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04/05/2015
1. Nivel corporativo
2. Nivel empresarial
3. Nivel funcional
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Estrategia Corporativa
Estrategia Corporativa
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Mucha
Mucha
Poca
Estrella
Interrogante
?
Vacas de
Efectivo
Perro
Poca
Crecimiento Proyectado
Participacin de Mercado
Matriz BCG
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Matriz BCG
Matriz BCG
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Matriz BCG
Taller
Hacer una lista de 8 productos marcas
Ubicar estos productos en la Matriz BCG
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Gestin y Direccin de Empresas
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Estrategia Corporativa
Estrategia Corporativa
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Estrategia Corporativa
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Estrategia Corporativa
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MATRIZ BCG
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Estrategia Empresarial
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Gestin y Direccin de Empresas
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Visin de futuro
VISIN, MISION
VALORES
Anlisis y
diagnostico
externo
Anlisis
estratgico
Anlisis y
diagnostico
interno
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Objetivos
Estrategias
Implantacin
del Plan
estratgico
Mecanismos
de control
Estructura
organizacional
Direccin de
personal
Estrategias Competitivas
Estrategias desarrolladas por Michael
Porter: tres estrategias genricas
1. Liderazgo en costos
2. Diferenciacin
3. Enfoque o alta segmentacin
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Estrategias Competitivas:
Liderazgo en Costos
Lograr el liderazgo total en costos en un
sector industrial mediante un conjunto de
polticas orientadas a este objetivo
bsico.
Requiere de: produccin en grandes
volmenes, rgidos controles
administrativos en costos y minimizacin
de costos en I + D, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc.
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Estrategias Competitivas:
Liderazgo en Costos
Alcanzar esta posicin requiere una
elevada participacin de mercado u
otras ventajas.
La implantacin de la estrategia puede
requerir la inversin de un fuerte capital
inicial en equipo de primera categora,
precios agresivos y prdidas iniciales
para lograr la participacin de mercado.
Estrategias Competitivas:
Diferenciacin
Diferenciar el producto o servicio
que ofrece la empresa, creando algo
que sea percibido en el mercado
como nico.
Mtodos: diseo o imagen de
marca, tecnologa, caractersticas
muy particulares, servicio al cliente,
cadena de distribucin, etc.
Es una estrategia viable para
devengar rendimientos mayores al
promedio en un sector industrial.
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Estrategias Competitivas:
Diferenciacin
Alcanzar la diferenciacin impide a
veces obtener una elevada participacin
en el mercado, pues a menudo requiere
de una percepcin de exclusividad.
Es comn que, para lograrla, se
requiera de un trueque con la posicin
de liderazgo en costos, pues las
actividades implicadas para crearla son
costosas como investigacin, diseo
novedoso, materiales de alta calidad o
intenso apoyo al cliente.
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Estrategias Competitivas:
Enfoque o alta segmentacin
Enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular, en un segmento de la lnea
del producto o en un mercado geogrfico.
La empresa puede servir a su objetivo
estratgico con ms efectividad o eficacia
que los competidores que compiten en
forma ms general.
Obtener una posicin de costo bajo con su
objetivo estratgico, o la alta
diferenciacin, o ambas.
Posicionamiento a la mitad
Cuando la empresa falla en el desarrollo de una estrategia,
por lo menos en una de las tres direcciones
situacin
estratgica en extremo mala.
Tiene casi garantizado, obtener bajos beneficios. Es
probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de
un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de
sistemas de motivacin.
Por lo general, toma tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a
la empresa de esta posicin.
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Tipos de estrategias
Integrativas
Penetracin
Desarrollo
Asociacin
Combinacin
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Acciones estratgicas
Preservar las conquistas
Corregir las distorsiones de la prctica
Renovar las instituciones
Crear nuevas relaciones
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La Cadena de Valor
Definicin
Es el conjunto de actividades discretas desempeadas
internamente por la empresa (para disear, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y
sus interacciones (eslabones horizontales)
La Cadena de Valor
Para qu sirve?
Permite identificar y analizar actividades
estratgicamente relevantes para obtener alguna
ventaja competitiva
El Margen, es la diferencia entre el valor total y los
costos totales incurridos por la empresa para
desempear las actividades generadoras de valor.
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La Cadena de valor
Actividades primarias
Aquellas directamente relacionadas con la creacin y
entrega de los productos. (Montaje de PC, Adaptacin
de ERP,..., en empresas informticas).
Actividades de Apoyo
Las que no estn directamente relacionadas con la
produccin, pueden aumentar la eficacia y la eficiencia
(Infraestructura).
Es raro realizar todas las actividades primarias y de apoyo.
Vemos las tareas que realizamos mejor y cuales subcontratar
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La Cadena de valor
Pasos en el Anlisis de la Cadena de Valor
Descomponer una organizacin/mercado en
las actividades del modelo.
Valorar el potencial para aadir valor va
liderazgo en costes o diferenciacin, o
identificar las actividades actuales en negocios
que parezcan tener desventajas competitivas.
Determinar las estrategias centrndose en las
actividades donde la ventaja competitiva puede
ser mantenida
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Actividades
de apoyo
La Cadena de valor
Actividades primarias
La Cadena de Valor
Descompone las actividades en unidades menores:
Primarias: Intervienen en la creacin del producto, venta,
transferencia y servicios de postventa.
Soporte o de Apoyo: Brindan soporte y respaldo
a las actividades primarias
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Identificacin de un problema
Identificacin de los criterios de decisin
Ponderacin de los criterios
Desarrollo de alternativas
Anlisis de las alternativas
Seleccin de una alternativa
Implementacin de la alternativa
Evaluacin de la eficacia de la decisin
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Toma de decisiones
Cmo se describe la situacin de decisin y la
persona que toma las decisiones?
1. Racionalidad
2. Racionalidad acotada
3. Intuicin
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Racionalidad Acotada
Toma de decisiones que es racional pero
limitada por la capacidad del individuo de
procesar la informacin.
Se alcanza una solucin satisfactoria
(suficientemente buena) en vez de una
ptima.
No se alcanza una solucin ptima debido
a la falta de recursos o porque de todas
las alternativas evaluadas se eligi la que
en ese momento se crea la mejor, pero
luego se encuentra una alternativa que
hubiera sido de mayor rentabilidad y
beneficio.
Se toman decisiones
a partir de la
experiencia,
sentimientos y buen
juicio acumulado.
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Problemas Estructurados
Problemas sencillos, familiares y fciles de definir.
Decisiones programadas
Decisiones repetitivas que se manejan de rutina.
1. Procedimientos: Conjunto de pasos sucesivos
para responder a un problema estructurado.
2. Reglas: Declaracin explcita de lo que se puede
o n o hacer.
3. Polticas: Norma para tomar decisiones.
Ejemplos: Los reclamos por parte de un cliente, Quiebres de
stock en las compras.
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Sin estructura
Superior
Decisiones
Sin Programar
Tipo de
Problema
Nivel de
Organizacin
Decisiones
Programadas
Bien estructurado
Inferior
Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre
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Certeza:
Situacin en la que el
gerente puede tomar
decisiones correctas porque
se conocen los resultados
de todas las alternativas.
Caracterstica /
Naturaleza
Determinstica
Tcnicas
Punto de Equilibrio
Control de Inventarios
Programacin lineal
Riesgo
Probabilsticas
rbol de decisiones
Valor esperado
Incertidumbre
Desconocidas
Matriz de pagos
MAXI MIN
MAXI MAX
MINI MAX
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CONCEPTUAL:
Se caracteriza por su tolerancia a la ambigedad y una
forma intuitiva de pensar.
Buscan muchas alternativas, son de largo plazo
Soluciones creativas
CONDUCTUAL:
Se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigedad y una forma intuitiva de pensar.
Prefieren el trabajo en equipo.
Se interesan por los logros de los dems.
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Mucha
Conceptual
Directivo
Conductual
Tolerancia a la
Ambigedad
Analtico
Poca
Racional
Forma de Pensar
Intuitiva
Decisiones
Todo equipo debe tomar decisiones, las que
normalmente se basan en el CONSENSO.
El CONSENSO es la aceptacin, no forzada,
de algo por el grupo, aunque no coincida
exactamente con los puntos de vista de cada
uno de sus integrantes.
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Toma de Decisiones
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