Buenas prcticas en administracin de proyectos: los grupos de procesos - Revista Construir

Domingo, 27 de Septiembre de 2009 16:01

Es comn ver profesionales tratando de realizar buenos proyectos. A partir de la experiencia

previa, se disponen a realizar todas las acciones que consideran que de seguro lo harn
exitoso.
En muchos casos, estos profesionales centran susesfuerzos en realizar un excelente
cronograma, con todo lujo de detalle, en el que enumeran las actividades de todos los niveles,
grados de complejidad y responsabilidad.

Este proceso les toma varios das, e incluso semanas, dependiendo del tamao del proyecto y
de su experticia y la de su grupo de trabajo en definir la estrategia de ejecucin del proyecto,
individualizar actividades y el uso de herramientas informticas para el manejo de redes,
compresin de actividades, etc.

Paralelamente, realizan un detallado presupuesto que, ahora s, va a ser exacto. Usan lo mejor
de sus conocimientos, se apoyan en expertos y en bibliografa y, con ese bagaje, trabajan en
un gran desglose de actividades.

Estn seguros de que un buen cronograma y un buen presupuesto al inicio del proyecto,
garantizan el xito de este. Luego piensan que lo nico que debern hacer es ser estrictos con
l y exigir a su equipo, y a s mismos, no apartarse ni un pice.

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Esta es una prctica y una creencia comn, con la que la mayora de los lectores y el autor de
este artculo se han identificado en algn momento de su prctica profesional. Sin embargo, es
probable que tambin se identifiquen con la experiencia posterior: el venerado cronograma,
elevado al altar de la pared, en un marco y con un nivel de detalle que a veces no permite
distinguir entre lneas, se torna obsoleto, pues algunas actividades se han atrasado en el
comienzo del proyecto, por lo que el programa de trabajo ya no es til, dado que los hitos y
fechas cruciales se han tenido que correr y han aparecido algunas relaciones entre actividades
que no se esperaban. La consecuencia es que, lamentablemente, hemos contribuido al
consumo de papel y tendremos que reciclarlo, para por lo menos no sentirnos tan mal, as
como todos los ejemplares del cronograma que se haban distribuido con tanta ilusin. En
cuanto al presupuesto, al estar relacionado estrechamente con el programa de trabajo, el gran
esfuerzo inicial arroja el mismo resultado. La prdida de credibilidad consecuente trae
aparejada la desmotivacin, pues a la pequea victoria de terminar el cronograma, no el
proyecto, ha seguido nuestra primera derrota, cual es bajarlo del altar.

Esta situacin se da porque en la administracin de proyectos, se debe entender que los

procesos ligados con laplanificacin no son de "una nica vez". En cada fase o
etapa del proyecto necesitamos realizar actividades ligadas con la planificacin, al mismo
tiempo que otras de ejecucin, control y cierre. El entender estos procesos como un evento
nico e ignorar la importancia de ejecutarlos en varias oportunidades, en forma flexible y con
unadecuado registro de cambios, es la fuente de los mayores problemas y frustraciones de los
profesionales que administran proyectos. De alguna forma, el famoso dicho no es lo mismo
verla venir que bailar con ella se cumple, porque una cosa es ver el proyecto a distancia y otra
cuando las fases se acercan en el tiempo y debemos ajustar nuestra visin para ver con mayor
detalle la complejidad o simplicidad de las prximas actividades y sus relaciones.

Para Indeinsa de Costa Rica, los proyectos por definicin tienen una fecha de inicio y
finalizacin determinados, al igual que un alcance, presupuesto, resultados especficos y
recursos asignados. Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y los
alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian y las cosas siempre son
distintas cuando se lidia con personas.

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La empresa Sagesse de Repblica Dominicana define como el ciclo de vida del proyecto al
conjunto de fases que lo componen, que incluye el inicio y el fin de este.

El propsito de este artculo es mostrar los conceptos generales de lo que son las buenas
prcticas de la administracin de proyectos en cuanto a los grupos de procesos involucrados
en las distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto.

Al respecto, el Project Management Institute (PMI) propone cinco grupos de procesos:

iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control y cierre; que normalmente se deberan
dar en un proyecto, pero que no define como fases, pues estas deben ser establecidas por
cada organizacin y en cada una deben aplicarse los grupos de procesos.

Por ejemplo, cada fase del proyecto de diseo y construccin de un edificio de apartamentos
incluye la realizacin de procesos de iniciacin, planificacin, ejecucin, control y cierre. Si
decidiramos que las fases de ese proyecto, que marcan su ciclo de vida fueran las siguientes:
anteproyecto aprobado por el dueo, diseos finales, visados de autorizacin para
construccin, contratacin de ejecutores y construccin, cada una de esas fases debera
contemplar esos grupos de procesos.

El software de Kreasoltec de Costa permite manejar lo que es la presupuestacin de la obra,

desde el diseo hasta la especificacin y el control.

Rempro de Costa Rica indica que los costos se dividen en bienes y servicios, con procesos

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definidos para materiales y otros elementos que se consumen en el proyecto, mano de obra,
alquileres y subcontrataciones.

A lo largo de la vida del proyecto, conforme con la cercana a su realizacin, se alcanza una m
ayor comprensin
de este
, deberemos implementar procesos que nos ayuden a definirlo de manera m

s detallada.

Por ello, realizar una programacin detallada cuando apenas se ha comenzado a trabajar en
los esquemas preliminares del anteproyecto, es una prdida de tiempo, muy ligada a la
creacin de expectativas que sern muy difciles sino imposibles de cumplir, las que a su vez
aumentarn la frustracin por el aparente fracaso de la planificacin. Una planeacin general
de largo plazo tiene que ser acompaada de una planeacin detallada de corto plazo.

Con infor:PROJECT de Teico Costa Rica, los usuarios pueden incluir fechas de planificacin
no definitivas en sus planes, modificarlas y coordinarlas con las fechas correspondientes a
otros proyectos.

Para la Universidad para la Cooperacin Internacional, las distintas etapas se integran a travs
de un manejo gerencial armnico y un plan de gestin integral, el cual debe considerar las
reas de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicacin, abastecimientos,
riesgos e integracin.

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Por ejemplo, en Costa Rica, an con mucha experiencia en la tramitacin de planos

constructivos ante las entidades pblicas correspondientes, el tratar de definir con exactitud el
tiempo que se demorar en conseguir las licencias es poco menos que un albur. Ya en el
proceso constructivo, cuya estrategia de ejecucin est ligada a los diseos realizados,
establecer un tiempo de ejecucin al principio de la planificacin, sin tener los planos con un
avance apreciable, tambin puede generar atrasos e incumplimiento de las expectativas, las
cuales posiblemente fueron establecidas sin fundamento. El control entonces no es posible sin
una sustentacin razonable y razonada de lo controlado.

Finalmente, en cada fase de ese proyecto debe haber un cierre ordenado. No deberamos
pasar a elaborar los planos definitivos si el comitente no ha dado su visto bueno al
anteproyecto, y de igual forma, no podramos comenzar la tramitacin de visados de los planos
si estos no estn totalmente terminados, ni comenzar la construccin si los permisos no han
sido obtenidos.

En el software O4B de Rempro, todas las etapas mantienen una integracin permanente, lo
que permite una reduccin de redundancias. En cada etapa es clara la informacin que debe
recibir de las anteriores, los procesos que debe realizar y la informacin que provee a etapas
siguientes.

Las fases del ciclo de vida estn relacionadas con los entregables, es decir con los productos y
subproductos del proyecto necesarios para su ejecucin. En el ejemplo que estamos
desarrollando, el entregable de la etapa de anteproyecto es un conjunto de lminas,
especificaciones, maquetas y vistas aprobadas por el dueo del proyecto; el de la etapa de

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diseos finales y especificaciones es el conjunto de planos estructurales, mecnicos, elctricos,

arquitectnicos, topogrficos, de acabados con sus detalles y especificaciones tcnicas
completas, con sus memorias de clculo y las firmas de los profesionales encargados de cada
una de esas labores. El entregable de la etapa de visado es el conjunto de planos y
especificaciones con los sellos correspondientes y las hojas y bitcoras legales debidamente
extendidas. De esta forma se podra definir cada entregable y especificar los parmetros de
aceptacin de cada uno de ellos.

Vitalit de Costa Rica indica que la informacin de una etapa siempre es parte de la siguiente.
Es como un documento que se va completando desde el inicio y hasta el cierre. En ese punto
se tendr documentos que se van generando como parte de la ejecucin del proyecto y de las
fases previas desde la formulacin.

La gua del PMI, denominada Project Management Body of Knowledge (PMBOK), establece 42
grupos de procesos, divididos en los cinco mencionados anteriormente, cuya consideracin es
sumamente importante para los gerentes o administradores de proyectos. Por cuestiones de
espacio solo enunciaremos los nombres de esos procesos dentro de cada grupo.

Los de inicio del proyecto o de cada una de sus fases son dos: establecer los elementos
bsicos para definir el proyecto e identificar los principales interesados en l.

Los procesos de planificacin, los ms numerosos debido a la importancia adjudicada a esta

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actividad, son 20: desarrollar el plan del proyecto; determinar los requerimientos; definir el
alcance y su estructura de desglose de trabajo; definir las actividades, su secuencia y duracin;
definir los recursos necesarios; desarrollar el calendario; estimar sus costos y determinar su
presupuesto; realizar los planes de calidad, recursos humanos y de comunicacin; identificar
los riesgos y desarrollar el anlisis cualitativo y cuantitativo, as como su plan de gestin y el
plan de respuesta; elaborar el plan de abastecimiento de bienes y servicios.

Sagesse de Repblica Dominicana define la palabra stakeholders como los individuos y

organizaciones que estn activamente envueltos en el proyecto, o individuos que se ven
afectados positiva o negativamente con los resultados de este, una vez implementado.

Los procesos de ejecucin son ocho: dirigir y gerenciar la ejecucin del proyecto; asegurar la
calidad del desempeo; integrar, desarrollar y gestionar el equipo de trabajo; distribuir la
informacin y gestionar las expectativas de los interesados y los abastecimientos de bienes y
servicios.

Los procesos de control, que son 10, incluyen: el monitoreo y control del trabajo; el control
integrado de cambios; la verificacin del alcance y su control; la vigilancia del calendario y el
costo; la gestin de calidad; la emisin de los reportes de desempeo; el monitoreo y control de
los riesgos y la administracin de las adquisiciones.

Cuando se habla de responsabilidades de los distintos interesados en el proyecto, TIC

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Consultores, S.A. de Nicaragua considera que estos son el cliente y la empresa; la

responsabilidad de la empresa es dejar satisfecho al cliente de los resultados esperados y
contratados. Por otra parte, el cliente es responsable de brindar toda la informacin,
requerimientos y retroalimentacin necesaria para asegurar que el proyecto cumpla los
objetivos y alcances planteados. La mayor parte de los proyectos fallidos ocurre por la mala o
nula retroalimentacin del cliente.

PC-CAD de Panam considera que tambin tiene responsabilidad el patrocinador, ya que es la

persona que en muchas ocasiones propone la realizacin de un proyecto o un programa y
mantiene comunicacin directa con el dueo, su labor est dirigida a que el equipo obtenga
todos los elementos necesarios para llevar a cabo la ejecucin, obtener recursos, entre otros.

Uno de los softwares que se aplican para dar seguimiento al proyecto es Solution Manager de
ProSAP de Guatemala, en el cual se dan de alta las fases del proyecto, la documentacin y el
seguimiento de fechas e incidencias.

Finalmente, los grupos de procesos de cierre son dos: los ligados con el cierre del propio
proyecto o fase, y los relacionados con el cierre de los procesos de adquisicin de bienes y
servicios.

Alguien ha definido la gestin exitosa de proyectos como la administracin ordenada de sus

cambios. No es necesario que el gerente de proyectos realice la planificacin de la totalidad del
proyecto en su comienzo y luego se apegue a ella con rigor, sino que lo debe gestionar en
cada fase de su ciclo de vida, asegurando que los procesos requeridos en cada una sean
realizados oportunamente y con la profundidad requerida.

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Algunos de los software que pueden utilizarse para seguir las distintas etapas del proyecto que
se pueden mencionar son: SAP ProBAU (ProSAP), Oracles Primavera PG Enterprise Project
Portafolio Management (PC-CAD), Felino PMP (Vitalit), infor:PROJECT (Teico), O4B
(Rempro), IndeinsaLite ADP (Indeinsa), AllPlan y Opus (Kreasoltec).

De lo anterior se desprenden, al menos, dos conclusiones. La primera es que un proyecto es

mucho ms que la
planeacin de los tiempos y de los costos, los cuales,
si bien tienen
importan
cia
, son insuficientes para garantizar su xito.

La segunda es que los procesos de planificacin, control, ejecucin y cierre deben realizarse
en cada fase del ciclo de vida del proyecto, porque realizar toda la planificacin al inicio, sera
como planificar un partido de ftbol desde el punto de vista del entrenador que espera un da
soleado, que los jugadores estn en su mejor nivel, que no haya lesiones ni expulsados y que
el otro equipo se comporte segn lo previ en el escritorio.

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