ar ou gs?
H algum arrefecedor ou tubulao vazando ar ou gs?
H alguma tubulao entupida ou bloqueada?
Todos os aferidores de presso de vcuo, de fluxo mtrico, termmetros e outros
instrumentos de mensurao esto funcionando apropriadamente e marcados com o
alcance correto de operao?
Os valores da corrente inicial e da corrente operacional esto corretos? Eles esto
claramente indicados?
Todos os arrefecedores esto operando corretamente? fcil perceber se esto abertos
ou fechados?
IMPLEMENTAO PASSO-A-PASSO DA MANUTENO AUTNOMA

Os objetivos da limpeza como inspeo so estabelecer as condies bsicas do
equipamento, trazer o equipamento ao estado ideal, e criar ambientes de trabalho livre de
anomalias, falhas, paradas, e defeitos de qualidade em equipamentos. Cumprir isso, no entanto,
no fcil para operadores firmemente estabelecidos na mentalidade Eu fao voc concerta
Adotar uma abordagem passo a passo que todos possam entender facilmente permite que
as atividades evoluam lentamente, mas minuciosamente. A abordagem passo-a-passo claramente
esboa cada fase das atividades, permite que as auditorias regulares assegurem o processo feito
em cada passo, e d aos operadores um sentimento de realizao enquanto progresso pelo
programa. Explicar em detalhes os objetivos de cada passo e termos humanos e de equipamento,
juntamente com o tipo de orientao esperada dos gerentes, esclarece o propsito das atividades.
(ver tabela 4-4).
A Tabela 4-4 resume os passos da manuteno autnoma que foram modificados pelo tipo
de produo da planta. Ela incorpora a experincia de muitas companhias de processo que
implementaram e dirigiram programas de manuteno autnoma, incluindo a Ajinomoto Alimentos,
a Cimento Onoda, a Petroqumica Nissan e a Nishi Nippon Seito.
Tabela 44 Passos da Manuteno Autnoma
Passo
1- Realizar a
Limpeza inicial
2- Identificar as
fontes de
contaminao e
lugares
inacessveis
3- Estabelecer
padres de
limpeza e de
inspeo
4- Conduzir a
inspeo geral do
equipamento
Atividade
Objetivos dos Equipamentos (chaves para

auditorias no local de trabalho)
Prevenir deteriorao acelerada atravs da
eliminao de tenso ambiental de p e sujeira
Aumentar a qualidade do trabalho de verificao e
de reparo atravs da eliminao de p e sujeira
Estabelecer as condies bsicas do equipamento
Expor e tratar os defeitos escondidos
Elimine p e sujeira do corpo principal

do equipamento
Exponha irregularidade como pequenos
defeitos, fontes de contaminao,
lugares inacessveis e fontes de
defeitos de qualidade
Elimine itens desnecessrios ou
raramente usados e simplifique o
equipamento
Reduzir o tempo de limpeza atravs da
eliminao das fontes de poeira e
sujeira, prevenindo a disperso e
melhorando as partes que so difceis
de limpar, verificar, apertar ou
manipular
Formular os padres de trabalho que

ajudem a manter os nveis de limpeza,
lubrificao e de aperto com tempo e
esforo mnimo
Melhorar a eficincia do trabalho de
verificao pela introduo de controles
visuais
Fornecer treinamento em tcnicas de
inspeo baseado em manuais de
inspeo
Conseguir que itens do equipamento
individual fiquem em condies de
apogeu pela sujeio delas inspeo
geral
Modificar o equipamento para facilitar a
inspeo. Fazer uso extensivo de
controles visuais
Amparar as trs condies bsicas para manter o

equipamento e prevenir a deteriorao (limpeza,
lubrificao e aperto)
Realizar verificao precisa por meio de controles
visuais como placas com nomes dos equipamentos
e range de operao correto expostos nos aferidores
Aumentar a confiabilidade do equipamento

intrnseco pela preveno da adeso de poeira e de
sujeira e controlando-os em suas fontes
Aumentar a preservao melhorando a limpeza,
verificao e lubrificao
Criar equipamento que no exija trabalho manual
Melhorar a confiabilidade pela realizao de

inspeo geral e inverso de deteriorao para cada
categoria de equipamento (porcas, e parafusos,
sistemas de impulso, etc.)
Permitir que qualquer pessoa realize a inspeo de
confiabilidade atravs da introduo dos controles
visuais como placas com os nomes dos
equipamentos, exibio da especificao da correia
V, tipo de lubrificante e quantidade, alcance de
operao correta nos aferidores, indicadores
ON/OFF em vlvulas, indicadores da direo de
rotao, fita termocrmica
5- Realizar a
inspeo geral do
processo
6- Manuteno
autnoma
sistmica
7- Gesto
Autnoma
Fornecer instruo no desempenho do

processo, na operao do processo, e
no ajuste e em mtodos de
manipulao
de
anomalias
para
melhorar a confiabilidade operacional
pelo desenvolvimento da competncia
do processo do operador
Prevenir duplicidade e omisses na
inspeo pela incorporao para
padres provisrios de limpeza e
inspeo de equipamentos individuais
na inspeo peridica e padres de
substituio para reas e processos
inteiros
Alcanar
uma
manuteno
de
qualidade
e
segurana
pelo
estabelecimento de procedimentos
claros e de padres para manuteno
autnoma confivel
Melhorar os procedimentos de reinicio e
reduzir o trabalho no processo
Estabelecer um sistema de auto-gesto
para o fluxo do local de trabalho,
sobressalentes, ferramentas, processos
de trabalho, produtos finais, informao,
etc.
Melhorar a estabilidade total e a segurana dos

processos atravs da operao correta
Afiar a preciso da inspeo do processo pela
extenso e melhoria dos controles visuais, ex:
indicadores do contedo de tubulaes e a direo
de fluxo
Modificar o equipamento para torn-lo mais fcil de
operar
Apontar relacionamento entre o equipamento e a

qualidade e estabelecer um sistema de qualidade de
manuteno
Revisar e melhorar a planta e o plano do
equipamento
Padronizar a manuteno e o controle do
equipamento de transporte, peas de reserva,
ferramentas, processo no trabalho, produtos finais,
informao, passagens, equipamento de limpeza, e
assim por diante, e introduzir controles visuais para
tudo na rea de trabalho.
Melhorar atividades e padronizar as Analisar as informaes de vrias maneiras para

melhorias em linha com as polticas da
melhorar
o
equipamento
e
aumentar
a
planta e com seus objetivos, e reduzir
confiabilidade,
segurana,
manutenibilidade,
custos atravs da eliminao do
qualidade e operabilidade
desperdcio do local de trabalho
Padronizar as melhoria dos equipamentos e
Melhorar o equipamento mantendo os
estender a vida do equipamento e verificar os
registros de manuteno precisos (ex:
intervalos usando informao slida para apontar os
MTBF e analisando a informao neles)
pontos fracos
Objetivos Humanos (chave para auditorias SGA)

1.
Por os operadores em contato com seu equipamento
para familiariz-los com ele, desenvolver um senso de
propriedade e preocupao, e estimular sua
curiosidade sobre ele.
Possibilitar os lderes dos grupos a aprenderem sobre
liderana, implementando esse passo em grupos
pequenos
Possibilitar que as pessoas reconheam pequenos
defeitos e outras irregularidades
2
Ensinar a filosofia e a prtica do melhoria do
equipamento, comeando com projetos de pequena
escala fceis de cumprir
Germinar as sementes de idias de melhoramento
atravs de atividades de grupos pequenos
Permitir que as pessoas sintam o sabor da emoo e
a satisfao do sucesso das melhorias
3
Assegurar que os operadores sigam os padres e
aprendam sua importncia (ex: entenda o que
gesto do local de trabalho), deixando-os definir o seu
prprio
Permitir que as pessoas aprendam sua importncia do
trabalho em times conscientizando-os de seus papis
4
Aprender a estrutura do equipamento, suas funes e
critrios de avaliao e checar habilidades atravs de
check list de treinamento
Papel dos Gerentes e do Pessoal (criando motivao,

habilidade e oportunidade)
Explicar a relao entre contaminao e deteriorao
acelerada (manutenibilidade) isto , explicar os
significados das condies timas
Mostrar as partes mais importantes de serem mantidas
limpas e explicar a importncia das condies do
equipamento (limpeza, lubrificao e apertos). Ensinar a
usar porcas, parafusos e manuais de lubrificao
Explicar o significado de inspeo atravs da limpeza
Encorajar idias de inovao e dar dicas prticas, ex: dar
orientao e apoio tcnico
Ensinar tticas para resolver problemas tais como a
anlise dos 5 porqus
Assegurar que os outros departamentos respondam
imediatamente os pedidos de trabalho
Dar orientao no uso de controles visuais e marcas
combinadas
Dar dicas para escrever e apresentar os padres de
limpeza e de inspeo
Dar assistncia tcnica na preparao de padres de
lubrificao
Descrever como os sistemas visuais podem simplificar a
verificao e dar conselho prtico
Preparar manuais de inspeo geral e estudos de casos
de resoluo de problemas, e treinar os lderes de grupos
em habilidades de inspeo
Promover os programas de inspeo
Aprender a tratar das anomalias do equipamento

atravs de prtica exata
Use o ensino de retransmisso para possibilitar que os
lderes aprendam sobre liderana e os membros
desenvolvam esprito de time
Permita que as pessoas entendam a utilidade da
informao pela coleta de informao de inspeo
geral
5
Possibilitar que os operadores operem processos e
tratem das anomalias corretamente
Possibilitar que os operadores entendam a relao
entre o equipamento e as propriedades dos materiais
sendo processados e dominem os ajustes corretos e
tcnicas de montagem.
Advertir os operadores de seus papis na manuteno
planejada e encorajar o auto-gerenciamento atravs
de substituio e inspeo peridica.
Ajudar os operadores a perceberem a necessidade de
se registrar a informao de tempos
6
Expandir a esfera de auto gerenciamento pela
sistematizao e padronizao de itens de controle.
Ajudar as pessoas a entenderem a relao entre a
qualidade e o equipamento e apreciar a importncia
de uma manuteno de qualidade
Pela padronizao do gerenciamento do local de
trabalho e pela coleta de dados, ajudar as pessoas a
entenderem as necessidades de melhoria objetivando
o crescimento dos padres.
Fazer com que os gerentes e supervisores aprendam
seus prprios papis (melhorando os padres e
certificando-se de que so seguidas)
7
Aumentar a conscientizao do gerenciamento
atravs dos objetivos e tornar todos conscientes dos
custos (incluindo os custos de manuteno)
Possibilitar que os operadores realizem simples
reparos e a restaurao do equipamento treinando-os
em habilidades de reparos
Aumentar a habilidade dos operadores de registrar e
analisar dados, e fazer com que dominem as tcnicas
de melhoria
Dar treinamento exato em mtodos simples de eliminar

as anomalias
Dar orientao sobre o melhoramento de controles
visuais
Dar instruo sobre coletas de informaes e sua
anlise.
Envolver os lderes dos grupos no planejamento da
manuteno
Execuo imediata do trabalho solicitado atravs da
exposio da anomalia
Preparar manuais para a inspeo geral do processo e
manuais de resoluo de problemas e treinar os lderes
dos grupos em habilidades de inspeo
Fornecer treinamento no trabalho a respeito de
procedimentos corretos de ajustes e montagens
Dar orientao sobre a seleo da inspeo peridica e
na substituio de itens, tcnicas e documentao e dar
instruo sobre intervalos apropriados, baseados na
informao slida
Evitar duplicao na manuteno planejada e omisses
atravs da clara diviso das responsabilidades dos
departamentos de manuteno e de operao.
Preparar diagramas do fluxo do sistema para os
processos e dar instrues sobre a padronizao
Preparar manuais sobre manuteno da qualidade que
sistematizem a relao entre o equipamento e a
qualidade, e use-os para instruo
Fornecer suporte tcnico para as tarefas como
padronizao do fluxo de trabalho, e dar assistncia no
aperfeioamento de controles visuais
Dar orientao e educao nas tcnicas de anlise e
melhoria como IE, PM e CA
Explicar a importncia do gerenciamento pelos objetivos.

Oferecer treinamento sobre as habilidades de reparos
manuais
Fornecer apoio tcnico para a melhoria do equipamento
e aumentar a melhoria das habilidades dos operadores
pela incluso delas em projetos de melhoria
Dar orientao sobre padronizar as melhorias e a
participao em atividades de PM
Viso Geral dos Sete Passos

A manuteno autnoma implementada em sete passos, comeando com a limpeza
inicial, e prosseguindo regularmente em direo ao auto gerenciamento. Ele promove o
estabelecimento de condies timas de processos por ciclo atravs da gesto de melhoria
contnua (CAPD) mostrado na Tabela 4-5.
Os passos de 1 a 3 do prioridade a abolir ambientes que causam a deteriorao
acelerada, invertendo a deteriorao e estabelecendo e mantendo as condies bsicas do
equipamento. Os objetivos desses passos so de tornar os operadores interessados em seu
equipamento e ajud-los a se livrarem de sua auto-imagem como meros acendedores de luz ou
operadores de botes. Nos passos 4 e 5, os lderes dos times ensinam procedimentos de
inspeo aos seus membros e a inspeo geral expande-se de unidades de equipamentos
individuais a todo o processo. Os objetivos desses processos so reduzir as falhas e desenvolver
os operadores para que entendam minuciosamente seu equipamento e processo.
Os passos 6 e 7 so criados para firmemente estabelecer e atualizar as atividades de
manuteno autnoma e de melhoramento atravs da padronizao de sistemas e mtodos e da
extenso da esfera de ao desde equipamentos a outras reas tais como estoque, distribuio e
assim por diante. O ltimo objetivo desses passos uma organizao e culturas robustas nas
quais cada local de trabalho seja completamente capaz de se auto-gerenciar.
Ajuste esses passos para adequ-los as condies de sua indstria especfica e negcios.
Os estudos de casos so introduzidos mais tarde no captulo.
Passo 1: Realizar Limpeza Inicial
O objetivo do passo 1 do programa de manuteno autnoma de aumentar a confiabilidade
atravs das seguintes atividades:
Eliminar sujeira, p e fuligem
Expor todas as anomalias
Corrigir defeitos menores e estabelecer as condies bsicas do equipamento
Elimine a Poeira, Sujeira e a Fuligem
A limpeza minuciosa fora os operadores a tocarem cada parte de seu equipamento. Isso
aumenta seu interesse nele e os faz decidirem no deix-lo sujar novamente. Apesar de tudo, a
limpeza inicial demorada para comear porque muitos operadores no entendem porque
deveriam faz-la ou acreditam que a limpeza o trabalho da manuteno.
Tabela 4-5 O Ciclo de Manuteno Autnoma CAPD
Passo 1: Realizar limpeza inicial
Passo 2: Eliminar as fontes de contaminao e
melhorar os lugares de difcil acesso
Passo 3: Estabelecer padres de limpeza e
inspeo
Passo 4: Realizar inspeo geral no equipamento
Verificar o equipamento e expor irregularidades

Agir contra as fontes de contaminao e os lugares
inacessveis
Passo 5: Inspeo geral do processo

Passo 6: Sistematizar a manuteno autnoma
Passo 7: Praticar o auto-gerenciamento completo
Repetir o ciclo C>A>P>D para cada categoria

C>A>P>D>C>A>P>D
C>A>P>D>C>A>P>D
Planejar e verificar com base nos padres
C
A
P, D
Repetir o ciclo C>A>P>D para cada categoria
Mesmo quando avisados que a limpeza inicial significa manter o equipamento impecvel,
os operadores no sabem at onde sustentar suas atividades de limpeza. No incio, o processo
de testes e erros. importante para os gerentes e tcnicos de manuteno dar instruo paciente,
prolongada e prtica e ajudar os operadores a responder aos seguintes tipos de perguntas
enquanto realizam a limpeza inicial.
O que pode dar errado se esta pea estiver suja?
O que acontece com esta coluna ou pea quando esta parte est enferrujada?
Como a produo seria afetada se isto estivesse entupido?
Esta parte continua ficando suja no importa a freqncia com que limpa. De onde vem
contaminao?
Atravs da prtica, os operadores gradualmente compreendem como a contaminao
causa problemas. Eles comeam a reconhecer a importncia da limpeza, e resolvem manter o
equipamento impecvel no futuro. Isso, conseqentemente, os encoraja a pensar em maneiras de
melhorar seu equipamento para torn-lo mais fcil de mant-lo limpo.
Exponha todas as Anomalias
Uma anomalia uma deficincia, desordem, pequena irregularidade, defeito ou incmodo,
qualquer condio que possa levar a outros problemas. A Tabela 4-6 classifica as anomalias em
sete tipos, com exemplos de cada uma. Atravs da ao prtica da limpeza minuciosa que traz
irregularidades escondidas s claras, os operadores aprendem que limpeza inspeo.
Tabela 4-6 Manual de Amostra Sobre a Exposio de Sete Tipos de Anomalias

Anomalias
1. Defeitos Menores
Contaminao
Danificao
Folga
Frouxido
Fenmenos anormais
Aderncia
Exemplos
Poeira, sujeira, p, leo, graxa, ferrugem, tinta.
Rachadura, aperto, deformao, quebradura ou dobradura.
Tremendo, caindo, inclinando a desgaste, distoro, corroso, excentricidade.
Correias, correntes.
Rudo anormal, aquecimento excessivo, vibrao, cheiros estranhos, descolorao,
presso ou corrente incorretas.
Entupimentos, endurecimento, acmulo de entulhos, casca e mau funcionamento.
2. Condies bsicas no
cumpridas
Lubrificao
Suprimento de Lubrificante
Aferidor de nvel de leo
Aperto
3. Lugares Inacessveis
Limpeza
Verificao
Lubrificao
Apertos
Operao
Ajustes
Insuficiente, suja, no identificada, no adequada, ou vazando lubrificante.

Entradas de lubrificantes sujos danificados ou deformados, tubulaes de lubrificantes
defeituosos.
Sujo, danificado, vazando, sem indicao do nvel correto.
Parafusos e porcas: com folga, faltando, rosqueados errado, muito longos, corrodos,
esmagados, com arruelas inadequadas e porcas-borboletas para trs.
Construo de mquinas, tampas, disposio, apoio para os ps, espao.
Tampas, construes, disposio, orientao e posio de instrumentos, exposio do
alcance de operao.
Posio da entrada de lubrificao, construo, altura,apoio para os ps, sada de
lubrificante, espao
Tampas, construo, disposio, tamanho, apoio para os ps, espao.
Disposio de mquinas, posio de vlvulas, interruptores e alavancas de apoio para
os ps.
Posio de aferidores de presso, termmetros, fluxo mtricos, aferidores de umidade,
aferidores de vcuo.
Vazamentos, derramamentos, jorros, disperso, transbordamento.
Vazamentos, derramamentos, jorros, disperso, transbordamento.
Vazando, derramados, e filtrando leos lubrificantes, fluido hidrulico, combustvel,
leo.
Vazando ar comprimido, gases, vapor, fumaas esgotadas.
Vazando, derramados e jorrando gua fria, gua quente, produtos meio terminados,
gua de resfriamento, gua de reserva.
Flashes, cortes, material de embalagens, produtos no adaptveis a cortes.
Contaminadores trazidos por pessoas, empilhadeiras, etc. e rachaduras de infiltrao
em prdios.
Incluso, infiltrao, e pontos de ferrugem, rachadura, pedaos de fios, insetos, etc.
Gotejamento, coliso, vibrao, chocalho.
Muito, pouco, infiltrao eliminao defectiva
Anomalias em telas, separadores centrfugos, separadores de ar comprimido, etc.
Aquecimento inadequado, composio, mistura, evaporao, agitao, etc.
Aquecimento inadequado, composio, mistura, evaporao, agitao, etc.
4. Fontes de Contaminao
Produto
Material bruto
Lubrificantes
Gases
Lquidos
Sucata
Outros
5. Fontes de Defeitos de
Qualidade
Corpo estranho
Vibrao
Umidade
Tamanho da fibra
Concentrao
Viscosidade
6. Itens Desnecessrios e
no Urgentes
Maquinrio
Equipamento de tubulao
Instrumentos de
Mensurao
Equipamento eltrico
Ferramentas e gabaritos
Partes de reserva
Reparos provisrios
7. Lugares no Seguros
Pisos
Degraus
Luzes
Maquinrio rotativo
Engrenagem de elevao
Outros
Bombas, ventiladores, compressores, colunas, tanques, etc.

Tubulaes, mangueiras, vlvulas, dutos, arrefecedores, etc.
Temperaturas, aferidores de presso, aferidores de vcuo, ampermetros, etc.
Instalao eltrica, tubulao, condutor de energia, interruptores, pinos de tomadas,
etc.
Ferramentas em geral, ferramentas de corte, gabaritos, molduras, formas, matrizes.
Equipamento em espera, em reserva, estoque permanente, material auxiliar, etc.
Fita, fio, fio eltrico, placas de metal.
No uniformidades, rampas, projeo, rachaduras, descascados, placas de ao

desgastadas.
Muito altos, irregulares, perdendo a cobertura antiderrapante, corroso, faltando
corrimo.
Turvo, fora de posio, tampas sujas ou quebradas, sem proteo contra exploses.
Tampas mal colocadas, cadas ou quebradas, sem instrumentos de segurana ou
lugar para atendimento de emergncia.
Fios eltricos, ganchos, freios, e outras partes de guindaste.
Substancias especiais, solventes, gases txicos, materiais de isolamento, sinais de
perigo, roupa de proteo, etc.
Os operadores que encontram a manuteno autnoma pela primeira vez, no entanto no

necessitam entender o que ou no uma anomalia. Por isso, eles precisam de instruo no
equipamento real para possibilit-los de responder perguntas como:
Que problemas podem ocorrer se este parafuso ou porca estiver frouxo ou faltando?
Que problemas podem ocorrer se este leo estiver sujo ou muito usado?
Que problemas podem ocorrer se esta correia V ou corrente estiver frouxa?
Fornecer ajuda para aprendizado. necessrio preparar ajuda de aprendizado para essa parte
do Passo 1. Compile um manual para os diferentes tipos de anomalias listadas na Tabela 4-6, por
exemplo, e utilize-o para dar orientao de manuseio.
Desenvolver lies de um ponto Os formulrios de lies de um ponto tambm so teis. Os
operadores tambm podem aprender a reconhecer anomalias atravs do uso dos formulrios
especialmente preparados com diagramas simples ilustrando um ponto somente, por exemplo, o
uso correto e incorreto de porcas e parafusos. Estes so empregados no ensino de
retransmisso em times de manuteno autnoma. (Ver a Figura 4-3)
Etiquete anomalias onde elas ocorrem. Uma outra tcnica de etiquetar a localizao de cada
anomalia ao ser apontada, usando um carto que mostre quando foi encontrada, quem a
encontrou, e a natureza do problema. Isso possibilita que todos vejam o que est acontecendo e
dividam as atividades. Utilize etiquetas brancas para problemas que os operadores possam
resolver sozinhos, e etiquetas vermelhas para os problemas que o departamento de manuteno
vai resolver. A etiquetao retira os problemas do domnio dos crculos de manuteno autnoma
individual e envolve todos, incluindo colegas do local de trabalho, supervisores e o pessoal do
departamento de manuteno. (Ver Figura 4-4).
Quando as atividades de limpeza inicial so realizadas desta maneira muitas centenas de
anomalias so detectadas com freqncia em um nico item do equipamento. Reunies repetidas
e atividades nos crculos de manuteno autnoma e orientao e ao dos supervisores e do
pessoal de manuteno apontam as habilidades dos operadores de detectar problemas e
aumenta rapidamente o nmero de anomalias apontadas.
Corrigir Defeitos Menores e Estabelecer as Condies Bsicas do Equipamento
Corrigir defeitos menores. E essencial aumentar a confiabilidade do equipamento pelo
estabelecimento de condies bsicas. Comece pela correo de defeitos menores como danos,
folga excessiva, deformao e desgaste o mais breve possvel. Quando algum dano srio for
descoberto como partes quebradas ou rachadas severamente que possam ser consertadas
apenas por um especialista ou um fabricante - pea ao departamento de manuteno para troclo logo.
Formulrio de Lio de Um Ponto

Nome da ferramenta: Parafuso
N.: BN-51
Data preparada: 18 de Fevereiro de 1986
Preparada por: Johnson
Tpico: Tipos de Parafusos e Roscas
Aprovado por: Gerente de seo
Aprenda o termo apropriado!
Parafuso prisioneiro
Parafuso hexagonal
Parafuso hexagonal
inteiramente roscado
Parafuso hexagonal
reborcado
Rosca de colocao
(tipo fenda ou Allen)
Rosca de cobertura
Observaes
Dept.
Terminologia para pedido de parafusos, manuseio e controle de peas a serem padronizadas

como neste formulrio.
Cubo de Acar
Data ensinada
Nome
Figura 4-3. Amostra de Formulrio de Lio de Um Ponto
Proc. Cont.
Facilidade
Ass. Gerais
Administrativo
Aprovado
Manuteno Autnoma
Passo:
Etiqueta Branca
(Operador)
Manuteno Autnoma
Passo:
LOCAL DA ANOMALIA
Etiqueta
Vermelha
(Manuteno)
Modelo do equip.:
Modelo do equip.:
N de controle:
N de controle:
Data encontrada:
Data encontrada:
Encontrada por:
Encontrada por:
Descrio:
Anexe esta etiqueta ao equipamento relevante
LOCAL DA ANOMALIA
Descrio:
Anexe esta etiqueta ao equipamento relevante
Figura 4-4. Etiquetas para Marcar Anomalias

Lubrificar. A lubrificao uma das condies bsicas mais importantes para preservar a
confiabilidade do equipamento. Ela projetada para assegurar o trabalho eficiente pela preveno
de desgaste ou exausto, mantendo a preciso operacional de instrumentos pneumticos e
reduzindo a frico. No entanto, com freqncia o equipamento lubrificado displicentemente. Os
locais de trabalho com freqncia operam sob condies como as seguintes:
Pessoas que no entendem a necessidade e a importncia da lubrificao fazem

declaraes como: O leo nesta mquina no trocado h cinco anos, mas ela ainda
est funcionando bem
Os operadores no so ensinados sobre princpios da lubrificao ou os problemas que
podem ser causados pela lubrificao inapropriada.
Muitos tipos diferentes de lubrificantes usados e muitos locais de lubrificao so
inacessveis.
H muita dependncia nos lubrificadores mecnicos e em outros aparelhos de
lubrificao automtica.
Os padres de lubrificao so freqentemente inexistentes ou difceis de seguir.
Tais condies expem o equipamento deteriorao acelerada. Para iniciar e neutralizar

isso no Passo 1, realize as atividades seguintes enquanto as anomalias relacionadas a
lubrificaes so expostas.
Ensine a importncia da lubrificao usando formulrio de lio de um ponto.

Lubrifique imediatamente quando achar que o equipamento est lubrificado
inadequadamente ou completamente sem lubrificao.
Substitua todos os lubrificantes contaminados.
Limpe e arrume todas as entradas de lubrificantes sujas ou danificadas e tambm os

aferidores de nvel.
Verifique para ver se todos os aparelhos de lubrificao automtica esto operando
corretamente.
Limpe e verifique todas as partes giratrias, partes de escorregamento, correntes de
conduo e outras partes de movimento.
Limpe e concerte todo o equipamento lubrificado manualmente e os recipientes de
lubrificante.
Apertar. Todo o maquinrio possui porcas, parafusos e roscas como elementos essenciais
de sua construo. O equipamento funciona de maneira apropriada apenas se tais prendedores
estiverem apertados seguramente. Basta apenas um parafuso frouxo para comear uma reao
em cadeia de desgaste e vibrao. Quando a mquina vibra livremente, outros parafusos se
afrouxam, a vibrao alimenta a vibrao, o equipamento comea a tremer e produzir rudos,
minsculas rachaduras se alargam e se tornam rachaduras de brechas, algumas partes so
danificadas ou quebram completamente e o resultado uma parada maior.
As paradas e outros problemas so causados com freqncia por uma combinao de
condies agindo juntas (ver figura 4-5). Por exemplo, uma clula fotoeltrica provavelmente
funcionara satisfatoriamente mesmo se vibrar um pouco ou sua tampa de vidro estiver levemente
suja. Se seus parafusos de fixao se soltarem, no entanto, a vibrao aumentar, soltando ainda
mais os parafusos e ampliando a vibrao. Qualquer leve desalinhamento ou contaminao do
receptor de luz pode ento combinar com isso para causar mal funcionamento. A frouxido
original das porcas, no um problema em si, ela desencadeia uma corrente de eventos que
levam as falhas.
A anlise de falhas realizada em uma planta revelou que o aperto inadequado contribuiu
de uma forma ou de outra, direta ou indiretamente, para mais da metade das falhas. tempo de
reavaliar a importncia de apertar em muitos ambientes.
Enquanto voc realiza o Passo 1 do programa de manuteno autnoma, tome as atitudes
(considere as aes) listadas abaixo ao procurar e expor as deficincias e anomalias relacionadas
a porcas e parafusos. Elas so extremamente importantes no estabelecimento das condies
bsicas do equipamento e na exposio de fontes de problemas potenciais.
Aperte seguramente os parafusos e porcas soltas.

Substitua parafusos e porcas que estiveram faltando.
Substitua porcas rosqueadas incorretamente e parafusos muitos longos.
Substitua parafusos ou porcas gastas ou danificadas.
Substituam porcas-borboletas e arruelas inadequadas.
Utilize dispositivo de travas nas porcas importantes que trabalham persistentemente
frouxas.
As atividades bsicas de limpeza detalhadas acima so de fator principal. De fato, se voc

mantm constantemente as condies bsicas do equipamento atravs da limpeza, lubrificao e
de apertos como foi discutido aqui, as falhas do equipamento se tornam coisa do passado.
Anomalia
Contaminao
Frouxido
Vibrao
Figura 4-5. Combinao de Falhas

Exponha Pontos de Perigo e Pratique o Treinamento de Preveno de Acidentes
Embora a segurana seja sempre superior, leses ainda ocorrem. Como indicado na
Tabela 4-6, expor e neutralizar todas as fontes de perigo no equipamento e no ambiente de
trabalho previne acidentes e criam locais de trabalho limpos, seguros, e agradveis.
As atividades de limpeza inicial e de melhoria que os operadores realizam como parte do
programa de manuteno autnoma no so tarefas de rotina. Por isso, considere
cuidadosamente e assegure a segurana das atividades de manuteno autnoma. Elabore um
programa de treinamento de preveno contra acidentes usando ilustraes, pratique os
procedimentos de segurana no equipamento real durante todas as atividades de manuteno
autnoma. A eficcia de tais procedimentos em atingir zero acidentes j foi provada por muitas
companhias.
Passo 2: Eliminar Fontes de Contaminao e Lugares de Difcil Acesso
Durante o Passo 1, os operadores utilizam suas mos e sentidos fsicos para realizar a
limpeza inicial e detectar anomalias. Durante o Passo 2, eles usam seus crebros para elaborar
melhorias eficazes.
Quando o equipamento ficar sujo novamente ou o nvel de limpeza atingido atravs da
limpeza inicial no puder ser mantido, os operadores tipicamente ficam obrigados a fazer algo
sobre isso. Em outras palavras, eles se tornam conscientes da melhoria. Eles comeam a pensar
em meios de controlar vazamentos, derramamentos e outras fontes de contaminao. Eles
tambm tentam manter as condies bsicas do equipamento estabelecidas no Passo 1, mas
acham que leva uma quantidade de tempo e esforo intolervel. Eles ficam desconfortavelmente
preocupados com os lugares de difcil acesso e se sentem obrigados a descobrir um meio de
aperfeioar sua acessibilidade. O objetivo do Passo 2 de reduzir o tempo de limpeza, verificao
e lubrificao pela introduo destes dois tipos de melhorias. (Ver figura 4-6).
Prevenir Vazamentos e Derramamentos
Prevenir vazamentos, derramamentos, asperso, ou espalhamento de:
Produtos
Lubrificantes
Fludos hidrulicos
P
Vapores
Outros materiais de processo
Melhorar a Inacessibilidade
Melhorar acessibilidade de lugares que so difceis de:
Limpar
Verificar
Lubrificar
Apertar
Operar
Ajustar
META: Reduzir o tempo que leva para limpar, verificar e lubrificar

Figura 4-6. Metas para Fontes de Contaminao e Lugares Inacessveis
Aponte e Elimine Fontes de Vazamentos e Derramamentos

Os locais de produo de indstrias de processo sofrem de uma grande variedade de
fontes de contaminao, as quais, com freqncia, tm efeitos anulatrios no equipamento, por
exemplo:
Descargas de vapor e p tornam difcil manter o nvel de limpeza inicial.

As contaminaes por p e graxa atrapalham a verificao de porcas, parafusos,
aferidores de nvel de leo e assim por diante.
A contaminao por p causa deteriorao acelerada, como o desgaste excessivo das
correias V e correntes de conduo.
A contaminao de interruptores de limite, tomadas de luz e outros sensores causam
mau funcionamento.
Lquidos e vapor vazando causam corroso s unidades de processo, suportes e outras
estruturas.
A infiltrao de p em painis de controle torna o controle no confivel.
A contaminao prejudica o ambiente de trabalho e diminui a qualidade do produto.
Embora os efeitos prejudiciais da contaminao sejam vrios, muito pouco feito sobre
isso em muitos locais de trabalho por vrias razes. Por exemplo, as pessoas raramente pensam
em a prova de poeira quando projetam um equipamento tal como vibradores, transportadores, e
assim por diante. Muitos acreditam que possvel evitar que todo o vapor e poeira escapem,
ento eles simplesmente do os ombros e no fazem nada sobre isso. Outros supem que as
melhoria custam muito dinheiro e por isso no podem manter o equipamento.
Para se manter o equipamento, a qualidade e o meio ambiente no entanto, inevitvel o
controle de vazamentos, derramamentos, ps-dispersos, vapores e lquidos corrosivos. So
necessrios medidas de melhoramento por completo. Os itens a seguir so pontos-chave para
remediar as fontes de contaminao.
Descubra precisamente a natureza da contaminao e como e onde gerada.

Colha informao quantitativa sobre o volume dos vazamentos, derramamentos, e
outras contaminaes (isso ajuda os operadores a entender a importncia da
mensurao)
Encoraje os operadores a rastrearem a contaminao desde sua fonte original
barreiras de tubulaes e condutos que juntam poeira, por exemplo.
Localize a contaminao primeiro, persistentemente reduza-a atravs de uma sucesso
de melhorias. Isto produz os melhores resultados porque as melhoras imediatas so
impossveis.
Realize melhoria concentradas pelos times de projetos que incluam gerentes e o
pessoal tcnico. A aproximao do time de projeto essencial quando se trata de fontes
maiores de contaminao que os operadores no podem manipular pela manuteno
autnoma.
Considere o uso de tcnicas inslitas e materiais para articulaes, vedaes, aparelhos
protetores e assim por diante.
Melhore a Acessibilidade para Reduzir o Tempo de Trabalho

Mesmo quando estabelecer as condies bsicas do equipamento e atingir as condies
timas, talvez voc leve muito tempo e esforo para mant-las, e parte do trabalho talvez possa
ser perigoso. Em tais casos a verificao e a lubrificao provavelmente no continuaro por
muito tempo. Melhores condies no so verdadeiramente atingidas at que a limpeza,
verificao e lubrificao tenham se tornado to fcil que qualquer pessoa possa faz-las
rapidamente, corretamente e seguramente. Isto envolve as seguintes atividades de melhoria:
Reduzir o tempo de limpeza Prepare e teste grficos de limpeza de olhada rpida (esboando
padres provisrios), reduza as fontes de contaminao, torne os lugares difceis de limpar mais
acessveis, e planeje ferramentas de limpeza mais eficientes.
Reduzir o tempo de verificao Prepare grficos ilustrados de verificao, parafusos de

inspeo, porcas, correias V, correntes, acoplagens, e assim por diante para confirmar se os
operadores podem realizar verificaes dentro do tempo distribudo; planeje ferramentas
melhoradas de inspeo; instale tampas de abertura rpida; melhore o posicionamento e a
orientao de anexos; crie espao extra; fornea estrado para os operadores utilizarem em
lugares de difcil acesso e assim por diante.
Identifique lugares difceis de lubrificar Use grficos ilustrados de lubrificao para verificar
aparelhos como aferidores do nvel do leo e CLRF (conjunto de filtro regulador e lubrificador) e
reabastea ou troque os lubrificantes.
Simplifique as tarefas de lubrificao Reponha os aferidores de nvel de leo; CLRFs,
entradas de lubrificantes e assim por diante; padronize os tipos de lubrificantes; melhore os
aparelhos de lubrificao manual; e siga os passo para evitar que as entradas de lubrificao se
contaminem.
Siga um procedimento similar para o equipamento que difcil de operar ou de ajustar
Particularmente em indstrias de processo, a chave para atingir controle remoto e operao sem
atendimento eliminar o trabalho manual tal como desbloquear condutos, limpar derramamentos
de materiais brutos ou produtos, limpar sensores, ajustar as condies do processo pela
manipulao de controles como vlvulas de arrefecedores.
A Figura 4-7 um exemplo de um grfico sobre limpeza. Apontar locais de limpeza,
verificao e lubrificao e itens do processo de desenho de tais grficos uma preparao
importante para o Passo 3 do programa de manuteno autnoma. (estabelecendo padres de
limpeza e verificao)
Parte
Trabalho
1. Caixa
superior
2. Caixa
inferior
Sesso de
incio
4. Motor de
impulso
Total
Limpar
Marca
padro
Melhoria 1
Melhoria 2
Melhoria 3
Melhoria 4
1/wk
(25 mim)
Melhorar a
inspeo de
porte da
tampa (26
mim)
Melhorar o
rebordo (15
mim)
Interditar o
ponto de
entrada de
eixo de
transmisso
(10 mim)
Melhorar a
lubrificao da
corrente de
impulso (8
mim)
1/wk
(30 mim)
Melhorar a
inspeo de
porte da
tampa (26
mim)
Melhorar o
caixa de
rebordo
(20mim)
Interditar a
entrada de
porte (10 mim)
(10 mim)
1/wk (20
mim)
Atar prato a
prova de
poeira (10
mim)
Melhorar o
eixo de
transmisso e
lubrificao (7
mim)
(7 mim)
(7 mim)
(5 mim)
(5 mim)
(5 mim)
47 mim
32 mim
30 mim
1/wk (10
mim)
85 mim
Reduzir
vazamento de
lubrificante (5
mim)
62 mim
Obs.
Figura 4-7 Amostra Grfico de Limpeza

Passo 3: Estabelecer Padres de Limpeza e de Inspeo
O objetivo deste passo manter no lugar os progressos feitos nos Passos 1 e 2, isto ,
assegurar a manuteno das condies bsicas e manter o equipamento em condies de base.
Para alcanar isso, os times de operadores devem padronizar os processos de limpeza e de
inspeo e assumir a responsabilidade de manter seu prprio equipamento.
Os Padres de Cima a Baixo Nunca So Seguidos

Muitos locais de trabalho de produo tm padres excelentes de inspeo e listas de
verificao, no entanto, os operadores no as usam. Os departamentos de manuteno
freqentemente reclamam que eles guarnecem o departamento de produo com padres, mas
os operadores os ignoram. Os gerentes suspiram resignadamente quando os operadores deixam
de realizar as verificaes, no importa a freqncia com que so lembrados para faz-las.
Algumas razes tpicas para isso do ponto de vista dos operadores esto listadas abaixo:
Nos Foram dados alguns padres, mas ns no sabemos realmente porque temos que
fazer tais verificaes.
Ns no sabemos realmente o que temos que verificar e como verificar.
Se tentarmos realizar as verificaes de acordo com os padres, demora muito tempo e
no fazemos processo algum.
As verificaes so difceis porque h muitos lugares altos, escuros ou apertados.
Os padres que no so seguidos foram provavelmente estabelecidos sem considerao a

quem ir segui-los ou como e onde as verificaes devem ser realizadas. As pessoas nunca
seguiro os padres de forma apropriada contanto que o gerenciamento pratique um estilo de
gerenciamento coercivo. Ns estabelecemos os padres vocs os obedecem.
Os Padres Auto-estabelecidos So Sempre Seguidos
Durante o Passo 1 do programa de manuteno autnoma, os operadores fazem um
esforo enorme na limpeza de seu equipamento, na correo de pequenos defeitos e no
estabelecimento e manutenibilidade das condies bsicas do equipamento. Durante o Passo 2,
eles reduzem o tempo exigido para essas tarefas pelo controle da fonte de contaminao e
tornando os locais de limpeza, de inspeo e de lubrificao mais acessveis. Como resultado, os
operadores esto bem atentos necessidade e importncia de manterem seu equipamento em
seu estado novo e grandemente melhorado.
Durante o Passo 3, com orientao adequada na preparao de padres e no
estabelecimento de pontos de verificao as pessoas tero a motivao, a habilidade e a
oportunidade de formular padres realsticos para prevenir a deteriorao durante sua verificao
diria.
D Orientao na Preparao de Padres
Os padres provisrios permitem que os operadores comecem a realizar as verificaes
facilmente, corretamente e sem omisso. Por isso os padres devem responder as seguintes
perguntas (onde?, o qu?, quando?, por qu?, quem?, e como?) e incorporar os seguintes pontos:
Itens de Inspeo Todos os membros do time deveriam se reunir para decidir o que
limpar, verificar e lubrificar para manter as condies bsicas do equipamento. Os supervisores
devem mostrar qualquer omisso ou duplicao.
Pontos-chave Todos deveriam discutir o que provvel de acontecer se uma parte
especfica se contaminar, afrouxar ou estiver com lubrificao insuficiente. O propsito disso
atender e lembrar o dano que pode ser causado se as condies bsicas no forem atendidas.
Orientao e conselho por parte dos supervisores nestes pontos so importantes aqui tambm.
Mtodos Opte pelos mais simples e apropriados mtodos de verificao. Planeje
controles visuais claros que permitam que qualquer pessoa realize as verificaes corretamente
de forma confivel.
Ferramentas Decida quais ferramentas de limpeza, lubrificao e inspeo usar e rotuleas claramente.
Tempos Decida quanto tempo permitir para cada tarefa de limpeza e determine objetivos
alcanveis. Encurte esses tempos atravs do acmulo de melhorias projetadas para simplificar e
minimizar o trabalho manual.
Intervalos Decida sobre a freqncia das inspees e monitore as realizaes dos
objetivos. Acumule as melhorias projetadas para prolongar o intervalo das inspees. Tarefas
como a substituio de lubrificantes exigem o conselho de peritos em manuteno.
Responsabilidade Escolha algum responsvel por cada tarefa para assegurar que
nada seja deixado de lado; esclarea claramente o papel das pessoas para realar seu senso de
propriedade do equipamento.
A amostra do padro provisrio mostrada na Figura 4-8 ilustra a filosofia de inspeo
atravs da limpeza em prtica.
Introduza os Controles Visuais Extensivos
A chave para a realizao consiste em tarefas de limpeza, verificao e lubrificao para
torn-las fceis de realizar corretamente por qualquer pessoa. Uma maneira eficaz de se atingir
isso usar controles visuais (exibies no local de trabalho). Posicione-os diretamente no
equipamento para serem controlados e claramente indique as condies de operao, direes de
rotao, e outras informaes. Considere a adaptao dos seguintes exemplos para usar em seu
prprio local de trabalho:
Marque cada item do equipamento com o seu nome e o numere para que todos se
atentem para unidades importantes (Figura 4-9)
Coloque marcas de combinao em parafusos e porcas para simplificar a verificao de
frouxido (Figura 4-10)
Indique a extenso aceitvel dos instrumentos como aferidores de presso, de vcuo,
termmetros e ampermetros para facilitar a operao correta (Figura 4-11).
Indique os nveis de lubrificantes, o tipo e a quantidade para melhorar a preservao
(Figura 4-12).
Etiquete as tampas de aparelhos como das correias V, correntes, e acoplagens com sua
direo de rotao e especificaes para melhorar a preservao e simplificar a
verificao (Figura 4-13).
Etiquete tubulaes com a direo de seu fluxo e contedos para melhorar a
preservao, operabilidade e segurana (Figura 4-14).
Providencie indicadores de ON/OFF nas vlvulas e interruptores para melhorar a
manutenibilidade, operabilidade e segurana (Figura 4-14).
1 Seo do motor
Parte
LUBRIFICAO
Graxa
Daphne Super CS #68

Totalmente
lubrificado
Virar coifa
2-3 vezes
Lata de leo
Manual
Lata de leo
Apertar ou repor
Sem:
Ms:
Tempo
(min.)
Ferramenta
Tempo
(min.)
Tempo requerido (min.)
Informar supervisor
Verificar glndula
Lubrificar/observar;
apertar se necessrio
Figura 4-8. Amostra de Padro de Limpeza, Verificao e Lubrificao Provisrio
3-5 Caixa sem fim
3-2 Rolamento interno
2-2 Rolamento de popa
1-3 Corrente
1-1 Redutor de velocidade
Ponto de lubrificao Tipo de lubrificante Qtd.

Mtodo
lubrificante
3-4 Rolamento sem fim/

roda sem fim
Sem acmulos
Sem barulho estranho,

aquecimento excessivo,
ou deformao da rosca
3-3 Panela de gotejamento da glndula
3-2 Rolamentos
Sem aquecimento
excessivo ou frouxido
3 Arredores do interior do
Limpar
eixo
Sem vazamentos
3-1 Glndula
Recuperar Raspadeira
Lubrificar/observar;
apertar se necessrio
Sem aquecimento
excessivo ou frouxido
Apertar ou repor
Apertar ou repor
Limpo
Sem vazamentos
2-3 Caixa de resfriam. de gua Sem vazamentos
2-2 Rolamentos
2-1 Glndula
2 Rolamento de popa
Lubrificar
1-3 Corrente e roda dentada Sem barulho anormal,

adequadamente lubrificado
Informar supervisor
Ao se
anormal
Preencher para marcar
Limpar
Limpar
FerraMtodo menta
1-2 Aferidor de nvel do leo Quantidade especfica
Sem vibrao, barulho anormal,

aquecimento excessivo
Sem sujeira ou
derramamentos de leo
Padro
Grupo: Sprinter
Lder: Hicks
No. Etiqueta: MA-6810-40
VERIFICAO ATRAVS DA LIMPEZA
Equipamento: Cristalizadores Nos. 1-4
1-1 Transmisso
Localidade: CCR
PADRO DE MANUTENO AUTNOMA (Limpeza, Verificao e Lubrificao)
Sema
-na
Ms Ano
Tampa
sem fim
Ms Ano
Intervalo
Sem
a-na
Intervalo
Dia
Dia
Resp.
Resp.
Revisado: 03/12/85
Preparado: 25/6/85
PU -1234
Bomba de Alimentao N. 1
Figura 4-9. Placa de Nome do Equipamento
Normal
Anormal
Marca de combinao
Marca fora do
alinhamento
Apertado
Frouxo
Figura 4-10. Marcas de Combinao para Porcas e Parafusos

Cuidado
Correto
Perigo
Figura 4-11. Indicadores de Classificao de Operao do Aferidor de Presso
Tipo do leo (cdigo de cor)
Nvel correto do leo

Figura 4-12. Nvel do leo e Indicadores de Tipo
Figura 4-13. Etiqueta de Correia V e Indicadores de Direo
Material de alimentao
para o Filtro N. 1
Figura 4-14. Etiquetas de Tubulaes e Vlvulas e Indicadores de Fluxo

Passo 4: Realize a Inspeo Geral do Equipamento
Os operadores em plantas que manufaturam produtos industriais, devem conhecer e estar
confiveis sobre seus equipamentos. Geralmente acredita-se que os operadores, no entanto,
apenas precisam seguir instrues e fazer funcionar o equipamento, e muitas empresas no
fazem esforos para ensinar os operadores sobre seu equipamento. Em tais casos, os operadores
no fazem mais que ligar os interruptores ou caminhar em volta martelando os dutos e condutos
para desentupi-los. Essa atitude no beneficia ningum.
Desenvolvendo Operadores Competentes no Equipamento
Por outro lado, companhias onde os operadores se tornaram bem versados em seus
equipamentos esto revolucionando os conceitos de gesto do local de trabalho e produzindo
resultados notveis.
Os operadores competentes no equipamento devem estar aptos a fazerem servios
menores, mas sua habilidade para detectar anomalias ainda mais crucial. Para ser
verdadeiramente competente, um operador deve estar apto a apontar qualquer coisa fora do
padro e reconhec-lo imediatamente como anormal.
Tais anomalias no so os defeitos da quebra do equipamento e interrupo deles ou da
produo de produtos com defeito. Antes, os tipos de anomalias que os operadores devem
detectar so fenmenos casuais que prevem as paradas ou sinalizam a possibilidade de se
produzir produtos com defeito no futuro. Os operadores devem detectar tais anomalias cedo o
suficiente para prevenir falhas e defeitos. Um operador que verdadeiramente competente com o
equipamento o que pode detectar as anomalias casuais em um estgio antecipado e trat-las
imediatamente e eficientemente. Esse o tipo de operador que estamos tentando desenvolver
atravs da manuteno autnoma.
Desenvolver operadores competentes com o equipamento revoluciona no apenas a
gesto do equipamento, mas todos os outros aspectos da gesto do local de trabalho. O
programa de treinamento de manuteno autnoma para habilidades de inspeo descrito aqui
o primeiro passo em direo ao desenvolvimento de operadores alertas, sensores-humanos.
Treinar operadores consome tempo e custa caro. Eles devem aprender sobre todos os
aspectos de seus equipamentos, comeando por itens bsicos como as funes dos
equipamentos, construo e princpios de operao. Eles tambm devem estar treinados nos
procedimentos de inspeo dos equipamentos. Muitas companhias j demonstraram que esse o
nico jeito de se estabelecer um sistema de TPM adequado e alcanar resultados excelentes. O
programa de treinamento descrito aqui reflete sua experincia.
Preparando Para o Treinamento de Inspeo Geral
O treinamento de inspeo geral no deve apenas dar a cada operador uma compreenso
firme das habilidades exigidas, mas tambm produzir resultados tangveis atravs da inspeo
geral de objetivos, os passos mostrados na Figura 4-15 devem ser implementados regularmente,
na ordem adequada, e principalmente atravs de atividades em grupos pequenos.
Selecione Itens de Inspeo Geral. Comece pela determinao do que os operadores

precisam aprender para operar seu equipamento corretamente e o que eles devem inspecionar.
Para selecionar os itens de inspeo mais apropriados ao local de trabalho especifico, considere
as especificaes do projeto do equipamento e a freqncia de problemas como falhas e defeitos.
Sempre inclua equipamentos de propsitos gerais como vlvulas, bombas, e ventiladores, junto
com os elementos bsicos funcionais do equipamento (parafusos, porcas, sistemas de
lubrificao, sistemas de impulso, pneumticos, hidrulicos, sistemas eltricos, instrumentao e
assim por diante).
Prepare os Materiais para o Treinamento de Inspeo Geral. Detalhe todos os itens
que os operadores devem verificar atravs dos seus cinco sentidos, e resuma isso em uma lista
de verificao de inspeo geral.
Ento, decida o que os operadores devem aprender para estarem aptos a verificar estes
itens e prepare um manual de inspeo geral para os lderes dos times. Este manual deve listar e
descrever as funes bsicas e a estrutura do equipamento a ser inspecionado, seus
componentes com seus nomes e funes, critrios de aprovao e reprovao, procedimentos de
inspeo e aes a se tomar quando as anomalias so descobertas.
O formato de um manual no suficiente para possibilitar os operadores a entender essa
informao completamente. Tambm prepare modelos recortados, cartazes fceis de ler e
amostras reais de cabos desgastados, leo sujo e assim por diante. O treinamento de manuseio
em assuntos como o correto aperto de porcas e parafusos e a insero adequada da gaxeta de
vedao tambm extremamente eficaz. essencial preparar oficinas de treinamento, gabaritos,
ferramentas e simuladores de instrumentao a serem usados para esse propsito.
Estabelecer categorias gerais de

inspeo
Pessoal da manuteno
Preparar
(por exemplo: porcas, parafusos, sistemas de

lubrificao, pneumticos, hidrulicos, sistemas de
impulso, eltricos, etc.)
Preparar materiais de treinamento

Listas de verificao
Pessoal da manuteno
Estabelecer horrios de treinamentos
Pessoal da manuteno e supervisores
do local de trabalho
Manuais
(Modelos fraque,
cartazes, slides, etc.)
Treinar lderes de grupo

Pessoal da manuteno
Treinar
Preparar os membros do grupo para

ensino retransmitido
Lderes de grupo: supervisores do local
de trabalho
Treinar os membros do grupo
(Inspeo geral de equipamento modelo)
Lderes do grupo
Conduzir inspeo geral
Inspeo Geral
Membros do grupo
Manter reunies de grupo, alistar
anomalias, planejar aes
Lderes de grupo
Listas de anomalias
(Partes deterioradas; reas inacessveis)
Corrigir anomalias
Membros do grupo; pessoal da
manuteno
Estabelecer padres de inspeo
provisria diariamente
Membros do grupo
Padres provisrios
(no trmino de cada categoria)
Avaliar habilidades de inspeo

Reforo de
Inspeo Geral
Membros do grupo
Desempenhar auditoria prpria e
solicitar auditoria oficial
Tabelas de avaliao de habilidades
(Testes prticos)
Lderes de grupo
Desempenhar auditoria
Supervisores do local de trabalho;
pessoal da manuteno
Tratar reas com problemas indicadas
Ir para a prxima categoria de inspeo

(aproximadamente uma categoria por ms)
Membros do grupo; pessoal da manuteno
Figura 4-15. Procedimento para Desenvolvimento de Programa de Treinamento de Inspeo

Geral
Prepare a 1 verso do Programa de Treinamento de Inspeo Geral. Enquanto

prepara a lista e o 1 treinamento, o pessoal do departamento de manuteno deve preparar um
programa de treinamento utilizando a consultoria dos gerentes de produo. Permitam um tempo
padro de um ms para cada tem do currculo, incluindo a inspeo geral realizada pelos
operadores ao fim de cada unidade. Assim, para oito unidades do currculo, planeje o programa
todo para durar oito meses. O procedimento para cada unidade do currculo :
1. Pessoal da manuteno instrui os lderes dos times.
2. Os lderes dos times passam seu conhecimento para os outros membros dos times
(ensino retransmitido).
3. Os operadores realizam a inspeo geral.
4. Uma auditoria realizada e os times padronizam, ou consolidam os procedimentos de
inspeo.
A figura 4-16 um exemplo desse procedimento em ao.
Categoria
Ms 1
Ms 2
Porcas e
parafusos
Ms 3
Ms 4
Do pessoal de manuteno aos lderes de grupo

Dos lderes de grupo aos membros do grupo
Inspeo global do equipamento
Reforo de inspeo global de categoria
Lubrificao
Transmissores
Pneumticos
Figura 4-16. Amostra de Formato de Roteiro para Treinamento de Inspeo Geral

Implementando o Treinamento de Inspeo Geral
A importncia do ensino retransmitido. O mtodo de ensino retransmitido o meio
mais eficaz de se implementar o programa de treinamento. No ensino retransmitido os lderes dos
times so ensinados pelo pessoal da manuteno. Isso permite que os lderes dos times
pratiquem liderana e os times que pratiquem o esprito de time.
Atravs do ensino, os lderes dos times experimentam os desafios, tribulaes e
satisfaes da liderana. Ser responsvel pelo desenvolvimento de seus times fora-os a
desenvolver suas prprias habilidades com seriedade. Enquanto isso, os membros dos times
tentam apoiar os esforos entusiasmados de seus lderes e corresponder s suas expectativas.
Esse sistema de ensino e aprendizado injeta energia extra e vitalidade nos times.
Treinando os lderes dos times. O pessoal de manuteno deve fazer mais que ensinar
os lderes dos times e o conhecimento do equipamento que deve ser transferido. Eles tambm
deveriam ajudar os lderes dos times a desenvolver suas habilidades de liderana e aconselh-los
sobre as maneiras eficazes de passarem seus conhecimentos aos seus membros.
Preparao pelos lderes dos times. Os lderes devem fazer mais do que passar
informao recebida. Eles devem preparar material adicional de ensino que trate especificamente
do equipamento em seus prprios locais de trabalho e que ensine em um nvel adequado para
membros de seus times.
O ensino retransmitido em prtica. O ensino retransmitido uma forma de experincia
de manuseio, e no instruo de sala de aula. treinamento de trabalho que os lderes dos times
realizam enquanto, na verdade, realizam inspeo do equipamento geral. Os lderes dos times
deveriam tornar seu ensino o mais eficaz possvel pela gama de maneiras de mant-lo
interessante e divertido. Por exemplo, quando ensinar o torque de aperto correto de porcas e
parafusos, os lderes dos times podem pedir aos membros para tentar adivinhar o torque exigido
para quebrar uma porca. Eles tambm podem encorajar um maior envolvimento convidando os
membros dos times para prepararem formulrios de lio de um ponto.
Conduzindo a inspeo geral do equipamento. O objetivo do treinamento de inspeo
geral restaurar a deteriorao e estabelecer as condies bsicas do equipamento. Isso
cumprido pela realizao da inspeo geral de cada item do equipamento que passou pelos trs
primeiros passos do programa de manuteno autnoma. Corrigir anomalias rapidamente e
melhorar os lugares de difcil inspeo e lubrificao. Melhorar as habilidades de inspeo dos
operadores e aumentar a confiabilidade do equipamento.
Nesta fase, o departamento de manuteno precisa preparar os gabaritos e as ferramentas
exigidas para a inspeo e estar preparado para atender imediatamente qualquer pedido de
trabalho de melhoria. Quando os times atingem o estgio de inspeo geral, a moral pode cair
verticalmente se as ferramentas necessrias no estiverem disponveis ou se as anomalias
encontradas atravs dos esforos dos times no forem corrigidas.
A consolidao aps cada inspeo geral. Na concluso de cada inspeo geral, os
times devem manter seu progresso no lugar e assegurar que o equipamento continue em
condies de base pela reavaliao da limpeza provisria e dos padres de inspeo no Passo 3
do programa de manuteno autnoma. Essa a primeira parte da consolidao.
A segunda parte da consolidao avaliar as habilidades individuais dos operadores em
relao inspeo geral do item recm completado e fornecer instruo onde for necessrio.
A terceira parte da consolidao realizar uma auditoria de inspeo geral do item recm
completado para verificar as melhorias na confiabilidade do equipamento.
A implantao cuidadosa de um programa de treinamento para a inspeo geral do
equipamento juntamente com a manuteno e a verificao minuciosa, finalmente cria um local de
trabalho sem falhas.
Passo 5: Realize a Inspeo do Processo Geral
Os objetivos dos quatro primeiros passos da manuteno autnoma so de desenvolver
operadores competentes no equipamento e melhorar a confiabilidade do equipamento. Essas
realizaes sozinhas, no entanto, no asseguraro uma operao eficaz e o controle em
indstrias de processo.
Desenvolvendo Operadores Competentes no Processo
Em indstrias de processo, os operadores devem operar e monitorar uma variedade
extremamente ampla de grandes unidades de processo e equipamentos associados. Os materiais
sendo manipulados freqentemente mudam de estado durante o processo, e as propriedades
como concentrao e pureza com freqncia variam grandemente quando os materiais so
submetidos a temperaturas e presses extremas. Um ajuste errado apenas de processo ou uma
falha para retificar uma propriedade do processo pode causar um acidente srio ou produzir uma
grande quantidade de produtos no conformes.
Por essas razes, os operadores em indstrias de processo devem entender a realizao
e as funes de seu processo intimamente. Eles devem conseguir realizar ajustes precisos e a
montagem baseada no conhecimento do som dos materiais manipulados; eles devem ser capazes
de conhecer sinais de anomalias e tomar as atitudes adequadas.
Na realidade, no entanto, muitos operadores no receberam a oportunidade de serem mais
que acionadores de interruptores ou manejadores de martelos. Eles sabem quase nada sobre os
processos ou as propriedades do material manipulado, eles patrulham a planta sem habilidade
para reconhecer uma anomalia quando vem uma. Isso gera uma quantidade enorme de perdas,
reprocesso, e desclassificao. Isso cria situaes em que acidentes maiores e desastres sero
mais provveis de acontecer. Esse estado lamentvel inteiramente devido falta de esforo
para com treinamentos por parte da companhia.
O propsito do Passo 5 do programa de manuteno autnoma fugir do ciclo vicioso e

criar plantas seguras, sem perdas e sem desperdcios. Isso impulsiona a confiabilidade
operacional e a segurana do equipamento pelo treinamento dos operadores para se tornarem
competentes no processo e em habilidades de operao e na inspeo geral do processo. A
Tabela 4-7 lista as condies que os operadores devem satisfazer para se tornarem competentes
no equipamento.
Tabela 4-7. Realizaes Necessrias Para os Operadores Competentes no Processo
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Entender a realizao do processo e as funes

Operar o processo corretamente
Entender as propriedades dos materiais manipulados
Realizar os ajustes corretos e a montagem
Detectar anomalias imediatamente
Tomar atitudes de emergncia contra as anomalias
Reconhecer sinais de anomalias
Tratar das anomalias corretamente
Realizar a vistoria de verificao peridica e a substituio de peas corretamente
Procedimento Para Desenvolver o Programa de Treinamento de Inspeo do Processo

A Figura 4-17 mostra trs estgios de desenvolvimento de um programa de treinamento de
inspeo do processo geral: Passo 5-1 operao correta e manipulao; Passo 5-2 ajuste e
montagem correta; e Passo 5-3 manipulao correta de anomalias.
Passo 5-1: Operao e manipulao correta. Evite o estilo de ensino autoritrio que
conta com padres de trabalho volumosos. Em vez disso, realize ensino de retransmisso usando
formulrios de lio de um ponto que os gerentes e o pessoal preparam cuidadosamente. Ao
ensinar os operadores, no focalize a ateno na realizao e nas funes de itens individuais do
equipamento antes enfatize como os processos que consistem de combinao de unidades de
equipamento transformam os materiais em produtos finais.
Evite tambm o tipo de ensino terico baseado no estudo em sala de aula. O treinamento
de trabalho no equipamento real (apoiado por manuais) mais eficaz para ensinar a operao e
manipulao correta.
Passo 5-2: Montagem e ajuste correto. Use o ensino de retransmisso para ensinar as
bases da engenharia qumica. Isso ajudar os operadores a dominar os procedimentos para o
ajuste correto e montagens baseadas na compreenso de como as propriedades do material
processado e as mudanas ocorridas neles afetam o equipamento e a qualidade do produto.
Melhore a confiabilidade da montagem e dos ajustes pelo uso de controles visuais
(indicando o contedo e as direes de fluxo em tubulaes, as variaes aceitveis em
instrumentos de mensurao e assim por diante). importante que os operadores saibam
exatamente porque as variaes de operao so estabelecidas da maneira que so, e como o
excedente dessas variaes pode alterar as propriedades do material manipulado, e quais efeitos
isso exerce na qualidade do produto e no processo.
Reforar (testes
individuais)
Reforar (testes
prticos)
Estabilidade do processo melhorado e

segurana
Corrigir ajustes e
colocao
Reforar (testes
individuais)
Medidas de
emergncia
Previso e
preveno
planejamento
Padronizao
Retransmisso do
pessoal do OJT
lderes de grupo
membros de grupo
Preparar inspeo
de verificao e
manuais de
reposio de peas
Esclarecer
responsabilidade para
verificaes peridicas
e peas para
reposio
Corrigir manuseio de anomalias
Deteco
imediata
Ensino de
retransmisso pela
chefia lderes de
grupo membros de
grupo
Ensino de
retransmisso
pela chefia
lderes de grupo
membros de grupo
Retransmisso
do pessoal do
OJT lderes de
grupo membros
de grupo
Reforar (testes
prticos)
Preparar manuais
sobre sinais
anormais e
fenmenos
Identificar provveis
fontes de acidentes
srios
Preparar
formulrios de
lio
Estabelecer unidades
de currculo para
bases de engenharia
qumica
Passo 5-3
Preparar manuais
de
ajustes/colocao
Identificar
chaves de
ajustes e
colocao
Passo 5-2
Figura 4-17. Procedimento para a Implementao de Inspeo do Processo Geral
Corrigir operao e
manipulao
Ensino de
retransmisso
pela chefia
lderes de grupo
membros de
grupo
Preparar lies
de
desempenho e
funcionamento
Retransmisso
do pessoal do
OJT lderes de
grupo
membros de
grupo
Preparar
manuais de
operao
Passo 5-1
Passo 5-3: Tratamento correto das anomalias. Este estgio consiste de duas tarefas
separadas. Primeiro identifique as partes do processo que podem prevenir acidentes maiores,
prepare manuais que descrevam os sinais de advertncia, e ensine os operadores a reconheclos e entend-los para prever e prevenir acidentes.
Segundo, compile os padres de limpeza provisria e de verificao desenvolvidos durante
o Passo de 1-4 para itens individuais do equipamento nos padres de inspeo peridica e de
substituio para processos ou reas inteiras. Coordene esses padres como programa de
manuteno planejada do departamento de manuteno para evitar omisses e duplicaes.
Como parte disto, aumente a preciso da verificao do processo pelo ensino de simples tcnicas
aos operadores, tcnicas de vistoria para inspeo e monitoramento das condies, como o
monitoramento da extenso de cadeias de elevadores.
Preparando-se Para a Inspeo Geral do Processo
Estabelea uma unidade parte da lista para cada categoria do equipamento.
Categorize o equipamento nos processo ou reas em que os operadores so responsveis e
estabelea uma unidade de currculo para cada categoria. As categorias tpicas incluem o
maquinrio rotativo, os trocadores de calor, colunas de reatores, telas, equipamentos de
transporte e unidades de filtro.
Quando compilar a parte do programa projetada para ensinar as bases de engenharia
qumica, selecione tpicos que aprofundem a compreenso dos operadores sobre as
propriedades dos materiais processados como viscosidade, concentrao, purificao, tambm as
relaes entre as condies do processo tais como pH, temperatura, e presso; e o mecanismo
de reao, cristalizao, separao e dissoluo.
Prepare listas de verificao para inspeo geral. A inspeo geral do processo
realizada no Passo 5-1 at o 5-3 exige uma lista de verificao. Para prepar-la, claramente,
distinga os itens que os operadores devem identificar e registrar, e os itens que os gerentes e o
pessoal deve registrar, e incorpor-los em manuais. A Figura 4-18 mostra alguns exemplos de
listas de verificao.
Prepare materiais de ensino para o treinamento de inspeo do processo geral.
Enquanto o pessoal da manuteno ajuda a desenvolver operadores competentes no
equipamento durante o Passo 4, os gerentes e o pessoal dos departamentos de produo e de
engenharia devem cooperar para preparar os materiais para o treinamento de inspeo do
processo geral e para implementar o programa de treinamento. Prepare os seguinte materiais:
Manuais de manipulao e de operao do processo

Manuais de ajustes de processo e de montagem
Material e balanas de aquecimento
Material sobre engenharia qumica bsica
Material de resoluo de problemas
Manuais de vistoria para inspeo peridica
Passo 5-1: Desempenho e Funes da Lista de Verificao

Desempenho
Item #
Composio do
processo (equipamento)
Funes
Papel
Especificaes
Relao
a
qualidade
Por que
necessrio?
Alguma perda?
Propostas de melhoria
(simplificao) (aumento
de capacidade)
Passo 5-2: Lista de Verificao de Ajuste e Colocao

Item #
Ponto de
ajuste/colocao
Tarefa
Mudana em
Por qu?O qu? Como? propriedades
Extenso
correta/Razes
Efeito em
qualidade
Ao no caso de
anomalias
Passo 5-3: Problemas de Processo nas Listas de Verificao e Erros Humanos

Item #
Ocorrncias
passadas
Exemplo/localidade
Data/
Freqncia
Descrio do
problema
Anlise (por qu isto

aconteceu?)
Proposta de
preveno de
recorrncia
Passo 5-4: Lista de Verificao para Antecipao de Acidentes Srios

Item #
Equipamento/pea
provvel
Acidente/desastre
antecipado
Sinais/fenmenos
de advertncia
Perda/dano
projetado
Ao correta
Figura 4-18. Amostra de Formatos de Lista de Verificao de Inspeo Geral

Implemente o treinamento de inspeo do processo geral. Usando o mtodo de ensino
de retransmisso, o pessoal de produo pode ensinar os lderes dos times, que passaro adiante
seus conhecimentos aos membros dos times, e assim as pessoas tambm aprendero ensinando
os outros.
Quando treinar as pessoas em operao, manipulao, ajustes, montagem e preveno
contra acidentes, evite o estudo em sala de aula quando for possvel. O treinamento no trabalho
que usa o equipamento real que os operadores normalmente operam muito mais eficaz. Os
operadores deveriam trabalhar com o pessoal de manuteno para aprender como realizar a
vistoria de inspeo e como substituir partes. O pessoal de manuteno tambm deveria dar
assistncia na preparao de padres.
Consolide o treinamento de inspeo geral
Habilidades de avaliao: Avalie o nvel de habilidades dos operadores pela

administrao de testes individuais e pela prtica de manipulao das anomalias. Inclua
um seguimento do treinamento se necessrio.
Estabelea os critrios de ao: Melhore a qualidade da manuteno pelo
estabelecimento da inspeo peridica e de critrios de substituies baseados nos
padres provisrios de limpeza e inspeo.
Prepare planos de manuteno: o departamento de Produo deve construir um sistema
de manuteno autnoma eficaz pela preparao de calendrios de manuteno anual e
listas de verificao. Eles devem cooperar com o departamento de manuteno para
evitar omisses e duplicaes
Construa um sistema de preveno de repetio: Para prevenir que acidentes se repitam,
os operadores preparam um formulrio de anomalias e um formulrio de relato de ao e
juntam-se cuidadosamente para analisar a informao.
A implantao do Passo 5 do programa de manuteno autnoma desenvolve operadores

competentes no processo, alcana zero falhas e defeitos atravs da operao correta e de
ajustes, elimina acidentes atravs de manipulao correta de anomalias, e traz plantas inteiras
para seu estado Ideal.
Passo 6: Sistematize a Manipulao Autnoma
A planta que completa os primeiros cinco passos do programa de manuteno autnoma,
alcana as condies condies do equipamento e estabelece um sistema de padres para
sustentar essas condies. Os operadores competentes no equipamento e nos processo esto
aptos a detectar e prevenir anomalias antes da verificao e da operao correta. O Passo 6
acrescenta os toque finais ao sistema de manuteno autnoma.
A Manuteno de Qualidade e a Sistematizao de Manuteno Autnoma
Um dos objetivos do Passo 6 permitir que os operadores realizem a manuteno
autnoma compreensiva, segura do processo todo e estender suas atividades no reino da
manuteno de qualidade. As atividades que promovem isso incluem a padronizao de vrios
itens de controle, a preparao de diagramas do fluxo do processo e de manuais de manuteno
de qualidade e o aprofundamento da compreenso dos operadores da relao entre equipamento
e qualidade. Os operadores expem as fontes de defeitos de qualidade pela realizao da
inspeo da qualidade da manuteno. Anote isso em diagramas de fluxo do processo e em
diagramas estruturais do equipamento simples, e gradualmente construa um sistema que os
possibilite a detectar e retificar imediatamente as anomalias que afetam a qualidade.
PREPARAO DE UM PLANO MESTRE DE MANUTENO AUTNOMA
Os processos de produo em plantas de processo diferem daqueles em plantas de
fabricao e montagem em srie. Porque o TPM se desenvolveu principalmente em fabricao e
montagem, alguns aspectos dos programas de desenvolvimento original de TPM no eram
totalmente adequados para indstrias de processo. Os responsveis por preparar os planos
mestres de TPM em indstrias de processo foram desafiados particularmente pela falta de
exemplos concretos de programas de manuteno autnoma e outras atividades de
desenvolvimento do TPM que talvez satisfaam as necessidades de suas indstrias.
As indstrias de processo operam continuamente por longos perodos. Acidentes e
paradas durante a operao podem fechar processos inteiros, e as perdas financeiras resultantes
podem ser devastadoras. Com freqncia as condies da planta ameaam a segurana e o meio
ambiente. Mais e mais companhias esto olhando para o TPM em busca de temas que
assegurem uma operao estvel e segura. A necessidade para um programa de
desenvolvimento de manuteno autnoma especialmente desenvolvida para indstrias de
processo urgente.
As sesses a seguir propem alguns indicadores de atividades baseados nas
caractersticas distintivas de indstrias de processo e esboa um sistema para avaliar o
equipamento e para gradualmente traz-lo debaixo do guarda-chuva da manuteno autnoma.
Priorize as atividades atravs da avaliao do equipamento
Os principais objetivos e atividades da manuteno autnoma so os mesmos de qualquer
ambiente de manufatura: mudar a compreenso das pessoas e trabalhar nos hbitos usando o
equipamento como a ferramenta da indstria, e ao mesmo tempo, trazer o equipamento para
perto de condies timas atravs de uma sistemtica de restaurao, controle da deteriorao e
eliminao de anomalias.
Para maximizar a eficcia e eliminar a falhas, um programa de manuteno autnoma
deve ser minucioso e contnuo, Um desafio em indstrias de processo, no entanto, que os
operadores manipulam uma variedade maior de equipamentos do que os operadores em
indstrias de fabricao e montagem. Sob essas circunstancias, tentando completar o programa
de manuteno autnoma para cada item do equipamento dentro de um perodo especifico ir
resultar em melhorias incompletas. Se o programa tambm omitir alguma auditoria necessria e
treinamento de habilidades, o programa termina como pouco mais que um exerccio cosmtico.
Para assegurar que o programa de manuteno autnoma seja minucioso e bem

amparado em plantas com um nmero enorme de unidades de equipamento, os planejadores
devem priorizar as atividades baseadas em uma avaliao cuidadosa do equipamento. Eles
tambm devem elaborar meios de introduzir e desdobrar as atividades de manuteno autnoma
que iro assegurar a profundidade da compreenso e o nvel desejado de desenvolvimento de
habilidades.
Selecione o Equipamento de PM Atravs da Avaliao do Equipamento
Para selecionar o equipamento prioritrio, determine elementos nos quais deve basear a
avaliao, ento formule os critrios para cada elemento. A Figura 4-19, por exemplo, oferece seis
elementos de avaliao: segurana e poluio; qualidade e rendimento; status de operao; custo
de oportunidade, freqncia de falhas, e manutenibilidade. Companhias individuais, no entanto,
devem estabelecer critrios que se adequem s caractersticas de suas plantas e processos. Por
exemplo, talvez seja necessrio acrescentar produtividade ou o equipamento regulado pelo
governo a esta lista. Alm disso, certifique-se da escolha dos critrios que podem ser
quantificados e revisados quando as atividades procedem.
Elemento de
avaliao
S
Segurana e
Poluio
Ambiental
Q
Qualidade e
Rendimento
W
Status de
Trabalho
(operao
D
Classe A
Classe B
Classe C
Falha causaria
srios problemas
de segurana e
ambientais em
reas ao redor
Falha causaria
alguns problemas
de segurana e
ambientais em
reas ao redor
Falha no causaria
problemas de
segurana e
ambientais em
reas ao redor
Falha causaria
produto com defeito a
ser produzido ou
seriamente afetaria o
rendimento
Falha causaria
variao em
qualidade ou afetaria
o rendimento
moderadamente
Falha no
afetaria nem a
qualidade nem o
rendimento
24 horas de
operao
De 7 a 14 horas de
operao
Somente
operao
intermitente
Falha fecharia toda

a planta
Falha fecharia
somente sistemas
relevantes
Unidade de reserva
disponvel/mais
econmico esperar
por falha para ento
reparar
Paradas ocasionais
(aproximadamente
uma vez por ano)
Raras paradas
(menos que uma
vez por ano)
Tempo de reparo: de
1-4h
Tempo de reparo:
menos do que 1h
Custo de reparo:
$400 - $1.600
Custo de reparo:
menos que $400
Fator de Atraso
(custo de
oportunidade)
P
Paradas
freqentes (a
Perodo (intervalo
cada seis meses
de falha)
ou mais)
Tempo de reparo:
M
4h ou mais
Manutenibilidade Custo de reparo:
acima de $1.600
Figura 4-19. Critrios de Avaliao de Equipamento

Depois de estabelecer os critrios, avalie todo o equipamento. Na Figura 4-19 o
equipamento classificado em trs classes (A, B e C) de acordo com o grfico do fluxo. Os itens
classificados como A e B so designados como equipamentos de PM. Nesse exemplo, o
equipamento classificado como A em termos de segurana e poluio e qualidade e rendimento
automaticamente classificado como A em tudo, ento os elementos restantes no precisam ser
avaliados. Na prtica, modifique o procedimento mostrado no diagrama de fluxo para servir as
condies de suas indstrias e dos negcios.*
A Tabela 4-8 e a Figura 4-20 mostram como certa industria de processo selecionou o
equipamento de PM. Apenas 44.3% de todas as unidades tm condies PM de equipamento,
mas a mdia designada para a manuteno autnoma bastante alta em 9.6 unidades por
operador.
Tabela 4-8. Amostra de Tabela de Equipamento PM
______________
*Este tipo de avaliao tambm pode ser usado para projetar um sistema de manuteno autnoma ou na seleo e
priorizao do equipamento para monitorao de vibrao e outras forma de manuteno preditiva.
Figura 4-20. Equipamento de PM
Avalie a Carga da Manuteno Autnoma

Quando introduzir a manuteno autnoma pela primeira vez, selecione um item particular
do equipamento para usar como modelo (referido em TPM como equipamento modelo). Ento,
enfrente os trs primeiros passos da manuteno autnoma listados na Tabela 4-5. Para
determinar a melhor maneira de se proceder aps o estagio modelo ou piloto, calcule a carga
potencial da manuteno autnoma media dos itens de equipamentos designados para
manuteno autnoma por operador. Calcule essa mdia para cada pequeno time que vai realizar
a manuteno autnoma no para grande unidades organizacionais como uma planta inteira,
um departamento, ou sesso. Exponha os resultados em um grfico como o mostrado na Tabela
4-9. Esta tipo de grfico til para treinar como desdobrar o programa de manuteno autnoma
e tambm para traar o progresso. Cada item de equipamento pode ser percebido quando seu
programa de manuteno autnoma incompleto.
Esclarecimento das Responsabilidades de Manuteno
A responsabilidade da manuteno peridica. Enquanto as atividades de manuteno
autnoma progridem, a variedade de equipamento que os operadores mantm gradualmente
cresce. Cuidado para no sobrecarregar os operadores com unidades do equipamento ou tarefas
enquanto prosseguem pelos passos da manuteno autnoma. Em particular, distinga claramente
as responsabilidades dos departamentos de produo e de manuteno para as atividades da
manuteno peridica menos inspeo (ver Tabela 4-10).
Tabela 4-9. Tabela de Carga de Manuteno Autnoma
Carga do Equipamento (equipamento PM)
Grupo
Membros
Total
Classe A
Desafiador
Classe B
1. Transportador de alimentao 1
1. Bomba de aquecimento de gua de

estoque de alimentao
OToole
2. Transportador de alimentao 2
2. Bomba de estoque de alimentao 1
Chan
3. Elevador de alimentao 3
3. Bomba de lavagem de filtro
Arvin
(lder)
4. Escala da correia do alimentador
4. Compressor de filtro
5. Separador centrfugo de alimentao
5. Tanque de mistura de estoque de

alimentao
20. Compressor de instrumentao
Total/
Carga
18. Misturador de carbono

1. Forno de reciclagem de carvo
ativado
Danko
Alvo
Figis
Marks
Meany
(lder)
2. Coluna de absoro de carvo

ativado
2. Transportador de produto vibrativo

3. Ventilador de suco de coletor de p
3. Rosca do engrossador
4. Tela de produto
4. Bomba de vcuo
5. Transportador de recuperao da
correia de ao
5. Bomba de elevao 2
23. Ventilador de exausto do forno de
reciclagem
Total para subseo
1. Secador de produto rotativo
19. Unidade de resfriamento de reteno

de produto
115 unidades
108 unidades
Tabela 4-10. Amostra de Alocao de Responsabilidade por Manuteno Peridica

Tarefa
Repor vedao de eixo de bomba
Repor correias V e correntes
Repor lubrificante
Inspecionar bomba
Manuteno Autnoma
Vedao de glndula
Modelos B e abaixo, JIS 100 e abaixo
15 kW e abaixo
Equipamento PM, 3.7 kW e abaixo
Manuteno Especializada
Lacres mecnicos
Modelos C e acima, JIS 120 e acima
18.5 kW e acima
Equipamento PM, 5.5 kW e acima
Sistema de manuteno do equipamento e poltica. Enquanto os operadores prosseguem

pelos passos da manuteno autnoma limpando seu equipamento e eliminando a deteriorao
acelerada, os gerentes de produo devem ter em mente o tipo de sistema de manuteno que
ser necessrio quando o andar de produo atingir seu estado ideal. O propsito da manuteno
autnoma no de meramente eliminar o p, a sujeira, a deteriorao acelerada. Com o tempo
ela contribui significativamente para maximizar a eficincia global da planta e reduz custos como e
mostrado na tabela 4-7. Ento que papeis o pessoal da produo e da manuteno vo ter para
manter esses altos nveis de desempenho? Tenha em mente que medida que as companhias
minimizam os nmeros de operadores e andam em direo operao no assistida, a
quantidade de manuteno peridica e trabalho de concertos que os operadores podem executar
ser limitado.
O plano mestre formulado quando o TPM introduzido, claro, inclui a criao de um
sistema de manuteno global do equipamento. Por isso, essencial incorporar os planos
pessoais baseados nos planos de assuntos da companhia de alcance mdio e longo. A Figura 421 uma proposta para um sistema de manuteno esboado considerando os investimentos de
mdio e longo alcance e os planos de gerenciamento. Este plano tem em mente as atividades de
manuteno autnoma realizadas aps a concluso dos sete passos de desenvolvimento
consistindo principalmente de inspeo.
SISTEMA DE MANUTENO DE EQUIPAMENTO

Reposio peridica e
lubrificao
Inspeo
peridica
Produo
AM:
Manuteno
Autnoma
Limpeza diria e
inspeo
Ao
Deteco imediata de
anomalias
Verificao de
patrulha
BM:
Manuteno de
Parada
Manuteno
Preveno de
recorrncia
TBM:
Manuteno
Planejada
Requerimento
Reunies de
manuteno regular
Ao
Servios durante todo o ano (calendrio

de manuteno)
Manuteno planejada de meio e longo

termo (renovao de equipamento)
CBM:
Manuteno
Preditiva
Planejamento
/Esquema
PM:
Preveno de
Manuteno
Monitoramento de
condio de vibrao,
corroso, etc.
Esquema PM
Gesto antecipada
Figura 4-21. Amostra de Sistema de Manuteno

Adaptando os Passo de Desenvolvimento da Manuteno Autnoma
Em indstrias de processo, a alta proporo de equipamento para operadores um
obstculo para desenvolver um programa de manuteno autnoma. Priorizar o equipamento e
trabalhar com cargas de manuteno autnoma so duas maneiras de superar essa dificuldade e
encontrar a melhor maneira de desdobrar o programa de sete passos de manuteno autnoma
por completo. Esta sesso oferece exemplos prticos de como os passos de desenvolvimento
podem ser eficazmente adaptados.
Padro de Desenvolvimento dos Sete Passos Bsicos

Quando a carga de manuteno autnoma de trs unidades por pessoa ou menos, o
modelo bsico de desenvolvimento da manuteno autnoma que consiste dos setes passos
mostrados na Tabela 4-4 satisfatrio. Um plano mestre como mostrado na Figura 4-22 ento
geralmente adotado.
O modelo de desdobramento consiste na seleo de um nico item de equipamento com
uma alta taxa de falha ou como um grande nmero de fonte de contaminao como modelo para
praticar. O objetivo ensinar a manuteno autnoma atravs de repetio aplicada de atividades
e auditorias. Os operadores usam as tcnicas que eles dominam durante a fase de
desdobramento modelo e aplicam-nas ao resto do equipamento. A segunda fase conhecida
como desdobramento lateral em TPM
Figura 4-22. Amostra do Plano Mestre de Manuteno Autnoma

Dificuldades que Surgem de Altas Cargas da Manuteno Autnoma
Vrios tipos de dificuldades e problemas podem surgir quando uma companhia desenvolve
um programa de manuteno autnoma em um meio onde a carga ser de cinco unidades ou
mais por operador. Imagine um time de seis membros, responsveis por trinta partes do
equipamento, tentando seguir o modelo bsico. Na teoria, eles selecionam um item do
equipamento para o modelo de desdobramento, ento aplicam as tcnicas que aprenderam s 29
unidades restantes na fase de desdobramento lateral.
A Figura 4-23 mostra o que acontece. Eles selecionam a unidade A como modelo, ento
os membros do time prosseguem pelo Passo 1 (limpeza inicial), Passo 2 (dirigido fontes de
contaminao e lugares inaccessvel) e Passo 3 (estabelecimento dos padres de limpeza e de
verificao), com uma auditoria na concluso de cada passo. Enquanto isso, eles removem toda a
sujeira e a fuligem, estabelecem as condies bsicas do equipamento, restauram a deteriorao,
eliminam as fontes de contaminao e os lugares inacessveis e realizam verificaes baseadas
nos padres provisrios. Ento os membros dos times alcanam um ponto onde esto aptos a
manter seu equipamento modelo prximo ao seu melhor estado.
Figura 4-23. Carga de Equipamento por Grupo
Agora as atividades entram na fase de desdobramento, onde os membros dos times

devem aplicar as tcnicas aprendidas a outro equipamento em sua rea. Os membros comeam
pela realizao da limpeza inicial na unidade B. Uma vez que eles removam toda a sujeira e
fuligem na unidade B, eles limpam as unidades C,D,E e F em seqncia. No entanto infelizmente,
ningum eliminou as fontes de contaminao e os lugares inacessveis at agora, ento o time
acha difcil manter o nvel de limpeza atingido no Passo 1. At eles comearem na unidade G a
unidade B estar suja novamente e eles devem voltar e repetir o processo desde o incio. Desta
maneira, o time nunca passa da fase inicial da limpeza.
Est situao difcil mais prevalecente em indstrias de processo, com suas vrias fontes
de contaminao de alto volume. Quando as atividades falham em proceder vigorosamente, no
entanto, os operadores perdem sua motivao e o programa de manuteno autnoma pode
desmoronar.
Desdobramento de Bloco e Desdobramento de rea Estender a manuteno autnoma do
equipamento modelo ao equipamento restante exige engenhosidade considervel para manter as
unidades completas at ranhura enquanto trata-se das que restam. A Figura 4-24 ilustra como
uma planta de processo cumpre isso. Embora eles tenham implementado os trs primeiros passos
da manuteno autnoma em seqncia durante a fase de desdobramento modelo, eles
realizaram os passos simultaneamente na fase de desdobramento de bloco. Ento eles
estendem as atividades para as reas do equipamento e simultaneamente implementam os
Passos de 1 a 4. Esta ltima fase conhecida como desdobramento de rea .
Figura 4-24. Modelo Bloco Desdobramento de rea

Aponte atividades (desdobramento modelo). Como a Figura 4-24 mostra, o desdobramento
modelo neste exemplo consistia em selecionar um nico item do equipamento como modelo e
realizar os trs primeiros passos da manuteno autnoma em seqncia. O Passo 1 consistia na
limpeza inicial minuciosa, incluindo a vistoria de inspeo de remoo, seguida de uma auditoria.
Uma vez que os participantes completaram com sucesso essa auditoria, eles comearam o Passo
2. Neste passo, eles eliminavam ou controlavam as fontes de contaminao, melhoravam os
lugares inacessveis e restauravam o equipamento para a condio nova. Ento eles
implementaram o Passo 3 (preparao de padres provisrias para inspeo), mantendo o
equipamento em seu melhor estado de limpeza peridica, verificao e lubrificao. Como mostra
a Figura 4-25, o processo de desdobramento modelo demorou nove meses. Durante esse tempo
19 times trabalharam em 27 itens do equipamento.
Manuteno Autnoma de Produo- Seo
Incio do TPM
Auditoria intermediria
Desdobramento
modelo
Passos 1-3
Desdobramento
de bloco
Passos 1-3
Desdobramento
de rea
Passos 1-4
Auditoria de comit
Passo 1 Passo 2
Unidade Passo 3
12G20
Assistncia de limpeza,
Auditoria de alta gerncia

Completo
1: 57 2: 63
unida unida
des
des
3: 53 4: 39
unida unida
des
des
Assistncia de padres provisrios
1: 57 2: 46
unida unida
des
des
3: 37 Assistncia de
unida padres provisrios
des
Treinamento de 4 passos de
habilidades: 8 categorias
Desdobramento
de rea
Passos 5 & 6
Passos 4-5
Passo 6
Passo 5
Figura 4-25. Amostra de Resultados Alcanados atravs da Manuteno Autnoma

Atividades de superfcie (desdobramento de bloco). Para desdobrar lateralmente as
tcnicas de melhoria eles tiveram, que domina l durante a fase de desdobramento modelo, os
times selecionaram blocos de equipamentos similares para a fase de desdobramento de blocos.
Eles realizaram os Passos de 1 a 3 simultaneamente em um bloco inicial de trs unidades,
igualando os trs ao mesmo nvel de manutenibilidade do modelo. Ento eles implementaram as
mesmas atividades em um segundo bloco de quatro unidades. Ao todo, eles implementaram
quatro blocos dessa maneira, at eles terem melhorado todas as unidades em todos os blocos a
um nvel de manuteno consistente.
O nvel de melhoria das fontes de contaminao e das reas inacessveis cresceram
regularmente enquanto eles completaram cada bloco por meio disso eliminando a limpeza
repetida desperdiadora. Uma auditoria cobrindo os trs passos foi realizada na concluso de
cada bloco.
Como mostra a Figura 4-25 levou treze meses para completar os blocos de 1 a 4.
Quarenta e duas pessoas em 10 times trataram de 212 itens separados do equipamento durante
este tempo. A abordagem adotada possibilitou que eles estendessem e acelerassem o programa
de manuteno autnoma. Durante a fase de desdobramento de bloco, a carga da manuteno
autnoma era de 5,05 itens por pessoa.
Atividades de volume (desdobramento de rea). Na fase final do desdobramento de rea, o
time dividiu o processo de produo em diferentes reas, tendo um time responsvel por cada
rea. Seu objetivo era olhar tridimensionalmente para os problemas do equipamento, para as
irregularidades de qualidade e outras desordens dentro das reas e dispor as fundaes de um
programa de manuteno autnoma especialmente confeccionado para as necessidades da
indstria de processo.
O desdobramento de rea neste exemplo tinha vrias caractersticas distintivas. Para
evitar que as atividades se tornem ritualizadas e para desenvolver seu conhecimento do
equipamento, os operadores aprenderam as habilidades de manuteno que cobriam oito tpicos
(porcas e parafusos, transmisses, rolamentos), e assim por diante. Eles acrescentaram o Passo
4 do programa de manuteno autnoma (inspeo geral do equipamento) aos primeiros trs
passos e implementaram os Passos de 1 a 4 simultaneamente. A rea 1 consiste de sete
unidades do equipamento. Aps trazer essa rea ao seu r estado timo pela implementao do
Passo 1 ao 4, eles estenderam as atividades de forma similar para a rea 2, como mostrado na
Figura 4-24. Como a Figura 4-25 mostra, a companhia gastou 12 meses para completar as reas
de 1 a 3, com 35 pessoas em 5 pequenos times tratando de 140 itens do equipamento. A carga de
manuteno autnoma durante a fase de desdobramento de rea era de 4 itens por pessoa. Os
Passos de 1 a 4 passaram por auditorias juntos enquanto cada rea era completada, e os
operadores foram testados em cada tpico de treinamento das habilidades para avaliar sua
compreenso do treinamento.
A Figura 4-26 esboa os objetivos de desenvolvimento das atividades de ponto a
superfcie ao volume desta maneira. Neste local de trabalho, os times levantaram a planta
sua melhor condio pela concluso dos passos de 1 a 4 para todos os 379 itens de equipamento
de TPM e atingiram resultados excelentes em termos de minimizao de falhas e trabalho manual.
A carga de manuteno autnoma cresceu para 9,59 itens por operador durante este tempo.
Revisando os Padres no Passo 5
Os times prepararam um padro provisrio para limpeza, inspeo, e lubrificao para
cada um dos 379 itens de equipamento envolvidos no programa descrito acima. O nmero total de
padres chegou a 1137. Aps a consolidao dos padres de limpeza individual, inspeo e
lubrificao e da eliminao dos padres duplicados para unidades idnticas o nmero de padres
foi reduzido para 300.
Embora os operadores tentassem formular os padres que eles mesmos iriam usar, havia
simplesmente muitos a seguir em um local de trabalho onde os nveis de gerenciamento j haviam
sido reduzidos. No Passo 5 do programa de manuteno autnoma (inspeo do processo geral),
os times racionalizaram e padronizaram mais ainda o sistema. Os padres realsticos foram
estabelecidos e poderiam realmente ser aderidos (Ver Figura 4-27).
ATIVIDADES DE PONTO
Objetivos
Desdobramen
to Modelo
Aprender a tcnica de
manuteno autnoma
passo a passo
Cada grupo
selecionado 1-3 itens de
equipamento para
prtica
Passo 1 (6 meses)
Desempenhar limpeza inicial, expor falhas
e desempenhar inspeo de remoo
Perodo: 9 meses
Grupos: 19
Passos 2-3 (3 meses)

Dirigir a fontes de contaminao e lugares
inacessveis
Preparar padres de limpeza provisria,
inspeo e de lubrificao
Unidades de
equipamento: 27
ATIVIDADES DE SUPERFCIE
Objetivos
Desdobramen
to de Bloco
Desdobramento lateral
para blocos de
equipamentos similares,
usando tcnicas de
melhoria dominadas
durante a fase modelo
Bloco 1: Passos 1-3

Desempenhar limpeza inicial, expor falhas e
estabelecer condies bsicas
Dirigir fontes de contaminao e lugares
inacessveis
Dept. de Produo
Perodo: 13 meses
Grupos: 10
Pessoas: 42
Bloco 2: Passos 1-3
Acelerar passo
aumentando o nmero
de itens de
equipamentos
manejados
Unidades de
equipamento: 212
Bloco 3: Passos 1-3

Bloco 4: Passos 1-3
Nota: Programa de manuteno autnoma para
empacotamento de equipamento a ser desenvolvido
independentemente pelo Departamento de
Empacotamento
ATIVIDADES DE VOLUME
Objetivos
Desdobramen
to de rea
Dividir processo de
dissoluo de
alimentao a reteno
do produto em cinco
sistemas separados
Criar padres para
manuteno autnoma de
indstrias de processo
identificando anomalias
em cada sistema
rea 1: Passos 1-4

Desempenhar limpeza inicial, expor falhas,
estabelecer condies bsicas
Dirigir fontes de contaminao e lugares
inacessveis
Providenciar treinamento de habilidades de
manuteno
CCR Departamento
de Produo
Perodo: 12 meses
Grupos: 5
Pessoas: 35
rea 2: Passos 1-4
Unidades de
equipamento: 140
rea 3: Passos 1-4
Nota: Departamento de Produo UTY responsvel pelo desenvolvimento dos Passos 5 e 6.

Figura 4-26 Do Ponto a Superfcie ao Volume
Padres de Verificao de Patrulha

Formular padres de verificao e exp-los em
quadros no local de trabalho
Padres de Limpeza Diria Provisria,
Verificao, e Lubrificao
Transferir aferidores de presso, ametros,
calor excessivo, barulho anormal, vibrao,

etc. para novos padres de verificao de
patrulha formulados
Planejar e demonstrar a rota de patrulha

Melhorar controles visuais e estender para todos
os equipamentos e instrumentos de medio
Padres de Verificao Peridica e Lubrificao
Transferir correias V, correntes,

acoplamentos, e outros itens inspecionados e
vistoriados dentre poucos meses para novos
padres de verificao peridicos formulados
Formular padres de verificao para cada

categoria dos 4 passos do programa de treinamento
Transferir itens com um intervalo de

lubrificao de 3 meses ou mais para novos
padres de lubrificao peridicos formulados
Melhorar eficincia refinar melhorias de locais

inacessveis
Transferir limpeza destes padres e para um

novo calendrio de limpeza anual formulado
Formular padres de lubrificao baseados nos 4

passos do programa de treinamento
Calendrio de Limpeza Anual

Preparar calendrio baseado em padres
provisrios de limpeza
Estender intervalos de limpeza refinar melhorias
das fontes de contaminao
Figura 4-27. Tornando mais Eficiente os Padres de Manuteno Autnoma

AUDITORIAS DE MANUTENO AUTNOMA
Desenvolver um programa de manuteno autnoma em passos, como descrito acima,
tem duas vantagens que tornam o programa especialmente eficaz.
As atividades produzem resultados concretos enquanto prosseguem
Os resultados so conformados como parte do programa.
O nico fator mais importante no sucesso de um programa de manuteno conduzir uma
auditoria cuidadosa sobre a concluso de cada passo para confirmar os resultados obtidos e
mostrar a direo para mais trabalho. A auditoria fornece orientao onde for necessrio e d as
pessoas um senso de realizao. Enquanto a abordagem passo-a-passo torna o programa mais
fcil para os times entenderem ao progrediram por ele, as auditorias servem como marcos
milirios na jornada e ajudam a consolidar o progresso feito em cada passo.
As auditorias da manuteno autnoma fornecem mais que oportunidade para testar o progresso
e dar orientao. Elas tambm agem como placas de sinalizao que indica qual a distncia para
a realizao de cada fase das atividades. Elas incluem apresentaes nas quais todos os
membros dos times participam, assim eles tambm ajudam a desenvolver pessoas disciplinadas
que possam falar abertamente esclarecer suas idias. Estes so traos importantes no vistos em
outros tipos de atividades em grupos pequenos. As auditorias so na verdade a ferramenta mais
eficaz da gesto para assegurar que um programa de manuteno autnoma prossiga com vigor.
As auditorias podem ser auto-auditorias, auditorias em nvel de sesso, auditorias de alto
gerenciamento. As auditorias de auto-avaliao promovem o monitoramento e a avaliao do
progresso; as auditorias em nvel de sesso mantm as atividades borbulhando pelo fornecimento
de orientao e assistncia; as auditorias da alta gerncia criam motivao atravs do
reconhecimento. A Figura 4-28 mostra um diagrama de fluxo para um sistema de auditoria.
Auditoria de Gerentes de Seo
Auto Auditoria
Gerente de seo (pessoal,

supervisores
Lderes e membros de grupo
Auditoria de Alto Gerenciamento

Gerente de diviso, diretor de escritrio
de promoo, pessoal do escritrio de
promoo)
A cada passo
No
Auditoria?
Sim
Relatrio de
atividade do grupo
Formulrio de
Aplicao de
Auditoria
(Formulrio de
Auditoria)
Auditoria
Formulrio
de Auditoria
No
Apontar problemas
Providenciar orientao e suporte
Decidir prontido para auditoria de alta gerncia
Reunio de Auditoria
Sim
Formulrio de
Aplicao de
Auditoria
Escritrio de
Promoo
Decidir se
o grupo
passou o
passo
Apontar
problemas
Dar
orientao
e conselho
Dar explicao e orientao
No
Coordenar itinerrio
Auditoria
Formulrio
de Auditoria
Reunio de auditoria
Sim
Coloque
etiqueta no
equipamento
Emitir etiqueta
passar para o
passo
Figura 4-28. Diagrama de Auditoria de Manuteno Autnoma
Passar
5
A Manuteno Planejada
A manuteno planejada deveria estabelecer e manter as condies timas do processo e
do equipamento; ela tambm deveria ser eficiente e eficaz no custo. Em um programa de
desenvolvimento de TPM, a manuteno planejada a atividade deliberada, metdica da
construo que continuamente melhora tal sistema de manuteno.
A GESTO DO EQUIPAMENTO EM INDSTRIAS DE PROCESSO
A gesto do equipamento em uma indstria de processo profundamente influenciada
pelos seus nicos tipos de equipamento, pela natureza de seus processos, pelas falhas do
equipamento, e pelo nvel de habilidades e os papis de seu pessoal de gerenciamento.
Caractersticas do Equipamento
As plantas de produo em indstrias de processo consistem de equipamento esttico,
como colunas, tanques e trocadores de calor, todos conectados por tubos a equipamentos
rotativos como bombas e compressores. Os instrumentos de mensurao e os aparelhos de
controle que mantm as condies constantes ou variadas de acordo com um programa prestabelecido controlam e monitoram os processos continuamente ou intermitentemente. As
unidades do equipamento que so sistematicamente combinadas e integradas subjugam a
matria prima a vrias mudanas qumicas, fsicas e biolgicas enquanto elas sofrem o processo
que as transformam no produto final. O equipamento auxiliar instalado em cada ponto do processo
de produo, recebe e armazena a matria-prima, empacota, deposita e embarca o produto final.
Usar o sistema de produo exige o controle total e cuidadoso de todo o equipamento.
Alguns equipamentos em indstrias de processo so muito grandes, e a energia
armazenada em seu contedo pode ser enorme. Como o equipamento em rotao se torna maior
ou mais rpido, as plantas com freqncia operam sob condies que empurram seus materiais
industriais ao limite de seu desempenho. Por isso manter a confiabilidade intrnseca e operacional
de tal equipamento em altos nveis essencial.
A maior parte do equipamento em indstrias de processo projetado e implementado
separadamente e instalado no local. Conseqentemente, isso no tem se beneficiado de um
programa longo de refinamento e melhoria. O projeto no corrigido e as pontos fracos de
instalao com freqncia prejudicam a operao. Adicionalmente, muitas plantas foram
ajustadas com sistemas de controle digital distribudos nos ltimos anos, e vrus de software ou
falsos sinais de controle s vezes causam problemas de processo. Por isso, importante manter
os aparelhos de controle e os softwares.
A Tabela 5-1 indica algumas das caractersticas especiais do equipamento de indstrias de
processo. As perdas em paradas devido falhas do equipamento so geralmente muito altas,
assim os pontos fracos do equipamento deveriam ser corrigidas sistematicamente para assegurar
uma operao eficaz e prevenir acidentes, falhas e defeitos de qualidade.
Tabela 5-1. Caractersticas do Equipamento de Indstrias de Processo
Equipamento
Equipamentos
estticos
Caractersticas
Tamanho crescente
Uso de materiais inslitos
Maquinrio rotativo
Maiores e mais rpidos

Taxa alta de falha precoce
Sem
equipamento
de MTTR longa
reserva
Equipamento
de Crescentemente
controle e mensurao
digitalizado
Fraqueza
Planos e condies de operao
diferentes (devido diversificao de
matria-prima, etc.)
Problemas invisveis at quebrarem
Mais e mais caixas pretas
As Falhas nos Equipamentos e os Problemas de Processo

Alm dos problemas com equipamento, as indstrias de processo so aborrecidas com
problemas de processo como entupimentos, vazamentos, contaminaes e derramamentos de p.
crucial prevenir as paradas repentinas das plantas devido a tais problemas.
Os problemas de processo com freqncia so crnicos, resultantes de uma combinao
complexa de causas. Por exemplo, o formato externo ou construo interna de um equipamento
pode criar uma falta de no uniformidade local na fluidez, disperso, temperatura, composio, ou
em outras propriedades das substncias sendo processadas, e isto conseqentemente pode
produzir mudanas qumicas e fsicas indesejadas.
As falhas no equipamento e os problemas de processo (perdas) em indstrias de processo
podem ser classificadas em cinco categorias amplas:
Falhas do equipamento ou problemas de processo que causam paradas

Anomalias na qualidade
Anomalias no consumo da unidade
Reduo de capacidade
Problemas de segurana e ambientais
A maioria desses problemas resulta de distrbios no equipamento ou de anomalias. Uma

planta pode preveni-los mudando o equipamento e os processos para seu estado ideal. A Figura
5-1 mostra esses problemas principais juntamente com os distrbios no equipamento e os defeitos
escondidos que causam os distrbios.
Equipamento Esttico
Mudanas no interior do equipamento
(deformao devido a corroso, vibrao, folgas
ou partes caindo, etc., contaminao,
entupimentos, eroso, vazamentos internos,
degradao de materiais)
Mudanas no exterior do equipamento
(vazamentos, corroso, degradao de materiais)
Perdas e Problemas bvios

1. Falhas de equipamentos ou problemas no
processo causam parada
2. Anomalias em qualidade
3. Anomalias em unidade de consumo
4. Redues de capacidade
Desordem no
Equipamento
e Defeitos
Escondidos
Mudanas em mensurao e controle de

equipamentos (fios quebrados, pequenos
circuitos, contaminao, entupimento,
degradao de materiais, erros de programao,
sinais falsos)
5. Problemas de segurana e ambientais
Maquinrio Rotativo
1. Mudanas no interior e exterior das mquinas
(deformao devido a corroso, vibrao, folgas
ou partes caindo, etc., contaminao,
entupimentos, vazamentos, eroso,degradao
de materiais)
Figura 5-1. Problemas Comuns e Suas Causas

O Pessoal da Manuteno em Indstrias de Processo
A proporo dos profissionais de manuteno para o equipamento geralmente pequena
em indstrias de processo, e a tarefa principal do departamento de manuteno planejar e
organizar. Seu papel principalmente administrativo, com subcontratados efetuando a maior parte
dos reparos reais do trabalho de manuteno. O pessoal de manuteno da companhia com
freqncia recebe treinamento insuficiente para melhorar suas habilidades.
A MANUTENO PLANEJADA PARA INDSTRIAS DE PROCESSO

Em TPM, a manuteno planejada baseada nas fundaes gmeas da manuteno
autnoma pelo departamento de manuteno. Dentro de um sistema de manuteno planejada, o
pessoal de manuteno conduz dois tipos de atividades:
As atividades que melhoram o equipamento

As atividades que melhoram a tecnologia de manuteno e as habilidades de
manuteno
Estas atividades deveriam evoluir sistematicamente e organicamente. A Figura 5-2 ilustra a

relao entre as duas. Um procedimento passo-a-passo para evoluir as atividades aparece mais
tarde no captulo.
Figura 5-2. As Atividades Gmeas de Manuteno Especializada

Regimes de Manuteno
A Figura 5-3 mostra os diferentes regimes de manuteno usados hoje. Um programa de
manuteno planejada eficaz combina a manuteno baseada no tempo (MBT), e a manuteno
baseada nas condies (MBC), e a manuteno de paradas (MP) o mais racionalmente possvel.
Manuteno baseada no tempo (MBT). A manuteno baseada no tempo consiste na
inspeo peridica, em consertos, na limpeza do equipamento e na substituio de peas para
prevenir as falhas repentinas e os problemas de processo. Ela deveria ser parte das atividades de
manuteno autnoma e da manuteno especializada.
Manuteno baseada nas condies (MBC). A manuteno baseada nas condies usa
os diagramas do equipamento para monitorar e diagnosticar as condies de maquinrio mvel
continuamente ou intermitentemente durante a operao e a inspeo de fluxo (OSI) verificar a
condio do equipamento e monitorar os sinais de mudana por meio de tcnicas de inspeo
no destrutivas. Como implica o prprio nome, a manuteno baseada nas condies
desencadeada pelas condies reais do equipamento mais do que pela transcorrncia de um
intervalo de tempo pr-determinado.
Figura 5-3. Tipos de Manuteno

Manuteno de quebra (MQ). Diferentes dos dois sistemas anteriores, a manuteno de
quebra significa esperar at o equipamento falhar para consert-lo. A manuteno de quebra
usada quando as falhas no afetam a operao ou a produo significativamente ou no geram
qualquer perda financeira dos custos de concertos.
Manuteno preventiva (PM). A manuteno preventiva combina os mtodos com base
no tempo e nas condies para manter o equipamento funcionando atravs dos controles dos
componentes, acessrios da montagem, submontagem e assim por diante. Ela tambm mantm o
desempenho dos materiais estruturais e previne a corroso, a fadiga e outras formas de
deteriorao enfraquecendo-as.
Manuteno corretiva (MC). A manuteno corretiva melhora o equipamento e seus
componentes para realizar uma manuteno preventiva confivel. O equipamento com pontos
fracos de projeo deve ser redesenhado.
O Papel da Manuteno Planejada na Gesto do Equipamento
A gesto do equipamento assegura que o equipamento funcione e se desempenhe como
esperado por todo vida, do planejamento at a fabricao, instalao e operao at o produto
final. A Figura 5-4 mostra a posio da manuteno planejada dentro do ciclo de vida de um item
do equipamento.
A vida til do equipamento mais comum no claramente especificada na fase de
projeo. Conseqentemente, ela mais freqentemente determinada no pela durao da vida
fsica do equipamento, mas pela queda no desempenho econmico do processo para o qual o
equipamento contribui. A vida til do equipamento de mensurao e dos aparelhos de controle
tambm podem ser determinadas por quanto tempo s partes esto disponveis depois que os
aparelhos em si no forem mais manufaturados.
Gesto antecipada do
equipamento
Gerenciamento de
equipamento
Gerenciamento durante a
vida til
Manuteno planejada
Refugo
Figura 5-4. Manuteno Planejada como Parte do Ciclo de Vida de uma Mquina
A manuteno planejada extremamente importante para a vida do equipamento. Ela

pode at determinar o sucesso ou o fracasso de uma linha de negcios a longo prazo. Como
aqueles de outras indstrias, os produtos de indstrias de processo esto mudando com o tempo,
e as plantas de processo devem continuamente mudar para produzir produtos que satisfaam as
necessidades contemporneas. As mudanas na matria-prima ou nas condies do processo
criam problemas inesperados no equipamento e no processo que podem levar a produo
reduo, ou rendimento mais baixo ou at mesmo a srios acidentes. Por isso, a manuteno
planejada confeccionada para as caractersticas de um equipamento e de um processo em
particular essencial.
Nessa considerao, um aspecto particularmente importante da manuteno planejada
assegurar que as melhorias obtidas atravs da manuteno corretiva sejam incorporadas em
projetos subseqentes. Para alcanar isso, colete informao sobre a manutenibilidade e a
melhoria das falhas de planejamento e armazene-as para uso como informao de MP.
Manuteno Planejada Quem Responsvel?
A Figura 5-5 mostra como os diferentes regimes de manuteno mencionados
anteriormente se ajustam em um sistema de manuteno planejada. Ela indica as
responsabilidades de cada departamento e esboa a tecnologia de manuteno, a tecnologia de
controle e os sistemas de controle que a companhia precisa para apoiar o sistema de manuteno
planejada.
Manuteno com Base no Tempo em Manuteno Planejada
Os objetivos da manuteno planejada so de eliminar as falhas do equipamento e os
problemas de processo e minimizar as perdas. O primeiro passo e direo a estes objetivos, a
manuteno com base no tempo, ou seja, realizar as tarefas de manuteno como aquelas
mostradas na Figura 5-6 de acordo com um programa fixo. Decidir que manuteno realizar em
qual equipamento vai depender das polticas da companhia, de planos de longo e mdio alcance,
planos anuais, assim por diante. No entanto, para manter o equipamento e os processos em seus
estados ideais, vital usar toda a informao e tecnologia de manuteno disponvel. Por isso
uma operao prxima entre o departamento de manuteno e outros departamentos essencial.
MC
MQ
MBC
Manuteno
autnoma
Manuteno
especializada
Manuteno
autnoma
Manuteno
especializada
Manuteno
autnoma
parcial
SDI: Inspeo de parada

(inspeo durante parada)
OSI: Inspeo de fluxo

(inspeo no destrutiva
durante operao)
Deteco de sinais de anomalias
SDI
OSI
Engrenagens
Diagnstico peridico
Verificao e diagnstico dirio
Monitoramento de
direo
Monitoramento contnuo
Manuteno de oportunidade Alarmes
Verificao e servio dirio
Verificao peridica
Verificao peridica
Inspeo peridica
Tecnologia de
engenharia especfica
Padres de manuteno autnoma
Padres de manuteno especializada
Padres de servios
Treinamento de habilidades de manuteno
Tecnologia de anlise de danos de materiais
Tecnologia de controle de corroso
Tecnologia de controle de deteriorao de

materiais
Tecnologia de controle de eroso
Diagnstico de equipamento
Tecnologia de inspeo no destrutiva
Tecnologia de mensurao
Controle de ativos fixos
Controle de sobressalentes
Controle de lubrificao
Sistema de gerenciamento de informao de

manuteno
Gerenciamento de projetos, gerenciamento de
qualidade de trabalho, gerenciamento de
segurana
Sistema de controle de custo de manuteno
Controle de desenhos e documentao
Mudar controle para equipamento e processos
Planejamento de trabalho e controle de

itinerrio (WBS, PERT/COM, calendrio de
manuteno, plano de manuteno de
parada)
Manuteno de parada Sistemas de suporte

Tecnologia de
completa
Manuteno de parada suporte
Figura 5-5. Sistema de Manuteno Planejada Mostrando Alocao de Responsabilidade
Manuteno
planejada
MBT
Manuteno
especializada
Servios peridicos
Servios planejados
Figura 5-6. Tarefas de Manuteno Preventiva em MBT

Manuteno com Base na Condio em Manuteno Planejada
A segunda atividade principal da manuteno planejada, a manuteno com base na
condio, tem dois aspectos principais:
Monitorao de condio: Isso deve ocorrer enquanto o equipamento estiver funcionado

para avaliar precisamente suas funes de desempenho.
A inspeo de fluxo: Esta ajuda a aumentar a preciso do planejamento da manuteno
de parada. Em plantas de processo, muitas tarefas de manuteno so realizadas
durante as paradas anuais para manuteno. Se as inspees durante as paradas para
manuteno revelam defeitos que devem ser corrigidos, o pessoal de manuteno deve
modificar o plano de manuteno nas paradas. Isso pode causar um atraso no reincio
da planta, entre outros problemas.
A manuteno com base no tempo e a manuteno com base na condio controlam as

condies de montagem, submontagem e de componentes que compreendem um equipamento.
crtico identificar precisamente e controlar todos os componentes cujas falhas podem conduzir a
quebra do equipamento ou a perda de desempenho, causar defeitos de qualidade, conciliar a
segurana ou prejudicar o meio ambiente.
Manuteno de Quebra em Manuteno Planejada
A terceira atividade principal da manuteno planejada, a manuteno de quebra, consiste
na substituio de partes ou na realizao de outros reparos aps a quebra do equipamento. Para
facilitar os reparos prontamente e a preveno, torne fcil para os operadores detectar as
anomalias quando eles realizam suas verificaes dirias ou movimentam o equipamento
rotineiramente.
O SISTEMA DE MANUTENO PLANEJADA
A cooperao ntima entre o departamento de produo e o departamento de manuteno
o nico fator mais importante para assegurar que a manuteno planejada se realize
eficazmente. A manuteno eficaz tambm exige, em tempos diferentes, o apoio ativo em outros
departamentos, como o de gerenciamento de produo, de engenharia de produo, segurana e

meio ambiente, administrao, pessoal, de finanas, de desenvolvimento, e de marketing. Estes
departamentos tambm devem cooperar intimamente com a manuteno.
As companhias organizam suas funes de manuteno especializada diferentemente,
dependendo do tamanho, tipo de negcio, preparativos de gerenciamento, histrias passadas e
assim por diante. A Tabela 5-2 mostra algumas caractersticas dos sistemas de manuteno
usados em indstrias diferentes no presente. Considere os traos que melhor se adequaro s
necessidades de sua planta em particular.
Tabela 5-2. Uso Presente de Sistemas de Manuteno
Em um sistema de manuteno centralizada, os tcnicos de manuteno so designados

permanentemente a um centro de manuteno gerenciado pelo departamento de manuteno. Os
tcnicos saem para a mo-de-obra ou para o local de produo como exigido. Este sistema
comum em plantas de porte mdio com pouco pessoal de manuteno.
Em um sistema descentralizado, os tcnicos de manuteno so designados
permanentemente a diferentes locais de trabalho. Este sistema comum em grandes plantas.
Mesmo em grandes plantas, no entanto, normalmente apenas os mecnicos esto
descentralizados; o pessoal de manuteno eltrica e de instrumentao normalmente permanece
centralizado.
Em um sistema misto, parte do pessoal de manuteno designado permanentemente em
diferentes locais de trabalho, enquanto o resto est baseado em um centro de manuteno.
Novamente, as plantas normalmente adotam o sistema misto para a manuteno mecnica e o
sistema centralizado para a manuteno eltrica e instrumental.
Cada um dos trs sistemas tem vantagens e desvantagens, como mostra a Tabela 5-3. Em
um sistema de manuteno e linha (descentralizado, com o pessoal da manuteno relatando a
produo) por exemplo, podem surgir problemas de habilidades e motivao, reduzindo a
qualidade de manuteno. Selecione um sistema apenas aps avaliar a situao toda, incluindo a
necessidade para a rotao de empregos.
Tabela 5-3. Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Sistemas de Manuteno
Centralizado
Descentralizado
Misto
Vantagens
Habilidades e tecnologia
facilmente disseminadas
Problemas facilmente
investigados
Boa comunicao com o
departamento de operao
Resposta de manuteno
rpida
Boa comunicao com o
Disseminao de habilidades
e tecnologia e possvel
investigao de problemas
Desvantagens
Colaborao difcil com o
Coleo incompleta da informao
de operao
Difcil para dividir tecnologia e
habilidades
Exige mais pessoas
Difcil rotao de empregos
Gesto difcil
A rotao de empregos exige
engenhosidade
MELHORIA NA EFICCIA DA MANUTENO

Para melhorar a eficcia, comece pela reduo de falhas do equipamento, problemas de
processo, e perdas como os defeitos de qualidade, alto consumo da unidade, baixa produo e
problemas de segurana e ambientes.
O indicador bsico da eficcia o rendimento dividido pelas variveis. Primeiro, avalie a
eficcia existente usando o seguinte indicador de aperfeioamento:
Resultados (Economia cumulativa anual de custos)
____________________________________________________________
Custos de manuteno + depreciao anual de investimento em melhorias
Onde os custos de manuteno = custos de MTB, MBC, MQ e reparos de falhas inesperadas
Em seguida, empenhe-se para um avano na eficcia pela reduo de custos das

variveis (o denominador do indicador anterior de melhoria) pela otimizao do sistema total
MTB/MBC/MQ. Talvez voc precise explorar novas abordagens da manuteno para ajudar na
manuteno centrada na confiabilidade (MCC) *
Como est sendo mensurada a eficcia da manuteno pela maioria das companhias? Um
levantamento JIPM (1989) revela as medidas usadas em companhias japonesas. (Ver Figura 5-7)
Unidades: %
Taxa de movimentao de inventrio de

materiais de manuteno
Proporo de custo de manuteno para

valor do equipamento
Proporo de custo de manuteno para

custo de produo de unidade
Taxa de reparos de emergncia
Custos por falhas
Custo de manuteno por unidade de

produto
Proporo do custo de manuteno

para vendas
Taxa de defeito de qualidade
Desenvolvimento em casos CM
Taxa de realizao PM
Tempo de manuteno por incidente
Desenvolvimento em pequenas paradas

devido a falha
Seriedade da falha
Freqncia de falha
Taxa de operao
Desenvolvimento de tempo de no operao
Respostas de 212 facilidades de produo (incluindo 118 plantas de processo)
Figura 5-7. Uso de Indicadores de Resultados de Manuteno

______________
*MCC, em Ingls RCM Manuteno de confiabilidade centrada um processo usado para determinar o que deve
ser feito para assegurar que qualquer trunfo fsico continue cumprindo suas funes em seus contextos presentes de
operao. John Moubray, Manuteno de Confiabilidade Centrada (New York: Editora Industrial, 1992), p.7.
altamente estruturada, inicialmente desenvolvida na indstria da aviao civil, possibilita que os usurios determinem a
estratgia de manuteno mais apropriada para as diferentes estruturas.
CONSTRUINDO UM SISTEMA DE MANUTENO PLANEJADA

O objetivo do TPM de fortalecer a constituio bsica da companhia atingindo zero
defeitos, zero falhas e acidentes, e eliminando qualquer tipo de perdas. A mais importante destas
a zero falhas.
Atingindo Nvel Zero de Paradas
A maioria dos acidentes srios em plantas de produo ocorre durante o atendimento a
problemas como falhas do equipamento. Bem poucos ocorrem quando os processos operam
normalmente e quando os operadores meramente monitoram ou verificam seu equipamento.
Igualmente, a maioria dos defeitos de processo e defeitos do produto ocorrem quando as
plantas param, porque elas falham, esto sob reparos, ou esto reiniciando. As taxas de defeitos
so naturalmente muito baixas em plantas que continuam a operar normalmente por longos
perodos. Em outras palavras, atingir zero paradas a maneira mais rpida de eliminar acidentes
e defeitos.
Para prevenir acidentes e defeitos, evite a possibilidade de falhas srias que param os
sistemas principais ou processos completos. A chave construir um sistema de manuteno
planejada que combine vrias atividades de manuteno especializada.
As Seis Medidas de Zero Paradas
Como foi discutido no Capitulo 3 em conexo com a reduo de perdas, muitas plantas
negligenciam as condies bsicas do equipamento (limpeza, lubrificao e aperto de porcas) e
no obedecem as condies de uso. O equipamento em tais plantas submetido deteriorao
acelerada. Perda de tempo, pequenas paradas e pequenas falhas so abundantes e os intervalos
das falhas variam amplamente. No faz sentido tentar realizar a manuteno preditiva ou a
manuteno peridica em tal situao.
O departamento de manuteno no pode atingir zero paradas somente atravs da
manuteno planejada. Nem o departamento de produo pode atingi-las unicamente atravs da
manuteno autnoma. No entanto, ambos podem obter resultados significantes, pela
combinao da manuteno planejada e da manuteno autnoma e aplicada pela
implementao dos seis padres de zero paradas detalhada anteriormente.
As Quatro Fases para Zero Paradas
As seis medidas de zero paradas apresentadas anteriormente envolvem um trabalho
enorme. Implementar tudo ao mesmo tempo quase impossvel. Mesmo se pudessem instalar as
seis em efeito de uma s vez, voc ainda desperdiaria tempo tentado realizar a manuteno
peridica na sujeira, e em equipamento sem lubrificao exposto deteriorao acelerada. O
equipamento que estraga antes do prximo servio ser realizado fora voc a estabelecer
intervalos de servios ridiculamente curtos. Em ambos os casos a manuteno peridica falha. A
manuteno preditiva est sujeita aos mesmos limites. No importa quo boa sejam suas tticas
de diagnstico, os intervalos de melhores servios no podem ser previstos em um meio onde as
falhas persistem como um resultado de parafusos e porcas soltos, erros de operadores, e assim
por diante.
Muitas plantas de produo descobriram que a maneira mais eficaz de implementar as seis
medidas de zero paradas distribu-las em quatro fases sistematicamente (para uma discusso
detalhada, ver o Capitulo 3).
As Quatro Fases para Zero Paradas para Equipamentos Estticos
Os equipamentos estticos so muitos comuns em indstrias de processo, a ser
controlados, como colunas, tanques, tubos, trocadores de calor, e fornalhas. Um outro trao a
natureza esttica dos modos de falhas comuns como a corroso, vazamentos e entupimentos. As
atividades para zero paradas em indstrias de processo devem considerar estas caractersticas. A
Tabela 5-4 mostra um exemplo das quatro fases aplicadas para obter zero falha no equipamento
esttico. Use-a como guia no desenvolvimento de programa mais adequado para sua prpria
indstria de processo em particular.
Implementado as Atividades de Manuteno Passo-a-Passo
Uma questo importante para o departamento de manuteno como planejar e
implementar sistematicamente as vrias atividades de manuteno planejada com o tempo. As
atividades genricas e a abordagem passo-a-passo oferecida abaixo destilam a experincia
prtica de muitas companhias de TPM por outras companhias.
O objetivo do departamento de manuteno a realizar a manuteno planejada , eliminar
as falhas. As seis medidas para zero paradas e as quatro fases para zero falhas descritas no
Capitulo 3 formam uma base excelente para qualquer programa passo-a-passo.
Tabela 5-4. As Quatro fases para Zero Paradas para o Equipamento Esttico
Colunas, tanques, tubulaes, trocadores de calor, fornalhas, vlvulas, instrumentos de mensurao, etc.
A. Exterior (partes em contato com o meio externo)
1. Remova produtos de corroso e mantenha as superfcies secas
2. Reponha o isolamento trmico danificado, descolorido; investigue as razes da deteriorao
3. Verifique se h corroso dentro do isolamento; seque as partes afetadas
4. Investigue / repare os vazamentos e fluxo lento
5. Verifique se h suportes de tubulaes danificados
6. Investigue as causas da vibrao e choque (golpe de arete, etc.)
7. Remova produtos de corroso de suportes, vigas, e outras estruturas, repare onde for
Fase 1:
necessrio
Estabelecer
B. Interiores (partes em contato com fludos do processo, vapor, gua, etc.)
Condies
1. Investigue / repare a corroso interna, a deformao, a frouxido e as partes cadas
Bsicas
2. Investigue / repare a corroso e as rachaduras das unidades principais
3. Investigue / remova a contaminao, entupimento, escamao, etc.
4. Investigue as variaes nas condies de operao e nas condies do equipamento
A. Exterior (partes em contato com o meio externo)
1. Consertar e prevenir a corroso local
2. Consertar e prevenir a entrada de gua de chuva
3. Consertar e prevenir vazamentos e fluxo lento
4. Aliviar ou prevenir a vibrao ou choque
5. Melhorar as vigas, suportes e outras estruturas
B. Interiores (partes em contato com fludos, vapor, gua, etc.)
1. Aliviar a concentrao de tenso (cargas estticas, cargas dinmicas, tenso trmica)
Fase 2: Corrigir
2. Aliviar e melhorar a fadiga trmica
Pontos fracos
3. Corrigir e prevenir vazamentos e fluxo lento
4. Introduzir melhorias para prevenir entupimentos
5. Introduzir melhorias para prevenir contaminao e descamao
6. Corrigir e prevenir a corroso local
7. Introduzir mtodos aperfeioados da soma de agentes de preveno de problemas de processo
(como os inibidores de polimerizao)
C. Itens Comuns
1. Investigue a adote a anticorroso inslita e a cobertura anti-eroso
2. Investigue e adote materiais resistentes corroso inslita
3. Melhore as coberturas das juntas
4. Introduza tcnicas de reparo aperfeioadas como a de pulverizao trmica
A. Exteriores (partes em contato com o meio externo)
1. Verifique os exteriores regularmente
2. Pinte os exteriores e torne-os a prova de ferrugem periodicamente
3. Periodicamente renove os isolamentos e suportes
B. Interiores (partes em contato com fludos, gua, vapor, etc.)
Fase 3: Restaurar 1. Realize a inspeo de vistoria periodicamente
a Deteriorao
2. Periodicamente substitua as partes internas
3. Periodicamente concerte e renove as partes deterioradas
4. Desencrustrao peridica
5. Planeje e implemente planos de renovao de mdio e longo prazo para tubulaes, tanques,
trocadores de calor, etc.
6. Identifique as relaes entre a taxa de deteriorao do equipamento e as condies de
processo como as propriedades de matria-prima e as condies de operao
Fase 4: Prever e
entender o tempo
de vida do
equipamento
A. Prever a deteriorao do material e estender o tempo de vida

1. Realize testes de material no destrutivo
2. Realize testes destrutivos e testes de microestrutura em amostras
3. Investigue e analise os mecanismos de deteriorao por meio de testes destrutivos e no
destrutivos
4. Desenvolva e introduza os aparelhos de monitoramento de corroso interna e a tecnologia para
o equipamento tal como a tubulao.
5. Desenvolva materiais inslitos e tecnologia para aumentar a vida do equipamento
6. Investigue as tcnicas de concerto e de implementao como solda e vaporizao trmica
7. Revise e melhore as condies de operao
B. Prever as falhas do processo e alongar os intervalos de descamao
1. Alongue os intervalos de descamao monitorando a contaminao e a adeso e empregando
a limpeza inicial em linha
2. Estenda a operao contnua analisando as mudanas na matria prima, condies de
operao e condies do equipamento, e relacionado estes ocorrncia de contaminao e
adeso
A Tabela 5-5 mostra como um programa de seis passo para desenvolver as atividades do
departamento de manuteno coordena com a abordagem total de quatro fases para zero
paradas e o programa de manuteno autnoma descrito no Captulo 4. O objetivo deste
programa construir um sistema slido e eficaz de manuteno planejada.
As vantagens da abordagem passo-a-passo so que os resultados concretos se acumulam
enquanto as atividades se desdobram e so verificados e reforados como parte integral do
programa. Para utilizar estas vantagens completamente, o time de planejamento deve dizer
claramente o que deve ser feito em cada passo. A Tabela 5-6 lista as atividades tpicas realizadas
em cada passo, e a Tabela 5-7 mostra um plano mestre para estas atividades.
Tabela 5-5. Os Seis Passos para Construir um Sistema de Manuteno Planejada
Tabela 5-6. Processo de Desenvolvimento Passo-a-Passo

Passo
1.
2.
Passo 1: Avaliar o
equipamento e entender
a situao
3.
4.
5.
1.
Passo 2: Inverta a
deteriorao e corrija as
franquezas
Passo 3: Construa um
sistema de
gerenciamento de
informao
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
sistema de manuteno
peridica
2.
3.
4.
5.
sistema de manuteno
preditiva
1.
2.
Passo 6: Avalie o
sistema de manuteno
planejada
3.
4.
Atividades
Prepare ou atualize os dirios dos equipamentos
Avalie o equipamento, estabelea os critrios de avaliao, priorize o equipamento, e
selecione o equipamento de PM e os componentes
Defina as linhas de falhas
Entenda a situao: nmero de medida, freqncia, e a severidade de falhas e de
pequenas paradas; MTBFs; custos de manuteno; taxas de manuteno de parada;
etc.
Estabelea os objetivos da manuteno (indicadores, mtodos de avaliaes dos
resultados)
Estabelea as condies bsicas, inverta a deteriorao e extermine o meio que
causa a deteriorao acelerada (apie a manuteno autnoma)
Conduza atividades focalizadas na melhoria para corrigir as pontos fracos e estender
o tempo de vida
Tome medidas para prevenir maiores falhas idnticas ou parecidas
Introduza as melhorias para reduzir as falhas de processo
Crie um sistema de gerenciamento de informaes sobre falhas
Crie um sistema de gerenciamento de manuteno do equipamento (controle de
histria da mquina, planejamento de manuteno, planejamento de inspeo, etc.)
Crie um sistema de gerenciamento do oramento do equipamento
Crie sistemas para controlar as peas de reserva, os desenhos, e a informao
tcnica, etc.
Prepare-se para a manuteno peridica (controle unidades de reserva, peas de
reserva, instrumentos de mensurao, lubrificantes, desenhos, informao tcnica,
etc.)
Prepare um diagrama de fluxo do sistema de manuteno peridica
Selecione o equipamento e os componentes a serem mantidos e formule um plano de
manuteno
Prepare ou atualize padres (padres de materiais, de trabalho, de inspeo de
aceitao, etc.)
(Melhore a eficcia da manuteno de parada e fortalea o controle de trabalho
subcontratado)
Introduza os diagnsticos do equipamento (treine os diagnosticadores, compre
equipamentos de diagnstico, etc.)
Prepare um diagrama de fluxo do sistema de manuteno preditiva
Selecione o equipamento e os componentes para a manuteno preditiva e a estenda
gradualmente
Desenvolva o equipamento e a tecnologia diagnstica
Avalie o sistema de manuteno planejada
Avalie as melhorias na confiabilidade: nmero de falhas e pequenas paradas, MTBF,
freqncia de falhas, etc.
Avalie a melhoria na manutenibilidade: taxa de manuteno peridica, taxa de
manuteno preditiva, MTTR, etc.
Avalie a economia nos custos: a reduo nos pedidos de manuteno, a melhora na
distribuio de fundos para manuteno
As atividades selecionadas vo depender do nvel de manuteno do equipamento na

planta em particular. As plantas com um sistema de manuteno fraco e com falhas freqentes
deve implementar cada passo. As plantas que j tm um sistema bastante forte deveriam focalizar
nos passos projetados para reduzir falhas e atualizar o desempenho pela eliminao de pontos
fracos.
Auditorias
A chave para o sucesso da abordagem passo-a-passo manter melhorias pelos
resultados da auditoria na concluso de cada passo. Quando for preparar os formulrios de
verificao de auditoria, esclarea o que deve ser feito e os resultados que devem ser obtidos em
cada passo. A Tabela 5-8 fornece uma amostra de um formulrio de verificao de auditorias para
o Passo 1. importante proceder pelo programa de forma controlada, decisivamente marcando o
fim de cada passo e o incio do prximo.
As auditorias de manuteno especializada exigem conhecimento de perito e, por isso, so
mais difceis de que as auditorias da manuteno autnoma. Elas so, no entanto, oportunidades
teis de aprendizado, assim os gerentes mais velhos no nvel do departamento e acima deveriam
utiliz-las.
IMPLEMENTAO PASSO-A-PASSO DA MANUTENO PLANEJADA
Estabelecer um sistema de manuteno planejada exige uma preparao cuidadosa e
muito trabalho. Tentar fazer tudo de uma s vez ineficaz. Desenvolva as atividades na seguinte
seqncia, com todos os departamentos relevantes cooperando em cada passo.
Passo 1: Avalie o equipamento e entenda as condies atuais.
Passo 2: Restaure a deteriorao e corrija as pontos fracos.
Passo 3: Construa um sistema de gerenciamento de informao.
Passo 4: Construa um sistema de manuteno peridica.
Passo 5: Construa um sistema de manuteno preditiva.
Passo 6: Avalie o sistema de manuteno planejada.
Passo 2:
Restaurar a
deteriorao
e corrigir
fraquezas
Passo 1:
Avaliar o
equipamento
e
compreender
as
condies
atuais
Passo
Construir
CMMS
Construir
CMMS
Construir sistemas para controle de

unidades de reserva e sobressalentes
Incio do sistema
Incio do sistema
Trabalho de manuteno corretiva
Implementao
Construir um sistema de gerenciamento

de oramento de equipamento
Construir
CMMS
Desenvolver
atividades
Construir um sistema de gerenciamento

de manuteno de equipamento
Construir
sistemas
Dar suporte a
manuteno
autnoma
Lidar com maiores
fontes de
contaminao
Construir
CMMS
PM
equipamento
Introduo
Construir um sistema de
gerenciamento de falha de informao
Reduzir falhas no processo e melhorar

trabalho manual
Aumentar o tempo de vida dos

equipamentos corrigindo as fraquezas
Tomar medidas para prevenir falhas

idnticas ou similares
Exterminar ambientes que causam

deteriorao acelerada
Estabelecer condies bsicas e

reverter a deteriorao
Estabelea objetivos de manuteno
Entender a situao (nmero de falhas,

etc.)
Definir as linhas de falhas
Formular e implementar padres de

avaliao do equipamento
Preparar ou atualizar os dirios de

equipamentos
Atividade
Preparao
Tabela 5-7. Amostra do Plano Mestre de Manuteno Planejada
Orienta
o
especi
al
para
Prmio
PM
Auditoria
no local
do
Prmio
PM
Consolidao
Avaliar reduo de custo geral
Avaliar confiabilidade e
manutenabilidadee
Avaliar sistema de manuteno planejada
Preparar formulrios de manuteno

preditiva
Selecionar equipamento, componentes
para manuteno preditiva; estender
gradualmente
Introduzir diagnstico de equipamento
Fortalecer controle de trabalho

subcontratado
Melhorar eficcia da manuteno de

parada
Reforar gerenciamento de trabalho

(preparar padres)
Preparar calendrio de manuteno

peridica
Nota: CMMS = sistema de gerenciamento de manuteno computadorizada
Passo 6:
Avaliar o
sistema de
manuteno
planejada
Passo 5:
Construir
um sistema
de
manuteno
preditiva
Passo 4:
Construir
um sistema
de
manuteno
peridica
Avaliar preveno
de recorrncia
Avaliar manuteno
peridica
Desempenhar
avaliao
compreensiva
Planejar
fluxo de
Desempenhar
trabalho
manuteno
Selecionar
preditiva
equipamento
Desempenhar manuteno
peridica
Treinar
Introduzir
diagnosticadores equipamento
Estabelea
intervalos de
manuteno
Planejar
fluxo de
trabalho
Preparar formulrios de manuteno

peridica
Selecionar equipamentos e componentes

para a manuteno peridica
Lubrificantes, sobressalentes, desenhos, etc.
Preparar para manuteno peridica
Tabela 5-8. Amostra de Formulrio de Auditoria para o Passo 1 de Manuteno Planejada

AUDITORIA DE MANUTENO PLANEJADA
Passo 1: Avaliar Equipamento e Entender Condies
Localidade:
Auto Auditoria (90+):
Data:
Auditoria de Gerente de Seo (85+):
Auditor:
Auditoria de Gerenciamento de Setor (80+):
Atividade
1. Preparar dirios de
equipamentos
Pontos Chave de Auditoria

Dirios preparados para cada item de
equipamento?
Dirios incluem histricos de falhas?
Dirios incluem histricos de reparos?
Os critrios e atributos de avaliao de
equipamentos esto formulados? Eles so
apropriados?
2. Avaliar equipamento e
selecionar equipamento PM
3. Desempenhar
classificao de falha
Todo o equipamento foi avaliado?

A seleo de equipamentos de PM e
componentes apropriada?
O equipamento de PM est claramente
marcado como tal?
As falhas dos equipamentos esto
apropriadamente definidas?
As perdas de tempo e pequenas paradas
esto apropriadamente definidas?
As falhas de processo esto
apropriadamente definidas?
As falhas e pequenas paradas esto
registradas e grafadas?
As freqncias e seriedades de falhas so
conhecidas?
4. Entender condies e nvel

de manuteno
Os MTBFs so conhecidos?
As falhas maiores e intermedirias so
registradas em tabelas?
Os custos de manuteno so conhecidos?
As suas categorias de aplicao esto claras?
5. Padronizar e estabelecer
objetivos
Os padres e objetivos de reduo para

falhas, perda de tempo, e pequenas paradas
esto estabelecidos apropriadamente?
Os padres de MTBF e objetivos esto
estabelecidos apropriadamente?
Os padres e objetivos para taxas de
manuteno de parada e taxas de
manuteno peridica esto estabelecidos
apropriadamente?
H um plano de ao para
desenvolvimento passo-a-passo?
6. Preparar plano de ao
Preparaes foram feitas para proceder ao

Passo 2 e as responsabilidades esto
claramente alocadas?
Pts.
Mxs.
Observaes
Passo 1: Avaliar o Equipamento e Entender as Condies Atuais

As plantas de processo usam muitos tipos diferentes de equipamento. At mesmo as
unidades de equipamento do mesmo tipo podem diferenciar sua importncia dependendo da sua
funo no processo. Para decidir qual equipamento receber a manuteno planejada, prepare
dirios dos equipamentos e priorize o equipamento de acordo com critrios pr-estabelecidos.
Os Dirios dos Equipamentos Devem Fornecer Informaes para a Avaliao do
Equipamento
Os dirios dos equipamentos so informaes brutas para a avaliao dos equipamentos.
Eles devem fornecer a data da projeo e mostrar a histria da manuteno e da operao do
equipamento. A amostra de um dirio na Tabela 5-9 sugere itens a incluir.
Tabela 5-9. Formato de um Dirio de Equipamento
Avalie e Priorize o Equipamento

Avalie cada parte do equipamento em termos de segurana, qualidade, operabilidade,
manutenibilidade, e assim por diante. Classifique o equipamento (como A, B, ou C, por exemplo) e
realize as manutenes planejadas em todas as unidades classificadas A ou B, bem como
aquelas para as quais zero falhas uma exigncia legal. Os critrios de classificao vo variar
dependendo do processo, ento os departamentos de manuteno, produo, engenharia de
produo e de segurana devem cooperar na avaliao de cada atributo.
A Figura 5-8 mostra uma amostra de formulrio de fluxo para selecionar o equipamento
para a manuteno planejada. A Tabela 5-10 oferece alguns critrios como amostra para avaliar
as caractersticas do equipamento.
Equipamento
NO
Regulamentado pela lei?

SIM
Produo
Qualidade
Pontuao:
Custo
Segurana/meio
ambiente
Entrega
ps: pontuao de produo

qs: pontuao de qualidade
cs: pontuao de custo
ds: pontuao de entrega
ss: pontuao de
segurana/meio ambiente
Pontuao total:
Equipamento a ser pontuado
e selecionado/rejeitado pela
manuteno e departamentos
de operao em conjunto
Totais em parnteses
aplicam-se a instrumentao
e equipamento eltrico.
NO
SIM
NO
SIM
Classifica
o L
Classifica
o A
Classifica
o B
Classifica
o C
Equipamento de PM (maquinrio de rotao e

equipamento esttico)
Fonte: Nippon Zeon Co., PM Prize Lecture Digest.
Figura 5-8. Diagrama de Fluxo para Seleo de Equipamento PM

Tabela 5-10. Critrios para a Avaliao das Caractersticas do Equipamento
Atributo
Segurana: Efeito
de falha sobre as
pessoas e o meio
ambiente
Critrio de Avaliao
As falhas do equipamento apresentam risco de exploso ou outros riscos;
as falhas no equipamento causam poluio sria
As falhas no equipamento
desfavoravelmente
Outro equipamento
podem
afetar
meio
ambiente
Classificao
A
B
C
As falhas do equipamento tm um efeito maior sobre a qualidade

(poderiam levar contaminao ou reaes anormais e produzir
produto fora do especificado)
As falhas no equipamento produzem variaes na qualidade que podem
ser colocadas bem ao lado do operador comparativamente, rapidamente
Outro equipamento
O equipamento com maior efeito sobre a produo, sem reserva
provisria, cujas falhas causam processos prvios ou subseqentes
esto sujeitos a parar completamente
A falha do equipamento causa uma parada parcial

A falha do equipamento tem um pequeno efeito ou nenhum sobre a
produo
O equipamento demora mais do que 4 horas ou custa mais de $2.400
para ser concertado, ou falha trs ou mais vezes por ms
B
C
O equipamento pode ser consertado em menos de 4 horas e com o custo

entre $240 e $2.400 ou falha menos de trs vezes por ms
O equipamento custa menos que $240 para consertar ou pode ser
deixado sem conserto at que surja uma oportunidade conveniente
Fonte: Nippon Zeon Co., PM Prize Lecture Digest.
Qualidade: Efeito de
falha sobre a
qualidade do produto
Operao: Efeito de
falhas sobre a
produo
Manuteno:
Tempo e custo dos
concertos
B
C
A
Falhas de Classificao
Classifique as falhas como maior, intermediria ou menor dependendo de seu efeito no
equipamento. Para as falhas maiores ou intermedirias implemente medidas para prevenir a
repetio e, tambm, para prevenir as falhas similares em outros equipamentos.
Entenda a Situao das Falhas e Estabelea Objetivos de Manuteno
Para compreender a situao atual, obtenha informaes nos nmeros de falhas,
freqncia e seriedade, e nos MTBFs (tempo significativo entre falhas), e assim por diante. Ento
estabelea os objetivos para reduzi-las atravs da manuteno planejada. A Tabela 5-11 sugere
alguns objetivos para a manuteno planejada.
Tabela 5-11. Exemplos de Objetivos da Manuteno Planejada
Indicador
Objetivo de Melhoria
Falhas pela
classificao do
equipamento
Equipamento A 0
Equipamento B 1/10 da linha base 1/10
Equipamento C 1/2 da linha base
Falhas pela
classificao de falhas
Falhas maiores 0
Falhas intermedirias 1/10 da linha base 1/10
Falhas menores 1/2 da linha base 1/2
Falhas no processo
Vazamentos, contaminao e entupimentos 0

Presso, temperatura, e taxas de fluxo anormais devido a
causas complexas 1/2 da linha base
Seriedade das falhas

no equipamento
Falhas por tempo inativo x 100 (equipamento A: 0,15 ou menos)

Tempo de operao
Freqncia de falhas
no equipamento
Paradas por falhas

x 100 (equipamento A: 0,1 ou menos)
Tempo de operao
Taxa de realizao PM
Trabalhos PM cumpridos x 100 (90% ou mais)

Total de trabalhos
de manuteno planejada
Passo 2: Restaurar a Deteriorao e Corrigir as Franquezas

At que uma planta estabelea a manuteno autnoma, o equipamento exposto a
deteriorao acelerada por muitos anos pode falhar inesperadamente em intervalos irregulares.
Os departamentos de manuteno normalmente no tm tempo para realizar a manuteno
planejada porque esto muito ocupados tratando de falhas. impossvel forar um programa de
manuteno planejada em tal situao. Por isso, o primeiro passo no programa de manuteno
planejada apoiar as atividades de manuteno autnoma dos operadores pela restaurao da
deteriorao acelerada, pela correo dos pontos fracos do projeto, e pela restaurao do
equipamento em sua condio tima.
Para apoiar os Passo de 1 at 3 do programa de manuteno autnoma, ajude os

operadores a restaurar a deteriorao. Ao mesmo tempo, corrija os pontos fracos e prolongue a
vida do equipamento, previna a repetio de falhas e reduza as falhas do processo. Cada uma
destas atividades descrita mais detalhadamente abaixo.
Ajude os Operadores a Restaurar a Deteriorao
Ajude os operadores a entenderem e superarem os efeitos de deteriorao em seu
equipamento das seguintes formas:
Trate imediatamente qualquer deteriorao ou irregularidade que os operadores

encontrem, mas no possam resolver sozinhos.
Prepare formulrios de lio de um ponto e ensine os operadores sobre a estrutura e as
funes do seu equipamento.
D orientao de manuseio para os operadores sobre inspeo, restaurao do
equipamento e a criao de pequenas melhorias.
Para abolir os meios que promovem a deteriorao acelerada:
Aconselhe os operadores a como lidar com as fontes de contaminao e os lugares

difceis de lubrificar.
Elimine as maiores fontes de contaminao.
Para estabelecer as condies bsicas do equipamento:
Prepare padres para controles visuais e ajude os operadores a implant-los.

Ajude os operadores na preparao de padres provisrios de verificao diria.
Ensine os operadores sobre a lubrificao e padronize os tipos de lubrificaes.
Corrija os Pontos Fracos e Aumente a Vida do Equipamento

Alm da deteriorao acelerada, o equipamento tambm pode sofrer de pontos fracos
inerentes gerados durante o planejamento, fabricao, e instalao. Os pontos fracos tambm
podem se tornar evidentes quando o equipamento operado fora de suas condies de
planejamento. Os times deveriam usar as tcnicas como FMEA (modo de falha e anlise de
efeito) e a anlise PM para analisar as falhas devido a tais pontos fracos e ento corrigi-las. Ou
ento, as falhas inesperadas iro indeterminar qualquer benefcio que a manuteno planejada
poderia proporcionar.
Prevenir a Repetio de Falhas
Use a anlise das falhas para tratar do tipo de falhas intermedirias e grandes que param
as linhas de produo. Tambm investigue a possibilidade da ocorrncia de falhas similares em
outro equipamento e siga os passos para preveni-las. O formulrio de fluxo na Figura 5-9 esboa
um procedimento para prevenir a repetio de falhas maiores ou intermedirias inesperadas. A
Tabela 5-12 oferece um formato para relatar falhas analisadas e as medidas preventivas tomadas.
Reduza as Falhas de Processo
As falhas de processo normalmente so causadas por combinaes de equipamentos e
processos tais como:
Corroso, rachaduras, entupimentos, vazamentos e acmulo de corpo estranho no

equipamento esttico; vibrao e entupimentos de tubulaes; perfuraes de tubulaes
dos trocadores de calor; e assim por diante.
Mudanas de propriedade da matria-prima e de materiais subsidirios, servios

perturbados, operao incorreta, deteriorao do catalisador, e outros problemas no
processo.
Tabela 5-12. Preveno de Recorrncia de Falha Inesperada e Formulrio de Relatrio de Ao

RELATRIO DE FALHA INESPERADA NO. _______________
Gerente de Diviso
Gerente de Seo de Equipamento
Supervisor
Supervisor
Lder de Time
Lder de Time
Equipamento com falha:
Bomba de aquecimento de leo
Ocorrido em:
Tempo:
Consertado em:
Tempo:
Modelo No.:
Tempo
total
Descrio:
A bomba foi parada para repor o lacre mecnico. Quando a bomba foi reiniciada, o acoplamento rompeu, ento, a bomba parou novamente.
Bombas P-XXX que bombeiam leo aquecido em temperatura normal de 200 250C. Desde que o lacre mecnico comeou a vazar, a
bomba foi parada para repor o lacre aps a primeira troca para uma bomba reserva P-XXX. O acoplamento rompeu quando a bomba foi
reiniciada aps o lacre ter sido reposto.
Anlise de Falha: (Causas diretas Causas indiretas Causas verdadeiras)

1. O acoplamento tinha esfriado enquanto o lacre mecnico estava sendo reposto. A bomba foi reiniciada aps conectar o acoplamento ao
eixo da bomba, o qual ainda estava quente.
2. O estado de fixao do acoplamento no foi verificado.
Aes e Contramedidas:
1. Pr-aquea um acoplamento sobressalente e fixe-o quando a diferena de temperatura entre ele e o eixo da bomba estiver
dentre a extenso especificada.
2. Especifique um mtodo para verificao do estado de fixao do acoplamento aps instalao, e escreva isto nos padres de
trabalho.
Ao para Prevenir Falhas Semelhantes:
Localidade
Equipamento
Bomba de aquecimento de
leo P-X
Bomba de alta
temperatura P-X
Maquinas de rotao de
alta temperatura
Ao
planejada
Ao
completa
Localidade
Equipamento
Ao
Ao
planejada completa
Carto de problema
com invariveis
Falha Inesperada
CMMS
Local de trabalho relevante
NO
Relatrios de falha
diria/mensal
Tratado no local
Departamento de
manuteno
SIM
Ao restaurativa
Ao de emergncia
Ao de emergncia
Ao restaurativa
Ao para restaurar
operao
Preparar relatrios
rpidos de falha
Carto de servio de
variveis
Formulrio de registro
de falha inesperada
Responsvel pela
seo
CMMS
Livro razo da
histria da mquina
Calendrio de
manuteno
Reunio regular de manuteno

(investigar medidas de
recorrncia-preveno)
Ao de oramento
NO
Apropriao de oramento
de equipamento
SIM
Investigar medidas de
recorrncia-preveno
Investigar medidas para

prevenir falhas similares
Preparar relatrio
de ao
Carto de servio de
variveis
Formulrio de relatrio
de ao de recorrnciapreveno
Arquivar
Figura 5-9. Diagrama de Fluxo para Preveno de Recorrncia de Falhas Inesperadas

Uma vez que as falhas de processo so combinaes de fatores, normalmente difcil
apontar onde e quando elas comeam. As causas de uma falha podem desaparecer at que
algum perceba a falha. Ento apenas os fenmenos bvios podem ser analisados, e difcil
implementar medidas para prevenir a repetio.
Para minimizar as perdas por falhas de processo, restaure e normalize as condies do

processo o mais rpido possvel aps avistar sinais de perdas de falhas. Para facilitar a previso
de falhas no processo:
Certifique-se de que as pessoas envolvidas entendem precisamente a condio do

processo. Calibre os instrumentos de medio cuidadosamente e verifique-os
regularmente para manter sua preciso.
Vistorie os sistemas de controle e confirme constantemente que esto funcionando
corretamente.
Estude falhas passadas. Use os resultados para treinar os operadores a restaurar os
processos perturbados e torn-los normais o mais rpido possvel.
Analise cada falha usando a anlise FMEA, PM, ou outras tcnicas, e preencha os
relatrios de falhas luz dos resultados.
Uma abordagem bsica para reduzir as falhas do processo consiste em selecionar o

sistema de manuteno mais adequada para cada componente ou item de equipamento
funcionalmente importante. Use a abordagem da manuteno centrada na confiabilidade (MCC)
para determinar isso, baseado nos registros de falhas e princpios fsicos.
Passo 3: Construir um Sistema de Gerenciamento de Informao
Em indstrias de processo, uma enorme variedade de equipamentos precisa de
manuteno, e os diferentes processos exigem diferentes regimes de manuteno. Gerenciar
essa quantidade colossal de informao manualmente impossvel. A companhia deve
estabelecer um sistema computadorizado de processamento de dados. Considere os seguintes
pontos chave sobre a computadorizao.
Antes de se comprometer a um sistema, avalie e melhore o sistema de manuteno

existente e decida qual informao necessria.
Determine o grau de computadorizao exigido.
Invente mtodos simples de entrada de dados para os responsveis pela manuteno,
Comece com computadores pessoais. E quando o nvel de gerenciamento de informao
exigida aumentar, considere a projeo de um sistema de gerenciamento de informao
que funcione em um computador central.
Um sistema de gerenciamento de manuteno computadorizado (SGMC) no pode
funcionar eficazmente se as falhas maiores ou intermedirias persistirem. Construa um
sistema de gerenciamento de dados sobre falhas. Primeiro construa um sistema de
gerenciamento de manuteno do equipamento apenas quando as falhas maiores e
intermedirias no ocorrerem mais.
Construa um Sistema de Gerenciamento de Informaes Sobre Falhas

Um sistema de gerenciamento de dados sobre falhas deve incluir certas informaes, que
os operadores de turno devem tomar conhecimento no banco de dados. Tais informaes incluem
data e hora; classificao das falhas (maior, intermediria, menor); a natureza da falha (vibrao,
barulho anormal, aquecimento, corroso, desgaste, etc.); causa, ao tomada; efeito na produo;
tempo e nmero de pessoas exigidas para o reparo.
O sistema deveria ser capaz de gerar relatrios com esta informao a cada manh em
reunies matinais. O time pode analisar falhas menores nestas reunies. Em reunies semanais
de manuteno eles deveriam analisar as falhas maiores e as intermedirias que foram
consertadas temporariamente e pensar em medidas para prevenir sua repetio.
Esta informao deve ser analisada e disponibilizada em intervalos regulares na forma de
resumos peridicos das falhas e listas de falhas do equipamento. Isto ajuda os times a
determinarem a freqncia das falhas, tempo inativo, e assim por diante para processos
individuais ou tipos de equipamento. Esta informao tambm ajuda a priorizar as melhorias e
prevenir a repetio. As listas de falhas do equipamento tambm facilitam a anlise mais
penetrada da causa das falhas mecnicas e de falhas do processo para classificaes do

equipamento e de falhas.
A Figura 5-10 mostra um exemplo de um resumo peridico de falhas; a Figura 5-11 mostra
um exemplo de uma lista de falhas do equipamento.
Caso 5-1: Um Pequeno Sistema de Gerenciamento de Manuteno Computadorizada
Quando o gerenciamento em certa companhia instalou um computador central, eles
decidiram usar a oportunidade para desenvolver um sistema de gerenciamento de manuteno
autnoma e especializada. Eles construram o sistema de trs subsistemas: gerenciamento de
falhas, gerenciamento de equipamento, e gerenciamento de oramento. O sistema foi
desenvolvido para permitir que os operadores no local de produo acessassem a informao
usando computadores pessoais.
Os objetivos principais do sistema eram:
Acelerar a anlise das falhas maiores e intermedirias para prevenir sua repetio.
Fortalecer o sistema de manuteno possibilitando que todos compartilhem os dados
da manuteno.
Reduzir o nmero de pessoal exigido para coletar e analisar os dados da manuteno.
Melhorar o trabalho de manuteno e o gerenciamento do oramento.
RESUMO DE FALHA PERIDICA
Total do ms: 1/8/89 10/8/89
Gerente de Departamento
Total cumulativo: 13/5/89 10/8/89
Falhas Mecnicas
Equipamento
Equipamento PM
Total
do ms
Gerente de Seo
Todo Equipamento
%
Total
% Cumu Total
Mensal cumulativo lativa
do ms
%
Total
% Cumu
Mensal cumulativo lativa
Tempo Horas de
inativo reparo
Agitadores e misturadores
Separadores
Filtros
Bombas
Ventiladores
Tanques
Cristalizadores
Peneiras
Elevadores
Transporte por vibrao
Rosca de transporte
Figura 5-10. Resumo de Falha Peridica
LISTA DE FALHA DE EQUIPAMENTO

Data de impresso: 31/8/89
Perodo: 1/4/89 15/8/89
# Produto
Equipamento
Data da falha
C F-7302 Separador no. 2
4/4/89
Separador no. 2
Classificao
Componente
Descrio
Falha
Observaes
Anomalia no interruptorlimite do descarregador
Descarregador
Parado
5/4/89
Descarregador
Parado
Falhou ao
descarregar
Separador no. 2
11/4/89
Descarregador
Tempo
de ciclo
excedido
Falhou ao
descarregar
Ocorreu duas vezes,

possvel causa frico ao
redor da ponta superior
Separador no. 2
14/4/89
Descarregador
Parado
Outra
Falhou ao retornar a posio

horizontal do limite superior
Separador no. 2
20/4/89
Descarregador
Parado
Compresso
Figura 5-11. Lista de Falha de Equipamento
Falha
Verificao
Informao
de falha
Informao
de anomalia
Servio
Informao
de servio
Substituio
Trabalho
Compra
Informao
de histria
da mquina
Pedido de
trabalho
Pedido de
compra
(Histria de
falha)
Subsistema de
gerenciamento de
falha
(Histria de
equipamento)
Subsistema de
gerenciamento de
equipamento
Subsistema de
gerenciamento de
oramento
Documentao de produo
Relatrio de falha diria
Dirios de equipamento
Relatrios de falha
peridica
Registros de servio
Listas de falha de
equipamento
Grficos de
controle de falha
Relatrios de trabalho
Relatrios de trabalho
mensal
Grficos de consumao
de oramento
Itinerrios de servio
Formulrios de servio
Comprovantes de
contabilidade
Formulrios de
verificao
Tabelas de controle
de comprovantes
Sistema de
gerenciamento
de bens fixos
Sistema de
contabilidade
Figura 5-12. Um Sistema de Gerenciamento de Manuteno Computadorizada

Caso 5-2: Um Grande Sistema de Gerenciamento de Manuteno Computadorizado
Depois que uma companhia imformatiza o gerenciamento de produo, o controle dos
custos, o gerenciamento dos bens fixos, e os sistemas de gerenciamento de pessoal, ela deve
esclarecer a relao entre estes a o sistema de gerenciamento de informao de manuteno. A
Figura 5-13 mostra um exemplo.
Sistema de Gerenciamento de
Manuteno Computadorizada
Sistema de controle de custo

(contabilidade)
Custos de produo
Quebra de custos
de manuteno
Valores de livro
remanescentes
Sistema de
gerenciamento de
bens fixos
Sistema de controle
de materiais
Pedido de oramento
Estrutura de oramento
Sistema de finanas
Uso de materiais
Inventrio de materiais
s
ura
fig
de s e
o
us ado o
s e ols ntri
o
rid
mb e
ue ree e inv
q
e
s r riais o d
iai
r
e
ate ma
t
a
M
M
or
infResultados de trabalho
(avaliao de bens fixos)
,e
o
a
l
li
Custos
de oa
va
to ess s, a
n
atuais de
de
Custos
p
e
o
m s e ltad
a
manuteno
g e
manuteno
u
rre idad res
a
C bil
de
ha o
o
a
eit i
Total de custo de
Ac pos Custos de
dis
manuteno
subcontratao
Figuras, avaliao e
mobilizao de trabalho
Carregamento de
habilidades e pessoal
Re
su
Inf ltad
or os
ma d
e t
o t rab
c a
nic lho
a
Figura 5-13. Fluxos de Informao entre CMMS e Outros Sistemas
Sistema de controle
de subcontratao
Sistema de
gerenciamento de
pessoal
Custos de
mo- deobra
Sistema de
gerenciamento de
tecnologia
De
pre
c
ia
o
O julgamento humano cumpre uma parte maior nos sistemas informatizados do

gerenciamento do que em outros sistemas, e as coisas nem sempre andam de acordo com o
plano. Uma companhia no pode esperar que os benefcios da sistematizao se mostrem
imediatamente. Para tornar a transio mais suave, considere as questes a seguir:
Assegure que os dados conduzem ao e use os resultados de qualquer ao para

revisar os padres.
Comece com um sistema que combine o nvel existente de controle e atualize-o em
estgios.
Torne o sistema o mais eficaz possvel para o pessoal da manuteno da linha de frente.
A Figura 5-14 ilustra a organizao funcional de um sistema computadorizado de

gerenciamento de manuteno.
Informatizando o Gerenciamento de Oramento da Manuteno
Um sistema de gerenciamento informatizado para o oramento de manuteno compila,
reparte, totaliza oramentos de manuteno. Ele deve gerar os seguintes tipos de informao:
Resumos de oramento para tipos diferentes de trabalho de manuteno que comparem

a elaborao do oramento e gastos reais sobre o mesmo perodo em anos diferentes
para tipos diferentes de trabalho de manuteno ou sistema de oramento.
Programao de uso de materiais e trabalho que fornecem informao sobre os planos
de trabalho, custos, uso de materiais projetados, e inventrios de materiais. Voc
tambm pode usar esta informao para prever quando os fundos de manuteno
precisam ser reembolsados.
As listas prioritrias de empregos que incluem a informao em prioridades de trabalho
de manuteno, tempo inativo projetado, custos e assim por diante.
Previso da vida do equipamento que ajuda a assegurar que a manuteno seja
realizada de maneira adequada. O sistema deve gerar a informao MTBF passada com
detalhes sobre o equipamento que deve alcanar o fim de sua vida til.
Grficos que comparem as perdas previsveis de tempo inativo com os custos de
manuteno e ajudem a medir a eficcia de manuteno. O sistema deve gerar
informao que compare o custo do equipamento de manuteno com as perdas
previsveis que surgem a partir de suas falhas.
Procura de condio
Procura de condio
Emisso de ordens de
compra
Ordens de compras
emitidas
Emisso de notas de
no aceitao
Avaliao de resultados
Verificao de progresso
Controle de progresso
Emisso de pedidos
estimados
Pedidos estimados
emitidos
Compra de materiais
Ordem de trabalho emitida
Arquivamento e
correo Comparar
oramento/ gastos reais
(por item, trabalho,
diviso, e equipamento)
Compra de trabalho
Arquivamento e correo
de valores padro
Verificao de inventrio
Processamento de
aceitao Processamento
de reembolso
Aceitao de devolues
Controle de inventrio
Sistema de registro de
histria de compra
Controle de histria de
compra
Itinerrio
Controle de trabalho
Extrao de item
Extrao de condio
Adies e correes
Totalizao de
materiais Totalizao
de horas de trabalho
Registros de atraso de
trabalho
Pedidos de materiais
Controle de oramento
Arquivamento,
correo, e recuperao
Arquivamento, correo,
e recuperao
Planejamento de trabalho
Controle de dirios de
equipamento
Sistema de anlise de
formato livre
Sistema de relatrio de
formato fixo
Anlise e Avaliao
Procura de condio
Controle de histria
de manuteno
Arquivamento e
recuperao de histria
de manuteno
Verificar controle de
padres de inspeo
Controle de histria de
operao
Arquivamento e
recuperao de
informao de operao
Figura 5-14. Sistema de Gerenciamento de Manuteno Computadorizada Organizao Funcional
Recuperao de desenho
Preparao de desenho
Controle de desenhos
Arquivamento e
recuperao de informao
tcnica
Gerenciamento de
tecnologia
Grupo de
equipamento
Construindo um Sistema para Controlar as Partes de Reserva e Materiais

Para analisar as razes de se manter estoques por longos perodos e reduzir a mo-deobra exigida, para calcular o uso total e ter controle de emisses e recibos, a informao a seguir
necessria:
Listas de estoques de longos perodos que incluem o equipamento e modelos de

componentes, especificaes, nmeros de pedidos, meses dos pedidos, ms esperado
de uso, meses de estoque, meses transcorridos, quantidades e razes para estoque.
Tabelas de uso de matrias para calcular os totais para os diferentes sistemas de
obteno, diferentes modelos de equipamentos, e assim por diante.
Tabelas de comparao de recibos/emisses que mostram a posio das partes
sobressalentes e dos recibos e emisses de materiais.
Construindo um Sistema para Controlar a Informao e os Desenhos Tcnicos

Um sistema de gerenciamento de tecnologia deveria controlar toda a informao que se
relaciona com manuteno, incluindo os padres de projeo, os relatrios tcnicos, literatura
importante, padres de verificao, programas de clculo de projees mecnicas, critrios de
diagnsticos do equipamento e dados de anlise estrutural.
Projete o sistema de controle de desenhos para arquivar e recuperar os desenhos de
manuteno, os desenhos do equipamento, os dirios do equipamento, os desenhos detalhados
de partes a inspecionar, a disposio de tubulaes, diagramas de fluxo, diagramas de instalao
eltrica, listas de desenhos, catlogo e assim por diante.
Passo 4: Construa um Sistema de Manuteno Peridica
Na manuteno peridica, (ou baseada no tempo), as unidades de reserva,
sobressalentes, equipamentos de inspeo, lubrificantes e as informaes tcnicas como os
desenhos podem ser exigidos para realizar o trabalho programado. O trabalho de manuteno
prossegue suavemente somente se estes recursos forem preparados adequadamente.
O Procedimento para a Manuteno Peridica
Como o formulrio de fluxo da Figura 5-15 mostra, o equipamento pode ser mantido por
muito tempo se o trabalho for programado sem pensar em intervalos estabelecidos rigidamente.
Sempre que voc realizar um trabalho de manuteno, considere se o intervalo e o tipo de
trabalho programado so apropriados. Quando o equipamento falhar antes do intervalo de
manuteno estabelecido transcorrer, analise as razes e use os resultados para revisar o
intervalo de manuteno e as tarefas antes do prximo servio.
Selecionar equipamento para manuteno peridica
Preparar manuais de manuteno peridica e verificar /

inspecionar formulrios de verificao
Determinar trabalho e intervalo de manuteno
Preparar para manuteno peridica
Desempenhar manuteno peridica

Falha
No
O intervalo de manuteno foi apropriado?

Analisar falha
O trabalho de manuteno foi apropriado?
No
Revisar manuteno de
trabalho/sobressalentes
Preparar relatrio
Adicionar histria do equipamento e

arquivar
Figura 5-15. Diagrama de Fluxo de Manuteno Peridica

Selecione o Equipamento e os Componentes para a Manuteno Peridica
Avalie o equipamento designado para a manuteno planejada e selecione o equipamento
das seguintes categorias para a manuteno peridica:
Equipamento que, por lei, exige manuteno peridica.

Equipamentos que cujos intervalos de manuteno so determinados pela experincia.
Equipamento que exige verificao regular pela sua importncia ao processo.
Equipamento com intervalo de substituio estabelecido baseado na vida til de seus
componentes.
Equipamento, tal como trocadores de calor, cujo desempenho comea a deteriorar aps
um perodo conhecido como resultado do aumento de incrustao e assim por diante.
Equipamento importante o qual difcil ou impossvel detectar ou corrigir anomalias
durante a operao.
Preparando os Planos de Manuteno

Baseie os planos de manuteno em planos de produo de mdio prazo
(aproximadamente 5 anos). Detalhe a manuteno de parada para a planta toda ou para a seo
juntamente com a manuteno peridica exigida para itens individuais de equipamento. Inclua os
planos da manuteno de parada; planos anuais; mensais; semanais; e dirios; planos individuais
e planos para a manuteno de oportunidade (manuteno realizada em mquinas sempre que
elas so paradas por outras razes).
Quando elaborar os planos para a manuteno peridica, tente incorporar o seguinte:
Estabelecer e fabricar com antecipao para reduzir o tempo que o trabalho de
manuteno real demora.
Minimizar o movimento do pessoal durante o trabalho de manuteno pela multihabilitao dos tcnicos e de funcionrios externos.
Prepare tudo com antecipao (andaime, iluminao, material, energia eltrica, ar
comprimido, abastecimento de gua, depurao e abertura do equipamento, etc.).
A seriedade da deteriorao do equipamento depende das condies de operao desde
o ltimo servio do equipamento. Antes de preparar o plano, examine a informao como
o registro das verificaes dirias e anote qualquer mudana nas condies de operao.
Formulando os Padres de Manuteno Peridica
Para assegurar que as pessoas realizam a manuteno peridica precisamente e
eficientemente e para construir uma base slida da tecnologia de manuteno dentro da
companhia, formule os seguintes tipos de padres e atualize-os quando necessrio:
Padres de Seleo de Material. Mesmo que os melhores materiais tenham sido
selecionados quando o equipamento foi projetado originalmente, as mudanas em processos
subseqentes ou mudanas nas propriedades da matria-prima e de materiais auxiliares podem
alterar a situao.
Padres de Avaliao do Trabalho. Assuma o uso das tcnicas de manutenes mais
atuais, e tambm dos equipamentos e matrias para estabelecer as horas de trabalho padro e os
custos de materiais e do equipamento para as tarefas de manuteno como:
Maquinrio Rotativo: Montagem e desmontagem, substituio de partes, ajuste e

centralizao, substituio de lubrificantes, etc.
Colunas e Tanques: Remoo e substituio de tampas, limpeza interna, remoo e
substituio de partes internas, etc.
Trocadores de Calor: Montagem e desmontagem, limpeza interna, verificao de
vazamento em tubulaes ligadas, etc.
Fornalhas: Remoo e substituio de queimadores, limpeza e substituio de
tubulaes de aquecimento, reparo das paredes da fornalha, etc.
Tubulao: Fixao e remoo de flanges e vlvulas, reparo, substituio, e limpeza
interna de tubulaes, etc.
Equipamento Eltrico e de Instrumentao: Testes, servios e substituio, etc.
Padres de Controle de Partes Sobressalentes. As partes sobressalentes so

essenciais para assegurar a confiabilidade do equipamento; para estender a vida do equipamento,
e reduzir o tempo de inatividade do equipamento. Por outro lado, os estoques desnecessrios
empatam o capital e aumentam os custos de armazenamento, ento, vital estabelecer padres
eficazes de controle.
Classifique e controle as partes sobressalentes de acordo com um esquema como o
seguinte:
Unidades de Espera: Bombas e motores, e outro equipamento de reserva. O

departamento de manuteno deve controlar e manter constantemente prontos para o
uso.
Componentes Prioritrios: Partes rotativas de maquinrio importantes, etc. O
departamento de manuteno deve controlar e verificar regularmente.
Partes Gerais: Itens regularmente distribudos como, porcas, parafusos e rolamentos. Os
departamentos de estoque devem controlar, usando um sistema de nmero fixo para
emitir itens tais como rolamentos, e o sistema de lote para distribuir itens como porcas,
parafusos e assim por diante.
Ferramentas e Equipamentos de Teste: O departamento de manuteno deve controlar
as ferramentas de distribu-las por emprstimo. O equipamento de teste deve ser
controlado pelo departamento que o distribui.
Padres de Controle de Lubrificantes. Comparado com outros produtos petroqumicos,

h muito mais marcas de lubrificantes disponveis do que especificaes da descrio do produto.
A maioria das companhias simplesmente compra a marca especificada pelo fabricante da
mquina. Isso pode ser necessrio no incio para no invalidar a garantia do desempenho da
mquina. Isso, no entanto, gradualmente aumenta o nmero de diferentes tipos de lubrificantes
em uso, o que torna difcil manter o controle de todos eles. Os usurios do equipamento devem
aprender a avaliar a adequao dos diferentes tipos de leo para as diferentes condies de uso
para assim poderem preparar padres de controle dos tipos de lubrificantes e reduzir o nmero de
marcas diferentes utilizadas. Algumas companhias sucederam na reduo do nmero de
diferentes marcas de cinqenta para dez, o que facilita grandemente o controle dos lubrificantes.
Padres de Controle do Suprimento de Lubrificantes. As pessoas com freqncia
usam lubrificantes, particularmente engraxam em excesso. Isso contamina o equipamento e
encoraja a adeso de poeira e sujeira. Esfregar as superfcies consome muito pouco lubrificante:
em um exemplo, cuidadosamente observando um rolamento ondulante de 60mm de dimetro por
mais de um ano revelou que ele operou sem problemas mesmo quando o operador aplicou 0,2 cc
de lubrificantes trs vezes por ms.
Padres de Segurana. Elabore padres de segurana para o trabalho de manuteno.
Revise-os e parcialmente reveja-os anualmente, revise-os completamente pelo menos uma vez a
cada cinco anos. Inclua os seguintes itens:
Obrigaes dos funcionrios e supervisores

Ao antes de comear o trabalho
Ao no evento de um acidente
Procedimentos de segurana durante o trabalho
Padres para seiri (separe o desnecessrio) e seiton (estabelecer em ordem -organizar
eficientemente)
Manuseio de substncias radioativas
Precaues de segurana eltrica
A Tabela 5-13 um exemplo de um padro de segurana a ser aplicado antes de comear

o trabalho de manuteno.
As preparaes mais importantes para garantir a segurana dos funcionrios da
manuteno so:
Arranjar os padres que cobrem os problemas especficos na rea onde eles trabalham
Permitir que os funcionrios inspecionem o local de trabalho com antecedncia
Tornar o local de trabalho seguro para o uso de chamas abertas
A Tabela 5-14 um exemplo de autorizao de incio de trabalho de manuteno e

relatrio de finalizao.
Melhorando a Eficincia da Manuteno de Parada
uma prtica padro na indstria qumica realizar manuteno de parada pelo menos uma
vez ao ano, e isso ajuda a melhorar a segurana operacional. Algumas outras indstrias de
processo tambm melhoraram sua eficincia quando introduziram a manuteno planejada em
paradas no lugar da manuteno aps trabalhar por horas ou em feriados.
A manuteno de paradas pode consumir a metade do oramento da manuteno anual
da companhia. porque ela inclui a modificao do equipamento, o custo de parar e reiniciar a
planta, bem como o custo de manuteno do equipamento (como colunas, tanques, trocadores de
calor e tubulaes) que no podem ser abertos durante a operao normal. As companhias
tambm realizam projetos de investimento de capital durante os perodos de manuteno de
parada, por isso melhorar a eficincia da manuteno de parada importante.
Tabela 5-13: Amostra de Procedimentos de Segurana Completos antes de Comear o Trabalho
de Manuteno
l- Deveres dos Supervisores de Trabalho e de Inspeo
Pargrafo 110: Os supervisores de trabalho e de inspeo (supervisores) devem tentar prevenir o perigo e
ferimentos atravs das seguintes recomendaes:
Observar todas as exigncias legais e regulamentos da planta

Tomar todas as precaues de segurana direcionadas pelo gerente de segurana ou pelo gerente de
equipamento relevante
E assegurar que aqueles que realizam o trabalho o faam igualmente
II Procedimento a ser Seguido antes do Incio do Trabalho

Pargrafo 111: Os supervisores no pediro que o trabalho ou inspeo comece a menos que as atitudes a seguir
tenham sido tomadas e confirmadas com o gerente de sesso na qual o equipamento relevante est localizado, ou com
aqueles realizando o trabalho.
1. Quando trabalhar em reas perigosas na presena de produtos petroqumicos ou reagentes ou gases
usados nos processos de refinamento ou ao realizar tarefas especiais como a mudana de cargas pesadas:
- O plano de trabalho disposto apenas aps a rea ter sido verificada e todas as questes de segurana
terem sido resolvidas com respeito ao programa, as tcnicas, aos procedimentos de estabelecimento, e a
superviso e direo do trabalho;
- Uma pessoa especfica foi escolhida como responsvel pelo trabalho;
- Os funcionrios foram completamente informados do contedo do plano de trabalho e receberam qualquer
treinamento de segurana necessrio.
2.
De acordo com as Regulamentaes da Autorizao do Incio do Trabalho, as etiquetas de autorizao

permitindo que o trabalho comece ou que o equipamento seja aberto foi anexado ao equipamento relevante.
3.
Os instrumentos de segurana e roupas de proteo exigidas para o trabalho foram vistoriados e

disponibilizados.
4.
Quando as bombas ou compressores precisam ser concertados, os motores de impulso relevantes foram
desligados no local de trabalho e na subestao. Alm disso, colocado um anncio na subestao
declarando que o trabalho est sendo realizado.
5.
Quando os resfriadores de controle de movimento de ar e tanques de mistura precisam ser consertados, o

motor de impulso relevante desligado no local de trabalho. Alm disso, o interruptor do local de trabalho
acorrentado para prevenir que seja operado, e exibido um aviso declarando que o trabalho est sendo
realizado.
O equipamento a ser concertado verificado como o equipamento correto.
6.
7.
A presso foi liberada e os materiais volteis foram purificados de qualquer equipamento que deve ser
desmontado ou aberto; alm disso, as vlvulas e torneiras de fechamento de equipamento qumico foram
fechadas apertadamente ou foram instaladas placas em branco, para prevenir que substncias perigosas ou
vapor de alta temperatura sejam liberados na rea de trabalho; estas vlvulas, torneiras de controle de
tubulao, ou placas em branco tambm foram acorrentadas, e todos devem possuir avisos que eles no
podem ser abertos, ou uma pessoa foi apontada para vigi-las.
8.
Alm disso, os procedimentos e especificaes em Procedimentos para realizar o trabalho no local foram
compilados.
9.
Quando comear o trabalho, verifique se as precaues particularmente a conexo do equipamento ao solo,

foram tomadas para prevenir descargas de eletricidade esttica quando se realiza a limpeza de vapor, a
lavagem com querosene, pinturas e outros trabalhos com spray.
Tabela 5-14. Autorizao de Incio de Trabalho e Relatrio de Trmino

Data:
Trabalho #:
Facilidade:
de trabalho:
Trabalho Descrio
Instrues:
Ateno requerida?
Etiqueta de autent. #:
Novo
Uso de chama desprotegida?

Continuado
Sim
No
Etiqueta de autent. #
Sim
No
Sub-contratante:
Diretor de trabalho:
Local de trabalho:
Superintendente de trabalho:
Itinerrio de tempo de incio
# de trabalhadores:
Nome do equip.:
Itinerrio de tempo de trmino
PONTOS DE VERIFICAO DE PR-INCIO
Dept. de Prod.
Dept. de Trabalho
Sim No Assinado Sim No Assinado
1. A pessoa responsvel verificou detalhes do trabalho?

2. O equipamento est apropriadamente purificado; sua presso interna igual a atmosfrica?
3. O equipamento est apropriadamente etiquetado?
4. Os procedimentos para deteco de gases inflamveis, txicos, e asfixiatrios esto completos?
Gases inflamveis - %
Gases txicos - ppm
Gases asfixiatrios O2 %
5. As placas em branco esto corretamente anexadas s vlvulas e outros equipamentos?
6. O equipamento est desligado?
Os avisos de desligado esto anexados? (no interruptor da subestao e do local de trabalho?)
7. Os drenos esto apropriadamente vedados?
8. Os materiais inflamveis foram removidos ou colocados sob vigilncia?
9. Os avisos esto demonstrando que chamas desprotegidas esto sendo temporariamente usadas no local de trabalho?
10. Permisso foi recebida para que veculos circulem em zonas de perigo?
11. Extintores esto instalados?
12. Os trabalhadores esto legalmente qualificados?
13. O andaime est corretamente instalado ou programado para ser instalado?
14. Esto todos os locais de trabalho relevantes informados?
15. Passos foram tomados para assegurar segurana mesmo que circuitos de mensurao de instrumentos sejam interrompidos?
16. Roupas protetoras foram providenciadas?

(equipamento artificial de ressuscitamento, luvas, cintos de segurana, culos de segurana, mscaras faciais,
botas de borracha, mscaras de gs, mscaras respiratrias, e mscaras de mangueira)
17. As etiquetas de autorizao de incio de trabalho esto anexadas?
Confirmao de Segurana Eu verifiquei a condio do equipamento, materiais, e arredores, e eu confirmo que seguro prosseguir com o trabalho.
Contramestre de Prod./Lder de Time:
Supervisor de Trabalhos:
Supervisor de Produo:
Grandes Recipientes Quando grandes recipientes estiverem para ser abertos, entrados, vedados, obtenha autorizao de acordo com os Regulamentos de
Autorizao de Incio de Trabalho
Gerente de Inspeo:
Gerente de Se.de Trabalho:
Gerente de Se. de Produo:

Gerente de Segurana:
Pontos de Verificao de Trmino
Dept. de Trabalho/Sub-contratante
Seo Completo Assinado Observaes
1. Todas as chamas foram apagadas aps uso?

2. Todas as mangueiras de gs e cabos esto limpamente arrumados e sem obstrues?
3. Os interruptores nos quadros de distribuio e em outros lugares desligados?
4. As instalaes temporrias, como por exemplo, andaimes, paredes de proteo ao fogo, superfcies de proteo,
etc., esto satisfatoriamente seguras contra vento?
5. Os equipamentos, materiais, sobressalentes, etc., limpos, organizados, e bem arrumados?
6. Voc j informou o Departamento de Produo que o dia de trabalho foi completado?
Confirmao
Eu confirmo que completei as verificaes acima.
Supervisor/Sub-contratante de Trabalho diretor de trabalho:

Eu confirmo os resultados das verificaes acima
Horrio:
Departamento de Produo Confirmado por:
Cpias para: Gerente de Seo de Produo, Gerente de Seo de Trabalhos, Gerente de Seo de Segurana, Sub-contratante
Estrutura de Trabalho (ETP) para Manuteno de Parada

A manuteno de parada a atividade mais extensa de manuteno para qualquer planta
de processo. Ela envolve muito trabalho, comeando com a interrupo da produo, depurao
do sistema, verificao da segurana, e aceitao do trabalho de manuteno e construo,
preparo para iniciao e finalmente, o reincio da produo. Ela envolve quase todos os
departamentos dentro da companhia, incluindo o de segurana, de compras e de contabilidade,
assim como o de produo, de manuteno, inspeo e de engenharia. A manuteno de paradas
livres de omisses, livre de erros impossvel a menos que o processo todo seja cuidadosamente
planejado. Liste cada tarefa de manuteno, independentemente do tamanho, e relacione cada
uma por meio de um diagrama da estrutura de trabalho de paradas (ETP). A Figura 5-16 mostra
um diagrama ETP. Para obter mais informaes sobre esta atividade, veja Novas Direes Para
TPM, publicado pela Editora Produtividade.
O mtodo ETP inclui as seguintes atividades:
Prepare um formulrio de operao de trabalho no local em forma de rede: O trabalho
no local durante a manuteno de parada normalmente atrasado por uma multido de eventos
no antecipados como a descoberta de deteriorao inesperada, a chegada atrasada de
materiais, e condies desfavorveis do tempo. O tipo de formulrio de operao do tipo barra
menos til em tais dados porque ele dissimula a relao entre as diferentes tarefas e o efeito dos
atrasos no projeto geral.
Para evitar isso, prepare um diagrama de rede que mostre claramente a relao entre as
diferentes tarefas. Mantenha uma verificao constante no caminho crtico (o gargalo para o
processo geral). Esta a forma de expedir o processo eficazmente.
Prepare um diagrama de rede. Use um mtodo de programao de rede tal como o
APTR (avaliao do programa do caminho crtico) para preparar um formulrio de operao de
trabalho no local mostrando as tarefas detalhadas no diagrama. Focalize os processos de gargalo.
Encurte o processo. Encurte o processo de gargalo dando a ele a primeira reivindicao
em pessoal e materiais, reduzindo o tempo de entrega dos materiais comprados, e elaborando
tcnicas de iniciao externa, ou seja, rena e estabelea ao mximo possvel as ferramentas,
materiais, partes e o equipamento necessrio para o trabalho antes da parada real. Use o
diagrama de rede para avaliar o efeito destes esforos e identificar o prximo processo de
gargalo. Para executar o programa total continue repetindo este procedimento.
Reduza os custos da manuteno de paradas. Elimine as despesas desnecessrias
com pessoal, materiais, energia eltrica, aluguel de equipamento e assim por diante, para cada
tarefa. Em particular, tome cuidado com desperdcios em custos pessoais e custos de aluguel de
equipamento resultando em mudanas no programa.
(EQT)
Planta Total
Sistema
Nvel 1
XX Refinaria de leo
Sistema
Nvel 2
Planta de frao de leo bruto,

planta com rachaduras, etc.
Subsistema
Subsistema
Subsistema
Colunas fracionadas,
fornalhas de calor, etc.
Grupo de
trabalho
Grupo de
trabalho
Grupo de
trabalho
Grupo de
trabalho
Nvel 3
Tubulaes de
calor,
queimadores,
etc.
Desmontagem,
lavagem, etc.
Nvel 4
Nvel 5
Trabalho de embalagem
Responsabilidade por
gerenciamento de trabalho
Medidas de desempenho
Recursos
Elementos de custo
Oramento
Itinerrio
Extenso do trabalho
Itinerrio de trabalho
Figura 5-16. Estrutura de Quebra de Trabalho (WBS EQT)

Abaixo esto algumas idias para melhorar a eficincia do trabalho:
Faa simulao com o programa para nivelar os nmeros de funcionrios externos no

local a cada dia.
Torne eficaz o uso do tempo de flutuao e da capacidade de mo-de-obra de reserva.
Reduza a quantidade de trabalho de hora-extra e de feriados pela separao dos dias de
descanso especficos durante o perodo de manuteno de paradas.
Faa uso eficaz de funcionrios de subcontratos normalmente empregados na
manuteno diria.
Racionalize o uso de equipamentos pesados como guindastes.
Pea itens fora de mo com bastante antecedncia.
Selecione subcontratados atravs de competitividade proposta baseada nos padres de
trabalho de manuteno de parada.
Controle de Processo
Preparao com antecedncia. As preparaes com antecedncia para a manuteno
de parada incluem:
Fazer preparativos para materiais e equipamentos

Revisar o programa
Fornecer andaimes, iluminao, e energia; materiais de processamento e equipamento
onde eles so necessrios
Instalar tubulao temporria para a depurao interna
O departamento de produo deve planejar as operaes de depurao cuidadosamente e

garantir sua segurana. A depurao de sucesso assegura que o pessoal de manuteno possa
abrir o equipamento no tempo correto e tambm reduzir os custos de limpeza interna. Ela tambm
afeta grandemente a segurana e a eficincia do trabalho de manuteno e o tempo para sua
concluso.
Gesto de segurana. Aps comear o trabalho, a coisa mais importante a gesto de
segurana. Mais de 50% dos acidentes srios em indstrias de processo ocorrem durante a
manuteno de parada. Com o apoio dos outros departamentos, o departamento de manuteno
deve controlar a segurana, o meio ambiente, a qualidade do trabalho e o programa. Na gesto do
trabalho de subcontratado, d prioridade aos seguintes itens:
Exercitar o controle rgido durante a manuteno de parada para garantir a segurana.

Porque a natureza do trabalho e as condies locais mudam todos os dias, todos os
gerentes devem se reunir todos os dias para discutir e concordar sobre as tarefas do dia
seguinte.
Os empregados e subcontratados devem realizar patrulhas de segurana e atividades de
preveno de acidentes juntos.
Inspecione a segurana de todo o maquinrio que os subcontratados trazem para o local.
No permita a entrada de equipamento que reprovado na inspeo.
Faa qualquer esforo para nivelar o nmero de pessoas que entra no local durante a
manuteno de parada todos os dias. Estabelea um limite superior permitido.
Antes de iniciar a manuteno de parada, d treinamento de segurana e distribua
certificados de freqncia para todos que entrarem no local.
Alm disso, tome as medidas de segurana descritas anteriormente.
Concluindo a Manuteno de Parada

Na concluso da manuteno de parada, prepare um relatrio que detalhe o trabalho
cumprido, o progresso feito, a organizao usada, o oramento, e assim por diante. Tome cuidado
em relatar todos os problemas que dizem respeito segurana, ou progresso, ao oramento, e
use esta informao para planejar o prximo projeto de manuteno de parada.
O cumprimento deste relatrio varia de acordo com o tamanho do projeto de manuteno
durante a parada, e em alguns casos ele pode ser de dzias de pginas. A Tabela 5-15 lista a
informao geral que o relatrio deve geralmente incluir, e a Tabela 5-16 mostra um exemplo do
tipo de relatrio de progresso semanal que o gerente do projeto de manuteno de parada deve
apresentar ao superintendente da planta.
Caso 5-3: Gesto de Manuteno de Parada
A Figura 5-17 mostra como a Planta Aboshi das Indstrias Qumicas Daicel melhoraram a
qualidade do gerenciamento da manuteno de parada. A companhia no s reduziu o tempo e o
custo da manuteno de parada; mas tambm atingiu resultados excelentes no aumento de
nmeros de projetos focalizados em melhorias cumpridos e na reduo de falhas e defeitos. Este
sucesso provavelmente foi devido a prtica cuidadosa da coleta de dados necessrios para
planejar a manuteno de parada e para incorpor-los nos planos.
Por exemplo, como parte do seu programa de manuteno autnoma, os operadores na

planta Aboshi promovem Reunies ZP dirias (reunies de zero problemas) nas quais
discutem as cartas de problemas (cartas com livres descries dos problemas encontrados).
Qualquer problema que os operadores no direcionaram at a manuteno de parada terminar
so incorporados nos planos da manuteno de parada.
s vezes a manuteno de parada rivaliza com a escala de um pequeno projeto de
construo, mas ela continua, apesar de tudo, uma tarefa de manuteno. No importa o quo
habilidoso o pessoal que realiza o trabalho, o resultado no pode ser completamente eficaz do
ponto de vista de manuteno, a menos que a informao reunida durante a operao e a
relevante ao trabalho sejam levados em considerao nos planos. O departamento de
manuteno nesta planta estabeleceu um sistema confivel para incorporar nos planos de
manuteno de parada a informao crtica de atividades de melhorias focalizadas e de
verificaes peridicas planejadas e inspees.
Tabela 5-15. Itens Registrados no Relatrio de Manuteno de Parada
1. Programa de manuteno de
parada
Planejada (diagrama de rede) indica o caminho crtico

Real (diagrama de rede) indica caminho crtico real, com
razes
Planejada (calendrio) nmero dirio de funcionrios,
guindastes, maquinrio pesado, inspees do governo
Real (calendrio) nmero real de funcionrios, guindastes,
maquinrio pesado, inspees do governo, tempo
Pra a operao
Comea o trabalho
Planejada e real
Problemas
2. Programa de parada e reiniciao

Concluso do Trabalho:
Operao normal
Programada e real
Problemas
3. Organizao para a manuteno
de parada
Organizao real empregada

Pontos a incorporar no plano da prxima manuteno de
parada
4. Descrio do trabalho principal realizado

5. Problemas de segurana e ambientais
6. Problemas de trabalho, medidas de melhoria adotadas
7. Despesas oradas e reais
Custos de materiais
Custos de subcontratados
8. Trabalho subcontratado
Trabalho empreendido por cada subcontratados

Nmeros de funcionrios planejados e reais entrando no local
10. Inspees da manuteno de

parada
Problemas (anexar relatrio de inspeo separado)
11. Relatrio de manuteno de

parada (RMP)
Programa para o prximo (DMP)
Dentro de dois meses aps a concluso

Trs meses antes da data
Dentro de quatro meses aps a concluso
Dois meses antes da data
9. Inspees do governo
Em principio:
Relatrio RMP
Reunio de programao para o
prximo RMP
Reunio de planejamento para
o prximo RMP
Reunio de trabalho para o
prximo RMP
12. Outros itens para anotar no planejamento e implementar no prximo RMP
Tabela 5-16. Amostra do Relatrio de Manuteno de Parada Semanal

GERAL
Sem leses nos funcionrios da companhia ou de subcontratados
Progresso do trabalho de manuteno em parada: 97-98%
MANUTENO DE PARADA
Planta C: Um teste de vazamento em tubulao revelou vazamentos nos pontos extremos de trs
trocadores de calor de descargas do reator de leo/alimentao.
Um era devido a um vazamento na solda de vedao da entrada do tubo. Os outros dois eram devidos a
rachaduras nas pontas dos tubos
Todos foram concertados. A carga do catalisador do reator foi completada.
Planta B: Baseados nos resultados da inspeo de radiao Y dos tubos da fornalha de calor depois do decoque, a
operao de decoque foi repetida.
Planta A: Teste de vazamento na bandeja satisfatrio; inspeo de reposio de tampas iniciada.
Nenhum dos problemas acima afetou o progresso geral.
TRABALHO NOVO
Planta B: Testes revelaram que vrios dos 32 esguichos do vaporizador da bandeja de lavagem estavam entupidos.
Uma peneira de 10 malhas ser anexado sada da bomba, e a linha esfregada por jato de ar.
O trabalho est no programa.
INSPEES DO GOVERNO
Planta C: 8/22 segurana contra incndio
Plantas D e C: 8-25 segurana contra incndio, gs de alta presso
Planta B: 8/26 segurana contra incndio
Planta A: 8/29 segurana contra incndio
ITENS ESPECIAIS
Nenhum
Passo 5: Construa um Sistema de Manuteno Preditiva

Enquanto as falhas inesperadas diminuem uma vez que a manuteno peridica foi
estabelecida, elas ainda iro ocorrer, e os custos de manuteno podem aumentar. Isso ocorre
porque a manuteno peridica baseada no tempo e assume uma taxa hipottica de
deteriorao do equipamento. Os intervalos timos de servio no podem ser estabelecidos sem
medir a extenso da deteriorao real em itens individuais do equipamento. Isso exige uma
abordagem baseada nas condies, na qual o tempo e a natureza da manuteno exigida so
baseados na extenso de deteriorao real conforme confirmado atravs dos diagnsticos do
equipamento. Para conduzir a manuteno baseada nas condies ou a preditiva deve ser
possvel avaliar caractersticas que indiquem a confiabilidade da deteriorao (conhecidas como
caractersticas substitutivas). Tais caractersticas devem incluir vibrao, temperatura, presso,
taxa de fluxo, contaminao do lubrificante, reduo da espessura da parede, crescimento do
defeito metalrgico, taxa de corroso e resistncia eltrica.
Reunio de Zero
Problemas (ZP)
Calendrio de Manuteno
Melhoria Focada
Inspeo geral
Cartas de trabalho
excelentes
Melhoria de equipamento
Inspeo e servio
Planejamento de Investimento
Reposio de equipamento
obsoleto
Produo aumenta, economia de
trabalho, economia de energia
Verificao funcional
Planejamento de
Segurana
Planejamento de Trabalho
Pedido de permisso de
modificao de equipamento
trabalho de reparo
Utilizao de informao de MP
Melhoramento de diagnstico do equipamento
Reunio de MP
Especificaes de trabalho
Coordenao de itinerrio
Compra de matria prima
Certificado de segurana
Mais promoo melhoria de confiabilidade e

manutenibilidade
Manuseio dirio de problemas
uso de materiais inflamveis
Aumentar gesto antecipada
Resumo de trabalho de
manuteno de parada
trabalho de imerso
Planejamento de Manuteno de Parada
Discusses de segurana
Identificao de itens, discusso de contedos,
coordenao de itinerrio geral, controle de
oramento
Conferncia de preveno
de acidentes gerais
Treinamento de Segurana
Comit de Ligao de Manuteno de Parada

(encontros mensais)
Preparao para parada
Reviso de intervalos de
inspeo e mtodos
Melhoria de mtodos de
execuo de trabalho
Fortalecimento de
negociaes com agncias
do governo
Estabelecer controle de
itinerrio
Gerenciamento de Trabalho
Medidas de segurana
de trabalho
Trabalho de manuteno de parada
Inspeo de trabalho
testemunhada
Reunies dirias
Reunies dirias
Patrulhas de segurana
Incio Correto de Primeiro Tempo
Boletins de segurana
de um ponto
Controle de Operao
Reviso de manuteno de parada
Planejamento de
operao de teste
Registros de inspeo e servios

Preparao para a manuteno de
parada do prximo ano
Preparao para incio

Treinamento de operador
Qualidade de trabalho
Controle de itinerrio Gerenciamento de reincio
Aceitao
Sistema de seguimento de
defeito (problemas
remanescentes aps inspeo)
Campanha para eliminar
restos, variabilidade e esforos
Operao de Teste
Verificao de
direo de
rotao
Gerenciamen
to de reincio
Verificao de
vibrao
Modificao do calendrio de
manuteno
Reduo de Tempo de Parada

Planta A: 44 dias 35 dias ($160.000/dia)
Planta B: 27 dias 20 dias ($160.000/dia)
Reduo de Custo de Manuteno de Parada
Planta A: $3.44 milhes/ano - $2.96 milhes/ano
Planos de reposio de
equipamento obsoleto
Planos de melhoria de
equipamentos
Educao de manuteno
especializada
Aumentado pelo TPM
Figura 5-17. Planejamento Aumentado de Manuteno de Parada

Introduzindo o Diagnstico do Equipamento
A manuteno preditiva envolve o uso do diagnstico do equipamento. melhor comear
com o diagnstico de vibrao, que uma tcnica desenvolvida nas indstrias de ao e qumicas.
Primeiro estabelea o seguinte sistema de diagnstico para maquinrio rotativo, ento use o
mesmo mtodo para introduzir os diagnsticos para os equipamentos estticos.
Introduzindo os Diagnsticos Contra Vibrao para o Maquinrio Rotativo
Passo 1: Estabelea um time para treinamento de pessoas provveis de se tornarem bons
diagnosticadores da vibrao.
Passo 2: Designe certos itens do equipamento como modelos para praticar o diagnstico
de vibrao. Os membros do time praticam suas habilidades neste equipamento e ento passam
seu conhecimento para os outros.
Passo 3: Designe certos itens do equipamento dentro de cada local de trabalho como
modelos para implementar os diagnsticos da vibrao. Em indstrias de processo, as bombas de
alimentao ou compressores de gs so provavelmente os tipos de equipamentos mais
adequados para isto, j que suas condies de operao e as propriedades dos materiais que
eles manipulam so bastante estveis.
Passo 4: Estabelea perodos e critrios provisrios para medir a vibrao do equipamento
modelo. Para comear, estabelea perodos de aproximadamente um ms, dois meses ou trs
meses.
Passo 5: Monitore o equipamento modelo intensivamente para cada perodo estabelecido.
Quando ocorrer um alto grau de disperso nas medidas, verifique o estado da superfcie de
mensurao para descobrir se o ponto de medida mudou ou a presso da fixao do instrumento
de mensurao mudou. Tambm verifique se a carga da mquina mudou, se a taxa de rotao
variou, ou se a mquina est ressoando. Ento repita as mensuraes.
Passo 6: Faa com que o time se rena para discutir as tcnicas de diagnsticos e os
resultados. Prepare os materiais para o estudo do caso e use-os em treinamento.
Aps treinar o nmero de diagnosticadores desta maneira, estabelea um sistema de
diagnstico compreensivo, realize mensuraes de diagnsticos, analise e colete os resultados e
dissemine a tcnica por toda a organizao.
Introduzindo Diagnsticos para o Equipamento Esttico
O equipamento esttico em indstrias de processo varia desde o tamanho de pequenos
misturadores e separadores a enormes colunas e tanques. Se dominados, os defeitos de
pequenos materiais ou os defeitos de soldas em tais equipamentos eles podem crescer e se
tornarem grandes a ponto de parar a produo e at mesmo causar desastres maiores. por isso
que vital usar diagnsticos do equipamento para descobrir, diagnosticar, e prever a
deteriorao. A Tabela 5-17 mostra alguns exemplos de tcnicas de diagnsticos para colunas,
tanques e tubulaes, trocadores de calor, enquanto a Tabela 5-18 mostra um exemplo de
tcnicas de diagnstico usadas durante a operao normal e manuteno de parada em uma
planta qumica em particular.
Tabela 5-17. Tcnicas de Diagnstico para Equipamento Esttico

Anomalia
COLUNAS/TANQUES
Vazamentos
Causa
Corroso, rachaduras,
vedao com vazamento
Tcnica de diagnstico
Inspeo visual, teste de

gua ensaboada,
deteco de gs,
medidas de espessura de
paredes
Equipamento
Formao de cor ou
lquidos espumantes,
detectores de falha de p
magntico, aferidores de
espessura ultrasnica,
detectores de gs
Transmisso externa
Mensurao de vibrao
Medidor de vibrao
Fluxo anormal de gs/lquido
Anlise de condies de
operao
Analisador de freqncia,
registros de operao
Contaminao interna
Corroso, fludos internos

anormais
Verificar condies de
operao, analisar descargas
Radioscpico, registros de
operao
Dano interno
Frouxido devido a fluxo

anormal
Vibrao, som
Medidor de vibrao,
estetoscpio, radioscpico
TUBULAO
Corroso, eroso,
perfurao
Inspeo visual, deteco

de gs, teste de lquido
espumante
Detector de gs, detector de

falha de p magntico,
aferidor de espessura
ultrasnica
Vedaes e juntas com

vazamento
Mensurao de espessura
Vlvulas emperradas,
corpo estranho, lama
acumulada
Mensurao de queda de
presso, radioscopia
Aferidor de presso,
radioscpico
Ressonncia com vibrao

de maquinrio de rotao
Mensurao de vibrao
Medidor de vibrao
Fluxo de fludos anormais
Investigar condies de
operao
Registros de operao
Suportes anormais
Inspeo visual,
mensurao de vibrao
Medidor de vibrao
Alas e suportes anormais
Medidas de remoo
Incrustao, aferidor de
nvel, teodolito de trnsito
Fora externa anormal,

estresse termal
Verificar foras externas e

temperaturas
Registros de operao
Vibrao
Vazamentos
Entupimentos
Vibrao
Deformao, dobra
Tabela 5-18. Diagnstico do Equipamento Durante a Operao da Planta e Durante a Parada

Diagnstico durante a Operao
Diagnstico durante a Parada
Principalmente maquinrio rotativo e equipamento esttico

diagnosticado de anomalias de processos. Normalmente
feito por operadores monitorando o processo ou
realizando verificaes de rotina. Os fatores analisados
incluem:
Principalmente
do
equipamento
esttico.
Inclui
diagnsticos a longo prazo da deteriorao dos materiais
(ataque de hidrognio, rachadura de corroso por tenso,
fadiga). Os tipos de inspeo incluem;
Anomalias do equipamento (de leituras do painel de

instrumentos)
Vibrao no maquinrio rotativo e em outros
equipamentos
Vazamentos
Temperatura anormal
Lubrificante
Odor
Entupimentos
Vistoria do equipamento esttico

Vistoria de grandes mquinas rotativas no supridas
de reforo
Degradao de materiais no equipamento esttico
(ataque de hidrognio, rastejamentos, carburizao,
rachaduras de corroso por tenso, fadiga, etc.)
Soldas
Espessura das paredes em tubulaes de alta
temperatura
O Fluxo do Trabalho para a Manuteno Preditiva

Uma vez que voc tenha introduzido o diagnstico do equipamento e selecionado o
equipamento para a manuteno preditiva como descrito, prepare um diagrama de fluxo de
manuteno preditiva. A Figura 5-18 um exemplo. Quando aplicar isso manuteno esttica,
trate o diagnstico simples como anomalias descobertas e o diagnstico de preciso como
sendo diagnosticas.
Passo 6: Avalie o Sistema de Manuteno Planejada
O objetivo da manuteno planejada em indstrias de processo no meramente planejar
o tempo e as tcnicas de manuteno, mas tambm dar confiabilidade e funcionabilidade
esperadas do equipamento. Basicamente, a manuteno planejada sistematiza as tcnicas de
manutenes mais eficazes nas eliminaes das falhas que conduzem deteriorao ou perda
total das funes de produo do equipamento.
Como mostra a Figura 5-19, o ponto crucial da avaliao do sistema de manuteno
avaliar quo bem os departamentos de manuteno e produo trabalham juntos. Deveria ser um
sistema de duas presas: O departamento de manuteno responsvel pela manuteno
peridica de acordo com o calendrio de manuteno e manuteno preditiva usando o
diagnstico do equipamento e o monitoramento das condies; O departamento de produo
responsvel por manter o equipamento em condies de base atravs de verificaes regulares
dirias.
Para avaliar a eficincia, a oportunidade e a viabilidade econmica da manuteno olhe o
que realmente acontece ao equipamento no local de trabalho. Para medir se o sistema de
manuteno est permanentemente no lugar, verifique se os vrios subsistemas de apoio
padres de controle, padres tcnicos, e assim por diante esto estabelecidos adequadamente.
O Captulo 12 contm uma discusso detalhada sobre a avaliao dos resultados de
manuteno (veja tambm os indicadores de melhorias na manuteno descritos neste captulo).
Planejar Diagnstico
Selecionar equipamento para a

manuteno preditiva
Preparar plano de diagnstico
Diagnosticar
Equipamento
Desempenhar diagnstico simples
Informao de variveis
Revisar critrios de
diagnsticos
Valor acima do limiar?

SIM
Desempenhar diagnstico de
preciso
Reparos necessrios?
SIM
Reparo/Avaliar
Planejar trabalho de reparo
Desempenhar reparo
Avaliar deteriorao
SIM
Registrar detalhes de reparos
Figura 5-18. Diagrama de Fluxo de Manuteno Preditiva
Manuteno
de quebra
Quebra
repentina
Manuteno
preditiva
Diagnstico de
equipamento e
monitoramento
de condio
Manuteno
de
oportunidade
Manuteno
autnoma
Subsistemas de Suporte
Anlise de falha, manutenibilidade, e confiabilidade
Tratamento de
anomalias
Reunies matutinas
Descoberta de anomalias
Verificaes dirias
Registros de verificao e servio
Manuteno
de parada
Calendrio de
manuteno
Verificaes
peridicas
Manuteno
especializada
Figura 5-19. Esboo de um Sistema de Manuteno Planejada
Atividades de
pequeno
grupo
Educao e
treinamento
Projeto MP
Diagnsticos
de
equipamento
Controle de
informao
tcnica
Sistema de Manuteno
Planejada
Manuteno
de quebra
Quebra
Controle de
itinerrio
Controle de
oramento
Controle de
bens fixos
Controle de
lubrificao
Controle de
sobressalentes
REFERNCIAS
E. Oshima, ed. Um Dicionrio Prtico de Diagnstico de Equipamento e Manuteno
Preditiva. (em japons).: NTS Fuji Tcnosistemas, n.d.
Y. Sakaguchi. Engenheiro de Planta, Vol. 3:8 (1990).
T. Suziki. Novas Direes para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1992.
6
Gesto Antecipada
medida que os produtos se diversificam e seus ciclos de vida se tornam mais curtos,
cresce a importncia de se encontrar maneiras de tornar mais eficiente o desenvolvimento de
novos produtos e o investimento em equipamentos. O objetivo do TPM de reduzir drasticamente
o tempo do desenvolvimento inicial at a produo de escala completa e atingir um vertical start
up (um funcionamento que seja rpido, livre de vrus, e correto ao primeiro funcionamento).
A NECESSIDADE DA GESTO ANTECIPADA
vital desenvolver produtos de qualidade prontamente assegurada, que antecipa as
necessidades do usurio, produtos que so competitivos, fceis de serem vendidos, e fceis de
serem produzidos - e fazendo isso eficientemente. Ao mesmo tempo, no entanto, a transio entre
o desenvolvimento e a produo de escala completa deve ser rpida e sem problemas. Para
cumprir isso, voc deve identificar as variveis de produo (equipamento, material, pessoal e
mtodos) exigidas para poder trazer os produtos ao mercado, e maximizar o retorno do
investimento. Em outras palavras, voc deve assegurar que o equipamento de produo seja fcil
de utilizar, fcil de manter, altamente confivel, e bem projetado. Com tal equipamento fcil
assegurar a qualidade do produto.
Particularmente em indstrias de processo, itens de equipamentos maiores so
freqentemente personalizados para especificaes individuais; so freqentemente desenhados,
fabricados e instalados com pressa. Sem gesto antecipada rigorosa, tal equipamento inicia a
fase de operao de teste com muitos defeitos escondidos. A verdade sobre isso descoberta
pela freqncia com a qual o pessoal da manuteno e da produo descobre os defeitos
suscitados no desenho, fabricao e instalao durante as paradas de manuteno e reincio de
funcionamento.
A gesto antecipada importante particularmente em indstrias de processo porque
grandes quantias de dinheiro so investidas em suas unidades de processamento vinculadas e o
gerenciamento espera que a planta opere por um nmero considervel de anos. Tambm, aps
cada perodo de parada de manuteno, a operao de reincio deve ser gerenciada pelo mesmo
procedimento seguido quando a fbrica foi primeiramente comissionada. Para cumprir isso, todos
os departamentos devem cooperar de perto no apenas R e D, projeto, engenharia, produo e
manuteno, mas tambm planejamento, vendas, finanas e certificao de qualidade.
O TPM d a mesma importncia gesto antecipada do produto, gesto antecipada do
equipamento, e s outras atividades do TPM. A base da gesto antecipada a avaliao do
desempenho econmico (otimizando o custo do ciclo de vida) e o projeto de manuteno
preventiva (MP).
O CUSTO DO CICLO DE VIDA
Considere primeiro a filosofia bsica do custo do ciclo de vida (CCV) como interpretado e
proposto pelo CCV do Comit do Instituto Japons de Manuteno de Plantas.
Custo definido do ciclo de vida
O custo do ciclo de vida de um produto, equipamento ou sistema o seu custo total sobre
o todo de sua vida. O escritrio de Gerenciamento e Oramento dos EUA o define como: A soma
dos custos repetidos e no repetidos, diretos e indiretos entre outros relacionados em um sistema
de grande escala durante seu perodo de eficcia. o total de todos os custos gerados ou
previstos para serem gerados durante o projeto, desenvolvimento, produo, operao,
manuteno e processos de apoio. *
O que Custo do Ciclo de Vida?
Os comits JIPM e CCV definem o custo do ciclo de vida como: Uma tcnica sistemtica
de tomadas de decises que incorpora o custo do ciclo de vida como um parmetro no estgio de
projeto, desempenhando todas as trocas possveis para assegurar o custo do ciclo de vida
econmico para o sistema ou projeto do usurio.
______________
* Maiores Aquisies do Sistema. Escritrio de Gerenciamento e Oramento dos EUA Circular #
A-109. Washington, D.C., 1976.
Um procedimento geral para o custo do ciclo de vida em um sistema dado consiste nos
seguintes passos:
Passo 1: Esclarecer a misso do sistema
Passo 2: Formular as vrias propostas alternativas capazes de cumprir a misso.
Passo 3: Identificar os critrios para avaliar o sistema e as tcnicas para quantific-los.
Passo 4: Avaliar as propostas.
Passo 5: Documentar os processos e resultados analticos.
PROJETO DE PM
A atividade do projeto de PM minimiza custos de manuteno futura e perdas com
deteriorao de equipamentos novos levando em considerao (durante o planejamento e
construo) informaes de manuteno em equipamento atual e tecnologias novas e atravs do
desenvolvimento para alta confiabilidade, manutenibilidade, economia, operabilidade e segurana.
Idealmente, equipamentos projetados pela PM no devem quebrar ou produzir produtos
no adaptveis. Devem ser fceis e seguros de operar e manter. O processo do projeto de PM
melhora a confiabilidade do equipamento atravs da investigao de pontos fracos em
equipamentos existentes e dando informaes de volta para os projetistas.
A Importncia do Projeto de PM
Mesmo quando o projeto, fabricao e instalao de uma nova planta parecem estar
caminhando suavemente, alguns problemas emergem com freqncia na operao de teste e em
fases de encomenda. Os engenheiros de produo e de manuteno sofrem para conseguir por a
fbrica em funcionamento de maneira apropriada, e alcanam operao normal apenas depois de
repetidas modificaes.
Aps o incio da operao normal da planta, verificaes, lubrificaes e limpeza para
prevenir deteriorao e falha podem ser desajeitados e difceis de serem realizados, assim como
pode ser tambm a instalao, ajustes e concertos. Quando o equipamento no projetado para
facilitar a operao e manuteno, os operadores e o pessoal de manuteno tendem a
negligenciar a rotina de gerenciamento de manuteno, de instalao e ajustes demoram muito e
at mesmo os reparos mais simples necessitam de uma parada por longos perodos.
Quando projetar uma planta de processo, o plano de bloqueio (disposio da planta) e o
plano de empreendimento (equipamento auxiliar e disposio de tubulaes) so muito
importantes. Negligenciar as consideraes do projeto de PM nessas fases infla os custos de
operao e prejudica a operabilidade e a manutenibilidade durante a operao de testes e
paradas de manuteno.
Algumas pessoas afirmam que numerosos problemas na fase inicial de operao so
inevitveis em vista do rpido avano da tecnologia e do aumento de tamanho, velocidade, e
automao dos equipamentos. Nunca tente justificar o problema desta forma. Os engenheiros de
equipamentos devem incorporar novos processos e condies de operao nas condies do
projeto do equipamento. Para assegurar que o equipamento altamente confivel, preservvel,
opervel e seguro, evite contar com compras de fora. Utilize completamente a tecnologia da casa
que seus prprios engenheiros de produo, de projeo e de manuteno acumularam de
problemas que foram superados no passado. A mincia das investigaes realizadas na fase de
projeo determina amplamente a quantidade de manuteno que uma planta exige aps a
instalao.
A Prtica do Projeto de PM
A gesto de equipamentos consiste de maneira geral na engenharia de projeo e de
manuteno. O projeto de PM um aspecto significante da engenharia do projeto que serve como
a interface entre a engenharia e a manuteno do projeto.
Considere isso mais detalhadamente, referindo-se ao esboo do sistema de tecnologia do
equipamento mostrado na Figura 6-1. Este exemplo sistematiza a tecnologia do equipamento
usando quatro subdivises principais:
Planejamento no investimento do equipamento (tcnicas para avaliar a economia do

investimento em equipamento).
Gesto antecipada do equipamento (tecnologia do projeto de PM)
Operao e Manuteno (tecnologia para manter e melhorar o equipamento existente).
Medidas de racionalizao (tecnologia para desenvolver e modificar o equipamento).
Sob esse sistema, as atividades do projeto de PM so integrais para a gesto antecipada

de equipamentos (do desenho s encomendas). Como mostra o diagrama, os times conduzem
atividades do projeto de PM durante as fases seguintes e assim conseguem descobrir e corrigir
erros e anomalias em cada estgio:
Projeto
Fabricao
Instalao e operao de testes
Comissionamentos (estabelece operao normal enquanto produz)
Padres de custo
Avalie investimentos
Coloque
especificaes
na projeo
bsica, custo
estimado
Compilar oramentos
de investimento em
equipamentos
Planejar investimento
em equipamento
Plano de
investimento em
equipamento
(planejamento de
custo)
Feedback
para padres
de custo e
critrios para
avaliao de
investimentos
Registro de
avaliao de
investimento
Alvos de
gesto
antecipada de
equipamento
(custo,
capacidade,
tecnologia
aplicvel,etc.)
Feedback
para padres
de projeo
Figura 6-1. Esboo de Sistema de Tecnologia de Equipamento
Tenha alvos anuais para qualidade, produtividade, reduo de custo corrente, e segurana
Propor medidas de racionalizao e oramento
Feedback
para
padres de
projeo
Registros de
gesto
antecipada de
equipamento
Explorar informao tcnica

externa para desenvolver e
modificar equipamentos
Padres de
projeo
Comisso e
correo
Instalar, teste de
funcionamento e
correo
Fabricar e
corrigir
Design e
correo
Identificar condies
de operao atuais
Aumentar
manutenibilidade
Reduzir paradas
de equipamentos
Aumentar
operabilidade e
confiabilidade
Tome medidas
para
Informao
tcnica externa
Medidas de racionalizao (desenvolvimento

de equipamento e modificaes)
Resultado de
produo
Eficincia de
energia
Qualidade do
produto
Preciso de
medidas
Manter e
melhorar
Registros de
manuteno
Documentar efeito
em resultado do
equipamento e
eficincia
Resultado de
equipamento
e dirio de
eficincia
Operao e manuteno
(reduo de custo)
Melhoria de equipamento
Feedback para
padres de
operao e
manuteno
Para
produo
normal
baseada em
operao e
padres de
manuteno
Padres de
operao e
manuteno
Projeo de MP
Gesto antecipada
de equipamento
(controle de custo)
Comparar avaliaes de investimentos com

resultados atuais e use padres de melhoria
Critrios de avaliao de
investimentos
Estrutura para
projetos de
investimento
em novos
equipamentos
Plano de
negcios
Avaliao de investimento em equipamento
Manter
operao
normal
As atividades do projeto de PM esto subjugadas aos seguintes obstculos estabelecidos

no estgio de planejamento de investimento de equipamento:
Tecnologia (tecnologia de produo e tecnologia de equipamento)

Capacidade de equipamento qualitativo e quantitativo
Especificaes bsicas do equipamento
Oramento capital
Custos contnuos (trabalho de operador, produo de material bruto, custos de
manuteno, custos de energia, etc.)
O objetivo atingir as seguintes metas dentro das restries acima:
Reduzir o tempo gasto entre o desenho e a operao estvel

Cumprir a transio de maneira eficiente com a mnima mo-de-obra e uma carga de
trabalho equilibrada
Assegurar que o equipamento projetado para ser altamente confivel, preservvel,
econmico, opervel e seguro
Para alcanar estes objetivos, os engenheiros dos departamentos de tecnologia de

produo e de desenho de equipamentos responsveis pelo desenvolvimento de equipamentos
devem ser altamente sensveis e especializados. Eles devem utilizar completamente toda
informao tcnica disponvel, combinando sua aplicao com tecnologia derivada de pesquisa
interna e desenvolvimento, e incorporando os resultados em desenhos de novos equipamentos.
O SISTEMA DE GESTO ANTECIPADA
O procedimento a seguir assegura que a gesto antecipada de produtos e equipamentos
evolua compreensivelmente e eficazmente.
Passo 1: Investigue e Analise a Situao Existente
Para apontar problemas, investigue e analise o acesso gesto antecipada em uso nos
dois ltimos anos:
1. Trame o fluxo de trabalho da gesto antecipada atual.
2. Identifique problemas no fluxo.
3. Esclarea a mecnica empregada para prevenir problemas previsveis em cada estgio de
encomenda.
4. Estabelea quais problemas ocorreram durante a produo piloto, operao de teste, e
incio de escala completa e quais aes corretivas foram tomadas.
5. Identifique qualquer atraso que tenha ocorrido durante a produo piloto, operao de
teste, e incio de escala completa.
6. Descubra qual informao est sendo coletada com o propsito de projetar produtos e
equipamentos com altos nveis de aplicao, fabricao, fceis de assegurar qualidade,
manutenibilidade, confiabilidade, segurana e eficcia competitiva.
Passo 2: Estabelea um Sistema de Gesto Antecipada
Use a informao obtida no Passo 1 para construir um novo, melhorado sistema de gesto
antecipada, que seja mais prximo do ideal. Faa isso de acordo com os seguintes passos:
1. Identifique e esboce a estrutura bsica do sistema de gesto antecipada exigido e defina
seu alcance e aplicao.
2. Investigue e estabelea um sistema para acumular e utilizar a informao exigida na
gesto antecipada.
3. Projete ou revise os padres e formas necessrias para operar os sistemas em 1 e 2.
Passo 3: Corrija o Novo Sistema e Providencie Treinamento

Inicie projetos modelos para realar o sistema e melhorar a apresentao de cada um.
Selecione assuntos suficientes para todos os projetistas experimentarem o novo sistema e
assegure-se que os assuntos esto dentro da capacidade dos projetistas.
1. Desenvolva as atividades passo a passo para cada fase da gesto antecipada e para cada
assunto.
2. Ao mesmo tempo, d treinamento a pessoas sobre tcnicas padronizadas exigidas na
implementao do novo sistema.
3. A cada passo, avalie o novo sistema em termos de quo bem as pessoas o entendem,
quo habilidosamente elas usam as tcnicas, e quo bem funciona o feedback, e assim
por diante.
4. Use os resultados desta avaliao para aumentar ou modificar o sistema e os vrios
padres e documentos.
5. Documente os benefcios obtidos pelo uso do sistema.
Passo 4: Aplique o Novo Sistema Compreensivelmente
1. Aplique o novo sistema para todo o pessoal envolvido (expanda seu alcance de
aplicaes para todas as reas).
2. Otimize o custo do ciclo de vida e realce o uso da informao do projeto de PM.
3. Identifique problemas que ocorrem em cada assunto no qual o novo sistema aplicado.
Registre o nmero de itens do feedback incorporados em novos projetos, o nmero de
problemas que ocorrem com comissionamento, o nmero de meses em que as novas
plantas ficam atrs do programa (atraso) e assim por diante. Totalize isso anualmente ou
semi anualmente para fornecer uma viso geral dos benefcios do novo sistema. Analise
qualquer problema que ocorra depois da planta ser comissionada. Investigue e padronize
mtodos para tapar as lacunas durantes as fases iniciais e tente alcanar um vertical
startup no programa.
Gesto Antecipada do Produto
Como as necessidades do usurio diversificam-se e a competio na qualidade, preo e
entrega se intensifica, essencial planejar eficientemente, programar, desenvolver, projetar e criar
produtos prottipos que satisfaam as exigncias de qualidade do cliente e que a planta possa
faz-lo rapidamente de forma barata. Uma companhia descobriu que 80% do custo de seus
produtos eram determinados na fase de projeo e que mais de 80% das perdas com problemas
de produo poderiam ser rastreados posteriormente projeo pobre tambm. Uma projeo
pobre a maior causa de lucratividade reduzida, de eficincia de produo prejudicada e de baixa
eficcia do equipamento geral.
Em indstrias de processo, particularmente a indstria qumica, a gesto antecipada do
produto fortemente preocupada com as prioridades do produto. Faa qualquer esforo para
gerenciar a produo inicial de produtos novos habilidosamente atravs do estudo dos fracassos
do equipamento e dos defeitos de qualidade e que ocorrem quando produtos similares foram
fabricados. O custo do ciclo de vida de um produto pode ser altamente influenciado pela aplicao
antecipada da tecnologia de produo, particularmente nas fases do processamento mecnico, do
embalamento, e da distribuio. Isso torna essencial acelerao de produo piloto e o alcance
de um incio correto primeira vez durante o comissionamento atravs da construo de
qualidade, fabricao, facilidade para assegurar qualidade e aplicao do produto nas fases de
projeo detalhada e que precede a conceitual. claro, que ainda necessrio realizar
levantamentos no mercado e investigar as capacidades tcnicas de casa nas fases de
planejamento e programao para desenvolver novos produtos competitivos e que podem ser
vendidos.
Projetando Produtos Fceis de Fazer na Fase de Projeto de Desenvolvimento

Podem surgir problemas com a produo e com o uso de um novo produto se uma
companhia no prestar muita ateno sua fabricao na fase de desenvolvimento do projeto.
Esta sesso brevemente discute o desenho para sua fabricao, uma das principais atividades do
TPM nos campos de desenvolvimento e desenho do produto.
O que um Produto Fcil de Fazer?
Um produto fcil de fazer um produto para o qual os meios de produo so facilmente
seguros e baratos. Uma companhia pode produzi-los sob condies seguras usando operaes e
equipamentos simples. Por exemplo, produtos ou componentes manufaturados principalmente por
meio de mquinas devem satisfazer as condies listadas abaixo para atingir um alto nvel de
fabricao. Produtos de indstrias de processo moldados e empacotados tambm devem
satisfazer essas condies, com ateno adicional ao fluxo do material.
Plainas de referncia facilmente estabelecidas

Fcil de apertar
Fcil de posicionar em nveis fixos
Tende a ficar no centro
Resiste danificaes
Raramente formam zumbidos
Fcil de maquinar
Fcil de medir
Fcil de distinguir de outros produtos ou componentes
Sem entrada de rachaduras
Fcil de consertar
Fcil de montar
Fcil para automao
Cinco Estratgias para Alcanar a Fabricao

Use as cinco estratgias a seguir para projetar e desenvolver produtos facilmente
fabricados:
Antes de comear a projetar o produto, colete e utilize informaes sobre a fabricao de

produtos existentes.
Analise os processos pelos quais os produtos so feitos para identificar e planejar para
atender as exigncias de fabricao.
Realize anlise do processo para o novo produto nas fases de projeo detalhada e
conceitual para identificar e planejar atendendo as exigncias da fabricao.
Durante as revises do desenho de novos produtos, analise defeitos na qualidade
potencial para poder identificar e planejar para as exigncias de robustez (baixo defeito).
Pesquise e preveja problemas de produo na produo piloto e nas fases de teste para
identificar e planejar atendendo as exigncias de fabricao.
Realizar as cinco estratgias exige:
A aplicao de condies de volume-produo
O desenvolvimento de novos mtodos de avaliao para expor problemas ocultos
A realizao de revises do produto utilizando formulrios de verificao padronizados e
outras ferramentas
Sistematicamente empregar e desenvolver um pessoal altamente habilidoso e competente.
Sistemas de Gesto Antecipada do Produto

O desenvolvimento, o projeto, a produo piloto e a produo volume de novos produtos
podem cobrir uma ampla variedade dos tipos e formas de produtos. Alm disso, o
desenvolvimento pode variar de produtos completamente novos a produtos parcialmente novos,
como quando uma funo ou execuo nova ou melhorada acrescentada a um produto
existente. Os times de desenvolvimento de produtos precisam de um processo flexvel que possa
ser bem ajustado para atender diversas necessidades. A Figura 6-2 mostra um exemplo do
sistema de gesto antecipada do produto.
A maioria das companhias tem um sistema de gesto de qualidade, mas tais sistemas no
so freqentemente minuciosamente aplicados durante a fase inicial da gesto antecipada. A
investigao e a anlise so inadequadas, e a tecnologia no acumulada e aplicada
apropriadamente. Isso prolonga a fase de desenvolvimento e conduz a problemas freqentes
quando a produo de escala completa inicia. Cada companhia deve desenvolver um sistema de
gesto antecipada do produto para suas necessidades particulares. O sistema deve possibilitar a
companhia a incorporar informao sobre problemas potenciais e exigncias antecipadas no
processo de desenvolvimento para que o incio e a produo-volume livre de problemas possam
ser alcanados.
Embarque
Realizar teste
Fabricar
Obter partes
Obter pedido
Autorizar
volume de
produo
Realizar primeira
correo (segurar
negociao, reunio de
reviso)
Negociao
Rota de
Produto B
Desenhos de
assuntos
Gros
Preparar
proposta de
negociao
Necessi
dades
Rota de
Produto A
Investigue as
caractersticas do produto,
custos alvo, grau de
dificuldade, perspectiva do
produto, equipamento de
produo disponvel,
itinerrio de
desenvolvimento proposto
Considere planos de
negcios de longo
alcance
Oriente em testemunhar teste de desempenho

(projeto/produo)
Identifique/investigue
problemas
Analise a perspectiva
do produto, tecnologia
de casa, equipamento
de produo
disponvel
Padres de inspeo
Ferramentas e
acessrios
Concordncia do
provedor QA
Tabela de
desenvolvimento de
marketing para
produtos em
desenvolvimento
Formulrio de
proposta de
desenvolvimento
Manual de negociao
Questionrios de
usurios
Padres, documentao, etc.
Primeira Correo
Pontos de Verificao
Figura 6-2. Exemplo de um Sistema de Gesto Antecipada do Produto
Volume de
Produo
Negociao
Coleta e
Informao
Fluxo de Gesto Antecipada
A: Produtos recm desenvolvidos

B: Produtos existentes com novas funes inseridas
C: Produtos existentes com formatos parcialmente modificados
Rotas de Produtos
Selecionando e Avaliando Projetos de Desenvolvimento de Produtos

Desenvolver produtos competitivos e que possam ser vendidos a chave para o sucesso
corporativo. Quando decidir desenvolver um produto particular, investigue e avalie
cuidadosamente a capacidade e a habilidade tcnica da companhia. Avalie fatores tais como o
produto (competitividade de preo, tamanho do mercado, singularidade, ciclo de vida,
lucratividade, etc.), a habilidade de desenvolvimento da companhia (tecnologia de
desenvolvimento, tecnologia de montagem e processamento, tecnologia de manipulao do
material bruto, etc.), o programa de desenvolvimento em relao mo de obra disponvel,
adaptao com a poltica da companhia e a possibilidade de evoluo do produto. Estabelea um
conjunto de especificaes bsicas da poltica de desenvolvimento para avaliar esses fatores.
Quebre o que deve ser desenvolvido em elementos separados e identifique qualquer obstculo
que deve ser separado para completar o projeto com sucesso.
A Tabela 6-1 um exemplo de um formulrio de verificao usado para selecionar os
projetos de desenvolvimento. As pessoas responsveis pelo projeto do nota a cada item. Ento
eles investigam os itens com as notas mais baixas para identificar problemas e direcionar os
projetos subseqentes e a produo piloto.
Ao cumprir as especificaes bsicas de um novo produto (funes) e desenhar
rapidamente, produzir testes, e trazer ao mercado produtos novos e de qualidade facilmente
assegurada, importante que no haja defeitos ou reclamaes aps a produo de teste. Para
evitar isso, fabrique prottipos nas fases de projeto conceitual (montagem) e projeto de produo
(componente) e construa em fabricao nestas fases.
Normalmente, quando um projeto de desenvolvimento iniciado, o time de projetos recebe
uma lista de exigncias e comea a projetar o produto com referncia nos padres de projetos e
nas informaes sobre produtos competidores ou com funes similares. Variveis de
departamentos tais como o de engenharia, projetos de equipamentos e de produo muito
importante nesse estgio. Quando um produto prova ser difcil de fazer durante a produo piloto
ou quando muitos defeitos aparecem aps o incio da produo volume, o custo de retificao da
situao em termos de tempo, mo-de-obra e eficcia do equipamento pode ser enorme.
Utilizando tcnicas analticas tais como FMEA (modo de falha e anlise de efeito) nessa fase
pode-se focalizar problemas potenciais e gerar idias para prevenir perdas desnecessrias mais
tarde. Essa uma maneira muito eficaz de aprimorar a confiabilidade. As Figuras 6-3 e 6-4
mostram exemplos de formulrio de verificao com formato FMEA.
Utilizando os desenhos do esboo, os desenhos do trabalho e os resultados do FMEA, os
desenhistas, os engenheiros de produo, os engenheiros de certificao de qualidade e outros
seguem rotinas de correo para detectar e eliminar qualquer coisa no projeto que possa
atrapalhar na apresentao do produto ou torn-lo difcil de fabricar. Fazer isso cria fabricao e
certificao de qualidade no projeto do produto desde o incio.
CRITRIOS DE AVALIAO
Habilidade de Marketing: 40 pontos
Total
1. Preo
2. Competitividade
3. Tamanho do mercado
4. Novidade/originalidade
5. Prospecto futuro
6. Ciclo de vida
7. Lucratividade
8. Patentevel
Observaes
Capacidade de Desenvolvimento: 30 pontos

Nova
tecnologia
1. Capacidade tcnica requerida
Nova tecnolo Superao

Tecnologia gia proprietria de tecnologia Tecnologia
proprietria
proprietria
atual
Colaborao
entre engenhei
ros de campos
diferentes
2. Pessoal requerido
atual
Time de proje
Entre
tos existente departamentos
existentes
3. Tecnologia de processamento
4. Tecnologia de montagem
5. Tecnologia de materiais
6. Capacidade de suprimento de
materiais/componentes
Observaes
Itinerrio de Desenvolvimento: 15 pontos

1. Itinerrio
1.5 anos +
1 ano
2 marcadores
completos
2. Trabalho
10 meses
1.5
marcadores
completos
6 meses
1 marcador
completo
3 meses
Ao mesmo tempo
que outros projetos
3. Prioridade
Observaes
Outros: 15 pontos
1. Conforme os planos e poltica da
companhia
Abaixo de
60%
2. Habilidade para desenvolver em produtos futuros
3. Melhoria da imagem da corporao

Observaes
Este produto tem uma alta habilidade de marketing de 82,5%. A taxa de itinerrio de desenvolvimento tambm alta, e sua conformidade
de 100% com a poltica da companhia. Baseado nesta avaliao, foi decidido proceder com o desenvolvimento em alta prioridade.
avaliadores
Tabela 6-1. Formulrio de Verificao para Seleo de Projetos de Desenvolvimento
Modo de
defeito
Efeito
Modo de
Componente defeito
Freq.
Efeito
Causa
Nmero
Pontuao
Modelo
Classif.defeito Efeito Freq.
Taxa de
Reviso ps-ao
(critrio: 20 ou mais pontos)

Classif. Taxa deEfeito Freq.
defeito
Ao
tomada
Modelo
Pontuao
Fabricante
Taxa de
Efeito defeito Classif.
Pontuao
Fabricante
(critrio: 20 ou mais pontos)

Freq. Efeito Taxa deClassif.
defeito
MFAE PARA MONTAGENS
Figura 6-4. FMEA para Montagens
Funo
Produto
Causa
Nmero
MFAE PARA MONTAGENS
Figura 6-3. FMEA para Componentes
Componente Funo
Produto
MFAE PARA COMPONENTES
Construindo Qualidade Atravs da Gesto Antecipada

Durante a produo de teste ou no incio da produo de escala completa, o departamento
de produo deve controlar rigorosamente os primeiros produtos de cada perodo de produo
(controle de primeiro perodo) para assegurar que nenhum produto no adaptvel seja fabricado
ou expedido. A Figura 6-5 esboa o processo de controle de primeiro perodo. Sob esse sistema,
o departamento de certificao de qualidade examina os desenhos de produo e decide se o
controle de primeiro perodo exigido. Se for, o departamento de produo realiza a verificao
FMEA entre outras, ento, submete o primeiro lote de produo ao departamento de certificao
de qualidade juntamente com os formulrios FMEA, com a informao de dimenso e outras
informaes. O departamento de certificao de qualidade verifica se o produto se adapta aos
desenhos. Ele tambm determina se o processo de produo est padronizado apropriadamente
e sob controle. Se forem cumpridas todas as exigncias, a SQ (Segurana de Qualidade) retira o
produto da lista de controle de primeiro perodo. Esse sistema previne a expedio de qualquer
produto caso qualquer exigncia do controle de primeiro perodo no seja atendida. Aplique esse
sistema a produtos novos e aos primeiros produtos aps reincio de uma parada para manuteno
ou para outros reparos.
Utilizando Informao de Defeito Gerada Durante a Fase de Gesto Antecipada do Produto
Mesmo quando uma companhia faz rduos esforos para criar qualidade e fabricao na
fase de projeto, os problemas externos e internos ainda podem causar perdas durante a
fabricao de equipamento, durante a montagem e instalao, produo piloto e produo inicial
de escala completa. Para prevenir que tais problemas repitam-se no futuro, obtenha informao
precisa sobre os mesmos, investigue suas causas, d informaes sobre os resultados da fase
anterior, e faa a ao preventiva apropriada. A Figura 6-6 mostra um sistema de controle de
problemas (CP) para utilizar esse tipo de informao, e a Figura 6-7 mostra um exemplo de um
formulrio CP. Desenvolva um sistema comparvel para se adequar sua prpria companhia.
A PRTICA DE GESTO ANTECIPADA DO EQUIPAMENTO
Quando o equipamento remodelado ou recentemente instalado, os problemas que
surgem na fase de comisso com freqncia atrasam a concluso e reduzem a eficcia total. Isso
ocorre quando os times de projetos falham na confiabilidade, manutenibilidade, operabilidade,
economia, segurana e facilidade de certificao de segurana durante a fase de gesto
antecipada. Para encurtar a operao de teste e comisso e atingir um incio imediato, livre de
problemas utilize todas as habilidades tcnicas para depurar os problemas potenciais nas fases
de planejamento e projeo.
Departamento de
Desenvolvimento/Engenharia
Departamento de Certificao de
Qualidade
Oficina
Omitido
Desenho de
produtos
Entrega
manual
Receber
Desenhos de produtos
Carimbo FMEA
Registrar
deciso
Receber
Instrues de
montagem
Verifique os desenhos e decida se

deve iniciar o controle de primeiro
perodo. Carimbe FC nos desenhos
de produtos designados e registre a
deciso no computador.
Instr. de montagem
Form. de verif.
de FMEA
Instr. de montagem
Form. de verif, FMEA
Informao
de medida
Produto
Instr. de montagem
Form. de verif. FMEA
Inform. de medida
Instr. de montagem
Verifique os desenhos,
formulrios de FMEA, e
informaes de medida, e
aprove ou reprove o produto se
este estiver de acordo com os
desenhos.
Se o produto for aprovado,
verifique contra medidas de
processo-produo e
padronizao. Se a proteo
de qualidade satisfatria,
levante o controle de primeiro
perodo.
Produtos removidos do controle
de primeiro perodo passam
por controle de rotina e podem
ser inspecionados e
carregados pelo departamento
de produo.

Inform. de medida
Inform. de medida
Instr. de montagem
Inform. de medida
Resultados
aceitos
Levant.
de contr.
de 1
perodo
Carregamento
Carimbo de
aceitao
Arquivo temporrio
Informao MP
Figura 6-5. Sistema de Controle de Primeiro Perodo
A oficina realiza o controle de

primeiro perodo em itens cujas
instrues de montagem esto
carimbadas com F. Isto identifica
modos de falhas no processo atual
e toma aes contra elas.
Depois prepare os formulrios de
FMEA e envie estes ao
departamento de inspeo
juntamente com amostras do
produto defeituoso e informaes
de medida.
PROBLEMA EXTERNO
Formulrio de CP
(1) (origem externa)
Propostas de ao de
emergncia pelo
departamento afetado
- Marketing
- Projeto
- Produo
- Segurana de
Qualidade
- Materiais, etc.
Consumidor
PROBLEMA INTERNO
Emitido pelo
departamento
recebedor do
problema
Dept. SQ
Formulrio de CP
(2) (origem interna)
Dept. SQ
Emitido pelo
departamento
descobridor do
problema
Ao de emergncia
pelo departamento da
origem do problema
Departamento Problema
Gerente de Departamento
Gerente de Seo
Propor/implementar aes
de contra medidas
Reunies
Reunies de
problemas
Reunies matutinas
Reunies ao meio-dia
Reunies especiais
- Marketing
- Projeto
- Produo (planejamento, oficina)
- Segurana de Qualidade
- Materiais, etc.
Propor aes
Preparar formulrios
de verificao,
manuais, etc.
Ao para prevenir
recorrncia pelo
dept. problema
Aplicao em
situaes anlogas
por dept. relacionados
Formulrio CP (3)
(para preveno
de recorrncia)
Tomar ao preventiva
Implementar
medidas de
preveno
Agir, relatar, e
verificar
- Marketing
- Projeto
- Produo
-Materiais, etc.
Desdobramento
lateral
Dept. SQ
Calcular nmero de
reparos e custo de perdas,
e avaliar
Figura 6-6. Sistema de Controle de Problema (CP)
Padronizao
FORMULRIO CP (3)
Preveno de Recorrncia
Para:
Arquivo #:
Data:
SQ Dept. Problema Dept. Relacionados
Seo:
Problema:
Dept. Problema:
Gerente de Seo:
Item:
Inspetor:
Pessoa responsvel:
Data da discusso:
Horrio:
Participantes:
Lder da discusso:
Discusso/treinamento (se aplicvel): (liste documentos)
Causa
Contra Medida
Departamento problema custos incorridos:
Custo indireto:
Ao (Quem?)
Cdigo
de perda
Custo direto:
Quando?
At quando?
Por qu?
O qu?
Desdobramento lateral para:

Assuntos Gerais
Figura 6-7. Formulrio de Controle de Problema (CP)
Marketing
Gerente de
Seo
Dept. SQ
Confirma
Confirma
Exigncias de Equipamentos Bsicos

O objetivo do projeto de PM quebrar a mentalidade da projeo livre centralizada no
equipamento. Ele adota um acesso ao sistema de mquina-humana para desenvolver um
equipamento seguro, livre de problemas que assegura qualidade facilmente. Quando conduzir o
projeto de PM, direcione os atributos bsicos que o equipamento deve possuir; confiabilidade,
manutenibilidade geral, manutenibilidade do operador, operabilidade, economia de recursos,
segurana e assim por diante. Defina estas caractersticas claramente; ou ento, cada pessoa as
interpretar diferentemente. A Tabela 6-2 nos d algumas definies como amostra.
Tabela 6-2. Atributos do Equipamento Bsico e Suas Definies
Atributo
Definio
Confiabilidade
imune
Baixa taxa de falhas
deteriorao
da Baixo tempo inativo e pequenas paradas
funo e perda de Baixa taxa de defeitos de qualidade
funo
prova de corroso
Sistema de controle altamente confivel
Necessidade de pequenos ajustes
Tempo do ciclo da mquina estvel
Preciso esttica e dinmica facilmente medida
Alta qualidade de solda
Manutenibilidade Geral
Manutenibilidade
Operador
do
Operabilidade
Economia de Recursos
Segurana
Detalhes
A
deteriorao
As falhas so facilmente detectadas e localizadas
facilmente medida e As peas so facilmente substitudas, funes facilmente
corrigida
restauradas
Fcil de inspecionar
Facilmente acessvel para manuteno
Partes deterioradas fceis de detectar
Os lubrificantes so facilmente reabastecidos e substitudos
Facilmente vistoriado
Os operadores podem
rapidamente
e
facilmente realizar as
tarefas
de
manuteno
como
limpeza, lubrificao e
verificao
Fcil de limpar, lubrificar e verificar

Cavacos fceis de coletar
Fontes de contaminao e disperso fceis de conter
Fcil de inspecionar e patrulhar
Verificao de lubrificao fcil de realizar
Manuteno de simples qualidade (preciso facilmente medida)
Pode ser estabelecida Fcil de estabelecer e ajustar

e
operada Ferramentas e rodas rangentes fceis de substituir, ajustes fceis
rapidamente
e
de executar
confiavelmente
Operao aperta boto fcil (altura, posio, nmero, forma, cor,
etc.)
Fcil transporte e instalao
Uso
eficiente
de Unidade baixa de consumo de energia e outros recursos
recursos de operao Alto nvel de reciclagem dos recursos
como
energia,
ferramentas,
rodas
rangentes,
lubrificantes, etc.
No ameaa a vida
direta
ou
indiretamente e nem
aos membros
Pequenos trabalhos no padronizados lidando com falhas, tempo

inativo, pequenas paradas e defeitos de qualidade
Peas de movimento guardadas seguramente
Poucas projees, cantos afiados
Rotas de fuga fceis
Anormalidades de processo, equipamento fcil de detectar
O Sistema de Gesto Antecipada do Equipamento

A Figura 6-8 esboa o fluxo de um sistema de gesto antecipada do equipamento. Os
times detectam problemas potenciais a cada passo desde o planejamento at o comissionamento
e tomam ao para preveni-los. O objetivo de se fazer isso criar um equipamento quase perfeito
que seja capaz de realizar um incio de um-tiro-s, de uma tentativa apenas e por isso exige
apenas um curto perodo de comissionamento. As atividades de correo realizadas nos trs
primeiro estgios (planejamento inicial, planejamento de ao e no desenho) so particularmente
importantes para reduzir o tempo de iniciao.
Nessas fases, utilize completamente as habilidades da tecnologia do equipamento e as
tcnicas analticas para criar qualidade, confiana e outras caractersticas desejadas no
equipamento. Rena pessoas qualificadas para realizar a reviso de correo em cada passo.
Fazer isso reduz o nmero de defeitos produzidos durante a operao de teste e os estgios mais
avanados e encurta o perodo de comisso exigido para um item de equipamento desde a
instalao at a operao estvel afetando o custo do ciclo de vida. Hoje, com inovao tcnica
procedendo em um ritmo de transtorno, as falhas para manter a produo no programa, um
srio problema de gesto. por isso que as perdas na eficcia do equipamento durante a
iniciao e seu perodo em si so tratados como itens do projeto de PM.
O objetivo de corrigir identificar problemas que escorregaram pela rede do projeto de PM
e elimin-los antes que o equipamento venha ao mau funcionamento. mais uma atividade
projetada para alcanar um vertical startup. A correo mais importante nessa fase e se torna
relativamente menos importante na fabricao, na operao de teste e na instalao. Assim a
chave para o sucesso a correo minuciosa nessa fase.
A prxima sesso explica como se proceder em duas fases particularmente importantes:
planejamento de ao e projeo.
Planejamento de Ao
Aps a investigao comercial cuidadosa, estabelea o desenho do equipamento e as
especificaes de fabricao. Ento use a correo para aumentar a preciso do planejamento e
para assegurar que nenhum item tenha sido omitido (Figura 6-10).
As ferramentas analticas que sustentam essa atividade incluem:
O grfico do processo de produo. Ele mostra a ordem na qual os processos se localizam e
as fronteiras entre os diferentes processos. (Ele divide o processo todo em subprocessos
separados.)
Processo Matriz SQ. Ele mostra a relao entre a qualidade do produto e os subprocessos
individuais. A Figura 6-11 fornece um formato como amostra.
Anlise de Variveis de Produo (4-M). Para cada processo a matriz do processo SQ identifica
como se estivesse associado fortemente com a produo com defeitos, esclarece as relaes
com as variveis de produo (equipamento, materiais, pessoal e mtodos) e identifica as
condies do equipamento que no iro produzir defeitos. (Figura 6-12).
Processo FMEA. Para processos problemticos identificados na anlise das variveis de
produo, utilize o processo FMEA para avaliar o risco. Isso fornece informaes teis para
avaliar os projetos de concepo do equipamento para planejar contra medidas e lidar com
qualquer item que no satisfaa os critrios de avaliao. (Figura 6-13)
Refletir os Resultados em Conceitos de Especificaes do Equipamento
As contra medidas contra os problemas identificados atravs da anlise anterior devem ser
incorporadas nos conceitos de especificao do equipamento. Use um formato de tabela como
aquele mostrado na Figura 6-14 para registrar as informaes fornecidas e a ao tomada.
Avaliao Preliminar Atravs do Feedback dos Conceitos de Especificaes do

Equipamento
Quando avaliar os conceitos de especificaes do equipamento, registre as previses
relativas aos objetivos propostos na fase inicial de planejamento. Se eles no se realizarem,
repense os conceitos de especificaes do equipamento. A Figura 6-15 oferece um formato para
uma tabela de especificao de equipamento.
Os departamentos cooperativos usam a anlise prvia e as tabelas para expor e resolver
antecipadamente problemas potenciais envolvendo a capacidade de produo, a confiabilidade, a
flexibilidade e assim por diante. A prxima sesso descreve como a informao desenvolvida
durante essa fase incorporada no projeto de equipamentos.
Um Exemplo de Fase de Projeo
Os times de engenharia desenham o equipamento baseados na projeo do equipamento
e em especificaes de fabricao, em desenhos de concepo preparados na fase de
planejamento de ao, e especificaes de equipamento comum. Ento eles submetem este
desenho a uma reviso FMEA do equipamento para descobrir como a falha de qualquer
submontagem do equipamento ou dos componentes pode afetar a qualidade, a operao do
sistema e a segurana.
Rota de Fluxo
Passo Departamentos Dept. de
Relacionados
Produo
Seo de Engenharia de
Produo
Poltica
Esboar plano de
equipamento
Esboar
Planeja
mento
Pontos de
Verificao
Padres e
Documentao
Decidir se controle de
comissionamento
necessrio
1 Formulrio de
Aplicao de Plano de
Equipamento Anual
Propsito e
necessidade
2 Formulrio de
Reviso de Plano de
Equipamento
Retorno de
investimentos
Revisar plano de equipamento
Prioridade
Perodo de
desenvolvimento
Responsabilidade
Correo
no. 1
Oramento e
itinerrio
Finalizar esboo
de plano
Planejar oramento de
equipamento
Planeja
mento
de Ao
Enviar requerimento de compra
Contra medidas
contra problemas
previstos
8 Formulrio de
verificao de MFAE
(para processos)
Segurana
Custo inicial
Projeto
da casa
Custos decorrentes
9 Registro de Ao e
Feedback para Projeo
de Equipamento
3 Tabela de Avaliao
de Especificao de
Equipamento
Tempo de obteno
de mercadoria
10 Projeo de
Equipamento e
Especificaes de
Fabricao
Equipamento MFAE
11 Especificaes de
Equipamento Comum
Projeto
externo
Capacidade
Preparar estimativas brutas
Confiabilidade
Flexibilidade
Projeto
6 Tabela Matriz de
Processo SQ
Confiabilidade
Manutenibilidade
Correo
no. 2
5 Tabela de Oramento
e Planejamento de
Equipamento
7 Tabela de Anlise de
Produo de Variveis
Operabilidade
Preparar conceitos de
especificao de equipamento
4 Formulrio de
Verificao de
Planejamento de
Equipamento
Capacidade de
produo
Flexibilidade
Finalizar
3 Tabela de
Instalao
Especificao de
Equipamento
Operabilidade
Requerer pedido
Manutenibilidade
Segurana
Realizar projeto bsico
Eficcia de custo
12 Formulrio de
Verificao de MFAE
(para equipamento)
13 Formulrio de
Verificao de Projeto
Bsico
9 Registro de Ao e
do Equipamento
Correo
no. 3
Realizar projeto detalhado
Correo
no. 4
Preparar desenhos
de trabalho
Fabrica
o
Aprovar desenhos
de trabalho
Seleo de
componentes
comercialmente
disponveis
14 Formulrio de
Verificao de Projeo
Detalhada
9 Registro de Ao e
de Equipamento
Verificao intermediria
itinerrio, componentes
importantes (preciso de
mquinas e montagem)
15 Formulrio de
Verificao de
Inspeo
Testemunhada
(Intermedirio)
Fabricar
Capacidade do
equipamento (capacidade
do processo)
Teste
testemunhado
feito
Funes e desempenho
(operabilidade,
manutenibilidade,
segurana, confiabilidade)
15 Formulrio de
Verificao de
Inspeo
Testemunhada (Final)
Preparar
estimativas precisas
Requerimento
de pedido
Operao
julgada
por
testemu
nhas
Formatos de peas,
tolerncia de mquinas,
materiais, aspereza de
superfcies, tratamento
de calor
Modificao de itinerrio,
reviso de desenhos
Instalao
Instalar
Comit
MP
Realizar operao de
julgamento e ajustes
Disposio e
instalao
Tubulaes e fiaes
Capacidade do
equipamento, capacidade
do processo
Registros de contra
medidas contra problemas
Comissio
namento
Iniciar controle de
comissionamento
Controle de
comissiona
mento
Preparar para volume

de produo
Incio do volume de
produo
Iniciao e cancelamento
de controle de
comissionamento
16 Formulrio de
Verificao de Instalao
de Equipamento
17 Nota de Controle de
Comissionamento
18 Tabela de Controle
de Comissionamento
19 Tabela de Registro
de Contra Medida de
Problema
Registros de operao
Taxa de defeito (taxa de
qualidade)
Falhas, tempo inativo, e
pequenas paradas
Segurana
Treinamento de operador
Cancelar controle de
comissionamento
Desempenho,
disponibilidade
Treinamento de
manuteno autnoma
e operao
20 Manual de Operao
21 Padro de Servio e
Inspeo Peridica
22 Padres de
Manuteno Autnoma
Entrega
Figura 6-8. Sistema de Gesto Antecipada do Equipamento
23 Padres de Trabalho
Problemas
Comissionamento
Alvo
Perodo inicial
Figura 6-9. Correo durante Comissionamento
Problemas
Projeto Fabri Teste

cao feito Instala
o
ABORDAGEM
TRADICIONAL
Projeto
Problemas
Comissionamento
Alvo
Perodo inicial
Instala
Teste o
Fabrica feito
VERTICAL
STARTUP
Problemas
Registre ao tomada e d feedback para a projeo do equipamento
Preparar tabela de
processo
Formular
conceito de
especificao
de equipamento
Coletar
informao
Preparar matriz de
SQ
Avaliar conceito
de especificao
de equipamento
Correo
Analisar as variveis
(4M)
Realizar o processo
FMEA
Figura 6-10. Diagrama de Fluxo Detalhado para Planejamento de Ao
Modo
de
falha
Processo de Matriz SQ
Nome do produto:
No. do produto:
Consumidor:
Pea
Produto
final
Componente
Causa
provvel
Caract. de Modo de
qualidade defeito
Processo
Pea
Fenme
no
Padro
Figura 6-11. Processo de Matriz SQ
Supervisor
Gerente de subseo
Gerente de seo
Correlao
forte
No.
Nome
Correlao
Possvel
correlao
de
Passo
Descrio
Automati
zado?
Fluxo de trabalho
Causa
Modo de Defeito
TABELA DE ANLISE DE VARIVEIS

DE PRODUO (4-M)
Figura 6-12. Anlise de Variveis de Produo (4-M)
Funo do
Processo
pgina
Condies
de produo
Falta de
ateno
Falha
Controle de
operao
Sistema de
produo
Esquecimento, Defeito de
omisso
preciso
inicial
Erro, falta de
percepo
Desgaste
Mtodos
Ger. de Seo:
Data preparada:
Equipamento
Ger. de subseo:
Nmero:
Pessoas
Supervisor:
Produto:
Ambiente
de trabalho
Materiais
suplementar
es
Trabalho
Materiais
Nome e no. do trabalho:
Funo
Efeito da
falha
Causa da
falha
Por instrumento
Somente pelo
sentido humano
Impossvel observar
externamente
Modo
de falha
Defeito em superfcies
(arranhes, protetor
de cor mal colocado,
etc.)
No pode ser
instalado no produto
final (pea errada,
montagem incorreta,
defeito)
Falta principal (fora,

dimenses, ou
durabilidade fora do
alcance de
segurana)
Falta crtica (finalizar

forte atuao,
penetrao de gua,
durabilidade)
Antes Dep.AntesDep. Antes Dep. Antes Dep.
risco
25 + pontos: ao requerida
Antes da montagem
Desnecessrio
No poderia ocorrer
Dept. Verificado
Ao
Itinerrio Resp. por (sinal)
tomada
Somente durante
montagem
Possvel mas rara
Ocasional (1/3 ms)
Processo geral:
Produto geral:
Espordica (1/ms)
Supervisor:
Processo importante:
Produto importante:
Equipamento:
Data:
Preparado por:
Crnica (a cada lote)
Figura 6-13. Processo FMEA
Processo
C. Dificuldade
em Deteco
B. Importncia
A. Freqncia
Propsito:
FMEA PARA PROCESSOS
D. Causa
Ao
(C)
5 Modificar
material/formato
4 Mudana de
especificao
3 Erro de fabricao
2 Erro de projeo
3 Esta
mquina/modelos
subseqentes e
similares
2 Esta
mquina/modelos
subseqentes
1 Esta mquina
somente
E. Destino do
feedback
Observa
es
1 Aumentar
capacidade do
processo
2 Aumentar
capacidade
3 Melhorar
confiabilidade
4 Melhorar
manutenibilidade
(durabilidade)
5 Melhorar eficcia de
custo
6 Melhorar segurana
7 Melhorar
operabilidade
F. Detalhes de
feedback
ResultaPessoa
do para Detalhes
resp.
(F)
(E)
Emitido em:
Projeto Detalhado
Projeto Bsico
Conceito de Especificao
Durante:
Preparado por:
Data:
Causa Resul(D)
tado
Figura 6-14. Registro de Ao e Feedback para Projeo de Equipamento
5 Dept. do usurio
4 Modificar
superfcie/tratamento
de calor
3 Modificar controle
de circuito
3 Referncia
requerida
3 Dept. de projetos
(da casa)
4 Dept. de projetos
(externo)
2 Modificar
ao/funo
2 Incorporar o
mximo possvel
2 Dept. de
fabricao (externo)
Data
1 Erro de
1 Modificar
estrutura/mecanismo planejamento
C. Ao
1 Incorporao
obrigatria
B. Prioridade
1 Dept. de
fabricao (da casa)
A. Fonte de
Informao
Chave
Ao
Gerente de Seo:
Gerente de subseo:
Prioridade Problema/pedido
(B)
Gerente de Subseo:
Departamento de aceitao:
Fonte
(A)
Supervisor:
Seo de Destino:
Data
Seo de Engenharia de Produo:
Equipamento:
AO/FEEDBACK PARA PROJEO DE EQUIPAMENTOS
TABELA DE ESPECIFICAO DE EQUIPAMENTO

Esboar
Detalhar
planejamento planejamento
ESTABELECIMENTO DE ALVO/AVALIAO DE CONCEITO
Seo de Eng. de Produo

Supervisor
Equipamento:
Gerente de Subseo
Dept. de aceitao:
Gerente de Seo
Data preparada:
Dept. de Aceitao
Supervisor
No esboo do planejamento
Gerente
No planejamento detalhado:
Esboo de planejamento
Contedo
Item
Alvo
Planejamento de ao
Prever Planejamento
Avaliao
Tempo de ciclo, volume de produo
Capacidade
de
produo
Taxa de uso (%)
Qualidade (taxa de qualidade) (%)
Confiabilidade
Durabilidade
(Anos)
(Anos)
Avaliao
Geral
A: Alvo excedido
Chave:
B: No alvo
Quando a avaliao geral for C, repense na proposta
C: Abaixo do alvo
Figura 6-15. Tabela de Avaliao de Conceito de Especificao de Equipamento

O time ento modifica o desenho para problemas potenciais previstos, identificados pelo
FMEA. Isso cumprido atravs da reunio de todos os departamentos relevantes para uma
reviso de correo. O time de reviso examina os desenhos do projeto e a informao FMEA
para ver se o projeto incorpora todo o feedback, elimina falhas potenciais e defeitos latentes
identificados atravs de anlise, e se adapta s normas.
O CONTROLE DE COMISSO
Durante o controle de comisso (tambm conhecido como controle de fluxo inicial), os
times lidam com problemas e empenham-se para alcanar uma operao rpida e estvel. O
perodo de controle de comissionamento inicia com o comeo da produo real aps a instalao
do equipamento e a operao de teste. (s vezes o comissionamento tambm inclui instalao e
operao de teste). Isso tambm se aplica quando introduzir novos produtos no equipamento
existente.
As revises de correo repetidas durante as fases anteriores ajudam a construir
qualidade, confiana e outras caractersticas desejveis no equipamento e assegurar que nenhum
problema passar para as fases de comissionamento a oportunidade final para se detectar e
prevenir problemas imprevistos no estgio anterior. A ocorrncia de muitas falhas e defeitos indica
que as habilidades tcnicas no foram completamente exercidas nos estgios anteriores.
A correo durante o comissionamento deve se concentrar na capacidade de processo,
nos problemas de fluxo de material. Uma outra atividade importante se preparar para entregar o
equipamento aos departamentos de operao e de manuteno. Isso envolve a formulao de
padres para a operao, estabelecer a manuteno (ex: lubrificao, verificao, servios

peridicos, etc.) e o treinamento de operadores e de tcnicos de operadores e de tcnicos de
manuteno.
Amostra do Sistema de Controle de Comisso
A Figura 6-16 um exemplo de um diagrama de fluxo para um sistema de controle de
comissionamento. Este sistema claramente define os papis dos departamentos de produo,
manuteno e planejamento e as atividades que eles realizam cooperativamente. O
comissionamento age como a interface entre o projeto, a operao e a manuteno. fcil
imaginar como as coisas seriam ruins sem um sistema como esse.
Esse sistema tambm define claramente a iniciao do controle de comissionamento e dos
procedimentos de cancelamento. Os critrios de cancelamento tais como o desempenho de
produo, a freqncia e a seriedade dar quebras, a taxa de qualidade, e assim por diante so
especificados quando iniciado o controle de comissionamento.
COLETANDO E UTILIZANDO TECNOLOGIA
INFORMAOES SOBRE A PROJEO DE PM
DE
PROJEO
DO
PRODUTO
As Figuras 6-17 e 6-18 so exemplos de diagramas de fluxo para sistemas que coletam e
usam a tecnologia de projeo do produto e informaes sobre a projeo de PM. Estes sistemas
so desenhados para padronizar e dar feedback de informaes exteriores e interiores para os
estgios anteriores, informaes como exigncias de qualidade, tecnologias de produo,
manuteno e segurana. Tais sistemas asseguram que toda informao relevante seja
incorporada nos formulrios de verificao, nos padres de projeo e outros documentos a cada
passo.
Padronizao do Projeto
A razo principal pela qual a informao sobre confiabilidade, operabilidade, e
manutenibilidade no encontra seu caminho na projeo e aprimoramento de produtos e
equipamentos que as companhias falham em compilar e comunicar esta informao.
Compilando e Comunicando a Informao
A compilao da informao tecnolgica envolve mais que simplesmente armazenar a
informao tcnica sem tratamento, bruta. De certa maneira pouco mais que sobra de papel
organizado. Os mais altamente experientes, altamente qualificados projetistas no podem ajudar a
levantar as habilidades tcnicas de seus experientes colegas se seus conhecimentos existem
apenas em suas cabeas. A tecnologia derivada dessa informao e experincia deve ser
padronizada e utilizada para desenvolver as capacidades de desenvolvimento dos projetistas. Ela
deve ser compilada em formato de manual para prevenir erros de projeo.
Proliferao de Peas
Um dos problemas de projeo mais incmodo o de proliferao de peas. Ele prejudica
a manuteno em eficincia e complica a fabricao de componentes e a montagem. O nmero
de peas com a mesma funo exata se multiplica com o tempo como um resultado da variao
das exigncias do cliente ou dos estilos dos produtores. Isso aumenta o custo da fabricao da
unidade e o inventrio. E, alm disso, direciona para longas paradas devido aglomerao de
peas e aumenta a probabilidade de erros de montagem e de reparo.
Padronizar projetos e utilizar componentes comuns onde for possvel ajuda a controlar a
proliferao de peas. J que a proliferao das peas parcialmente o resultado do zelo dos
projetistas, e no totalmente ruim, os projetistas devem procurar no se tornarem manacos de
catlogo ou perseguir singularidade simplesmente por perseguir.
Opera
o
Instala
o,
teste
de
funcio
namen
to,
verifi
cao
Antes
da insta
lao
Perodo
Melhoria
Calcular totais, anlise de desempenho e plano de contra medidas
Forma 1
(semanal)
Calcular totais e
expressar visualmente
Problemas de equipamentos
e qualidade aparecem
Operao
Melhoria
Calcular totais, anlise de

desempenho, e plano de
contra medidas
Problemas de equipamentos e
qualidade aparecem
Desenvolver plano de ao
Iniciar controle de comissiona

mento
Relatrio de necessidade para

controle de comissionamento
Reunio da coordenao
Preparar e anexar
cartes de controle
Forma 3-2 (semanal, por

supervisor de operao)
Preparar e anexar cartes

de controle
Registrar na tabela de controle

B (volume de produo, etc.)
D feedback para a projeo de

mquinas de prxima gerao
Despachar relatrio de
anlise
Preparar e anexar
cartes de controle
Forma 5
(semanal)
Preparar e anexar
cartes de controle
Preparar e dispor tabelas

de controle A e B
Autorizar
Forma 2
Forma 1
Anexar Forma 4 Forma 3-1

(indicando PM e CM)
Anexar Forma 4 Forma 31 (indicando BM)
Forma 3-2
Forma 5
(semanal)
Anexar Forma 4 na Forma 3-1

(indicando CM e PM)
Anexar Forma 4 Forma 3-1

(indicando BM)
Forma 3-1
Emita Nota de Controle de Comissiona

mento
Estabelea alvos de controle e nomeie pessoal
1. Equipamento requerendo esforo de desenvolvimento

2. Equipamento de processamento contnuo
3. Equipamento custando $80.000 ou mais
4. Equipamento grandemente afetando a produo, qualidade do
produto, segurana, ou custo.
Gerente
da Planta
de registro)
Despachar (arquivo
Departamento responsvel
Usurio Manuten Planeja
mento
o
Alvos/
resulta
Taxa de
dos
defeito
Ao/contra medidas
Fenmeno/causa
min.
(circular um)
pessoas
min.
Causa da parada:
Tempo inativo:
Horas de
trabalho:
Figura 6-16. Diagrama de Fluxo de Controle de Comissionamento
Nome da pea
Data:
Equip./
nome das
peas
Resultado da
manuteno Ao
Relatrio de Anlise de Controle

de Comissionamento
Relatrio de Anlise de
Controle de Comissionamento
Cartes de Controle para controle

de comissionamento
Gerente da Planta
***Forma 5
Forma 2
Emitir nota de cancelamento
Arquivo de registro
**Forma 4
Forma 1
Forma 5
(semanal)
Emitir nota de modificao
Vol. de Taxa de parada

produo de equip.
Comissionamento B
Comissionamento A
Tabela de Controle de Nome do

Comissionamento A
equip.
Forma 3-2
Cancelar
Sim
Sim
*Forma 3-1
Modificar
Conferir
No
O controle
de comissionamento
pode ser cancelado?
Alvos
alcanados?
D feedback para a projeo

de mquinas de prxima
gerao
Despachar relatrio
de anlise
Fazer
conferncias
de
segurana
Fazer
mudanas na
projeo
Conduzir
investigaes
tcnicas
Relatrios
de ao de
segurana
(Especificaes comuns)
Informao
PM
Relatrios de
preveno de
recorrncia
Relatrios de
ao de
problemas
Informao
de
manuteno
de
confiabilidade
Informao
FMEA
Informao
tcnica
Investigar e Processar
Informao
Usar CAD
Deciso de usar ou
abandonar desenhos
(produtos)
Listas de peas comuns
Listas de verificao
de desenho
Informao de
verificao de desenho
Manuais tcnicos
Manuais de projeo
Especificaes de
negociao
Preparar Materiais de
Projeo
Empregar projeo
automatizada
Usar desenhos
padres
Correo
Revisar projeo a
cada passo
Formular padres de
projeo (critrios)
Projeo MP
Projeo
para fcil SQ,
operabilidade,
fabricao
Incio de
primeiro
perodo
Incorporar na Projeo
Aumentar especificaes de negociao
Figura 6-17. Coleta e Utilizao de Informao Tcnica na Projeo do Produto
Relatrios de situao
Relatrios de acidentes
Requerimentos do
mercado
Informao de
reduo de custo
Capacidade do
equipamento e
processamento de
informao tecnolgica
Reclamaes, informaes de reivindicaes
Anlises FMEA
Formulrios PC
(controle de problemas)
Informao PM
Propostas de melhoria
Relatrios de teste
Relatrios de correo
Projetar revises
Manuais de operao
Projetar contas
Literatura tcnica
Catlogos, patentes,
dirios
Coletar Informao
Informao tcnica
e catlogos
Informao MTBF
Conferncias
de PM
Revises
tcnicas
Investigao e
Processamento
Figura 6-18. Coleta e Utilizao de Informao MP
Relatrio de
acidentes
Relatrios de ao
Atividades de economia de energia
Acidentes
Informao inicial
sobre a capacidade/
preciso do equip.
Relatrios de
melhoria
Reunies matutinas
Dirios de
manuteno
Aquisio
Pesquisas de
capacidade de
equipamento
Manuteno
corretiva
Falhas e
defeitos
Fonte
Especificaes
comuns
Informao tcnica e
catlogos
Registros de teste feito
Registros de controle de
comissionamento
Formulrios de verificao
Manuais de operao
Especificaes de
equip.bsicos
Desenhos de trabalho
Manuais tcnicos
Projetar
padres
Acmulo
Preparar manuais de
operao
Realizar controle de
comissionamento
Usar listas de
verificao
Expressar visualmente
Formular especificaes de pedidos
Realizar pesquisas
preliminares
Estabelecer especificaes bsicas
Usar especificaes
comuns
Utilizao
Projeo
MP
Compilar Informao de Forma Mais til

intil passar pelo problema de preparar padres de projeo e ento negligenciar seu
uso. No entanto, os padres de projeo com freqncia no so completamente usados por
serem muito volumosos, difceis de serem usados ou desatualizados. Preparar um conjunto de
normas apenas o incio do trabalho. Compile seu contedo em textos de estudo, revise-os na
base de informao nova e os aprimore constantemente enquanto os usa no trabalho de projeo
real.
Os formulrios de verificao dos projetistas que refletem as normas de projeo em cada
fase (planejamento, projeo, fabricao, instalao, perodo de teste e comissionamento)
combinados com correo por todos os envolvidos ajuda a assegurar que as normas de projeo
sejam usadas eficazmente e corta os problemas potencias pela raiz. A correo incompleta, no
entanto, se os projetistas usarem formulrios de verificao padronizados que no incluem itens
nicos para uma mquina em particular. essencial estudar os detalhes das verificaes e as
atitudes tomadas em cada fase, prever problemas potenciais, e identificar os itens prioritrios das
verificaes na prxima fase. Padronize itens comuns para todo o equipamento na forma de
especificaes comuns e desenvolva padres individuais completos para projetar e comprar tipos
particulares de equipamentos.
7
Manuteno da Qualidade
Como os equipamentos assumem o trabalho de realizar a produo, a qualidade depende
grandemente das condies desses equipamentos. A manuteno da qualidade desenvolvida
como a atividade mais importante de TPM, principalmente em indstrias de fabricao e
montagem que esto se tornando grandemente automatizadas. Em ambientes onde a interveno
humana est diminuindo, os objetivos da manuteno da qualidade so de manter e
constantemente melhorar a qualidade atravs de uma manuteno eficaz do equipamento.
Em indstrias de processo, a qualidade do produto obtida atravs do processo. As
etapas de desenvolvimento de novos produtos, entretanto, esto acelerando, e a grande
diversidade de matria prima e produtos atuais necessitam ainda mais de freqentes mudanas.
Para cooperar com isso, departamentos de produo devem rever seus sistemas de segurana de
qualidade com o objetivo de garantir qualidade atravs do gerenciamento do equipamento.
MANUTENO DA QUALIDADE EM INDSTRIAS DE PROCESSO
Em indstrias de processo, o processo vem em primeiro lugar. Qualidade obtida no
produto atravs dos processos, que providenciam as condies necessrias para transformaes,
tais como, reao, separao e purificao de materiais, medida que eles se tornam em
produtos. Complexos de equipamentos conhecidos como plantas industriais implementam tais
processos.
Para produzir produtos perfeitos, necessrio estabelecer condies de processo
apropriadas (temperatura, presso, vazo, quantidade cataltica, entre outras) para as
propriedades particulares, composies, e volumes de matria prima, reagentes, e outras
substncias sendo manejadas. Para alcanar isto, as unidades de equipamento que formam a
planta e seus mdulos, componentes e peas, devem ser instaladas e mantidas para que
funcionem otimamente e no criem defeitos de qualidade.
As indstrias de processo sempre objetivam isto, mas os resultados freqentemente
deixam muito a desejar. As perdas por defeito de qualidade e as perdas de reprocesso (duas das
oito maiores perdas em plantas) ainda ocorrem e o produto abaixo do padro com freqncia tem
que ser reciclado, ou desclassificado, em alguns casos pode ser misturados com produtos bons.
As reclamaes e as insatisfaes dos clientes so um problema perene.
Enquanto isso, em plantas onde acontecem reaes qumicas, o fraco controle das
condies no afeta apenas a qualidade, mas tambm perigoso. Para criar plantas seguras que
produzam apenas produtos impecveis, uma companhia deve analisar os processos e os
equipamentos rigorosamente para identificar e manter as condies que no conduzam a defeitos
(condies livres de defeitos). Este o papel da manuteno de qualidade.
Um defeito de qualidade acontece quando uma propriedade no se encontra dentro de
uma faixa especificada. A Tabela 7-1 lista algumas das maneiras nas quais os defeitos de
qualidade aparecem nas indstrias de processo.
A MANUTENO DA QUALIDADE EM TPM
A manuteno da qualidade consiste em atividades que estabelecem as condies do
equipamento que no produz defeitos de qualidade, com o objetivo de manter o equipamento em
condies perfeitas para produzir produtos perfeitos. Os defeitos de qualidade so prevenidos
periodicamente pela verificao e mensurao das condies do equipamento e pela verificao
de que os valores medidos situam-se dentro da faixa especificada. Os defeitos potenciais de
qualidade so previstos pela anlise das tendncias nos valores medidos, e prevenidos atravs da
realizao de medidas com antecedncia.
Em vez de controlar resultados pela inspeo dos produtos e agir contra os defeitos que j
ocorreram, a manuteno da qualidade em TPM objetiva prevenir os defeitos de qualidade de
ocorrerem. Isto cumprido pela identificao dos pontos de verificao das condies do
processo e do equipamento que afetam a qualidade, pela mensurao deles periodicamente, e
tomada de atitude adequada (Figura 7-1).
Tabela 7-1. Modos de Defeitos de Qualidade

Modos de defeitos de qualidade
Descries (exemplo)
1- Desvio da composio
especificada, das propriedades
fsicas, etc.
Composio qumica, propriedades como estabilidade trmica,

impurezas
2- Contaminao
Ferrugem, poeira, lascas, cabelo, bactria, partes de mquina

quebrada, ferramentas, palhetas erradas
3- No uniformidade e
disperso
Variao de cor, tamanho irregular dos gros, densidade

irregular, plano desigual da chapa
4- Defeitos visuais
Descolorao, escurido, precipitao, coagulao, dupla

cristalizao, outras deformidades visveis
5- Defeitos de empacotamento
Abaixo do peso, lacrado inadequadamente, saco rebentado,

mido, decomposto, rotulado incorretamente, etc.
A abordagem ilustrada na Figura 7-1 focaliza as quatro variveis de produo

(equipamento, materiais, pessoas e mtodos) como fontes de defeitos de qualidade. Estabelecer
condies significa estabelecer a faixa de controle do material, do equipamento, do mtodo ou
das condies de operao que devem ser mantidas para produzir produtos impecveis. Uma vez
estabelecidas, essa condies so mantidas e controladas por operadores competentes,
extensivamente treinados em tecnologia de produo como parte das atividades de manuteno
autnoma (ver lado direito da Figura). Estabelecer e controlar as condies desta maneira elimina
os defeitos de processo.
Origens dos defeitos de qualidade

Materiais
Estabelecer condies dos

materiais produzindo zero
defeitos
Comprar materiais que

no iro criar defeitos
Equipamento
Mtodos
Estabelecer condies do
equipamento produzindo
zero defeitos
Estabelecer condies de
mtodos produzindo zero
defeitos
Procurar equipamento
que no ir criar defeitos
Encontrar mtodos que

no iro criar defeitos
Pessoas
Estabelecer condies de
operao produzindo zero
defeitos
Desenvolver operadores
competentes
Manuteno autnoma
Desenvolver
fornecedores de
qualidade
Desenvolver materiais que

no iro produzir defeitos
Melhorar equipamento
para eliminar defeitos
Construir equipamento que

no ir produzir defeitos
Melhorar mtodos para

eliminar defeitos
Planejar mtodos que no

iro produzir defeitos
Treinamento de
habilidades
Detectar anomalias
Corrigir e restaurar
Manter e controlar
Criar e manter condies

livres de defeitos
Defeitos de zero
qualidade
Figura 7-1. Filosofia Bsica de Zero Defeitos

PR-CONDIES PARA O SUCESSO DA MANUTENO DA QUALIDADE
Um programa de manuteno da qualidade gera lucros atravs de atividades fundamentais
de TPM, tais como, a manuteno autnoma, a melhoria focalizada, a manuteno planejada e o
treinamento de operao e de habilidade de manuteno. No entanto, h varias pr-condies
para um programa de manuteno da qualidade com sucesso: eliminar a deteriorao acelerada,
eliminar problemas de processo e desenvolver operadores competentes.
Eliminar a Deteriorao Acelerada
Quando o equipamento est sujeito deteriorao acelerada, seus mdulos e
componentes tm curta durao de vida. O equipamento instvel e falha inesperadamente. O
processo em direo a zero defeitos de qualidade dolorosamente lento quando o equipamento
est quebrando continuamente. Antes que a manuteno da qualidade possa funcionar, a
deteriorao acelerada deve ser abolida e as falhas inesperadas devem ser minimizadas atravs
das atividades do passo 7 da implementao de TPM melhoria focalizada, manuteno
autnoma, manuteno planejada e treinamento para operao e de habilidades de manuteno.

(Ver Captulos 3,4 e 5.)
Eliminar Problemas de Processo
As indstrias de processo so infestadas por falhas no processo tais como obstrues,
vazamentos, derramamentos, mudanas de composio, e outros inimigos da operao estvel.
Obstrues, vazamentos e interrupes causam a destruio de qualquer planta de processo. Se
qualquer uma dessas ocorrer com freqncia, elimine-as atravs de melhorias focalizadas ou de
melhorias na manuteno autnoma, iniciando pelos operadores. S ento a manuteno da
qualidade pode ser eficiente.
Desenvolva Operadores Competentes
O desenvolvimento de operadores competentes no processo e no equipamento j foi
discutido longamente no Captulo 4, e o Captulo 8 d mais detalhes. Os operadores devem ser
treinados para reconhecer e corrigir qualquer anomalia, prognstico de defeito no sistema causal.
Nas atividades de TPM, grande importncia dada s trs realidades localizao real,
objetivo real, e fenmeno real. Isso ocorre porque surgem defeitos de qualidade em localizaes
especficas onde o processo est se realizando, e os objetivos reais (produtos defeituosos ou
partes do equipamento) e fenmenos detalhes de como o problema se manifestou fornecem
as melhores pistas para localizar suas fontes.
Como vimos no Captulo 6, o sistema ideal cria plantas livres de defeitos nas fases de
projeo do produto e de equipamentos. Antes de cuidar da manuteno da qualidade, esclarea
sua relao com as outras sete atividades do TPM, incluindo a gesto antecipada de produtos e
de equipamentos (ver Figura 7-2).
ELEMENTOS BSICOS DE UM PROGRAMA DE MANUTENO DA QUALIDADE
Causas dos Defeitos da Qualidade
O primeiro passo para praticar a manuteno da qualidade esclarecer as relaes entre
as caractersticas da qualidade do produto e as quatro variveis da produo mostradas na Figura
7-1. Os defeitos de qualidade emanam de pelo menos quatro fontes: equipamento, materiais,
pessoas e mtodos. Algumas empresas acrescentam uma quinta varivel mensurao das
caractersticas da qualidade (ver Figura 7-2).
TPM
Melhoria Focada
Anlise PM
Estabelecer Condies
(tcnica)
Determinar com
preciso
Abordagem bsica para

melhoria
Restaurar
Estabelecer condies timas
Eliminar falhas leves
Simplificar ajustes
Clarificar habilidades
Manuteno
Autnoma
Sete passos de
desenvolvimento
Controlar Condies
(gerenciamento)
Manter
consistentemente
Verificaes dirias
Operao correta, etc.
Segurana/Meio
ambiente
Manuteno
Planejada
Aplicao de tcnicas de
diagnstico de
equipamento (manuteno
preditiva)
Verificao peridica
Manuteno de
Qualidade
Verificao durante parada
Feedback
Gesto Antecipada
Equipamento que no
produz defeitos
ZERO DEFEITOS
Atividades de
suporte/administrativas
Educao e
treinamento
(promover conscincia sobre equipamento)
Figura 7-2. A Relao entre Manuteno da Qualidade e Outros Suportes de TPM

A Relao entre o Equipamento e a Qualidade
Em indstrias de processo, o produto produzido por uma combinao de equipamentos.
Cada unidade consiste de mdulos, os quais alternadamente so compostos de componentes. As
unidades, os mdulos e os componentes governam os diferentes tipos de qualidade. essencial
esclarecer a relao entre eles (Tabela 7-3).
Condies de Controle do Equipamento
O prximo passo para manter a qualidade estabelecer as condies de controle do
equipamento. Para atingir isto, analise as causas dos problemas de qualidade do passado usando
ferramentas da qualidade, como os 5 porqus e a anlise PM. Os componentes do equipamento
que afetam as caractersticas da qualidade de um produto so chamados componentes de
qualidade. Impea que os defeitos ocorram mantendo tais equipamentos em sua condio
especificada. Est base da manuteno da qualidade. A Tabela 7-4 mostra o formato de um

formulrio de verificao de manuteno da qualidade.
Tabela 7-2. Variveis de Produo e Caractersticas de Qualidade
Qualidade
Caractersticas de Qualidade
Variveis de
Produo
Pessoas
Equipamento
Materiais
Mtodos
Caractersticas de Qualidade
Unidade
Mdulo
Componente
Planta
Controlar
condies
Tabela 7-3. Relao entre Planta e Caractersticas de Qualidade

O que so Componentes e Condies da Qualidade?
A Figura 7-3 ilustra a construo da sesso de vedao de um compressor de gs de
processo de leo selante. Este compressor estava causando um defeito de qualidade: o gs do
processo foi contaminado pelo leo selante. Um entupimento na tubulao que conduzia ao sifo
de leo selante impediu que o leo selante escorresse completamente, ento ele se infiltrou no
lado impulsor da vedao e contaminou o gs de processo. Neste caso, o componente de
qualidade o sistema de sifo. A condio (que no causa um defeito de qualidade) que ele
deve dispensar uma quantidade especfica de leo usado. Isto pode ser verificado pela
mensurao da quantidade de leo usado.
Tabela 7-4. Formulrio de Manuteno da Qualidade

Formulrio de Verificao da Manuteno da Qualidade
Controlar Condies
Componente
de Qualidade
Mtodo de
verificao
Condio
leo selante
Padro de
verificao
Linha equalizadora
Lado de
entrada
Lado impulsor
(gs de processo)
Gs de escape
Entupimento
Pote
Sifo
Tanque de drenagem
Nota: dois sifes em uso
Figura 7-3. Diagrama Esquemtico da Vedao do Compressor de Gs

A Tabela 7-5 mostra uma tabela de controle para este componente de qualidade. O
objetivo bsico investigar as causas do problema e atravs de melhoria possibilitar que o
componente opere normalmente por longos perodos. (Neste caso, a tubulao foi obstruda por
produtos de uma reao ocorrida entre o gs de processo e aditivos no leo).
O Controle da Condio do Processo
Em indstrias de processo, a qualidade governada pelas condies do processo bem
como os componentes de qualidade. As Indstrias Qumicas Daicel (Planta de Otake) usam uma
matriz MPQ para controlar as condies do processo (ver Tabela 7-6). Q um item de
verificao de qualidade tal como uma verificao sensitiva para modos de defeito tais como
odores anormais causados por aquecimento. M a mquina ou equipamento onde o modo de
defeito aparece. P o ponto de controle, tal como a variao da temperatura, atravs da qual a
condio de qualidade (um contexto especfico) pode ser alcanada.
Tabela 7-5. Tabela de Controle de Componente de Qualidade (Exemplo)
Sifo
C104 de
leo
1x/
Medir
sema quantidade
na
liberada
Entupi
mento
Trocar
1x/
ms
Reparar
Observa
es
Mtodo
Sobressalentes
Intervalo
Repor
ou
reparar
Abordagem
Verificar
Mtodo
Abordagem
Unida Compo Fenme

de nente
no
Dept. de Manuteno
Verificar
Intervalo
Componente
de Qualidade
Dept. de Produo
Contaminao de leo
Caracterstica
de Qualidade
Unid.
de Trocar
reser
va
Falha se
XX ppm
ou
acima
Tabela 7-6. Matriz MPQ (Tabela de Controle)

Modo
Item de
de
Quantidade Defeito
Mecanismo de Defeito
Equipamento
(M)
Ponto de
Controle
(P)
Controlar
Condio
Odor Impurezas geradas por calor excessivo Separador (1) Temperatura
Teste
Sensorial
Odor
Impurezas formadas por causa de

reao pobre no incio
Odor
Materiais no reagidos permanecem

por causa da reao incompleta
Reator (2)
Como
acima
Distribuio
de
temperatura
Pico
Distribuio
de
temperatura
Diferena de
temperatura
entre 20C
Implementao Passo a Passo da Manuteno da Qualidade

A Figura 7-4 um diagrama de fluxo que ilustra os passos na implementao de um
programa de manuteno da qualidade. A Tabela 7-7 descreve cada passo em detalhes.
Preparar matriz SQ
Analisar condies das

variveis de produo (4M)
Manter estado de vantagem
Preparar tabela do problema

Rota A
Rota B
Condies de variveis
de produo incompletas
Realizar MFAE
Usar anlise PM
Problemas com relao no clara das

condies do processo
Planejar melhoria focada

(analisar, testar, avaliar)
Usar anlise PM
Melhorar equipamento
Melhorar materiais/mtodos
Revisar as condies de variveis de produo (4M)
No pode consolidar
Consolidar e estabelecer
Confirmar as condies de
variveis de produo (4M)
Revisar padres
Padres observveis realmente

seguidos
Padres de inspeo
Padres de trabalho
Figura 7-4. Diagrama de Fluxo para a Implementao da Manuteno de Qualidade.
Tabela 7-7. Procedimentos para Implementar a Manuteno de Qualidade

Passo
1. Prepare a Matriz SQ
2. Prepare uma tabela de anlise das

condies das variveis de produo
Detalhes
Analise as relaes entre a qualidade e os processos / equipamento:
Verifique as caractersticas da qualidade
Investigue os modos de defeito e os subprocessos onde os

defeitos ocorreram
Avalie a gravidade do modo de defeito
3. Prepare um grfico dos problemas
4. Avalie a gravidade dos problemas

(FMEA 1)
5. Use a anlise PM para localizar as

causas dos problemas
Verifique as deficincias nas condies das variveis de produo

para cada modo de defeito em cada subprocesso
Verifique se os padres existem e se esto sendo seguidos
Esclarea as condies das variveis de produo para os

problemas em cada subprocesso
Aja prontamente contra os problemas que podem ser enfrentados
na hora. Cuidadosamente calcule contramedidas para os
problemas que no podem ser tratados imediatamente
Estratifique os modos de defeito, utilize tcnicas de investigao e
planeje contramedidas
Este passo direciona o esforo para melhorias do equipamento
Priorize os problemas avaliando seu impacto no modo de defeito

de qualidade
Decida sobre a escala de avaliao com antecedncia
Para os problemas mais srios no passo anterior, esclarea os

fenmenos reais
Investigue usando tcnicas tais como a anlise PM e proponha
contramedidas
Realize uma avaliao preliminar da situao ps melhoria usando

FMEA
Revise as condies das variveis de produo identificadas no

Passo 2
Verifique se as condies das variveis de produo so
adequadas e corretas
9. Consolide e confirme os pontos de

verificao
Use os resultados do Passo 8 para resumir os itens da inspeo

Prepare uma matriz de verificao de qualidade
10. Prepare uma tabela de controle

dos componentes da qualidade e
assegure a qualidade atravs do
controle rigoroso das condies
Os padres devem ser numricos e observveis
6. Avalie o impacto das

contramedidas propostas (FMEA 2)
7. Implemente melhorias
8. Revise as condies das variveis

de produo
IMPLEMENTAO DA MANUTENO DA QUALIDADE: ESTUDO DE CASO

Esta sesso esboa os passos seguidos em um programa de manuteno de qualidade
implementado para a produo de certo produto nas Indstrias Takuyama Sekisui da Planta
Nanyo.*
______________
*Uma descrio completa desta implementao aparece em Japons na ata do Simpsio Nacional de Gerenciamento
de Equipamento de 1989, editada pelo Instituto Japons de Manuteno de Planta.
A Figura 7-5 mostra a parte relevante do processo de produo. O lodo de PVC feito pela
polimerizao de monmero de cloreto de vinil no processo anterior entra no tanque de lodo
mostrado no lado esquerdo do diagrama. O lodo secado para formar o produto, o qual ento
usado como matria-prima para molduras plsticas.
Soprador
Vlvula rotatria
Secador primrio
Secador secundrio
Separador centrfugo
Silo de
produto
Soprador
Tanque de
lodo
Peneira
Embalamento
Filtro
Bomba de
alimentao
Figura 7-5. Diagrama de Fluxo para Processo de Secagem

Passo 1: Prepare uma Matriz QA (Garantia da Qualidade) (Tabela 7-8)
Preparar uma matriz QA (garantia da qualidade) envolve os quatros sub-passos seguintes:
1. Investigar os tipos de defeitos que ocorrem em cada processo.
2. Classificar as caractersticas de qualidade do produto precisamente e identificar todos os
modos de defeitos relacionados a cada caracterstica.
3. Classificar os modos de defeitos de acordo com a sua seriedade e indicar quais causaram
problemas no passado, com freqncia ou ocasionais. Quando avaliar a gravidade dos
modos de defeitos, certifique-se de que incluiu um membro do departamento de qualidade
assegurada na discusso.
4. Dividir o processo nas menores unidades possveis (subprocesso) e indicar a relao
entre estes e os modos de defeitos (Ver Tabela 7-8).
Passo 2: Analise as Condies das Variveis de Produo
Aps preparar a matriz QA, analise as condies das variveis de produo (4M) e
organize a informao em formato de tabela. (Ver a Tabela 7-9.)
Para cada modo de defeito em cada subprocesso, identifique todas as condies para o
equipamento, material, pessoas e mtodos as quais quando estabelecidas no provocam defeitos.
Assegure a verificao das condies no local, e no atrs de uma mesa. Em seguida, determine
se os padres para essas condies de qualidade existem e se as pessoas os seguem.
Novamente, assegure a investigao da padronizao e da adeso atravs da observao no
Caracterstica de Qualidade
Seriedade do modo
Principa
de defeito
is
SubOcorrncias
passadas
proces
proces
Insp.
do
produto
sos
Inps. do processo
interme sos
dirios
Processo de sup.
Recirc.
Polimeri
zao
Contaminao
Matria
inorgni
ca
Lascas Incrusta Depsitos

de
o
queima
madeira
dos
Ferro
/ao
inoxi
dvel
Objetos
grandes
estra
nhos
Alta
Baixa
Contedo
de
umidade
Alta
Baixa
Bomba recirc.
Gaxeta
Secar/ Transferir Bomba de transferncia

Alimen
Gaxeta
tar
Seletor de alimentao
Alimentar Bomba de alimentao
Gaxeta
Separador centrfugo
Secar/
Engros
sar
Alimentao DCV
Metro de ajuste de
alimentao
Transportador de
vibrao
Pulverizador
Bolso de PVC
local.
Tabela 7-8. Matriz QA para Processo de Secagem
Descobertas Neste caso, a investigao revelou que os padres no eram claros, e que cada
operador executava o processo de maneira diferente. Apenas 45% dos subprocessos no processo
de secagem eram realizados de acordo com os padres. Os padres eram impossveis de serem
seguidos em 27% dos casos e no eram mantidos rigorosamente em 4%. Nos 24% restantes, os
padres eram necessrios mas no tinham sido estabelecidos.
Passo 3: Prepare um Grfico de Problemas (Tabela 7-10)
Prepare um grfico de problemas pela listagem de qualquer irregularidade descoberta no
processo pelo tipo de problema. Anote como investigado e os resultados e use esta informao
como base para propor contramedidas. (Ver a Tabela 7-10.) Tambm considere qualquer
subprocesso em que a anlise das condies das variveis de entrada de produo no estejam
adequadamente padronizadas (marcado com , X ou na Tabela 7-9).
Tabela 7-8. (continuao)
Granularidade
Volume de
densidade
Partes grandes
Distribuio
Alta Eletrici
Partes Partes Ampla
umida dade
de estti speras finas
ca
PVC Outros
Partes
de
vidro
Teste-C
Partes
Partes Partes
speras Partes
de
encrus Baixo Alto
/flocos grandes vidro tadas
Estabili
dade
termal
inicial
Descolorido
MCV
Residual*
Alto
Aparncia
Gelao
P
branco
Corpo
Gela Torque
Desco estra Rpida o diferen
lorido nho gelao lenta
te
Anlise de Correlao
Processo onde o problema ocorreu (onde
ele foi realmente descoberto)
Seriedade
Processo diretamente relacionado ao

problema (quando alguma coisa sai
errado, o problema sempre ocorre no
prximo processo)
Desenvolve em maior defeito
Processo onde o problema previsto de

acontecer
Ocorrncias Passadas
Processo onde a inspeo do processo

feita
Gerencivel atravs de contra medidas
Freqente
Ocasional
Processo onde a inspeo do produto

feita
* monmetro de cloreto de vinil
Tabela 7-9. Tabela de Anlise das Condies das Variveis de Produo para Processo de
Anlise das Condies das
Variveis de Produo:
Processo de Secagem
Processo
Principal
Secar/
Estocar
Subpro
cesso
Estocar
Modo
de
Defeito
Corpo
estranho
De acordo com o padro

Padres no seguidos
apropriadamente
Matria Prima
Equipamento
Verificar corroso interna
Concentrao:
30%
V11-3-D ao inoxidvel:
sem ferrugem
Temperatura de estoque:
70C ou menos
Temperatura:
70C ou menos
V11-4-D linha de PVC:

sem ferrugem
Usar: V11-4-D para

produto R
sem ferrugem
V11-1, 2, 3, 5-D para

outros produtos
Recirc.
Lodo de PVC:
Concentrao:
30%
Alimentar
Mtodo (pessoas)
V11-2-D linha de
borracha: sem ferrugem
P11-1, 2, 3, 4-D: sem

vazamento de gaxetas
Secar/ Transferir Corpo

Alimentar
estranho
*
Padres impossveis de seguir

Padres necessrios
Temperatura:
70C ou menos
Padro de
densidade AF
P11-1, 2, 3, 4-D: sem

aquecimento da gaxeta
P11-1, 2, 3, 4-D:
quantidade de suprimento
de gua na gaxeta
P11-1, 2, 3, 4-D: presso
de suprimento de gua na
gaxeta
Presso de rendimento
da bomba de suprimento
de gua na gaxeta:
5kg/cm ou acima
Padres de taxa de
vazamento de gaxeta
Verificao de aquecimento
de gaxeta: uma por vez
Verificao de taxa de
suprimento de gua na
gaxeta
Padro de verificao de
gaxeta
Verificao de presso de
gazeta
Verificao de presso de
rendimento da bomba de
gaxeta: uma por vez
Secagem
Investigue os problemas anotados e proponha contramedidas. Sempre que possvel, expresse os
resultados quantitativamente.
Para problemas simples, decida qual atitude tomar, atribua responsabilidades, e aja
imediatamente. Para problemas mais difceis, registre cuidadosamente os mtodos e resultados
da investigao, mas no tire concluses precipitadas sobre as solues. Para estes problemas,
use a anlise FMEA para classificar os modos de defeitos em termos de gravidade de seus efeitos
e priorize os problemas para a ao. Ento tenha calma para desenvolver as contramedidas
apropriadas atravs da anlise PM.
Descobertas. Atravs deste processo, os times apontaram problemas em cada subprocesso e
identificaram as condies das variveis de produo no atingidas completamente para cada
modo de defeito. Quantificar os resultados da investigao do problema tornou possvel decidir se
cada problema poderia ser imediatamente enfrentado ou no e ajudou a focalizar nas
contramedidas para a melhoria.
Passo 4: Avalie a Gravidade Realize FMEA (1) (Tabela 7-11)
Examine os problemas no grfico de problemas e classifique-os em termos de seus efeitos

nos modos de defeito. Ento priorize os problemas marcando a freqncia de sua ocorrncia,
Separa
dor
centr
fugo
Alimentar
Transferir
Recirc.
Procedimento para
verificao de calor na
gaxeta no claro
Sem padro de
tolerncia de taxa de
vazamento da gaxeta
P14-D: variao de
presso no rendimento
da bomba de
gazeta, reduo para
menos que 5kg/cm
P11-D: variao de
presso de suprimento
de gua na gaxeta
P11-D: taxa de
gaxeta desconhecida
P11-D: gaxeta com

aquecimento excessivo
P11-D: gaxeta com

vazamento
Problema
Equipa
mento
Aderncia de PVC
Interior do rolamento
est sendo
contaminado por PVC
lquido
Tcnica de
Investigao
Verificar freqncia
da formao de
corpo estranho
Anlise PM das
causas de corpo
estranho
Investigar causas
da aderncia do
PVC Verificar
quais produtos
formam
protuberncias
Investigar variao
de presso
Investigar freq. de
reposio de gaxeta
Investigar razes
para o aquecimento
excessivo
Verificar padres de
Corpo
taxa de vazamento de
estranho
gaxeta e inspecionar
procedimentos
Anlise PM das
causas de variao
na presso de
suprimento de gua
Taxa de vazamento
da gaxeta
Freqncia de
Corpo
estranho reposio da gaxeta
Taxa de suprimento
de gua na gaxeta
Modo de
Defeito
PVC aderente a
Corpo
tampa do decantador, estranho
vazando e formando
protuberncias slidas
Sem padro de taxa

de suprimento de gua
reposio de gaxeta
Mtodos Sem padro de
Pessoas
Equipa
mento
Processo Produo
(3M)
Variveis de
Tabela 7-10. Grfico de Problema para Processo de Secagem
Resultados da
anlise PM: Entra
em contanto com
carbono dentro do
rolamento formando
contaminante
descolorido
A causa da variao
da presso como
visto
Taxa de 50 cc/ms
seria aceitvel, mas a
gaxeta est vazando
em 2 l/ms por causa
de aquecimento
excessivo no passado.
A gaxeta freqent.
trocada por causa dos
problemas
Processos de
abertura,
polimerizao e
secagem
Mudana de
produto nos
processos de
combinao e
secagem
Resultado da anlise
PM: A presso cai
quando a gua
usada por outros
processos:
Resultado de
Investigao
Prevenir que o PVC

entre no rolamento
Marcar a face do
aferidor de presso
com valores
apropriados
Repor gaxeta
periodicamente ou
de acordo com a
taxa de vazamento
Melhoria a ser
investigada e
implementada pelo
grupo de produo
FW
Isolar o suprimento
de gua de lavagem
mudado, e assegurar
que gua de
lavagem suficiente
isolada
Ao Sugerida
Pessoa
Respons.
efeito, e dificuldade de deteco. Determine os critrios de avaliao com antecedncia.

Multiplique os pontos para cada um dos problemas e use os resultados para priorizar os esforos
de melhorias. (Ver Tabela 7-11.)
Passo 5: Use a Anlise PM para Planejar Medidas de Melhoria
Para problemas mais desafiadores, use a anlise PM para esclarecer os fenmenos
observados e desenvolva propostas de melhoria. Ao aplicar a anlise PM, cuidadosamente
analise e entenda os fenmenos em termos de princpios fsicos e conduza o plano de melhoria
na direo correta atravs de verificao, anlise e mensurao.
Comece pela estratificao dos fenmenos em termos de tipo e modo de ocorrncia.

Analise-os fisicamente, e identifique as condies que os produzem.
Certifique-se de que descobriu e considerou todas as condies necessrias para
produzir um dado problema. Se os times de melhoria derem muita ateno as condies
vitais neste passo, eles podem falhar para eliminar defeitos, mesmo depois de confirmar
e eliminar as numerosas causas.
Liste todas as condies que tendem a produzir o fenmeno, independente de sua
magnitude.
Neste caso, a anlise PM ajudou o time a formular um plano de melhoria para prevenir a
gerao de corpo estranho pela gaxeta da bomba de alimentao (Tabela 7-12). As Tabelas 7-12
e 7-13 mostram os resultados da anlise PM neste caso.
Descobertas. A anlise das causas do problema para todas as condies das variveis de
produo revelou que a condio da gua filtrada (AF) suprida para a gaxeta da bomba de
alimentao era muito importante. No entanto, suprir a gua filtrada para outros processos e
equipamento pela mesma bomba, causou que a presso variasse grandemente, o que resultou
em esfriamento insuficiente e no risco de fluxo retroativo. Isto sugeriu a necessidade para uma
bomba de alimentao que no fosse afetada por flutuao na presso da gua (Figura 7-6).
Modo de
Defeito
Contamina
o negra
Contamina
o
descolorida
Incrustao
Olhos de
peixe
Contedo
de
umidade
Volume de
densidade
(VD)
22. Bolsa de PVC,

Depsitos
corpo estranho em
queimados
tubulao de
bolhas de ar
primrias
21. Instabilidade
no controle de
alimentao
20. Protuberncias
formadas durante o
processo de
engrossamento
19. Formao de
corpo estranho pela Corpo
gaxeta da bomba de estranho
alimentao
Problema
Freq.
Efeito
MFAE PARA PROBLEMAS NO PROCESSO

DE SECAGEM
Detec
o
Serie
dade
Tabela 7-11. MFAE (1) para Processo de Secagem
Inspeo de
processo
Inspeo de
processo
Inspeo de
processo
Inspeo de
processo
Mensurao
da
contaminao
Mensurao
do contedo
de umidade
Mensurao
do VD
Mensurao
da
contaminao
Mensurao
da
contaminao
Processo onde o Mtodo de

defeito detecta deteco
do
Ocorre
1x/ano
Causa
indireta
Ocorre
1x/6
meses
Causa
direta
Ocorre
1x/ms
Por sala
Por
Por
Por
de
controle
controle controle inspeou
de
o de
de
durante
operao processo produto
operao
de rotina
Deteco
No
Pode
causa causar
defeitos defeitos
Efeito
Ocorreu
no
passado
Freqncia
1. Frico entre o
eixo da bomba e
gaxeta produz
aquecimento
Aquecimento
de gaxeta
PVC queimado 2. Aquecimento de

aparece entre frico carboniza o
PVC
eixo e gaxeta
Princpios Fsicos
Fenmeno
ANLISE PM PARA PROCESSO

DE SECAGEM
Vazamento excessivo da
gaxeta
Linha de resfriamento de gua

obstruda
Relao com Equipamento,

Pessoas, Materiais, e Mtodos
Vlvula de suprimento de
gua no aberta
completamente
Pequeno nmero de
inseres de gaxeta
Desgaste da gaxeta
2-2 Queda na
presso do
suprimento de gua Queda na presso do
de resfriamento,
suprimento de gua devido ao
causando fluxo
uso de outro equipamento
retroativo de lodo
Bomba comeou
incorretamente
2-1 Aumento de
vazamento da
gaxeta, reduzindo a
quantidade de gua
ao lado da caixa
Queda na capacidade da
bomba de resfriamento de gua
Gaxeta muito apertada
Eixo danificado
Anel do vedante de gua

obstrudo
1-2 Falta de espao

livre entre gaxeta e Anel do vedante de gua mal
eixo
colocado
1-1 gua de
resfriamento
insuficiente
Condies que
Produzem os
Problemas
Investigue a construo da gaxeta,

localize precisamente o ponto onde
o corpo estranho formado, e
remodele a gaxeta para que no
mais forme corpo estranho
Entrada
de gua
Gaxeta de
vedao
Anel de
vedao de
gua
Retentor
de gaxeta
Revise o padro de trabalho de

operao de secagem
Condies timas
Formao de Corpo Estranho por Bomba de Alimentao de Lodo
Tabela 7-12. Anlise PM para Processo de Secagem
Tabela 7-13. Resultados de Anlise de Processo de Secagem

sem anomalias
RESULTADOS DE ANLISE PM DE PROCESSO DE

SECAGEM
Investigao
Investigar causas de
resfriamento
insuficiente:
1. Obstruo em linha de
gua de resfriamento
2. Taxa de vazamento de
gaxeta aumentada
Acessar Resultados de
Investigao
Obstrues no existem,
mas h perigo de fluxo
retroativo devido a
diminuio na presso do
suprimento de gua
Vazamento da gaxeta
aumentado como resultado de
desgaste da vedao da gaxeta
PVC queimado foi encontrado
na seo de vedao da gaxeta
Taxa de vazamento: 2.0 l/m
3. Anel de vedao de
gua mal colocado
Sem m colocao
4. Anel de vedao de
gua obstrudo
Aderncia de PVC no anel de

vedao de gua, causando
fluxo retroativo de PVC
5. Eixo danificado
Eixo sem danificao

Capacidade da bomba de
6. Capacidade reduzida
suprimento de gua normal (6
kg/cm durante operao
de gua
normal)
Investigar queda de
presso que ocorre
quando gua usada por
outros processos:
1. Mudana na composio
do processo
2. Lavagem no incio e fim
do processo de abertura
3. Suprimento de gua
para V15-K
4. Mudana no processo
de secagem
5. Remoo de VCM
6. Mudana de AF para
PW
revisar
implementar contra medida
Propor e Implementar Melhorias

Contra medidas contra problemas de
gaxeta:
Resfriamento insuficiente aparece com
variaes na presso do suprimento de
gua e taxa de fluxo devido ao
compartilhamento de AF (gua filtrada) por
outros processos.
Mudana para um vedamento mecnico
do tipo auto-esguicho no afetado por
flutuaes na presso da gua.
Contra medida contra variao de
presso no suprimento AF:
Tire o quanto for possvel a gua de
lavagem para outros equipamentos e
processos da linha compartilhada, e instale
bombas exclusivas para mudanas de
produto.
Remodele a planta de produo AF para
aumentar o suprimento.
Vedamento Mecnico de Auto-Esguicho
Lado da
caixa
Mola
Entrada Anel -O
de gua
Melhoria Proposta
Vedamento mecnico de auto-esguicho
Tipo de insero de
vedao de gaxeta
Auto-esguicho
Retentor
de gaxeta
Gaxeta de
vedao
Anel de
vedao
de gua
Lado
da
caixa
Entrada
de gua
Mola
Anel-O
Entrada
de gua
Figura 7-6. Construo da Bomba Antes e Depois da Melhoria

Passo 6: Impacto das Contramedidas Propostas FMEA (2) (Tabela 7-14)
Use a FMEA novamente para avaliar os efeitos da implementao das propostas de
melhoria baseadas na anlise PM e nos resultados de outra investigao. (Ver Tabela 7-14.)
Passo 7: A Implementao de Melhorias
Neste caso, um segundo FMEA nas propostas de melhoria baseado na anlise PM e nos
resultados da investigao demonstrou que o melhor plano era substituir a gaxeta da bomba de
alimentao por um selo mecnico de auto-esguicho (Ver Figura 7-6). Os benefcios do novo
vedamento incluram:
O novo selo de auto-esguicho, ento no h necessidade de suprimento de gua

durante a operao.
O vedamento no afetado pelo uso de gua em outros processos.
Os operadores precisam verificar a presso da gua apenas no incio e parada.
Nenhum corpo estranho produzido.
O vedamento no vaza, ento os arredores ficam limpos.
O time melhorou o equipamento como descrito acima. (Ver Figura 7-6.) Eles seguiram os
mesmos procedimentos para as irregularidades que eles no podiam ligar definitivamente s
condies das variveis de produo, e classificaram as melhorias como melhorias do
equipamento ou melhorias dos materiais e mtodos.
Detec
o
Efeito
Freq.
19.
Corpo
Formao
estra
de corpo
nho
estranho
pela gaxeta
da bomba
de
alimentao
Inspeo Mensurao Mudar para

vedao
de
de
processo contamina- mecnica,
menos sujeito
o
a vazamento
ou formao
de
contaminao
Serie
dade
Contra
Medida
Proposta
Problema
Proces
Modo
onde Mtodo de
so
Detec
Serie
Freq. Efeito
de
o dade detecta Deteco
Falha
do
MFAE PARA PROBLEMAS NO

PROCESSO DE SECAGEM
Tabela 7-14. FMEA (2) Avaliao de Propostas de Melhoria
Passo 8: Revise as Condies das Variveis de Produo (Tabela 7-15)

Revise e atualize a Tabela de Anlise das Condies das Variveis de Produo (Tabela 9) para determinar se as condies das variveis de produo so adequadas e corretas, se
qualquer deficincia continua nos padres, e se as condies esto sendo satisfeitas. Neste caso,
resolvendo os problemas facilmente identificados nos grficos de problemas (Tabela 7-10) e
implementando as melhorias no equipamento indicado, satisfazem todas as condies das
variveis de produo (ver Tabela 7-15).
Passo 9: Consolide e Confirme os Pontos de Verificao

Use os resultados do Passo 8 para consolidar e estabelecer os pontos de verificao das
condies das variveis de produo. Planeje uma matriz de verificao de qualidade, padronize a
qualidade, as pessoas e os procedimentos de verificao, e assegure que os padres possam ser
seguidos sem dificuldades (ver Tabela 7-16)
Tabela 7-15. Tabela de Reviso das Condies das Variveis de Produo para Processo de
Secagem
REVISO DAS VARIVEIS DE
PRODUO PARA O
PROCESSO DE SECAGEM
Processos Subpro Modo de

principais cesso Defeito
De acordo com o padro
Padres impossveis de seguir
Padres no seguidos
apropriadamente
Padres necessrios
Matria Prima
Temperatura:
70C ou menos
Secagem/
Armazena
mento
Equipamento
sem ferrugem
V11-4-d linha de PVC:
sem ferrugem
sem ferrugem
Mtodos
Temperatura de
armazenagem: 70C ou
menos
Mtodo de uso: V11-4-D
dedicado ao produto R.
V11-1, 2, 3, 5-D para
outros produtos
Lodo de PVC:
Concentrao:
30%
Recirc.
*
Secagem/
Corpo
Alimenta
Transferir estranho
o
*
Alimentar
Separa
Corpo
dor
estranho
centrfu
go
Temperatura:
70C ou menos
P11-1, 2, 3, 4-D: sem

aquecimento na gaxeta
P11-1, 2, 3, 4-D: taxa de
suprimento de gua da
gaxeta: 2 l/m
Padro de
densidade AF
Presso de rendimento
de gua da gaxeta: 5
kg/cm ou acima
Lodo de PVC
Ciclo de raspagem de
PVC: uma vez a cada 4
segundos
Verificao de
aquecimento da gaxeta:
1x/turno
Verificao da taxa de
gaxeta: 1x/turno
Verificao da presso de
rendimento da bomba de
gaxeta: 1x/turno
Verificar operao de
raspagem
Passo 10: Prepare uma Tabela dos Componentes de Qualidade (Tabela 7-17)
Para estabelecer o controle visual e assegurar que as verificaes so realizadas,
quantifique as caractersticas substitudas usando a matriz de verificao de qualidade,
desenvolvida no Passo 9 e prepare uma tabela dos componentes de qualidade para estabelecer
os padres prticos (Tabela 7-17).
Componentes de qualidade. Determine quais componentes afetam a qualidade e
marque-os para tratamento especial como componentes de qualidade.
Tabela de componentes de qualidade. Para assegurar que os componentes de
qualidade recebam prioridade na manuteno, prepare uma tabela dos componentes de qualidade
e desenvolva padres prticos.
Tabela 7-16. Matriz de Verificao de Qualidade

Parte do
Equipamen
to
Bomba de Alimentao No. 1
Verificar
Item
Temperatura
da gaxeta
Presso de
suprimento de
gua da gaxeta
Taxa de
suprimento de
gua da gaxeta
Padro
30C ou
menos
5 kg/cm ou
mais
2 l/m ou mais
Intervalo
de
Verificao
1x/turno
No incio e em
paradas
No incio e em
paradas
Bomba atual
1x/turno
Presso de
rendimento
No incio
Corpo
Estranho
Componente de qualidade: taxa de

suprimento de gua
Intervalo de verificao: No incio e em
paradas
Padro de verificao: 2 l/m ou mais
Mtodo de verificao: Verificao visual do
medidor de fluxo
Resultado: Registrar a leitura do fluxo
mtrico no dirio de operao dirio como
unidade de secagem No. 1
Tabela 7-17. Tabela de Componente de Qualidade

Resultados do Estudo de Caso
A ao que elimina a origem dos defeitos de qualidade na bomba de alimentao do
processo de secagem foi descrita. Os times usaram um procedimento similar para desenvolver
contramedidas contra a contaminao de outras fontes neste processo. A Figura 7-7 mostra a
queda da taxa de defeitos resultantes. Neste exemplo, as perdas por defeitos e as horas de
inspeo caram para 1/10 e 1/5 de seus valores originais.
QUEM REPONSVEL PELA MANUTENO DA QUALIDADE?
O departamento de controle de qualidade deve ser responsvel por promover a
manuteno de qualidade em toda a companhia ou planta. No entanto, os projetos de
manuteno de qualidade variam consideravelmente em dificuldade. Os projetos que atravessam
uma grande variedade de processos ou que exigem tecnologia avanada devem ser enfrentados
por times de projetos liderados pelos gerentes da seo. Projetos mais fceis podem ser
direcionados por pequenos grupos no local de trabalho. Aps os times estabelecerem as
condies para zero defeitos, os operadores devem manter e controlar a maioria destas condies
como parte da manuteno autnoma.
(1
metade)
2
metade
(1
metade)
2
metade
(1
metade)
2
metade
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto Setembro
Figura 7-7. Tendncia de Defeito no Processo de Secagem

Os problemas mais difceis deveriam ser atacados pelos times de projetos de departamento de
produo com a participao de departamentos tais como o de projeo de produtos, de
engenharia de produo, engenharia de equipamento, de manuteno e de garantia da qualidade.
CONTRUINDO QUALIDADE ATRAVES DA GESTO ANTECIPADA
Na construo de uma planta de produo, o planejamento inicial para estabelecer as
condies fundamentais do projeto precede a projeo do equipamento bsico. Ao revisar os
planos iniciais, primeiro avalie o processo para focalizar qualquer coisa que no esteja clara,
decidida, ou que cause preocupao. Para construir a qualidade atravs do processo e do
equipamento, revise a qualidade ao mesmo tempo. Os diferentes grupos responsveis pela
produo, manuteno e projeo devem conduzir uma investigao preliminar minuciosa e
concordar claramente sobre o que exigido. A Figura 7-8 um exemplo de um diagrama de fluxo
para conduzir uma avaliao preliminar na fase de projeo do equipamento bsico na fabricao
de certo produto.
Itens de Investigao Preliminar
Esclarea os objetivos que o equipamento deve alcanar.

Esclarea a seqncia e interfaces do processo entre processos.
Esclarea a relao entre cada processo e a qualidade do produto.
Detecte todas as causas possveis de defeitos em cada processo.
Preparar
grfico do
processo
Especificao
requerida
Coleo de
informao e
correo
Decidir
especificaes
bsicas do
equipamento
Preparar
Matriz SQ
Fazer investigao
preliminar e
correo em cada
passo
Simular
defeitos de
qualidade
Analisar
variveis de
produo
(4M)
Aplicar ao
oramento
Realizar avaliao
preliminar
Planejar
e corrigir
Esboar
oramento
Realizar
projeo
bsica
Figura 7-8. Diagrama de Fluxo de Investigao Preliminar
Para causas de defeitos que a simulao de qualidade detecta, esclarea as condies

do equipamento em cada processo que no ir causar defeitos.
Liste todos os pontos no esclarecidos aps a anlise das variveis de produo, e todos
os outros pontos que exigem verificaes. Decida quem ser responsvel em resolver
estes problemas, quando eles devem resolv-los, e como eles devem resolv-los.
REFERNCIAS
T. Suzuki. Novas Direes para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1992.
Instituto Japons de Manuteno Plantas (ed.), Ata. Simpsio Nacional de Gerenciamento de
Equipamento de 1989 (em Japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989.
Corp. Nachi-Fujikoshi (ed.). Treinamento para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1990.
8
Treinamento das Habilidades de Operao e Manuteno
As companhias ostentam por desenvolver continuamente seus recursos humanos e
assegurar que todos os empregados exeram seu potencial total. O TPM objetiva criar ambientes
cooperativos capazes de responder positivamente ao clima de transformaes dos negcios, aos
avanos tecnolgicos, sofisticao do equipamento, e inovao do gerenciamento.
So essenciais neste ambientes pessoas competentes que entendem seu equipamento
intimamente. Os operadores da linha de frente mais prximos do equipamento devem estar
dispostos e serem capazes de cuidar dele sozinhos. Enquanto isso, o pessoal da manuteno
deve adquirir a tecnologia e as tcnicas indispensveis para agir como guardies profissionais.
Igualmente, os projetistas do equipamento e os engenheiros de produo devem dominar a
tecnologia de engenharia, as tcnicas de gerenciamento e as habilidades gerenciais para cumprir
suas funes exigidas. Sem isto, os benefcios do esforo do TPM de escala completa
permanecem como um sonho impossvel.
Na prtica, os departamentos de produo tendem a focar exclusivamente na produo em
seu senso mais estreito, enquanto os departamentos de manuteno afogam-se em um oceano
de quebras. As companhias que negligenciam a tecnologia de manuteno e o treinamento das
tcnicas convidam s falhas do equipamento, tempo inativo, pequenas paradas e defeitos de
qualidade originados pelo equipamento. As taxas reduzidas de operao, a produtividade baixa, e
as condies inseguras no esto muito atrs. Enquanto isso, os departamentos de projeo do
equipamento e de engenharia de produo debatem-se desesperadamente para comissionar o
equipamento que pouco adequado s condies do local de trabalho, difcil de usar, desajeitado
de se manter, e regularmente quebra ou so emitidos com defeitos. Tudo isso demonstra um
baixo nvel de tecnologia, de tcnicas, e da habilidade gerencial em todos os departamentos.
EDUCAO E TREINAMENTO EM TPM
O TPM livra as companhias deste ciclo vicioso. No entanto, ela apenas d resultado
quando a abordagem para a implementao ou para a promoo aumenta as habilidades
gerenciais, tcnicas e prticas de cada indivduo envolvido. Na verdade, todas as companhias que
ganham prmios de PM tm respondido ao crescimento acelerado das exigncias de tecnologia e
das habilidades atravs do estabelecimento da educao e de sistemas de treinamento projetados
para maximizar o potencial de cada empregado. Tais companhias consagram um esforo enorme
para o treinamento das habilidades de operao e manuteno. Tal treinamento deve comear do
primeiro dia do programa do TPM de qualquer companhia e considerar o ambiente e as
necessidades, aptido, carter e habilidades especiais das pessoas em treinamento.
A Filosofia Bsica da Educao e do Treinamento
Em TPM, as duas abordagens bsicas para o treinamento so: o treinamento no local de
trabalho (OJT) e o autodesenvolvimento. Fundamentalmente, melhorar as habilidades dos
indivduos no s ajuda linha de fundo da companhia, mas tambm aumenta a satisfao das
pessoas para a vida e o orgulho no seu trabalho. O treinamento fora do trabalho e as atividades
de apoio, claro, so importantes tambm para assegurar a eficincia do treinamento.
Para atingir isto, os gerentes e supervisores de todas as linhas devem ser dedicados em
educar as pessoas em seus cuidados. Eles devem devotar uma poro considervel de sua
energia para desenvolver o pessoal competente no equipamento atravs do TPM.
O que Prtica?
Prtica a habilidade de fazer o trabalho de algum, de aplicar conhecimento e
experincia corretamente e reflexivelmente em todos os tipos de eventos em um perodo
estendido de tempo (Figura 8-1). Acumular sistematicamente treinamento, experincia, e
informao possibilita que uma pessoa exera um bom julgamento e aja apropriadamente. Quanto
mais rapidamente uma pessoa tratar uma anomalia, mais alto o nvel de prtica.
A prtica o produto da motivao pessoal e de treinamento minucioso. O resultado final

um domnio profundo. Para possibilitar que as pessoas atinjam este domnio, as companhias
devem desenvolver os mais eficientes mtodos de treinamento.
Os Quatro Nveis de Prtica
O primeiro passo em qualquer programa de treinamento identificar o nvel de
conhecimento, tecnologia, e competncia que as pessoas precisam para realizar e progredir em
cada tipo de tarefa, especializao ou posio.
Perceber um
certo
fenmeno
Percepo
Acessar o fenmeno
precisamente (causa
ao)
Agir
reflexivamente
Julgamento
Ao
Treinamento,
experincia, e
informao
Cinco
sentidos
Intelectual
Pessoal
Funo de tempo
Figura 8-1. O que so Prticas?

O nvel de prtica existente tambm deve ser avaliado. A Tabela 8-1 identifica quatro
nveis de prtica.
Nvel 1: Faltam ambos o conhecimento terico e a habilidade prtica (precisa ser ensinado)
Nvel 2: Conhece na teoria, mas no na prtica (precisa de treinamento prtico)
Nvel 3: Tem a prtica dominada, mas no a teoria (no pode ensinar aos outros)
Nvel 4: Tem dominado ambos a teoria e prtica (pode ensinar aos outros)
O treinamento deve ser projetado para satisfazer todas estas necessidades. Muito
treinamento ineficaz ou porque o contedo ou o tempo so inadequados. Freqentemente, as
oportunidades para a aplicao supervisionada e a realizao do domnio atravs do ensino para
outros simplesmente no esto disponveis. O treinamento deve ser minucioso e prtico e deve se
dirigir s necessidades claramente compreendidas um passo de cada vez.
Operadores Competentes no Equipamento
Que habilidades podemos esperar das pessoas competentes no equipamento, ou seja, dos
operadores enfrentando a automao, o controle eletrnico e outras tecnologias avanadas?
O trabalho dos operadores est em transio, da operao de manuseio ao monitoramento
e superviso. Os operadores devem adquirir as quatro habilidades listadas mais a frente; eles
devem estar to familiarizados com seu equipamento que ele se torna uma extenso de seus
prprios crebros e corpos. Estas habilidades so adquiridas atravs de treinamento no local de
trabalho, da manuteno autnoma, e de atividades focalizadas em melhorias.
Tabela 8-1. Exemplo de Avaliao de Prticas
Classificao
Itens de
Operador
de trabalho Conhecimentos/Prtica
1 Uso/conhecimento de ferramentas
2 Uso/conhecimento de porcas e parafusos
Bsico
3 Uso/conhecimento de chaves
4 Conhecimento de bossas e eixos e seus
mtodos de conserto
5 Teoria/prtica de escrever
Prticas de
Oficina
6 Teoria/prtica de arquivar
7 Teoria/prtica de trabalho longo e pesado
8 Teoria/prtica de solda
9 Uso/conhecimento de ressaltos, catracas, e
chaves malta
10 Uso/conhecimento de cremalheiras,
pinhes e engrenagens
Montagem
11 Uso/conhecimento de embreagens e freios

12 Instalao, ajuste, e conhecimento de
equipamento para mquinas de propsitos
especiais
Pneumticos/
Hidrulicos
Desenhos
Lubrificao
Conhecimento
Anterior
Outros
Partes
Desgastveis
Segurana
13 Habilidade para acessar e agir contra

falhas inesperadas
14 Uso e conhecimento de controladores de
velocidade, controladores de fluxo, e vlvulas
de verificao
15 Uso/conhecimento de FRLs
16 Uso/conhecimento de vlvulas solenide
17 Uso/conhecimento de cilindros
18 Uso/conhecimento tubulaes hidrulicas
e pneumticas e conectores
19 Conhec. de disposi. de tubulao pneumtica
20 Conhecimento de desenhos
21 Conhecimento de lubrificao
22 Conhecimento de materiais e suas
aplicaes
23 Uso/conhecimento de instrumentos de
mensurao
24 Uso/conhecimento de motores e
transmissores
25 Uso/conhecimento de bombas de
propulso e bombas hidrulicas
26 Uso/conhecimento de partes
alimentadoras e tabelas de alimentao
27 Uso/conhecimento de rolamentos
28 Uso/conhecimento de Anis-O e vedaes
29 Conhecimento de e ateno segurana
Pontuao (mx. 29)

Conhecimento e prtica
ambos insatisfatrios
Conhecimento satisfatrio
Conhecimento
Prtica
Prtica satisfatria
Conhecimento e prtica
ambos satisfatrios
Item
2. Conhecimento de Porcas e Parafusos
Smbolo
1 Conhece as diferenas entre os padres ISO e JIS
2 Conhece os tipos de porcas e parafusos
Conhecimento 3 Conhece as diferenas em materiais usados em tipos diferentes de porcas e parafusos

/Sistema
4 Conhece os tanques e cabos condutores para os diferentes tamanhos de porcas e parafusos

5 Conhece os padres e aplicaes para as roscas finas
6 Conhece os tipos e aplicaes das roscas de tubulaes, roscas trapezides, e roscas
quadradas
19 Pode apertar parafusos de tipos e tamanhos diferentes corretamente
Prtica
(Aplicao)
20 Pode fabricar e usar porcas com fendas como artifcio de fechadura

21 Pode fechar porcas corretamente usando vlvulas tampo de arame
22 Pode prevenir porcas e parafusos de ficarem presos
Item
16. Conhecimento de Vlvulas Solenide
Smbolo
1 Conhece o smbolo para vlvulas solenide em diagramas de circuito pneumtico
2 Conhece as funes e tipos de vlvulas solenide
3 Conhece a estrutura e caractersticas de vlvulas solenide do tipo bobina
Conhecimento
/Sistema
4 Conhece a estrutura e caractersticas de vlvulas solenide do tipo pilotada
5 Conhece onde vlvulas solenide simples so usadas
6 Conhece onde vlvulas solenide duplas so usadas
21 Pode reparar bobinas mal colocadas ou Anis-O danificados em vlvulas solenide do tipo bobina
Prtica
(Aplicao)
22 Pode remover poeira e sujeira das vlvulas solenide sem contaminar a solenide
23 Pode remover leo das sadas de exausto da vlvula solenide
24 Sabe como reduzir o barulho de exausto da vlvula solenide
1. Os operadores competentes no equipamento podem detectar as anomalias do

equipamento e as melhorias de efeito. Eles devem ser capazes de:
Detectar as irregularidades do equipamento

Compreender a importncia da lubrificao e poder lubrificar corretamente, e verificar os
resultados
Compreender a importncia da limpeza como inspeo e poder faz-la corretamente
Compreender a importncia da minimizao de disperso do produto, de matria prima,
e de outros contaminantes e poder desenvolver as melhorias e dirig-las
Corrigir ou melhorar as irregularidades que eles detectam
2. Os operadores competentes no equipamento compreendem a estrutura e as funes

do equipamento e so capazes de descobrir as causas das anomalias. Eles devem
ser capazes de:
Compreender pontos chave da construo do equipamento

Manter o desempenho do equipamento pela inspeo atravs da limpeza
Conhecer os critrios para reconhecer as anomalias
Compreender as causas das anomalias
Julgar corretamente quando deve parar o equipamento
Diagnosticar as falhas at certa extenso
3. Os operadores competentes no equipamento compreendem as relaes entre o

equipamento e a qualidade e podem prever as anomalias da qualidade e descobrir
suas causas. Eles devem ser capazes de:
Analisar os fenmenos dos princpios fsicos

Compreender a relao entre o equipamento e as caractersticas da qualidade do
produto
Compreender e verificar as tolerncias da esttica e da dinmica do equipamento
adequadamente
Compreender as causas dos defeitos
4. Os operadores competentes no equipamento podem compreender e reparar o

equipamento. Eles devem ser capazes de:
Substituir os componentes
Saber o tempo de vida dos componentes
Avaliar as causas das falhas
Tomar atitudes de emergncia
Ajudar nas vistorias do equipamento
Pessoal de Manuteno Competente no Equipamento

Em muitas indstrias, a qualidade do equipamento afeta significativamente a produtividade,
a qualidade do produto, a segurana, e assim por diante. por isso que as habilidades excelentes
de manuteno so to necessrias. Para satisfazer a essa exigncia os tcnicos da manuteno
devem adquirir uma variedade mais ampla de habilidades.
Os profissionais da manuteno devem ser capazes de:
Instruir os operadores sobre o correto manuseio, operao e manuteno diria

Avaliar corretamente se o equipamento est operando normalmente ou no
Rastrear as causas das anomalias e restaurar a operao normal corretamente
Melhorar o equipamento e a confiabilidade dos componentes, aumentar a vida do
equipamento e restringir as anomalias e falhas
Compreender os diagnsticos do equipamento e us-los e padroniz-los
Otimizar as atividades precedentes e torn-las o mais eficaz possvel em custo
Enquanto o equipamento se torna mais sofisticado e automatizado, a necessidade de

segurana e de uma operao amigvel ambientalmente, de baixo consumo de energia, e de
qualidade completamente assegurada, cresce. Por isso, essencial estabelecer e manter as
condies do equipamento que interferem na qualidade do produto. Esclarea a tecnologia e as
habilidades que sua companhia exige para atingir estes objetivos, ento, confeccione um sistema
de treinamento eficaz, bem organizado que combine ambos o treinamento no local de trabalho e
fora dele para ajudar a alcan-las.
A Importncia do Auto-Desenvolvimento
Para assegurar que as pessoas desenvolvam as habilidades para enfrentar um
equipamento sofisticado, crie um ambiente que os encoraje a aprender por si prprios mais do
que receber o ensino passivamente. Muito treinamento em sala de aula ineficaz porque este
um processo de via nica. Os treinadores entregam a informao com um pouco de receio pelo
ambiente de trabalho costumeiro dos funcionrios em treinamento. Em contraste, o
desenvolvimento passo-a-passo da manuteno autnoma e as atividades focalizadas de
melhoria fornecem treinamento muito mais eficaz porque a maior parte do aprendizado se realiza
no local de trabalho.
No treinamento em sala de aula, importante usar a abordagem de auto desenvolvimento
ilustrada na Figura 8-2, para assegurar que cada pessoa domine as habilidades exigidas. As
oportunidades freqentes de discusso em grupo e de aplicao prtica e reflexo so chaves
importantes. E, claro, o treinador deve avaliar continuamente quo bem cada pessoa em
treinamento est adquirindo as habilidades e dar treinamento individual conforme necessrio.
Figura 8-2. A Abordagem de Treinamento de Auto-Desenvolvimento

Enquanto isso, para treinamento no trabalho, os gerentes e supervisores devem perceber
a importncia de seu papel no aumento do nvel de habilidades. Eles devem criar um ambiente
que apie o desenvolvimento atravs do trabalho e evitar exercer presso indevida por resultados.
Eles devem conhecer as habilidades de cada subordinado e compreender os objetivos da sala de
aula para poder designar trabalho de dificuldade apropriada para sustentar o aprendizado.
SEIS PASSOS PARA DAR IMPULSO S HABILIDADES DE OPERAO E MANUTENO
Para assegurar que o treinamento das habilidades de operao e de manuteno seja
eficaz, desenvolva-o sistematicamente nos seis passos seguintes, os quais so discutidos em
detalhes abaixo:
1. Avalie o programa de treinamento atual e estabelea as polticas e as estratgias de
prioridades.
2. Projete um programa para melhorar as habilidades de operao e manuteno.
3. Implemente o treinamento das habilidades de operao e manuteno.
4. Projete e desenvolva um sistema de desenvolvimento das habilidades.
5. Crie um ambiente que encoraje o auto-desenvolvimento.
6. Avalie as atividades e planeje para o futuro.
Passo 1: Analise o Programa Atual e Estabelea as Polticas e as Estratgias de Prioridade

A maioria das companhias oferece aos funcionrios alguma forma de treinamento. Poucas
companhias, no entanto, possuem quadros de indivduos verdadeiramente competentes no
equipamento, que sejam profissionais em seus campos escolhidos e que rivalizem seus
competidores. Na maioria das firmas, o treinamento secundrio presso do trabalho dirio;
quando o treinamento ocorre, ele ritualizado e por partes. D uma olhada rigorosa no programa
de treinamento de sua companhia e seu efeito no aumento das habilidades entre os indivduos e
das especializaes. Retorne ao bsico, revise a situao, e identifique os problemas
persistentes. Ento estabelea as polticas, objetivos, e as prioridades de um programa de
treinamento que resolva estes problemas e seja adequado s circunstncias particulares de sua
companhia. Use estas polticas, objetivos e prioridades para guiarem voc atravs dos passos
restantes. A Tabela 8-2 um exemplo das polticas, objetivos e prioridades de treinamento de
uma companhia.
Tabela 8-2. Amostra das Polticas, Objetivos e Prioridades do Treinamento
Poltica Bsica
A poltica de treinamento desta planta desenvolver as habilidades de especialistas atravs de
um programa ativo de treinamento no local de trabalho e de auto-desenvolvimento, apoiado pelo
treinamento fora do trabalho. Nossa crena bsica que o aumento das habilidades individuais
no s ajuda a melhorar os resultados dos negcios da nossa companhia, mas tambm aumenta
a nossa satisfao pessoal e o orgulho do nosso trabalho.
Objetivos
Criar pessoas competentes no equipamento e pessoas competentes na administrao
atravs do TPM.
Criar recursos humanos que satisfaro as necessidades da empresa a longo prazo.
Prioridades
Para cumprir estes objetivos, ns revisamos o sistema de treinamento. A prioridade agora est
situada em:
1. Desenvolver pessoas competentes no equipamento
Desenvolva o pessoal da manuteno com habilidades mais avanadas e habilidades
analticas.
Estabelea um centro de treinamento das habilidades de manuteno e desenvolva
operadores competentes no equipamento.
Crie habilidades de especialistas pelo envio de pessoas a cursos externos de
treinamento
2. Desenvolver pessoas competentes na administrao
Desenvolva pessoas competentes na administrao atravs do desenvolvimento passoa-passo da manuteno autnoma e treinamento na automao de escritrio.
3. Estabelecer um programa de desenvolvimento de habilidades
Desenvolva um sistema de desenvolvimento das habilidades que focalize nas
habilidades essenciais para desenvolver sistematicamente, verdadeiramente pessoas
competentes no equipamento e na administrao.
Passo 2: Projete um Programa de Treinamento para Melhorar as Habilidades de Operao e

de Manuteno
A tecnologia de produo e as habilidades de produo esto avanando em um ritmo
acelerado e rapidamente se tornando obsoletas. A introduo de robs industriais, controles
numricos e sistemas de manufaturas flexveis est rapidamente eliminando a necessidade de
operao humana, e o papel do departamento de produo est mudando mais em direo
superviso e manuteno.
Enquanto isso, manter este equipamento sofisticado eletronicamente controlado se tornou

uma grande dor de cabea. Em resposta, as companhias esto adquirindo ou treinando mais
engenheiros e tcnicos bem preparados no equipamento e em tecnologia de mecatrnica. As
pessoas nas linhas de frente precisam crescer de simples tcnicos de uma nica habilidade para
mestres de vrias habilidades da teoria e prtica. No entanto, isso no acontece do dia para a
noite. Para desenvolver a competncia no equipamento em todos os nveis, a companhia deve
construir um programa de treinamento que progrida em passos de habilidades elementares a
bsicas, intermedirias, e avanadas, e assim por diante. A Tabela 8-3 um exemplo de um
currculo de treinamento geral de uma companhia, enquanto a Figura 8-3 um exemplo de um
programa de treinamento de manuteno.
Cada companhia deve criar seu sistema particular para adequar seu prprio equipamento.
Se sua companhia negligenciou o treinamento de manuteno do equipamento no passado, ela
deve considerar como melhorar as habilidades de manuteno a partir do nvel mais bsico.
Passo 3: Implemente o Treinamento das Habilidades de Operao e Manuteno
Esta seo descreve como melhorar as habilidades de operao e manuteno ao nvel
exigido para a promoo eficaz do TPM.
Currculo de Treinamento
Comece desenvolvendo um currculo. Considere o equipamento que sua companhia
possui, esclarea o nvel de habilidades exigido, ento decida quais itens especficos deve ensinar
e quanto tempo deve gastar neles. A Tabela 8-4 um exemplo de um currculo de treinamento
das habilidades de manuteno. A companhia que o desenvolveu alcanou bons resultados pela
cobertura de suas unidades em um sistema, seguido da aplicao prtica de duas semanas no
local de trabalho das pessoas em treinamento. No bom tentar se apressar durante o programa
com poucas horas para cada unidade - a compreenso apropriada demora.
Curso de
Treinamento de
preveno de
acidentes (1)
Interpretao
de desenhos (1)
Treinamento de prentrada
Treinamento de
grupo para novos
participantes
Curso de contato
com consumidor (1)
Treinamento de
seguimento
Treinamento do
presidente (1)
TFT: Treinamento Fora do Trabalho
TT: Treinamento no Trabalho
Treinamento
EspecficoGraduado
Curso de
automao de
escritrio (B)
Curso de
contato com
consumidor (2)
Treinamento
de residentes
formados
Treinamento
do presidente
(2)
Curso de Controle Curso de CQ

de Qualidade CQ
(elementar)
(introdutrio)
escritrio (A)
Curso de projeto de modelagem de

plstico
moldura e estampa
Curso de engenharia Curso de

industrial (1)
engenharia industrial
(2)
Curso de controle
numrico
Curso de
Sala de aula
de manuteno
(intermedirio)
automao de
escritrio
(avanado)
Curso de
assuntos
financeiros (2)
Sala de aula
de manuteno
(intermedirio)
Palestra do alto
gerenciamento
Treinamento do
Instituto de Pesquisa
Tcnica
Programa de trein.
de gerenciamento
(introdutrio)
Curso de lderes de
grupo (introdutrio)
Curso de CQ
(intermedirio)
Treinamento do
presidente (3)
Curso de lderes de
crculo de CQ
(elementar)
Sala de aula de
automao de
escritrio (elementar)
Trein. por objetivos

de gerenciamento (1)
Programa de
treinamento de
gerenciamento
(intermedirio)
Seminrio do
diretor
Curso de CQ
(avanado)
Curso de lderes de
crculo de CQ
(intermedirio)
Sala de aula de
autom. de escritrio
(intermedirio)
Trein. por objetivos

de gerenc, (2)
Seminrio
departamental
Seminrio de
gerenciamento
Programa de
treinamento de
gerenciamento
(avanado)
Seminrio do gerente
Treinamento de
gerenciamento snior
Curso de lderes
de crculo de CQ
(avanado)
Curso de modelao Curso das

caractersticas de
de plstico
cabos (2)
Curso das
Curso de assuntos
caractersticas de
financeiros (1)
cabos (1)
Curso de controle de Curso de controle de

Sala de aula de
Treinamento de custos (1)
custos (2)
preveno de
acidentes (2)
Interpretao
de desenhos (2)
Treinamento
prtico no local
trabalho
Sala de aula
de manuteno
(elementar)
Sistema de curso por correspondncia
Sistema de aluguel de vdeo de treinamento
Introduo
manuteno do
equipamento (2)
Introduo de textos de treinamento
Sala de aula de
automao de
escritrio
(avanado)
Hab. de Ger. de
Hab. de Ger.
Negcios
Avanado
Bsicos (Graus 7(Grau 6)
8)
Treino
Treino
departamental
departamental
Cursos de treinamento com vdeo
Introduo
manuteno do
equipamento (1)
Gerenciamento automao de
Tecnologia e
Habilidades
Manuteno
TFT:
Autodesenvol
vimento
Treino
departamental
Treino
departamental
Treino
departamental
TT
Treino
departamental
Habilidades
Habilidades
Habilidades de
Bsicas (Graus Especializadas Gerenciamento
(Grau 3)
1-2)
(Graus 4-5)
Introduo
(Novos
Participantes)
Treinamento
Millestone
Tabela 8-3. Sistema de Treinamento Geral
Pessoal de Manuteno
Avanado
Operadores
Curso de gerenc. de equipamento
(6 anos ou mais)
Pode gerenciar o
equipamento
Curso de supervisores de
manuteno
Curso de supervisores de
manuteno
Curso avanado
Gerenciamento de equipamento
Manuteno produtiva
Direo de subordinados
Intermedirio
OJT
Pode reparar e restaurar

o equipamento
Pode efetuar melhorias
Intermedirio
(4-6 anos)
(4 -6 anos)
Compreende o sistema
de manuteno e pode
realizar a manuteno
planejada
OJT
Fazer exame
com tcnicos
Pode dar conselho sobre

manuteno autnoma
Curso intermedirio
Curso Intermedirio
Sistema de manuteno
Padres de inspeo
Reparo
Melhoria
Sistema de manuteno
Padres de inspeo
Reparo
Melhoria
Pode realizar pequenos

reparos
Elementar
Elementar
(2-4 anos)
Pode efetuar melhorias
OJT
OJT
(2-4 anos)
Compreende e pode
Compreende e pode seguir

procedimentos de
verificao
Curso Elementar
seguir procedimentos de
verificao
Pode distinguir entre

estados normais e anormais
e tomar aes de
emergncia
Mecnica fundamental
Eltrica fundamental
Sistemas e manuteno
Pode distinguir entre

estados normais e
anormais e tomar aes de
emergncia
Pode efetivar pequenas

melhorias
Bsico
Verificar
OJT
(1 ano)
Pode seguir instrues
Curso de Fundao
Conhece limites de
segurana e pode
trabalhar dentro deles
Obrigaes de rotina
Prtica padro
Conhecimento dos produtos e
mtodos de produo
Operao bsica e manuteno
Figura 8-3. Sistema de Treinamento de Manuteno
Ensino de
revezamento
Pode efetuar pequenas

melhorias
Bsico
(1 ano)
Pode seguir instrues
Conhece limites de
segurana e pode
trabalhar dentro deles
Planos de Aula e Materiais

Um programa de treinamento eficaz exige um bom modelo de aprendizado. A abordagem
do autodesenvolvimento a melhor, porque ela enfatiza o aprendizado atravs da prtica. Uma
boa regra de diviso 70% prtica e 30% teorias e discusses. Para cada assunto, arranje um
plano de aula especfico para sua companhia em particular, compile textos de auto-estudo interno,
e prepare os apoios para o treinamento e os materiais que as pessoas em treinamento precisaro
para o treinamento prtico (ex. modelos de corte, equipamentos de diagnstico, mquinas de
treinamentos prticos e ferramentas). (Ver Tabela 8-5.)
Fornea apoio em treinamento suficiente e equipamento de prtica para possibilitar que
cada estagirio realize o treinamento prtico. Dois ou trs estagirios podem dividir itens caros de
uma vez (transmisses, sistemas de controle hidrulico eletrnico, etc.).*
As salas de Aula
Enquanto a instruo prtica deve ser dada uma a uma, 6 a 10 estagirios para cada
treinador uma boa proporo para a instruo em sala de aula. Os ambientes da sala de aula
devem ser condutores ao aprendizado e equipados com apoios de treinamento prtico.
O Treinamento
Treine o pessoal de acordo com os planos de aula. Focalize mais na prtica do que na
teoria e use a abordagem de autodesenvolvimento descrita antes. Ligue o treinamento tanto
quanto possvel s atividades reais do local de trabalho para ajudar os estagirios a adquirirem as
habilidades mais eficazmente. A Figura 8-4 um exemplo de um plano de fluxo de treinamento
que exige que os estagirios apliquem o que eles aprenderam no local de trabalho e que
documentem e relatem sua experincia.
Para aprofundar a compreenso e promover o domnio rpido, faa com que os estagirios
usem o que aprenderam no treinamento no preparo de folhas de lies de um ponto para cada
unidade do currculo, confeccionadas de acordo com os vrios locais de trabalho. Os estagirios
devem ento usar esses materiais para ensinar a seus colegas o que eles aprenderam. As lies
devem comunicar os pontos de conhecimento bsico, dicas para prevenir problemas, e pontos
para a eficcia de melhoria relacionada ao tpico (ver as Figuras 8-5 e 8-6). As lies que
descrevem solues para problemas reais e melhorias so particularmente eficazes.
______________
* No Japo, as companhias de TPM mandam instrutores potenciais para cursos externos sobre as habilidades de
manuteno oferecidas pelo Instituto Japons de Manuteno da Planta e por outras organizaes. Com esta fundao
no contedo e mtodos bsicos, eles podem desenvolver programas, textos e apoios de ensino adequados a sua
prpria companhia.
Tabela 8-4. As Habilidades de Manuteno e o Currculo de Treinamento

CURRICULO AVANADO (16 UNIDADES)
1.
5.
A Companhia e a
Organizao
Companhia e objetivos
Companhia e
organizao
Organizao e
gerenciamento
2.
A vida do
Equipamento e os
Custos do Processo
Custo do ciclo de vida
Tpicos de reduo do
custo do processo
6.
As Obrigaes dos
Supervisores da
Linha de Frente
Linha e Pessoal
Auto Avaliao
3.
O Oramento da
Produo e sua
Funo
Sistemas e funes
O papel da linha e do
pessoal
9. Prtica de PM l:
Medir e analisar a situao
atual
Atividades tcnicas
Atividades econmicas
10. Prtica de PM ll:

atual
Analisar problemas
Propor e implementar
contra medidas
13. Prtica de PM V:
Medir e avaliar a situao
atual
Avaliar os registros da
manuteno e os
relatrios e us-los
para controle de falhas
e melhorias
14. Controle de
Oramento da
Manuteno
Sistemas e uso
Reduzir custos da
manuteno
Medir e avaliar os
resultados
Gerenciamento do
Equipamento
Importncia do
equipamento para a
companhia
O gerenciamento do
equipamento e sua
funo
7.
Prtica da
Manuteno
Autnoma l:
atual
11. Prtica da
Manuteno
Autnoma lll:
atual
Projetar e aplicar os
padres de
manuteno
Avaliar a posio e a
eficcia
15. Habilidades de
Gerente l
Treinamento interno
Desenvolvimento das
habilidades
4.
Gerenciamento da
Manuteno
Relao entre o
gerenciamento da
manuteno e da
produo
Funes do
gerenciamento da
manuteno (tcnica e
financeira)
8. Prtica de
Manuteno
Autnoma ll:
atual
Analisar os problemas
Propor e implementar
contra medidas
12. Prtica da
Manuteno
Autnoma lV:
atual
Esboar e implementar
os planos do trabalho
de manuteno
Avaliar a posio e a
eficcia
16. Habilidades de
Gerente ll
Usar planos de
treinamento
Controle de processo
(inventrio de
habilidades)
Tcnicas de avaliao
das habilidades
Currculo Intermedirio (20 unidades)

1.
5.
9.
Abordagens da
Manuteno do
Equipamento
Manuteno
preventiva
Manuteno corretiva
Preventiva
manuteno
Manuteno de
quebras
Prtica das
Habilidades de
Manuteno
Reviso e aumento
das habilidades- chave
da manuteno
Tcnicas de
Deteco de Falhas
A relao entre a
deteriorao e as
anomalias / falhas;
contra medidas
As estatsticas e seu
uso na reduo de
falhas
2.
6.
Compreendendo os
Sistemas de
Manuteno
Manuteno diria
Padres de verificao
Inspeo peridica
Padres de reparo
Desenvolvendo e
Aplicando os Padres
de Verificao e
Inspeo
10. Monitoramento das

Condies e MTBF
Prtica PdM
Rudo
Vibrao
Temperatura
Resistncia do
isolamento
3.
7.
Estatsticas
Aplicadas
Registros de
anomalias de falhas e
sua aplicao
(implementao e
controle)
Fabricao e
Instalao de
Tubulao
Formular o trabalho de
fabricao e instalao
de tubulao
11. Detectando
Anomalias e Falhas
Estudos dos casos
4.
8.
Planejamento da
Manuteno
Uso de calendrios de
manuteno
Inspeo Geral da
Mecatrnica
Fluxo da informao
Construo e aes
das mquinas
12. A Anlise do Pior

Caso
Apresentao dos
cinco piores exemplos
no local de trabalho das
pessoas em
treinamento
Investigao das contra
medidas
13. Verificao e
Manuteno do
Equipamento
Verificar e manter os
componentes
Verificao e
manuteno peridica
14. Inspeo do
Equipamento
Preparar tabelas de
processo
Preparar formulrios de
inspeo
Inspeo dinmica e
esttica
Desmontagem e limpeza
15. Prtica de Reparo do

Equipamento
Compreender a
construo e as
funes do
equipamento: prtica
na realizao e
registro dos reparos de
acordo com os
diagramas de blocos
19. Habilidades de
Ajuste Mecnico
Operao de
verificao e de testes
Ajustes e montagem
das partes
Aparelhos de controle
16. Moldadores de
Injeo
Torniquetes
Injetores
Controladores
17. Equipamento
Hidrulico e os
Circuitos
Sistemas hidrulicos
(torniquetes e prensas
de injeo)
Estrutura e operao
do equipamento
hidrulico
Atuao e circuitos dos

instrumentos
hidrulicos
18. Manuteno do
Equipamento
Hidrulico
Verificaes peridicas e
dirias
Manuteno
Descoberta de defeitos
Aplicando os
Torques de Apertos
Corretos
Prtica na realizao de
verificaes no local de
trabalho
3.
4. Lacres Bsicos
Uso e manuteno de
embalagens e gaxetas
verificao no local de
trabalho
Chaves Bsicas e
Acoplamentos
Conhecimento, uso e
manuteno bsicos de
rolamentos
7.
20. Circuitos Eltricos

Interpretar os
diagramas da
instalao eltrica
elementar
Seqenciadores
Descoberta de defeitos
AM Manuteno Autnoma
PM Manuteno Planejada
Currculo Elementar (16 unidades)
1.
5.
9.
Parafusos e Porcas
Bsicos
Uso e manuteno de
porcas e parafusos
2.
Interpretando
Desenhos Mecnicos
A adequao bsica
Smbolos dos materiais
6.
Eletricidade Bsica
Aparelhos eletrnicos e
smbolos
Interpretando
diagramas de
seqncia
Uso de aparelhos
eltricos de teste
10. Ordenao Bsica

Prtica na instalao
eltrica de circuitos
Circuitos de
alimentao
Circuitos de incio e
parada de motor
Circuitos de
retransmisso trmica
14. Estrutura e Funes
Hidrulicas
Montagem e operao
de teste do
equipamento para
treinamento
Preparao de
diagramas da linha do
ciclo hidrulico
13. Hidrulicas e
Pneumticos Bsicos
Circuitos bsicos de
pneumticos e
hidrulicos
Desmontagem de
sistemas hidrulicos
para treinamento
Bases da
Lubrificao
Uso e manuteno de
leos e graxas
lubrificantes
Prtica em avaliar a
deteriorao dos
lubrificantes
Engrenagens Bsicas
Uso e manuteno de
correias e correntes
11. Circuitos do
Interruptor de Limites
Circuitos do
cronmetro
Circuitos do encaixe
Circuitos para frente e

contrrio do motor
Deteco de falhas do
circuito
15. Sistemas Hidrulicos
e Eltricos
Circuitos hidrulicos e
eltricos
Preparao de grficos
de tempo
8. Prtica de Reviso
Desmontagem,
montagem, e operao
de teste do
equipamento para
treinamento
12. Manuteno da
Eletricidade Bsica
Segurana
verificadores do local de
trabalho
16. Deteco de Falhas

Deteco de falhas
usando sistemas
hidrulicos para
treinamento
verificaes no local de
trabalho
Resumo
Currculo Bsico (03 unidades)

1.
Unidades do
Equipamento
Principal
Tipos e nomes de
moldadores de injeo
Visita guiada do
equipamento de
produo
Segurana do
equipamento
2.
Equipamento
Subsidirio
Tipos e nomes do
equipamento subsidirio
Visita guiada do
equipamento subsidirio
3. Estampas
Tipos e nomes das

estampas de
moldadores de injeo
Tipos e nomes das

estampas das prensas
de metal
Tabela 8-5. Exemplo de Plano de Aula

CURSO DE MANUTENO INTRODUTRIA
Data :_____________
Preparador:________
Manuteno de Aparelhos de Impulso

(4-2) Rolamentos Bsicos
(4 horas)
Objetivos:
Compreender a funo dos rolamentos
Instalar e remover corretamente os rolamentos
Verificar os rolamentos e detectar anomalias
Utilizar sacadores e lubrificantes; usar hastes de escuta e etiquetas termocrmicas

Materiais:
1) Textos
2) Rolamentos de vrios tipos
3) Sistemas modelos
Tpico
Tipos e funes dos rolamentos
Rolamentos rotativos
Estrutura, classificao e rotulao
Pontos- chave na manipulao

(precaues, instalao, remoo,
adequao)
Tipos e quantidade de lubrificantes;

mtodos de lubrificao
Pontos principais de manuteno (rudo,

vibrao, temperatura)
Materiais
Texto 2-3
Rolamentos de vrios
tipos
texto 2-3
Rolamentos deslizantes
Caractersticas; comparao com

rolamentos ondulados
Pontos principais de manipulao;

lubrificao
Pontos principais de manuteno
Haste de escuta e
etiquetas termocrmicas
Sistema modelo,
puxadores de obstrues
Tempo
30
30
Formato
A
C
90
20
30
P/A
30
P/A
10
Lubrificantes
Rolamentos
Verificaes dos rolamentos; explicao de

tpicos em formulrios de lies de um ponto
C: Conferncia
D: Auto estudo e discusso
P: Prtica
Passo 4: Projete e Desenvolva um Programa de Desenvolvimento das Habilidades

O treinamento bsico para o pessoal da produo e da manuteno deve enfatizar o
treinamento e o autodesenvolvimento no local de trabalho. Ao mesmo tempo, essencial um
programa sustentado, no desenvolvimento das habilidades a longo prazo, confeccionado para as
necessidades dos indivduos e dos locais de trabalho individualmente, para possibilitar que as
pessoas enfrentem o progresso tecnicolgico e a automao avanada.
Na longa corrida, a melhor maneira para os vrios departamentos de uma companhia
alcanarem seus objetivos desenvolvendo as pessoas com excelentes habilidades e
capacidades, explorando seu potencial ilimitado, e encorajando-as a assumiram desafios mais e
mais altos.
Local de
Treinamento
4 dias
Unidade
1
Estagirios
Unidade
2
4 dias
Unidade
3
Dept. de Ass.
Gerais
Instrutor
Registrar
comentri
os
Teste de papel
Dirio de treinam.
4 dias
Supervisor
Registrar
comentri
os
Relatrio de treinam.
No trmino da unidade
Relatrio de treinamento
Registrar
comentri
os
Registrar
comentri
os
Treinamento individual baseado no relatrio de

treinamento
Apresentao (Unidades 1-4)
4 dias
Unidade
4
Gerenciamento por
plano de objetivos
4 dias
Unidade
5
Apresentao final (seis meses aps o final do curso)
Notas para os instrutores:

- Pea aos alunos que registrem detalhes de conhecimento e habilidades adquiridas junto com as impresses e
auto-reflexes em seus dirios de treinamento.
- Teste cada ponto chave na escrita.
- As trs semanas de intervalo entre unidades de curso so para prtica do local de trabalho e ensino de
revezamento. Faa com que os estagirios enviem um relatrio sobre isto.
- Baseado nestes relatrios, entreviste estagirios individualmente e d conselhos apropriados e orientao.
- Avalie e pontue estagirios em seus domnios do treinamento e em seus relatrios. Resuma suas descobertas
em um relatrio de treinamento, e envie-o ao supervisor do estagirio.
- Envie um plano de treinamento de gerenciamento por objetivos (perodo: 6 meses) para os estagirios no ltimo
dia do curso.
- Aps seis meses, faa uma reunio de apresentao para os estagirios para relatar a implementao em seus
treinamentos e os resultados alcanados.
Figura 8-4. Formulrio de Fluxo de Treinamento
LIO DE UM PONTO
Conhecimento Bsico
Estudos de Caso de
Problema
Estudos de Caso de
Melhoria
Pontos chave que devem

ser conhecidos
Pontos chave para

preveno de ocorrncia de
problemas
Pontos chave para a teoria

e prtica de melhorias
eficazes
Figura 8-5. Tipos de Lio de Um Ponto
LIO DE UM PONTO
Departamento:
Data preparada:
Time:
Preparado por:
O Papel dos Lubrificantes FRLs
Tipo: Aparelho pneumtico bsico
Por que os lubrificantes so necessrios?

O lubrificante trabalha no princpio da automao. A nvoa de leo produzida pelo lubrificador previne que o
interior da tubulao pneumtica e o equipamento enferrujem e ajuda os aparelhos pneumticos a operar
suavemente ao lubrificar as paredes do cilindro.
Boto de ajuste de taxa
de gotejamento
Princpios
A superfcie do leo dentro do vidro
visor (A) permanece constantemente
sob a presso do ar no lado da
entrada.
Quando o aparelho pneumtico atua,
a presso do lado da entrada excede
a presso do lado da sada. leo
jogado para cima na tubulao de
suco e forma uma goteira (B).
Entrada
de ar
Esta goteira cai e mistura com o ar

que entra (C).
Tubulao
de suco
O leo atomizado e passa com o

ar que sai.
Vidro visor
Data:
Treino
Completo
Sada
de ar
Ajuste a taxa de gotejamento para

que o gotejamento seja formado
enquanto o pisto do aparelho
hidrulico ainda est movendo.
Se a gota de leo se formar aps o
pisto ter completado um movimento
completo, as paredes do cilindro no
sero lubrificadas.
Extenso de controle
do nvel de leo
No permita que o nvel de leo
caia abaixo da entrada da
tubulao de suco
Filtro
25/08/1986
Ajuste da Taxa de Gotejamento
29/08/ 1986
Estagirio:
Verificado:
Figura 8-6. Amostra de Lio de Um Ponto

O treinamento fora do local de trabalho nas habilidades de manuteno ser intil se ele
falhar em apoiar os objetivos de autodesenvolvimento dos indivduos. Por isso, avaliar as
habilidades dos subordinados e ajudar a planejar programas de treinamento individual so duas
tarefas importantes para os coordenadores e para os supervisores. A Figura 8-7 esboa um
sistema para administrar um programa de desenvolvimento das habilidades do indivduo.
Neste exemplo, o primeiro passo arranjar um plano para desenvolver as habilidades em
longo prazo (03 anos). Os empregados realizam auto-avaliaes e discutem com seus
supervisores seus caminhos desejados na carreira e os caminhos de desenvolvimento das
habilidades, os supervisores iro calcular as polticas de treinamento em longo prazo baseados
nas habilidades, aptides, caractersticas presentes e perspectivas futuras de cada empregado.
Os programas anuais de habilidades tambm so planejados e implantados. Cada empregado

relata seu progresso, pontos fracos, e aptides e discute-os com o supervisor.
Empregado
Plano de
Desenvolvimento
em Longo Termo
Supervisor
Realizar auto
avaliao
(Auto
Relatrio
Forma A)
Entrevista
Preparar plano de desenvolvimento

em habilidade de longo termo (usar
Formulrio de Plano de
Desenvolvimento de Habilidade
Direcionar treinamento de longo termo
Formulrio de Requerimento de
Habilidade de Trabalho Local
Grfico de habilidade por

especializao
Avaliao de habilidades
gerais
Realizar auto
avaliao
(Auto
Relatrio
Forma B
Implementao
Auto
de Programa de
Desenvolvimento avaliao
Anual
Entrevista
Preparar plano de desenvolvimento

de habilidade anual (usar Formulrio
de Plano de Desenvolvimento de
Habilidade)
Preparar plano de treinamento

de habilidade especfica
Implementar treinamento
Treinamento
local de
trabalho
Auto
desenvolvimento
Treinamento
fora local de
trabalho
Avaliar
Figura 8-7. Sistema de Desenvolvimento de Habilidade

Para determinar o treinamento apropriado, o supervisor conduz uma avaliao das
habilidades gerais usando um grfico das habilidades baseado em exigncias de habilidades
requeridas em cada rea de trabalho. Durante esta avaliao o supervisor d o peso devido ao
plano de desenvolvimento das habilidades dos funcionrios a longo prazo e aos resultados da
entrevista. Ento o supervisor projeta um plano especfico de treinamento das habilidades para o
empregado que equilibra adequadamente o treinamento no local de trabalho,
autodesenvolvimento, e treinamento fora do trabalho durante o ano.
No final de cada ano financeiro, este programa de treinamento individual avaliado e os
resultados so usados para esboar o plano de treinamento do prximo ano. Os supervisores
tambm usam essas avaliaes para ajudar a determinar as promoes ou aumentos de salrios.
Referindo-se a este exemplo, desenvolva um sistema que seja adequado s
caractersticas da sua prpria companhia e que sistematicamente crie as habilidades que cada
especializao e categoria de trabalho exige a longo prazo. Isso possibilita que voc desenvolva
um sistema de manuteno robusto que possa reagir adequadamente a qualquer situao que
enfrente.
Embora essa discusso focalize nos departamento operacional e de manuteno, o
treinamento importante em cada departamento, incluindo o de marketing, pesquisa e
desenvolvimento, engenharia de produo, e administrao. As estratgias sugeridas aqui para
assegurar um treinamento eficaz so apropriadas para todas as disciplinas.
Passo 5: Crie um Ambiente que Encoraje o Autodesenvolvimento
importante que os empregados fortaleam seus pontos fracos e desenvolvam sozinhos
suas habilidades atravs do trabalho dirio. Este o principio por trs do treinamento no local de
trabalho. Quando as pessoas esto muito ocupadas com suas tarefas de rotina, no entanto, o
autodesenvolvimento torna-se secundrio. Alm do oferecimento do plano de
autodesenvolvimento e treinamento adequado, as companhias devem criar um ambiente onde os
funcionrios sintam que podem perseguir seus objetivos individuais livremente. Algumas
companhias criam um ambiente condutor ao autodesenvolvimento pela introduo de cursos de
correspondncia, e tornando disponveis programas de vdeo e livros ou oferecendo assistncia
financeira para treinamento, como mostrado na Tabela 8-6. Outras usam uma abordagem de
gesto atravs dos objetivos, a qual atribui a cada funcionrio um projeto de autodesenvolvimento
a cada seis meses.
Passo 6: Avalie as Atividades e Planeje para o Futuro
Avalie as atividades de treinamento periodicamente e veja que progresso os indivduos
esto fazendo em direo aos objetivos de desenvolvimento das habilidades para suas
especializaes e categorias. Os funcionrios devem ser capazes de manter e at mesmo
antecipar os avanos tecnolgicos, no equipamento e no gerenciamento.
Tabela 8-6. Projetos para Encorajar o Autodesenvolvimento
Item do Treinamento
Custo ao
Funcionrio
Unidades de Curso
Elegibilidade
Curso por
Correspondncia
Metade da taxa do
curso
Estabelecido por instituio

de curso por
correspondncia
Recomendado pelo
supervisor do funcionrio
Todos os empregados (cursos

iniciam em janeiro e julho)
Treinamento por Vdeo

(sistema de locao)
Grtis
Mais de 250 vdeos de

treinamento disponveis
Todos os empregados grupos

pequenos e individualmente, da
companhia e fornecedores
Cursos de treinamento
com vdeos
designados
Grtis
Mensalmente
Qualquer pessoa (tpico

mensalmente escolhido pela
companhia e anunciado no incio
do ms). Cada vdeo dura 40
minutos aps as horas de
trabalho.
Revise periodicamente as habilidades, os sistemas de treinamento, os processos de

treinamento, e os cursos que sua companhia exige, e empenhe-se por um programa que
desenvolver pessoas que conhecem seu trabalho e seu equipamento completamente. Essa a
maneira de se atingir o crescimento duradouro da corporao.
9
TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos
Graas a computadores avanados e tecnologia das comunicaes, quantidades
macias de informao em tempo real esto constantemente presentes no mundo atual. A
disponibilidade crescente da informao encoraja a fragmentao do mercado consumidor. Isto
resulta na grande diversificao do produto e na individualizao acompanhada de ciclos de vida
do produto cada vez mais curtos, tornando o gerenciamento de negcios cada vez mais
complexo. Muitas companhias precisam desesperadamente se reestruturar para sobreviver
competio impiedosa e desenvolver-se no meio do ambiente de negcios catico de hoje.
A NECESSIDADE DO TPM EM DEPARTAMENTOS DE APOIO E ADMINISTRATIVOS
As companhias devem mapear uma estratgia clara para responder a este redemoinho de
mudanas e dramaticamente encurtar o tempo de mercado do seu produto. Ao mesmo tempo,
elas devem-se distinguir de seus competidores em qualidade e custo. Estes so os desafios mais
importantes que enfrentam os gerentes hoje.
Oitenta por cento da qualidade e custo de um produto j so determinados nas fases de
desenvolvimento, projeto e produo. Os departamentos de desenvolvimento e de projeo e
todos os outros departamentos de pessoal devem cooperar intensamente para assegurar que o
departamento de produo no produza produtos inteis e no tenha desperdcios. Enquanto
isso, as companhias devem estabelecer plantas de fabricao de uma maneira que possibilite que
o departamento de produo preencha as encomendas na hora certa, na qualidade e custo que
os departamentos de desenvolvimento e de engenharia prescrevem. Isto no responsabilidade
do departamento de produo sozinho isso exige um programa de TPM que abrace a
companhia toda, incluindo os departamentos administrativos e de apoio.
As atividades do TPM nos departamentos de apoio e administrativos no envolvem o
equipamento de produo. Preferivelmente, esses departamentos aumentam sua produtividade
pela documentao dos sistemas administrativos e pela reduo das perdas e dos desperdcios.
Eles podem ajudar a levantar a eficcia do sistema de produo pela melhoria de cada tipo de
atividade organizada que apia a produo. Suas contribuies para a direo suave do negcio
devem ser mensurveis.
O Papel dos Departamentos de Apoio e Administrativos
Diferente dos departamentos de produo, os departamentos tais como o de
planejamento, desenvolvimento, engenharia, e de administrao no acrescentam valor
diretamente. Como peritos em sua rea particular, sua responsabilidade principal processar
informao, aconselhar e ajudar com as atividades do departamento de produo e de outros
departamentos, e auxiliar na reduo de custos.
Sua segunda tarefa possibilitar que a companhia responda rapidamente a mudanas
realizadas no ambiente social e de negcios sendo melhor que a competio. Isto significa
melhorar sua prpria produtividade, cortar custos, e ajudar a companhia a cumprir os
desenvolvimentos estratgicos que a alta gerncia prev.
Sua terceira tarefa, baseada nas anteriores, ganhar a confiana do cliente e criar uma
imagem conjunta notvel.
Para perseguir estes objetivos atravs do TPM, os departamentos de apoio e
administrativos devem definir sua misso respondendo s seguintes perguntas:
Como ns apoiamos as atividades de TPM do departamento de produo e de outros

departamentos?
Que assuntos devemos dirigir para maximizar nossa prpria eficincia?
Melhorando a Organizao e o Gerenciamento dos Departamentos de Apoio e

Administrativos
A funo dos departamentos de apoio e administrativos pode ser melhorada de duas

maneiras:
Melhorando a eficincia, assim cada departamento pode realizar satisfatoriamente sua

funo em particular.
Desenvolvendo as pessoas para que sejam capazes de dar suporte e de melhorar
continuamente o novo e mais eficiente sistema.
A Figura 9-1 mostra a relao entre estas duas abordagens.
Melhorar a eficincia significa impulsionar o rendimento enquanto se reduzem as variveis.

Impulsionar o rendimento significa eliminar qualquer coisa que reduza a eficcia do sistema de
produo para realar as funes do trabalho e aumentar sua eficincia. Reduzir as variveis
significa eliminar perdas administrativas associadas com o trabalho e criar um sistema
Melhorar a
eficincia
de trabalho
Aumentar
capacidade
humana
Eficincia de Mais rendimento

....
trabalho
Menos variveis
melhorada
Capacidade
administrativa
aumentada por
Pessoal
encorajamento
competente,
de capacidade
com multipara processar
habilidades
e digerir
Desdobramento informaes
eficiente de
organizaes e .... Variveis
pessoal
Variveis
Rendi
mento
Zero perda e
desperdcio
(Funes
de trabalho
mais fortes)
Melhor
qualidade e
servio
Diminuio no
tempo de
resposta,
altamente
confivel, de
custo eficaz
Ambiente de
trabalho mais
apropriado
Aumentar a
imagem da
companhia e
do produto
Alta
produtividade
Melhor apoio para

gerenciamento de
tomada de deciso
Figura 9-1. Melhorar a Organizao e o Gerenciamento dos Departamentos de Apoio e Administrativos
Construir e
manter uma
organizao
altamente
produtiva e
responsiva
Contribuio
dos depts. de
apoio e
administrativo
para melhoria
dos processos
produtivos
Aumentar
produtividade
criando um
ambiente limpo,
claro, agradvel
Reformar a cultura
da corporao
revolucionando as
atitudes do
empregado
Reduzir custos de
trabalho e
administrativos
Economizar em
trabalho
administrativo
Simplificar, padroni
zar e acelerar proces
sos administrativos
Melhorar qualidade
administrativa
Melhorar
produtividade do
trabalho crtico do
departamento
Apoiar aos esforos
de encorajamento
de produtividade
pelo pessoal em
produo,
engenharia de
produo, e outros
departamentos
Aumentar a
confiana e o crdito
do consumidor e
fornecedor
Atrair pessoal de
alta qualidade
Facilitar tomadas
de deciso pela
alta gerncia
Desenvolver
estratgias
lucrativas e tticas
administrativo eficaz pelo custo capaz de fornecer informao de alta qualidade, oportuna e
confivel.
Estes so os objetivos para melhorar a organizao e o gerenciamento dos departamentos
de apoio e administrativos. Um objetivo ainda mais fundamental usar as atividades para
desenvolver administradores que so extremamente eficientes no processamento de informaes.
Cada companhia deve enfrentar este desafio diferentemente. Os problemas e
necessidades atuais e futuros de uma firma dependem de seu tipo, escala, gerenciamento,
histria, circunstncias presentes, e ambiente de negcios. Cada companhia deve calcular a
melhor abordagem para sua prpria situao.
A Figura 9-2 esboa as vrias perdas que prejudicam a eficcia administrativa. Nesta
figura, uma funo do trabalho uma tarefa em particular. Por exemplo, duas funes do trabalho
da expedio por via martima so a verificao e a alocao de estoque. Funes Administrativas
so tarefas exigidas para assegurar que o trabalho seja processado precisamente. Na expedio,
isso pode incluir a verificao do livro-razo do estoque e anotar as entradas. Em geral, as
funes administrativas tm trs aspectos: tomada de decises, comunicao e processamento
de dados.
IMPLEMENTAO DO TPM EM DEPARTAMENTOS DE APOIO E ADMINISTRATIVOS
A informao dos departamentos tais como o de engenharia e de administrao
desencadeia ao no departamento de produo. Por isso, a qualidade, a preciso e o tempo
desta informao, afetam profundamente o que o departamento de produo faz.
Como a informao manipulada a principal preocupao do TPM nos departamentos
de apoio e administrativos. No TPM o trabalho em tais departamentos tratado como anlogo a
um processo de produo (ex: como a fabricao da informao), com procedimentos
administrativos vistos como contrapartida do equipamento de produo.
A abordagem descrita abaixo sistematiza a experincia de muitas companhias que
implementaram o TPM em seus departamentos de apoio e administrativos. Os principais
elementos, elaborados mais tarde, so:
Comear com o conceito de criar fbricas de informao.

Aplicar a abordagem do equipamento ao trabalho de apoio e administrativo.
Criar uma viso de como cada departamento deve ser (ex: suas condies timas) e
empenhar-se para realizar este ideal.
Implementar o TPM atravs das cinco atividades ncleo.
Empenhar-se para alcanar resultados mensurveis.
Tipo de Perda
Funo de
trabalho
Funes
Administrativas
Apresentar
funo
Funes a
serem
acrescentadas
Avaliar
contribuio
para
resultados de
negcios
Baixo
rendimento
Melhorar
Trabalho produtivo,
necessrio
Duplicao
Combinar
Trabalho
desnecessrio
Desperdcio
Eliminar
Trabalho
necessrio mas
no produtivo
Sem
agregao
de valor
Abandonar
Tipo de Perda
Valor
Deciso tomada pobre
Processamento
Preciso
Procedimentos e trabalho obsoleto, quase intil, intil
Duplicao, erro, retrabalho, ajuste
No preciso, no confivel, nvel errado de detalhe
Comunicao pobre
Velocidade e tempo
Processamento de
documento e
informao pobre
Muito devagar, tempo errado
Tempo inativo
Espera, em movimento, a procura
Comunicao
Taxa de transmisso, taxa de cooperao e taxa de

resposta baixa
Custo
Figura 9-2. O Conceito da Perdas de Eficincia
Altos custos de processamento, alocao de

oramento pobre
Crie Fbricas de Informao

Um departamento administrativo produz informao. Idealmente, ele inclui informao
bruta e acrescenta valor a ela pelo processamento e compilao da mesma. A informao que ele
fornece deve ser de alta qualidade, precisa, de baixo custo, e suprida de uma maneira que seja
til para aqueles que precisam dela. No tempo adequado igualmente importante. Para alcanar
isso, os processos que produzem a informao, como os processos de produo, devem ser
fceis de ver e monitorar.
Aplique uma Abordagem do Equipamento aos Procedimentos Administrativos
Para tornar o trabalho administrativo visvel e controlvel, pense em procedimentos
administrativos como equipamento de produo. Quando os engenheiros estudam a
Matria
confiabilidade
eles a dividem
em partes, adequadamente
em
Equipamento funcional
Planta de uma mquina
Unidade complexa,
Componente
Mdulo
prima
mdulos funcionalmente conectados por tamanho. Do mesmo modo, o time de melhoria
pode
analisar os procedimentos administrativos funcionalmente. A Figura 9-3 resume a aplicao desta
abordagem s funes administrativas.
Trabalho
Equipamento
Departamental
Funo
Planta
bsica
Unidade
Operao
Mdulo
Tarefa
Elemento
Componente
Matria
Ao
prima
Trabalho
Departamental
Funo
bsica
Operao
Tarefa
Elemento
de trabalho
Ao
de trabalho
Figura 9-3. Comparao entre Trabalho Administrativo e Equipamento
FUNO
OPERAO
TAREFA
ELEMENTO
DE TRABALHO
AO
(5FUNO
Pedido UT)
(4OPERAO
Pedido UT)
(3 TAREFA
Pedido UT)
ELEMENTO
(2TRABALHO
Pedido UT)
DE
AO UT)
(1 Pedido
(4Posio
Pedido do
UT)
pedido
Receber do
Posio
mercadorias
pedido
Enviar
de
(3formulrio
Pedido UT)
pedido
Enviar
Enviar
formulrio
de
desenhos
pedido
Preencher
formulrio
(2
Pedido de
UT)
pedido
Preencher
Transcrever
formulrio
deno
pedido
livro-razo
(5
Pedido UT)
Pedidos
Pedidos
Receber
mercadorias
Enviar
desenhos
Transcrever no
Fazer cpia
livro-razo
Fazer cpia
Nvel de Unidade de Trabalho
formulrio
(1Obter
Pedido
UT) de
pedido
Pegar formulrio
formulrio de
de
Obter
pedido
Pegar formulrio de
Movimentar formulrio
pedido
de pedido
Movimentar formulrio
de pedido
Nvel
depedido
Unidade
de Trabalho
Ao (1
de UT)
obter, pegar, e movimentar formulrio
Ao (1 pedido de UT) obter, pegar, e movimentar formulrio
Elemento de trabalho (2 pedido de UT) preencher formulrio, transcrever no livro-razo, desempenhar clculo
Elemento de trabalho (2 pedido de UT) preencher formulrio, transcrever no livro-razo, desempenhar clculo
Tarefa (3 pedido de UT) verificar, emitir instruo
Tarefa (3 pedido de UT) verificar, emitir instruo
Operao (4
(4 pedido
pedido de
de UT)
UT)
emitir
emitir pedido,
pedido, planejar
planejar embarque
embarque
Operao
Funo (5
(5 pedido
pedido de
de UT)
UT)
comprar,
comprar, subcontrato
subcontrato
Funo
Rendimento
Rendimento final
final (6
(6 pedido
pedido de
de UT)
UT) -- obteno
obteno
Figura 9-4. O Conceito de Unidade de Trabalho (UT)
O trabalho de um departamento pode ser dividido e subdividido ao nvel de aes

discretas. As subdivises em cada estgio so chamadas de unidades de trabalho (UT). Times de
melhoria podem identificar e investigar funes, caractersticas, e cargas de trabalho em termos
destas unidades de trabalho. A Figura 9-4 mostra um exemplo.
Quando definir as unidades de trabalho, lembre-se do seguinte:
Tornar cada unidade independente para evitar duplicaes nas mensuraes do trabalho.
Tornar as unidades fceis de entender pelos supervisores que devem mensurar, planejar
e organizar o trabalho.
Tornar fcil de estimar a contagem do trabalho (a carga de trabalho gerada para cada
unidade).
Tempo suficiente dado, assegurar a reprodutibilidade satisfatria.
Assegurar que as cargas de trabalho possam ser estabelecidas economicamente.
Tenha em Mente as Condies timas para o Departamento (Viso e Misso)

O primeiro passo na diviso do trabalho de um departamento em unidades de trabalho
esclarecer a funo bsica do departamento e de seus membros dentro da organizao no total.
Cada departamento tem uma funo essencial a cumprir e um nvel especfico a atingir dentro do
sistema total. Aplicar uma abordagem do equipamento significa estabelecer condies timas
para as funes administrativas do departamento que ir esclarecer qual melhoria necessria e
como alcan-la. A Viso e a Misso de um departamento devem articular essas condies.
A viso de um departamento uma imagem ideal de suas funes exigidas, baseada na
natureza dos negcios da companhia. Estabelecer uma viso clara o dever dos gerentes do
departamento. Sua misso o trabalho que ele deve desempenhar para realizar sua viso. A
misso estabelece como o departamento deveria desempenhar para cumprir suas funes
essenciais. Por isso, a declarao da viso e da misso de um departamento mapeiam as
condies timas do departamento ou o estado ideal.
Para formular a viso e a misso de um departamento, investigue suas funes bsicas
em termos do seguinte:
O estado ideal exigido no presente (para manter confiavelmente as funes presentes)

O estado ideal para satisfazer mudanas futuras (quando as novas funes evoluem
atravs da inovao)
Estabelecendo as Vises e as Misses Departamentais

O objetivo da campanha do TPM de qualquer departamento trazer sua viso e misso
para a realidade. Se, no entanto, as funes dos diferentes departamentos no se engrenam
suavemente sem brechas ou descontinuidades, vrias perdas podem surgir durante o ciclo de
vida do sistema de produo. Essas perdas atrapalham os esforos para melhorar a eficcia total
do sistema. Quando promover o TPM em um departamento de apoio e administrativo,
importante estabelecer uma viso e uma misso compatveis com aquelas de outros
departamentos.
Todos os departamentos funcionam em harmonia com os outros. Assim, nenhum
departamento pode estabelecer sua viso e misso em isolamento dos outros. Estabelea vises
e misses departamentais usando o seguinte procedimento:
1. Convide cada departamento a apresentar propostas de viso e misso.
2. Integre as propostas de todos os departamentos e construa um consenso no total.
3. Obtenha a aprovao da alta gerncia.
No primeiro passo, os gerentes de cada departamento devem concordar com a viso e a
misso de seu departamento. Isto feito pela identificao das funes essenciais do
departamento (primrias e secundrias) e pelo clculo dos papis presentes e futuros baseados
nelas. A Tabela 9-1 ilustra a relao entre as funes e o estado ideal (viso e misso) de um
departamento de engenharia sub-contratante. A funo bsica do departamento eliminar

distrbios na produo da firma atravs da apresentao de assistncia tcnica a subcontratantes.
Implementando as Cinco Atividades Ncleo

Desenvolva o TPM nos departamentos de apoio e administrativos atravs das cinco
atividades seguintes: melhoria focada, manuteno autnoma, educao e treinamento, pessoal
flexvel, e mensurao do desempenho. A Tabela 9-2 fornece os objetivos e as descries para
cada uma das atividades ncleo.
Melhoria Focada
Depois de estabelecer uma viso e uma misso para o departamento, elimine perdas
crnicas e aplicadamente persiga a eficincia em todos os aspectos do trabalho existente no
departamento. O trabalho departamental raramente acontece em um vcuo; ele afeta outros
departamentos e aparece provavelmente para produzir os resultados de melhoria significativa.
Estabelea um time que inclua gerentes e o pessoal dos outros departamentos, e inicie um projeto
de melhoria focada com o objetivo de eliminar perdas.
Tabela 9-1. Relao entre Funes e Estado Ideal (Viso e Misso) em Subcontrato de
VISO
- Eliminar demoras de produo prevenindo a qualidade do fornecedor e problemas com entrega.
- Resolver problemas do fornecedor na fonte. Ajudar os fornecedores a tornarem-se independente mostrando
como resolver problemas de qualidade por eles mesmos.
- Gradualmente reduzir o custo de orientao do fornecedor a medida que o fornecedor torna-se mais autosuficiente. Parar com a seo de apoio ao fornecedor o quanto antes.
MISSO
- Drasticamente reduzir problemas de qualidade e entrega.
- Alcanar incio rpido, livre de problemas.
- Nunca permitir que um problema ocorra pela mesma razo.
- Aumentar independncia do fornecedor e faz-los auto-gerentes.
- Transferir os engenheiros de seo para outros deveres o quanto antes coerente ao alcance dos objetivos
precedentes.
Primrias
FUNES
Secundrias
Resoluo de problema e seguimento
Auxiliar na resoluo de problemas de

qualidade
Sistemas de verificao de qualidade

Sistemas de qualidade
Sistemas de inspeo
Mtodos de construo
Aconselhar em mudanas de projeo
Planos
Mtodos de trabalho
Procedimentos de inspeo
Carga de trabalho
Acelerar produo
Trabalho
Transporte
Projeo da forma manual
Aconselhar na tecnologia de processo
Condies de trabalho
Mtodos de trabalho
Pontos de qualidade do processo
Planos de incio
Fabricao de forma manual
Apoiar gesto antecipada
Atividades preparatrias
Controle de primeira produo
Resoluo de problema
Engenharia
Tabela 9-2. As cinco Atividades Ncleo para a Gesto de Produtividade Total Administrativa
Misso
Melhorar a organizao e o gerenciamento dos departamentos de apoio e administrativos, fortalecer suas
capacidades bsicas, criar um sistema capaz de responder s mudanas enquanto adere aos padres
fundamentais.
Atividade Ncleo
Objetivo
Descrio
Aumentar a eficincia do
trabalho atravs de
melhoria focalizada.
Aumentar e melhorar
funes
Racionalizar
e
automatizar
os
procedimentos
administrativos
Investigar o valor funcional do

trabalho luz de declaraes
da
misso
e
viso
departamental, e criar um
sistema administrativo enxuto
pela eliminao de perdas.
Evoluir em cinco estgios baseados na viso e

misso do departamento
1. Esclarecer assunto
2. Identificar relaes e isolar problemas
3. Identificar e priorizar tpicos de melhoria
4. Formular conceito da melhoria bsica
5. Implementar melhoria
Criar um sistema de
manuteno
autnoma
administrativo
Funes
administrativas
(o
aspecto suave)
Ambientes
administrativos
(o
aspecto difcil)
Desenvolver competncias do
pessoal administrativo
Criar um ambiente de escritrio
altamente eficiente
Desenvolver a habilidade para
manter e melhorar as funes
Implementar os sete passos bsicos

1. Fazer a limpeza inicial e o levantamento do
estoque
2. Identificar e dirigir problemas
3. Atacar fontes de contaminao
4. Preparar padres e manuais
5. Educar e treinar
6. Realizar inspeo geral
7. Estabelecer auto- gerenciamento completo
Melhorar a capacidade
administrativa atravs de
educao e treinamento
Atualizar a compreenso das

pessoas do conhecimento e
habilidades que elas exigem
para seu trabalho
Promover
a
multifuncionalidade
Identificar o conhecimento e as habilidades

exigidas para realizar o trabalho do
departamento
Estabelecer as categorias de avaliao e os
critrios de realizao
Preparar o material de ensino e os manuais,
e treinar os instrutores
Compilar currculos de treinamento
Estabelecer mtodos de treinamento
Treinar
Avaliar as realizaes
Criar um sistema eficiente

de pessoal
Ceder flexibilidade ao pessoal

para adequar s cargas de
trabalho flutuantes
Dividir amplamente o trabalho flutuante em

elementos constantes e variveis
Avaliar a carga e o tempo de processo da
unidade para o elemento constante, e usar
isto para criar um sistema flexvel de
alocao de pessoal
Desenvolver um sistema
de avaliao do trabalho
Estabelecer alvos baseados na

viso e na misso do
departamento
Mensurar as realizaes e
avaliar a taxa de alcance dos
alvos
Identificar as categorias do desempenho para

cada funo baseada na viso e na misso
do departamento
Estabelecer pontos de avaliao e os
indicadores do desempenho para cada
funo
Estabelecer medidas e tcnicas de avaliao
para cada funo
Mensurar o desempenho
Avaliar e acompanhar as taxas de realizao
de alvo
Manuteno Autnoma
A manuteno autnoma, uma das marcas de contraste do TPM, outra chave para o
sucesso do TPM em departamentos administrativos. Desenvolver um programa administrativo de
manuteno autnoma essencial para a execuo de um trabalho eficiente, livre de problemas.
Aborde o projeto deste programa de dois ngulos: funo administrativa e ambiente
administrativo. O objetivo do primeiro reduzir custos e impulsionar a eficcia do trabalho pela
melhoria da qualidade do sistema administrativo. O objetivo do segundo levantar a eficcia
administrativa pela eliminao do stress psicolgico e fsico e alvio da tenso no equipamento e
no ambiente de escritrio. Seu ltimo objetivo criar ambientes nos quais as pessoas possam
manter esses nveis de eficincia mais altos.
Educao e Treinamento
A revoluo da informao est mudando o mundo numa velocidade ofuscante.
Desenvolver pessoas com capacidades superiores de processamento de informao um
assunto vital para os negcios. As companhias que treinam seus empregados no
sistematicamente, fazendo-os observar os outros ou aprender por provas e erros, por exemplo,
so improvveis de crescer ou at mesmo de sobreviver. Estabelea um programa de treinamento
detalhado que cubra todas as especializaes e categorias, estabelea os padres para adquirir o
conhecimento e as habilidades necessrias, e elabore programas de treinamento eficazes.
Assegure que o seu programa de treinamento acrescente valor real ao patrimnio humano de sua
companhia.
Pessoal Flexvel
A maneira mais eficaz de levantar a eficcia do trabalho administrativo e de apoio ficar
constantemente atento com relao ao trabalho e ao custo. Os custos de mo de obra
contabilizam para a poro do leo das despesas administrativas e de apoio, assim o uso eficaz
dos recursos humanos uma prioridade alta. As cargas de trabalho administrativo e de apoio
variam com o tempo em resposta s condies que mudam. desperdiador manter um escritrio
continuamente pautado com pessoas suficientes para manipular os picos no volume de trabalho.
Preferivelmente, adote um sistema de pessoal flexvel, e relacione o pessoal s cargas de
trabalho pelas multi-habilidades e nivelao das flutuaes na carga de trabalho.
Mensurao do Desempenho
Como parte de sua misso, cada departamento deve atingir certos resultados, alguns
quantitativos, alguns qualitativos. Ele deve atingir resultados tangveis, mensurveis nas reas de
eficcia do custo, eficcia funcional, e produtividade e criatividade aumentada. Adote e rastreie os
indicadores de desempenho tais como a taxa de reduo dos problemas, taxa de reduo dos
custos, taxa de reduo de tempo e liderana, e taxa de reduo de inventrio.
Cada departamento tambm deve identificar claramente a relao entre o desempenho no
total e as funes e tarefas esperadas de suas vrias sees e subsees, e constantemente
medir e avaliar resultados. Avalie o desempenho total de um departamento pela extenso em que
ele cumpre sua misso dentro de certa moldura de tempo. Medir os resultados alcanados e o
grau de obteno dos alvos ligados aos indicadores tais como aqueles listados acima revelam a
direo para atividades futuras e prioridades do gerenciamento. A Tabela 9-3 mostra um exemplo
dos indicadores da mensurao do desempenho para melhorias na eficcia do custo, eficcia
funcional e criatividade.
PROMOO DO TPM NOS DEPARTAMENTOS DE APOIO E ADMINISTRATIVOS
A Figura 9-5 mostra a estrutura total de um sistema que promove o TPM nos
departamentos de apoio e administrativos.
MELHORIA DO TRABALHO FUNCIONAL
Melhorar a eficcia de um departamento exige que o departamento assegure que todo o

trabalho contribua para o alcance de sua misso. A abordagem para esse objetivo quantitativa e
qualitativa.
A abordagem quantitativa envolve diminuir a quantidade do trabalho improdutivo, e
levantar a taxa de operao, e aumentar a taxa de trabalho produtivo completo por tempo da
unidade. A abordagem qualitativa envolve reduzir a desarmonia funcional e aumentar a preciso e
a eficcia.
Melhorando a Eficcia do Trabalho em Trs Fases
A eficcia do trabalho melhorada em trs fases com a manuteno autnoma
administrativa (ver Figura 9-6).
Tabela 9-3. Mensurando os Resultados do TPM
Melhoria
Indicador
Reduo de custos
Eficcia de Custo
Reduo do custo de mode-obra
Reduo do tempo de
processamento e tempo de
liderana
Boa forma melhorada para

finalidade
Melhoria da qualidade
Eficcia Funcional
Utilizao eficaz dos
recursos humanos
Melhoria ambiental
Criatividade
Vitalidade do local de
trabalho
Moral mais alta
Exemplos
Medidas
Custo de consumveis;
inventrio. Comunicao,
transporte, contrato, etc.
Economia de custos,
reduo dos custos da
porcentagem
Reduo do nmero de
pessoas
Reduo do nmero de
pessoas, carga de mo-deobra da unidade (acmulo
poupadas)
Tempo de processamento e
tempo de recuperao
Tempo poupado X carga de

tempo da unidade,
porcentagem
Alvo de contribuio, ex:

eliminao de problemas,
disponibilidade e operao
fcil
Nmero, taxa de utilidade

taxa de realizao,
avaliao do questionrio
Erros, retrabalho,
duplicao, aperto de
controle, nmero de ajustes
/ mudanas
Nmero de transferncias,
aumento da carga de
trabalho, aumentar a
classificao do
conhecimento e das
habilidades
5S para o equipamento
mvel, mvel - fixo / mveis
utilidades
Nmero de sugestes,
nmero e natureza das
atividades de grupos de
melhoria
Atitude, discurso,
comportamento, aparncia
pessoal, disciplina
Nmero, preciso,
probabilidade
Nmero, trabalho
processado por tempo de
unidade, taxa de obteno
do alvo, qualificaes
exigidas
MTBF (tempo significativo
entre falhas), diagnstico,
taxa da implementao da
manuteno
Nmero, freqncia, e taxa
de adoo de sugestes
Auditorias, questionrios
Fase 1: Melhorar o Sistema

A fase 1 implementada em conjunto com a manuteno autnoma em um perodo de um
a dois anos para dispor o trabalho de base. Durante esta fase, focalize na identificao dos papis
e dos objetivos que devem ser satisfeitos atravs do trabalho atual dos departamentos e do
aumento da qualidade e das taxas de realizao a nveis aceitveis. Os objetivos para a fase 1
incluem:
Tornar o trabalho mais produtivo pela investigao de seu valor funcional e pela
eliminao de perdas.
Eliminar a desordem e o desperdcio das funes administrativas e do ambiente
administrativo.
Promover a padronizao e preparar diretrizes escritas e especificaes para criar uma
fundao firme para a automao das tarefas do escritrio.
Estabelecer poltica bsica de TPM e objetivos
Estabelecer extenso
funcional do departamento
(viso e misso)
Analisar estado de
vantagem
Analisar necessidade
para tarefas; priorizar
(Registrar e eliminar tarefas desnecessrias)
Selecionar tarefas
modelo
Manuteno Autnoma
aspectos Difceis e Fceis
Melhoria Focada
Avaliao de Trabalho
Fazer limpeza inicial e balano

de estoque
Esclarecer assunto
Estabelecer itens de avaliao

de desempenho
Identificar e dirigir problemas
Identificar relaes e isolar

problemas
Estabelecer pontos de controle
de avaliao de desempenho
Atacar fontes de contaminao
Preparar padres e manuais
Identificar e priorizar tpicos

de melhoria
Formular conceitos de
melhoria bsica
Educar e treinar
Implementar melhoria
Realizar inspeo geral
Medir resultados
Estabelecer autogerenciamento total
Utilizar resultados
Figura 9-5. Sistema para Promoo Administrativa de TPM
Estabelecer tcnicas de
mensurao e planos
Medir a avaliar desempenho
Educar e treinar
1. Estabelecer viso e misso

departamental
Estado ideal das funes do departamento

para corresponder s expectativas da
planta e da companhia
2. Trs fases para melhoria de

eficincia de trabalho
Trs fases para maximizar a contribuio do

departamento com o sistema de produo
Fase 1: Melhoria de Sistema

Identificar os papis e objetivos que devem ser
encontrados atravs do trabalho existente do
departamento, e aumentar qualidade e taxa de
alcance em nveis apropriados
Fase 2: Melhoria
Desenvolver a habilidade em responder
a mudanas futuras (por exemplo, trocar
de defensivo para ofensivo)
Fase 3: Refinar
Criar sistemas para manter e controlar
as condies de melhoria, e fazer da
melhoria contnua um meio de vida
3. Manuteno Autnoma
Administrativa
Estabelecer mtodos e sistemas para

processamento de trabalho preciso e rpido
Manuteno autnoma de funes

administrativas (abordagem fcil)
Melhorar a qualidade de informaes e

servios e processar o trabalho de forma
mais econmica exatamente ao mesmo
tempo
Manuteno autnoma de ambiente

de escritrio (abordagem difcil)
Melhorar a eficincia administrativa

reorganizando o ambiente de escritrio
Figura 9-6. Desenvolvendo a Abordagem de Funo de Trabalho

Fase 2: Aumentando a classificao do Sistema
Na fase 2, focalize no desenvolvimento de habilidades para responder s mudanas
futuras. Os objetivos para a fase 2 incluem:
Revisar e reforar as atividades da Fase 1.

Sistematizar as funes novas e as tarefas e integr-las s tarefas atuais que precisam
de vistoria.
Rever e revisar os sistemas para a padronizao e a automao.
Rever e revisar os sistemas para a mensurao e avaliao do desempenho.
Fase 3: Aprimorar o Sistema
Projete sistemas para manter as condies melhoradas a novos e mais altos nveis e para
tornar as melhorias contnuas parte do trabalho dirio. Os objetivos para a fase 3 incluem:
Revisar a organizao e suas funes.

Estabelecer e manter nveis de pessoal mais elevados.
Estabelecer um sistema de gesto por objetivos.
Institucionalizar a mensurao do desempenho e os sistemas de avaliao.
MELHORIA FOCADA ADMINISTRATIVA

A atividade de melhoria focada uma atividade de time de projeto de funes cruzadas
projetada para focalizar a ateno e se especializar em problemas crticos para solues
minuciosas e rpidas (ver Captulo 3 para uma discusso detalhada desta atividade no contexto
dos problemas de processo e do equipamento). Implemente melhorias focadas nos
departamentos de apoio e administrativos nas cinco fases mostradas na Tabela 9-4. Esta seo
descreve os pontos-chave de cada fase.
Estgio 1: Esclarea o Assunto
Estude o procedimento do trabalho em questo em termos da sua contribuio esperada
para os resultados e o desempenho do negcio. Isto exige uma compreenso minuciosa de como
o trabalho realizado no presente. Analise o sistema atual e determine que trabalho
desnecessrio e que trabalho deve ser melhorado.
Tabela 9-4. Melhoria Focada Administrativa
Estgio
Descrio
Chaves
Esclarecer assunto
Avaliar o trabalho do ponto de vista

da sua contribuio esperada para
os resultados e desempenho do
negcio
1-1 Analisar a posio de vantagem

Compreensivamente revisar o sistema de
trabalho e as cargas de trabalho
Analisar as cargas de trabalho para entender a
natureza do trabalho
1-2 Investigar a necessidade do trabalho
Avalie o valor funcional do trabalho
Realize um acordo para decidir quais tarefas so
necessrias e quais no so
1-3 Avaliar o trabalho
Registre tarefas desnecessrias para fornecer
informao para a melhoria
Priorize as tarefas necessrias para a melhoria
2.
Identificar as relaes e
isolar os problemas
Esclarecer as relaes funcionais

entre as tarefas, tratando as
brechas entre os estados de
trabalho existentes e o ideal como
um problema
2-1 Isolar os problemas atravs do desdobramento

das funes
2-2 Estruturar problemas atravs da anlise De-Para
3.
Identificar e priorizar os
tpicos de melhorias
Classificar os tpicos para decidir a

ordem de prioridade
4.
Formular conceito
bsico de melhoria
Focalizar o melhoria, identificar as

exigncias, limitaes, e relaes
Implementar a melhoria
Controlar o progresso baseado no

procedimento de implementao
projetado no passo anterior, e
mensurar e padronizar os
resultados
1.
5.
3-1 Para priorizar, examinar os tpicos individuais e

decidir se eles so provveis de produzir resultados
rapidamente ou lentamente e se eles constituem uma
melhoria ou aumentam a classificao do sistema
4-1 Estruturar as relaes entre os tpicos
4-2 Projetar procedimentos para implementar a
melhoria
4-3 Identificar as exigncias e limitaes
5-1 Controlar o progresso da melhoria
5-2 Mensurar e utilizar os resultados
5-3 Padronizar e acompanhar
1. Analise o Sistema Atual

Revise o sistema de trabalho e as cargas de trabalho minuciosamente. Para obter
uma viso geral, analise o trabalho e as cargas de trabalho dentro do domnio funcional de seu
departamento. Use essa viso geral como um ponto de referncia para atividades subseqentes.
Comece investigando como o trabalho distribudo entre os membros da organizao. A Tabela
9-5 um exemplo de uma tabela de alocao do trabalho.
Tabela 9-5. Tabela de Alocao de Trabalho
Funo (5
pedido de UT)
Relaes de
Trabalho
Relaes
Governamentais
Salrios e
Oramentos
Pagamento de
Salrio
Outros
Gerente de Seo
Direcionar
estratgias e
negociao com
unio trabalhista
Gerente de
Subseo
Propor estratgias e
negociao com
unio trabalhista
Direcionar e
supervisionar
negociaes com
agncias do governo
Preparar materiais
para submisso
agncias do governo,
aconselhando
negociaes com
agncias do governo
Aprovar e gerenciar
o oramento
Preparar propostas de
oramento e operao
de oramento
Direcionar e
supervisionar
Aconselhar e
monitorar
Direcionar e
supervisionar
Aconselhar e
monitorar
Conselheiro de
Escriturrio de
Assuntos de Trabalho Assuntos de Trabalho
Coletar informao,
publicar boletim com
assuntos de trabalho
mensalmente,
preparar materiais de
conferncia, fazer
minutas
Compilar materiais
de referncia,
preparar artigos para
boletim de assuntos
de trabalho, ajudar
na preparao de
conferncia, etc.
Aconselhar
interpretao e
aplicao de
regulamentos oficiais,
interpretao e
aplicao de leis de
trabalho, e execuo
de procedimentos
oficiais
Pesquisar condies
de emprego, aplicar
regulamentos de
servio pblico e de
emprego, investigar
acidentes
Preparar relatrios de
trabalho dirio e
pesquisar leis de
trabalho
Administrar treino de
segurana, organizar
arquivos, e preparar
relatrios de trabalho
dirio
Baseado nesta viso geral, cada membro da organizao usa a anlise da unidade de
trabalho para esclarecer seus deveres atuais e cargas de trabalho (o tempo necessrio para
realizar cada tarefa). Uma forma de levantamento tal como aquela mostrada na Tabela 9-6 pode
ser usada.
Identifique as caractersticas do trabalho em nveis de seo e subseo. Confira as
descobertas do levantamento prvio e calcule as cargas de trabalho mensais (Figura 9-7) e o
apogeu (Figura 9-8) para cada seo e subseo. Juntos esses dois diagramas mostram o grau
de variao na carga de trabalho mensal e indicam indivduos sobrecarregados e subcarregados.
A razo deste exerccio identificar a oportunidade para suavizar as variaes da carga de
trabalho e distribuir o trabalho mais eqitativamente.
Mea os custos de funcionamento departamental. Identifique o nmero de pessoas no
departamento junto com seus custos de mo-de-obra, custos de consumveis, e custos
administrativos fora do trabalho tais como custos de comunicao. Ento calcule os indicadores
tais como custo por pessoas, custo por tempo, ou trabalho em feriado / taxa de horas extras,
como uma base para as atividades de reduo de custos. A Tabela 9-7 um exemplo de uma
tabela de anlise de custos departamentais.
Quebra de Trabalho
Subseo:
Seo:
Unidade de trabalho
analisada em colunas
subseqentes
Ocorrncia (D diria,
P peridica,
E excepcional)
Intervalo de
processo
(semana,
ms, ano)
Tabela 9-6. Formulrio de Pesquisa de Trabalho
A: Tarefa de apoio (sem

padro, trabalho no
repetitivo)
C: Tarefa crtica (padro

fixo, trabalho repetitivo)
C
C
C
C
Tarefa ou Tarefa ou Tarefa ou Tarefa ou
A
A
A
A
Freqncia
Carga de
trabalho por
ocorrncia
Quanto tempo
em posto:
Perodo de
pesquisa cobre:
Tempo
estimado
anos
meses
Tempo Alvo
Obser-
Quando
processado
(quando, de
quando, at
quando)
Intervalo
Freqncia
ajustada
mensalmente
Carga mensal total:
Unidade de
mensurao
(nmero de
pginas,
repeties,
ocorrncias)
Tempo
processado
por unidade
estimada
Carga por
ocorrncia
Minutos
por
unidade
Revises do
gerente
Valor
Valor
Minutos
Carga Minutos
Carga vaes
signi Mx. Tempo
Cate
mn. Unida
por
total
mensal
por
de
de
goria Inter ficati
Mx. ou
unidade mensal unidade
total
(crcu valo vo ou mn. ocor
cons estima estimada (minutos) estimada (minutos)
cons
rncia
da
lo)
tante
tante
UT
5 pedido 4 pedido 3 pedido 2 pedido Estima
da
Carter
de UT
de UT
de UT
de UT
Nome:
Data:
Figura 9-7. Grfico de Carga de Trabalho Total Mensal

Gerente de
Seo ou
Subseo
Carga Classificao
mensal
(h)
Obser
vaes
Chave:
Disponibilidade mensal por pessoa
Taxa de operao de
seo (subseo)
Trabalho crtico (C)
Trabalho de apoio (A)
Mdia de dias por ms x horas de operao por ms

22 dias/ms x 7.5 h/dia
165 h/pessoa/ms
Mdia total da carga mensal por seo

Disponibilidade mensal por pessoa
# de pessoas em seo ou
subseo
Tempo de seo/subseo disponvel

mensalmente (165 h/pessoa/ms x 9)
Tempo de processamento
de trabalho (time mensal
estimado)
A
Figura 9-8. Grfico de Variao de Carga de Trabalho Mensal
Tabela 9-7. Tabela de Anlise de Custo Departamental

Data
Item
Data de
referncia
Data real
+/-
Data real
+/-
1. Pessoal
Gerentes
Empregados
(Folga
omitida)
2. Custos de trabalho
Padro
Sem padro
Fora de hora
3. Custos de no trabalho
Custos de manuteno
Consumveis de escritrio
4. Custos por pessoa ativa (2+3)
5. Taxa de custo
de trabalho
6. Trabalho de feriado e hora extra (h)
7. Trabalho de feriado e taxa de hora
extra
2. Investigue a necessidade do trabalho

Avalie o valor funcional do trabalho. Os objetivos do trabalho administrativo so
assegurar um fluxo suave dos negcios e melhorar os resultados operacionais da firma. Em
outras palavras, o trabalho o comportamento direcionado em cumprir esses objetivos. Quanto
mais eficaz este comportamento, maior seu valor. A Tabela 9-8 resume este pensamento. Adote
este ponto de vista para avaliar o trabalho atual de seu departamento, e use os resultados para
discriminar entre as tarefas necessrias e desnecessrias.
Realize o acordo de trabalho. Como a Figura 9-9 mostra, o time de melhoria deve
submeter o trabalho a dois estgios ou avaliaes de classificao: primeiro, pelo departamento
que fornece o trabalho, ento pelo departamento que recebe o trabalho. Aps avaliar o trabalho,
os departamentos devem negociar se ele realmente necessrio. Uma abordagem cooperativa
importante aqui, porque a avaliao do trabalho pode colocar as pessoas na defensiva. Elas
podem tentar proteger o trabalho que no til, que produzido a um alto padro desnecessrio,
ou que agrada aos supervisores, mas no cumpre as funes essenciais do departamento. A
consulta entre o fornecedor do trabalho e seu cliente ajuda a evitar tais distores e elimina
inconsistncias entre as exigncias dos dois grupos.
Tabela 9-8. Avaliar o Valor Funcional de Trabalho

Conexo
Ligar tarefa com desempenho
Contribuio com resultados de

operao (apoio para aumentar a
eficincia do sistema de produo)
Efeito
Efeito da tarefa no desempenho
Avaliar valor funcional: Trabalho eficaz tem um impacto significante no sistema de produo. Avalie isto
em termos do que iria acontecer se o trabalho fosse parado.
Relao ao
Classifi
Item avaliado
Desempenho
cao
Essencial para a incorporar competitividade e posio na sociedade
Inevitavelmente acompanha atividades de negcios
Deveria ser parado, mas impossvel de se fazer no momento
Provavelmente necessrio
Critrios
Pode causar problemas se parado

Causaria inconvenincia se parado
Poderia ser parado sem problemas
Irrelevante
Poderia ser parado com ordens superiores
Efeito imediato
Efeito gradual
Efeito provvel
Efeito
Efeito de longo termo

Irrelevante
Feito por convenincia; no tem efeito direto no desempenho
Matriz de Avaliao de Valor Funcional

Efeito
Alto
Conexo
Necessidade
Essencial
Necessidade (entre A e C)
Desnecessrio
Baixo
Alto
Baixo
Pesquisar
natureza do
trabalho
Esboar viso e misso

(V&M)
Projeo
Primria
Avaliao de necessidade pelo provedor de trabalho
Trabalho
necessrio e
consoante a
V&M
Trabalho
necessrio mas
no consoante a
V&M
Trabalho
desnecessrio
Trabalho de acordo entre

fornecedor e cliente (Justificar
servio e custo quantitativamente)
Trabalho
essencial
Projeo
Secundria
Trabalho no
essencial
Melhoria focada
Registrar tarefas a
serem eliminadas
Restaurao e fortalecimento
de funes de trabalho
Melhoria de qualidade de
trabalho, aumento de
rendimento, e reduo de custo
Anotar horas de trabalho

e custos economizados
Figura 9-9. A Abordagem do Acordo de Trabalho

A razo deste acordo avaliar o valor funcional (ambos quantitativo e qualitativo) do
trabalho atual do departamento e alcanar o melhor compromisso entre o valor de fornecer cada
servio a um padro realstico e seu custo.
Seguindo o procedimento ilustrado na Figura 9-9, avalie o trabalho do seu departamento e
o acordo com o departamento que recebe o trabalho. A Tabela 9-9 lista as tarefas necessrias
que permaneceram aps tal acordo.
Controle de
custo (de
itens
comprados)
(5 pedido
de UT)
Funo
4 pedido
de UT
3. Fazer a
compra mais
eficaz
estabelecendo
padres bsicos
para avaliar
propostas
competitivas
1. Estabelecer
padres claros
para itens
comprados
controle de custo
monitorando o
histrico de custo
de artigos
designados
3. Preparar
um itinerrio
de preo de
unidade
compra
1. Coletar
informao de
mercado sobre
funes,
produtos, preos,
fornecedores,
caractersticas,
etc., e organiz-la
mais eficazmente 1. Preparar
um plano de
2. Preparar e
aplicar critrios
compra
de seleo clara
de fornecedor
para a rpida
fabricao e
desenvolvimento 2. Controlar
de prottipo
registros de
Misso
Clas
sifica
o
3-2 Verificar
revises com o
itinerrio
3-1 Verificar
itinerrio
2-4 Verificar
pedidos de
compras
2-3 Verificar
detalhes de
erros de clculo
2-2 Preparar
uma tabela de
distribuio
2-1 Preparar
uma tabela de
compras de
crdito
excelente
1-3 Investigar
qualidade
1-2 Investigar
capacidade
1-1 Investigar
custos
3 pedido
de UT
Subseo: Volume de Produo
II Criar um
sistema de
compra
global que
inclua fontes
de alm-mar 4. Promover
I Comprar
por proposta
competitiva
de no mnimo
trs
companhias
(onde
possvel,
evitar
comprar de
fornecedores
nomeados)
Viso
Seo: Compra
Identificar
componentes,
distribuio, e
preos de
unidade
Verificar
detalhes de
erros
Verificar os
nmeros das
peas
Descobrir
causas de
erros de
clculos
Agora
Aps
melhoria
Tempo requerido por ms
Avaliar
desempenho
de distribuio
Avaliar
desempenho
de compras
Obter
informao de
qualidade
Avaliar
capacidade
do fornecedor
Calcular custo
apropriado
Clas Ponto de
sifica Controle
o de Chave
Obser
vaes
3. Avalie o Trabalho
Registre e use os detalhes das tarefas desnecessrias. Quando voc eliminar as
tarefas desnecessrias que o procedimento de troca identificar, faa registros das redues de
custos e das horas de trabalho poupadas. Anote-as imediatamente e use essa informao para
reduzir o trabalho em feriado e horas extras e suavizar as variaes na carga de trabalho. A
Tabela 9-10 um exemplo de um registro usado para esse propsito.
Priorize as tarefas desnecessrias que precisam de melhoria. Uma vez eliminadas as
tarefas desnecessrias, apenas as necessrias permanecem. No entanto, tentar melhorar todas
elas de uma vez, um convite falhas. Priorize essas melhorias levando em considerao o
efeito que cada tarefa tem em outros departamentos. D a mais alta prioridade para aquelas que
parecem provveis de produzirem os melhores resultados no tempo mais curto. No Estgio 2
essas tarefas priorizadas so realmente melhoradas.
Estgio 2: Identifique as Relaes e Isole os Problemas
Comece este estgio esclarecendo as relaes funcionais entre cada tarefa sob
considerao e suas tarefas relacionadas. Por exemplo, a Tabela 9-11 mostra as vises e as
misses de vrios departamentos em relao tarefa do controle de custo.
Isole os Problemas atravs do Desdobramento de Funo
Para entender como melhorar a eficcia de um tipo particular de trabalho, estude a misso
do trabalho e considere como cumpri-la. Especificamente, quantifique as brechas entre o nvel
atual de trabalho e seu estado ideal, ento trate esta brecha como um problema a resolver. Use
uma tabela de anlise do desdobramento da funo tal como a Tabela 9-12.
Realize a anlise De Para. Um departamento sozinho, no pode resolver todos os
problemas que os passos anteriores identificam. As solues acontecem em conexes com as
outras funes de trabalho. Por exemplo, o departamento de vendas no pode acelerar seu
trabalho estimado sem a cooperao de departamentos tais como o de gerenciamento de
engenharia e de produo. Use a anlise De Para analisar problemas que ocorrem nas
interfaces entre seu prprio departamento e outros departamentos. De, representa uma conexo
com um processo anterior e Para, uma conexo com um processo ou cliente seguinte. A Tabela
9-13 um exemplo de uma tabela de anlise De Para.
Mem
bros
Operao
(4 pedido
de UT)
Economia de Custo
Mensal
Melhoria Focada
Tabela de Registro de
Custo de Escritrio
Data
Registrada
e
Mensurada
Reduo de
horas de Custos Comu Viagem
Melhorar mecanismos, mtodos e meios de tarefas
Impres Acabar
trabalho
de
nica e trans
com
Econo
so
mensal
Simpli
Melhorar Padro Acele Amalga
Dele
traba
o porte
tarefa
mizar
Corrigir gar
ficar
rar
tempo
nizar
mar
lho
trab.
Departamento:
(Identificar resultados por departamento e tarefa)
Economia
Tipo de resultado de acordo (crculo)
Tarefa (3 Acordo
Mensal Total
Final
pedido
Distribui
Conse Informao Negoci
Horas Custo
de
de UT) (Detalhes) Reunio
o Relatrio lho
ao Deciso
de trab.
Documento
Carga
Tare (processar
UT
horas de
fa
trabalho)
Tarefa Atual
Funo:
# de
Controle
Tabela 9-10. Registro de Resultados
Tabela 9-11. Misses e Vises de Controle de Custo

Departamento
Viso
Planejamento
Construir uma sistema para suprir

informao correta no momento correto
para gerentes e outros departamentos.
Preparar para o futuro.
Compare preos de venda final com estimativas.

Analisar e avaliar lucro geral para cada srie de modelos.
Analisar diferenas entre preos de venda e custos de
Acelerar e melhorar a eficincia de trabalho

estimado racionalizando as tarefas
estimadas que surgem em cada estgio de
desenvolvimento de produto.
Padronizar clculos estabelecendo o nvel de

especificao (profundidade, detalhe) e mtodo de clculo
para cada estgio de desenvolvimento de produto e fator
estimado.
Estabelecer regulamentos internos para critrios e
mtodos de clculo de custo. Construir um sistema para
avaliar conformidade.
Construir um sistema para possibilitar clculo

de custo a ser desempenhado mais
rapidamente, facilmente, e precisamente.
Controle de
Produo
Criar a situao ideal

Construa um sistema que permita suprimento
em tempo oportuno de informao de custo
necessrio para departamentos relevantes. Para
fazer isto, melhore a confiabilidade e a
produtividade da tarefa estimada completa
clarificando, simplificando, e padronizando os
critrios para calcular custos estimados.
Nvel de
Trabalho
Existente
Atual
Necessi
dade
Problemas
e Perdas
Tabela 9-12. Tabela de Anlise de Desdobramento de Funo
Localidades
Estado
Ideal
(misso)
Mtodos
Funo de 2
pedido (4 e 3
pedido de UT)
Meios
Funo de 1
pedido (5 e 4
pedido de UT)
Relao entre Causas

de Problemas
Sistemas
Engenharia
Pessoas
Compras
compra de unidade. Estabelecer custos alvo e informar

departamentos relevantes.
Organizao
Vendas
Misso
Tabela 9-13. Estimativa Acelerada pela Anlise De Para

De
Para
Vendas
(Objetive racionalizar
estimativa de cada estgio
de desenvolvimento de
produto)
Vendas
Controle
de
Produo
Preparar estimativas
levam muito tempo e
freqentemente so
inconvenientes para os
consumidores
Informao de custo dos
competidores no
solicitada
Controle de Produo
Engenharia
Processos e seqncias de Produto e desenhos

processo mudam
parciais enviados com
freqentemente entre os
atraso
estgios de tentativa e
desenvolvimento de
produo
Tabelas de custo obsoletas
Tabelas de custo sem
preciso
Finalizar processos e
seqncias de processo
levam muito tempo (devido
a falta de pessoal)
Desenhos finalizados
muito tarde
Muitas mudanas de
desenhos
Opinies e desejos dos

consumidores
comunicados muito tarde
e sem preciso
Engenharia
Negociaes finais com

consumidores muito
imprecisas
Estgio 3: Identifique e Priorize os Tpicos de Melhoramentos

Como mencionado, os tpicos de melhoria departamental esto sempre relacionados a
outras tarefas e funes departamentais. Por isso voc no deve aproximar melhorias
unilateralmente nem consider-las simplesmente como solues timas para um departamento
particular. Tente atingir o melhor resultado para o sistema no total. A Tabela 9-14 uma tabela de
tpicos de melhoria priorizadas mostrando sua relao com outros departamentos.
Cada projeto de melhoria tem seu prprio carter particular. Alguns podem produzir
resultados rpidos, enquanto outros demoram mais. Alguns dirigem dificuldades contnuas,
enquanto outros so orientados no futuro. O bom progresso muito mais provvel se os tpicos
de melhoria estiverem classificados e priorizados por um esquema tal como aquele ilustrado na
Tabela 9-15.
Tabela 9-14. Tabela de Relao de Tpicos de Melhoria

Funo
Viso
- Reduo
do custo
energtico
Comprar/
Subcontratar
Comprar /
Subcontrator
Problemas
Atuais
1. Revisar planos anuais e
identificar as prioridades de
reduo de custos (tpicos,
alvos, etc.)
2. Criar um sistema para
planejar as redues de
custo e avaliar os resultados
Fazer o clculo dos custos

funcionar mais rpido, mais
fcil e mais preciso
Racionalizar o
estabelecimento de preo
pela identificao da margem

de custo dos fornecedores
3. Revisar os sistemas de
propostas VA e VE e fazer
uso quantitativo deles (fazer
considerao obrigatria de
propostas VA e VE quanto
determinar os preos de
compra)
Tpicos
melhoria
de
A reduo de
custo difcil
por causa de
bases
insuficientes
para pedir
descontos
durante as
negociaes
com os
fornecedores
O sistema de
avaliao foi
revisado,
mas h
variao
considervel
nas
propostas VA
e VE
recebidas
dos
fornecedores
Esclarecer
e executar
os alvos de
custo
Sistema de
avaliao
de
repromoo
Classifica
o
Tipo
de
melhoria
Engenharia de
produo e
controle de
produo
(interna e
externa)
No
trabalho e
fora dele
Preparar tabelas de custos
Tomar decises sobre

preos eficientemente
Estabelecer um sistema para
atualizar as tabelas de
custos
Padronizar o
estabelecimento dos critrios
e tcnicas de clculo dos
custos
Os critrios
de clculo
dos custos
no so
claros,
tornando o
preo
independent
e impossvel
Preparar
tabelas de
custo
detalhado
(obter as
figuras de
consumo
da
unidade) e
us-las
rotineirame
nte
Controle
de
produo
Engenharia de
Produo
Planejamento
Vendas
Desenvolvimento
- Eliminar
1.
os
problemas
antes deles
atingirem a
linha de
produo
estabelecendo um
sistema de
controle
capaz de
enfrentar o
incio,
aumentos
bruscos na
produo e
outras
variaes
na entrega
Estabelecer um sistema
capaz de avaliar
precisamente as
capacidades dos
fornecedores (capacidade de
produo, controle, e
caractersticas de
processamento)
O problema
ocorre
durante a
produo
porque as
capacidades
dos
fornecedores
em longo
prazo no
foram
claramente
identificadas
Estabelecer os
critrios de
avaliao
da
capacidade
unificada
Manufaturadores
Desenvolvimento
Engenharia de
Produo
Vendas
Computao
Controle
de
Produo
1.
Revisar e melhorar o sistema

de pedidos...
Porque o
nmero de
rolos exigido
no
Estabelecer um
sistema
para
Manufaturadores
Computao
- Construir
um sistema
para clculo
de custos
mais
rpido,f-cil
e preciso
Controle
de
Entregas/
Pedidos
(subcontratado
res)
Misso (ou 4 pedido de UT)
1.
2.
3.
conhecido...
identificar o
nmero de
rolos
exigidos
Tabela 9-15. Priorizar Tpicos de Melhoria

Natureza do Tpico
Tipo / Aparncia dos
efeitos
A Melhoria de sistema
B Melhoria
a
Imediato
Aa
Ba
b
Atrasado
Ab
Bb
Prioridade do Tpico
1.
2.
3.
4.
Aa
Ba
Ab
Bb
Estgio 4: Formule um Conceito Bsico de Melhoria

Focalize a melhoria pela identificao das exigncias, limitaes, e relaes entre os
elementos da melhoria.
Elabore a relao entre os elementos do tpico de melhoria. A Tabela 9-16 mostra um
exemplo de um grfico que retrata as relaes entre os vrios elementos de um tpico de
melhoria.
Crie um procedimento para implementar melhorias. Para implementar uma melhoria,
estabelea os principais caminhos da abordagem e mapeie as tarefas exigidas seqencialmente.
Use um grfico como aquele mostrado na Figura 9-10 para controlar o progresso da melhoria.
Tais grficos so ferramentas indispensveis para expedir e controlar os projetos de melhoria.
Neste exemplo, as duas abordagens principais para melhorar a preciso da avaliao so:
Investigar os mtodos de avaliao e Sistematizar a informao da avaliao.
Identifique as exigncias e limitaes. Identifique as condies e as exigncias para
realizar o projeto de melhoria como a seguir:
Limitaes externas
Limitaes internas
Exigncias de tpico
Caractersticas do sistema exigido
Pontos de controle a incorporar
Efeitos pretendidos e tolerncias
Conexo com outros tpicos (interrupo)
A Figura 9-11 mostra um exemplo de um procedimento de melhoria baseado nestas

condies.
Tabela 9-16. Grfico de Estrutura de Tpico de Melhoria

Seo
Resp.
Melhorar tabelas de horas de trabalho de
costura/corte
Estabelecer cargas de trabalho padro
Anlise de processo
Controle de
Produo
Coletar informao de indstria de vesturio
Planejamento
Melhorar grfico de mtodo de costura

Melhorar processo de montagem
Melhorar formulrios de estimativa dos
fabricantes
Comparar com tabela atual
Anlise
Melhorar estimativa padro
Examinar resultados
Melhorar tabelas
de largura de
material
Laminao
Examinar informao
Preparar tabela de cargas padres
Preparar e usar
tabelas de
laminao
Melhorar grficos de processo de montagem

Melhorar formulrios de estimativa dos fabricantes
Melhorar formulrios de estimativa de corte
Estimativa
de padro
Preparar e implementar tabelas padres
Materiais
auxiliares
Investigar uso de
materiais
Plano
Preparar tabelas padres
Melhorar padres
Melhorar diagramas estourados
Melhorar e computadorizar diagramas de
plano de materiais
Melhorar amostras
Desenvolvi
mento
Abordagem 2
Sistematize
informao
estimada
Seguir os
passos da
direita, tratando
produtos
completamente
novos
separadamente
das variaes
Investigar
mtodos de
estimativa
Abordagem 1
Verificar
preciso de
estimativa
Rever
informao
estimada
existente
Analisar
gerao de
custo
Analisar
processo de
custo
Identificar mtodos de estimativa existentes
Identificar
problemas
Informao
difcil de usar
Informao no
precisa (incluindo
informao de
matria prima)
Informao
obsoleta
Falta de
informao
Melhorar
informao
estimada e
promover
plano geral
Desenhos
Prottipos
Planos de mtodo
de construo
Padres de
qualidade
Alocao de
materiais
Tabelas de custo
Risco previsto
Tamanho do lote
Estabelecer condies de estimativa
Propor sistema de
melhoria (incluindo
organizao)
Estabelecer um
sistema para
estruturao de
informao de
estimativa
Identificar problemas com sistema

existente (incluindo
problemas apontados pelos
consumidores)
Mtodos de
estimativa pobre
Planejar sistema
de estimativa de
custo ideal
Identificar
razes para
diferenas
(devido a
estimativa
pobre) entre
figuras reais e
estimadas
Esclarecer
discrepncias
no sistema de
estimativa
Figura 9-10. Grfico de Procedimento de Melhoria Mostrando Principais

Abordagens
Preparar manuais
(incluindo aqueles
para uso em
departamentos
relacionados)
Sistematizar
informao
Padronizar regras
para coleta de
informao
Estabelecer sistemas
de atualizao
(incluindo verificao
de resultados)
Planejar contra
medidas ao
consumidor
Coordenar
com itens sob
contrato j
estimados
Preparar manuais
(mtodos,
responsabilidade,
procedimentos de
atualizao)
Implementar
Educar e
treinar
Verificar
verificao
de
simulao
Preparar
plano de
ao
Documento: Diagrama de Plano

Propsito: Para calcular custos de material, custos de padro, e custos de corte.
Contedos: Decidir plano timo baseado no padro. Calcular extenso do material exigido e extenso do
permetro de cada parte por unidade.
Preparao:
1. Receber diagrama padro e estourado do grupo prottipo.
2. Variveis no sistema CAD baseadas no padro, diagrama estourado, e tabela de largura de material, e
preparar diagrama de plano.
3. Retornar padro ao grupo prottipo, e arquivar tabela de largura de material com grupo de engenharia de
produo.
4. Fazer duas cpias de cada diagrama de plano e diagrama estourado.
5. Arquivar diagrama estourado original e diagrama de plano com grupo de engenharia de produo.
6. Enviar cpias do diagrama de plano e do diagrama estourado para vendas e compras (1 conjunto cada).
GRFICO DE FLUXO
Fabricao de Prottipo
Padro
Engenharia de Produo
Diagrama estourado
Vendas
Compras
Diagrama de plano
Tabela de largura de
material
2 cpias
Itinerrio
Ms
2 cpias
BENEFCIOS
Introduzir CAD
1. Documentar movimentos so mais simples
Treinar
2. Menos trabalho de seo de vendas exigido
Formular propostas de melhoria
3. CAD faz a transmisso de informao mais

precisamente
Explicar
4. Preparar informao de estimativa leva menos tempo
Finalizar e implementar
5. Tempo de preparao caiu de 31 para 17 horas (uma

reduo de 14 horas, ou 45%)
Figura 9-11. Estabelecendo Condies de Tpico de Melhoria e Requerimentos
Estgio 5: Implemente a Melhoria

Como a discusso anterior insinua, melhorar a eficcia do trabalho significa resolver
problemas utilizando completamente as melhorias tcnicas disponveis, tais como a anlise do
trabalho, a anlise do grfico de fluxo administrativo, a anlise da funo do trabalho, a
engenharia de valores (EV), e a engenharia industrial (EI), bem como as tcnicas originais
prprias de algum. A Figura 9-12 ilustra como usar essas ferramentas resultou em um
procedimento de avaliao melhorado.
MANUTENO AUTNOMA ADMINISTRATIVA
A manuteno autnoma administrativa dirige ambas as funes administrativas e os
ambientes administrativos com os seguintes objetivos:
Eliminar todas as perdas e problemas dos procedimentos administrativos

Criar um ambiente de trabalho que permita a administrao eficaz
Construir um sistema para manter os nveis de eficcia melhorados e aument-los ainda
mais
A abordagem da funo administrativa (fcil) focaliza em melhorar a alocao do

trabalho, os procedimentos administrativos, e as tarefas como recepo de visitantes. Muitos dos
mtodos e procedimentos detalhados anteriormente para a atividade de melhoria focada na
administrao so apropriados aqui. A abordagem do ambiente administrativo (difcil), por outro
lado, melhora a disposio do escritrio e o equipamento (computadores, copiadoras,
escrivaninhas, armrios, etc.) assim as pessoas podem trabalhar na eficincia fsica e psicolgica
de pico. Desta perspectiva, os passos da manuteno autnoma e os princpios dos 5S
implementados no piso da fbrica so facilmente traduzidos para o ambiente do escritrio.
Os 5S so a fundao de gesto do local de trabalho. A manuteno autnoma
administrativa integra cada um desses princpios em atividades de melhoria passo a passo:
Classificar elimine o desnecessrio

Estabilizar estabelea localizaes permanentes para o essencial
Brilhar encontre maneiras para manter as coisas limpas e inspecionar atravs da limpeza
Padronizar torne a adeso fcil
Amparar auto disciplina
A Tabela 9-17 detalha os passos a serem seguidos para estabelecer um programa de

manuteno autnoma administrativa para ambas as funes administrativas e ambientais.
importante proceder passo a passo para assegurar que os objetivos do programa no se
degeneram em mera decorao de vitrine. D um passo de cada vez, domine completamente, e
passe a auditoria oficial antes de prosseguir para o prximo passo. tambm muito mais eficaz
prender a criatividade e o envolvimento de todos trabalhando na rea, preferivelmente do que
deixar as melhorias para um grupo de pessoal pequeno com habilidades de especialistas.
Preparar formulrio de
estimativa dos
fabricantes 78h (78h)
Preparar
formulrio de
estimativa 48h
(40h)
Verificar 16h
(10h)
Registrar horas
de trabalho
exigidas para
corte 8h (3h)
CP
Registrar horas de
trabalho exigidas para
costura 24h (16h)
Registrar horas
Preparar
Verificar
de trabalho
grfico de
fabricao
processo de de prottipo exigidas para
costura 24h
montagem
8h (4h)
(16h)
27h (24h)
Preparar
diagrama de
plano 20h
(17h)
GP
Verificar
prottipo
8h (4h)
Figura 9-12. Trabalho Estimado Antes e Depois da Melhoria
Preparar
padro
Preparar amostra
40h (33h)
Preparar
diagrama
estourado 4h
(2h)
Eng.
Preparar
grfico de
processo de
montagem
(24h)
Preparar formulrio
de estimativa dos
fabricantes (112h)
Eng.
CP
Eng.
Preparar
Registrar
Preparar
tabela
horas de
estimada diagrama de
trabalho
plano XX exigidas para
de corte
34h (31h) corte 8h (3h)
7h (4h)
Preparar
tabela de
estimativa de
corte 7h (4h)
GP
Preparar
amostra 40h
(33h)
Aps Melhoria
GP
Preparar
padro
GP
Preparar
diagrama
estourado 4h
(1h)
Antes da Melhoria
Comp.
Verificar
24h (16h)
Benefcios da Melhoria
1. Reduo de trabalho 27%
2. Reduo de tempo inativo
41%
3. Reduo de custo por
unidade
4. Preciso aumentada
Horas de trabalho de rede
Tempo inativo
Preparao de
formulrio de
estimativa (56h)
Vendas
Eng.: Engenharia de produo
GP: grupo prottipo
CP: controle de produo
Chave:
Tabela 9-17. Sete Passos para Desenvolver a Manuteno Autnoma Administrativa

Passo
Melhorando o Ambiente Administrativo
Melhorando as Funes Administrativas
1.
Fazer a
limpeza inicial
e
levantamento
de estoque
Eliminar itens desnecessrios dos escritrios e

das instalaes comunitrias, e eliminar toda a
poeira e sujeira
Ambiente: Verificar a temperatura, a
umidade, a ventilao, a iluminao natural e
artificial, a resistncia a som, etc.
Localizao/objetivo/disposio: Limpar,
verificar e reorganizar escrivaninhas, mesas,
mquinas de escritrio, arquivos, toaletes,
etc.
Utilizar a abordagem da funo do trabalho

para identificar o alcance, a funo, a razo e
o efeito administrativo. Revisar meios e
mtodos.
Revisar o fluxo do trabalho, a alocao de
responsabilidades, processos, horas de
trabalho e custos e analisar grficos de
fluxo administrativos e os sistemas de
arquivo.
Analisar formas, documentos, e materiais
de referncia. Revisar os arquivos e a
armazenagem.
2.
Identificar e
dirigir
problemas
Identificar e corrigir os defeitos escondidos, as

deficincias e as perdas (procure falhas
escondidas, no percebidas e no vistas, e
defeitos disfarados pela sujeira e lixo).
Exemplos:
Lugares Frios no local, condicionadores de
ar barulhentos
Equipamentos de escritrio mal
posicionados, cadeiras com altura incorreta,
operao pobre, paradas
Iluminao e ventilao pobres, projetos de
cores inadequados
Moblias e equipamentos mal combinados e
disposio pobre da passagem
Pisos e paredes danificados ou manchados
Investigar minuciosamente as perdas,

identificar e retificar problemas associados
com as funes e tarefas administrativas.
Conformidade com os objetivos
Organizao e alocao do trabalho
Atribuio de horas de trabalho e custos
Reincio e outros procedimentos
Documentos, formulrios, e outros meios
de comunicao
Preciso da informao, tempo de
preparao, e tempo
3.
Enfrentar as
fontes de
contaminao
Eliminar as fontes de lixo, sujeira e de perdas.

Tornar os locais difceis de inspecionar mais
acessveis. Reduzir o nmero de lugares que
devem ser limpos e verificados, e encurtar o
tempo exigido. Eliminar perdas na fonte.
Remover os obstculos da melhoria

examinando as relaes entre os
mecanismos, mtodos, alocao de
responsabilidade, e tempo. Manter a
qualidade e a confiabilidade do sistema.
Prevenir reprovao.
4.
Preparar
padres e
manuais
Formular padres de ao que permitam a

limpeza confivel, a verificao e a preveno
de perdas.
Padronizar os procedimentos administrativos

e as regras, e preparar manuais de escritrio.
5.
Educar e
Treinar
Compilar os programas de treinamento atravs da reviso e sistematizao do conhecimento e

habilidades necessrias. Implementar e acompanhar o programa de treinamento e
constantemente atualiz-lo pesquisando mtodos melhores de treinamento.
6.
Desempenhar
a inspeo
geral
7.
Estabelecer o
autogerenciamen
to completo
Usar os manuais de verificao para dar treinamento nas habilidades de verificao.

Identificar e eliminar as causas das deficincias atravs da inspeo geral.
Realar o controle visual.
Revisar e realar os sistemas, e preparar padres finais e manuais.
Promover tecnologia de escritrio.
Aumentar o desempenho administrativo e a eficcia atravs de melhorias enfrentadas na

prpria iniciativa do funcionrio.
Manter e melhorar o controle visual.
A Tabela 9-18 mostra um exemplo da aplicao deste processo ao arquivamento. A Tabela

9-19 ilustra o procedimento para fazer auditoria e avaliar cada passo. Este exemplo detalha os
pontos a verificar quando voc faz auditoria no primeiro passo (limpeza inicial) de um programa de
manuteno autnoma para melhorar o ambiente de trabalho.
Tabela 9-18. Manuteno Autnoma do Sistema de Arquivamento

Passo
Atividade
Ponto Chave
1.
Fazer a limpeza
inicial e o
levantamento de
estoque
Remover a sujeira e a poeira de volta das

mesas, armrios e compartimentos com
chave. Abolir os itens desnecessrios e
artigos pessoais
Eliminar os formulrios, documentos
desnecessrios, etc., e mensurar as
quantidades abolidas
Registrar os detalhes dos documentos
restantes em uma tabela de levantamento
de arquivos
Classificar os formulrios e documentos
pelo ano fiscal e materiais de referncia e
desenhos pelo tipo. Decidir sobre a
localizao da armazenagem e
armazenar temporariamente
Examinar a posio de vantagem

(estabelecer um marco de qualidade
padro)
1) Anotar tipos e quantidades dos mveis
(escrivaninha, mesas, armrios para
razes gerais, armrios de arquivo,
prateleiras, armrios de desenhos,
etc.)
2) Anotar os tipos e as quantidades de
arquivos (pasta arquivo, envelopes,
pastas, cartas, volumes atados, etc.)
3) Registrar as quantidades de
documentos e materiais de referncia
desfeitos
4) Tirar fotos datadas
5) Classificar os arquivos e armazen-los
temporariamente
Ano financeiro atual gaveta da
escrivaninha ou do armrio de arquivos
Ano financeiro anterior armrio de
arquivo ou armrio
Anos anteriores sala de registros ou
centro de armazenagem
2.
Identifique e dirija
os problemas
Apontar e enfrentar os problemas com

organizao, recuperao, e uso de
informao arquivada
Apontar e enfrentar os problemas com

os formatos dos arquivos, localizaes
de armazenagem, mtodos de controle,
perodos de armazenagem, alocao de
responsabilidade, etc.
3.
Enfrentar as fontes
de contaminao
Investigar a eficcia e a utilidade de

documentos e informaes, e tomar
atitude necessria
Investigar e saber porque os arquivos

so criados, quanto tempo so
guardados, e o que aconteceria se
fossem abolidos, que problemas
ocorrem com seu uso, e se eles
precisam se tornar comunitrios. Fazer
isso para seu prprio e outros
departamentos (ex: seus clientes)
4.
Preparar padres
temporrios e
manuais
Realizar arquivamento
Preparar padres provisrios de
arquivamento, especificaes e manuais
de uso
Inventar ndices eficazes de

arquivamento, formatos de organizao
/ armazenagem, e guias de recuperao
de informao
Estabelecer um sistema de atendente
de arquivo
5.
Realizar inspeo
geral
Identificar e dirigir os problemas e as

causas de arquivos perdidos, baseado
nos padres de arquivamento provisrio,
especificaes e manuais de uso
Promover o uso comunitrio e o controle
centralizado
Realizar verificaes usando formulrio

de verificao
Realar controles visuais
Automatizar a recuperao de
informao
Revisar os manuais de arquivamento
provisrio e estabelecer padres finais
6.
Estabelecer o autogerenciamento
completo
Manter e controlar
Padronizar e institucionalizar as melhorias
Manter e melhorar constantemente um

arquivo e um ambiente de
armazenagem desatravancado, fcil de
entender
Manter arquivos facilmente recuperados
e devolvidos
Identificar e dirigir problemas com
iniciativa prpria
Tabela 9-19. Procedimento para Auditoria da Limpeza Inicial

Item da Auditoria
1.
2.
3.
Compartimento
com chaves
individuais e
escrivaninhas
(dentro e fora)
Armrios de
arquivos,
formulrios e
documentos
Equipamento,
mveis fixos e
moblias (incluindo
computadores,
telefones, etc.)
Pontos Chaves
Procedimento de Avaliao
Sem lixo, poeira e sujeira

Sem frouxido,folgas e amassados
As superfcies superiores esto limpas?

(Verifique poeira batendo nas superfcies
com a mo nua)
Alguma sujeira ou resduo no cho?
Os compartimentos esto etiquetados?
As chaves funcionam?
Sujeira?
Os compartimentos e escrivaninhas esto
firmes?
Sem objetivos desnecessrios

Sem suprimentos de escritrio de
reserva
Arrumado e bem organizado
O grupo decidiu que itens no so

necessrios?
O grupo decidiu que suprimentos de
escritrio sero individuais e quais
comunitrios?
Isto documentado?
As gavetas de escrivaninhas individuais
esto arrumadas e bem organizadas?
Os portadores de cartes de negcio esto
indiciados?
Os arquivos e outros documentos esto
claramente etiquetados?
Sem lixo, poeira e sujeira

Sem frouxido, folgas, e amassados
Algum resduo de limpeza est em volta da

base?
Uma lista dos contedos est exposta
claramente dentro ou fora?
Os armrios esto firmes?
Todos os objetos desnecessrios

foram removidos?
Os documentos esto arquivados
corretamente?
Os arquivos esto arrumados e bem
organizados?
Quaisquer formulrios ou documentos
continuam sem uso por longos
perodos?
O grupo concordou sobre os itens

desnecessrios?
O grupo decidiu sobre os mtodos corretos
de arquivamento?
Os arquivos e outros documentos esto
O procedimento de armazenagem para
cada tipo de arquivo foi decidido, e est
sendo seguido?
Sem lixo, poeira ou sujeira?
Ver item 1
As posies permanentes foram

decididas?
Os itens esto onde eles devem
estar? Eles esto precisamente
A colocao dos equipamentos

comunitrios foi decidida, e eles esto
Quando eles so emprestados por longos
posicionados e alinhados?
perodos o nome da pessoa que pede

emprestado exposto?
Nota:
Quando realizar a auditoria da arrumao e da organizao, abra tudo incluindo gavetas de
escrivaninhas individuais.
Oua membros do grupo bem como o lder do grupo.
Quando o grupo estiver discutindo a limpeza inicial, anote se eles se lembram para onde esto
rumando com os passos subseqentes do programa de manuteno autnoma.
4.
5.
Arredores
reas inacessveis
e fontes de
contaminao
Nvel de
Avaliao
Os pisos, paredes, painis, e quadros de

volta esto sem lixo, poeira, e sujeira?
As reas de armazenagem esto limpas e
desatravancadas?
As reas dissimuladas esto limpas
tambm (acima, abaixo, atrs, superfcie
dos fundos)?
Os cantos da sala esto limpos?

As reas em volta das copiadoras e de
outros equipamentos de escritrio
esto limpos?
As cozinhas e outras reas
comunitrias esto limpas?
As bordas das janelas, os caixilhos, e
vidros esto limpos (interior apenas)?
As sadas de emergncia esto

desimpedidas?
As passagens regularmente usadas esto
desimpedidas
Os extintores esto em seus lugares
designados?
As passagens tm pelo menos 800mm

de largura e 2 m de altura?
As passagens no tm tubulao e
instalao eltrica?
Se qualquer cano ou fio eltrico cruza
as passagens, eles esto protegidos
adequadamente?
As notas de extintores esto
claramente visveis de dentro da sala?
H um plano para tratar dos lugares

difceis de limpar?
H um plano para tratar dos itens
desnecessrios difceis de eliminar
O grupo discutiu e planejou contra

medidas?
O grupo discutiu e decidiu sobre o
descarte de itens desnecessrios?
Foi estabelecido um sistema para manter a

arrumao e a boa ordem?
Foram inventados contra medidas para
prevenir precipitao?
Este um show temporrio de limpeza

encenado especialmente para a
auditoria?
O grupo discutiu minuciosamente e
concordou sobre as medidas para
prevenir precipitao?
2 Pontos
4 Pontos
6 Pontos
8 Pontos
10 Pontos
Coisas
Dificilmente
realizado
Feito em lugares
visveis apenas
Feito tambm em
alguns lugares
dissimulados
Feito em lugares
visveis e
dissimulados
Limpeza e
verificao
minuciosa;
algumas
melhorias
comeadas
Passos
Todos apticos
Feito somente
pelo lder do
grupo
Membros ativos
do grupo em
algumas reas
simples
Quase todos os
membros do
grupo so ativos
Deveres
claramente
alocados e
realizados
Nota:
Enquanto a avaliao considera ambas as coisas e pessoas, a participao completa a chave, ento, d
mais peso ao aspecto de pessoas quando atribuir nota. Por exemplo:
1.
coisas: 10 pontos
pessoas: 4 pontos
nota:
(10+4) / 2 = 7 6 pontos
2.
coisas:
4 pontos
pessoas: 10 pontos
nota:
(4+10) / 2 = 7 8 pontos
REFERNCIAS
T. Suzuki. Novas Direes para o TPM, Portland, Ore.:
Editora Produtividade, 1992.
S. Murakami. Fatores decisivos para a Reforma Organizacional (em Japons).
Tkio: Associao de Gerenciamento do Japo, n.d.
H. Oda. A Mensurao e a Avaliao do Desempenho nos Departamentos
Administrativo e de Apoio (em Japons). Tkio: Associao de Gerenciamento do
Japo, n.d.
S. Takahara. Gerenciamento de Escritrio (em Japons). Tokyo: Hitotsubashi
Shuppan, n.d.
Instituto Japons de Manuteno da Planta. Eficcia Administrativa (texto do seminrio em
Japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, n.d.
Assimilar dos Ganhadores de Prmio do PM de 1989 Relatrio de Aceitao (ata em
Japons) Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989
Associao de Gerenciamento do Japo, ed., Melhoria de Escritrio (texto do curso em
Japons). Tkio: Associao de Gerenciamento do Japo, n.d.
10
Construo de um Sistema Seguro,
Ambientalmente Amigvel
Eliminar acidentes e a poluio uma exigncia obrigatria para ganhar o Prmio PM no
Japo. Os registros de segurana das operaes de recebimento de prmios so, na verdade
significativamente melhor do que antes deles introduzirem o TPM. Revise seu sistema de gesto
ambiental e de segurana ao final da fase de implementao do TPM, e estabelea um ambiente
que mantm permanentemente a melhoria dos registros de segurana. Seu objetivo deve ser zero
acidentes e poluio.
O TPM E A SEGURANA E A GESTO AMBIENTAL
Assegurar a confiabilidade do equipamento, prevenir o erro humano, e eliminar acidentes e
poluio so doutrinas bsicas do TPM. por isso que a Gesto de Segurana e do Ambiente a
atividade chave em qualquer programa de desenvolvimento do TPM. Implementar completamente
o TPM melhora a segurana de muitas maneiras, por exemplo:
O equipamento com falhas, uma fonte comum de perigo, assim as campanhas para zero
falhas, zero defeitos tambm melhoram a segurana.
A aplicao minuciosa dos princpios de 5S (como parte da manuteno autnoma)
elimina vazamentos e derramamentos e torna os locais de trabalho limpos, arrumados e
bem organizados.
A manuteno autnoma e as melhorias focadas eliminam as reas inseguras.
Os operadores treinados no TPM cuidam de seu prprio equipamento e so mais capazes
de detectar anomalias mais cedo e trat-las prontamente.
A operao do equipamento e dos processos por pessoas desqualificadas cessa.
Os operadores assumem responsabilidades por sua prpria sade e segurana.
Os padres e regulamentos desenvolvidos em um programa de TPM so aderidos mais
minuciosamente.
Praticar o TPM constri segurana no trabalho. Isso tambm contribui grandemente para
um ambiente de trabalho saudvel, hospitaleiro. A Figura 10-1 mostra como uma companhia
(Sistema de Cabos do Japo) trabalhou para melhorar ambos, a produtividade e a segurana,
simplesmente atravs da prtica de cinco das oito atividades ncleo do TPM.
Aumentar produtividade
(eliminar perda)
Maximizar a capacidade do equipamento
Atividades de TPM
Manuteno autnoma
Construir equipamento sem

problemas
Melhoria focada
Eliminar problemas
Manter confiabilidade
Manuteno planejada
Desenvolver pessoal competente

Gesto antecipada
Criar locais de trabalho agradveis
e seguros
Educao e treinamento
Fazer com que o equipamento seja seguro
Desenvolver pessoas auto-conscientes
Prevenir acidentes
Figura 10-1. Produtividade, Segurana, e Atividades de TPM

ZERO ACIDENTES E ZERO POLUIO
A segurana perfeita e a limpeza ambiental so exigncias bsicas da manufatura. Na
prtica, no entanto, h sempre uma possibilidade da planta ou do equipamento causar acidentes e
poluio. O potencial para desastre est sempre presente, mesmo em uma planta com um
registro perfeito de segurana.
Causas de Acidentes e de Poluio em Plantas
As Plantas que manipulam grandes quantidades de materiais inflamveis, explosivos, ou
txicos, usam gases de alta presso, consomem grandes quantidades de energia, ou operam sob
outras condies extremas, esto particularmente em risco. O perigo de incndio e de exploso
est sempre presente, e os acidentes podem afetar os arredores bem como a planta em si. A
poluio devida a acidentes internos ou a problemas de processo tambm altamente
indesejvel, j que ela pode prejudicar os ambientes e comunidades locais. Elimine esses riscos
usando a mesma abordagem que voc usa para melhorar a segurana.
J que os acidentes e desastres principais so to raros, o momento de zero acidentes
facilmente dissipado. Fique alerta a setores cegos, e lembre dos dois pontos a seguir:
Um pequeno defeito ou problema pode tornar-se um acidente ou incidente de poluio

srio, ento, focalize as atividades de zero falhas diariamente em direo a zero acidentes
e zero poluio tambm.
Uma companhia pode negligenciar as consideraes de segurana e ambientais para
aumentar a competitividade, particularmente pela reduo de custos. O corte de custos
excessivamente entusiasmado pode levar diretamente a acidentes e foradamente nos
lembrar de colocar a segurana em primeiro lugar. Nenhuma companhia quer este tipo de
lembrete.
Ataque e Defesa
Para minimizar a possibilidade de acidentes e poluio, desenvolva pessoas que
conheam seu equipamento intimamente e estejam consistentemente conscientes da segurana.
Comece assegurando que todos entendam a importncia de se estabelecer, implementar e
constantemente melhorar o sistema de gerenciamento de segurana e ambiental. Adote uma
dupla estratgia: Ataque ativamente dando passos para minimizar a possibilidade de acidentes e
poluio. Ao mesmo tempo, defenda criando um procedimento confivel de limitao de danos
para acidentes ou incidentes de poluio que ocorrem.
ESTRATGIAS CHAVE PARA ELIMINAR ACIDENTES E POLUIO
Uma planta de produo um complexo vasto de mquina humana. Para eliminar
acidentes e poluio, d passos especficos para fortalecer a organizao e a gesto de ambos
pessoas e equipamentos. Construa um sistema de gesto para toda a companhia que possa
apoiar, promover e dirigir a criao de locais de trabalho seguros, livres de poluio e
hospitaleiros.
Dois fatores ajudam as pessoas a adquirirem atitudes gerais de zero acidentes, zero
poluio a prtica diria como parte do gerenciamento do local de trabalho e de materiais no
piso da fbrica e o apoio forte, visvel em toda a companhia. H limites para o que pode ser
cumprido se o pessoal da planta for sempre inteiramente responsvel por prevenir acidentes e a
poluio. O pessoal da planta e os funcionrios devem entender um ao outro e trabalhar
eficazmente juntos. A Figura 10-2 ilustra um sistema projetado para eliminar acidentes e a
poluio.
PROCEDIMENTOS PASSO A PASSO PARA ELIMINAR ACIDENTES E POLUIO
As estratgias especficas listadas na Figura 10-2 sero discutidas mais tarde. A maioria
baseada no bom senso, e cada local de trabalho provavelmente as implementa em algum grau.
Na prtica, no entanto, estratgias frequentemente ficam abaixo dos resultados desejados. Os
acidentes e a poluio ainda seguem muitos locais de trabalho, e as atividades de segurana com
freqncia so rituais sem sentido. Isso acontece quando as atividades so no-sistemticas,
espordicas, e no so inadequadamente implementadas.
A Figura 10-3 um modelo de um plano de trs anos para revisar a segurana como uma
parte integral de um programa de desenvolvimento de TPM. Esta companhia implementou
atividades de segurana como parte de seus programas de manuteno autnoma e de
manuteno planejada. Devido aos acidentes e a poluio originados no local de trabalho, os
coordenadores do programa determinaram que um programa eficaz de segurana e de gesto
ambiental deve comear com um plano de desenvolvimento passo a passo baseado no local de
trabalho e nos seus objetivos e materiais atuais. Todos os empregados participam das atividades,
que so promovidas e realadas atravs de auto auditorias e de auditorias da alta gerncia.
Embora a gesto de segurana e do ambiente sejam compreensivamente revisadas no
Passo 11 do novo programa de desenvolvimento de TPM (aps a implementao completa), a
conscincia sobre a segurana precisa de tempo para ser compreendida. importante comear
ressalt-la desde a fase de preparao. (Ver Figura 10-3.)
Promovendo a Conscincia Sobre a Segurana Junto com a Manuteno Autnoma

No primeiro passo da manuteno autnoma, os operadores limpam o equipamento de
trabalho e o equipamento estacionrio. Porque eles provavelmente no o faziam antes, isto
acarreta risco considervel de leso. Estes riscos podem ser diminudos se os seguintes passos
forem seguidos no incio:
Sistema Pessoas-Mquina
Sistema de Gerenciamento
(Local real, objeto real)
Estratgias
para
Eliminar
Acidentes e
Poluio
Desenvolver pessoas
conscientes em segurana
Fazer com que o equipamento

seja seguro
(Sistema de pessoas)
(Sistema de mquina)
Medidas para prevenir acidentes

originados por comportamento
Medidas para prevenir acidentes

originados pelo equipamento
Operar sistema de
gerenciamento confivel
(Operar equipamento corretamente)
(Prevenir deteriorao de funo)
(Mostrar apoio)
(Sistema de apoio)
- Instilar atitudes corretas com

relao a segurana da planta e do
equipamento
- Detectar anomalias na planta e
equipamento imediatamente
durante operao (monitorar
condio da planta durante
operao)
- Avaliar e melhorar segurana, e
equipamento de preveno de
poluio
- Agir contra defeitos escondidos de
equipamentos
- Realizar diagnstico de
equipamento regular (verificar
corroso, rachaduras, desgaste,
falta de segurana, etc.)
* Introduzir tecnologia de
Dar treinamento individual de
manuteno para eliminar
trabalho no local
vazamentos e derramamentos
- Ensinar perigo de substncias
- Avaliar nvel de perigo na planta e
usadas
aplicar contra medidas
- Apoiar programas de preveno
- Assegurar operao segura de
de acidentes dos subcontratados
robs industriais
- Assegurar segurana de trfego
- Simplificar a planta eliminando
tubulao, fios desnecessrios,etc.
Manter cursos de treinamento de preveno de acidentes, e conduzir
auto-auditorias e campanhas de melhoria para os vrios tipos de
poluio*
- Detectar problemas com
equipamento e ambientes
- Eliminar deficincias de
segurana
- Identificar e registrar quase
acidentes
- Estabelecer atividades de
antecipao de perigo
- Estabelecer atividades para
prevenir m operao
- Fazer atividades de apontar e
dar nome
- Agir contra fontes de erro
humano
- Assegurar segurana de
manuteno de parada e trabalho
semelhante
Antecipar problemas de segurana e poluio e

prevenir recorrncias
Instituir filosofia bsica,

estabelecer organizao de
promoo, promover campanhas
de segurana, sade, e meio
ambiente em toda a companhia
- Criar um programa de treinamento
/educao de meio ambiente e
segurana: compilar e atualizar
manuais de preveno de acidentes
- Instituir um programa de prmio de
segurana
Criar um sistema de auditoria de
alta gerncia
- Fazer convenes de segurana
para toda a companhia
- Esboar um plano de oramento
para preveno de poluio/
segurana
- Construir um sistema para
gerenciar informao de problemas
internos e externos de segurana
(incluindo reclamaes externas)
- Criar um sistema de avaliao de
segurana
- Estabelecer critrios de avaliao
preliminar para segurana e
ambiental para novos produtos e
equipamentos
Indica itens de prioridade
Os sete tipos de poluio:
- Poluio do ar
- Queda de nvel
- Poluio da gua - Barulho
- Poluio do solo - Cheiros
- Vibrao
Campanha de Tripla Eliminao
Vermelha
- No comear fogo
- No causar sangramento
- No solicitar carro de bombeiro
Estabelecer um sistema de engenharia de produo

com proteo ambiental e de segurana includas
Institucionalizar o conhecimento existente,
tecnologia, e habilidades relacionadas a
eliminao de acidentes e poluio
Zero acidentes,
zero poluio
Figura 10-2. Sistema de Atividades para Eliminao de Acidentes e Poluio
Desenvolvimento passo
a passo
como parte
da
manuteno
autnoma
Preparao
2 Implementao
(Ano 3)
Atividades baseadas em lies de

um ponto
Consolidao
- Revisar padres
Passo 6: Sistematizar
manuteno autnoma
- Aumentar monitoramento de
condio
Implementar medidas especficas
para preveno de m operao
- Revisar diagramas de
tubulao/instrumentao
Passo 5: Inspeo de
processo geral
- Conduzir educao de
segurana usando exemplos da
vida real
Passo 4: Inspeo de
equipamento geral
- Aumentar atividades de segurana

individual e controles visuais
- Estabelecer atividades de apontar e
dar nome
Passo 3: Preparar limpeza

provisional e outros padres
- Melhorar padres
- Aumentar segurana de equipamento, meio ambiente,
e trabalho
Passo 2: Ao contra fontes de contaminao

e lugares inacessveis
- Treinamento de antecipao de
perigo e detectar problemas de
segurana
- Identificar quase acidentes; vestir
roupa protetora
Passo 1: Limpeza inicial
1 Implementao
(Ano 2)
Instilar conscincia de segurana de

trfego
Treinamento de zero acidente:

treinamento de antecipao de
acidente
Educao introdutria de TPM
Introduo (Ano 1)
Partida
Fase de Preparao
Comece ensinando a filosofia do zero acidente. Faa as pessoas entenderem a extrema

importncia da segurana.
Treine os operadores para anteciparem o perigo.
Evite que os operadores limpem as partes rotativas ou lugares altos (2,5m ou mais).
Investigar simulao de
acidente
Avaliar disposies do plano usando tcnicas tais como MFAE, AO, FTA, e ASP;
investigar efeitos potenciais de blackouts*
Prever instabilidades de componentes

potenciais
Fase 4: Prever falhas
- Realizar inspees focando em

deterioraes
Fase 3: Estabelecer manuteno

com base no tempo
- Identificar e melhorar pontos fracos de

equipamento (Note pontos fracos particulares
do equipamento que afetam a segurana e o
meio ambiente)
Manuteno planejada Fase 2
- Prevenir recorrncia de falhas

crnicas
Atividades de segurana individual; apontar e

dar nome
Figura 10-3. Programa de Desenvolvimento de Segurana Passo a Passo
AO: anlise de operaes

FTA: anlise de rvore de falta
ASP: avaliao da segurana da planta
- Auditorias peridicas de segurana

de gerenciamento snior
Passo 7: Estabelecer
auto gerenciamento total
- Atividades de antecipao de perigo; fazer trabalho

perigoso mais seguro (uso de maarico, trabalho
dentro de tanques, trabalho em lugares altos, e
outros tipos especiais de trabalho)
Manuteno planejada Fase 1
- Educao introdutria
para provedores
- Treinamento de
antecipao de perigo
para provedores
* MFAE: modo de falha e anlise de efeito
Atividades de
pessoal
Em conjunto
com
desenvolvimento de
sistema de
manuteno
planejada
Treinamento de
preveno de acidente
Reviso de pessoal: sistemas de aviso, comunicaes, ao

de emergncia, extino de fogo inicial, seguimento de
extino de fogo, procedimentos de arrumao, atividades de
preveno de fogo, e equipamento de preveno de fogo
Treinamento de
preveno de acidente
Passo 1-3: Estabelea as Exigncias Bsicas de Segurana

Incorpore a conscincia de segurana e poluio nos primeiros trs passos da manuteno
autnoma das seguintes maneiras:
Passo 1: Como parte da limpeza inicial, detecte e corrija qualquer problema que possa
afetar a segurana ou o ambiente
Passo 2: A atividade de melhoria para facilitar a limpeza e a inspeo tambm melhora a
segurana e o ambiente pela eliminao das fontes de vazamento, derramamento e poeira. Trate
principais fontes de contaminao atravs da melhoria focada. Muitas companhias corrigiram os
ambientes de suas plantas e criaram locais de trabalho arrumados e limpos atravs de cruzadas
focalizadas tais como uma Campanha de Zero Vazamento.
Passo 3: Inclua os procedimentos chave de segurana nos padres provisrios de limpeza
e de verificao. J que a operao de uma pessoa to comum hoje, estabelea tambm rotinas
individuais de segurana.
Persiga as cinco atividades fundamentais para um local de trabalho seguro. Inclua as
melhorias dos 5S, as verificaes de segurana, os controles visuais, as limitaes de perigo e a
segurana no trfego.
1. 5S. Use os primeiros trs Ss: Classifique (eliminando o desnecessrio), Estabilize
(estabelecendo um lugar permanente para tudo que essencial), e D polimento (encontre
maneiras de manter as coisas limpas) para eliminar vazamentos e derramamentos e
manter tudo em seu lugar adequado.
2. Realize verificaes de segurana. As verificaes de segurana devem ser includas
em atividades dirias de limpeza e inspeo. O tempo exigido para isto diminui com a
prtica.
3. Controles visuais. Os sistemas visuais tais como as codificaes de cores tornam as
anomalias mais aparentes e melhoram a segurana do local de trabalho.
4. Limitaes de Danos. Implemente sistemas de limitaes de danos. Verifique o
equipamento de segurana regularmente, e conduza treinamentos peridicos de
segurana.
Segurana do Trfego. Conduza campanhas de zero acidentes de trfego (trate a
segurana no trfego como base da segurana do local de trabalho). Enquanto importante
seguir as regras, para atingir a segurana em um ambiente se transformando rapidamente,
elimine ativamente todas as fontes de perigo. Isto ajuda a apontar o senso de segurana das
pessoas.
Passos 4-5: Desenvolva o Equipamento e Pessoas Competentes no Processo.
Quanto mais as pessoas souberem sobre seu equipamento e seus processos, mais
seguramente elas podem trabalhar. Ligue a educao e o treinamento de segurana ao
treinamento das habilidades atravs do uso de estudos de casos de acidentes. O nmero de
acidentes aumenta em proporo ao nmero de pequenas paradas, ento ataque os acidentes e
os problemas pelo realamento do monitoramento das condies do equipamento e da planta.
Passos 6-7: Consolidao
D um passo de cada vez, sem se apressar ou omitir nada, at que todos se tornem
confiantes e conhecedores da segurana.
Lies de Um Ponto sobre Segurana

Comeando no Passo 1, colete exemplos de quase acidentes e compile-os em formulrios
de lio de um ponto. Use isso para melhorar o conhecimento e a conscincia da segurana. Faa
o mesmo para a segurana no trfego.
O Desenvolvimento Fase a Fase e a Manuteno Planejada
Hoje, as companhias contratam mais e mais trabalho de manuteno principal. Quando
introduzem o TPM, as companhias devem tambm dar treinamento de reforo sobre a preveno
de acidentes aos subcontratantes. Focalize nos principais subcontratantes.
A manuteno planejada objetiva eliminar falhas inesperadas, e os nveis de operao
melhoram gradualmente quando as quatro fases de implementao so completas. No entanto,
isso acarreta em atividades muito perigosas, tais como introduzir novos equipamentos,
reconstruo de grande escala, manuteno em paradas, e trabalho fora da rotina. Desenvolva
um programa de segurana para tais tarefas, e o implemente junto com os subcontratantes. Faa
discusses preliminares particularmente minuciosas, e indique os tipos de trabalho mais perigosos
(ambos em conjunto ou individual).
A maioria dos acidentes srios e incidentes de poluio esto relacionados ao
equipamento. Classifique as falhas e os problemas em termos de seu perigo e impacto ambiental,
e institua um programa de segurana sistemtico para o equipamento prioritrio que diminui a
freqncia das falhas e as taxas de deteriorao. A Figura 10-3 mostra como desenvolver um
programa de segurana junto com um programa de manuteno planejada.
Atividade de Pessoal
As plantas de processo podem ser particularmente perigosas. Quando confrontadas com
problemas complexos de engenharia que dizem respeito ao processo ou ao equipamento de
segurana, recorra ao conhecimento especializado do departamento de engenharia de sua
companhia ou aos fabricantes do equipamento. Quanto maior a planta, mais importante evitar
contratempos.
Os engenheiros de segurana devem estabelecer sistemas para tratar de problemas de
segurana e ambientais. Os departamentos de pessoal devem preparar formulrios de verificao
de segurana compreensivos e assegurar que nenhum problema potencial tenha ficado
despercebido. Esta uma parte vital da gesto de risco. Por exemplo, a simulao de black-out
anotada na Figura 10-3 significa investigar se a planta continua segura mesmo se os servios tais
como a eletricidade, o vapor, a gua, e o ar comprimido para a instrumentao forem cortados de
repente como resultado de terremotos, tempestades, e assim por diante.
EXEMPLO DE AUDITORIA
Um trao caracterstico do TPM a prtica de preparar auto-auditorias e auditorias da alta
gerncia ao final de cada passo do desenvolvimento do programa. (Ver Captulo 4 para uma
discusso sobre auditorias). A Fbrica Harima das Indstrias Qumicas Daicel avaliaram as
atividades dos 5S da manuteno autnoma seguindo os procedimentos esboados na Figura 104 e usando os critrios de avaliao mostrados na Tabela 10-1. Os 5Ss so a base para zero
acidentes e poluio, Usando este tipo de formulrio de avaliao, alguns locais de trabalho
aumentaram as suas notas de 50 pontos para 90 pontos ou mais, dentro de trs anos.
ESTRATGIAS ESPECFICAS PARA ELIMINAR ACIDENTES E POLUIO
Embora o TPM focalize inicialmente no equipamento, seu objetivo estabelecer condies
que reflitam uma compreenso de que as plantas de produo so sistemas de pessoas
mquinas. Aborde zero acidentes e poluio em ambos os ngulos. Esta seo revisa algumas
estratgias chave para prevenir acidentes que se originam em ambos no comportamento das
pessoas e no equipamento.
Revisando Acidentes que se Originam no Comportamento Tornando as Pessoas

Conscientes Sobre Segurana
No primeiro passo da manuteno autnoma, os operadores caam desordens e
anomalias no ambiente e no equipamento de trabalho. Muitas destas falhas comprometem a
segurana e os trabalhadores devem estar habilitados a reconhec-las.
Lista de
verificao B
Lista de
verificao A
Avaliao dos 5S
Avaliao geral
1x/ms
1x/6 meses
(Comit de Meio ambiente,

Segurana e Sade)
Relatar para cada
departamento ou seo
(Painel: Gerente da
planta e quatro outros)
Relatar para cada
departamento ou seo
1x/ms
1x/6 meses
Avaliar limpeza
1x/6 meses
1x/6 meses
ndice de limpeza
1x/ano (Gerente da Planta)
Prmio
ndice de limpeza=
Pontuao dos 5S total por

6 meses
X 0.8 + (pontuao de avaliao geral x 0.2)
Figura 10-4. Procedimento para Avaliao de Limpeza

Os grupos da manuteno autnoma devem, por isso, aprender exatamente o que
constitui um problema de segurana. Os materiais teis de treinamento devem incluir colees de
pontos de verificao da segurana tais como aqueles mostrados na tabela 10-2, e formulrios da
auditoria de segurana, tais como aquelas desenvolvidas pela planta Shiga Ritto da Qumica
Sekisui (Tabela 10-3).
Alm dos problemas potenciais de segurana, tambm importante detectar possveis
fontes de poluio, tais como a vibrao, rudo, cheiro e p em suspenso excessiva. Os
funcionrios corrigem as deficincias e a desordem durante o Passo 2 do programa de
manuteno autnoma, e melhor comear com aqueles que comprometem a segurana.
Melhorar a segurana de seus prprios locais de trabalho gradualmente aumenta a conscincia da
segurana dos operadores. Seu comportamento tambm muda. O nmero de vezes que eles
escorregam, tropeam, ou se enroscam na mquina inevitavelmente diminui.
Tabela 10-1. Lista de Verificao de Avaliao Geral

Departamento: PAD n. 3 Sala de trabalho
Item
1. A limpeza inicial foi realizada
totalmente (Passo1)?
Data da avaliao: 13/10/87

Avaliador: Risser
5
4
3
2
1
Comentrios
pontos pontos pontos pontos ponto
D duro para manter e melhorar as
condies baseadas nos critrios
de manuteno 3-5
2. As fontes de contaminao foram

listadas e as contra medidas esto sendo
rapidamente implementadas?
3. As sugestes de melhoria esto sendo
ativamente feitas?
4. H entusiasmo entre todos os membros
dos times para melhorar a limpeza?
5. A sala foi cuidadosamente limpa,
incluindo paredes e teto?
6. O equipamento, acessrios, ferramentas,
etc. foram inspecionados: esto livres de
ferrugem e tinta descascada?
7. As marcas de combinao foram
aplicadas em porcas e parafusos
importantes para facilitar a deteco de
frouxido?
8. As extenses de controle esto claramente
marcadas nos ampermetros, voltmetros, e
aferidores de presso, e os instrumentos esto
seguramente fixos em locais visveis?
9. O equipamento de segurana
necessrio foi corretamente instalado, e
testado regularmente?
No aplicvel
Alvo alcanado. Mantenha o bom
trabalho.
Quadros de atividades podem ser
melhorados.
Esforo constante importante.
Continue tentando manter e
melhorar os nveis atuais
Aps limpar, pinte as partes que
exigem proteo contra ferrugem
em cores padro
Estabelea critrios fixos para
decidir quais porcas e parafusos so
importantes, e aplique marcas de
combinao aos importantes
No aplicvel
No aplicvel
10. Os contedos e direo de fluxo esto

claramente localizados nas tubulaes
(contedos de cdigo de cor), e os isolamentos
e outros itens esto em ordem?
H poucas tubulaes, e esto

sendo bem mantidas. Sem
comentrio em particular.
11. Os corredores e reas de trabalho

esto claramente marcados, limpos e
bem organizados?
Os corredores so difceis de marcar, e as

reas de trabalho esto claramente
definidas pelo tipo de trabalho realizado
neles, ento a situao atual satisfatria
12. Os jigas, ferramentas, e acessrios

necessrios so providos, suas quantidades
marcadas, e esto armazenados nos
lugares corretos? Eles so desnecessrios?
13. As verificaes de operao esto
sendo realizadas corretamente no
maquinrio principal e equipamento, e
registros precisos esto sendo mantidos?
Jigas, ferramentas, e acessrios esto

organizados e bem armazenados.
Mais deve ser feito para indicar uso
mensal e outras informaes
14. Os sinais de perigo para explosivos, material

inflamvel, solventes orgnicos, radiao,
vlvulas de presso, alta voltagem, etc. esto
corretamente posicionados onde necessrio?
15. Roupa protetora est limpa,

organizada, e guardada no lugar certo?
Est apropriadamente verificada?
Tabela 10-2. Pontos de Verificao da Segurana
Tenha certeza que registrou

informao exigida.
Instruo inicial importante.
Sem comentrio
No aplicvel
Item
Pontos de verificao
1- Protees,
corrimes, etc.
2- Pontos de
perigo
3- Operabilidade
4- Equipamento de
segurana
5- Placas de
perigo e
segurana
6- Seguran-a
em vias de
pedestres
As protees foram ajustadas para prevenir derramamento de cavacos, gua de

resfriamento, etc.?
As protees de segurana foram ajustadas sobre mecanismos perigosos tais
como as partes rotativas e escorregadias? Elas esto em boas condies?
As plataformas e vias para pedestres foram instaladas para facilitar a limpeza, a
verificao, o ajuste, e a lubrificao?
Os guarda-copos, corrimes, tampes, e outros instrumentos de segurana esto
intactos?
As escadas fixas com mais de 2m de altura esto equipados com proteo de
segurana?
Os corrimes so fornecidos em volta das vias para pedestres e das aberturas?
As lmpadas de inspeo so fornecidas em poos e outras reas escuras?
O piso de trabalho est plano e sem manchas escorregadias?
Os instrumentos de transporte tais como escorregadores e transportadores esto
seguros e funcionando suavemente?
As portas das instalaes como das salas a prova de som abrem dos dois lados?
H algum perigo de objetos em queda?
H algum risco de ser queimado se tocar os tubos de vapor e outros objetos
quentes?
Os espaos tais como depsitos e salas subterrneas esto equipados
adequadamente com placas de sada e iluminao de emergncia?
Os botes para por em funcionamento, alavancas e painis de controle esto
adequadamente posicionado?
Todas as alavancas, volantes, e outros controles operam facilmente?
O peso dos equipamentos esto claramente expostos?
Todo o equipamento de preveno de fogo (irrigadores, venezianas a prova de
fumaa, hidrantes de incndio, detectores de gs, extintores, etc.) funciona
corretamente?
Os instrumentos de paradas de emergncia esto funcionando adequadamente?
Os botes de interrupo de emergncia esto perto da mo?
Algum boto de operao est posicionado a fim de convidar a m operao?
Todas as buzinas eltricas, lmpadas de advertncia, engrenagens, interruptores
de limites, e instrumentos similares operam corretamente?
Os gases de alta-presso, materiais de risco, qumicos, etc. esto corretamente
indicados?
AS placas de advertncia adequadas so fornecidas para gases txicos, gases
asfixiadores, e substncias perigosas similares?
Os limites de velocidade esto claramente expostos?
As placas de perigo indicam cabos de alta voltagem?
Todas as placas de advertncia necessrias (sem luvas, cuidado partes rotativas,
tenha cuidado, tome cuidado com sua cabea) so supridas?
Todos os procedimentos foram autorizados? Alguma via de pedestre est
obstruda?
As reas de trabalho, caminhos de segurana, e assim por diante esto
marcados claramente?
As reas de armazenagem de combustveis, cilindros de oxiacetileno, e assim
por diante esto adequadamente inclusos e marcadas?
Verificado
Observaes
Tabela 10-3. Folha de Auditoria de Segurana

Passo 1 Inspeo Geral de
Fontes de Perigo (Partes
rotativas e escorregadias)
Planta ou Equipamento_____________________________
Data da Auditoria:___/___/___ Auditor__________ ______
Tipo de Auditoria: Auto auditoria Auditoria do Lder do Grupo
Item
Critrio de Avaliao
Avalia
o
Observa
es
PARTES ROTATIVAS E ESCORREGADIAS

1.
Alguma parte rotativa est exposta?
2.
Os eixos rotativos esto livres de projees

Parafusos fixos devem ser do tipo Allen
(parafusos, acoplagens, etc.)?
Os dedos podem ser apanhados em armadilha Pelo menos 3 cm entre a parte em
pelo movimento dos pistes, carros,etc.?
movimento e a armao, etc.
3.
Tampas seguras, sem espao para inserir a

mo por trs
4.
Deve ser realizado algum ajuste perto da

maquinaria em funcionamento?
Pare o maquinrio para realizar o ajuste

(localize as partes em movimento onde elas
no possam ser tocadas acidentalmente)
5.
H alguma possibilidade de desviar

displicentemente a uma rea de perigo
enquanto a maquinaria est funcionando?
Isole por meio de cerca ou corrente
6.
Alguma entrada de rolo est exposta?
Proteja com coberturas ou barras
7.
As coberturas importantes (as que ajudam a

prevenir acidentes srios) so seguras por
instrumentos encaixados?
O equipamento deve parar automaticamente

quando tal cobertura removida
8.
H alguma possibilidade de ser pego em

mecanismo de parafuso?
Exponha rotao contrria ou acessrio rotor
9.
As entradas dos ventiladores so seguras?
Cubra com malha de arame
10. Os cilindros pneumticos e hidrulicos esto

adequadamente sangrados?
Tome as medidas para proteger contra

objetos em queda
11. As direes de rotao esto claras?
Exponha claramente
12. Os pontos perigosos esto claros?
Indique claramente usando placas ou

cdigos de cores
PARADA DE EMERGNCIA
Marque claramente as localizaes e
1. H nomes e indicaes visveis nos locais
posicione para a auto operao em
importantes
emergncia
2. Os botes de interrupo de emergncia so
Pinte de vermelho, use botes com forma de
modelados e coloridos adequadamente?
cogumelo, barras, etc.
3. O equipamento pra seguramente quando em
Rolos e outros instrumentos de
boto de interrupo de emergncia
encerramento abrem (energia liberada)
apertado?
GERENCIAMENTO
1. Os treinamentos para apontar e nomear so
Indique claramente
expostos em localizaes importantes?
2. As fontes de perigo escondidas esto sendo
detectadas e corrigidas (incluindo os mtodos Exponha para que todos entendam
de trabalho)?
3. As pessoas so recicladas profissionalmente
Manuais preparados e convenientemente
quando o trabalho ou o equipamento
revisados; resultados do treinamento
alterado?
registrados
Exemplo de Avaliao
Use os critrios de avaliao () para indicar se uma melhoria foi completa. Para satisfao, se for impossvel atingir
este nvel logo, avalie como corrigido () se as duas condies a seguir forem satisfeitas:
1. Uma lista de plano de ao (5W1H) foi preparada para atingir este nvel.
2.
Os cdigos de cores, placas de advertncia, e as proibies esto satisfatoriamente expostos.
Critrios de aprovao / reprovao:

1.
2.
3.
Reprova se quatro ou mais pontos de perigo (os que podem levar a pequenos acidentes) faltarem .
Reprova se ainda um ponto crtico de perigo (os que podem levar a acidentes srios) faltou .
Aprova se todas as deficincias forem corrigidas.
Anlise de Quase Acidente

A Figura 10-5 ilustra o princpio de Heinrich, derivado de uma anlise de aproximadamente
meio milho de acidentes relacionados segurana em indstrias. *O estudo mostrou que havia
aproximadamente 300 quase acidentes para cada leso sria ou morte.
1
(1,666)
29
(48,334)
300
(Aproximadamente 500,000 incidentes)
Figura 10-5. O Princpio de Heinrich

A Figura 10-6 mostra uma anlise de incidentes em certa fbrica em termos de setores
cegos que levaram a elas. Considere as quase falhas seriamente ou incidentes. Use a anlise
dos 5 porqus para investigar as causas razes.
Antecipao do Perigo
difcil prevenir os eventos no antecipados. Os setores cegos analisados na Figura 106 reforam a importncia das rotinas de segurana conhecidas como atividades de antecipao
do perigo. A Sumitomo Metals desenvolveu um treinamento de rotina de segurana em 1974.
Subseqentemente, a Associao Central de Preveno de Acidentes Industriais (no Japo)
adotou-o como um programa entitulado de Treinamento de Rotina de Segurana Rodada lV e
muitos negcios Japoneses o praticam agora. A melhor maneira de minimizar acidentes causados
pelo comportamento do empregado estabelecer o treinamento de preveno de acidentes e
criar locais de trabalho em que as reas de perigo potencial so claramente visveis.
____________
* Considerado o pai da segurana industrial moderna, H. W. Heinrich (Preveno de Acidente Industrial, 5 Edio, MC
Graw-Hill, 1980) primeiro props sua filosofia e abordagem da compreenso e preveno de acidentes em 1931.
Eventos no previsveis so difceis de prevenir!
Falta de comunicao
Nmero de
incidentes
Outros
Falta de percepo
........
Desinteresse em outros
processos
Distrao
Esquecimento
Arranjo
Falta de ateno
Pr-concepo
Ignorncia
Erro de inspeo (julgamento

inadequado)
Concentrao excessiva em
algo
Perda de placa de perigo
Averso a dupla verificao
Verificao insuficiente
Falta de previso
Figura 10-6. Causas de Incidentes

O humor das pessoas e a situao no local de trabalho constantemente mudam.
Estabelea atividades individuais de antecipao do perigo (rotinas individuais de segurana)
para pessoas que trabalham sozinhas, e nunca param de procurar maneiras de tornar o trabalho
perigoso mais seguro.
Medidas de Preveno de Erros
As habilidades de operao consistem em trs elementos:
Percepo precisa da situao ou informao.

Deciso para agir corretamente baseado nesta percepo.
Ao rpida baseada nesta deciso.
A operao incorreta ocorre se um erro cometido em um destes pontos ou se a

habilidade de operao insuficiente. A Figura 10-7 ilustra esse processo e lista as principais
causas e contra medidas A planta neste exemplo atingiu resultados excelentes criando estratgias
especficas baseadas nesta anlise. Apontar e nomear (confirmando pontos de segurana atravs
de sinais manuais e de voz) durante operaes e aes importantes ajuda a prevenir erros
focalizando a ateno do operador. Para que isso seja eficaz, no entanto, o operador deve ter
conhecimento considervel e experincia do trabalho e entender a importncia real do
procedimento de apontar e nomear. A Figura 10-8 mostra alguma informao experimental em
sua eficcia.
Percepo
Deciso
Ao
Resultado
Certo
Certo
Certo
Certo
Operao
errada/certa
Errado
Errado
Errado
Errado
(Operao)
Errado
Errado
Errado
1. Conhecimento ou experincia insuficiente

Principais
causas
Contra medidas
No sabe
2. Comunicao insuficiente ou incorreta
No pode fazer
3. Previso insuficiente
4. Comportamento distrado
Educao do sabe Controle visual
(completo e
porqu
sinalizao eficaz)
Reunies mais
Listas de
eficazes
verificao mais
Melhor disposio
eficazes
de salas de controle,
Atividades de
cdigo de cor, etc.
antecipao de
perigo
No faz
Apontar nomear
- Verificao dupla
(para operaes
importantes)
- Falha de
segurana
- Simplificao de
tubulao, etc.
Figura 10-7. Filosofia, Causas, e Contra Medidas Inadequada Operao
Fazer reunies de
preveno de
recorrncia para
estudar ficha de
anlise
inadequada
operao
Fonte: Yuji Iiyama. Experimentos de laboratrio de engenharia

de trabalho de estrada de ferro. Segurana. Vol. 31 (1980)
Freqncia
de erro
Mtodo de
trabalho
No faz nada
Somente sinal
manual
Somente sinal
verbal
Sinais verbais
e manuais
Taxa de
ocorrncia
ndice de
ocorrncia
Figura 10-8. Eficcia de Apontar e Nomear

Direcionando Fontes de Erro Humano (O Papel do Gerente)
Os erros displicentes nem sempre conduzem a acidentes; eles apenas causam um
acidente quando o erro perigoso. Embora seja impossvel treinar as pessoas para nunca
cometerem erros, elas podem aprender a serem conscientes da segurana. por isso que plantas
diferentes fazendo exatamente o mesmo trabalho (com o mesmo potencial para erros
displicentes) tm registros de segurana muito diferentes. Os gerentes representam uma parte
importante nestes resultados, j que eles so responsveis pela maneira que cada um direciona
os assuntos de segurana (ex. em tornar as pessoas conscientes da segurana).
O professor Kuniye da Universidade Former Ninhon classifica o nvel de conscincia das
pessoas de acordo com o projeto mostrado na Tabela 10-4. Tirar um cochilo no volante e dirigir
sobre a influncia de lcool corresponde s fases 0 e 1 respectivamente. Obviamente isso abaixa
a confiabilidade da direo e torna provvel um acidente. A Fase 3 normal, clara, e ativa o
mais desejado estado, mas as pessoas no podem mant-la por muito tempo. Os operadores
podem se voltar para esse estado apontando e dando nomes quando realizam aes importantes,
o que diminui o risco de erros.
A maior parte do trabalho realizado na fase 2 normal, relaxada, e passiva onde os

erros so improvveis mas ainda possveis. O projeto a prova de falha de segurana uma
contramedida para isto. A fase 4 um estado anormal, muito estressado que surge quando algo
fora do normal ocorre. A confiabilidade das aes das pessoas diminui neste estado, porque seu
julgamento conturbado.
Tabela 10-4. Nveis de Conscincia
Fonte: Kuniye Hashimoto. Engenheiro

de segurana. Vol 18 (1979)
Estado de
Conscincia
Inconsciente
Ateno
Estado Psicolgico
Confiabilidade
Zero
Zero
Desatento
Fase 2
Subnormal
Semiconsciente
Normal relaxado
Fase 3
Normal
Fase 4
Anormal
Muito estressado
Dormindo
Fora do Ar
Fadiga, monotonia,
sonolncia, embriaguez
Atividade de rotina
repousante
Em descanso
Operao normal
Ao Positiva
Fase 0
Fase 1
Passivo
Introvertido
Ativo
Positivo
Fixo em um ponto
Julgamento suspenso
Estado emocional abalado

ou excitado
Pnico
0,9 ou menos
0,99 0,9999
0,999999 ou
acima
0,9 ou abaixo
Nota: A fase 3 o melhor estado para segurana, mas as pessoas no conseguem manter este estado por muito
tempo. Se eles tentarem se forar a continuar nela eles ficam afadigados e revertem fase 1. Permanecer na fase 2
durante a operao de rotina e deliberadamente mudar para a fase 3 praticando apontar e nomear durante os eventos
fora da rotina uma maneira eficaz de melhorar a segurana.
Lembre-se que j que o estado psicolgico das pessoas afeta seu comportamento, as
atividades de segurana devem considerar as caractersticas humanas tais como aquelas
mostradas na Tabela 10-4. As seguintes atividades de segurana, por exemplo, so integrais ao
TPM.
Melhore as salas de controle centrais Um indivduo pode observar e seguir apenas um
tanto de informao de cada vez. Diminua a quantidade e melhore a qualidade de informao
apresentada aos operadores, torne os mostradores e aferidores de instrumentos fceis de ler.
Use equipamentos de treinamento tais como simuladores As taxas de erros das
pessoas encolhem quando sua experincia cresce, mas os operadores em fbricas seguras tm
pouca oportunidade de aprender da experincia de problemas reais. A prtica da simulao est,
por isso, se tornando mais e mais importante.
Administre a sade fsica e mental os operadores cansados, impacientes, entediados
ou zangados so mais provveis de causar acidentes. necessrio um comportamento sensato,
consciente, sem tenso e seguro. A gesto deve criar e apoiar um ambiente de trabalho
agradvel.
Assegurando a Segurana no Trabalho de Construo
Se for servio regular ou reparo de emergncia, o trabalho de manuteno envolve muitas
tarefas fora da rotina. s vezes, o pessoal da manuteno deve trabalhar em cooperao com os
subcontratantes, o qu exige comunicao excelente. vital eliminar as situaes e
comportamentos perigosos. A Tabela 10-5 lista alguns tipos de trabalho particularmente

arriscados e seus pontos chaves de segurana. Para atingir o objetivo de zero acidentes, avalie as
habilidades e a conscincia da segurana dos subcontratantes, fornea qualquer treinamento de
segurana necessria, e realize patrulhas de segurana conjugadas no local de trabalho durante
as operaes.
Tabela 10-5. Trabalho de Manuteno Arriscado e Pontos Chave de Segurana

Tipo de Trabalho
Usar chamas desprotegidas
Pontos de Segurana
Verifique se h resduos antes de trabalhar dentro de colunas, tanques ou tubos.
Assegure que todas as chamas esto completamente apagadas aps o uso.
Tubos de Aberturas e
recipientes
Trabalhando dentro de colunas
e tanques
Trabalhando em lugares altos
Teste se h resduos, presses residuais, etc. (Estes s vezes mudam com o tempo)
Trabalho colaborativo
Aumentando e Diminuindo
Movendo a maquinaria pesada
Verifique se h oxignio suficiente, teste gases ambiente, use roupa protegida.

Verifique os apoios para os ps, as redes de segurana, cordas de salvamento, etc., e
tome as precaues contra ferramentas em queda.
Use conformao verbal e outros sinais, especialmente quando ligar e desligar a
maquinaria.
Discuta o trabalho minuciosamente e marque claramente a rea proibida
Marque claramente a rea de trabalho e evite contado com outros equipamentos
Evitando Acidentes que se Originam no Equipamento

Os projetistas estudam a confiabilidade do equipamento em profundidade, mas o
equipamento completo nunca perfeito. Mesmo quando quase perfeito no incio, o equipamento
subseqentemente pode deteriorar, quebrar, ou causar problemas. E os operadores cometero
erros.
As fbricas tm o potencial para causar acidentes, e os acidentes podem ocorrer se o
pessoal no tratar das anomalias corretamente. Isso no implica, no entanto, que os acidentes
so inevitveis. Para prevenir acidentes originados no equipamento, implemente cuidadosamente
as estratgias planejadas de segurana.
O Caminho da Desordem da Fbrica at o Acidente
Uma fbrica que at agora tem operado normalmente pode se tornar anormal por alguma
razo ou outra. Se o pessoal no tratar das anomalias corretamente, o sistema se torna inseguro.
A Figura 10-9 ilustra isso qualitativamente. Nenhuma escala de tempo indicada; uma planta
pode mudar quase que instantaneamente de um estado aparentemente estvel a um estado
altamente instvel que conduz a um acidente.
As plantas passam por vrias fases em seu caminho da operao normal ao desastre.
Fase 1: Operao normal, estado estvel.
Fase 2: Sinais de anomalias; o sistema se torna mais e mais desordenado.
Fase 3: Estado inconstante, difcil de devolver ao normal.
Fase 4: Perigo bvio como resultado de falha ou outra anomalia, mas alguns danos,
vazamentos de materiais do processo e incndios podem estar contidos dentro do local da planta.
Fase 5: Os trabalhadores so lesados por manuseio inadequado da situao, incndios,

exploses, ou vazamentos ameaam a segurana da comunidade circuncidante. A companhia e
os sistemas locais de preveno de desastres se mobilizam e fazem esforos para controlar a
situao e evitar os efeitos secundrios.
Fase 6: Arrumando depois que a situao est sob controle.
Como a Figura 10-9 mostra, vrias medidas so tomadas quando aumenta o nvel de
perigo de uma planta a caminho de um acidente . Medidas gerais de segurana incluem o
seguinte:
Monitorar o processo e corrigir anomalias Realizada por operadores, esta atividade
corresponde Fase 2, quando uma anomalia ainda est perto de sua fonte e o nvel de perigo
baixo. Embora possa ser incmodo, os operadores podem restaurar a normalidade relativa
simplesmente.
Agir contra anomalias e defeitos escondidos no equipamento Sempre observe de
perto qualquer parte do equipamento que d causa para preocupao ou que esteja exposta a
condies severas de operao e sujeita a deteriorar rapidamente. Durante a parada de
manuteno verifique se h anomalias escondidas que no possam ser detectadas durante a
operao.
Desastre
Atividades
para prevenir
desastres
Disparo
Alto
Parada completa
(acidente)
Parada de
segurana
Parada parcial (quebra)

Nvel de
perigo
Tratamento de emergncia de anomalia
0%
Nvel de
normalidade
funcional
100%
Observao contnua de anomalia

Cuidado exigido
Baixo
Normal
Tempo
Estado estvel
Estado incerto
ou anormal
Estado instvel
Estado perigoso
ou prejudicial
Medidas de
Sinais
Da
Do
conteno
Estado
de
Operao
Anomalia Anomalia Estado anomalia acidente falham; Desastre
da
ao
ao
normal anomalia aparece cresce anormal
desastre principal
planta
presente
acidente desastre ocorre
Ao de
Como na
Ao de Ao de Ao de preveno
Ao
Ajuste
Ajuste
esquerda, Ajuste
de
emergn- emergn prevenhuma
mas mais mecnico manual anormal cia parcial -cia total o de desastre
na
freqente
desastre secundrio
Alarmes e
Colocados Atuao
Estado
Funo
outros
Equipamen
sob
de
Como na
Como na
to de
do Operao Variao equipamen superviso
de
dispositi
leve
esquerda combate aoesquerda
tos de
equipa normal
parada
humana
vos de
aviso
fogo usado
mento
ativada
especial backup
prontos
Inspeo de
patrulha,
monitoramento de
ajustes
automticos
Fase
Normal
Desordem
Anomalia
Anomalia
Acidente
Acidente
Acidente
Desastre
Figura 10-9. O Caminho da Desordem ao Desastre

O exemplo a seguir ilustra como uma fbrica aprimorou as atividades de segurana geral.
Monitorando as Condies para Detectar Anomalias
Cada planta de processo uma caixa de surpresa de anomalias e falhas potenciais. Para
prevenir acidentes e desastres, tenha certeza de que percebe as placas de aviso cedo e toma as
atitudes adequadas.
A planta petroqumica neste exemplo, atingiu resultados excelentes instituindo um
programa de ampla extenso de gerenciamento da sade da planta ou MOCO (Monitoramento
das Condies) que consistia em observao e verificao de rotina. Eles desenvolvem este
programa um atrs do outro com os Passos 3-5 do programa de manuteno autnoma da planta.
A Figura 10-10 mostra a relao do monitoramento das condies com as outras
atividades, enquanto a Figura 10-11 mostra parte do sistema geral.
Observao e verificao diria

MOCO
Atividades peridicas adicionais
Inspeo de linha pelo departamento de manuteno
Diagnstico de mquina pelos engenheiros de

manuteno
Figura10-10. Posio do MOCO (Programa de Monitoramento de Condio)

Sistemas de Plantas Sem Acidentes, Sem Poluio
Segurana primeiro significa ao primeiro ou seja, aes antes das palavras. Assegure
a segurana atravs das trs atividades principais a seguir:
Atividades Dirias de Segurana por Grupos Pequenos
As melhores garantias de segurana so pequenos grupos de operadores de alto
conhecimento que conhecem bem seu equipamento e processos. Para criar um sistema livre de
acidentes, livre de poluio, estabelea um programa de atividades dirias que os operadores
realizem sozinhos. Um ambiente seguro se torna assim apenas atravs da iniciativa prpria das
pessoas; no pode ser forado. Para atingir isto, torne a segurana e proteo ambiental integral
ao TPM, e torne o TPM um trabalho de todos.
Atividades de Segurana pelo Pessoal de Engenharia (Incluindo a Gesto de Incio)
Se uma planta nova ou velha, a ateno insuficiente engenharia de segurana conduz

as deficincias no corrigidas, o que tornar difcil eliminar acidentes. Alm disso, com menos
operadores humanos em plantas de processo como resultado do equipamento cada vez mais
1. Controle de
lubrificante
- Verificar leo e
graxa
- Medir nvoa de
leo
2. Controle de
barulho,
vibrao, e
temperatura
- Mensurao de
vibrao (inc.
governantes)
(Deslocamento,
velocidade,
batidas por
minuto)
- Diagnstico de
som
Equipamento
rotativo
- Medir
condensadores de
superfcie; presso
diferencial da gua
de resfriamento
1. Trocadores de
calor
- Verificar
vazamento
- Verificar gs E123, E124
X102, verificar
gs da torre de
resfriamento
- Anlise D-108
H2 - Mensurao
do pH da gua de
resfriamento
- Verificar gs
periodicamente
Equipamento
esttico
Mecnico
1. Controle de
vazamento
- Verificar
vazamento de
gs
2. Controle de
desempenho
- Verificar
operao de
sifo
- Limpar
peneiras
- Verificar filtros
e peneiras de
separador
Tubulao, etc.
Gerenciamento
de equipamento
1. Controle de
malha de
controle
- Controle de
incio de PID
- Grficos de
controle de
vlvulas
(rendimento,
abertura,
posicionador)
2. Controle de
instrumento de
mensurao
individual
- Ponto zero e
verificao de
extenso de
tempo
(analisadores e
registradores)
Instrumentao
Geral
Figura 10-11. Parte do Sistema MOCO (Monitoramento de Condio)
Subs
tituir
1. Controle de
reator
- Cataltico,
grfico de
controle mais
baixo,
(temperatura,
diferena de
presso,
composio,
etc.)
Anlise de gs
(gs de
alimentao
H2S, CI) (CL
atmosfrico)
(Gs de
processo H2,
CH4, CO,
CO2)
Controle de
processo
Pedido de
trabalho
Plano de teste
Controle
de
operaes
1. Controle de
motor
- Mensurao
de vibrao
2. Outro
- Teste de uso
de diesel
Eltrico
1. Segurana
- Verificar
facilidades de
materiais
perigosos
- Verificar
equipamento de
combate ao
fogo
- Testar sistema
de extino de
incndio por
asperso
- Verificar roupa
protetora
- Verificar por
gs de
superfcie
2. Meio
ambiente
Gesto
ambiental e de
segurana
diria
- Relatrios de supervisores de operao
- Relatrios computadorizados dirios, relatrios
de controle
- Grficos de controle de operao
- Grficos de controle de consumo de unidade
- Grficos de relatrios de operao
- Patrulhas de local de trabalho
- Controle de operaes, relatrios de inspeo
sofisticado, dos controles de computador, do uso de dispositivos CRT, e assim por diante, uma
tarefa importante da engenharia assegurar a confiabilidade do sistema. Trate as atividades de
segurana pelo pessoal tcnico como o segundo pilar do seu programa de segurana.
Auditorias Peridicas de Segurana pela Gesto Snior
As auditorias e orientaes pela gesto snior tem um lugar importante em todas as
atividades de TPM, incluindo a segurana. As auditorias regulares mantm as pessoas e
organizaes na ponta dos ps e ajudam a levantar os padres tcnicos. Prepare listas de itens
de auditorias que se relacionem segurana, sade, e poluio; esclarea os pontos de vista e
nveis da avaliao, e estabelea um sistema de (pelo menos) auditorias anuais no local pela alta
gerncia. Isto indispensvel para eliminar acidentes. A Figura 10-12 mostra um sistema de
segurana do local de trabalho baseado nas trs atividades principais de segurana.
REFERNCIAS
Kuniye Hashimoto. Uma proposta para a Ergonomia de Segurana, (em Japons).

Engenharia de Segurana, Vol. 18, N6: 306-314, 1979.
Yuji Iiyama. A utilidade e a aplicao do Apontar e Nomear, (em Japons). Segurana,
Estabelecer
percia de
segurana de
planta
8. Construir um
sistema seguro,
ambientalmente
amigvel
Pilares TPM 1-7
Objetivos
Oito Pilares
do TPM
Gerente da planta e
outros gerentes snior
realizam um auditoria no
papel e local anualmente,
seguindo um formato
prescrito
Auditorias de segurana
pela gesto snior
Formar times de projeto

para investigar segurana
de equipamento novo ou
reformado e detectar
pontos fracos latentes
Atividades para aumentar

a confiabilidade da planta
e do equipamento
Principalmente atividades
de grupo pequeno fazer
reunies de
monitoramento e
seguimento com
conferncias mensais de
segurana
Atividades de rotina de
segurana
Estratgias
Figura 10-12. Sistema de Segurana de Local de Trabalho
- Participao
total
- Mentalidade
de preveno
Zero acidentes,
zero poluio
Metas e
Filosofia
Operaes de controle fora de rotina

Gesto autnoma de local de trabalho (3S,
etc.)
Progresso de projeto
Qualificaes oficiais
Falhas inesperadas
Os sete tipos tpicos de poluio
Reclamaes externas
Planos e alvos de segurana

Educao de segurana e planos de
treinamento e suas implementaes
Atividades de segurana diria
(Itens principais de auditoria)
FTA (anlise de rvore de falta)

MFAE (modo de falha e anlise de efeito)
ASP (Avaliao de segurana de planta)
Estudos de operabilidade
Anlise de perigo
Avaliao de segurana do Ministrio do
Trabalho
Estudos de diagnstico de equipamento
MOCO (monitoramento de condio)

Seguir e melhorar regulamentos
Preparar lies de segurana de um ponto
Treinamento de ao de emergncia
Coletar informao de segurana (estudos de
caso de acidentes/desastres)
Segurana de trfego
Anlise do quase acidente

Apontar e dar nome
Atividades de antecipao de perigo (fazer

local de trabalho perigoso mais seguro)
3S (seiri selecionar, seiton organizar

eficincia, seiso verificar atravs da limpeza)
Atividades Especficas
Vol. 31, N12:28-33, 1980.

Instituto Japons de Manuteno da Planta, ed. Ata. 1989 Conveno Nacional de
Sade e Segurana Industrial (em Japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno
da Planta, 1989.
Kogaito Chosa Iinkai, ed. Papel Branco na Resoluo da Disputa de Poluio (em
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Mitsuo Nagamachi. Cincia Comportamental para a Segurana (em Japons). Tkio:
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Eiji Oschima, ed. Um Dicionrio Prtico de Diagnsticos do Equipamento e da
Manuteno Previsiva (em Japons). Tkio: NTS, Tecnosistemas Fuji, 1988.
Yoshikazu Takahashi e Takashi Osada, TPM (verso em Ingls) Tkio: Organizao de
Produtividade Asitica, 1990.
11
Atividades de TPM em Grupos Pequenos
Um trao caracterstico do TPM seu desenvolvimento atravs da participao de toda a
companhia em atividades de grupos pequenos. Este captulo examina alguns dos traos
caractersticos dos grupos pequenos de TPM, como eles so organizados, seus papis em cada
nvel, e como eles devem ser sustentados atravs de planejamento, gerenciamento e liderana
cuidadosos.
CARACTERISTICAS DAS ATIVIDADES DE TPM EM GRUPOS PEQUENOS
As atividades de TPM no so voluntrias, mas parte do trabalho dirio das pessoas. Esta
uma das diferenas bsicas entre as atividades de TPM e as atividades do crculo CQ (Controle
de Qualidade).
Comparao entre Grupos Pequenos de TPM e Crculos CQ
Os crculos CQ originais (no Japo) eram grupos pequenos de supervisores da linha de
frente que se encontravam voluntariamente para estudar as tcnicas CQ. Agora, eles so
principalmente pequenas foras de tarefas temporrias estabelecidas para enfrentar problemas
especficos como parte do MQT (Manuteno de Qualidade Total). Os crculos CQ so sempre
formados com a iniciativa prpria dos empregados e consistem principalmente de pessoas da
linha de frente. Embora sejam encorajados e apoiados pelo gerenciamento, os grupos no tm
conexo particular com a hierarquia organizacional regular.
Em contraste, os grupos pequenos de TPM so parte da organizao estabelecida. Os
membros direcionam suas atividades em direo realizao dos objetivos conjuntos resolvendo
os problemas da organizao como um todo. Embora eles ajam autonomamente, eles o fazem
dentro da estrutura organizacional existente. Por exemplo, o TPM torna o cuidado com o
equipamento parte do trabalho de todos. Para promover e sustentar esse objetivo, os grupos
pequenos de TPM sob o controle da organizao permanente desenvolveram sistematicamente
atividades de cuidado com o equipamento tais como limpeza, verificao e lubrificao. Outras
diferenas entre o crculo CQ e as atividades de TPM esto resumidas na Tabela 11-1.
Tabela 11.1. Os crculos CQ e os Grupos Pequenos de TPM
Crculos CQ
Posio na Organizao
Lder
Tempo para
as
atividades
em grupo
Durante as
horas de
trabalho
Aps o
trabalho
Tpicos e Alvos
Grupos Pequenos de TPM
Nenhuma relao organizao

permanente (organizao informal)
Construda dentro da organizao

permanente (organizao formal)
Eleito pelos membros do crculo
Gerentes e supervisores
Permitido com a permisso do supervisor

No permitido
Sem indenizao
Indenizao (pagamento de horas extras /

feriados, etc.) com a aprovao do
supervisor
Selecionados livremente pelos membros

do grupo
Devem concordar com os objetivos da

corporao/planta
Os Grupos Pequenos de TPM Implementam os Objetivos do TPM da Alta Gerncia

O TPM combina o gerenciamento por objetivos de cima para baixo com base para cima,
linha de frente, atividades em grupos pequenos. A Figura 11-1 ilustra o mecanismo de promoo
do TPM baseado nesta filosofia. O sucesso ou o fracasso do TPM depende do grau de
compromisso da gesto snior. O TPM obrigado a obter sucesso se a gesto snior
verdadeiramente a entende e a defende.
A alta gerncia comea a incorporar a poltica de promoo do TPM e os objetivos da
poltica bsica dos negcios da companhia. Os objetivos do TPM e as expectativas do
gerenciamento so minuciosamente comunicados a cada empregado em todos os nveis. Cada
grupo pequeno deve ento, estabelecer seus prprios alvos para satisfazer essas expectativas.
assim que o sistema dos grupos pequenos de TPM funciona. Embora os grupos pequenos de
TPM operem autonomamente dentro de seus termos de referncia, eles sempre permanecem sob
a direo total da organizao formal.
A Estrutura de Sobreposio dos Grupos Pequenos de TPM
As atividades de grupos pequenos de TPM so uma parte integral das atividades formais
da organizao. Os grupos pequenos de TPM rodeiam o todo da hierarquia organizacional, da alta
gerncia atravs da mdia gerncia at a linha de frente.
Esta integrao de alto a baixo cumprida atravs da sobreposio dos grupos pequenos,
como mostrado na Figura 11-2. Os lderes dos grupos a um nvel so membros dos grupos no
prximo nvel mais alto. Dessa maneira, os grupos se ligam para formar uma pirmide encaixada.
A Figura 11-3 mostra um exemplo tpico. O pequeno grupo no alto da pirmide pode consistir de
um nmero de gerentes de departamentos liderados pelo CEO, um vice-presidente snior, ou um
gerente da planta. Sob isto vem os grupos pequenos de gerentes de seus departamentos,
seguidos (em grandes organizaes) por gerentes de subsees liderados pelos gerentes de suas
sees, e supervisores liderados pelos gerentes de suas subsees. A base da pirmide consiste
de trabalhadores da linha de frente liderados por seus supervisores ou lderes dos times de
trabalho.
Por que os lderes dos grupos so lderes a um nvel de hierarquia organizacional e
membros do prximo nvel mais alto, eles agem como chavetas, facilitando a comunicao
horizontal e vertical. Esta estrutura de grupos pequenos idntica estrutura da organizao em
si.
Figura 11-1. Estrutura Promocional de TPM
Figura 11-2. Sobreposio de Estrutura de Pequeno Grupo

PROPSITO E OPERAO DE TPM EM DOS GRUPOS PEQUENOS
O objetivo do TPM maximizar a eficcia total dos sistemas de produo atravs da
participao total e respeito pelo indivduo. Em outras palavras, o TPM objetiva desenvolver
ambos a companhia e seus empregados individuais. Especificamente, o TPM objetiva trazer o
equipamento condio de operao de pico eliminando as perdas que atrapalham a eficcia da
planta. Isso traz benefcios tais como maior segurana, 100 por cento de confiabilidade ao ir de
encontro com os planos de produo, estabilizao da qualidade e melhoria, reduo de custo e
observncia rigorosa das datas de entrega. Assim, o TPM impulsiona o desempenho da
corporao e, no processo, cria locais de trabalho vivos, significativos.
Parte de cima
para baixo
Comit de Direo do TPM

da Companhia
Diretor
Gerente de
departamento
Gerente
da planta
Comit de
Direo do TPM
da Planta
Gerente
de seo
Gerente de
subseo
Comit de
Direo do
TPM da Seo
Comit de
Subseo
Parte de baixo
para cima
Lder de
grupo
Grupo
pequeno
de TPM
Figura 11-3. Exemplo Tpico de Sobreposio de Pequenos Grupos de TPM

O TPM promove o panorama mental e o comportamento exigido para atingir estes
objetivos atravs de atividades de grupos pequenos. Por isso, os objetivos das atividades em
grupos pequenos de TPM so os objetivos do TPM em si (Figura 11-4).
Os Grupos Pequenos de TPM em Ao
Para que o sistema de grupos pequenos opere eficazmente, o gerenciamento e o time de
projeo de programas devem calar o caminho. Os passos preparatrios incluem o seguinte.
Estabelecer um escritrio de promoo

Oferecer educao introdutria de TPM a cada empregado
Formar grupos pequenos
Selecionar lderes para os grupos
Melhorar
resultados da
corporao
Criar locais de
trabalho vitais
Para companhia
Para indivduos
Trabalho
Atividades de
grupo pequeno
Figura 11-4. Os Objetivos de Atividades de Pequeno Grupo em TPM

Fase de Preparao
Estabelea um escritrio de promoo. Para promover os grupos pequenos de TPM de
acordo com seus objetivos fundamentais e suprir apoio adequado para suas atividades, uma
companhia precisa de alguma forma de organizao de promoo. O papel desta organizao
(discutido em detalhe abaixo) enormemente importante para assegurar o sucesso das atividades
em grupos pequenos de TPM. A organizao de promoo de TPM exige um pessoal em tempo
integral com experincia extensa no equipamento, fortes qualidades de liderana, e a habilidade
de ver as coisas proporcionalmente e objetivamente.
D educao introdutria de TPM a todos os empregados. Assegure que todos desde
a gesto snior at os empregados de linha de frente (incluindo os abastecedores e
subcontratantes) conheam os antecedentes e a necessidade para o TPM e entendam porque a
companhia o est introduzindo. Use o programa de educao para fazer com que todos rumem na
mesma direo e para torn-los conscientes de seus papis departamentais e individuais.
Forme grupos pequenos. Como mencionado mais cedo, os grupos pequenos de TPM
so parte da organizao formal, e as atividades de TPM so parte do trabalho de todos. O ponto
chave para formar grupos pequenos ajust-los organizao existente. Por exemplo, um
supervisor pode ser responsvel por cinco operadores manipulando dez mquinas. Neste caso,
um pequeno grupo de seis (os cinco operadores liderados por seu supervisor) podem tratar das
dez mquinas. Isso deriva do conceito bsico da manuteno autnoma de que as pessoas
devem cuidar de suas prprias mquinas. Adote exatamente a mesma abordagem quando formar
grupos pequenos em nveis mais altos.
Selecione lderes dos grupos. Muitos outros tipos de grupos pequenos elegem seus
prprios lderes. Porque o trabalho e o TPM so a mesma coisa, no entanto, o lder escolhido em
cada grupo pequeno de TPM sempre a pessoa mais velha. Por exemplo, o gerente da planta o
lder alto do grupo pequeno em uma fbrica de processo e os gerentes dos departamentos so
seus membros. Use a mesma abordagem quando formar grupos de nveis mais baixos.
Fase de Implementao
Depois que os grupos pequenos foram estabelecidos e seus lderes foram escolhidos,
cada grupo deve seguir cuidadosamente o ciclo agirplanejarfazerverificar. Primeiro, cada
grupo deve:
Entender sua posio e circunstncias atuais

Identificar os problemas enfrentados por sua parte da organizao,
Determinar as condies ideais a serem almejadas
Esse um passo importante para construir o consenso e alinhar o pensamento do time.

Em uma base em curso, os grupos devem entender tambm como esse ideal est sendo
abordado os objetivos especficos e alvos numricos estabelecidos, se o plano est sendo
promovido adequadamente ou no, se os grupos esto realizando os projetos necessrios ou no,
que resultados eles alcanam, como estes se comparam com os alvos, e se a abordagem e o
processo so satisfatrios ou no. (Ver Figura 11-5.)
OS PAPIS DOS GRUPOS PEQUENOS EM CADA NVEL
Os papis dos grupos pequenos de TPM variam a cada nvel da organizao, mas todos
contribuem para os objetivos totais do programa e apiam as atividades dos grupos em nveis
acima e abaixo.
O Escritrio de Promoo de TPM
O escritrio de promoo de TPM cumpre um papel central em assegurar que as
atividades de grupos pequenos evoluam ativamente. Ao desenvolver o programa de TPM, o
escritrio deve monitorar se o programa de TPM est andando na direo correta e na velocidade
correta ou no, decida como melhorar o trabalho em time, mantenha todos completamente
envolvidos, e assim por diante. Em outras palavras, ele deve manter o esforo do TPM na trilha.
Na prtica, o pessoal do escritrio de promoo deve fazer mais que administrar e
distribuir conselhos verbais. Eles devem na verdade visitar a linha e ouvir o que as pessoas esto
dizendo, do que aborrec-los para completarem o trabalho escrito. As pessoas devem ser
capazes de contar com o escritrio de promoo de TPM para dar um bom exemplo e fornecer
ajuda concreta para os locais de trabalho passando por dificuldades.
Alguns escritrios de promoo distribuem formulrios sem explicar seu propsito ou como
complet-los. Ento eles acrescentam insulto leso culpando os trabalhadores quando os
formulrios retornam atrasados ou no retornam. Eles apresentam uma frente dura, de fronte
oficial e desaprovao quando eles acham alguma falha insignificante no local de trabalho. Como
resultado, os trabalhadores tornam-se confusos sobre seu propsito, se sentem vtimas, e se
tornam desafeioados do processo de melhoria. Para evitar isto, o pessoal do escritrio de
promoo de TPM deve monitorar as atividades do local de trabalho com cuidado e preocupao
genunas.
Grupos pequenos da Gesto Snior
Os grupos pequenos da gesto snior consistem de gerentes de departamento ou de

seo liderados pelo CEO da companhia ou por um superintendente da fbrica. Tais grupos so
equivalentes a um conselho de diretores. Seus papis so estabelecer as polticas e objetivos
Verificar
Ambiente interno
departamental
Funo
departamental
Trabalho
departamental
Plano
Alvos
Itens de ao
prioritria
Abordagem
para o ideal
Estado ideal
Plano de
desdobramento lateral
Plano da melhoria
focada
Plano de promoo
modelo
Master plan da
manuteno autnoma
Figura 11-5. Objetivos Departamentais de TPM e Plano de Promoo
Ambiente
interno
Ambiente
externo
Ao
Direes
futuras
Problemas
Resultados
Fazer
bsicos de TPM em linha com a poltica de negcios da planta ou companhia. Por isso eles
devem sempre saber se a planta ou companhia est andando na direo que a poltica autoriza.
O pequeno grupo da gesto snior deve tambm estudar as propostas, opinies, e
descobertas que o escritrio de promoo de TPM e os sub-comits de especialistas apresentam,
ento os transferir para a organizao. Para este propsito eles devem formar um comit condutor
de TPM em toda a companhia ou um corpo similar para coordenar todo o esforo do TPM e
assegurar que as decises sejam consistentes.
Grupos Pequenos da Mdia Gerncia
Os grupos pequenos da mdia gerncia so grupos de gerentes de sees liderados pelos
gerentes de departamentos, ou grupos de gerentes de sub-sees liderados pelos gerentes de
sees. Seu papel fazer com que a poltica tenha sucesso em seus departamentos ou sees
em particular de acordo com as polticas e objetivos do TPM em toda a companhia. Eles quebram
os objetivos conjuntos totais em sub-objetivos especficos e transmitem-nos aos grupos pequenos
nos pisos da planta que so responsveis pelo trabalho de manuteno autnoma real. Para guiar
as atividades, os membros destes grupos da mdia gerncia devem participar diretamente na
manuteno autnoma.
Os grupos pequenos da mdia gerncia devem tambm decidir que perdas enfrentar
atravs da melhoria focada e nomear times de projeto. Essencialmente, os grupos da mdia
gerncia traduzem os objetivos da poltica para os alvos de ao e com freqncia contribuem
diretamente para sua realizao. Por essa razo eles so considerados o ncleo do sistema de
grupos pequenos e so essenciais para bons resultados totais.
Grupos Pequenos da Linha de Frente
O papel dos grupos pequenos da linha de frente desenvolver um programa eficaz de
manuteno autnoma, como detalhado no Captulo 4. Seus atributos mais importantes so
responsabilidade e resposta. Em um ambiente bem estabelecido de TPM, os operadores no
culpam os outros quando seu equipamento se desempenha abaixo do valor normal.
Preferivelmente, eles olham para suas prprias atividades primeiro para encontrar fontes de um
problema e assumir a responsabilidade de encontrar sua soluo. Este senso de propriedade - a
mentalidade eu cuido do meu equipamento sozinho deve ser encorajado desde o incio.
Os Dois Papis dos Lderes de Grupo
As atividades de grupos pequenos de TPM so organizadas e direcionadas para colher os
benefcios do trabalho em times. Elas objetivam capitalizar na sinergia reunir foras e capacidades
individuais. Os lderes dos grupos pequenos cumprem uma parte importante em alcanar estes
objetivos. Dentro da organizao formal, os lderes dos grupos tm dois papis relacionados ao
trabalho e pessoas, respectivamente (ver Figura 11-6). O papel do trabalho atingir os
objetivos do grupo mantendo as atividades na trilha. O papel das pessoas construir times
excelentes promovendo a responsabilidade individual e o respeito mtuo entre os grupos. A
misso de um lder de grupo criar um time cujos membros contribuem completamente como
indivduos especializados e cooperam completamente com outros membros para atingirem seus
objetivos designados.
Dimenso de trabalho
Alcanar objetivos do grupo (resolver
problemas do grupo)
Papis dos Lderes de Grupo
Criar um grupo excelente (manter trabalho

de time)
Dimenso pessoas
Figura 11-6. Papis Principais dos Lderes de Grupo

Chaves para o Sucesso dos Grupos Pequenos
O sucesso das atividades dos grupos pequenos depende de trs fatores: motivao,
habilidade, e oportunidade. Enquanto a motivao e a habilidade so assuntos de preocupao
individual, a oportunidade uma questo de ambiente. A Figura 11-7 divide essas trs exigncias
em dimenses humana e ambiental. Satisfazer todas as trs exigncias uma tarefa essencial
para os gerentes e supervisores em seus papis como planejadores e lderes.
O papel do gerenciamento. Pessoas altamente especializadas, motivadas, e
responsveis emergem quando a educao preenche as necessidades de crescimento individual
em um contexto de grupo e quando o treinamento equilibra as habilidades brandas e difceis. Tais
pessoas contribuem e um nvel muito mais alto ambos como indivduos e como membros do time.
A primeira responsabilidade da gesto suprir a educao e o treinamento exigido para
desenvolver tal mo-de-obra.
Os indivduos e os times cumprem pouco, no entanto, quando o ambiente fsico e
psicolgico do local de trabalho atrapalham os esforos do time. A gesto pode assegurar o
desempenho timo dos times endossando e participando de atividade de grupos pequenos em
todos os nveis como uma estratgia de gerenciamento de toda a companhia. Os esforos do time
tambm sero realados quando a gesto der prioridade em atingir ambientes de trabalho limpos,
seguros, ordenados e visualmente gerenciados atravs de atividades como o programa de
manuteno autnoma.
Trs Requerimentos
Estratgias
Educao
Motivao
Amadurecer, pessoas altoconfiantes com motivao e
habilidade
Desejo humano por

crescimento
Funo de grupo
Habilidade
Treinamento
Habilidades de
gerenciamento
Habilidades tcnicas
Oportunidade
Um ambiente de apoio fsico e

psicolgico
Desenvolver atividades de
grupo pequeno como parte
de uma revoluo de
gerenciamento de toda a
companhia
Construir uma organizao
de auto-gerenciamento com
padres e ambientes de local
de trabalho excelentes
Figura 11-7. As Trs Exigncias para o Sucesso do Grupo Pequeno

O papel dos lderes de grupos. As pessoas so motivadas a trabalhar por vrias razes,
como os pesquisadores tm mostrado. Ningum trabalha somente para lucro financeiro, no
entanto. Quando considerar como melhor apoiar o trabalho em time, ns devemos entender
porque ns trabalhamos.
No importa com que freqncia eles tm tarefas a cumprir, os membros dos grupos
nunca sero motivados se os gerentes no os derem a oportunidade de descobrir por si mesmos
que o trabalho e as melhorias podem de fato ser prazerosos, ou que atingir os objetivos do
gerenciamento para seu equipamento tornar o trabalho mais satisfatrio. Alm disso, no importa
quo altamente motivado est um grupo, seu entusiasmo no frutificar se membros individuais
tm falta das habilidades exigidas. Finalmente, mesmo grupos especializados e motivados se
tornam desencorajados quando no h tempo e oportunidade para exercitar essas habilidades.
Para se resguardar contra isto, os lderes dos grupos devem apoiar a educao de seus membros
e no mesmo trabalho com supervisores e outros departamentos assegurar que seus grupos
tenham o tempo e recursos para seguir suas atividades.
12
Mensurao da Eficcia do TPM
O TPM est grandemente estabelecido por toda a indstria japonesa, onde a maioria das
companhias que o praticam tm tido excelentes resultados. Ele agora desfruta de uma reputao
em crescimento ambos no Japo e no exterior. O TPM altamente considerado porque seus
benefcios so ambos tangveis e amparveis.
Quando as pessoas no entendem exatamente como o TPM est ajudando sua
companhia, o mecanismo do TPM perder o foco e a direo. Avaliar a eficcia do TPM
essencial para manter os esforos do TPM de sua companhia na trilha. Mensure-o periodicamente
durante seu programa de desenvolvimento de TPM, e use suas descobertas para calcular novas
estratgias para atingir seus objetivos.
O TPM deve fazer uma contribuio principal, duradoura para atingir os objetivos de sua
companhia. Coordene sistematicamente os objetivos do TPM de sua companhia com seus
objetivos totais de negcios, e regularmente revise a relao entre eles. Para estabelecer
prioridades para as atividades de TPM, quebre os objetivos principais de TPM em sub-objetivos.
Alm de mensurar os resultados quantitativos, tangveis, tenha certeza de que avalia os
benefcios intangveis tais como as melhorias em habilidade e atitudes e a criao de locais de
trabalho alegres e vivos.
A FILOSOFIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
O Passo 4 do novo programa de desenvolvimento de TPM consiste no estabelecimento
das polticas e objetivos bsicos do TPM. A questo mais difcil neste estgio quo alto acima
das linhas de partida se deve estabelecer os objetivos de melhoria. Quando estabelecer objetivos,
primeiro decida que contribuio o TPM deve dar para a poltica bsica da companhia e para a
realizao de seus objetivos a mdio e longo prazo. Os objetivos do TPM devem se engrenar com
os objetivos dos negcios da companhia.
Uma vez estabelecidos, comunique os objetivos do TPM a toda a planta ou departamento.
Ento, estabelea a abordagem, as prioridades, e estratgias exigidas para atingir esses
objetivos. Periodicamente avalie como os objetivos do TPM para a planta inteira ou para os
departamentos esto sendo atingidos atravs de atividades dirias de TPM.
O comit de promoo de TPM cumpre um papel extremamente importante em atingir os
objetivos do TPM. A cada trs ou seis meses, um comit de promoo de TPM de toda a planta
ou departamental deve avaliar o processo em direo ao alcance dos objetivos do TPM e as
prioridades e estabelecer objetivos mais altos quando os originais so alcanados. Quando os
objetivos no so alcanados, o comit deve revisar a situao, identificar os obstculos, distribuir
as instrues adequadas, e recomear o desafio.
MENSURANDO A EFICCIA DO TPM
As indstrias de processo empregam uma grande variedade de equipamento. As Indstrias
Qumicas em particular, usam numerosas unidades estticas tais como colunas e tanques. As
unidades de equipamento so tipicamente muito grandes e so conectadas juntas por tubulaes
complexas e sistemas de instrumentao para formar processos contnuos.
Quando aplicadas a tais processos longos, contnuos, as atividades de TPM raramente
produzem resultados instantneos. Apesar de tudo, os indicadores da eficcia devem refletir
precisamente o esforo colocado no TPM. Tenha cuidado para levar em conta as seguintes
precaues ao mensurar a eficcia do TPM.
Os indicadores Devem Mostrar Claramente os Resultados das Atividades
Com processos longos, contnuos, os resultados das atividades de TPM podem no se
evidenciar claramente no desempenho total do processo. Em uma fbrica de papel, por exemplo,
o processo de polpa consiste em uma cadeia contnua de subprocessos que se estendem do
campo de cavaco sala de reduo de polpa. Bem como avaliar o processo total (por exemplo, a
produtividade e a eficcia geral das mquinas de polpa), mensure tambm o desempenho de
cada subprocesso. Por exemplo, mensure o desempenho do processo de digesto, do processo

de branqueamento, e assim por diante. Pode at mesmo ser necessrio mensurar o desempenho
de unidades individuais de equipamento dentro de subprocessos importantes (por exemplo, o
digestor N1). Desta maneira, voc pode planejar unidades de mensurao que mostrem
claramente o efeito das atividades de TPM.
Os Indicadores Devem Avaliar Justamente os Esforos do TPM
Os indicadores de eficcia de TPM devem ser imunes s flutuaes na demanda ou a
mudanas sazonais, e devem refletir justamente os resultados acumulados das atividades dirias
ou contra recursos. Diferentes departamentos, tais como o de produo e o de vendas, podem ser
avaliados juntos ou independentemente. Qualquer que seja o mtodo que voc adote, selecione
indicadores que reflitam claramente as responsabilidades separadas de cada departamento.
Os Indicadores Devem Revelar as Prioridades das Melhorias
Planeje indicadores que focalizem as reas de problemas e evidenciem que problemas
resolver. Os indicadores devem facilitar as avaliaes oportunas, precisas das situaes em
transformao para assegurar o progresso eficaz do TPM. Eles devem mostrar para cada
departamento o que precisa de melhorias atualmente, quais benefcios eles podem esperar, que
direo a melhoria deve seguir e onde focalizar o esforo do TPM.
TIPOS DE INDICADORES
Os indicadores de eficcia do TPM podem ser classificados em sete tipos: gerenciamento;
eficcia da planta; qualidade; economia de energia; manuteno; sade; segurana e meio
ambiente; e finalmente treinamento e moral. Eles agora so discutidos junto com seus mtodos de
clculo e valores de alvo tpico.
Gerenciamento
Os indicadores de gerenciamento sintetizam muitas atividades individuais. essencial
refletir os resultados das atividades de TPM nos indicadores de gerenciamento e mostrar como
eles ajudam a melhorar o desempenho dos negcios conjuntos.
Para atingir isto, calcule uma poltica de TPM baseada nas polticas dos negcios da sua
companhia, e estabelea os objetivos do TPM consoante aos objetivos de seus negcios.
Assegure que cada departamento entenda claramente suas responsabilidades particulares e
estabelea alvos que reflitam essas responsabilidades. Em uma planta de processo, por exemplo,
o gerente da fbrica e outros gerentes seniores devem revisar as realizaes de seus
departamentos a cada seis meses. Se os alvos originais foram satisfeitos, estabelea outros mais
elevados. Se no, objetive atingi-los sem falhas nos prximos seis meses.
Avaliar resultados e seguir as atividades de TPM em intervalos de seis meses a chave
para assegurar que seu programa de TPM contribui para o desempenho dos negcios da
companhia. De qualquer maneira que inspirar seus alvos, muito tarde para fazer qualquer coisa
se voc no avaliar o processo por trs anos e ento descobrir que a companhia nunca atingiu os
alvos. Verificaes freqentes, cuidadosas e aes corretivas so essenciais.
A Tabela 12-1 mostra alguns exemplos de indicadores comuns de gerenciamento.
Acrescente ou diminua disso se necessrios.
Razo de
trabalho/planta
Reduo no valor
de trabalho em
processo
Eficincia de
investimento de
equipamento
Nmero de empregados (perodo final)
Bens fixos tangveis (perodo final do valor de reserva)
Valor de reserva de bens fixos tangveis no final do perodo
Produo por perodo
Absoluto ou reduo por porcentagem em

valor de trabalho em processo

valor de estoque
Reduo no valor de
estoque de produto

nmero de empregados
Reduo do nmero
de pessoas
alvos anuais
1.4 -2.0 x
1.3 1.5 x
Absoluto ou reduo de custo por porcentagem De acordo com
Nmero de empregados (ou total de horas trabalhadas)
Volume ou quantidade de produo
X 100
Alvo
Reduo de custo
Produtividade de
trabalho
Valor adicionado
Nmero de empregados
Produtividade por
adio de valor
X 100
Capital total
Lucro de operao
De conta de perda e lucro
Frmula
Razo do lucro de
operao para o
capital total
Lucro de operao
Indicador
Tabela 12-1. Indicadores de Gerenciamento

Observaes
Rendimento por unidade de

trabalho
Valor adicionado por

empregado
Como acima
Indstrias de processo:
$80.000 480.000/pessoa
Indstrias de montagem:
$24.000 48.000/pessoa
Indica produtividade de bens

de equipamento
Como acima
Como acima
Comparado com introduo

do TPM anterior
SemiReduo por porcentagem em

anualmente custo ou ponto de quebra
Anualmente Indica desempenho da

companhia geral
Intervalo
Eficcia da Planta
O macro indicador de eficcia da planta a eficcia global da planta (EGP). Isto
composto de trs sub-indicadores: disponibilidade, taxa de desempenho, e taxa de qualidade.
Como mencionado mais cedo, difcil mostrar a melhoria obtida atravs das atividades de
TPM avaliando o processo global, especialmente se esse processo contnuo e composto por
muitos subprocessos. Em tal caso, divida o processo global em subprocessos e mensure a avalie
o desempenho de cada um. Use a eficcia global do pior subprocesso como seu indicador de
subprocesso. Tambm, mensure e avalie a eficcia de itens chave do equipamento nos
subprocessos mais importantes. A Tabela 12-2 mostra exemplos desses indicadores e seus
mtodos de clculo. Alm disso, mensure o nmero de falhas da planta e do processo (problemas
de processo) e use-o como linha de partida para a melhoria.
A Qualidade e a Economia de Energia
A qualidade e a economia de energia so indicadores importantes do desempenho. Em
indstrias de processo, trate-os como indicadores chave do consumo da unidade que se
relacionam diretamente aos custos de produo.
Trs dos mais importantes indicadores de qualidade so o nmero e valor das
reivindicaes de garantia do cliente, e o rendimento geral. Alm das medidas de consumo
reduzido (de eletricidade, vapor, gua e assim por diante), outros indicadores chave de economia
de energia incluem os que encorajam ativamente as modificaes do processo e melhorias
similares. As Tabelas 12-3 e 12-4 listam exemplos de indicadores de qualidade e de economia de
energia.
Manuteno
Avalie dois aspectos da manuteno. Primeiro, avalie as melhorias na confiabilidade e
manutenibilidade do equipamento e veja como eles ajudam e aumentar a eficcia da planta e a
qualidade do produto. Segundo, avalie e eficcia do trabalho de manuteno. Em indstrias de
processo importante sistematizar e acelerar a manuteno em paradas para alcanar um
reincio suave, rpido pela eliminao dos problemas de reincio. Para avaliar o quo eficazmente
o oramento da manuteno est sendo utilizado, descubra se o trabalho est sendo realizado
usando os melhores e mais econmicos mtodos. As Tabelas 12-5 at a 12-8 mostram exemplos
de indicadores de manuteno.
Nmero de falhas de
processo
Nmero de falhas de
equipamento (planta)
Taxa de qualidade
Mdia da taxa de
produo atual (t/h)
Taxa de produo
padro (t/h)
Taxa de desempenho
X 100
Nmeros reais de vazamentos, incidentes de

contaminao, obstrues, e fenmenos
semelhantes
Valores reais para cada classificao de

equipamento
Volume de produo
X 100
X 100
X 100
Volume de produo (defeitos + reprocesso)
Volume de produo real

Tempo de operao
Tempo
Volume de produo padro
Taxa de produo padro
Mdia de taxa de produo real
CT
Minimizar
Clas.A: 0
Clas. B: 1/10
Clas. C: 1/5
99% ou
acima
Indica desempenho de
planta
Perdas por manuteno de

parada (SD): tempo perdido
atravs da manuteno de
parada, ajustes de produo,
entre outros. Perdas por maiores
(CT) paradas: tempo perdido
devido a falhas no processo e
equipamento
Eficcia geral de itens de

equipamentos importantes
dentro do processo
Eficcia geral de
subprocesso de gargalo
Indicador macro de
eficcia de processo geral
Observaes
Inclui qualquer fenmeno que

leva a anomalias de processo ou
qualidade tambm conhecidos
como problemas de processo
Taxa direta, obtida ao

subtrair volume de projeo
e produto reciclado do
volume de produo
Nmeros reais (para cada
classificao de equipamento)
de quebras inesperadas que
levam a paradas de produo
Produo real por unidade

de tempo
Revisar
Padronizar capacidade da
anualmente planta (nominal)
Mensalmente
Intervalo
Valor real Mensalmente
95% ou
acima
90% ou
acima
85-95%
Eficcia global de
Como acima
equipamento importante
X 100
80-90%
Como acima
Eficcia global do
subprocesso
CT (perda SD + perda por parada)
80-90%
Disponibilidade x taxa de desempenho x taxa de

qualidade
Eficcia global da
planta
Disponibilidade
Alvo
Frmula
Indicador
Tabela 12-2. Indicadores de Eficcia da Planta
Custo total de perdas reais geradas para

cada tipo de produto
Nmero de defeitos passados a diante
para o prximo processo
Nmero real de reivindicaes do
consumidor
Valor real de reivindicaes para cada
tipo de produto
Custo de defeitos
de processo
Nmero de defeitos
passados adiante
Nmero de reivindicaes de garantia
Valor de reivindicaes de garantia
Consumo de lubrificantes e fludos

hidrulicos
Consumo de solventes, tintas, etc.
Consumo de
fludo/lubrificante
Consumo de
materiais auxiliares
Consumo de leo combustvel, gs

natural, etc.
Tendncia de consumo de gua de
servio
Consumo de
combustvel
De acordo
com alvos
anuais
Tendncia de consumo de vapor (t)
Intervalo
Alvo
Inclui gua fresca, gua

reciclada, e gua tratada
Inclui ambos compra e fora

auto-gerada
Observaes
Rendimento geral para cada

tipo de produto
Valor total de reivindicaes de

garantia realmente reembolsadas
Minimizar
Nmero: 1/10 ou abaixo.

Taxa: 30-100ppm
Maximizar
Erros de amostra, erros de

inspeo intermediria, etc.
Consumo de vapor
Consumo de gua
Observaes
Tendncia de consumo de eletricidade

(kWh)
Frmula
Intervalo
Taxa de gerao de produto

Mensalmente reciclvel (PC), produto fora
ou menos
da projeo (PFP), e refugo
Custos de reciclagem, perdas
Minimizar
por rebaixamento, e custo de
valor/disposio de refugo
Alvo
Consumo de
eletricidade
Indicador
Tabela 12-4. Indicadores de Economia de Energia
Produto total embarcado (t)

Matria prima total usada (wt.)
PC + PFP + refugo
Volume de produo
Taxa de defeito de
processo
Rendimento geral
Frmula
Indicador
Tabela 12-3. Indicadores de Qualidade
X 100
Tempo de parada total

Nmero de paradas
Tempo de operao total

Nmero de paradas
Tendncia em nmero de tempo inativo e

pequenas paradas
Tempo de parada x custo por unidade de tempo
Nmero de trabalhos de ME
Nmero total de trabalho de MP e ME
Tempo de parada total devido a falha X 100

Tempo de carregamento
Taxa de reduo de
contagem de pessoas de
manuteno
Tendncia de MC
Taxa de realizao de PM
Reduo em nmero de dias

de manuteno de parada
(DMP)
Startup vertical aps a
manuteno de parada
Indicador
Tendncia em reduo em nmero de

pessoal de manuteno
Tendncia em realizaes de MC
Tarefas de PM completas
X 100
Tarefas de PM planejadas
Tendncia em nmero de problemas de

startup aps a manuteno de parada
DMP prvia
DMP atual
Frmula
Intervalo
Observaes
Minimizar
0.15% ou
menos
0.5% ou
menos
Manter o tempo de parada

total em 1h/ms
MP= manuteno preventiva

ME= manuteno de emergncia
Inclui produo perdida, custos
de energia, e perdas de horas
de trabalho
Contar o nmero de tempo inativo
Total mensal e pequenas paradas que duram
(mdia diria) abaixo de 10 minutos
Contar paradas que duram

0.10% ou
Mensalmente 10 ou mais minutos
menos
Alvo
Intervalo
Observaes
Tempo de reparo significativo
90% ou
Mensalmente
acima
No mnimo 10
por pessoa Anualmente
por ano
De acordo
com os alvos
anuais
Minimizar
Nvel de manuteno corretiva

(MC) indica habilidade tcnica do
departamento de manuteno
Indica nvel de planejamento

de manuteno
Prevenir falhas antecipadamente

aps a manuteno de parada
De acordo
O objetivo estender o
com os alvos Anualmente nmero de dias de produo
anuais
contnua
Alvo
2-10 vezes Mensalmente Mdia de intervalo de falha
Tabela 12-6. Indicadores de Manuteno: Eficcia de Manuteno
MTBF
MTBF
Custo de parada
devido a falha
Nmero de tempo
inativo e pequenas
paradas
Taxa de seriedade de
falha
Taxa de manuteno
de emergncia
Nmero total de paradas devido a falha X 100
Freqncia de falha
Tempo de carregamento
Frmula
Indicador
Tabela 12-5. Indicadores de Manuteno: Confiabilidade e Manutenibilidade
X 100
X 100
Extenso necessria para absorver faltas de

capacidade (trabalho)
Proporo de unidades de equipamento
obsoleto atualizado
Taxa de manuteno
de contrato (2)
Taxa de renovao
Taxa direta de falha
Tendncia em nmero de itens de equipamento

desenvolvidos no local de trabalho
Taxa de anlise de falha X Taxa de
implementao de contra medida X Taxa de
preveno de recorrncia
Extenso devido a falta de tecnologia e

habilidades
Taxa de manuteno
de contrato (1)
Desenvolvimento no
local de trabalho
Frmula
X 100
Indicador
Tabela 12-8. Outros Indicadores de Manuteno
Custo de produo total
Custo de manuteno total + perdas por parada
Tendncia em valor de inventrio de

sobressalentes
Reduo em inventrio
de sobressalentes
Taxa de custo de
manuteno
Tendncia em taxas de manuteno pagas para

grupos externos
Tendncia em custo de reparo de falhas

inesperadas
Tendncia em reduo de custo de manuteno
Custo de manuteno
Volume de produo
Custo de produo total
Custo de manuteno total
Frmula
Taxas de manuteno
Custo de reparo de
falha inesperada
Taxa de reduo de
custo de manuteno
Custos de manuteno
de unidade
Taxa de custo de
manuteno geral
Indicador
Tabela 12-7. Indicadores de Manuteno: Custo de Manuteno

Intervalo
Observaes
Alvo
Colocar em evidncia os pontos fracos
Incluir itens reformados
Modernizar equipamento
antigo
Observaes
prevenir que eles ocorram novamente
Mensalmente nas contra medidas de falhas e
Anualmente
Intervalo
Comparado com antes da

introduo do TPM
De acordo
SemiIndica a proporo de custos
com os alvos anualmente totais gastos em manuteno
anuais
Custo de manuteno por
unidade de produto
Alvo
Sade, Segurana e Meio-ambiente

Toda planta nomeia gerentes e supervisores para serem responsveis pela sade,
segurana e assuntos ambientais. Os membros do comit montam patrulhas na planta para
verificar problemas. Apesar de tudo, ainda difcil atingir longos perodos sem acidentes e
poluio. Desenvolva contra medidas para evitar que acidentes do passado e desastres se
repitam, analise as razes dos quase acidentes, e estabelea treinamentos de segurana tais
como apontar e dar nome. A Tabela 12-9 lista alguns indicadores tpicos de sade, segurana e
ambientais.
O Treinamento e a Moral
Atravs de treinamento e de prtica de trabalho, o TPM objetiva revolucionar a fora do trabalho e
desenvolver pessoas altamente especializadas, motivadas, e autoconfiantes que conheam seu
equipamento intimamente. Isto torna a avaliao do treinamento e da moral particularmente
importante. A Tabela 12-10 fornece alguns indicadores tpicos para este propsito.
AVALIANDO O TPM
Avaliar o TPM envolve avaliar se a companhia atingiu a poltica e os objetivos
estabelecidos na introduo de TPM e se realizou o benefcio pretendido ou no. Isto tambm
envolve julgar quo eficazmente os tpicos prioritrios, itens de ao e alvos quantitativos foram
perseguidos atravs de atividades de melhoria.
Naturalmente, essencial estabelecer alvos novos, mais elevados em reas onde a
companhia atingiu grandes benefcios e satisfez os alvos originais. Em reas onde a companhia
encontrou pouco benefcio e errou os alvos originais, separe os problemas, planeje tpicos atuais,
e monte um novo desafio. A Tabela 12-11 d exemplos dos objetivos da promoo do TPM,
enquanto a Tabela 12-12 ilustra os resultados do TPM e suas avaliaes.
MENSURANDO OS BENEFCIOS DO TPM
Os benefcios do TPM podem ser ambos tangveis e intangveis. Enquanto os benefcios
tangveis podem ser expressos quantitativamente, os benefcios intangveis, tais como
revolucionar a fora do trabalho e proporcionar locais de trabalho claros, alegres, no podem ser
expressos. Apesar de tudo, os benefcios intangveis so extremamente importantes e no devem
ser ignorados. Certifique-se de que avalia os intangveis tais como a criao de locais de trabalho
relaxados, significativos, porque estas so exigncias essenciais no mundo do trabalho dos anos
90. A Figura 12-1 mostra ambos os benefcios tangveis e intangveis obtidos pela Planta
Kagoshima de Nihon Butyl.
Fogo, exploses, etc.
Manter abaixo da mdia

industrial
Nmero de dias de trabalho

perdidos atravs de acidentes
por 1,000 horas de trabalho
Nmero de acidentes por

milho de horas trabalhadas
Observaes
Nmero total Inclui acidentes que exigem e

no exigem tempo sem trabalho
de dias
Nmero real
Nmero de
reclamaes externas
Nmero de
descargas para fora
Mensurao em pontos fixos usando mapas

de barulho
Frmula
Nvel de barulho no
local de trabalho
Indicador
Intervalo
Tambm mensurar nveis de
Observaes
Desperdcio de leo, lodo,

etc.
Barulho, poeira, cheiro, etc.
do local de trabalho
Dentro das Mensurao luz, concentraes de poeira,

exigncias peridica de nveis de gs txico, e outros
estatutrias ponto fixo fatores que afetam o ambiente
Alvo
Indicadores de Sade/Segurana/Meio Ambiente: Meio Ambiente (Poluio)
Nmero de contra medidas

de segurana
Nmero de melhorias feitas

em trabalho perigoso
De acordo
com os alvos Mensalmente
anuais
Anualmente
Intervalo
Por patrulhas de segurana

da planta
Nmero real
Alvo
Nmero de pontos de perigo

apontados por patrulhas de
segurana
Nmero de quase
acidentes detectados
Nmero de dias de livres

de acidente contnuo
Nmero de acidentes
da planta
Nmero de acidentes que no

exigem tempo sem trabalho
Nmero de acidentes que

exigem tempo sem trabalho
Dias perdidos atravs de acidentes

X 1,000
Horas de trabalho total
Taxa de seriedade de
acidente
X 106
Nmero de mortos ou machucados

Horas de trabalho total
Frmula
Freqncia de acidente
Indicador
Tabela 12-9. Indicadores de Sade/Segurana/Meio Ambiente
Economia de custo total de melhorias

focadas
Nmero real
Economia de custo devido

a melhorias focadas
Nmero de sugestes de
melhoria
Nmero de qualificaes
oficiais adquiridas
Nmero de estagirios PM
Nmero de formulrios de
lio de um ponto
Nmero registrado para cada tipo de

perda
Nmero de tpicos de
melhoria focada registrados
Nmero de apresentaes
externas
Figuras reais
Frmula
Nmero de reunies ou
tempo gasto em atividades
de grupos pequenos
Indicador
Tabela 12-10. Indicadores de Treinamento e Moral
Observaes
Em sociedades aprendidas,
No mnimo 110/pessoa/ano ou
8/pessoa/ms
Economia de custo cumulativo total

devido a melhorias focadas por
times de projetos, organizao
permanente, e grupos pequenos
Anualmente
Inclui tcnicos de manuteno

mecnica
Inclui local de trabalho e externo

(cursos, etc.)
MensalmenteNo mnimo 1/pessoa/ms
conferncias, etc.
Anualmente simpsios, apresentaes de
Intervalo
De acordo
Calcule total para sobrepor
com os alvos Mensalmente grupos pequenos em cada nvel
anuais
organizacional
Comece manejando os tipos de
perda que rendero os maiores
benefcios tangveis
Alvo
Tabela 12-11. Objetivos de Amostra da Promoo

FY 1984
FY 1985
FY 1986
Linha base
do FY de
1983
1 metade
2 metade
1 metade
2 metade
1 metade
2 metade
Reduo de custos (comparado com

FY de 1983)
100
92
91
79
Custo de produo varivel

(comparado com FY de1983)
100
Custo de produo fixa (comparado

com FY de 1983)
100
Produtividade da mo-de-obra
(comparado com FY de 1983)
100
Nmero de falhas (taxa mensal no

final do perodo)
226
216
Nmero de falhas maiores por perodo
22
Objetivar zero
Nmero de reclamaes de qualidade

por ano
Manter no zero
Item de Controle
Nmero de acidentes por ano
Fonte: Cimento Onoda, Planta de Ofunato
Tempo
exigido de
folga: 0
Sem tempo
de folga
exigido: 5
93
92
93
100
125
88
71
FY 1987
1 metade
2 metade
70
61
57
55
100
97
89
120
130
100
63
38
20
Eliminar ambos os tipos de acidentes
10
Nmero de quase
acidentes por ano
Nmero de melhorias de
grupos pequenos por ano
Taxa de operao de
forno
- Freqncia de falha
- Seriedade da falha
Nmero de falhas
principais por perodo
Nmero de falhas por

ms
0.023 (FY de 1984 1

metade) 0.019 (FY de 1984
1 metade)
Tempo de folga exigido:0

Tempo de folga no exigido:
1
Manter no zero
70.0 (1 metade do FY de
1986) 59.4 (2 metade do
FY de 1986)
Resultado do FY
de 1986
MORAL
Objetivar 100%
0.002 (FY de maro de

1987) 0.003 (FY de maro
de 1987)
Objetivar zero
- Atividades de reduo de falha e

reduo de energia progrediram bem
apesar do efeito adverso do yen
apreciado, e alvos foram alcanados.
- Custo fixo aumenta devido ao
aumento de custos de pessoal e os
preos foram prevenidos atravs da
reduo de contagem de pessoas e
melhorias na eficincia administrativa.
Reduzir custos fixos agora nosso
mais urgente tpico.
- Alvos de produtividade de trabalho
foram alcanados, mas esforo futuro
ser necessrio.
Avaliao
Excelente
Bom
12,194 (FY de 1986 1

metade)
11,777 (FY de 1986 2
metade)
- Atividades de pequenos grupos

vieram a vida, e o nmero de
sugestes de melhorias aumentou.
- Conscincia de segurana
melhorou, e segurana do local de
trabalho bem estabelecida agora.
- O sistema PM est sendo

estabelecido e comea a funcionar
bem; o nmero de falhas caiu para
7 (FY de 1986 1 metade) aproximadamente 1/10 da figura de
2 (FY de 1986 2 metade) linha base.
- No houve falhas maiores desde
0.002 (FY de maro de
1987) 0.005 (FY de maro janeiro de 1987.
de 1987)
- Uma taxa de operao de 100% tem
99.5 (FY de 1986 1 metade) sido mantida para todos os fornos
99.6 (FY de 1986 2metade) desde janeiro de 1987.
EFICCIA DO EQUIPAMENTO
Objetivar zero
Tempo de folga exigido:0
Nmero de acidentes por

Tempo de folga no exigido.:
ano
5
71 (1 metade do FY de
1986) 61 (2 metade do
FY de 1986)
Alvo do FY de
1986
Manter no zero
Linha Base do FY
de 1983
Nmero de reivindicaes
de qualidade
Reduo de custo
(comparado com o FY de
1983)
Custo de produo de
varivel (comparado com
o FY de 1983)
Custo de produo fixa
1983)
Produtividade de trabalho
1983)
Indicador
RESULTADOS GLOBAIS
Tabela 12-12. Amostra de Resultado de TPM e sua Avaliao
Eficcia Global
de Produo
Nmero/
ano
Nmero de Falhas
de Equipamento
Nmero/
ano
Nmero de Falhas
de Processo
Alvo
Alvo
Alvo
(FY)
Tempo/
mudana
Linha
base
Ano 1 Ano 2 Ano3
Tempo de Mudana
de Produto
(FY)
Nmero/
ano
Linha
base
Ano 1 Ano 2 Ano3
(FY)
Nmero de
Reivindicaes de
Garantia
Linha
base
Ano 1 Ano 2 Ano3
Taxa de Defeito
Alvo
Alvo
Alvo
(FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3
base
Meses
(FY)
base
Inventrio de Produto
Nmero/
ano
Nmero de Acidentes
(no requer tempo fora
do trabalho)
Nmero/
pessoa/
ano
Linha
base
Ano 1 Ano 2 Ano3
Nmero de Sugestes
de Melhoria
Alvo
Alvo
Alvo: 0
(FY)
Linha
base
Ano 1 Ano 2 Ano 3
(FY)
Linha
base
Ano 1 Ano2 Ano3

base
* Os alvos do TPM foram alcanados e uma cultura de local de trabalho de zero perda foi criado
* A idia de cuidar do seu prprio equipamento j se enraizou e motivao para melhoria est
crescendo
* Mudanas em equipamento e pessoas tm feito todas as pessoas confidentes e positivas
Figura 12-1. Exemplo de Benefcios do TPM
REFERNCIAS
Seichi Nakajima, ed. Programa de Desenvolvimento de TPM (edio em Ingls).Portland,
Ore: Editora Produtividade, 1989.
Instituto Japons de Manuteno da Planta, ed. Faculdade de TPM: Curso de
Gerentes (texto do Seminrio em Japons) Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta,
1989.
Instituto Japons de Manuteno da Planta, ed. Programas de Desenvolvimento de TPM
em Indstrias de Processo (texto do seminrio em Japons) Tkio: Instituto Japons de
Manuteno da Planta, 1988.
Apndice
A IMPLEMENTAO DO TPM FORA DO JAPO
O interesse pelo TPM fora do Japo tem crescido h alguns anos. Nos Estados Unidos,
muitas companhias esto implementando programas em ambas as indstrias de processo e de
fabricao e montagem, por exemplo, a Alcoa, AT e T, Dupont, Exxon, Kodak, Ford, HarleyDavidson, Nippon, Denso, Procter e Gamble, Tennessee Eastman, Timkem, e Fabricadora de
Motores Yamaha, para nomear apenas algumas. Desde 1990, a JIPM tem co-patrocinado uma
conferncia anual de TPM com a Inc. Produtividade. A cada ano, muitas companhias partilham
sua experincia de TPM com muitas outras que esto interessadas em compr-la. O Instituto
Americano de TPM (IAGPT) oferece uma circular mensal e visitas s plantas, seminrios, e outras
atividades em rede sobre a implementao do TPM nos Estados Unidos.
Na Europa, o TPM praticado pela Europa Carros Volvo na Blgica, pela Corporao
Nacional de Ao e pela Renault na Frana. Bem como vrias companhias de propriedade
Japonesa. Os fabricantes de automveis Italianos tambm esto interessados no TPM. Ao Norte
da Europa h um forte interesse no TPM na Finlndia, Noruega e Sucia. A Finlndia estabeleceu
seu prprio Prmio PM, modelado no Japo, e algumas companhias tm sucedido em ganhar o
prmio. (Saab Balmet foi o primeiro vencedor em 1988)
O interesse tambm est crescendo na Amrica Central e na Amrica do Sul, como
evidenciado por muitos seminrios promovidos no Brasil e pelo primeiro Congresso Internacional
de TPM promovido em Monterey, Mxico (junho, 1993), patrocinado pela Produtividade do
Mxico.
No continente Chins, Coria do Sul, e vrios pases do Sudeste Asitico, as companhias
de propriedade Japonesa bem como outras companhias esto ativamente assistindo a cursos e
conferncias e introduzindo o TPM.
O interesse elevado fora do Japo tambm est evidenciado por um aumento brusco do
nmero de times enviados ao Japo para estudar o TPM. Os requerimentos para visitar as
companhias Japonesas e os pedidos de consultas sobre o TPM e de cursos sobre JIPM esto
crescendo anualmente.
O PRMIO PM
O sistema de Prmio Eminente para Plantas PM (Prmio PM) foi estabelecido no Japo
em 1964. Nos anos 60, o sistema foi usado para conferir honraria a plantas que tinham alcanado
resultados notveis atravs de manuteno preventiva e produtiva.
Desde 1971, o sistema tem sido usado para examinar e reconhecer plantas que tm
divulgado resultados excelentes atravs das atividades de TPM. O nmero de companhias no
Japo tomando o desafio do prmio PM aumentou regularmente nos ltimos anos, e ganhar um
destes prmios agora a melhor maneira para uma planta demonstrar sua excelncia na
fabricao. A Tabela A-1 mostra as plantas que ganharam o prmio PM desde 1989.*
O Processo de Exame
O exame para um prmio PM acontece em dois estgios. Um exame preliminar realizado
durante o ano anterior ao exame completo. Se, neste estgio, a companhia tiver pouca chance de
suceder no exame completo, pode ser pedida uma extenso de um ano. As companhias acham
que isto uma grande ajuda para suas atividades subseqentes.
O exame completo consiste de uma auditoria no papel e uma auditoria no local. A auditoria
no papel documenta os antecedentes das atividades de TPM da companhia (onde e porque ela se
compromete ao programa), a natureza de suas atividades at o exame do prmio PM, e os
resultados obtidos. Uma vez que a companhia aprovada na auditoria no papel, acontece a
auditoria no local. A Tabela A-2 resume os itens examinados para um prmio PM Classe 1.Os
examinadores do prmio PM so professores universitrios em campos relacionados ao
gerenciamento de equipamento.
______________
*Uma lista de vencedores de 1984 a 1988 pode ser encontrada em Suzuki, Novas direes para TPM (Portland, Ore:
Editora Produtividade, 1992). Para os vencedores de 1971 a 1982, ver Nakajima, Programa de Desenvolvimento de
TPM (Portland Ore: Editora Produtividade, 1989).
O Prmio PM Especial
Os negcios que ganharam um prmio PM podem tentar um prmio mais elevado, o
Prmio PM Especial, dentro de trs anos aps receber o primeiro prmio. At agora apenas
poucas companhias ganharam o prmio especial, comeando com a Toyoda Gosei, Aisin Seiki,
Aisin AW, e Nissan, para os anos antes de 1992. Muitas companhias tm trabalhado em direo
ao prmio, no entanto. Em 1992 a Ao Alchi, Aishin Takaoka, e a Gs Osaka receberam o prmio.
Em 1993, seis companhias foram honradas: a Idemitsu Kosan (Refinaria Hokkaido), Kansai NEC,
a Qumica Sekisui (Planta Musashi), Zexel, Impresso Da Nippon Micro Diviso de Produtos, e a
Fbrica de Mquinas Toyoda.
Para estabelecer firmemente o TPM, as companhias devem se prender a todos o ganhos
que tiveram. Objetivar o Prmio PM Especial os ajuda a fazer isto, j que isto fora a companhia a
continuar e progredir nas atividades de TPM. Os prmios PM so conferidos anualmente e no h
limite do nmero de vezes que uma companhia pode ganh-lo. Por isso, extremamente eficaz
para uma companhia usar o prmio PM ou o prmio PM Especial como um meio de cumprir
planos de negcios a mdio e longo prazo.
Tabela A1. Fbricas Ganhadoras do Prmio PM (desde 1989)
Ano Fiscal
1989
Ganhadores do Prmio
Classe 1: Eletrnicos Apollo
Fbrica de Ferro Ishikawa
Co. Idemitsu Ksan (refinaria Hokkaid)
INAX (Fbrica de azulejo Ueno)
Gs Osaka (Planta Izumi Kita)
Gs Osaka (Fbrica Nishijima)
Calsonic (Planta de Gumma)
Kyushu Metais Eletrnicos
Ao Kubota (Fbrica Odawara)
Indstrias Qumicas Kurashiki
Pasta Sanyo Kokosaku (Fbrica Asahi Kawa)
Qumica Sekisui (Fbrica Tkio)
Qumica Sekisui (Fbrica Musashi)
Indstrias Qumicas Daicel (Planta Aboshi)
Indstrias Qumicas Daicel (Planta Otake)
Indstrias Qumicas Daicel (Planta Kamisaki)
Indstrias Qumicas Daiscel (Planta Sakai)
Impresso Dai Nippon (Fbrica Tkio, Diviso de Materiais
de Construo)
Impresso Dai Nippon (Diviso de Micro-produtos)
Micro Dai Nippon Kyoto
Micro Dai Nippom Kuki
Micro Dai Nippon Tsuruse
Impresso Tokai Dai Nippon
Zexel
Sheet Glass Nippon (Planta Kyoto)
Sheet Glass Nippon (Planta Chiba)
Sheet Glass Nippon (Planta Yokkaichi)
Sheet Gass Nippon (Planta Maizuru)
Co. de Fabricao Nihon Spindle
Motores Yamaha
Rohm
Classe 2: Qumica Adeka-Argus (Planta Mie)
1990
1991
Qumica Oxilane (Planta Mie)

Equipamentos Kyowa
Transportes Suehiro
Indstrias Qumicas Sekisui High Polymer
Porim Dai Nippon (Planta Kashiwa)
Porim Dai Nippon (Planta Kansai)
Indstrias Chiyoda
Freis Tsuruoka
DGK
Fundio Tkio (Fbrica Saitama; Escritrio Principal)
To Kogyo (Planta Principal)
Minami Kiso Hatzujo
Nihon Denpun Kogyo
Liga de P Japo
Impresso Hokkaido Dai Nippon
Indstrias de Peas Matsuda
Indstrias Qumicas Musashi
Yoshimama Seito
Co. O Chumbo, inc.
Classe 1: Indstrias de Mquinas Aichi (Unidade de Negcios da
Fbrica Atsuta)
Indstria de Mquinas Aichi (Unidade de Negcios da
Fbrica Matsuzaka)
INAX (Planta Enokido)
INAX (Planta tani)
INAX (Planta Tsukuba)
INAX (Planta Tokoname)
INAX (Planta Handa)
Indstria Kayaba (Planta Gifu Kita)
Jyatoko
Indstrias Eltricas Shinko
Qumica Sekisui (Planta Nara)
Indstrias Daikin (Planta Shiga)
Indstrias Qumicas Daicel (Fbrica Arai)
INAX Higashi Atsushi
Indstrias Tokuyama Sekisui ( Planta Nanyo)
Co Indstrias Tochigi Fuji
Fbrica de Tear Automtico Toyota
Nippon Hi-Pac (Escritrio Tkio)
Nippon Hi-Pac (Planta Nagoya)
Bridgestone (Planta Hikone)
Indstria de Bateria Matsushita (Planta Tsujitsune)
Rohm Fukuoka
Classe 2: Tinta Qumica Alom
Dai Nippon Hi-Pac
Fbrica de Peas Suzuki
Eltricos Daiko
Indstrias de Mquinas Da Nippon
Impresso Tohoku Dai Nippon
Novas Fontes de Energia Higashine Shindengen Higashine
Motores Nissan (Fbrica Tochigi) (Prmio Especial)
Classe 1: Carros Volvo da Europa
Co Aoyama Mtg.
Vidros Asashi (Escritrio Sagami, Planta Kyohama)
INAX (Planta Onomichi)
INAX (Planta Tsuchuira)

INAX (Planta Tokoname Higashi)
Cimentos Onoda (Planta Tsukumi)
Indstria Kayaba (Planta Urawa)
Indstria Kayaba (Planta Gifu Minami)
Indstria Kayaba (Planta Sagami)
INAX Kyushu
Kyowa Hakko Kogyo (Planta Fuji)
Konica (Fbrica Hino)
Shatai Kogyo (Indstrias Auto-Body)
Shin Nikkei (Planta Hokuriku)
Qumica Sekisui (Planta Gunma)
Qumica Sekisui (Planta Sakai)
Qumica Sekisui (Planta Shiga Mizukuchi)
Sony Oita
Impresso Dai Nippon (Planta Akane, Diviso de Impresso
Comercial)
Impresso Dai Nippon (Planta Nara, Diviso de Formas de
Negcios)
Co Daikin Mfg. (Planta Principal)
Corp. Nichias (Planta Fokuroi)
Motores Nissan (Planta Kyushu
Hoechst do Japo
Butyl do Japo (Planta Principal Kawasaki)
Butyl do Japo (Planta Kagoshima)
Hitachi (Planta Takasaki)
Metais Hitachi (Planta Kyushu)
Editora Kogyo (Planta Onomichi)
Yazaki Shigen (Planta Hamamatsu)
Classe 2: Indstrias Nachi
INAX (Planta Taku)
Kyushu Saji
Fbrica Koga
Daiaji
Indstrias Sekiso do Japo (Planta Mito Okazaki)
Tintas Moroboshi (Planta Tkio)
Co. Yuken Kogyo
Nomes de companhias e plantas so esses da poca do recebimento do Prmio PM
Os Prmios da Categoria 2 so para empreendimentos capitalizados em $4 milhes ou menos e com a fora
de trabalho abaixo de 500.
Tabela A-2. Critrios para Premiao do Prmio PM (Categoria 1)

Item
Pontos Chave
1. Polticas e objetivos do TPM
Relao entre TPM e polticas da companhia

Polticas do TPM, objetivos, e seu desdobramento
2. Organizao e gerenciamento do TPM
Organizao de promoo do TPM, seu pessoal e operao
3. Melhorias no equipamento para

aumento da eficcia do equipamento
Promoo e benefcios de melhorias no equipamento
4. Manuteno autnoma
Promoo de manuteno autnoma, sistema de auditoria,

implementao e avaliao dos 5S (manuteno industrial)
5. Planejamento
manuteno
gerenciamento
de
Planejamento e gerenciamento de trabalho de manuteno;

gerenciamento de informao de manuteno; manuteno
melhorada; diagnstico de equipamento; controle de
lubrificao; e controle de sobressalentes, moldes, jigas,
ferramentas, instrumentos de mensurao, desenhos, etc.
6. Educao e treinamento
Planejamento e prtica de educao e treinamento, nmero

de empregados que possuem licena tcnica e outras
qualificaes, avaliao de conhecimento e habilidades de
manuteno
7. Relao entre TPM e gerenciamento de

qualidade, custo, volume de produo, e
itinerrios de entrega
TPM e controle de qualidade, controle de custo, custo de

manuteno, volumes de produo, itinerrios de entrega,
economia de recursos, e economia de energia
8. Planejamento
equipamento
em
Planejamento de investimento em equipamento, mtodos de

comparao de eficcia de custo de planos alternativos,
oramento de equipamento, padronizao de projeo de
equipamento, atividades MP, gerenciamento de bens fixos
9.Gerenciamento de segurana industrial,

higiene, e meio ambiente
Poltica, organizao, e resultados para segurana industrial,

higiene, e gerenciamento ambiental
10. Resultados e avaliao de TPM
Tendncia em resultados atuais alcanados desde o ponto de

partida do TPM, avaliao dos benefcios do TPM do ponto de
vista dos negcios gerais.
de
investimento
ndice
Perdas de produo anormal
Anomalias, definida, tipos de. Ver tambm Falhas menores
Deteriorao acelerada. Ver Deteriorao
Acessibilidade, melhoria em manuteno autnoma,
Treinamento de preveno de acidente,
Departamentos administrativos
fbricas de informao, como,
implementar o TPM em,
manuteno autnoma em,
educao e treinamento em,
pessoal flexvel em,
desempenho de mensurao em,
necessidade por TPM em,
melhoria de gerenciamento e organizao em,
Perdas administrativas, reduo de,
Procedimentos administrativos
aplicar uma abordagem de equipamento em,
Perdas de anlise, reduo,
Desdobramento de rea. Ver tambm Manuteno autnoma
Manuteno autnoma,
adaptar passos de, em indstria de processo,
departamentos administrativos, em,
alocar tarefas de manuteno em,
auditorias,
limpeza e inspeo, importncia em,
padres de limpeza e inspeo, estabelecer em (Passo 3),
contaminao e lugares inacessveis, eliminar fontes em (Passo 2),
desdobramento da,
equipamento, selecionar para,
estabelecer condies bsicas em,
inspeo de processo geral em (Passo 5),
metas da,
limpeza inicial, em (Passo 1),
carga, dificuldade que surgem da, medidas de,
departamento de manuteno, papel em,
gerentes e pessoal, papel de apoio em,
master plan para,
necessidade para por,
departamento de produo, atividades em,
manuteno de qualidade e,
segurana e,
metas de pequenos grupos em,
implementao de passo sbio de,
padres de produo em srie para,
sistematizao de (Passo 6),
controle visual em,
Disponibilidade,
Condies de equipamento bsico, definido,
estabelecimento de,
Desdobramento de obstruo. Ver tambm Manuteno autnoma
Obstrues, contra medidas para,
Manuteno de quebra (BM),
Tempo de calendrio,
Controle centralizado,
Sistema de manuteno centralizada,

Limpeza
importncia da,
atividades iniciais,
pontos chave para,
perdas, reduo de,
reduzir tempo requerido para,
padres para,
Melhoria contnua de tanques e colunas,
Controle de comissionamento,
Sistema de gerenciamento de manuteno computadorizada (CMMS).
Ver Sistema de gerenciamento de informao
Fontes de contaminao
manuteno autnoma, em,
melhoria focada, em,
importncia para oramento para,
medidas contra,
Melhoria contnua
ciclo,
indstrias de processo, em,
Correo de pontos fracos na projeo,
Manuteno corretiva (CM),
Verificao diria,
Sistema de manuteno descentralizada,
Perdas por defeito,
programa de reduo para,
Tabela de anlise de custo departamental,
Projeo para manufaturabilidade,
Padronizao de projeo,
Deteriorao,
acelerada, definida,
eliminao de,
mensurao de,
natural, definida,
previso de,
preveno de,
Equipamento de diagnstico,
Perdas de distribuio, reduo de,
Gesto antecipada,
equipamento, de,
requerimentos bsicos,
sistema de gerenciamento para,
custo de ciclo de vida e,
projeo MP e,
necessidade para,
produto, de,
sistemas para,
segurana de qualidade e,
manuteno de qualidade e,
procedimento de passo sbio para,
Produtos fceis de fazer. Ver Projeo para manufaturabilidade
Educao e treinamento. Ver Treinamento
Equipamento eltrico, melhorias,
Sistemas eltricos, pontos de verificao,
Perda de energia
reduo,
medidas de economia em,
Tecnologia de engenharia, aumentar nveis,

Gesto ambiental,
estratgias para,
mensurar melhorias em,
Equipamento
abordagem de melhoria para tipos diferentes,
critrios para incluso no programa PM,
diagnsticos para equipamentos estticos e rotativos,
dirios, preparao de,
sistema de manuteno e poltica,
gerenciamento em indstrias de processo. Ver tambm Sistema de manuteno
planejada
Operadores competentes no equipamento,
Condies de controle de equipamento,
Perda por falha de equipamento,
melhoria contnua, e,
programa de reduo,
Gerenciamento de equipamento em indstrias de processo,
Simplificao de equipamento. Ver Simplificao de processo
Perda por falha. Ver Perda por falha de equipamento
Anlise de falha,
indicadores para,
preveno de recorrncia, para,
Sistema de gerenciamento de informao de falha,
Modo de falha e anlise de efeitos (MFAE),
atividades de gesto antecipada, em,
atividades de gerenciamento de qualidade, em,
processo MFAE,
Anlise da rvore de falha (FTA),
5S (Cinco S), 5. Ver tambm Manuteno autnoma
manuteno autnoma administrativa, em,
gesto de segurana e,
Pessoal flexvel,
Melhoria focada,
departamentos administrativos, em,
tcnicas analticas para,
oramento para,
programa de reduo de falha, relao com,
caractersticas da,
indicadores para,
implementar o TPM, em,
perda de desempenho, direcionar atravs de,
eficcia da planta, nfase em,
anlise PM em,
promoo da,
controle de itinerrio para,
atividade de pequeno grupo, em relao a,
composio de time,
Anlise De-Para,
Anlise de desdobramento de funo,
Perda por falha de funo, definida,
Perda por reduo de funo, definida,
Valor funcional do trabalho, avaliao,
Inspeo geral do equipamento. Ver Inspeo
Inspeo geral do processo. Ver Inspeo

Pontos de verificao de equipamento por motivo geral.
Metas, lugar para TPM,
Princpio de Heinrich,
Pontos de verificao de sistemas hidrulicos,
Engenharia industrial (EI),
Sistema de gerenciamento de informao (CMMS)
gerenciamento de oramento,
gerenciamento de informao de falha,
sistema amplo, exemplo,
sistema pequeno, exemplo,
controle de sobressalentes,
controle de informao tcnica,
Limpeza inicial e inspeo,
metas,
expor e corrigir anomalias em,
pontos chave para limpeza,
grfico de amostra para,
padres para,
Controle de fluxo inicial. Ver Controle de comissionamento
Inspeo
equipamento geral,
treinamento,
processo geral,
desenvolvimento em trs estgios para,
treinamento,
padres,
Instrumentao, melhoria de,
Instituto Japons de Manuteno Plantas (JIPM),
custo de ciclo de vida, e,
Prmio PM, e,
Produo no tempo certo,
Desdobramento lateral
manuteno autnoma, em,
melhoria focada, em,
Vazamentos
corroso e rachaduras, de,
eliminao,
Auxlio de aprendizado,
Custo do ciclo de vida, definido,
Perda. Ver Perda de planta
Lubrificao
pontos de verificao para,
estabelecer condies bsicas de,
reduzir tempo para,
padres,
Manuteno. Ver tambm Sistema de manuteno planejada
gerenciamento de oramento,
custos, mensurar melhorias,
eficcia, melhoria,
mensurar,
sistema de gerenciamento,
materiais, reduo de,
pessoal, em indstrias de processo,
regimes,
tarefas, classificao e alocao de,
Auditorias de manuteno
manuteno autnoma,
manuteno especializada,
Projeo de preveno de manuteno (MP),
projetar informao, uso de,
simplificao de equipamento e,
Treinamento de habilidades de manuteno. Ver Treinamento
Indicadores de gerenciamento. Ver tambm Mensurar a eficcia do TPM
Perdas de gerenciamento, reduo de,
Planejamento mster,
Tempo significativo entre falhas (MTBF),
Mensurar a eficcia do TPM,
critrios para indicadores eficientes,
tipos de indicadores
economia de energia,
sade/segurana/meio ambiente,
custo de manuteno,
eficcia da manuteno,
gerenciamento,
eficcia da planta,
qualidade,
confiabilidade e manutenibilidade,
treinamento e determinao,
resultados de amostras,
estabelecer metas,
Pequenas falhas, correo,
Sistema de manuteno mista,
Desdobramento modelo. Ver tambm Manuteno autnoma
Tempo de operao de rede,
Perdas de produo normal,
Pontos de verificao de porcas e parafusos,
Lies de um ponto,
Treinamento de habilidades de operao. Ver Treinamento
Tempo de operao,
Erros de operao, preveno,
Condies timas,
atividade de melhoria focada para,
chave para zero perdas, como,
programa de reduo de perda, alcanada atravs de,
anlise PM, em,
Eficcia global da planta (EGP),
clculo de,
melhoria focada e
mensurao,
Perdas de desempenho,
programa de melhoria para,
Taxa de desempenho,
Manuteno peridica (baseada no tempo),
critrios de seleo de equipamento,
padres de manuteno para,
planos,
procedimento para estabelecer,
Tubulao e vlvulas, melhoria contnua de,
Sistema de manuteno planejada,
vantagens de sistemas diferentes,
auditoria de um,
centralizada,
descentralizada,
dirios de equipamento para,

metas de manuteno em,
master plan para,
mensurar resultados de,
mista,
indstrias de processo, em
papel no gerenciamento de equipamento,
implementao de passo sbio,
Eficcia da planta. Ver eficcia da planta geral (OPE)
Perdas de planta, definidas,
taxa de produo, relao com,
resumo,
Equipamento PM, critrios para seleo,
Prmio PM,
critrios,
processo de examinao,
vencedores passados do,
Anlise P-M (fenmeno-mecanismo),
caractersticas de,
pontos chave no desempenho,
atividades de manuteno de qualidade, em,
passos para,
Pontos de verificao de sistemas pneumticos,
Medidas poka-yoke,
P espalhado, preveno,
PQCDSM. Ver Rendimento de produo
Sistema de manuteno preditiva,
fluxo de trabalho,
Manuteno preventiva (MP),
Equipamento prioritrio (PM), critrios para,
Grfico de problema (para Manuteno de Qualidade),
Controle de problema (PC),
Anlise de capacidade de processo,
Operadores competentes no processo,
Controle de condio de processo,
Perda de falha de processo,
melhoria contnua, e,
reduo,
Indstria de processo
melhoria contnua em,
gerenciamento de equipamento em,
pessoal de manuteno em,
manuteno planejada,
eficcia de produo em,
manuteno de qualidade em,
caractersticas especiais de,
Matriz QA de processo,
Simplificao de processo,
programa para,
Informao de projeo de produto, coleo e uso de,
Perda por ajuste de produo,
Custo de produo,
Eficcia de produo, maximizar,
Variveis de produo,
maximizar eficcia de,
Anlise de variveis de produo,
condies de processo e equipamento, de,
estabelecer pontos de verificao para,

Rendimento de produo,
Manuteno produtiva, Ver tambm Manuteno produtiva total (TPM)
Matriz QA (Segurana de Qualidade/SQ),
Componentes de qualidade,
preparar uma tabela de,
Condies de qualidade,
controle de equipamento, para,
controle de processo, para,
tabela de (matriz MQP),
Perdas por defeito de qualidade. Ver tambm Perdas de defeito e melhoria contnua,
Melhoria de qualidade, mensurao,
Manuteno de qualidade (QM),
elementos bsicos de,
definir responsabilidade para,
gesto antecipada e,
pr-condies para,
implementao de passos sbio de,
Taxa de qualidade,
Perdas de matria prima, reduo,
Ensino de revezamento,
Melhoria de confiabilidade e manutenibilidade, mensurao,
Manuteno centrada na confiabilidade (RCM),
Erros de reparo, preveno,
Perdas de reprocesso, Ver tambm Perdas de defeito
Restaurao (de deteriorao),
corrigir pequenas falhas, atravs de,
meta de inspeo de equipamento geral,
peridico,
Maquinrio rotativo, melhoria contnua de,
Gesto de segurana,
auditoria,
manuteno autnoma e,
trabalho de construo e,
acidentes causados por equipamento e,
erro humano e,
mensurar melhoria em,
manuteno planejada e,
procedimento de passos sbio, importncia de,
padres para trabalho de manuteno,
estratgias para,
Alto gerenciamento,
e manuteno autnoma,
Perda por parada, Ver tambm Manuteno de parada
Manuteno de parada,
melhorar eficcia de,
gerenciamento de,
Desenvolvimento de habilidade. Ver Treinamento
Defeitos leves. Ver Pequenas falhas
Grupos pequenos,
razo e operao de TPM,
papis de,
estrutura de,
Produo de pequeno lote,
Controle de sobressalentes,
Atividades de manuteno especializada,
Abordagem passo passo, importncia de,

Equipamento esttico,
Departamentos de apoio
Implementar TPM em,
pessoal flexvel em,
melhoria focada em,
mensurao de desenvolvimento em,
fbricas de informao, como,
necessidade por TPM em,
organizao e gerenciamento, melhoria de,
papel de,
Etiquetar anomalias. Ver Limpeza inicial
Perdas por teste, reduo
Apertos, Ver tambm Condies de equipamento bsico
Manuteno baseada no tempo (TBM),
Formulrio de registro de tpico,
Manuteno produtiva total (TPM).
Ver tambm Departamentos Administrativos,
Manuteno autnoma,
Gesto antecipada,
Melhoria focada,
Manuteno planejada,
Manuteno de qualidade,
Gesto de segurana,
Pequenos grupos,
Treinamento
departamentos de apoio e administrativos (Passo 10), em,
benefcios,
mensurao,
definio,
passos do programa de desenvolvimento,
pontos chave,
gesto antecipada (Passo 8), em,
tecnologia de engenharia e,
melhoria focada em,
atividades fundamentais em,
implementao de,
fase de consolidao (Passo 12),
fase de implementao (Passos 7-11),
ampliao internacional de,
fase de introduo de,
fase de preparao (Passos 1-5),
ponto de partida (Passo 6),
estrutura perdida, em,
master plan, esboo (Passo 5),
mensurar eficcia de,
origem e desenvolvimento de,
poltica e metas, local (Passo 4),
promoo (Passo 3),
melhoria focada, para,
escritrio,
estrutura organizacional para,
manuteno de qualidade (Passo 9), em,
gesto de segurana e meio ambiente (Passo 11), em,

grupos pequenos e,
transformao atravs de,
zero orientao em,
Treinamento,
desenvolvimento de currculo para,
lies de um ponto em,
nveis,
pessoal de manuteno, para,
operadores, para,
alto desenvolvimento e,
programas de desenvolvimento de habilidade (individualizado),
abordagem de passo sbio para,
Eficcia de treinamento, mensurao,
Transmisses, pontos de verificao, para,
Consumao de unidade
controle de,
produto, por,
quantidade de produo, por,
estao, por,
Tempo de operao vlida,
Anlise de valor (AV/VA),
Start up vertical,
Viso e misso
departamentos de apoio e administrativos,
Controles visuais,
Anlise do porque-porque (5S),
Tabela de alocao de trabalho,
Estrutura de quebra de trabalho (WBS),
Perdas de eficincia de trabalho, reduo de,
Tempo de trabalho,
Formulrio de pesquisa de trabalho,
Conceito de unidade de trabalho (UT/WU),
Zero quebras
melhoria focada e,
fases,
filosofia,
seis medidas para,
equipamento esttico para,
Zero orientao,

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TPM em Indstrias de Processo

Publicado por Tokutaro Suzuki

As Indstrias de Processo tm uma necessidade particularmente urgente em sistemas de

TPM EM INDSTRIAS DE PROCESSO

Publicado por Tokutaro Suzuki

Originalmente publicado pelo

Productivity Press * New York

Educao e Treinamento em TPM

10 Construo de um Sistema Seguro, Ambientalmente Amigvel

processo e tamanho do equipamento e planta so mais altos comparados ao nmero de

Descrio Global do TPM em Indstrias de Processo

ORIGEM E DESENVOLVIMENTO DO TPM

Porque o TPM To Popular?

Estgio de TPM 1: TPM Departamento de Produo

Resultados Significativos Tangivelmente

Tabela 1-1. Exemplos de Resultados de TPM

Nmero de paradas repentinas abaixo de 1/10 1/250 da linha base

Descrio global da eficcia da planta 1.5 2

Alcanar gerenciamento prprio por completo os operadores cuidam de

O TPM ajuda os operadores a entender seus equipamentos e amplia o alcance da

Controle centralizado e poucos operadores. Diferente das indstrias de fabricao e

Maximizar a eficcia global do equipamento.

1. Construir uma constituio incorporada que maximizar a eficcia dos sistemas de

Figura 1-2. O Conceito de Gerenciamento de Equipamento

zero acidentes varia dependendo da categoria especfica do equipamento, como colunas,

7.4 Conduzir treinamento de habilidade de operao e

11. Desenvolver um sistema para gerenciar sade, segurana e

Atividades de time de projetos e de grupos pequenos de trabalho.

* Inscrever-se para o Prmio PM.

Passo 2: Educao introdutria do TPM

Figura 1-3. Sobreposio de Atividades de Pequenos-Grupos

Poltica Bsica de TPM

Poltica Anual e Metas de TPM para toda a Companhia

Objetivo de Setembro de 1988

(relativo linha base de Abril de 1986)

Nmero de pequenas paradas:

pelo menos 50% mais alto

Taxa de desperdcio de materiais:

Nmero de acidentes por paradas:

Figura 1-4. Exemplo de Poltica e Metas Bsicas do TPM (Kansai NEC)

Estas atividades precisam de oramentos e devem ser supervisionadas apropriadamente.

Passo 8: Gesto Antecipada

Todas as atividades da projeo inicial de uma pea de equipamento at sua instalao e

Passo 10: TPM nos Departamentos de Apoio e Administrativos

Departamentos de apoio e administrativos tm um importante papel ao dar recursos s

EFECINCIA GLOBAL DA PLANTA

1. Perda por Parada

3. Perda por Falha de Equipamento

7. Perdas por Defeito de Qualidade

Tabela 2-1. As Oito Maiores Perdas da Planta Definies e Exemplos

Perda de taxa que ocorre quando a

Bombas com defeito, motores queimados,

Vazamentos, derramamentos, entupimentos,

Redues de taxa de produo durante o

Perdas fsicas e tempo devido a fabricao de

Reciclagem de produtos no conformes do

Perdas Normais de Produo (Incio)

Perdas por Defeitos (reprocesso)

Perdas Anormais de Produo (taxa reduzida)

Figura 2-1. Produo e as Oito Maiores Perdas

produo (redues de taxa de produo devido ao reincio, paradas e mudanas) e perdas

Taxa de qualidade = Quantia de produo 7) 8) x 100(%)

Taxa de desempenho = Mdia da Taxa de Produo(t/h) x 100(%)

Disponibilidade = Tempo de calendrio 1) 2) 3) 4) x 100(%)