UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

LCIO PORT CARVALHO

PLANO DE NEGCIO PARA UM EMPREENDIMENTO ESPORTIVO

Porto Alegre
2005

Lcio Port Carvalho

PLANO DE NEGCIO PARA UM EMPREENDIMENTO ESPORTIVO

Trabalho de concluso do curso de graduao

apresentado

ao

Departamento

de

Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, como requisito parcial para
obteno do grau de Bacharel em Administrao.
Orientadora: Profa. Edi Madalena Fracasso

Porto Alegre
2005

Lcio Port Carvalho

PLANO DE NEGCIO PARA UM EMPREENDIMENTO ESPORTIVO

Trabalho de concluso do curso de graduao

apresentado

ao

Departamento

de

Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, como requisito parcial para
obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Conceito final:..............................
Aprovado em .............. de ............................ de 2005.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________
Orientadora: Profa. Edi Madalena Fracasso UFRGS / EA

AGRADECIMENTOS

Este trabalho me trouxe muitos momentos de apreenso, pois teve de ser

elaborado um semestre antes do planejado. No incio, ele me proporcionou uma
sensao indesejada, mas faz-lo tornou-se uma determinao por um motivo
que me levaria a tomar esta mesma deciso novamente: neste semestre, o mais
importante de minha vida, entrei no Programa de Trainees da TV Globo, e por
essa razo me vi obrigado a concluir o curso, que estava programado para o
prximo ano. A presso foi grande. Os primeiros meses foram em So Paulo e,
por conseqncia, o tempo para o trabalho foi bastante reduzido. Na reta final
surgiram mais viagens, dessa vez por Santa Catarina, e com isso mais presso,
mas tambm mais maturidade e muito mais aprendizado.
minha orientadora Edi Madalena Fracasso, respeitada e admirada no
mercado e na faculdade, que, no momento em que foi procurada, j nas ltimas
horas, apoiou minha idia e me encorajou a seguir em frente com meu projeto.
Agradeo do fundo do corao toda a ajuda, ateno e sinceridade, que foram
fundamentais em minha formao. s um exemplo a ser seguido nesse mercado,
no qual os verdadeiros empreendedores possuem um diferencial competitivo
notvel.
Ao amigo Ivan, uma pessoa muito especial, inteligente e prestativa que me
ajudou com idias, sugestes e livros importantes para o desenvolvimento desse
trabalho. Sou muito grato pela fora e por tudo que aprendi contigo.
Ao Prof. Motta, por ajudar a organizar minhas idias e por toda compreenso
neste conturbado momento que passei. Valeu por tudo! Nunca vou esquecer do
susto que levei. Me estimulaste a ir em frente e foste fator decisivo para que essa
histria tivesse um final feliz.

Aos meus colegas de trabalho, que apesar do pouco tempo em que estou
na casa, j me fizeram crescer bastante profissionalmente e tambm como um
ser humano bem sucedido, aprendendo algo novo a cada dia que passa.
Obrigado pela ajuda e oportunidade de conviver com vocs.
minha famlia, responsvel pela minha formao e educao, que sempre
colocou minha disposio todos os elementos necessrios para uma carreira de
sucesso.
Finalmente, a uma pessoa maravilhosa que me ajudou muito nesses
ltimos meses. Ela foi um pouco me, psiquiatra, amiga, companheira, e tudo que
foi preciso. Abriu mo de muitas coisas para estar ao meu lado enquanto eu
elaborava esse trabalho. Uma menina linda, inteligente, esperta e criativa que o
mercado ter o prazer de receber em alguns anos, j que tem um futuro brilhante
pela frente. Minha namorada, Roberta, que eu amo tanto e nunca vou esquecer.
Muito obrigado por existir em minha vida.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Composio mdia do faturamento ........................................................ 14

Figura 2 - Composio Mdia dos Custos .............................................................. 15

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Despesas Pr-Operacionais ................................................................... 45

Tabela 2 Capital de giro ............................................................................................ 46
Tabela 3 - Ano 2006 ....................................................................................................... 46
Tabela 4 - Ano 2007 ....................................................................................................... 47
Tabela 5 - Ano 2008 ....................................................................................................... 47
Tabela 6 - Ano 2009 ....................................................................................................... 47
Tabela 7 - Ano 2010 ....................................................................................................... 47
Tabela 8 Folha de pagamento ................................................................................. 48
Tabela 9 - Despesas fixas ............................................................................................ 48
Tabela 10 - Despesas variveis .................................................................................. 49
Tabela 11 Demonstrativo de resultados............................................................... 49
Tabela 12 Demonstrativo do fluxo de caixa ........................................................ 50
Tabela 13 Calculo do Pay Back descontado....................................................... 51
Tabela 14 TIR ............................................................................................................... 51
Tabela 15 VPL .............................................................................................................. 52

SUMRIO

INTRODUO.......................................................................................................... 10

CARACTERIZAO DO SEGMENTO................................................................ 12

2.1 COMPOSIO MDIA DO FATURAMENTO ..................................................... 14

2.2 COMPOSIO MDIA DOS CUSTOS ................................................................ 15
2.3 FATORES QUE INFLUENCIAM NO LOCAL DE COMPRA .............................. 15
3

CARACTERIZAO DA EMPRESA.................................................................. 17

OBJETIVOS DO TRABALHO .............................................................................. 19

4.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................................. 19

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................................. 19
5

EMPREENDEDORISMO ....................................................................................... 20

5.1 PRECEDENTES HISTRICOS ............................................................................. 21

5.2 CONCEITOS ............................................................................................................. 22
5.3 PERFIL DO EMPREENDEDOR ............................................................................ 24
5.4 PROCESSO EMPREENDEDOR........................................................................... 25
5.5 ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO .................................................. 25
6

PLANO DE NEGCIO ........................................................................................... 27

6.1 ESTRUTURA ............................................................................................................ 29

7

METODOLOGIA ..................................................................................................... 33

7.1 PLANO DE MARKETING........................................................................................ 33

7.2 PLANO DE RECURSOS HUMANOS.................................................................... 34
7.3 PLANO FINANCEIRO ............................................................................................. 35
8

PLANO DE NEGCIO ........................................................................................... 36

8.1

DESCRIO DA EMPRESA.............................................................................. 36

8.1.1 Misso.................................................................................................................... 38
8.1.2 Viso ...................................................................................................................... 38
8.1.3 Metas ..................................................................................................................... 38
8.1.4 Objetivos................................................................................................................ 39
8.2

PLANO DE MARKETING ................................................................................... 40

8.2.1 Concorrentes ........................................................................................................ 40

8.2.2 Ambiente externo ................................................................................................. 41
8.2.3 Ambiente interno .................................................................................................. 42
8.2.4 Composto de marketing ...................................................................................... 43
8.3

PLANO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................ 44

8.4

PLANO FINANCEIRO .......................................................................................... 45

8.4.1 Investimento Inicial .............................................................................................. 45

8.4.2 Previso de receitas ............................................................................................ 46
8.4.3 Folha de pagamento ............................................................................................ 48
8.4.4 Previso de despesas ......................................................................................... 48
8.4.5 Demonstrativos de resultados ........................................................................... 49
8.4.6 Demonstrativo do Fluxo de Caixa ..................................................................... 50
8.4.7 Payback ................................................................................................................. 51
8.4.8 Taxa Interna de Retorno (TIR) ........................................................................... 51
8.4.9 Valor Presente Lquido (VPL) ............................................................................ 52
8.4.10 Ponto de Equilbrio............................................................................................... 52
9

CONCLUSO ..................................................................................................... 53
REFERNCIAS................................................................................................... 55
ANEXO A CURRICULUM VITAE................................................................. 56
ANEXO B HISTRICO ESCOLAR .............................................................. 59

10

1 INTRODUO

O empreendedorismo tem sido alvo de ateno no mundo todo. Segundo

DORNELAS (2001), o assunto vem ganhando espao cada vez maior no Brasil
nos ltimos quinze anos devido necessidade de grandes e pequenas empresas
se manterem em diferentes segmentos do mercado. O empreendedor, para
(Schumpeter apud DORNELAS 2001, p. 37), aquele que destri a ordem
econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao
de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e
materiais. ele quem cria novos negcios, mas tambm pode simplesmente
inovar dentro de um empreendimento j existente. Empreender perceber
lacunas que podem ser preenchidas, e, atravs de um negcio, capitalizar sobre
elas, planejando e assumindo possveis riscos existentes.
H um conjunto de traos comuns aos empresrios que se dispem a
empreender. Entre eles esto a habilidade e a criatividade na utilizao dos
recursos disponveis, a iniciativa e o entusiasmo pela atividade realizada, a
capacidade de assumir temerariedades, e a noo da possibilidade de falha. Tais
caractersticas so indispensveis, pois muitas pessoas se arriscam em uma nova
empreitada com pouco conhecimento e falta de preparo para isso. Como
resultado observamos um incremento nos nmeros de mortalidade empresarial,
em um mercado competitivo que no perdoa esse tipo de falha e no d margem
a improvisos.
O plano de negcios fundamental no processo de criao de uma
empresa ou de um empreendimento qualquer. Segundo a Small Business
Administration - SBA, rgo pblico americano, 98% das empresas que
fracassam nos primeiros trs anos de existncia, o fazem por falta de
planejamento apropriado (DORNELAS, 2001). A nica maneira de se precaver de
possveis problemas que aparecem no caminho dos novos empreendimentos,

11

como falta de experincia e dinheiro, equvoco na escolha do ponto ou atitudes

erradas, a execuo de um plano de negcios adequado.
Um segmento de mercado que passou por uma grande expanso em Porto
Alegre e regio metropolitana na ltima dcada trata-se das quadras de futebol de
grama sinttica. A preocupao com qualidade de vida cresce dia a dia, e em
virtude da falta de tempo muitas vezes nesses estabelecimentos est a nica
forma que as pessoas encontram para praticar alguma atividade fsica. uma
maneira agradvel, sem grandes cobranas, de cultivar a sade, envolvendo
ainda relacionamentos sociais em reunies de amigos. Mas para que isso seja
possvel necessrio um local preparado, com infra-estrutura adequada, pronto a
atender necessidades existentes. Percebeu-se, ento, um grande vazio em
empreendimentos desse tipo na zona mais nobre da cidade. Algo que facilite a
logstica e atenda com eficcia a populao que reside em uma zona
compreendida pelos bairros Moinhos de Vento, Petrpolis, Bela Vista e
Auxiliadora. Pensou-se, ento, em um centro esportivo com elevado padro de
qualidade e diferenciais de mercado que prometem quebrar paradigmas no setor.
Com a finalidade de organizar as idias e planejar todos os passos
previamente, aumentando as chances de sucesso do no vo negcio, este trabalho
ser desenvolvido com todas as informaes necessrias ao crescimento
equilibrado e duradouro do centro esportivo. Para isso, o plano de negcio
contar com um histrico da empresa, alm de anlises financeiras e
mercadolgicas que comprovem a viabilidade do investimento. O trabalho possui
uma parte terica com conceitos de empreendedorismo e outras informaes que
serviro de base terica para a aplicao da idia em cada passo plano de
negcio. Para tanto, sero descritas as caractersticas do segmento analisado e
do empreendimento, os objetivos do trabalho, a metodologia empregada e toda a
reviso bibliogrfica.

12

2 CARACTERIZAO DO SEGMENTO

Para Carvalho, Tonetto e Morais (2005), as pessoas sofrem com a falta de

tempo, e o setor esportivo se torna uma excelente alternativa de praticar uma
atividade fsica. fato que o esporte est diretamente relacionado sade e
qualidade de vida, e que praticar exerccios de forma regular contribui para a
sade fsica e mental do homem.
Segundo Feij (1998), institucionalmente, o esporte possui estrutura e
desenvolvimento prprios, porm necessrio que seja considerado como cultura
social, possuindo algumas responsabilidades perante a sociedade. Pode-se dizer
que por trs de uma simples atividade esportiva existe uma gama de valores
culturais despercebidos que so imprescindveis para a manuteno do
verdadeiro esprito esportivo (fair play). Portanto, se esses valores no receberem
a ateno devida, dificilmente o esporte continuar a se desenvolver de forma a
preservar os seus princpios e fundamentos, deixando de lado o seu objeto
principal: o homem na sua totalidade.
As atividades esportivas podem ser consideradas como um meio eficaz e
capaz de promover transformaes inter-pessoais, assim como intra-pessoais. O
esporte-educao e o esporte -lazer so vertentes do esporte, cujo papel
fundamental proporcionar vivncias e mudanas em prol de uma sociedade
mais saudvel e feliz, pois esto baseados em princpios pr-estabelecidos:
participao,

cooperao,

co-educao, co-responsabilidade

integrao.

Estudiosos da cincia do esporte o defendem como o caminho mais efetivo para

formao das pessoas. A prtica esportiva como educao social indispensvel
no desenvolvimento das potencialidades e imprescindvel nos processos de
emancipao dos indivduos. A atividade fsica pode se tornar um meio
consciente de educao humanista para a cidadania, na medida em que tem leis

13

ou regras baseadas em princpios ticos, e com isso fundamenta moralmente as

normas de conduta de seus praticantes, assim como dos membros da
comunidade desportiva como um todo.
O esporte tem evoludo muito rapidamente, e se torna muito difcil prever o
seu futuro por completo. O surf, por exemplo, encontra-se em franca ascenso,
assim como atividades consideradas radicais, como escalada e asa-delta.
Esportes como caminhada e corrida detm maior nmero de praticantes, tendo
em vista seus grandes benefcios sade. Mas totalmente visvel que o esporte
mais praticado no pas, , sem dvida, o futebol. Alguns fatos podem explicar
essa preferncia: a melhor seleo do mundo a brasileira, e a mdia esportiva
est voltada em grande maioria para o esporte. Ser um jogador de futebol o
sonho de muitos jovens carentes, pois atualmente oferece um grande retorno
financeiro para quem consegue alcanar os times de primeira linha. Mas no
somente em classes mais baixas que o futebol admirado. Ele possui um grande
volume de seguidores, pois h diversos lugares para a prtica, tanto em praas,
como nas quadras de grama sinttica e ginsios esportivos.
O segmento de quadras de futebol de grama sinttica bastante recente,
estando presente no mercado gacho h onze anos. A aprendizagem
organizacional praticamente inexistente no setor, e que praticamente no
existem estudos e pesquisas contendo dados consistentes sobre o mesmo. Tais
informaes podem ser obtidas com as poucas empresas que atuam no mercado,
como a HD, que serviu como fonte para este trabalho.
Com um faturamento anual aproximado de R$ 5 milhes em Porto Alegre,
distribudo entre quatro grandes empresas (Arena/Sport Grass, Camisa 10, Planet
Ball e HD - algumas possuindo mais de uma unidade), e ainda uma mdia de dez
empresas menores ativas (considerando o turn over comum no mercado), o
segmento de quadras de futebol de grama sinttica no exige um quadro de
funcionrios

numeroso,

empregando

poucas

pessoas

por

unidade

em

funcionamento da empresa. Na HD, por exemplo, a base de clculo para a

composio da equipe de trabalho resulta em um responsvel para cada duas
quadras, duas pessoas para o bar (que, neste caso, terceirizado), alm de
pessoal para servios de manuteno e limpeza (realizados por uma empresa
contratada). O futuro ainda promissor em Porto Alegre, possibilitando a entrada

14

de novas empresas desde que estas avaliem atentamente a escolha de um ponto

adequado.

2.1 COMPOSIO MDIA DO FATURAMENTO

Como pode ser observado na Figura 1, o faturamento das empresas desse

segmento basicamente distribudo entre a receita gerada com o aluguel das
quadras e com a venda de produtos no bar.

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Srie1

quadras

bar

outros

70%

25%

5%

Figura 1- Composio mdia do faturamento

Fonte: HD Sport Center, 2004.

15

2.2 COMPOSIO MDIA DOS CUSTOS

O aluguel representa, conforme a Figura 2, mais da metade dos custos da

empresa. Os gastos com eletricidade vm em segundo lugar, devido grande
utilizao da estrutura no perodo noturno.
30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Srie1

Aluguel

Luz

gua

Gs

Bolas e
coletes

Manuteno

Limpeza

Outros

30%

17%

9%

11%

8%

12%

9%

8%

Figura 2 - Composio Mdia dos Custos

Fonte: HD Sport Center, 2004.

2.3 FATORES QUE INFLUENCIAM NO LOCAL DE COMPRA

De acordo com a pesquisa, no momento da escolha, o consumidor passa

por um importante processo de deciso. Envolve primeiro reconhecer as
principais necessidades. O segundo passo buscar informaes e fazer um
levantamento das possibilidades. Depois, so avaliadas as respostas e as

16

alternativas encontradas, levando em considerao prs e contras. Somente aps

este processo, se determina a compra, neste caso a aquisio de um servio.
Alguns fatores influenciam na deciso a ser tomada, podendo ser sociais
(culturais, tnicos, ou referentes a classes sociais), situacionais, ou de marketing
(produto, preo, distribuio e comunicao). A ltima etapa, posterior deciso,
avaliar se a escolha feita foi realmente a melhor opo. Essa avaliao tem
como fim evitar futuros erros, e tambm gerar possveis indicaes que, na
maioria das vezes em que so feitas, provocam resultados positivos para as
empresas. Os grupos de fatores levados em conta foram: localizao, infraestrutura, servios prestados e horrio de funcionamento.

17

3 CARACTERIZAO DA EMPRESA

O empreendimento um centro de entretenimento esportivo, denominado

Wembley, a ser reformado na Rua Mariland, nmero 118, no bairro Auxiliadora,
zona nobre de Porto Alegre. O principal servio a ser prestado o aluguel de trs
quadras de futebol de grama sinttica. Alm da forma central de rentabilidade, o
complexo ir dispor de um bar conceituado e especializado em pizza na pedra,
com televises e sistema pay-per-view, local para churrasco e loja de artigos
esportivos. Tambm est prevista uma parceria com a Paquet para a
implantao de um quiosque que divulgue a loja e, ao mesmo tempo, oferea
artigos de qualidade para o consumidor.
O grande diferencial do empreendimento o ponto comercial privilegiado,
livre da concorrncia, que exige um elevado padro de qualidade. Trata-se de um
negcio inovador para o cidado de Porto Alegre que, apesar de bastante
exigente em suas escolhas, quando satisfeito, desenvolve um forte lao de
fidelidade com quem lhe e ntrega um produto de qualidade.
A utilizao da infra-estrutura ocorrer ao longo de todo o dia, alternando o
pblico-alvo estrategicamente. Na parte da manh e da tarde, funcionaro
escolinhas de futebol e parcerias com colgios e academias. Uma parceria com
Vilson, ex-jogador do Grmio, foi acertada. J noite, os consumidores sero
principalmente times, de variadas faixas etrias, interessados em fazer uso das
quadras para a prtica esportiva. A idia faturar no mnimo 15 horrios por dia,
fora as atividades diurnas.
Os funcionrios, todos muito bem selecionados e qualificados, recebero
treinamento a fim de alcanar um alto padro de atendimento comum a todos.
Quanto s reservas, estas sero liberadas de acordo com a disponibilidade das

18

quadras, e a confirmao no dia do jogo ser feita por um funcionrio do

Wembley.
Um plano de negcio tornou-se vital para estruturar, esmiuar, estudar,
compreender e dominar todas essas idias. Atravs desse planejamento o gestor
da empresa ficar habilitado para tomar decises acertadas, maximizando as
chances de sucesso. Esse trabalho pode ser considerado um conjunto de
respostas que definem, alm dos produtos e servios oferecidos, o modelo de
operao do negcio, o formato do centro esportivo, e, ainda, o conhecimento, a
capacidade e as atitudes que o proprietrio dever possuir e desenvolver.

19

4 OBJETIVOS DO TRABALHO

4.1 OBJETIVO GERAL

Elaborar um Plano de Negcio para a construo de um centro de

entretenimento esportivo denominado Wembley.

4.2 OBJETIV OS ESPECFICOS

Para elaborar um plano de negcio adequado ser necessrio:

(a) Desenvolver um Plano de Marketing;
(b) Desenvolver um Plano Financeiro;
(c) Desenvolver um plano de Recursos Humanos;
(d) Analisar a viabilidade do negcio.

20

5 EMPREENDEDORISMO

Segundo

uma

pesquisa

realizada

pelo Sebrae

(1999), 73% das

microempresas fracassam no terceiro ano de existncia. Tal estatstica pode ser

revertida atravs do conhecimento sobre empreendedorismo, que muitos
empresrios no dominam. Considerando este fato, torna-se essencial a
exposio da conceituao, dos precedentes histricos, e das caractersticas que
envolvem o termo.
Durante os anos 90, o aumento do desemprego nas grandes cidades
brasileiras ocasionou a busca por formas alternativas de renda. Ex-funcionrios
das mais diversas empresas se viram obrigados a ganhar dinheiro de outras
maneiras, e muitos deles encontraram na criao de suas prprias companhias
uma sada para a falta de emprego que se instalara no pas.
Diante desta alternativa, despontaram pequenos empresrios que,
embasados em planejamento e em conhecimento de mercado, obtiveram
sucesso. Porm, surgiram tambm os formadores da grande maioria que,
atuando de modo puramente prtico e sem cincia dos conceitos de gesto
empresarial, acabaram por contribuir com a taxa de mortalidade das
microempresas brasileiras (DORNELAS, 2001).

21

5.1 PRECEDENTES HISTRICOS

Um contrato assinado por Marco Polo e um homem que possua dinheiro

estabelecia que aquele vendesse as mercadorias deste no Oriente. Marco Polo,
ento, pode ser considerado o primeiro empreendedor conhecido; no por firmar
o acordo com o homem capitalista, mas por assumir todos os riscos envolvidos na
jornada ao Oriente.
J na Idade Mdia, o termo no englobava o tomador de riscos, mas
somente aquele que gerenciava grandes projetos de produo, bancado por
recursos do governo. (HISRICH; PETERS, 2002).
No sculo XVII, a relao entre empreender e assumir riscos foi
definitivamente estabelecida. O empreendedor acordava com o governo atravs
de um contrato para a realizao de algum servio, e assumia qualquer prejuzo
(ou lucro) que viesse a ocorrer. Um nome que despontou nessa poca foi o de
Richard Cantillon, considerado o criador do termo empreendedorismo e o primeiro
a apontar que havia uma diferena entre ser empreendedor (assumir riscos) e ser
capitalista (fornecer capital). Essa distino s veio a se consolidar no sculo
XVIII, possivelmente devido industrializao que se iniciara (DORNELAS, 2001).
O economista Joseph Schumpeter (1889 1950), nessa mesma poca, tambm
j fazia essa distino, considerando que o empreendedor era aquele que
possua criatividade para fazer sucesso com inovaes (SCHUMPETER apud
DORNELAS, 2001).
De acordo com Dornelas (2001), no trmino do sculo XIX e princpio do
sculo XX, iniciou um equvoco entre os termos empreendedor e administrador.
Empreendedores passaram a ser vistos como organizadores de empresas, sendo
analisados de uma maneira puramente econmica quando, na realidade, estes
possuem caractersticas singulares que os destacam dos administradores
habituais. Para fins de compreenso, podemos dizer que todo empreendedor
um administrador, mas nem sempre a recproca verdadeira.

22

5.2 CONCEITOS

O termo empreendedor vem do francs entrepreneur, que significa aquele

que assume riscos e comea algo novo. O conceito definido como aquele que
faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos, e tem uma viso futura da
organizao (DORNELAS, 2001). Entrepreneurship (empreendedorismo) implica
atitudes e idias; significa fazer coisas novas ou desenvolver maneiras nunca
utilizadas

de

agir,

independente

da

rea

de

atuao,

visto

que

os

empreendedores so encontrados em todas as profisses (HISRICH; PETERS,

2002).
Para Dolabela (1999) o empreendedor um agente de mudana, e
atualmente considerado o motor da economia. Empreender realizar novas
aes com o objetivo de produzir melhoras no cenrio atual de uma organizao.
Estas aes devem primar pela inovao e pelo planejamento, buscando
identificar tendncias futuras e tirar proveito disso. O conhecimento dos conceitos
que envolvem o empreendedorismo servem para minimizar os riscos envolvidos
em um novo negcio, e no representam garantia de sucesso.
Kirzner apud Dornelas (2001, p. 37) por outro lado, aborda o conceito de
empreendedor como sendo aquele que cria um equilbrio, encontrando uma
posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica
oportunidades na ordem presente. Dornelas (2001) define o empreendedor como
um indivduo capaz de encontrar convenincias, capitalizando sobre elas atravs
de um negcio, e sempre assumindo os riscos.
Empreender no se trata somente da aventura de iniciar uma nova
empresa, mas tambm da atitude de inovar constantemente dentro de uma
organizao existente, sempre em busca de um horizonte que traga resultados
fundamentais ao crescimento desse negcio. Os principais head hunters esto
em busca de talentos que tenham essa caracterstica, j que o mercado, dinmico
e competitivo, d valor aos diferenciais, e o profissional com o perfil
empreendedor pode se destacar em todos os nveis hierrquicos de uma
corporao. Os cargos gerenciais requerem ainda mais traos empreendedores,

23

j que exigem uma viso macroeconmica do negcio; e geralmente qualidades

como iniciativa, criatividade, capacidade de assumir riscos e flexibilidade so
essenciais para o sucesso de diretores e gestores.
Segundo Filion apud Dolabela (1999, p. 28), um empreendedor uma
pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. Dentro dessa definio, podese dizer que o empreendedor :
Todo individuo que cria uma empresa;
Aquele que compra uma empresa e nela introduz inovaes, assumindo
riscos, seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir;
O empregado que introduz inovaes na organizao, gerando novos
valores adicionais.

Contudo, no se considera empreendedor uma pessoa que, por exemplo,

adquira uma empresa e no introduza nenhuma novidade, mas somente gerencie
o negcio. Essa inovao pode se dar de vrias formas: atravs da venda, da
produo, ou da maneira de tratar os clientes.
Na maioria das vezes, segundo Baggio apud Wollheim (2003), o
empreendedor no se estimula pelo retorno financeiro. A recompensa maior est
na possibilidade de pr em prtica as idias diferentes, criativas e revolucionrias,
e em superar o prprio negcio atravs de inovaes.
Esses conceitos formam o ponto de partida dos pesquisadores para o
estudo das condies que levam um empreendedor ao sucesso. Ao entender as
definies que envolvem o tema, torna -se possvel ensinar uma pessoa a se
tornar empreendedora. Por tudo isso, o estudo desse perfil o principal tema de
tais pesquisas, e tem sido um grande trunfo para a educao na rea
(DOLABELA, 1999).

24

5.3 PERFIL DO EMPREENDEDOR

O empreendedorismo constitui um fenmeno cultural, sendo produto dos

valores e hbitos dos indivduos. Pessoas com o perfil empreendedor seguem
modelos, e somente podem ser consideradas empreendedoras natas devido a
tais influncias (DOLABELA, 1999).
Para Dornelas (2001), os empreendedores de sucesso apresentam
algumas caractersticas em comum:
So visionrios;
Sabem tomar decises;
So indivduos que fazem a diferena;
Sabem explorar ao mximo as oportunidades;
So determinados e dinmicos;
So dedicados;
So otimistas e apaixonados pelo que fazem;
So independentes e constroem o prprio destino;
Ficam ricos;
So lderes e formadores de equipes;
So bem relacionados;
So organizados;
Planejam cada passo, sempre tendo como base a forte viso de
negcio que possuem;
Possuem conhecimento;
Assumem riscos calculados;
Criam valor para a sociedade.

Vale

observar

que

empreendedor

bem

sucedido

possui

uma

caracterstica nica, que exatamente o fato de conhecer o negcio em que atua,

o que leva tempo e requer experincia. Os jovens entusiasmados, porm, sem o

25

devido preparo, muitas vezes esbarram nesse fator, podendo levar as empresas
ao insucesso (DORNELAS, 2001).

5.4 PROCESSO EMPREENDEDOR

Segundo Dornelas (2001), o processo empreendedor constitudo de

quatro fases:
Identificar e avaliar a oportunidade, considerando sua criao, sua
abrangncia, seus valores percebidos e reais, seus riscos e seus
retornos;
Desenvolver o plano de negcio, atentando para todas as suas etapas;
Determinar e captar os recursos necessrios, sendo eles pessoais, de
amigos, capitalistas, bancos, angels, incubadoras, ou do governo;
Gerenciar a empresa criada, avaliando estilo de gesto, fatores crticos
de sucesso, problemas atuais e potenciais, sistema de controle,
profissionali zao da gesto, e entrada em novos mercados.

5.5 ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO

O incio de um negcio depende basicamente do empreendedor e de suas

atitudes dentro da empresa. Ele tem a idia, porm, quando a organizao
comea a tomar forma e a crescer, sua gesto requer uma profissionalizao
atravs da busca por especialistas que atuem na manuteno desse negcio. Tal
pensamento

fundamental

para

sucesso

da

idia:

um

verdadeiro

empreendedor tem cincia que a contratao de profissionais capacitados no

ocasiona a perda do controle da empresa, e sim, contribui para a sua liberdade

26

para inovar, criar e pensar estrategicamente. Todos os indivduos tm suas

limitaes, e aprender a reconhec-las uma caracterstica comum aos gestores
bem sucedidos (DORNELAS, 2001).
Como citado anteriormente, entre os sculos XIX e XX, o empreendedor e
o administrador passaram a ser confundidos. Porm, os termos em muito se
diferem: o empreendedor aquele que tem a idia, que procura inovar e iniciar
transformaes, enquanto o administrador um gestor do negcio. O
empreendedorismo se caracteriza pela descontinuidade, pois surge para ser o
ponto de partida de uma mudana, aparecendo e se ocultando algumas vezes
nesse processo. Ocorre, ocasionalmente, uma troca de papis, na qual um toma
o lugar do outro. Porm, alguns indivduos tidos como empreendedores acabam
invariavelmente descobrindo que no tm vocao para a administrao, sendo
obrigados a abandonar os negcios criados a partir de suas idias.
Outra diferena que devemos observar pode ser encontrada quando
abordamos os conceitos de idias e oportunidades. No ter a capacidade de
distingui-los pode levar ao fracasso. Uma oportunidade uma idia trabalhada,
planejada e alocada corretamente atravs de um estudo de viabilidade que
mostra o real potencial de ela se transformar em um bom negcio. As idias, por
outro lado, surgem a todo o momento, e o principal desafio do empreendedor
adequ-las corretamente, pois a mesma idia pode servir para um e no para
outro indivduo. Um exemplo pegar uma nova idia e atender um determinado
pblico-alvo que faz parte de um mercado com lacunas a serem preenchidas.
Nesse caso, foi encontrada uma oportunidade (DOLABELA, 1999).
Uma falha comum entre jovens empreendedores esconder de todos as
suas idias. Isso pode levar ao insucesso, j que importante que a idia seja
testada junto a amigos, conselheiros com mais experincia e clientes em
potencial. Essa exposio evita que a paixo pelo que foi pensado cegue a
importante viso analtica do negcio (DORNELAS, 2001).

27

6 PLANO DE NEGCIO

Segundo Dornelas (2001), o empreendedor precisa planejar suas aes

para definir as estratgias da empresa. Para tal, ele se utiliza de sua ferramenta
mais importante: o plano de negcio.
O

plano

de

negcio

constitui

um

documento

que

descreve

empreendimento e o modelo de negcio que ampara a organizao (DORNELAS,

2001). Trata-se de um recurso que permite ao empreendedor avaliar se suas
idias tm viabilidade na prtica. Para Dolabela (1999), o plano possibilita a
localizao de falhas do empreendimento, e deve ser sempre dinmico e
constantemente renovado.
Dados da Small Business Administration - SBA mostram que 98% das
organizaes que falham em seus primeiros trs anos, o fazem por falta de
planejamento apropriado. Essa informao indica o quo importante um plano de
negcio pode se fazer dentro de uma empresa, seja ela nova ou j existente
(DORNELAS, 2001). A preparao de um plano de negcio fundamental para o
empreendedor, no somente para a captao de recursos, mas, principalmente,
para sistematizar suas idias e planejar de forma eficiente, antes de entrar em um
mercado competitivo.
Sempre existe uma idia ou pensamento que norteia o processo da
elaborao de um plano de negcio. Porm, a partir do momento em que se
comea a pesquisar e checar as suposies iniciais para a montagem do
planejamento, no incomum a reelaborao do projeto ou at mesmo o
abandono da idia inicial. O verdadeiro valor desse recurso est exatamente no
pensamento de que muito mais fcil e menos oneroso modificar um negcio que
est apenas no papel do que outro que j foi lanado e em plena atividade.

28

Um plano pode ser desenvolvido com auxlio de informaes provenientes

de pesquisas diretas e de consultas bibliografia especializada, fornecendo os
elementos fundamentais para determinar a viabilidade do empreendimento que se
tem em vista. Existem consultores profissionais que, cada vez mais, passam a
prover ajuda para quem se prope a realizar essa importante tarefa.
O empreendedor pode, atravs do planejamento, ter uma idia prvia do
funcionamento da sua empresa sob diversos ngulos: financeiro, mercadolgico,
organizacional e tcnico. Ele ainda tem condies de acompanhar a evoluo do
negcio, ao longo de sua implantao, nos aspectos definidos anteriormente no
plano.
Alguns fatores que reforam a importncia do plano de negcio tambm
so destacados por Dornelas (2001):
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas;
Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo
para a empresa;
Levantar financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae e
investidores;
Entender e estabelecer diretrizes para o negcio.

O autor ainda coloca alguns fatores imprescindveis ao plano de negcio:

Mercado consumidor: saber exatamente quem utiliza os servios da
empresa e tambm quem os influencia nessa deciso;
Mercado concorrente: conhecer os seus servios, o seu porte, e
qualquer outra informao que possibilite a adoo de diferencias por
parte da empresa que elabora o plano;
Fornecedores: observar a qualidade, a logstica, a forma de pagamento
e a entrega;
Localizao: enfatizar estacionamento, potencial do mercado, e
facilidade de acesso para clientes e de logstica para fornecedores;
Vendas: atentando para pr e ps operao.
Anlise financeira: capital de giro, custos fixos e variveis, alm de
faturamento.

29

O plano de negcio se destina a incubadoras de empresas, scios

potenciais (para estabelecer acordos e direes), parceiros (para criao de
estratgias conjuntas), bancos (para obter financiamentos), intermedirios (para
que estes possam ajudar na venda do negcio), investidores, fornecedores (para
conceder crdito na compra de mercadorias e matria prima), clientes potenciais
(para vender o produto ou servio oferecido pela empresa), e, finalmente, a
prpria organizao internamente.
Segundo Bangs apud Dornelas (2001), porm, muitas pessoas deixam de
desenvolver planos de negcio. Elas alegam razes diversas, como:
Um plano de negcio ser desnecessrio para a empresa em que
trabalha;
O plano j fazer parte de sua cabea, no necessitando formaliz-lo em
um documento;
No saber por onde comear;
No ter tempo suficiente;
Falta de habilidade com os nmeros;
Sucesso e dinheiro j existentes, e sem a presena de um plano de
negcio.

6.1 ESTRUTURA

De acordo com Dornelas (2001), no existe uma estrutura rgida e

especfica no desenvolvimento de um plano de negcio, j que cada mercado tem
particularidades, sendo muito difcil definir um modelo comum a todos. Um
produtor de calados, por exemplo, deve atentar para fatores bem diferentes do
que uma empresa que oferece servios de planos de sade. Apesar disso, todo
planejamento deve conter um mnimo de sees que permitam um entendimento
completo do negcio. Essas partes obedecem a uma seqncia que proporcione
ao leitor a compreenso de como a empresa organizada, seus objetivos, seus

30

produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao

financeira.
O modelo a ser utilizado uma adaptao da sugesto de Dornelas (2001).
O resultado a estrutura abaixo:

Plano de Marketing, que pode ser subdividido em:

Anlise ambiental: definio dos rumos da empresa: descrio, viso e
misso, situao atual, oportunidades e ameaas (ambiente externo),
anlise da concorrncia, metas e objetivos, atendimento ao pblico,
diferenciais competitivos, alm de pontos fortes e fracos (ambiente
interno). a base para o desenvolvimento e a implantao das demais
aes do plano;
Anlise de mercado: a parte que mostra como o mercado est
segmentado, seu crescimento, as caractersticas do seu consumidor e
sua localizao, market share da empresa e de seus concorrentes,
alm da identificao de sazonalidade (e como agir neste caso);
Estratgia de marketing: como a empresa pretende vender seu
produto/servio, conquistando clientes, mantendo o seu interesse, e
aumentando constantemente a demanda. O composto de marketing
composto mercadolgico de preo, distribuio, promoo e produto
serve de orientao ao processo de deciso de marketing, sendo um
instrumento que indica como a empresa penetra em seus mercados.
Seguem abaixo as principais caractersticas de cada componente desse
composto:
o Produto : a apresentao do produto/servio atravs da sua
embalagem e da disponibilizao de informaes, e a evidncia
dos

benefcios

determinadas

de

marcas

seus

atributos

sejam

contribuem

agregadas

ao

para

que

conjunto

dos

consumidores;
o Preo: um importante fator no processo de deciso que, s
vezes,

define

uma

escolha,

principalmente

quando

so

consideradas decises rotineiras de compra. Porm, as empresas

31

nem sempre conseguem reposicionar seus preos, concentrando,

ento, seus esforos na evidncia dos atributos do produto;
o Distribuio: quanto maior a disponibilidade de um determinado
produto, maior sua exposio ao pblico consumidor e maior
tambm suas chances de ser lembrado. As empresas tm de
considerar tambm a importncia de combinar as caractersticas
dos produtos com as caractersticas do seu pblico-alvo e dos
canais em que so disponibilizados, pois suas imagens no
devem divergir;
o Comunicao: a comunicao pode ser feita atravs de mdias
externas, comerciais em rdio ou TV, anncios em veculos
impressos, entre outros. Ela capaz de despertar o desejo de
compra dos consumidores, ou influenci-los durante os estgios
do processo de compra. Recentemente, em funo da Internet, a
rea de marketing tem explorado a comunicao on line, que
favorece a busca por informaes graas sua agilidade e
praticidade.

Plano

de

Recursos

Humanos:

so

apresentados

planos

de

desenvolvimento e de treinamento de pessoal. Em uma empresa nova com foco

no servio, o recrutamento e a seleo de funcionrios devem ser realizados com
muito cuidado, a fim de formar uma equipe qualificada para um atendimento ao
pblico eficiente;
Plano

Financeiro:

determina

investimento

necessrio

para

empreendimento, alm de projetar sua vida e indicar se o plano de negcio

realizvel. Apresenta projees das amostras financeiras da empresa, como as
de fluxo de caixa, de receita, e de ponto de equilbrio. Em nmeros, mostra todas
as aes planejadas para a empresa e suas comprovaes, atravs de projees
futuras de sucesso do negcio (payback, TIR, VPL). Existem alguns conceitos,
pertencentes ao plano financeiro, que devem ser esclarecidos:
O capital de giro composto dos gastos operacionais essenciais para o
comeo da empresa. Na medida em que a organizao se rentabiliza, esses
gastos, que na arrancada so de responsabilidade do empreendedor, so

32

cobertos por novas receitas. Os investimentos fixos so relativos compra de

mquinas e equipamentos, mveis, e a possveis obras e reformas.
Todos os gastos feitos antes da empresa comear a funcionar so as
despesas pr-operacionais. Pesquisas, propaganda e legalizao da empresa
so exemplos desse tipo de gasto. As despesas gerais so custos relacionados
estrutura da empresa, podendo ser fixos ou variveis.
O fluxo de caixa serve como base de clculo para o payback, que mensura
o tempo necessrio para recuperar o investimento, o valor presente lquido (VPL)
e a taxa interna de retorno (TIR), remunerao do capital investido no projeto. O
ponto de equilbrio mostra o nvel de vendas mnimo que cobre os custos, ou
atinge um lucro operacional igual a zero. Assim definido, acima disso est o lucro,
e abaixo o prejuzo.

33

7 METODOLOGIA

Para que fosse possvel a continuidade desse plano de negcio, foram

definidas trs sees:

7.1 PLANO DE MARKETING

A concorrncia foi observada atravs de vrias visitas aos diferentes

estabelecimentos com quadras de grama sinttica da cidade. Os principais dados,
obtidos com a HD Sport Center, incluem preo do aluguel da quadra, horrios,
estacionamento, localizao, infra-estrutura, bar, servios, e parcerias. As
oportunidades e ameaas tambm foram identificadas principalmente atravs de
conversas com Otvio de Carli, diretor responsvel pela HD, considerada o
melhor modelo de quadra sinttica em Porto Alegre.
Outra importante fonte de informao foram os relatrios e materiais do
antigo dono do ponto a ser comprado e reformado, com bastante tempo de
mercado, mas com falhas de estruturao. Todos os erros e acertos sero
analisados e considerados. Conversas com o ex-proprietrio tambm foram
essenciais no sentido de entender o histrico de uma maneira completa. Com os
dois perfis de negcio, um lder de mercado e o antigo proprietrio do ponto
utilizado, foi possvel estabelecer com mais exatido metas e diferenciais, vlidas
por possuir dois exemplos distintos e de timo nvel de aplicao ao Wembley.
Alm disso, a comparao com os futuros concorrentes viabilizou a
determinao dos pontos fortes e fracos. Levantamentos realizados por Carvalho,

34

Tonetto e Morais (2005) foram de grande valia, pois atravs deles foi possvel a
captao de diversas informaes referentes ao segmento . A pesquisa, que
possibilitou uma anlise apurada do mercado consumidor, foi realizada nas
cidades de Porto Alegre e de So Leopoldo. O tamanho da amostra foi calculado
considerando 6% de margem de erro amostral e 95,5% de coeficiente de
confiabilidade, totalizando assim 280 entrevistados. O processo de amostragem
foi no probabilstico, por quotas, sendo estas definidas atravs da considerao
de duas variveis: sexo e idade. Em relao ao sexo, apenas 10% da amostra foi
feminina, os outros 90% foram homens. A parcela feminina foi includa porque,
apesar do futebol ser um esporte predominantemente masculino, h muitas
mulheres que jogam, e no se pode desprezar esse fato. A idade foi dividida em
nveis: 14 a 18 anos (20%), 19 a 25 anos (25%), 26 a 35 anos (35%) e mais de 35
anos (20%).
O instrumento utilizado para a coleta de dados foi um questionrio
elaborado a partir do resultado dos estudos exploratrios anteriores (entrevista de
profundidade e Focus Group). Foi empregada uma escala universal do tipo Likert,
em que o entrevistado foi levado a avaliar diferentes atributos relacionados a
quadras de futebol segundo diferentes graus de importncia, o que revelou sua
opinio (CARVALHO; TONETTO; MORAIS, 2005).

7.2 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

O plano foi adaptado s necessidades do Wembley, utilizando, novamente,

as informaes da HD. Otvio de Carli explicou o modelo adotado na empresa,
aprofundando questes como remunerao, legislao, tributao, treinamento,
recrutamento e seleo.

35

7.3 PLANO FINANCEIRO

Elaborado atravs dos dados da HD Sport Center, visto que o novo

empreendimento muito se assemelha ao porte da empresa analisada. Foram
analisadas informaes referentes a fluxo de caixa, faturamento, investimentos,
custos fixos e variveis e despesas diversas. Outra fonte importante foi o antigo
estabelecimento, que forneceu dados vlidos, porm de menor qualidade que os
da HD, por ser fruto de uma administrao menos profissionalizada.

36

8 PLANO DE NEGCIO

8.1 DESCRIO DA EMPRESA

O Wembley ser um centro esportivo que busca um modelo considerado

ideal, com inovao e modernidade, atendendo a requisitos bsicos e a outros
menos prioritrios, mas que tambm devem ser atentados.
Segundo Carvalho, Tonetto e Morais (2005), o mercado de quadras de
grama sinttica ainda muito jovem, e uma empresa que saiba atuar neste
segmento pode obter sucesso. A organizao tem de se diferenciar pela
qualidade da estrutura, alm de disponibilizar servios bem realizados, podendo,
assim, dominar uma fatia de mercado que no est satisfeita em alguns pontos.
importante analisar expectativas e preferncias dos consumidores que
freqentam as quadras, pois as informaes obtidas podem auxiliar na avaliao
da viabilidade de abertura de um novo empreendimento. Ao identificar esses
aspectos, se torna mais fcil elaborar um projeto que contemple as necessidades
existentes. Se o mercado caracterizado por certo amadorismo, considerar o que
realmente atrai o consumidor e quais as reais chances de viabilizar o negcio
tornam-se uma forma de explor-lo de maneira profissional e efetiva.
O antigo estabelecimento passar por uma reforma completa, com servios
de pintura interna e externamente, colocao da logomarca criada pela direo
em diversos pontos do empreendimento, Os vestirios esto em condies
satisfatrias, necessitando alguns retoques apenas, como nas duchas, que sero
trocadas. O local para a loja ser adaptado para um quiosque da Paquet com
artigos esportivos, especialmente de futebol. O contrato prev que no haver

37

custo para a loja, j que o interesse da direo agregar valor ao negcio.

Encomendas podero feitas para produtos que no estejam no mostrurio. O bar
ser outra parceria com a Totti Pizza i Bar, empresa que produz pizzas na pedra
com altssimo padro de qualidade. Desta feita, o contrato resulta em
remunerao para o Wembley, j que o movimento de um bar nesses
empreendimentos corresponde a uma boa parcela do faturamento. Mais uma vez,
o objetivo agregar valor e pblico qualificado ao centro esportivo, sabendo que o
lucro poderia ser bem maior com o bar de propriedade da casa. A escolinha ser
conduzida por Vilson, ex-zagueiro do Grmio, pelo seu perfil correto e tambm
pelo networking no meio do futebol profissional. O horrio das turmas no afeter
a ocupao das quadras, trazendo uma rentabilidade alternativa para a empresa.
Os horrios foram organizados para um aproveitamento otimizado das
quadras. A diviso utilizada pelo atendente a seguinte:

Quadra 1 ?

Horrios
18:00 19:00
19:00 20:00
20:00 21:00
22:00 23:00
23:00 24:00

Quadra 2 ?

Horrios
18:15 19:15
19:15 20:15
20:15 21:15
22:15 23:15
23:15 24:15

Quadra 3 ?

Horrios
18:30 19:30
19:30 20:30
20:30 21:30
22:30 23:30
23:30 24:30

Esses so os horrios em dias de semana, enquanto nos final de semana

comea s 10:00, obedecendo aos mesmos critrios acima.

38

O estacionamento em frente ao local, com vagas suficientes para

ocupao total do estabelecimento. A segurana para os carros terceirizada,
assim como os servios de limpeza e manuteno. O salo de festas tem
capacidade para 100 pessoas e sempre tem carter temtico critrio do cliente.

8.1.1 Misso

Entregar servios de alta qualidade em estrutura e atendimento, de forma

competitiva e com tecnologia adequada, em busca da satisfao total dos clientes
e de garantir o futuro da empresa.

8.1.2 Viso

Empresa que busca um constante aperfeioamento, com uma atitude

inovadora e empreendedora, almejando ser uma das lderes de mercado.

8.1.3 Metas

As metas e objetivos da empresa so:

A previso de ocupao para o primeiro ano de 67% com 248

horrios faturados por ms. Para o segundo ano espera-se um

39

aumento de para 80%, faturando 297 horrios e para o terceiro ano um

previsto de 371 horrios com a capacidade mxima das quadras;

Amortizao do local e reformas ainda no primeiro ano de operao;

Manuteno de uma estrutura moderna e com tecnologia adequada,

inclusive com novos investimentos com o equilbrio da empresa;

Estar entre as cinco melhores empresas de Porto Alegre no primeiro

ano;

Ocupar uma das trs primeiras posies do segmento no prazo

mximo de trs anos;

Tornar-se uma empresa com lucratividade acima da mdia para o

segmento;

Responsabilidade Social com vinculao da empresa.

8.1.4 Objetivos

Os objetivos definidos pela empresa so:

Tornar-se uma empresa com lucratividade acima da mdia para o

setor;

Responsabilidade Social com projeto utilizando a infra-estrutura do

Wembley para as crianas;

Inovaes todos os meses com promoes e campeonatos, alm de

jogos com profissionais;

Forte

trabalho

na

imagem,

com

propaganda

que

aumentar

gradualmente e com criao do conceito de primar pela qualidade.

Aumentar o nmero de parcerias, ampliando o leque de servios.

40

8.2 PLANO DE MARKETING

8.2.1 Concorrentes

Abaixo, segue a lista dos concorrentes mais fortes neste mercado,

visitados entre os dias 14 e 18 de novembro, com exceo da HD, que serviu de
parmetro para o trabalho inteiro:
a) HD Sport Center: atual lder de mercado, possui quatro unidades em
diferentes pontos de Porto Alegre, sendo duas delas na zona norte
nos bairros Navegantes (com cinco quadras) e Anchieta (apenas 1
quadra). H tambm uma unidade na zona leste, que fica no bairro
Jardim do Salso (com trs quadras), e uma no Menino Deus, com quatro
quadras. A empresa tem uma marca bem conceituada entre os
consumidores e uma estrutura muito boa para o esporte. O preo do
aluguel por hora de cada quadra R$126,00. Nota-se a ausncia de
uma loja de artigos esportivos e um bar de maior qualidade;
b) Arena Sport Grass: tem como principal trunfo levar consigo a bandeira
da Sport Grass, uma fornecedora de grama sinttica que lhe concede
certo know-how, alm de facilitar o acesso matria-prima e sua
manuteno. Outra qualidade ter por trs do complexo mais novo,
localizado no bairro So Joo (com quatro quadras), o jogador de
futebol Carlos Migue l que, por ter conquistado ttulos importantes com o
Grmio, acaba trazendo credibilidade para o negcio. O diferencial mais
impactante dessa unidade a qualidade das quadras, novssimas e com
uma borracha padro. Porm, o funcionrio contatado fez comentrios
negativos sobre a concorrncia, o que pode ser visto como uma atitude
no muito tica. A outra unidade do centro esportivo possui duas
quadras e fica no bairro Lindia, bem prxima unidade So Joo (o
que dificulta o entendimento da estratgia pretendida). O preo das
quadras R$ 105,00 por hora;

41

c) Camisa 10: tem apenas uma unidade, localizada na Avenida Padre

Cacique, em frente ao estdio Beira-Rio. O ponto no privilegiado,
mas, ainda assim, supera os concorrentes anteriormente citados nesse
aspecto. O centro possui duas quadras normais e o mnimo para um
empreendimento desse tipo: vestirio e bar (que poderia apresentar
melhorias). O preo da quadra por hora o mais alto entre os locais
pesquisados: R$140, 00, e no existem diferenciais claros que
justifiquem esse posicionamento. O material de jogo fraco, com
coletes rasgados e bolas velhas;
d) Planet Ball: sua localizao, a melhor entre os pesquisados, fica na Rua
Cristiano Fischer, ao lado do Clube Farrapos. A qualidade das quatro
quadras duvidosa, com a borracha de amortecimento grossa e as
laterais um pouco apertadas. Possui um bar regular, churrasqueiras e
um vestirio muito bom. O preo R$ 110,00 por uma hora de locao.
Assim como o Camisa 10, possui bolas desgastadas.

8.2.2 Ambiente externo

As oportunidades observadas foram as seguintes:

a) O ponto comercial excelente por se situar em uma regio de
desejvel poder econmico, sem concorrncia e com um bom fluxo de
automveis e pessoas;
b) Os consumidores podem e devem ser ampliados com a conquista do
pblico feminino;
c) Parcerias formadas para servios terceirizados, como o bar, a loja e a
escolinha sero com profissionais e marcas que agregam valor ao
centro esportivo;
d) Existe uma falta de profissionalismo no segmento , na qual nem os
lderes de mercado tm um padro de qualidade ou um planejamento
de longo prazo;

42

e) Concorrentes se restringem a preocupao com as quadras, deixando

de lado fatores imprescindveis como atendimento

servios

agregados;
f)

Modelos engessados sem inovaes, campeonatos, ranking ou

promoes diferenciadas criaram consumidores com baixo nvel de
expectativa;

g) Tributao baixa devido ao enquadramento da empresa no simples.

J as ameaas que foram constatadas esto listadas abaixo:

a) Apesar de no serem muito bem estruturados, os concorrentes so
antigos no mercado e tm bastante experincia no setor;
b) Possvel resistncia a novos empreendimentos;
c) A instabilidade poltica, marcada por vrios escndalos revelados ao
longo de 2005 e as eleies para presidente no prximo ano;
d) A instabilidade econmica que deixa todo o mercado nacional
desacreditado e os investidores receosos;
e) Fidelidade do consumidor pequena nesse segmento;
f)

Novas idias podem ser copiadas com facilidade se causarem impacto

positivo.

8.2.3 Ambiente interno

Os pontos fortes do Wembley so:

a) Preo competitivo;
b) Estrutura elaborada por amantes e conhecedores do futebol;
c)

Possuir um plano de negcios;

d) Colaboradores motivados e com possibilidade de crescimento;

e) Facilidade de pagamento com uso de carto de dbito e cheque;
f)

Promoes para captao e reteno de clientes;

43

g) Campeonatos freqentes para formao de conceito;

h)

Banco de dados de jogadores para ajuda na formao de times com

informaes e histrico no Wembley;

i)

Premiao para destaques do ms;

j)

Estacionamento seguro e gratuito.

Os pontos fracos detectados foram:

a) Custos de marketing elevados;
b) Empresas novas nesse segmento tm histrico de dificuldade;
c) Marca sem conhecimento e identidade aos olhos do pblico;
d) Concentrao de grande parte receita em um nico servio pode ser
perigoso.

8.2.4 Composto de marketing

Preo: o posicionamento adotado pela empresa um pouco abaixo

da mdia do mercado, ficando em R$ 95,00 a hora de aluguel. A
estratgia para o primeiro ano de operao, levando em
considerao que os concorrentes trabalham com uma margem de
lucratividade muito alta, e que servir como mais um atrativo para a
captao de novos clientes.

Promoo:

meio

utilizado

para

exerccio

inicial

do

empreendimento ser folders criados pela direo, com fotos e

detalhes dos diferenciais do Wembley. A distribuio desse material
ser feita com promotores com fantasias de bola, nas principais
universidades e colgios da capital, alm dos vizinhos mais
prximos ao centro esportivo. Para o segundo ano, esto previstas
aes em jornal e rdio, a fim de diminuir a capacidade ociosa do
local.

44

Distribuio: O Wembley uma empresa que fornece servios de

entretenimento e, por esta razo, a distribuio no demandar um
planejamento prvio ou de maiores complicaes logsticas. Aps
cinco anos de operao, com a marca solidificada perante os
consumidores, est previsto um estudo para ampliao das
unidades, uma tendncia do mercado.

Servio: conforme citado acima, o servio prestado o aluguel de

quadras de grama sinttica, alm da terceirizao do bar e loja de
artigos esportivos. Outro servio prestado e tambm terceirizado a
escolinha de futebol do Vilson, para crianas das mais variadas
faixas etrias.

8.3 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

O quadro de funcionrios composto por quatro pessoas, distribudas para

o acompanhamento dos jogos (so necessrios trs funcionrios que trabalharo
por escala, sendo que dois por turno so imprescindveis, folgando um por vez).
As atividades desempenhadas por eles so: fornecer e recolher coletes e bolas
para os times, controlar o incio e trmino das partidas e atender os clientes de
uma maneira geral com um padro de atendimento. A agenda e confirmao dos
horrios tambm ficam a cargo desses atendentes. O caixa cuida do fluxo de
caixa dirio, contas a pagar e controle dos atendentes.
Aps um recrutamento em jornal e cartazes nas principais faculdades,
ocorrer uma seleo realizada pelo proprietrio. O perfil buscado de pessoas
srias, motivadas, raciocnio rpido, organizadas e que desejem crescer junto
com a empresa. O caixa tem como pr-requisito conhecimentos na rea,
enquanto os atendentes necessitam conhecer o esporte e ter o segundo grau
completo.

45

Um treinamento antes da abertura do negcio servir de base para a

criao de uma cartilha, elaborada pelos prprios funcionrios, a partir das
concluses s quais eles chegaram. Esse manual abordar temas como:
atendimento, padronizao dos servios, vendas, motivao, princpios de
qualidade, planejamento de carreira, esprito de equipe e primeiros-socorros.
Todos os itens contero as devidas explicaes e orientaes para o sucesso
individual e do grupo. Todo esse processo levar uma semana inteira de
palestras, dinmicas de grupo, exerccios e vdeos. Aps a primeira semana de
atividades, avaliaes semanais sero implementadas a fim de corrigir qualquer
falha que venha a aparecer. A remunerao consta no plano financeiro.

8.4 PLANO FINANCEIRO

8.4.1 Investimento Inicial

Tabela 1 Despesas Pr-Operacionais

Despesas Pr-Operacionais
Compra do ponto e estrutura (R$50mil a vista + 8X 10mil)

50.000

Reformas (pinturas, alarmes, etc.)

30.000

Total

80.000

46

Tabela 2 Capital de giro

Capital de giro
Custos fixos
Salrios e encargos

2.489,00

Servios de terceirizao (segurana e limpeza)

1.200,00
Custos Contbeis (taxas na Junta Coml. e Prefeitura)
Honorrios do Contador

140,00
200,00

Propaganda
3.000,00
Suprimentos

2.821,00
9.850,00

Custos variveis
Bolas e coletes
1.850,00
gua, luz e gs

3.300,00
5.150,00
15.000,00
95.000,00

Total do capital

8.4.2 Previso de receitas

Tabela 3 - Ano 2006

Descrio
Aluguis quadras

Mdia ms R$ unitrio mdio Total ms Total ano

248

95,00

23.560,00

282.720,00

Aluguel bar

2.000,00

2.000,00

22.000,00

Aluguel escolinha

1.500,00

1.500,00

16.500,00

27.060,00

321.220,00

Total

47

Tabela 4 - Ano 2007

Descrio
Aluguis quadras

Mdia ms R$ unitrio mdio

Total ms Total ano

297

100,00

29.700,00

356.400,00

Aluguel bar

2.100,00

2.100,00

23.100,00

Aluguel escolinha

1.575,00

1.575,00

17.325,00

33.375,00

396.825,00

Total

Tabela 5 - Ano 2008

Descrio
Aluguis quadras

Mdia ms R$ unitrio mdio

Total ms Total ano

371

105,00

38.955,00

467.460,00

Aluguel bar

2.198,49

2.198,49

24.183,39

Aluguel escolinha

1.648,87

1.648,87

18.137,57

42.802,36

509.780,96

Total

Tabela 6 - Ano 2009

Descrio
Aluguis quadras

Mdia ms R$ unitrio mdio

Total ms Total ano

371

110,00

40.810,00

489.720,00

Aluguel bar

2.299,40

2.299,40

25.293,40

Aluguel escolinha

1.724,55

1.724,55

18.970,05

44.833,95

533.983,45

Total

Tabela 7 - Ano 2010

Descrio
Aluguis quadras

Mdia ms R$ unitrio mdio

Total ms Total ano

371

115,00

42.665,00

511.980,00

Aluguel bar

2.401,49

2.401,49

26.416,39

Aluguel escolinha

1.801,12

1.801,12

19.812,32

46.867,61

558.208,71

Total

48

8.4.3 Folha de pagamento

Tabela 8 Folha de pagamento

C.H.

Salrio

V.T.

FGTS

Total

Caixa

500,00

88,00

42,50

630,50

Atendente

500,00

88,00

42,50

630,50

Atendente

500,00

88,00

42,50

630,50

Atendente

500,00

55,00

42,50

597,50

2000.00

319

170

2.489,00

Folha de pagamento anual:

VI. ms VI. ano

2.489

29.868

13

Total

2.170

32.038

8.4.4 Previso de despesas

Tabela 9 - Despesas fixas

Descrio
Salrios e
encargos
13
Aluguel
Prestao
IPTU
Treinamento
Propaganda
Servios de
Terceirizao
Seguros
Suprimentos

Total Fixo

Mensal

Ano 2006

Ano 2007

Ano 2008

Ano 2009

Ano 2010

2.489,00
219,23
3.000,00
10.000,00
72,04
160,10
312,99

29.868,00
2.170,00
36.000,00
80.000,00
720,00
1.600,00
3.000,00

31.625,40
2.300,50
37.200,00

33.108,63
2.408,39
38.944,68

34.628,32
2.518,94
40.732,24

36.165,81
2.630,78
42.540,75

756,00
1.680,00
6.150,00

791,46
1.758,79
3.438,44

827,78
1.839,52
3.596,26

864,54
1.921,20
3.755,93

1.200,00

14.400,00

15.120,00

15.829,13

16.555,68

17.290,76

100,00
50,00

1.200,00
600,00

1.260,00
600,00

1.319,09
650,00

1.379,64
650,00

1.440,90
700,00

17.603,37 169.558,00

96.691,90

98.248,61

102.728,39

107.310,67

49

Tabela 10 - Despesas variveis

Descrio
Bolas e Coletes
Gs
gua
Luz
Total Varivel

Total

Mensal

Ano 2006

800,00
700,00
600,00
2.000,00
4.100,00

21.703,37

Ano 2007

9.600,00
8.400,00
7.200,00
24.000,00
49.200,00

Ano 2008

12.000,00
10.500,00
9.000,00
30.000,00
61.500,00

15.600,00
13.650,00
11.700,00
39.000,00
79.950,00

Ano 2009

Ano 2010

16.316,04
14.276,54
12.237,03
40.790,10
83.619,71

17.040,47
14.910,41
12.780,35
42.601,18
87.332,42

218.758,00 158.191,90 178.198,61 186.348,09

194.643,09

8.4.5 Demonstrativos de resultados

Tabela 11 Demonstrativo de resultados

Ano 2006

Ano 2007

Ano 2009

Ano 2010

321.220,00

396.825,00 509.780,96

533.983,45

558.208,71

5%

(16.061,00)

(19.841,25) (25.489,05)

(26.699,17)

(27.910,44)

8,7% - 9,9%

(27.946,14)

(36.904,73) (50.468,32)

(52.864,36)

(55.262,66)

RECEITA LQUIDA

277.212,86

340.079,03 433.823,60

454.419,92

475.035,61

Despesas Variveis

(49.200,00)

(61.500,00) (79.950,00)

(83.619,71)

(87.332,42)

MARGEM DE
CONTRIBUIO

228.012,86

278.579,03 353.873,60

370.800,21

387.703,19

RECEITA BRUTA
Iss
Simples

Despesas Fixas

(169.558,00)

LUCRO
OPERACIONAL
Receitas
financeiras
LUCRO/PREJUZO
LQUIDO

58.454,86
2%

6.424,40
64.879,26

Ano 2008

(96.691,90) (98.248,61) (102.728,39) (107.310,67)

181.887,13 255.624,99

268.071,82

280.392,53

10.195,62

10.679,67

11.164,17

189.823,63 265.820,61

278.751,49

291.556,70

7.936,50

50

8.4.6 Demonstrativo do Fluxo de Caixa

Tabela 12 Demonstrativo do fluxo de caixa

Investimento Inicial
Recebimentos
Receita Financeira

Ano 2006
95.000,00
321.220,00
6.424,40

Total Entradas
Despesas Iniciais
Saldo de caixa Inicial
Salrios e encargos
13
Aluguel
Prestao
IPTU
Treinamento
Propaganda
Servios de Terceirizao
Seguros
Suprimentos
Bolas e Coletes
Gs
gua
Luz
Impostos
Total das Saidas
Movimentao Liquida
Saldo inicial
Saldo Final

Ano 2007

Ano 2008

Ano 2009

396.825,00
7.936,50

509.780,96
10.195,62

533.983,45
10.679,67

558.208,71
11.164,17

422.644,40 404.761,50
80.000,00
15.000,00
29.868,00
31.625,40
2.170,00
2.300,50
36.000,00
37.200,00
80.000,00
720,00
756,00
1.600,00
1.680,00
3.000,00
6.150,00
14.400,00
15.120,00
1.200,00
1.260,00
600,00
600,00
9.600,00
12.000,00
8.400,00
10.500,00
7.200,00
9.000,00
24.000,00
30.000,00
44.007,14
56.745,98
357.765,14 214.937,88
64.879,26 189.823,63
64.879,26

519.976,58

544.663,12

569.372,88

33.108,63
2.408,39
38.944,68
791,46
1.758,79
3.438,44
15.829,13
1.319,09
650,00
15.600,00
13.650,00
11.700,00
39.000,00
75.957,36
254.155,97
265.820,61
254.702,89

34.628,32
2.518,94
40.732,24
827,78
1.839,52
3.596,26
16.555,68
1.379,64
650,00
16.316,04
14.276,54
12.237,03
40.790,10
79.563,53
265.911,63
278.751,49
520.523,49

36.165,81
2.630,78
42.540,75
864,54
1.921,20
3.755,93
17.290,76
1.440,90
700,00
17.040,47
14.910,41
12.780,35
42.601,18
83.173,10
277.816,18
291.556,70
799.274,98

520.523,49

799.274,98

1.090.831,68

64.879,26

254.702,89

Ano 2010

51

8.4.7 Payback

Tabela 13 Calculo do PAY BACK descontado

CALCULO DO PAY BACK DESCONTADO
Investimento Inicial

95.000,00

Ano 1

64.879,26

Ano 2

189.823,63

Ano 3

265.820,61

Ano 4

278.751,49

Ano 5

291.556,70

Pay Back

1 ano, 2 meses

8.4.8 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Tabela 14 TIR
TIR
Ano

Lucro Lquido

(95.000,00)

64.879,26

189.263,63

265.820,61

278.751,49

4
TIR

291.556,70
135,6%

52

8.4.9 Valor Presente Lquido (VPL)

Tabela 15 VPL
VPL
Ano

Lucro Lquido

(95.000,00)

64.879,26

189.263,63

265.820,61

278.751,49

291.556,70

Taxa de Desconto

VPL

20%

413.274,47

8.4.10 Ponto de Equilbrio

Pe = 169.558,00
1- (49.200,00 / 321.220,00)

= R$ 200.233,82

53

9 CONCLUSO

O segmento de quadras de futebol de grama sinttica em Porto Alegre

bastante recente e carece em profissionalizao. Aproveitando esta lacuna, surgiu
a idia de criar um centro de entretenimento esportivo que dispusesse dos
servios bsicos oferecidos por esse mercado, alm de oferecer distines como
bar com pizza na pedra, escolinha de futebol e loja de artigos esportivos.
Este plano de negcio surgiu como uma forma de estruturar a empresa e
inovar frente ao mercado de quadras de grama sinttica. A partir de uma idia
embasada na teoria e relacionada ao cenrio atual, buscou-se uma utilizao
tima de tempo e de recursos. O segmento em questo relativamente novo e,
por esta razo, alg uns dados do trabalho tiveram dificuldade em serem
estimados. Porm, como a principal fonte de informaes para o modelo
idealizado foi a empresa lder no mercado, a adaptao atingida foi satisfatria e
condizente com a realidade.
O principal diferencial do centro de entretenimento esportivo Wembley em
relao s outras organizaes operantes no segmento exatamente esse
planejamento detalhado, que possibilita a maximizao das chances de sucesso.
O padro de qualidade presente em todos os servios prestados pela empresa e
em sua estrutura tambm muito importante no sentido de posicionar-se diante
dos concorrentes.
As anlises financeiras realizadas serviram como demonstrativo do retorno
garantido que o negcio proporciona. O VPL, uma tcnica para tomada de
decises de anlise de investimento, mostrou-se extremamente positivo,
podendo-se, com confiabilidade, aprovar o negcio. Alm disso, o faturamento
que ser obtido nos prximos cinco anos mostra um retorno superior taxa
utilizada como base para essa tcnica.

54

O payback simples um conceito falho, por isso mais adequado utilizar o

payback descontado, visto que este leva em considerao o valor do dinheiro ao
longo do tempo. Este confirmou um resgate inicial do investimento com um ano e
dois meses, ou seja, um resultado excepcional em qualquer mercado.
A taxa interna de retorno complementa a anlise, permitindo aceitar este
investimento, pois o nmero obtido de 135,6%, consideravelmente maior que os
20% esperados. Finalmente, o ponto de equilbrio ficou em R$ 200.000,00, e o
Wembley tem previso de faturamento de R$ 321.000,00 no primeiro ano de
operao.
Em resumo, o trabalho demonstrou que um centro de entretenimento
esportivo trata-se de um empreendimento que atende s necessidades do
mercado no qual ser inserido, sendo vivel e bastante promissor em todos os
sentidos, caso seja colocado em prtica.

55

REFERNCIAS

CARVALHO, Lucio; TONETTO, Fabio; MORAIS, Gustavo; Pesquisa de

marketing para viabilidade de um empreendimento esportivo. Porto Alegre:
UFRGS, 2005.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Editores
Associados, 1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Como fazer a descrio da empresa do seu
plano de negcio. 2005. Disponvel em: <www.planodenegocios.com.br>.
Acesso em: 16 nov. 2005.
__________, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em
negcio. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
FEIJ, Olavo. Corpo e movimento: uma psicologia para o esporte. Rio de
Janeiro: Shape, 1998.
FERNANDES, Fabiano P. Plano de negcio de uma loja de surfe. 2002. 77 f.
Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Administrao) Departamento
de Cincias Administrativas, Escola de Administrao, Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2002.
GITMAN, Lawrence. Princpios de administrao financeira. So Paulo:
Harbra, 1997.
HELLER, Ana Cludia. Plano de negcio para transformao de uma padaria
em drive-thru. 2004. 70 f. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em
Administrao) Departamento de Cincias Administrativas, Escola de
Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004.
HISRICH, Robert; PETERS, Michael. Empreendedorismo. So Paulo: Bookman,
2002.
KOTLER, Philip. Princpios de marketing. So Paulo: Atlas, 1998.
PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e
da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
WOLLHEIM, Bob; MARCONDES, Pyr. Empreender no brincadeira!. Rio de
Janeiro: Campus, 2003.

56

ANEXO A CURRICULUM VITAE

Lcio Port Carvalho

25 Anos
Av.Nilo Peanha, 1452/503
Telefone: 51.3328.6181
E-mail: lucio.port@tvglobo.com.br

Formao Acadmica

1999 - 2005 UFRGS - Porto Alegre - RS

Administrao de Empresas - 10 semestre

1998 Sachem High School - Holbrook - NY - E.U.A

Senior Year (ltimo ano)

1995 - 1997 Colgio Anchieta - Porto Alegre RS

2 grau

Experincia Profissional
TV Globo
07/2005 12/2005

Porto Alegre - RS

Programa de Trainee da rea de atendimento comercial do veculo de

comunicao. Nos primeiros meses, houve um perodo de trabalho nas cidades
de So Paulo e Florianpolis, acompanhando os executivos nas agncias e
prospectando novos clientes. Atualmente o desenvolvimento das atividades
realizado em Porto Alegre com atendimento em agncias, prospeco e
preparao para futura efetivao como contato comercial em um dos trs
escritrios da Globo Sul.

57

Pro Manager Sports

11/2004 06/2005

Porto Alegre - RS

Consultor em empresa de marketing esportivo com atuao em vrios esportes.

nfase do trabalho no departamento de marketing e comercial. Atuao em
diferentes mercados como Rio de Janeiro, So Paulo, Florianpolis e em pases
do exterior como Uruguai, Bolvia, Estados Unidos, Argentina, entre outros.

Claro
03/2004 10/2004

Porto Alegre - RS

Trabalho desenvolvido junto rea de Marketing/Comunicao com atividades

baseadas em Merchandising, Mdia, Eventos, Assessoria Imprensa, Pblico
Jovem e relacionamento com clubes de futebol.

Ipiranga
01/2003 12/2003

Porto Alegre - RS

Atuao no setor de Marketing, com nfase na exportao de lubrificantes para o

Mercosul. Integrante da equipe que dobrou ndices volumtricos e margem de
contribuio em relao a 2002, obtendo ainda o certificado ISO 9001/2000 com
distino em excelncia no atendimento.

Banco do Brasil
06/2002 - 12/2002

Porto Alegre - RS

Auxiliar da Plataforma de Negcios (pessoa jurdica, gerentes de conta e

cmbio) na agncia Moinhos de Vento.

Pizza Hut
02/2001 - 10/2001

San Diego - E.U.A

Driver e Shift Manager. Exercia a posio de entregador, alm de atuar na

resoluo de problemas logsticos e operacionais da segunda entre 62 lojas em
volume de negcios.

58

Banrisul
03/2000 - 09/2000

Porto Alegre - RS

Plataforma de Negcios (emprstimos/aplicaes) em uma das agncias lderes

de mercado do banco AG. Duque de Caxias.

Qualificaes
Informtica:

Cursos de Introduo Microinformtica, Windows, Word e Excel no Senac.

Conhecimentos de Internet, Power Point e Access.

Ingls:

Concluso dos estudos de nvel avanado no Cultural.

Teachers Training no In Lingua.

Professor de diferentes nveis e faixas etrias durante o ano de 1999.

Espanhol:

Nvel Avanado no Clep.

Experincia com mexicanos (65 % dos funcionrios) em 2001 na Pizza Hut.

Contato dirio com cinco pases da Amrica do Sul em 2003 na Ipiranga.

Cursos

Business Management Course realizado em San Diego - Clairemont School.

Tticas para Negociar com Sucesso - San Diego State University.

Seminrio de Vendas de Lubrificantes realizado na fbrica da Ipiranga em Rio

Grande, ministrado em espanhol.

Curso de Extenso em Marketing Esportivo - ESPM.

I Frum Internacional de Futebol no Sheraton Rio de Janeiro.

59

ANEXO B HISTRICO ESCOLAR

Ano
Semestre
2005/2

Conceito

Situao

Crditos

ESTGIO FINAL EM MARKETING (ADM01197)

Matriculado

12

2005/2

ESTGIO SUPERVISIONADO III - ADM (ADM01194)

Matriculado

2005/2

POLTICA EMPRESARIAL (ADM01127)

Matriculado

Aprovado

Aprovado

Aprovado

B
B

Aprovado
Aprovado

4
4

Aprovado

B
C

Aprovado
Aprovado

4
4

B
C

Aprovado
Aprovado

4
4

C
C
C
C
C
B
B

Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado

4
4
4
4
4
4
4

Aprovado

C
B
FF

Aprovado
Aprovado
Reprovado

4
4
4

Cancelado
Aprovado

4
4

Aprovado

A
B

Aprovado
Aprovado

4
4

B
C
A
B

Aprovado
Cancelado
Aprovado
Aprovado
Aprovado

6
2
4
4
4

B
A

Aprovado
Aprovado

4
4

Aprovado

2005/1
2005/1
2005/1
2005/1
2005/1
2005/1
2004/2
2004/2
2004/2
2004/2
2004/2
2004/1
2004/1
2004/1
2004/1
2004/1
2003/2
2003/2
2003/2
2003/2
2003/2
2003/2
2003/1
2003/1
2003/1
2003/1
2002/2
2002/2
2002/2
2002/2
2002/2
2002/1
2002/1
2002/1

Atividade de Ensino

ADMINISTRAO DO COMPOSTO COMUNICAO

(ADM01167)
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
(ADM01178)
ESTGIO: VISO SISTMICA DAS ORGANIZAES
(ADM01003)
PESQUISA DE MARKETING (ADM01163)
PLANEJAMENTO E ESTRATGIA DE MARKETING
(ADM01143)
SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS
(ADM01160)
ADMINISTRAO DE MARKETING (ADM01142)
ADMINISTRAO FINANCEIRA DE LONGO PRAZO
(ADM01140)
INTRODUO ANLISE DE SISTEMAS (INF01115)
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
(ADM01137)
TPICOS ESPECIAIS EM FINANAS I (ADM01172)
ANLISE MICROECONMICA II (ECO02208)
ESTATSTICA GERAL II (MAT02215)
INTRODUO AO MARKETING (ADM01141)
PESQUISA OPERACIONAL I (ADM01120)
RELAES DO TRABALHO (ADM01156)
ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS
(ADM01010)
ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO
(ADM01139)
ANLISE MICROECONMICA I (ECO02207)
ECONOMIA BRASILEIRA (ECO02209)
ESTATSTICA GERAL II (MAT02215)
RELAES DO TRABALHO (ADM01156)
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
(ADM01144)
ADMINISTRAO E GOVERNO DO BRASIL E ESTGIO
I (ADM01188)
ESTATSTICA GERAL I (MAT02214)
ESTRUTURA E INTERPRETAO DE BALANOS
(ECO03341)
CLCULO I-B (MAT01102)
GESTO AMBIENTAL NA EMPRESA (ADM01004)
METODOLOGIA BSICA DE CUSTOS (ECO03320)
ORGANIZAO DA PRODUO (ADM01136)
PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO
(ADM01110)
DIREITO E LEGISLAO SOCIAL (DIR04401)
FILOSOFIA E TICA NA ADMINISTRAO
(ADM01009)
INSTITUIES DE DIREITO PRIVADO E LEGISLAO

60

2002/1
2002/1
2002/1
2000/2
2000/2
2000/2
2000/1
2000/1
2000/1
2000/1
2000/1
1999/2
1999/2
1999/2
1999/2
1999/2
1999/2

COMERCIAL (DIR02203)
INTRODUO CINCIA POLTICA (HUM06409)
MATEMTICA FINANCEIRA - A (MAT01031)
ORGANIZAO E MTODOS E ESTGIO I
(ADM01187)
INSTITUIES DE DIREITO PBLICO E LEGISLAO
TRIBUTRIA (DIR04416)
SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO
(ADM01104)
TEORIA ECONMICA (ECO02206)
LGEBRA LINEAR E GEOMETRIA ANALTICA
(MAT01110)
CLCULO I-B (MAT01102)
INTRODUO SOCIOLOGIA PARA ADMINISTRAO
(HUM04004)
TEORIA ECONMICA (ECO02206)
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (ADM01115)
CLCULO I-B (MAT01102)
INTRODUO CONTABILIDADE (ECO03343)
INTRODUO INFORMTICA (INF01210)
INTRODUO S CINCIAS ADMINISTRATIVAS
(ADM01185)
LNGUA PORTUGUESA I A (LET01405)
TEORIA ECONMICA (ECO02206)

B
B
A

Aprovado
Aprovado
Aprovado

4
4
6

Aprovado

Aprovado

B
B

Aprovado
Aprovado

4
4

Cancelado
Aprovado

6
4

Reprovado

C
D

Aprovado
Reprovado

4
6

B
A
A

Aprovado
Aprovado
Aprovado

4
4
4

B
D

Aprovado
Reprovado

4
4