Manual - VIII - Qualificação e Valorização de COmpetências

Coleco
I N O VA O E G O V E R N A O N A S A U T A R Q U I A S
QUALIFICAO
E VALORIZAO
DE COMPETNCIAS
F I C H A ? T C N I C A
Ttulo
QUALIFICAO E VALORIZAO DE COMPETNCIAS
Autor
Joo Bilhim
Editor
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e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado
Portugus, e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio da Segurana Social e do Trabalho.
QUALIFICAO
E VALORIZAO
DE COMPETNCIAS
Joo Bilhim
INTRODUO
O novo paradigma emergente da gesto pblica (teorias da governao) coloca a gesto de recursos humanos
no centro e posiciona as pessoas como o factor estratgico
das organizaes pblicas.
As actividades de gesto de recursos humanos (GRH)
possuem um impacto muito significativo no desempenho e na
realizao (performance) individual e, por conseguinte, na produtividade e na realizao global de qualquer organizao pblica.
A capacidade de inovao depende da criao de um ambiente propcio
e de apoio que, por sua vez, depende da existncia de pessoas inovadoras.
Por outro lado, a qualidade das decises estratgicas est ligada qualidade
dos recursos humanos existentes, assim como o sucesso da implementao
dos objectivos estratgicos funo, em grande medida, do sistema de GRH
(seleco, avaliao, compensao e desenvolvimento de competncias).
A gesto estratgica de recursos humanos traduz a crena nas pessoas
como o recurso competitivo estratgico e o reconhecimento de que o capital
e a terra deixaram de ocupar o lugar cimeiro dos factores de produo capitalista. A gesto tradicional de pessoal, baseada num modelo rgido e burocrtico de organizao finda nos anos 70, dando progressivamente lugar a uma
funo de recursos humanos integrada na estratgia da organizao, onde se
considera que o sucesso repousa na capacidade de mobilizar os recursos humanos. Este novo modelo de gesto, para alm de alinhar as pessoas com a
estratgia organizacional, valoriza os conhecimentos nas reas de articulao
entre a gesto de recursos humanos, a gesto financeira e o marketing.
Por ltimo, salienta-se que a deciso de alinhar as pessoas com a estratgia
se encontra ligada a uma outra, que consiste em alinhar a estratgia com as
pessoas. Esta tenso equacionada atravs da gesto centrada na realizao
dos objectivos e nos resultados e na correspondente gesto de compensaes.
neste contexto que surge a gesto de qualificaes e competncias que
constitui o tema central desta obra.
JOO ABREU DE FARIA BILHIM
CAPTULO
1
ADMINISTRAO
E GESTO PBLICA
O
Avaliar as diferenas de pensamento entre

os pais fundadores da cincia da administrao nos EUA e na Europa continental.
Compreender a diferena entre a nova e a
velha Administrao Pblica.
Estabelecer a diferena entre Administrao e Gesto Pblica.
Inteirar-se das novas tendncias das teorias da governao.
H trs modelos de Administrao Pblica nos nossos dias: o tradicional ou burocrtico, o liberal ou de menor Estado e o do novo servio pblico ou do Estado
parceiro do cidado.
O modelo tradicional contrape leis e procedimentos administrativos a valores e
a pessoas em concreto, separa polticos e administradores pblicos, afirma-se pela
racionalidade do homem administrativo.
O modelo liberal desestatizado, desregulador, centrado numa Administrao
Pblica mnima, submetida ao rigoroso controlo poltico, e afirma-se pela racionalidade do homem econmico.
O modelo do novo servio pblico parte do modelo tradicional e f-lo evoluir
integrando aspectos positivos posteriores; na dicotomia entre boa gesto pblica ou
boa democracia opta pela boa democracia, no descuidando a boa gesto.
1.1.
A CINCIA
DA ADMINISTRAO
NA EUROPA
A construo do Estado-Nao na
Europa e o desenvolvimento da sociedade industrial nos Estados Unidos da
Amrica encontram-se na origem da
Cincia da Administrao enquanto
cincia da Administrao Pblica.
Na Europa continental, a cincia da administrao pblica liga-se ao cameralismo desenvolvido na Prssia nos sculos XVII e XVIII. O cameralismo corresponde ao movimento destinado a racionalizar a estrutura
administrativa e fortalecer o Estado, lanando mo de um sistema administrativo altamente centralizador. Como corolrio desta reforma, foi formalizado o recrutamento dos funcionrios e requerido um grau universitrio em
cameralismo para os dirigentes (altos funcionrios). Entre as reas de aprendizagem deste tipo de curso constava o ensino do direito financeiro, do direito administrativo, da economia agrcola e da gesto do Estado.
Com a Revoluo Francesa e, em particular, com o advento de Napoleo,
modificaram-se as bases da Administrao Pblica. Alterou-se o estatuto dos
funcionrios, a natureza dos servios pblicos e o prprio conceito de Estado. Napoleo cria um sistema administrativo de inspirao militar, restabelecendo o sistema legal romano com a codificao das leis.
Salienta-se que, em 1812, Charles-Jean Bonnin publica o que considerado o primeiro livro de direito administrativo, intitulado Principes
dAdministration Publique, e elaborou para o imperador Napoleo o Cdigo
administrativo. O Direito Administrativo passou a ser a rea nuclear de for-
CAPTULO 1
ADMINISTRAO E GESTO PBLICA
mao dos funcionrios. A elite formada no cameralismo foi substituda pela

nova elite de juristas
A Frana, durante o sculo XIX, vai drenar atravs da Europa continental
o modelo napolenico, afectando o sistema administrativo dos diversos pases, entre os quais Portugal. O Direito Administrativo passou a estar no centro da formao dos funcionrios e as escolas de direito a terem o exclusivo
da formao dos futuros funcionrios. Foi o imprio da racionalidade jurdica em praticamente toda a Europa continental. Em termos prticos, passou a
identificar-se Direito Administrativo e Cincia da Administrao.
Em Portugal, s aps os anos 60 do sculo XX, e no mbito apenas do
ensino para a administrao das colnias ultramarinas, se esboa a necessidade de uma nova abordagem cientfica ao estudo da Administrao Pblica, no ento Instituto Superior de Cincias Sociais e Poltica Ultramarina.
Todavia, apenas nos anos 80 do sculo passado, esta necessidade se generaliza e se aplica Administrao Pblica em Portugal, tendo contribudo para
tal a formao dada, inicialmente pelo Instituto Superior de Cincias Sociais
e Polticas e pela Universidade do Minho e, posteriormente, por muitas outras escolas pblicas e privadas e at recentemente pela Faculdade de Direito
de Coimbra onde foi criada uma licenciatura em Administrao Pblica, assumindo a separao desta do Direito Administrativo.
Na Europa continental, os estudos sobre a Administrao Pblica andam associados
criao e ao desenvolvimento do Estado-Nao e, com a crise deste, ocorre a crise daquela.
Actualmente, o desafio da Administrao Pblica radica na criao de um corpo terico
prprio, onde o Direito Administrativo ocupe aproximadamente o papel que o Direito Comercial detm na administrao privada.
1.2.
A CINCIA
DA ADMINISTRAO
NOS ESTADOS
UNIDOS DA AMRICA
O artigo, publicado, em 1887, por

Woodrow Wilson, intitulado The Study of Public Administration, , em geral, de forma unanimemente aceite
como o incio do estudo da Administrao Pblica nos EUA. O autor defende, neste artigo, a necessidade de o
estudo sobre a Administrao Pblica
integrar, para alm dos problemas do pessoal, outros tais como a organizao administrativa e a gesto em geral, com destaque para as questes da
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eficincia e economia. Por outro lado, pela primeira vez, se separam as guas
entre polticos e administradores pblicos. Os polticos concebem, desenham
e definem as polticas (o que fazer) e os administradores pblicos, de forma
neutral, implementam-nas (como fazer). Na sua implementao e gesto, os
administradores pblicos devem pautar a sua aco pela implementao econmica e eficiente, isto , minimizando custos e maximizando resultados.
A gesto domina at Segunda Guerra Mundial a Cincia da Administrao Pblica. A Cincia da Administrao cria um corpo terico e partilha um
conjunto de prticas comuns gesto privada.
Aps a Segunda Guerra Mundial, diversos autores, tais como Herbert
Simon, Robert Dahl a Paul Applebey pem em causa esta orientao. Estes
autores reconhecem, todavia, a natureza especfica da Administrao Pblica, j que esto conscientes de que a Administrao Pblica actua numa
envolvente particular e est sujeita a restries de carcter jurdico-poltico
que a distingue da gesto privada.
A Cincia da Administrao Pblica nasce da resposta dada pelos polticos s necessidades dos cidados, atravs da distribuio de bens pblicos.
Assim, nos EUA, depois de cerca de quarenta anos de mistura entre administrao privada e pblica, passou-se a assumir a diferena, marcada pelo contexto poltico. A Cincia da Administrao Pblica deixa de ser influenciada
pela gesto privada e descobre-se o interesse pelas teorias da escolha racional e da deciso. Neste ltimo perodo, desenvolvem-se os estudos ligados
s polticas pblicas, e a Cincia da Administrao ganha definitivamente a
sua autonomia. Mesmo quando, nos anos 80 do sculo XX, se reinstala o
interesse pela introduo da gesto privada na Administrao Pblica, tal
acontece j em moldes muito diferentes daqueles que marcaram a primeira
metade do sculo XX.
A Cincia da Administrao Pblica, nos EUA, anda associada ao conceito de sociedade
industrial e, consequentemente, os trabalhos de F. Taylor e de Gulik e, mais tarde, de Goodnow,
White e Waldo vo aproximar a Cincia da Administrao da Administrao/Gesto privada.
1.3.
A GESTO PBLICA
Haver diferenas entre Administrao Pblica e Gesto Pblica? Em nosso entender resposta ser afirmativa.
O termo gerir tende a aplicar-se mais actividade desenvolvida por or-
CAPTULO 1
ganizaes empresariais que visam o lucro, sujeitas s leis de mercado ,

quer o seu capital social seja total ou parcialmente privado ou pblico.
A gesto pblica parece-nos mais adequada para designar a actividade
desenvolvida pelas organizaes empresariais do sector empresarial do Estado ou das autarquias. As empresas, cujo capital social pertence ao Estado
ou s Autarquias, quer assumam a natureza de empresas pblicas, quer de
sociedades comerciais, integram-se numa designao comum de sector empresarial do Estado ou das autarquias.
Todavia, h quem defenda que as recentes tendncias nas organizaes
pblicas produziram uma nova Gesto Pblica (public management), diferente da tradicional administrao pblica e da gesto empresarial. Esta a
posio nascida do managerialismo, um movimento surgido na dcada de
80, nos pases anglo-saxnicos, que acredita que uma melhor gesto a soluo eficaz para os males sociais e econmicos.
Parece-nos que o conceito de Gesto Pblica tem percorrido caminhos
contraditrios. Por um lado, parece existir uma confuso entre gesto pblica e privada e, por outro, parece que a gesto pblica substituiu a Administrao Pblica ortodoxa e tradicional, isto , seria uma Administrao Pblica
moderna ou ps-moderna, filha do managerialismo.
Desde os anos 80 do sculo XX, a Administrao Pblica e a Gesto
Pblica, naturalmente mais esta ltima do que aquela, foram fortemente
influenciadas pelos valores de mercado, pelo managerialismo, pelo movimento de reinveno da governao, pelo racionalismo econmico. De entre
os diversos contributos tericos chama-se a ateno para a teoria econmica da public choice, a teoria dos custos de transaco, a teoria da agncia e
do principal, bem como para as novas teorias organizacionais, nomeadamente a contingencial.
Parece-nos, porm, vantajoso separar os conceitos de Administrao
Pblica e de Gesto Pblica, reservando este ltimo para o sector empresarial do Estado que, mesmo quando assume a forma jurdica de sociedade
annima, implica o facto de o seu capital ser parcial ou totalmente pblico
num contexto de gesto que o diferenciar sempre de outra empresa privada qualquer.
Admite-se a hiptese de, no conjunto tradicionalmente designado por
Administrao Pblica, se estabelecer uma pequena especificidade e a Gesto Pblica vir a ser um subconjunto daquele conjunto maior (Administrao Pblica). Todavia, no descortinamos grandes benefcios nisto.
De facto, tudo indica que o sector empresarial do Estado venha a expandir-se, fruto da empresarializao de servios da Administrao Directa ou
da Administrao Autrquica e a reserva do termo gesto pblica para este
sector faria todo o sentido.
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A expresso Gesto Pblica deve estar reservada ao sector empresarial do Estado enquanto que a expresso Administrao Pblica dever continuar a cobrir o conjunto tradicional de actividades e o respectivo corpo terico independentemente de se tratar da velha
ou da nova Administrao, isto , influenciada pelas novas correntes surgidas da economia neoclssica.
1.4.
ADMINISTRAO
PBLICA
E ADMINISTRAO
PRIVADA
Haver diferena entre a Administrao/Gesto Pblica e a Administrao ou Gesto Privada?

Actualmente, na literatura, parece
ganhar corpo a ideia de que h quatro
abordagens sobre gesto pblica. A
primeira identifica Gesto Pblica e
Administrao Pblica; a segunda encara a Gesto Pblica como parte integrante de um corpo terico mais
genrico de gesto regida por princpios universais. A terceira v a Gesto
Pblica como inferior e subalterna da Gesto Privada. A quarta acha que
h diferenas entre a Gesto Pblica e a Privada nos contextos e nos processos, factores que no permitiriam a aplicao de prticas de gesto privada na gesto pblica.
As diferenas entre os servios pblicos e os privados resultam de factores nicos e especficos, inerentes s organizaes pblicas, e que restringem a sua descrio, estruturas e estilos de gesto. Estes factores incluem:
O controlo por polticos eleitos;
O enquadramento legal destinado especificamente aos servios pblicos;
A sua relativa abertura;
A sua responsabilidade perante uma srie de garantias do interesse pblico.
As diferenas entre a gesto nas organizaes privadas e nas pblicas
resultam, em ltima anlise, dos respectivos contextos e orientaes.
O Estado em sentido lado (integrando as autarquias locais) distingue-se
das restantes organizaes em dois pontos essenciais: pertena obrigatria
dos cidados organizao Estado; o facto de o Estado dispor de poderes de
coaco (jus imperium e privilgio de execuo prvia) e de os exercer
sem precisar da aquiescncia dos indivduos.
CAPTULO 1
Os problemas da Administrao Pblica podem ser resolvidos com o apoio dos conceitos, modelos e tcnicas em uso na Administrao Privada. A Administrao Pblica essencialmente administrao (decises de coordenao e motivao, destinadas a obter resultados
atravs da cooperao dos outros indivduos, utilizando recursos escassos).
1.5.
A NOVA
ADMINISTRAO
PBLICA: TEORIAS
DA GOVERNAO
Nos ltimos 25 anos do sculo XX,

as democracias industrializadas viram
ocorrer uma mudana nos objectivos
e mtodos da governao do Estado.
Ocorreu uma combinao de diversos elementos que levou a uma
mudana: dfices pblicos elevados,
estagnao econmica, desencanto
com os avanos e recuos de promessas do Estado de bem-estar social e com
o sentimento generalizado dos cidados de que o Estado estava a invadir a
sua rea reservada das liberdades individuais.
Por outro lado, numa postura oposta que foi adoptada aps a Segunda
Guerra Mundial, os Estados adoptaram um estilo de governao, nos anos
70, 80, 90 e neste incio de milnio, menos hierrquico, mais descentralizado e desconcentrado e querendo ocupar um papel mais contraccionista
na oferta de bens pblicos, fomentando a expanso da iniciativa privada.
A governao (governance em lngua inglesa) um conceito que unifica a diversificada literatura sobre gesto pblica e polticas pblicas. A
questo central que unifica toda esta literatura e a pesquisa : Qual o
melhor ou melhores modelos de organizao e gesto para o sector pblico (Administrao central, desconcentrada, perifrica e autarquias) para
que seja dada resposta adequada s necessidades de bens e servios pblicos dos cidados?.
Estes modelos ou regimes de governao apresentam-se a trs nveis:
institucional, organizacional/gesto e operacional. Ao nvel institucional,
preciso lidar com os problemas das regras formais e informais, hierarquias, fronteiras, procedimentos, valores e autoridade, numa palavra com
os problemas de cultura (normas, valores e crenas). Ao nvel organizacional, preciso tratar da restruturao departamental e da distino entre o
que deve ser feito no sector e fora dele (criao de empresas de capital
pblico, desconcentrao, descentralizao, privatizao, contratualizao e terceirizao). Ao nvel operacional ou tcnico, h que tratar os
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problemas da gesto de recursos humanos (motivao, avaliao, remunerao, produtividade).

A governao ao nvel de um Municpio lida com os problemas inerentes introduo de
um novo regime de Administrao Pblica que acarreta, ao nvel institucional, a criao de
uma cultura organizacional adequada, ao nvel organizacional ou de gesto, uma restruturao para melhor responder satisfao das necessidades dos muncipes e, ao nvel operacional ou tcnico, novas tcnicas de gesto de recursos humanos, financeiros, materiais, etc.
CAPTULO
2
GESTO ESTRATGICA
DE RECURSOS HUMANOS
O
Avaliar as diferenas entre a gesto de

pessoal e a gesto de recursos humanos.
Compreender o significado e as consequncias de uma gesto estratgica de recursos humanos.
Compreender os fundamentos e os objectivos da gesto estratgica de recursos humanos.
Inteirar-se das consequncias desta nova
abordagem para as tcnicas e prticas tradicionais de gesto de recursos humanos.
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A gesto de recursos humanos , em geral, aceite como um tema central no

estudo das organizaes. Ela diz respeito a todas as decises de gesto que afectam a relao entre a organizao e os empregados.
Do ponto de vista conceptual, a designao gesto de recursos humanos, que
descende do conceito de gesto de pessoal, antes dominante na literatura, no apresenta ainda um campo estabilizado de conhecimentos. Est em construo uma
teoria geral explicativa do papel das pessoas na eficcia organizacional e no desempenho das organizaes.
No entanto, dada a sua importncia estratgica, a disciplina de GRH trata da
concepo e execuo de estratgias de gesto de recursos humanos atravs de
dois temas centrais: como pensar sistemtica e estrategicamente a gesto dos activos humanos de uma organizao; o que preciso fazer para implementar estas
polticas e obter vantagens competitivas.
2.1.
DE QUE TRATA
A GESTO
DE RECURSOS
HUMANOS?
A gesto de recursos humanos diz

respeito a todas as decises e aces
de gesto que afectam a relao entre
as organizaes e os seus empregados.
Envolve, por isso mesmo, todas as aces relativas seleco, formao,
desenvolvimento, recompensas e relaes com os empregados.
Numa perspectiva dinmica, pode dizer-se que a gesto de recursos humanos deve envolver todas as aces destinadas a assegurar a negociao e
a gesto dos equilbrios precrios que permanentemente emergem entre actores sociais com interesses opostos, e, por vezes, irredutveis.
desejvel que a gesto de recursos humanos se apresente como abordagem coerente e estratgica para a gesto do activo mais importante da organizao as pessoas que l trabalham e que individual e colectivamente
contribuem para a realizao dos seus objectivos e para a obteno de uma
vantagem competitiva sustentvel.
Entende-se, actualmente, que a nfase deve ser colocada nos seguintes
factores: sistema de gesto; adopo de abordagens estratgicas; aquisio
de valor acrescentado e obteno do compromisso dos trabalhadores com as
metas e os objectivos da organizao. Por fora disto, a gesto de recursos
humanos passa a ser vista como um conjunto inter-relacionado de polticas,
com uma ideologia e uma filosofia subjacente.
CAPTULO 2
GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
A gesto de recursos humanos transforma-se, no que diz respeito gesto das pessoas, numa filosofia orientada para a actividade/negcio, tendo
em vista a obteno do seu valor acrescentado na realizao do sucesso
organizacional.
A gesto de recursos humanos pode ser definida como uma abordagem estratgica e
coerente para a gesto do activo mais valioso das organizaes: as pessoas.
2.2.
PASSADO
E PRESENTE
DA GESTO
DE RECURSOS
HUMANOS
De todas as funes organizacionais, a funo recursos humanos , talvez, aquela que sofreu a transformao
progressivamente mais acentuada, ao
longo dos ltimos anos. Esta evoluo
vai continuar, integrando tanto o contedo da funo, como o perfil tcnico
dos profissionais desta rea.
Durante o sculo XX, a funo recursos humanos passou por quatro
grandes fases de transformao: administrativa; das relaes humanas; da
integrao/desenvolvimento; da estratgia.
As fases acabadas de descrever no se excluem, mas coexistem e complementam-se:
At 1945: fase administrativa, contabilstica ou pr-histria da funo;
De 1945 a 1973: fase das relaes humanas, legal ou tcnica;
De 1973 at 1985: fase da gesto integrada;
A partir de 1985: fase da gesto estratgica.
A fase administrativa liga-se imagem mais tradicional. O tcnico de
pessoal , normalmente, um ex-militar, pessoa experiente na aplicao da
disciplina castrense e no domnio das tcnicas de interpretao administrativa e regulamentar. O departamento de pessoal existe para manter e fazer
respeitar a ordem estabelecida, funciona como sistema fechado, para si e
para os seus processos de controlo. Nesta fase pr-histrica da funo recursos humanos, que dura at aos anos 30 do sculo passado, os trabalhadores so vistos sob o enfoque contabilstico: comprava-se a mo-de-obra
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e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta, como de uma

outra matria-prima qualquer, deveriam ser registadas contabilisticamente. Nesta fase, procuram-se para integrarem o departamento de pessoal ex-militares e juristas.
A fase das relaes humanas corresponde ao apelo aos estudos de Elton
Mayo, na Western Electric (1924-1939) que, no final dos anos 40 do sculo XX, reconhece o papel da pessoa no sistema organizacional. Trata-se de
uma postura mais tcnica, que procura propor polticas e instaurar processos de trabalho que coloquem o acento na pessoa e no social e que sejam
coerentes com a evoluo da organizao. Parte-se do pressuposto de que
trabalhadores satisfeitos sero sempre mais produtivos. Esta fase ainda
enferma do pressuposto do one best way, de que h uma receita de gesto
melhor e prefervel a todas as demais. Neste caso, a receita satisfaam
as necessidades de quem trabalha e de forma linear tero maior produtividade. Nesta fase, os departamentos de recursos humanos recrutam essencialmente tcnicos formados em cincias sociais, psicologia e sociologia,
designadamente.
A fase do desenvolvimento/integrao corresponde necessidade de
conjugar as necessidades individuais e organizacionais. Alimentou-se, nos
anos 60 do sculo XX, das teorias do desenvolvimento organizacional,
com origem nos EUA e, na Europa, no Tavistock Institute de Londres, em
particular, com o que ficou conhecido por sistema sociotcnico. Nesta fase,
acentua-se o recrutamento de psiclogos para os departamentos de recursos humanos.
Os pioneiros da gesto integrada de recursos humanos foram Peter Drucker (1955) e McGregor (1960). Mas, nos anos 60 do sculo XX, o movimento comportamentalista, representado por Maslow, Likert, Argyris,
Herzberg, deu os fundamentos moderna gesto tcnica de recursos humanos. No final desta dcada e incio da dcada de 70, o movimento do desenvolvimento organizacional e, em particular, Edgar Schein aprofundaram as
razes tericas anteriores. Os investigadores da cultura organizacional, em
particular, Pettigrew, Athos e Pascale, Peters e Waterman completaram esta
nova moldura terica.
Quanto fase da gesto estratgica, pode dizer-se que a viragem da gesto de recursos humanos para a estratgia anda associada, por um lado, aos
progressos anteriores at agora descritos e, por outro, ao novo pensamento
nascente na gesto e na sociologia da gesto, atravs de Porter e de Rosabeth
Kanter, ambos da HBS. Kanter, em 1984, salientou que a vantagem competitiva s se alcana atravs das pessoas; so as pessoas que implementam o
plano empresarial. Por isso, so o activo mais importante.
CAPTULO 2
2.3.
GESTO
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
A estratgia de uma organizao

corresponde aos padres de comportamento reconhecidos, num longo
perodo de tempo, como consequncia das decises dos seus gestores.
As decises estratgicas e as respectivas aces de concretizao exercem uma fortssima influncia, a
longo prazo, sobre a estrutura organizacional, bem como sobre a sua posio relativamente aos clientes, concorrentes, fornecedores e reguladores. A forma e a posio da organizao condicionam decisivamente o
seu desempenho. A estratgia transforma-se, deste modo, num padro de
aces e o seu resultado traduzido atravs da forma e da posio apresentadas pela organizao.
A gesto estratgica envolve:
A identificao da misso, ou seja, o seu carcter, orientao global e
forma de estar;
A definio dos objectivos que concretizam a misso;
A anlise da envolvente geral e especfica, para identificar ameaas e
oportunidades;
O diagnstico interno para evidenciar os pontos fortes e fracos;
A escolha estratgica que permitir atingir as metas e os objectivos.
As quatro reas operativas, consideradas por Beer para a concretizao
da estratgia de recursos humanos, so:
A influncia dos empregados;
Os fluxos de recursos humanos;
Os sistemas retributivos;
Os sistemas de trabalho.
O autor considera que h quatro grandes questes que so fundamentais
para precisar em que medida a gesto de recursos humanos contribui para
aumentar o desempenho da organizao, a saber:
Compromisso: procura saber em que medida as polticas de gesto de
recursos humanos aumentam o compromisso das pessoas com o seu
trabalho e com a organizao.
19
20
Competncia: indaga em que medida as polticas de gesto de recursos

humanos atraem, conservam e/ou desenvolvem as pessoas com aptides e
conhecimentos necessrios organizao, sociedade, agora e no futuro.
Custos/eficincia: inquire sobre qual o custo efectivo de uma dada poltica em termos salariais, de benefcios, rotao, absentismo, greves, etc.
Congruncia: visa precisar que nveis de congruncia as polticas de
gesto de recursos humanos criam ou conservam entre os gestores e os
empregados, entre diferentes grupos de empregados, a organizao e a
comunidade, os empregados e as suas famlias e no prprio indivduo.
De acordo com o estudo de terreno conduzido por Jeffrey Pfeffer, so
dezasseis as prticas das organizaes que basearam o seu sucesso na gesto
dos recursos humanos:
Garantia de segurana no emprego;
Selectividade no recrutamento;
Salrios mais elevados que os da concorrncia;
Incentivos;
Trabalhador accionista;
Partilha da informao;
Descentralizao de poderes de controlo do processo de trabalho;
Funcionamento baseado em equipa;
Desenvolvimento das capacidades de cada um;
Flexibilidade de funes;
Eliminao dos smbolos de status;
Compresso das diferenas salariais;
Preenchimento dos lugares por promoo interna;
Perspectiva de longo prazo;
Medio de resultados;
Filosofia global e mobilizadora ou viso da gesto (saber aonde se quer ir).
Por detrs de uma organizao de sucesso, existe sempre uma estratgia,
quer a organizao a tenha desenvolvido com recurso anlise formal, quer
atravs da tentativa erro, ou lanando mo da intuio, ou, ainda, com a
ajuda da sorte. At as estratgias baseadas na sorte possuem uma lgica subjacente uma espcie de princpios de suporte. Quando os gestores admitem
CAPTULO 2
que chegaram a certas estratgias atravs da intuio ou de um palpite, pode

descobrir-se retrospectivamente uma certa lgica subjacente.
2.3.1. NOVOS OBJECTIVOS PARA A GESTO

DAS PESSOAS
Os novos tempos exigem novos objectivos estratgicos de gesto das pessoas nas organizaes pblicas. Tais objectivos tm de ser pautados por:
Habilitar a organizao a melhor servir os cidados/muncipes atravs
dos seus funcionrios;
Utilizar a total capacidade e potencial das pessoas;
Incentivar a orientao para a qualidade de servio;
Ligar poltica de gesto de recursos humanos e polticas pblicas;
Construir uma cultura de servio pblico;
Criar um ambiente de trabalho onde a criatividade e a inovao sejam
evidenciadas.
2.4.
NOVOS
PRESSUPOSTOS
PARA A GESTO
DAS PESSOAS
Tichy, Professor da Harvard Business School, defende que os novos

pressupostos sero:
Atitude pr-activa, salientando a
adaptao e a articulao da gesto de
recursos humanos com o planeamento
estratgico e a mudana da cultura;
Reconhecer que as pessoas representam um capital fundamental capaz

de ser desenvolvido;
Fazer coincidir os interesses da organizao com os dos funcionrios;
Reduzir as hierarquias para aumentar a confiana entre todos (chefias e
no chefias);
Criar canais abertos de comunicao para fomentar a motivao e a
mstica pelo servio pblico;
Orientar a gesto do desempenho para objectivos, metas e resultados.
21
22
Estes pressupostos levaro construo de um novo modelo de gesto de

recursos humanos composto de polticas que promovam a mutualidade/reciprocidade de:
Objectivos;
Influncia;
Respeito;
Recompensa;
Responsabilidade.
Assim, ser necessrio encarar o funcionrio como um activo/valor; a
estratgia e a cultura devero ser tidas como importantes e a implicao de
cada um no todo organizacional como mais importante do que a obedincia
a hierarquias arcaicas.
2.4.1. GERIR COM AS PESSOAS NO CORAO

Importa ter presente a ideia de que a estratgia um conceito dinmico e
um padro em mudana contnua. Padro de aces que provocam outras
mudanas na envolvente da parte dos concorrentes, dos muncipes/clientes e
dos fornecedores. A estratgia transforma-se, em certo sentido, num circuito
de retro-alimentao sem fim, que relaciona no tempo as aces, as consequncias e as reaces.
a partir deste conceito dinmico de estratgia que surge a necessidade
de ligar a estratgia s pessoas, isto , constata-se a urgncia de forte alinhamento das pessoas com a viso da organizao. So as pessoas (gestores)
quem toma decises estratgicas e so as pessoas (que trabalham na organizao) quem vai praticar um conjunto de aces que, enquadradas num determinado perodo, podero ou no configurar, atravs dos traos emergentes,
a existncia de uma estratgia, isto , de uma viso/ideia acerca do futuro.
Nesta perspectiva, sugere-se que as pessoas que integram as organizaes (os seus recursos humanos) sejam envolvidas na definio da estratgia
e, em particular, no planeamento (planificao da estratgia) por diversos
tipos de razo. Em primeiro lugar, porque hoje planeia-se melhor a partir dos
pontos de contacto com os clientes (indagar acerca das suas preferncias) do
que a partir da fortaleza fechada do departamento de planeamento. Em segundo lugar, a dedicao, motivao e grau de satisfao daqueles que implementaro a estratgia ser tanto maior, quanto maior for a sua sensao,
real ou psicolgica, de que participaram na formulao daquela.
CAPTULO 2
Linda Gratton, na sua obra Estratgia Viva, refere seis etapas para a
criao de uma estratgia viva destinada a colocar as pessoas no corao
da empresa:
Capacidade para envolver um vasto nmero de indivduos representando as diversas funes da organizao. Envolver gestores executivos,
profissionais de recursos humanos e pessoas ligadas ao sector comercial (contacto com os clientes). Capacidade para continuar a usar estes
grupos de orientao, ao longo das etapas do processo.
Capacidade para fazer participar todas as pessoas da organizao no
dilogo sobre o futuro. Imaginar a actividade no futuro, qual a sua estrutura, cultura, pessoas, lderes e processos.
Compreender a capacidade actual e identificar a lacuna. Capacidade
para criar um quadro preciso do estado actual da organizao, em particular, do contexto em que as pessoas trabalham, do seu comportamento
e das medidas-chave de desempenho. Isso constroi-se ao longo do tempo, fazendo comparaes com equivalentes do sector de actividade e
partilhando com os gestores do negcio.
Criar um mapa do sistema. Capacidade para compreender e desenvolver capacidades de pensamento sistmico em toda a organizao. Garantir que as decises so tomadas com base no seu impacto na totalidade
do sistema. Construir uma compreenso suficientemente profunda da
actividade para comear a compreender a ligao causal.
Criar um modelo da dinmica. Capacidade para compreender a dinmica dentro do sistema. Criar uma percepo partilhada das ligaes entre
as alavancas de processo e os resultados e a forma como estas mudam
ao longo do tempo.
Ponte para a aco. Capacidade para interpretar e comunicar a necessidade de mudana, atravs do envolvimento de um vasto grupo de pessoas.
Criar uma compreenso partilhada das medidas-chave de desempenho
que marcam o caminho da viagem.
2.4.2. GESTO DE PESSOAL E GESTO

DE RECURSOS HUMANOS
No admira, pois, que longe v o tempo da velha gesto de pessoal de
carcter meramente administrativo para quem as pessoas no ultrapassa-
23
24
vam a categoria de coisas, objectos destinados ao inventrio contabilstico.

Ora, neste novo contexto estratgico, a gesto de topo forou as velhas direces de pessoal a reinventarem-se, mudando a sua postura e transformando-se em direces de recursos humanos.
No se trata de cosmtica de nomenclatura, mas antes de verdadeira transformao da postura tradicional. Com tal transformao, as pessoas deixam
de ser encaradas como um custo e passam a ser um activo e um activo estratgico. A participao dos colaboradores na definio da viso e na fixao
de metas e objectivos permite-lhes no apenas conhec-los, como atrair todos os indivduos na sua concretizao
Tradicionalmente, a expresso gesto de pessoal aplicava-se funo do
especialista responsvel pela administrao de normas, procedimentos e prticas respeitantes relao entre os empregados e a entidade empregadora.
Nesta funo especializada, integravam-se as diversas tcnicas de administrao de pessoal, desde o recrutamento e a seleco, passando pelo processamento de salrios e terminando nos processos de aposentao. Esta abordagem
tradicional levou valorizao excessiva dos aspectos estandardizados, rotineiros e mecanicistas dos procedimentos administrativos, muitas vezes contra a vontade dos gestores que tinham a seu cargo a gesto das pessoas.
Se o factor humano o recurso estratgico e o elemento diferenciador
relativamente concorrncia, a questo da motivao e do envolvimento das
pessoas, que constituem as comunidades de trabalho, transforma-se na pedra
angular de toda a construo de uma nova gesto de recursos humanos. A motivao no mais uma entre muitas, antes a questo da gesto de recursos
humanos no incio deste milnio.
Gerir, tendo como preocupao central o envolvimento das pessoas que
constituem as equipas e a comunidade de trabalho, significa ter abandonado
a expresso gesto de pessoal para passar a falar, e sobretudo a viver, a
nova expresso gesto de pessoas.
As pessoas, para alm de atitudes, caractersticas pessoais, conhecimentos e experincia, possuem um conjunto de competncias pessoais que so
conhecidas como habilidades e capacidades.
Estas so os atributos que constituem normalmente os melhores indicadores do sucesso de um indivduo, uma vez que tm tendncia para estar
directamente ligadas s funes chave e s tarefas centrais que caracterizam
um determinado trabalho.
H quatro elementos que expressam a perspectiva da gesto estratgica
de recursos humanos:
So recursos que devero ser valorizados;
As decises sobre GRH so estratgicas;
CAPTULO 2
A GRH tem implicaes de longo prazo que so fundamentais para o

desempenho da organizao;
As alavancas chave da GRH (recrutamento, seleco, formao, sistema
de recompensas) devem aproximar e promover a integrao sistemtica.
A gesto estratgica de recursos humanos abandona a perspectiva colectivista e formal, tpica das anteriores fases histricas da evoluo desta funo/disciplina, para adoptar uma nova perspectiva, chamada individualista
para significar que cada pessoa um caso, isto , deixa-se de gerir categorias
profissionais para gerir pessoas portadoras de um conjunto de competncias
e qualificaes que so estratgicas para o futuro da organizao.
2.4.3. CARACTERSTICAS DESTA NOVA GESTO

ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
A gesto estratgica de recursos humanos, em matria de recrutamento e
seleco, coloca, por exemplo, as seguintes novas questes: de que tipo de
pessoas precisaremos para competir de forma eficaz, eficiente e econmica
agora e no futuro? Que teremos de fazer agora para atrair, desenvolver e
manter tais pessoas?
A filosofia subjacente gesto estratgica de recursos humanos a de
que so as pessoas quem implementa os planos estratgicos. Quem planeia
tem de j ter as pessoas em mente, a fim de identificar aquelas que sero
responsveis por traduzir na prtica as metas organizacionais.
Assim, o recrutamento e a seleco devero garantir que a organizao
disponha: dos trabalhadores necessrios para a implementao dos planos;
das capacidades e competncias necessrias reduo de custos ou ao aumento da qualidade; do conhecimento do impacto que as restruturaes de actividades podero vir a trazer; dos planos de mudana de cultura, do lanamento
ou eliminao de produtos e servios no mercado. Nesta perspectiva estratgica, o que no de forma alguma admissvel que ocorra aquele comportamento tpico dos velhos tempos da gesto de pessoal: o departamento de pessoal
era o ltimo a saber do lanamento de um novo produto ou servio, que acarretaria, em rigor, necessidade de formao para todos os empregados.
Os planos de actividades a curto e mdio prazo tm de fornecer os seguintes elementos para a gesto estratgica de recursos humanos: novas actividades; abertura de novos servios ao pblico; introduo de novos servios;
criao de novas actividades; introduo de novas tecnologias; desinvesti-
25
26
mento; reduo da actividade; fuso ou transferncia de actividades; descentralizao; restruturao; reduo de custos, melhorias de produtividade. Estes
planos devem ser traduzidos para as actividades e oramentos de curto e
mdio prazo da gesto de recursos humanos. A sua traduo indicar a quantidade necessria de empregados por unidade, departamento, funo, competncias e aptides. Os planos estratgicos e de negcios devem definir a
quantidade necessria de trabalhadores, as competncias exigidas e os passos a dar para satisfaz-las, atravs de recrutamento e seleco.
Por outro lado, h que ter em conta a anlise de contingentes e de fluxos
dos mercados externos de trabalho. A anlise do mercado externo deve ter
em conta o seguinte: a oferta dos mercados de trabalho locais e regionais,
nomeadamente, as escolas, as tendncias demogrficas da populao, a formao profissional e o estado da procura de competncias, bem como a oferta do mercado nacional e internacional, para obter informao de base
demogrfica sobre o comportamento do ensino formal e tcnico profissional, fenmenos migratrios, etc.
O plano de recrutamento deve incluir:
O recrutamento nmeros e fontes de recrutamento, especificao das
competncias, exigncias comportamentais e mtodos destinados a atrair
candidatos;
A fidelizao/reteno aumento do compromisso dos empregados com
a empresa;
A reduo de trabalhadores. Se for necessrio estabelecer planos para
reduzir trabalhadores, que aqueles sejam to humanos quanto possvel;
Formao destinada a fornecer, aumentar ou alargar os nveis de competncias.
O recrutamento prende-se com a aco de dotar a organizao das competncias de base necessrias. O desenvolvimento liga-se ao enriquecimento
e expanso destas competncias atravs da formao e do acompanhamento e pelo incentivo ao melhor uso de tais competncias.
A utilizao das tcnicas de desenvolvimento de recursos humanos implica: a utilizao sistemtica e planeada da formao; a adopo de polticas de desenvolvimento permanentes; a criao e manuteno de organizaes
que aprendem; a relao entre formao e a realizao/performance; ateno gesto do desenvolvimento e ao planeamento das carreiras.
A gesto do desempenho pode ser definida como um processo ou um
conjunto de processos que expressam uma ideia comum acerca do que deve
ser feito e da respectiva gesto, bem como o desenvolvimento de competncias necessrias para que tal realizao seja atingida a curto e mdio prazo.
CAPTULO 2
Na perspectiva estratgica, a gesto do desempenho exige a criao de uma

cultura organizacional, onde os indivduos e os grupos assumam as suas responsabilidades pela melhoria contnua dos negcios e das actividades e pelas suas prprias competncias, habilidades e contribuies.
A gesto da recompensa um processo de desenvolvimento e implementao de estratgias polticas e sistemas que ajudam a organizao a realizar
os seus objectivos, atravs da obteno e reteno das pessoas, aumentando
a sua motivao e implicao.
Numa perspectiva estratgica, o sistema de recompensas no apenas
acerca de dinheiro. Est relacionado com a motivao extrnseca e intrnseca; com os aspectos financeiros e no financeiros. O sistema de recompensas
deve ser concebido de forma a apoiar a estratgia da organizao. Deve basear-se numa filosofia de recompensa adaptada cultura da organizao,
quer no sentido da sua manuteno, quer no da sua mudana.
A adopo da perspectiva estratgica implica transformaes na forma como os departamentos de gesto de recursos humanos procedem ao desenvolvimento das competncias
dos trabalhadores.
27
CAPTULO
3
GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
EM CONTEXTO POLTICO
O
Entender que os novos modelos de governao exigem um novo modelo de gesto

de recursos humanos.
Perceber as diferenas entre funcionrios
pblicos e trabalhadores da administrao.
Diferenciar o emprego pblico do emprego privado.
30
3.1.
O NOVO SERVIO
PBLICO E A NOVA
GESTO
DE RECURSOS
HUMANOS
A nova viso da Administrao

Pblica conhecida por novo servio
pblico apresenta um conjunto de lies prticas que desafiam as prticas tradicionais:
Servir cidados e no clientes:

o interesse pblico muito mais o resultado do dilogo e da partilha de valores do que a agregao de interesses
egostas individuais. Assim, os funcionrios pblicos no respondem
apenas s necessidades de consumidores, mas, pelo contrrio, procuram
construir relaes de confiana e colaborao com e entre os cidados.
Procurar o interesse pblico: os funcionrios pblicos e os seus dirigentes devem construir uma noo partilhada de interesse pblico. O objectivo no tanto obter a soluo imediata atravs da escolha individual,
mas a criao de interesses e responsabilidades partilhadas.
Valorizar a cidadania e no a capacidade empreendedora: o interesse
pblico melhor garantido pela aco de funcionrios e cidados envolvidos em fazer coisas importantes para a sociedade do que por gestores empreendedores, agindo como se o dinheiro pblico fosse deles.
Pensar estrategicamente e actuar democraticamente: as polticas e os programas pblicos podem ser realizados de forma mais econmica, eficiente e eficaz se forem desenvolvidos de forma participada e em colaborao.
Prestar contas no coisa simples: os funcionrios pblicos devem estar atentos e prestar contas a algo mais do que ao mercado. Devem
tambm ter em linha de conta a Constituio da Repblica, as leis, os
valores da comunidade, as normas de servio, os padres profissionais
e os interesses dos cidados.
Servir mais do que mandar: os funcionrios pblicos e os seus dirigentes devem progressivamente adoptar um estilo de liderana participado
e baseado em valores, na ajuda aos cidados ou na satisfao dos seus
interesses, mais do que controlar ou orientar a sociedade.
Valorizar as pessoas, no apenas a produtividade: as organizaes pblicas e as redes onde actuam tero a longo prazo mais sucesso se actuarem em colaborao e usarem a liderana partilhada baseada no respeito
pelas pessoas, do que teriam no caso de estarem obcecadas pelo controlo ciberntico da actividade.
CAPTULO 3
GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM CONTEXTO POLTICO
3.2.
A FUNO PBLICA
So trs as perspectivas em que

normalmente a expresso funo pblica utilizada: actividade exercida
ao servio das pessoas colectivas pblicas; conjunto de trabalhadores submetidos ao estatuto disciplinado pelo direito pblico; regime jurdico aplicvel a uma parte da Administrao Pblica.
A reforma a que nos estamos a referir tem a ver com o regime jurdico, ou
seja, com esta ltima acepo de funo pblica. E sobre esta, a primeira
observao que gostava de fazer que no existem dois pases, mesmo vizinhos, que tenham funes pblicas idnticas ou sobrepostas. Cada pas tem a
sua prpria funo pblica. Alis, a Unio Europeia ainda no tem formalmente metas ou objectivos que visem a integrao das funes pblicas dos
diversos pases-membros, nem da prpria Administrao Pblica. Esta
matria que continua a ser da competncia de cada pas-membro.
O facto de no haver orientaes da Unio Europeia sobre esta matria,
para um pas como Portugal, muitas vezes considerado desvantajoso, do
ponto de vista da modernizao. A modernizao (racionalizao da administrao) tem sido feita normalmente sob presso exgena, isto , por impulso vindo do exterior. Se tal estmulo no existir, o mais certo que v
prevalecer a racionalidade poltica, mais adequada a deixa correr, pode
acontecer um milagre, por que razo vou aborrecer-me?, isto vai fazer-me perder as eleies, isto vai desagradar aos meus amigos, isto no
vai chatear os meus inimigos, isto vai levantar ondas, quando eu preciso
de passar por entre os pingos da chuva sem me molhar.
O funcionrio e o agente da Administrao no apenas um tcnico, um
decisor, ou um empregado do Governo. Ele , sobretudo, algum que integra
a responsabilidade da cidadania no exerccio da sua actividade. Os funcionrios pblicos so cidados que se encontram no lugar de todos ns.
A diviso social do trabalho obriga a que haja separao de funes e
tarefas. Os funcionrios pblicos fazem o que cada um de ns deveria fazer e se no o fazem por uma questo de economia (separao de funes/especializao).
Quando o funcionrio pblico funda a razo de ser da sua actividade
(identidade tica) no conceito de cidadania democrtica, a sua postura surge
a uma nova luz, nomeadamente, com a necessidade de prestao de contas
comunidade a que pertence, como consequncia da moral democrtica.
O seu papel administrativo tem origem no papel de cidado que, antes de
tudo, o indivduo desempenha. Antes de ser funcionrio, cidado. Assim,
quando o administrador pblico ou o dirigente da Administrao Pblica se
31
32
empenha na eficincia, eficcia e economia, estas preocupaes de gesto

no podem distra-lo de outras preocupaes que so prvias a estas, como
seja o envolvimento dos cidados nas decises pblicas. O envolvimento e a
responsabilizao da comunidade no podem ser tidos como perda de tempo, mas antes como exigncia democrtica.
Outra observao tem a ver com a Constituio da Repblica que, pelo
menos no que diz respeito autonomia colectiva e ao direito greve, esbateu
a fronteira tradicional estabelecida entre o contrato de trabalho e a relao de
emprego pblico.
A caracterizao do estatuto profissional dos funcionrios pblicos continua a ser um problema com certa complexidade por, tradicionalmente, integrar dois elementos cuja harmonizao se reveste de certas dificuldades.
Por um lado, temos a subordinao funcional do funcionrio prossecuo
do interesse pblico (arts. 266., n. 1, e 269. n. 1, da CRP) e a sua pertena
a um organismo que representa a autoridade do Estado; por outro, a natureza
salarial do vnculo estabelecido (o tipo de contrato) entre o particular e a
Administrao. Esta dualidade de interesses foi, tradicionalmente, o fundamento para o carcter peculiar da relao de emprego pblico.
Interrogamo-nos: se levssemos mais a srio o princpio consagrado na
Constituio da igualdade em matria de direitos, liberdades e garantias entre trabalhadores da Administrao Pblica e do sector privado, no teramos de rever todo o estatuto jurdico da funo pblica, inspirando-se este
no contrato individual de trabalho?
Na verdade, o interesse pblico prosseguido, actualmente, em diversas
modalidades de contratualizao, por entidades privadas e do terceiro sector,
sem que os trabalhadores dessas organizaes possuam um regime jurdico
especial. Por outro lado, as ideias que deixmos atrs apontam para que o
funcionrio pblico preste servios aos cidados, no como agente de autoridade, mas numa nova atitude de servio e parceria.
Isto, na prtica, significa que se ao reinventarmos a nossa Administrao Pblica, lanarmos as suas novas razes no conceito de cidadania de
Aristteles e Rousseau, aqueles elementos que nos pareciam inconciliveis
passam a dar-se perfeitamente bem. A importncia destes elementos advm
do conceito de cidadania adoptado. O conceito jurdico de cidadania da Roma
imperial, expresso como j vimos por Gaio e, posteriormente, aprofundado
por Hobbes, no Leviatan, anda de mos dadas com a Administrao Pblica
tradicional e com uma postura autoritria dos funcionrios pblicos.
Os aspectos que, por um lado, concorreram para a decadncia do modelo
clssico de emprego pblico foram de tipo estatutrio, nomeadamente, o
reconhecimento dos direitos sindicais aos funcionrios, o direito greve, a
liberdade sindical e o direito de constituio de comisses de trabalhadores
CAPTULO 3
e, por outro lado, radicaram na mudana ocorrida na natureza do que se

entende, hoje, por interesse e servio pblicos.
As novas abordagens da Administrao Pblica, quer na perspectiva gestionria e managerialista/reinveno da governao, quer na actual perspectiva
do novo servio pblico, provocam a queda da superioridade da Administrao Pblica, ao mesmo tempo que promovem o cidado/cliente como ser histrico ao lugar cimeiro da definio do interesse e do servio pblico.
Os aspectos estatutrios provocaram ruptura porque (de modo a evitar a
repetio de medida) as novas medidas passaram a limitar a supremacia da
administrao sobre os funcionrios e agentes. Como sabemos, a doutrina
clssica considerava a relao de emprego pblico como uma natureza no
patrimonial, o objecto da relao era uma coisa pblica, uma funo pblica,
que no constitua uma riqueza, por no ser permutvel. Assim, o funcionrio e o agente eram reduzidos categoria de rgo da administrao.
A doutrina do funcionrio-rgo constitui uma herana da teoria orgnica das pessoas colectivas, elaborada pela doutrina alem. O funcionrio deixa de ser pessoa dotada de autonomia jurdica para ser um sujeito que, tendo
capacidade natural, se limita a manifestar a vontade do Estado. Era uma
entidade despersonalizada, um instrumento que desempenhava uma funo.
O vnculo, visto desta perspectiva, no tinha subjectividade na administrao e reduzia a relao de emprego a um mecanismo de imputao da actividade de uma pessoa fsica a um ente pblico.
A qualificao das relaes laborais como um problema interno da organizao da Administrao e o recurso figura do funcionrio-rgo, representante da autoridade do Estado, explicam a supremacia do ente pblico e a
subordinao do agente, j que o objectivo da doutrina clssica era garantir
que o indivduo actuasse em representao do Estado. No havia lugar, nesta
concepo, existncia de conflitos com a entidade dirigente ou prevalncia de interesses pessoais. Por outro lado, a funo a cujo cumprimento se
encontrava obrigado no continha, no seu contedo, a referncia aos elementos que hoje so fundamentais, numa nova concepo do servio pblico, como seja a qualidade vista pelos olhos do cidado.
Existia uma posio de supremacia do ente administrativo para com os
agentes e, assim, a relao de servio tinha origem numa deciso unilateral
da autoridade pblica. A doutrina clssica rejeitava a possibilidade de se
constiturem vnculos de natureza contratual e, nas suas relaes com terceiros, intervinha sempre na qualidade de autoridade pblica.
Hoje, que estamos na encruzilhada entre a abordagem tradicional e as
novas abordagens da Administrao Pblica, j referidas atrs, a caracterizao do vnculo do emprego pblico enfrenta um dilema que assenta no facto
de existirem no agente duas realidades: o trabalhador por conta de outrem e
33
34
o membro de um organismo atravs do qual exercida a autoridade pblica.

No primeiro, o elemento laboral e, no segundo, o elemento organizacional, de estatuto e de papel social, que ganha relevo.
A tenso entre estas duas foras encontra-se presente na Constituio da
Repblica Portuguesa. Por um lado, o funcionrio e agente goza dos direitos, liberdades e garantias de todos os trabalhadores, mas, por outro lado,
continua a participar no exerccio do poder poltico. O funcionrio e agente
, simultaneamente, um indivduo que desempenha uma actividade laboral
subordinada a outrem e que representa o Estado. um indivduo no gozo
pleno dos seus direitos como trabalhador comum e, ao mesmo tempo, participa no exerccio da autoridade do Estado.
O problema, actualmente, reside em saber se em todos os corpos da Administrao Pblica se encontra presente esta representao da autoridade do
Estado. Ser que um funcionrio que atende ao guichet de um hospital, ou um
mdico que atende um doente num hospital pblico representa o Estado? Ser
que o seu contedo funcional quando de manh trabalha num hospital pblico
e de tarde num hospital privado muda assim tanto? Ser que um polcia de
segurana pblica quando intervm para salvaguardar a ordem pblica numa
rua de Lisboa ou quando intervm como empregado de uma qualquer empresa
de segurana numa discoteca v o seu contedo funcional mudado?
Parece-nos que, no primeiro caso do hospital, tal no acontece e que provavelmente ter lugar no segundo. Interrogo-me, ento, se no ser por aqui
que deve ser encontrada a linha separadora de guas.
Hoje, a posio de superioridade da Administrao, relativamente aos
seus funcionrios, tende a evoluir. O emprego pblico deixou no seu todo de
ser equiparado s relaes de soberania, assim como o estatuto do agente da
Administrao deixou de se situar numa zona livre do direito. Deixou de
fazer sentido acentuar a ideia de que o carcter unilateral da relao de emprego pblico se justifica por razes de interesse pblico, uma vez que o
prprio conceito tradicional de interesse pblico est em crise, dando lugar
em muitas reas da Administrao ao conceito de servio pblico.
3.3.
REGIME JURDICO
DA FUNO PBLICA
O diploma bsico regulador dos

princpios gerais em matria de
emprego pblico, remuneraes e
gesto de pessoal o Decreto-Lei
n. 184/89, de 2 de Junho. Este diploma definiu os princpios gerais em
matria de emprego pblico, remuneraes e gesto de pessoal da funo
CAPTULO 3
pblica e aplica-se aos servios e organismos da Administrao Pblica,

em sentido lato, isto , aos servios da pessoa colectiva Estado e aos institutos pblicos, nas modalidades de servios personalizados do Estado e de
fundos pblicos.
Abrange, por outro lado, o pessoal que, exercendo funes de natureza
subordinada nos servios acima mencionados, esteja sujeito ao regime de
direito pblico, com as seguintes excepes: os juzes e os magistrados do
Ministrio Pblico, que tm estatutos especiais; as foras armadas e de
segurana, a quem, todavia, as normas deste diploma podem ser aplicadas,
mediante a adaptao s especificidades dos respectivos estatutos.
Como princpios informadores do exerccio de funes pblicas prevem-se os seguintes: princpio da exclusividade dos funcionrios e agentes
ao servio do interesse pblico; subordinao destes trabalhadores Constituio e lei; exigncia de condutas responsveis e ticas; respeito pelos
princpios da justia, da imparcialidade e da proporcionalidade; respeito
pelos direitos e interesses legalmente protegidos dos cidados.
O diploma enuncia igualmente os princpios gerais e bsicos sobre emprego, remuneraes e gesto de pessoal, os quais foram objecto de desenvolvimento atravs de diversos diplomas que o vieram regulamentar e
aos quais iremos de seguida fazer referncia mais detalhada. O Decreto-Lei n. 184/89 entrou em vigor no dia 16 de Outubro de 1989, data do
incio de vigncia do Decreto-Lei n. 353-A/89, de 16 de Outubro, por
fora do disposto no n. 1 do seu artigo 43.
3.4.
A RELAO
DE EMPREGO
PBLICO
Esta matria encontra-se prevista

no Decreto-Lei n. 427/89, de 7 de
Dezembro, que tem vindo a sofrer sucessivas alteraes e procedeu-se sua
aplicao administrao local autrquica atravs do Decreto-Lei n. 409/
/91, de 17 de Outubro, o qual define o regime de constituio e extino da
relao jurdica de emprego na Administrao Pblica.
A relao de emprego pblico constitui-se por duas formas:
A nomeao, que a forma por excelncia de exerccio profissionalizado da funo pblica;
O contrato de pessoal.
35
36
O contrato de pessoal apenas pode revestir duas modalidades:

Contrato administrativo de provimento que confere ao particular outorgante a qualidade de agente administrativo;
Contrato de trabalho a termo certo, que se rege pela lei geral sobre
contrato de trabalho a termo certo, salvas as especificidades constantes dos artigos 18. a 21. do Decreto-Lei n. 427/89 e as limitaes do
Decreto-Lei n. 409/91, de 17 de Outubro. Importa salientar que este
tipo de contrato no confere ao particular outorgante a qualidade de
agente administrativo.
Neste ponto, h que ter em ateno que os preceitos referidos se encontram hoje substancialmente alterados por alguns dos diplomas citados. Permite-se tambm que a Administrao celebre contratos de prestao de
servios mas unicamente para execuo de trabalhos de carcter no subordinado, nos termos do artigo 10. do Decreto-Lei n. 184/89, com a redaco
que lhe foi dada pelo Decreto-Lei n. 25/98. A este respeito, vejam-se ainda
os artigos 17. e 18. do Decreto-Lei n. 41/84, de 3 de Fevereiro, com a
redaco que lhes foi dada pelo Decreto-Lei n. 299/85, de 29 de Julho.
A Lei n. 23/2004, de 22 de Junho, aprova o novo regime jurdico do
contrato individual de trabalho da Administrao Pblica. No seu artigo 2.
estabelece-se que aos contratos celebrados por pessoas colectivas pblicas
aplicvel o regime do Cdigo do Trabalho e respectiva legislao especial,
com as especificidades constantes desta lei.
Clarifica a lei que no mbito da administrao directa do Estado, no
podem ser objecto de contrato de trabalho por tempo indeterminado actividades que impliquem o exerccio directo de poderes de autoridade que definam situaes jurdicas subjectivas de terceiros ou o exerccio de poderes de
soberania. Estes tipos de actividades parecem ficar reservadas para o emprego pblico
Constituda a relao jurdica de emprego pblico, ela pode, obviamente,
sofrer alteraes ou extinguir-se. A relao jurdica de emprego constituda
por nomeao pode modificar-se pelas seguintes vias: nomeao em substituio; nomeao em comisso de servio extraordinria; transferncia; permuta; requisio; destacamento.
Sobre esta matria, veja-se o disposto nos artigos 22. a 27. do Decreto-Lei n. 427/89, com as alteraes introduzidas pelos j citados diploma legais.
No que concerne extino da relao jurdica de emprego, h que distinguir entre causas aplicveis s a funcionrios (exonerao), causas aplicveis a funcionrios e agentes (morte, aplicao de pena disciplinar
expulsiva, desvinculao do servio para efeito de aposentao e mtuo acor-
CAPTULO 3
do entre o interessado e a Administrao) e causas especficas dos contratados (denncia de qualquer das partes e resciso pelo contratado). As normas
reguladoras destas causas esto previstas nos artigos 28. a 30. do Decreto-Lei n. 427/89.
H que ter, ainda, em conta, relativamente aos contratados a termo certo
(que no so funcionrios nem agentes) as disposies constantes da lei geral de trabalho, isto , a Lei n. 99/2003, de 27 de Agosto e da Lei n. 23/
/2004, de 22 de Junho.
Corolrios do princpio da exclusividade de funes, a que aludimos supra, so as normas que impedem ou condicionam a acumulao, quer de
funes ou cargos pblicos, quer destes com actividades privadas, contidas
nos artigos 31. a 32. do Decreto-Lei n. 427/89.
Este tema da exclusividade de funes foi desenvolvido no Decreto-Lei
n. 413/93, de 23 de Novembro, cujo escopo foi o reforo das garantias de
iseno da Administrao Pblica que no seu artigo 1. refere que se aplica
aos funcionrios e agentes da Administrao Pblica central, regional e local, incluindo os institutos pblicos nas modalidades de servios personalizados e de fundos pblicos.
Estes titulares no podem desenvolver, por si ou por interposta pessoa, a
ttulo remunerado, em regime de trabalho autnomo ou de trabalho subordinado, actividades privadas concorrentes ou similares com as funes que
exercem na Administrao Pblica e que com estas sejam conflituantes.
Neste ponto, h que ter em ateno, ainda, o seguinte: o princpio da
exclusividade do servio pblico tem relevncia constitucional, encontrando-se previsto nos n.os 4 e 5 do artigo 269. da Lei Fundamental. Os princpios
da exclusividade de funes aplicam-se mesmo aos trabalhadores da Administrao sujeitos ao regime do contrato individual de trabalho nos termos
do artigo 4. da Lei n. 23/2004, de 22 de Junho.
37
CAPTULO
4
TCNICAS DE GESTO
DE RECURSOS HUMANOS
O
Identificar as diferentes tcnicas de gesto de recursos humanos.

Compreender as especificidades dessas
tcnicas no contexto poltico de gesto de
recursos humanos.
Conhecer a principal legislao aplicvel.
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Durante dcadas, em especial no Estado Novo, a gesto de recursos humanos

nas autarquias locais foi o parente pobre da funo pblica. Por norma, o Governo
legislava para a Administrao central e depois aplicava tal normativo Administrao local. Todavia, esta adaptao no era feita no sentido de respeitar a sua especificidade mas antes na tentativa de lhes restringir direitos e regalias.
Actualmente e por imperativo da Lei Fundamental, os trabalhadores, os funcionrios e os agentes de ambas as administraes possuem intercomunicabilidade de
carreiras e os regimes tendem a identificar-se.
bom que chegue o dia em que a diferenciao se faa pela valorizao da
especialidade do sector de actividade.
4.1.
RECRUTAMENTO
E SELECO
Como regra, exige-se o concurso,

quer para o ingresso na funo pblica (n. 1 do artigo 26. do Decreto-Lei
n. 184/89), quer para o acesso dentro
de cada carreira (n. 1 do artigo 22.
do mesmo diploma), isto , para a promoo categoria seguinte dentro de
uma dada carreira.
Este diploma prev, todavia, as seguintes duas excepes: o acesso nas
chamadas carreiras horizontais, o qual se efectua mediante progresso, isto
, atravs de mudana de escalo e no carece de concurso; o recrutamento
excepcional previsto no seu artigo 28., relativamente ao qual, segundo se
cr, poucas vezes ter sido usado nestes cerca de 14 anos de vigncia.
O diploma que contm o regime geral de recrutamento e seleco de
pessoal para a Administrao Pblica o Decreto-Lei n. 204/98, de 11 de
Julho, adaptado Administrao Local atravs do Decreto-Lei n. 238/99,
de 25 de Junho.
Exceptuam-se do mbito de aplicao deste diploma, nos termos do seu
artigo 3.: o recrutamento e seleco dos directores de servio, chefe de diviso e cargos equiparados, que se regula pelo estatudo na Lei n. 2/2004, de
15 de Janeiro; os regimes de recrutamento e seleco do pessoal dos corpos
especiais e das carreiras de regime especial.
Os princpios e garantias (artigo 5.) a que devem obedecer os concursos so:
Princpios de liberdade de candidatura;
Igualdade de condies e de oportunidades para todos os candidatos.
CAPTULO 4
TCNICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS
Garantias de:
Neutralidade da composio do jri;
Divulgao atempada dos mtodos de seleco a utilizar, do programa
das provas de conhecimentos e do sistema de classificao final;
Aplicao de mtodos e critrios objectivos de avaliao;
Direito de recurso.
Recrutamento de pessoal: conjunto de operaes tendentes satisfao das necessidades de pessoal dos servios e organismos da Administrao Pblica, bem como satisfao
das expectativas profissionais dos seus funcionrios e agentes, criando condies para o
acesso no prprio servio ou organismo ou em servio ou organismo diferente.
Seleco de pessoal: conjunto de operaes que, enquadradas no processo de recrutamento e mediante a utilizao de mtodos e tcnicas adequadas, permitem avaliar e classificar os candidatos segundo as aptides e capacidades indispensveis para o exerccio das
tarefas e responsabilidades de determinada funo.
4.1.1. O PROCESSO DE ESCOLHA DAS CHEFIAS

A Lei n. 2/2004, de 15 de Janeiro, estabelece que o recrutamento e a
seleco para cargos de direco intermdia de 1. e 2. graus (directores
de servio e chefes de diviso) feito por escolha de entre indivduos licenciados, aprovados num curso de formao especfica (curso de alta direco em Administrao Pblica) e seis a quatro anos de experincia
profissional em carreiras para cujo provimento seja legalmente exigvel
uma licenciatura, consoante se trate de cargos de direco intermdia de
1. ou 2. graus, respectivamente.
O recrutamento do pessoal dirigente dos servios e organismos da Administrao Local segue as normas previstas na Lei n. 2/2004, de 15 de Janeiro, podendo vir a sofrer alteraes com a sua adaptao Administrao
Local por Decreto-Lei.
A seleco do titular do cargo ser precedida de publicao da vaga , com
indicao, nomeadamente, da rea de actuao, requisitos legais de provimento e perfil pretendido.
A escolha dever recair no candidato que em sede de apreciao das candidaturas melhor corresponda ao perfil pretendido para prosseguir as atribuies e os objectivos do servio.
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Os titulares de cargos de direco intermdia so providos em comisso de servio, pelo perodo de trs anos, renovvel por iguais perodos
de tempo.
Para efeitos de eventual renovao de comisso de servio, os titulares
dos cargos de direco intermdia daro conhecimento do termo da respectiva comisso de servio ao dirigente mximo do servio, com a antecedncia mnima de 90 dias.
A renovao da comisso de servio encontra-se dependente da anlise
circunstanciada do desempenho e dos resultados alcanados.
A renovao da comisso de servio deve ser comunicada aos interessados at 60 dias antes do seu termo. Mas no caso de no renovao, as funes devem ser asseguradas em regime de gesto corrente at nomeao de
novo titular.
4.1.2. CLASSIFICAO DOS CONCURSOS

Nos termos do artigo 6. do Decreto-Lei n. 204/98, de 11 de Julho, os
concursos podem, quanto origem, ser classificados em externos ou internos e, quanto natureza das vagas, de ingresso ou acesso.
Os concursos externos so os abertos a todos os indivduos; pelo contrrio, denominam-se internos os concursos circunscritos a funcionrios ou
agentes embora sejam abertos a todos os servios de Administrao Pblica,
no sentido lato que j referimos, e incluindo o pessoal vinculado por contrato administrativo de provimento.
Um concurso ser de ingresso se visa o preenchimento de lugares da
categoria de base de uma dada carreira e de acesso desde que se destine a
preencher lugares intermdios ou do topo de uma carreira.
Os concursos internos de acesso podem ainda subdividir-se em: concurso interno de acesso geral se forem abertos a todos os funcionrios
e agentes, independentemente do servio ou organismo a que pertenam;
concurso interno de acesso limitado se apenas se puderem habilitar os
funcionrios ou agentes pertencentes ao servio ou quadro nico para o
qual aberto o concurso; concursos internos de acesso misto quando
se prevejam duas quotas distintas, destinadas, uma, aos funcionrios e
agentes do servio e, a outra, aos funcionrios e agentes de outros servios ou organismos.
As condies em que possvel optar entre a abertura de um concurso
interno de acesso geral ou limitado vm previstas no artigo 8. Quando se
CAPTULO 4
pretende abrir concurso de acesso para lugares de carreiras verticais com

dotao global e a totalidade dos lugares do respectivo quadro se encontre
preenchida, s possvel usar a modalidade de concurso interno de acesso
limitado, por fora do estatudo no n. 5 do artigo 8.
4.1.3. OBJECTIVO DOS CONCURSOS

O concurso como forma de recrutamento e seleco de pessoal para os
quadros da Administrao Pblica regulado pelo Decreto-Lei n. 204/98,
de 11 de Julho, o qual foi adaptado Administrao Local atravs do Decreto-Lei n. 238/99, de 25 de Julho.
Os concursos podem visar: o preenchimento de todos ou de alguns dos
lugares vagos existentes data da sua abertura; o preenchimento dos lugares vagos existentes e dos que vierem a vagar at ao termo do seu prazo
de validade; o preenchimento dos lugares vagos existentes e dos que vierem a vagar at um nmero limite fixado no aviso de abertura, desde que
este nmero se verifique at ao termo do seu prazo de validade; a constituio de reservas de recrutamento. O prazo de validade dos concursos
pode ser fixado pela entidade competente para autorizar a sua abertura
entre um mnimo de trs meses e um mximo de um ano, contado da data
de publicao da lista de classificao final. Mas o concurso aberto apenas para o preenchimento de vagas existentes caduca logo que a ltima
destas seja preenchida.
As regras de composio e funcionamento do jri dos concursos vm
previstas nos artigos 12. a 17. do Decreto-Lei n. 204/98, sendo de realar as seguintes, pela sua importncia: a obrigatoriedade de serem lavradas
actas das reunies do jri, com o fundamento das deliberaes tomadas; o
direito de acesso dos interessados s actas e aos documentos em que assentam as deliberaes do jri, efectivado mediante a entrega, no prazo de trs
dias teis, de certides ou reprodues autenticadas das actas, que os interessados o requeiram.
Quanto aos mtodos de seleco possveis, estes so a avaliao curricular e as provas de conhecimentos, os quais podem ser utilizados isolada ou
conjuntamente e ter carcter eliminatrio.
Com carcter complementar, podem ainda ser utilizados a entrevista profissional de seleco, que no tem carcter eliminatrio, o exame psicolgico de seleco, que pode ter ou no esse carcter e o exame mdico de
seleco, que tem sempre carcter eliminatrio.
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As provas de conhecimentos obedecem a um programa previamente aprovado e dado a conhecer aos interessados e so obrigatrias nos concursos de
ingresso. A avaliao curricular tem, como factores obrigatrios de apreciao, nos termos do n. 2 do artigo 22.: a habilitao acadmica de base; a
formao profissional; a experincia profissional.
No que concerne classificao de servio, a sua considerao s obrigatria nos concursos internos de acesso limitado.
Os resultados obtidos na aplicao dos mtodos de seleco so classificados numa escala de 0 a 20 valores, com as seguintes excepes: nos exames psicolgicos atribuda a classificao de Favorvel Preferencialmente
(20 valores); Bastante Favorvel (16 valores); Favorvel (12 valores); Favorvel com Reservas (8 valores) e No Favorvel (4 valores); no exame mdico distinguem-se apenas os Aptos dos No Aptos.
4.1.4. PROCEDIMENTOS SOBRE CONCURSOS

O procedimento do concurso vem regulado no Captulo 3 artigos
27. a 42. do Decreto-Lei n. 204/98 e inicia-se com a publicao do
aviso de abertura, nos termos e com os requisitos estabelecidos nos artigos 27. e 28.
Aos candidatos so exigidos requisitos gerais e especiais de admisso, os
quais tm de estar preenchidos at ao termo do prazo para apresentao das
candidaturas.
A candidatura ao concurso efectua-se mediante a apresentao do requerimento e demais documentos exigidos no aviso de abertura do concurso,
dentro do prazo no mesmo fixado, nos seguintes termos: entre 10 e 20 dias
teis, para concursos externos; entre 10 e 15 dias teis para os concursos
internos gerais e mistos; entre 5 e 7 dias teis para os concursos internos de
acesso limitado.
Verificado, pelo jri, se os candidatos preenchem os requisitos de admisso a concurso, segue-se a audincia prvia dos candidatos que devam ser
excludos, aos quais reconhecido o direito de participao nos termos e
condies previstos no artigo 34., sendo supletivamente aplicvel o regime
previsto nos artigos 100. a 105. do Cdigo do Procedimento Administrativo, por fora do disposto no artigo 48. do Decreto-Lei n. 204/98.
Findo o prazo para o exerccio desse direito de participao, caso se mantenha a deciso de excluso, os candidatos nessas condies so todos notificados, sendo na notificao indicado o prazo de interposio de recurso
CAPTULO 4
hierrquico (8 dias teis, de acordo com o preceituado no n. 1 do artigo

43.) e o rgo competente para a sua apreciao (o dirigente mximo do
servio ou, se este for membro do jri, o competente membro do Governo).
Os candidatos admitidos so convocados para a realizao dos mtodos
de seleco nos termos do artigo 35.
Aplicadas as diversas fases ou mtodos de seleco, de acordo com os
critrios fixados nos artigos 36. e 37., o jri elabora a lista de classificao
final, a qual est sujeita a audincia prvia dos interessados, ao abrigo do
disposto no artigo 38. do Decreto-Lei n. 204/98 e, supletivamente, nos artigos 100. a 105. do CPA, sendo, aps o exerccio deste direito, apreciadas
as alegaes oferecidas e elaborada a lista definitiva de classificao final
(ou listas de classificaes finais, no caso de o concurso ser misto), posteriormente homologada(s) pela entidade competente (ver artigo 39.) e publicada(s)
nos termos do artigo 40.
Desta homologao cabe recurso hierrquico com efeito suspensivo para
o membro do Governo competente, a interpor no prazo de 10 dias teis,
contados nos termos do artigo 44.
O prazo de deciso de 15 dias teis, contados a partir da data da remessa do processo pelo rgo recorrido ao rgo competente para tal deciso, considerando-se o mesmo tacitamente indeferido, com cessao do
efeito suspensivo, se naquele prazo no for tomada qualquer posio sobre
o recurso.
Com a nomeao dos candidatos aprovados, nos termos dos artigos 41. a
42., conclui-se o procedimento de concurso.
Por estarem relacionados com esta matria, importante atender ainda
aos diplomas excepcionais que, reconhecendo a existncia de situaes laborais irregulares na Administrao Pblica, tm vindo desde h alguns anos
a prever medidas para a regularizao de tais situaes. Destes, salientem-se
os mais recentes:
Decreto-Lei n. 427/89, de 7 de Dezembro (artigos 38. e 39., com a
redaco dada pelo Decreto-Lei n. 407/91, de 17 de Outubro);
Decreto-Lei n. 81-A/96, de 21 de Junho;
Lei n. 76/97, de 24 de Junho;
Decreto-Lei n. 195/97, de 31 de Julho;
Decreto-Lei n. 256/98, de 14 de Agosto.
Por ltimo, cabe referir, nesta sede, o Decreto-Lei n. 175/98, de 2 de
Julho, que veio permitir e regular a mobilidade entre funcionrios das administraes local e central.
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A especificidade do funcionalismo autrquico tem levado a que os

diplomas de gesto de recursos humanos destinados Administrao
Central tenham vindo sucessivamente a ser adaptados quele tipo de administrao.
Todavia, a evoluo do regime do pessoal autrquico denota uma tendncia progressiva de aproximao ao do pessoal da Administrao Central, facto para que ter contribudo o Decreto-Lei n. 116/ 84, de 6 de
Abril princpios de organizao dos servios municipais em termos idnticos aos da Administrao Central e a dinmica que decorre do princpio constitucional da tendencial equiparao de regime do pessoal
autrquico e da Administrao Central, contido no artigo 243. da Constituio da Repblica.
Assim, nos termos do artigo 1. do Decreto-Lei n. 175/98, de 2 de
Julho, os funcionrios da Administrao Central e da Administrao Autrquica podem candidatar-se aos quadros da outra administrao em condies idnticas s dos respectivos funcionrios. Este diploma prev ainda
a transferncia, a requisio e o destacamento.
4.2.
CARREIRAS
Em Suplemento ao Dirio da Repblica, 1. Srie A n. 291, de 18 de

Dezembro de 1998, foi publicado o
Decreto-Lei n. 404-A/98 que, no uso da autorizao legislativa concedida
pela Lei n. 77/98, de 19 de Novembro, veio aprovar o regime geral de
estruturao de carreiras do regime geral da Administrao Pblica. O Decreto-Lei n. 404-A/98, de 18 de Dezembro, foi aplicado Administrao
Local pelo Decreto-Lei n. 412-A/98, de 30 de Dezembro.
O diploma contm as regras sobre o ingresso, acesso e progresso nas
carreiras e categorias de regime geral, o que significa que, entre outras,
no esto aqui previstas as carreiras mdicas, de enfermagem e docentes,
quer do ensino bsico e secundrio, quer do ensino superior, bem como as
do pessoal de informtica ou as prprias de alguns servios e organismos.
Quais so, ento, as carreiras e categorias s quais se aplica este regime?
So as seguintes: carreira tcnica superior (para indivduos habilitados
com licenciatura em rea adequada ao contedo funcional dos lugares a
prover); carreira tcnica (para indivduos habilitados com curso superior
adequado que no confere o grau de licenciatura); carreira tcnico-pro-
CAPTULO 4
fissional (para indivduos habilitados com cursos tecnolgicos profissionais ou artsticos ver alnea d) do n. 1 do artigo 6.); categoria de chefe
de seco; carreira de tesoureiro; carreira de assistente administrativo (para
indivduos habilitados com o 11. ano de escolaridade ou equivalente); carreira de pessoal auxiliar (motoristas, fiscais de obras, telefonistas, operadores de reprografia, guardas-nocturnos, serventes e auxiliares de limpeza); categoria de encarregado de pessoal auxiliar; carreiras de pessoal operrio (veja-se ainda o Decreto-Lei n. 518/99, de 10 de Dezembro, que
veio criar e regular a carreira de operrio altamente especializado).
Neste domnio, convm ainda referir os seguintes aspectos:
Prev-se que os tcnicos especialistas principais se possam candidatar
a concursos para tcnico superior principal, nos termos previstos no n. 2
do artigo 4.
Alarga-se a rea de recrutamento para a categoria de tcnico principal aos
coordenadores da carreira tcnico-profissional e aos chefes de seco, nos termos do n. 2 do artigo 5. e para a categoria de tcnico de 1. classe aos tcnicos profissionais especialistas principais e aos chefes de seco, nos termos do
n. 3 do mesmo preceito.
Alarga-se a rea de recrutamento para a categoria de tcnico profissional
de 1. classe aos operrios principais da carreira de operrio qualificado que
preencham os requisitos fixados no n. 2 do artigo 6.
So fixadas as reas de recrutamento para chefe de seco (de entre assistentes administrativos especialistas e tesoureiros com classificao de servio no inferior a Bom), para tesoureiro (de entre assistentes administrativos
especialistas com os requisitos enunciados no artigo 9.), e para encarregado
de pessoal auxiliar (de entre auxiliares administrativos posicionados no escalo remuneratrio referido no n. 1 do artigo 11.).
So fixadas escalas salariais para as carreiras de regime geral no Anexo a
este diploma, bem como regras de transio, nos artigos 18. a 23.
So introduzidas alteraes automticas aos quadros de pessoal nos termos do artigo 29.
Este diploma foi adaptado Administrao Local pelo Decreto-Lei
n. 412-A/98 de 30 de Dezembro, publicado em suplemento ao Dirio da
Repblica deste dia, o qual s contempla expressamente os aspectos que no
sejam coincidentes com a regulamentao do regime geral, constante do Decreto-Lei n. 404-A/98.
Pela sua importncia nos dias de hoje, convm igualmente ter presente
as carreiras e categorias especficas do pessoal de informtica da Administrao Pblica, as quais constam de um estatuto especial: o Decreto-Lei
n. 90/2000, de 26 de Maro, complementado pela Portaria n. 350/2002,
de 3 de Abril.
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4.3.
REMUNERAES
E OUTROS ABONOS
No desenvolvimento do regime
jurdico institudo pelo Decreto-Lei
n. 184/89, de 2 de Junho, em 16 de
Outubro de 1989, publicado o Decreto-Lei n. 353-A/89, que vem definir os princpios informadores em matria salarial, bem como a estrutura das
remuneraes dos funcionrios e agentes da Administrao Pblica central,
local e regional autnoma, incluindo os institutos pblicos nas modalidades
de servios personalizados do Estado e de fundos pblicos.
J no Decreto-Lei n. 184/89 se haviam fixado alguns parmetros, dos
quais se destacam os mais importantes:
A determinao dos elementos constitutivos do Novo Sistema Retributivo (NSR): Remunerao base (definida no artigo 17.); prestaes sociais e subsdio de refeio (definidos no artigo 18.) e suplementos
(constantes no artigo 19.), aliada proibio de atribuio de qualquer
outro tipo de abonos (artigo 15.);
A previso de escalas indicirias diferenciadas para as carreiras de regime geral, para as de regime especial, para os rgos dirigentes e para os
cargos especiais, com expressa delimitao do mbito deste grupo (artigo 16.);
A extino das diuturnidades e de todas as remuneraes no previstas
ou enquadrveis no artigo 15. (artigos 37. e 38.).
Por seu turno, o Decreto-Lei n. 353-A/89 veio desenvolver a regulamentao da realidade que ficou conhecida como o NSR e da qual importa ressaltar o seguinte:
A remunerao base mensal correspondente a cada categoria, quer do
regime geral, quer do regime especial, passou a constar de uma escala
prpria, em que a cada escalo corresponde um ndice, sendo que o
ndice mais baixo o 100; este ndice actualizado anualmente por
Portaria, sendo os restantes alterados proporcionalmente e os das escalas indicirias especiais actualizados em igual percentagem (artigo 4.);
Distingue-se, em continuidade com o regime anterior, a remunerao
base em remunerao de categoria (5/6 da remunerao base acrescida
dos suplementos que se baseiem em incentivos fixao em zonas de
periferia e em transferncia para localidade diversa que confira direito a
subsdio de residncia ou outro) e remunerao de exerccio (1/6 da
remunerao base acrescida dos mesmos suplementos) artigo 5.;
CAPTULO 4
So especificadas as prestaes sociais, nos artigos 8. e 9., e os suplementos, nos artigos 11. e 12.;
Fixam-se as regras a aplicar nos casos de promoo (artigo 17.), intercomunicabilidade horizontal ou vertical ou de mobilidade entre carreiras (artigo 18.) e de progresso (artigos 19. e 20.);
So definidas, nos anexos 1 a 10, diversas escalas salariais, respectivamente, para:
Anexo 1 Carreiras e Categorias do Regime Geral;
Anexos 2 e 3 Carreiras e Categorias da Administrao Local;
Anexo 4 Carreiras do pessoal dos servios gerais dos estabelecimentos e servios de sade;
Anexo 5 Carreiras do pessoal auxiliar dos servios e estabelecimentos
da segurana social;
Anexo 6 Carreiras do pessoal no docente dos estabelecimentos de
ensino no superior;
Anexo 7 Certas carreiras de regime especial;
Anexo 8 Pessoal dirigente;
Anexo 9 Carreira diplomtica;
Anexo 10 Carreira de inspeco de alto nvel;
Permite-se, no n. 1 do artigo 29., que constem de diplomas autnomos,
as estruturas remuneratrias das carreiras de regime especial no previstas neste diploma, designadamente as de informtica, de tcnico e de tcnico superior da aviao civil, dos oficiais de justia, da administrao
tributria (Decretos-Lei n.os 187/90, de 7 de Junho e 557/99, de 1 de Dezembro), do tesouro, da contabilidade pblica e do crdito pblico e, no
n. 2, um regime especial para a Direco-Geral das Alfndegas;
Estabelecem-se regras de transio para o NSR (nos artigos 30. a 39.,
com especial destaque para o artigo 38., que veio estabelecer um regime de progressivo descongelamento de escales, e o artigo 39. que
ressalvou os concursos pendentes).
Importante ainda referir que o Decreto-Lei n. 353-A/89 tem vindo a
ser objecto de sucessivas alteraes, levadas a cabo pelos Decretos-Lei
n.os 393/90, de 11 de Dezembro, 204/91, de 7 de Junho, 420/91, de 29 de
Outubro, 109/96, de 1 de Agosto e 404-A/98, de 18 de Dezembro, e 412-A/98,
de 30 de Dezembro, Decreto-Lei 498/98, de 19 de Novembro e Decreto-Lei
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n. 70-A/2000, de 5 de Maio que foi alvo de rectificao publicada no DR,

1. Srie, n. 299, de 30 de Dezembro de 1989 (Suplemento).
Pela sua relevncia, em sede retributiva, gostaramos tambm de chamar
a ateno para os Decretos-Lei n.os 4/89, de 6 de Janeiro, e 276/89, de 11 de
Setembro, que regulamentam o abono para falhas e para o Decreto-Lei
n. 53-A/98, de 11 de Maro, que veio disciplinar as condies de atribuio
dos suplementos de risco, penosidade e insalubridade.
4.4.
HORRIO
E DURAO
DO TRABALHO
As regras e os princpios gerais sobre durao e horrio de trabalho na

Administrao Pblica encontram-se
hoje vertidas no Decreto-Lei n. 259/
/98, de 18 de Agosto, completado pelos Decretos-Lei n.os 324/99 e 325/99,
de 18 de Agosto, dos quais o primeiro institui um regime de trabalho a tempo
parcial para o pessoal com mais de 55 anos de idade e o segundo introduz a
semana de trabalho de quatro dias.
O mbito de aplicao destes diplomas limitado aos servios integrados
na Administrao directa do Estado e aos institutos pblicos que tenham a
natureza de servios personalizados ou de fundos pblicos.
Distingue-se entre perodo de funcionamento e de atendimento, sendo
que este ltimo pode ser igual ou inferior ao primeiro e tem tendencialmente
a durao mnima de sete horas dirias (ver artigos 2. e 3. do Decreto-Lei
n. 259/98), permitindo-se nos artigos 5. e 6., uma certa flexibilidade na
adopo dos regimes concretos de prestao de trabalho.
A durao semanal do trabalho de trinta e cinco horas, sem prejuzo da
existncia de regimes de durao semanal inferior, nos termos do n. 2 do
artigo 7. do Decreto-Lei n. 259/98, repartida por cinco dias, com um perodo normal de trabalho dirio de sete horas.
Como regimes especiais de durao de trabalho, prevem-se os seguintes:
Para os servios de funcionamento especial, nos termos definidos no
artigo 10. do Decreto-Lei n. 259/98;
Regime de trabalho a meio tempo nos termos e condies fixados no
artigo 11. do Decreto-Lei n. 259/98;
A possibilidade de fixao de outros regimes a tempo parcial (n. 1 do
artigo 12.) de que so exemplo o regime especial de trabalho a tempo
CAPTULO 4
parcial, igual a metade da durao semanal ou mensal do trabalho, para

os funcionrios de nomeao definitiva com mais de 55 anos de idade nos
termos e condies previstos no Decreto-Lei n. 324/99, e a semana de
quatro dias regulada pelo Decreto-Lei n. 325/99;
A possibilidade de fixao de regimes de durao semanal inferior para a
actividade sujeita a risco, penosidade ou insalubridade (n. 2 do artigo 12.).
Define-se, no artigo 13., o que horrio de trabalho, estabelecendo-se
igualmente a regra da no prestao de mais de cinco horas de trabalho consecutivo, a existncia de um intervalo de descanso de durao compreendida
entre uma e duas horas, ou de mais do que um, para os funcionrios e agentes
portadores de deficincia e um horrio especial para o pessoal de limpeza.
Nos artigos 15. a 22. prevem-se e regulam-se os diversos tipos de horrios dos quais os servios podem adoptar um ou mais do que um, simultaneamente:
Horrios flexveis que permitem aos trabalhadores gerir os seus tempos de trabalho, escolhendo as suas horas de entrada e sada, de acordo
com as regras enunciadas nos n.os 2 a 6 do artigo 16.;
Horrio rgido:
Para os servios de funcionamento comum, que encerram aos sbados
de 2. a 6. feira, das 9 horas s 12 horas e 30 minutos (perodo da
manh) e das 14 horas s 17 horas e 30 minutos (perodo da tarde);
Para os servios que funcionam ao sbado de manh de 2. a 6 feira,
das 9 horas e 30 minutos s 12 horas e 30 minutos e das 14 horas s 17
horas e 30 minutos e, aos sbados, das 9 horas e 30 minutos s 12 horas;
Horrios desfasados so os que, mantendo inalterado o perodo normal
de trabalho dirio, permitem estabelecer, servio a servio ou para determinado grupo ou grupos de pessoal, sem possibilidade de opo, horas
fixas de entrada e sada, diferentes das comuns;
Jornada contnua consiste na prestao ininterrupta de trabalho, com
excepo de um perodo de descanso de durao nunca superior a 30
minutos que , para todos os efeitos, considerado tempo de trabalho;
deve ocupar predominantemente um dos perodos do dia e determinar
uma reduo do perodo normal de trabalho dirio nunca superior a
uma hora; pode ser adoptada esta modalidade de horrio nos casos previstos no artigo 22. (trabalhadores-estudantes e funcionrios e agentes
com descendentes ou afins na linha recta descendente, adoptandos ou
adoptados a cargo, com idade inferior a 12 anos ou portadores de deficincia) ou em casos excepcionais devidamente fundamentados;
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Trabalho por turnos, que aquele em que, por necessidade dos servios, h lugar prestao de trabalho em, pelo menos, dois perodos
dirios e sucessivos, cada um de durao no inferior durao mdia
do trabalho est sujeito s regras enunciadas no n. 2 do artigo 20. e
confere direito a um subsdio de turno desde que um dos turnos seja
total ou parcialmente coincidente com o perodo nocturno, nos termos
previstos nos n.os 2 a 10 do artigo 21.
Prevem-se, ainda, no Decreto-Lei n. 259/98, os casos de no sujeio a
horrio de trabalho (artigo 23.) e de iseno de horrio de trabalho (artigo
24.) para o pessoal dirigente, chefes de repartio e de seco e pessoal de
categorias legalmente equiparadas ou cujas funes no confiram direito a
trabalho extraordinrio.
O diploma contm ainda, nos artigos 25. a 35., regras sobre a prestao
e retribuio do trabalho extraordinrio, nocturno e prestado em dias de descanso semanal, de descanso complementar ou em feriados, bem como regras
transitrias, das quais destacamos as do artigo 35., para o pessoal dos grupos operrios e auxiliar.
4.5.
FRIAS, FALTAS
E LICENAS
O regime das frias, faltas e licenas dos funcionrios e agentes da Administrao Central, Regional e Local,
incluindo os institutos pblicos que revistam a natureza de servios personalizados ou de fundos pblicos, consta do Decreto-Lei n. 100/99, de 31
de Maro, alterado pela Lei n. 117/99, de 11 de Agosto, pelo Decreto-Lei
n. 503/99, de 20 de Novembro, pelo Decreto-Lei n. 70-A/2000, de 5 de
Maio e pelo Decreto-Lei n. 157/2001 de 11 de Maio. Nesta sede, vigoram
ainda outros diplomas que iremos referir quando abordarmos os aspectos a
que se aplicam.
4.5.1. FRIAS
O direito a frias um direito com relevncia constitucional, uma vez
que se encontra previsto na alnea d) do n. 1 do artigo 59. da Constituio
CAPTULO 4
da Repblica Portuguesa, sendo irrenuncivel e imprescritvel, nos termos

do n. 7 do artigo 2. do Decreto-Lei n. 100/99.
O nmero de dias a que cada funcionrio ou agente tem direito diferenciado consoante a idade e vai desde um mnimo de 25 dias teis, at se completar 39 anos, 26 desde esse limite e at aos 49, 27 entre os 49 e os 59 e 28
a partir dos 59 anos de idade, considerando-se, para este efeito, a idade que o
interessado completar at 31 de Dezembro do ano em que as frias se vencem (n.os 1 e 2 do artigo 2.). No ano civil de ingresso, s h, todavia, direito
a dois dias teis de frias por cada um dos meses completos de servio at 31
de Dezembro desse ano e depois de decorridos 60 dias de prestao efectiva
de trabalho (artigo 3., com a redaco dada pela Lei n. 117/99).
Os dias de frias podem ser gozados em meios dias, no mximo de quatro
meios dias, seguidos ou interpolados (n. 7 do artigo 2.).
O direito a frias adquire-se com a constituio da relao jurdica de
emprego pblico, vence-se no dia 1 de Janeiro de cada ano e reporta-se, em
regra, ao servio prestado no ano civil anterior (n.os 4 e 6 do artigo 2.).
Corolrio da finalidade de assegurar os objectivos deste direito, que esto
fixados no n. 5 do artigo 2., a proibio, vertida no n. 9 deste preceito, de
exerccio de qualquer actividade remunerada durante as frias, salvo se a
mesma j viesse sendo legalmente exercida.
O direito a frias confere direito ao pagamento do respectivo subsdio,
nos termos do artigo 4.
As frias devem ser gozadas, em princpio, no decurso do ano civil em
que se vencem (artigo 8.) e obedecem s regras sobre marcao contidas
nos artigos 5. e 6. Excepcionalmente, permite-se que as frias respeitantes
a determinado ano possam ser gozadas no ano civil imediato, nos termos
estabelecidos no artigo 9.
Aos funcionrios e agentes, que gozem a totalidade das frias entre 1 de
Janeiro e 31 de Maio e/ou de 1 de Outubro a 31 de Dezembro, concedido
um perodo complementar de cinco dias teis de frias, de acordo com o
estipulado no artigo 7.
As frias interrompem-se nos casos de maternidade, paternidade, adopo, doena do prprio ou de familiares e, ainda, por razes imperiosas e
imprevistas decorrentes do funcionamento dos servios, nos termos do artigo
10. Neste domnio, aplica-se igualmente o Decreto-Lei n. 194/96, de 16 de
Outubro, diploma que veio regulamentar o regime constante da Lei n. 4/84,
de 5 de Abril, bem como os diplomas que a vieram alterar (regime jurdico da
proteco da maternidade e paternidade). Actualmente, encontra-se esta lei
republicada em anexo ao Decreto-Lei n. 70/2000, de 4 de Maio.
As nicas faltas que descontam nas frias so as previstas nos artigos
66. e 67. do Decreto-Lei n. 100/99 (faltas por conta das frias) e as faltas
53
54
injustificadas. J as licenas tm repercusso nas frias nos termos previstos a propsito de cada um dos tipos de licena (ver artigos 74. e seguintes
deste diploma).
Neste captulo, ainda regulado o regime do gozo de frias nos seguintes
casos especiais:
Cumprimento de servio militar (artigo 14.);
Comisso de servio e requisio em entidades sujeitas a regime diferente do da funo pblica (artigo 15.);
Cessao definitiva de funes (artigo 16.).
4.5.2. FALTAS
Define-se o conceito de falta, distinguindo desta a ausncia por exerccio
do direito greve, a qual se rege pelo disposto na Lei n. 65/77, de 26 de
Agosto (Lei da Greve), alterada pela Lei n. 30/92, de 20 de Outubro, e
considera-se justificada, embora d sempre lugar a perda das remuneraes
correspondentes aos perodos de ausncia.
As faltas podem ser justificadas, quando observem o condicionalismo
legalmente exigido e sejam reconduzveis aos motivos tipificados taxativamente no n. 1 do artigo 21., ou injustificadas, quando sejam dadas por
outros motivos, quando no respeitem o condicionalismo legalmente fixado
e, ainda, quando o motivo invocado seja falso.
Do elenco taxativo do artigo acabado de citar constam as seguintes faltas:
Por casamento (ver tambm o artigo 22.) 11 dias teis equiparados a
servio efectivo mas determinando perda do subsdio de refeio;
Por maternidade, paternidade e adopo (artigos 23. e 26., respectivamente, remetendo-se para os diplomas que contm o regime jurdico
desta matria: Lei n.os 4/84, de 5 de Abril, alterada pelas Leis n.os 17/95,
102/97, de 5 de Abril, e 18/98, de 28 de Abril); embora no expressamente referido, importante no esquecer que, nesta sede, igualmente
aplicvel o Decreto-Lei n. 194/96, j anteriormente citado estas faltas so consideradas, para todos os efeitos legais, como prestao efectiva de trabalho, mesmo para efeitos de atribuio do subsdio de refeio;
Por nascimento (artigo 24.) trata-se do direito conferido ao pai, de
faltar dois dias teis, aquando do nascimento de um filho so equiparadas a servio efectivo mas implicam a perda do subsdio de refeio;
CAPTULO 4
Para consultas pr-natais e amamentao artigo 25., que remete para os

diplomas reguladores da maternidade e da paternidade no implicam
perda de remunerao nem de quaisquer regalias;
Por falecimento de familiar (artigos 27. e 28.) at cinco dias consecutivos por falecimento de cnjuge no separado de pessoas e bens, de pessoa
com quem o funcionrio ou agente viva h mais de dois anos em condies anlogas do cnjuge ou de parente afim no 1. grau de linha recta e
dois dias no caso de falecimento de parente ou afim em qualquer outro
grau da linha recta e nos 2. e 3. graus da linha colateral so consideradas servio efectivo mas determinam a perda do subsdio de refeio;
Por doena (artigos 29. a 48.) implicam sempre a perda do subsdio de
refeio e determinam, exceptuados os casos de internamento hospitalar
ou de faltas dadas por deficientes quando decorram da deficincia, a perda do vencimento de exerccio nos primeiros 30 dias de ausncia, seguidos ou interpolados em cada ano civil, bem como o desconto na
antiguidade, para efeitos de carreira, quando ultrapassem 30 dias seguidos ou interpolados em cada ano civil; o vencimento de exerccio perdido
pode ser recuperado nos termos do n. 6 do artigo 29., com a redaco
dada pela Lei n. 117/99, de 11/98. Para alm das exigncias em sede de
comprovao da doena, contidas nos artigos 30. a 32. h a possibilidade de verificao domiciliria da doena, de acordo com o preceituado
nos artigos 33. a 35.;
Por doena prolongada (artigo 49.) a lista de doenas desta natureza
consta de despacho conjunto dos Ministros das Finanas e da Sade e
conferem ao trabalhador o direito a faltar at ao limite de 36 meses, no
descontando para efeitos de antiguidade, promoo e progresso; as faltas
dadas ao abrigo da Assistncia a Funcionrios Civis Tuberculosos regem-se pelo disposto no Decreto-Lei n. 48359, de 27 de Abril de 1968;
quanto a este regime, h que ter em conta, todavia, a revogao operada
pelo artigo 107. do Decreto-Lei n. 100/99;
Dadas por acidente em servio ou doena profissional no determinam desconto na antiguidade, nem perda de vencimento de exerccio e
do subsdio de refeio regem-se por legislao especial (Decreto-Lei
n. 503/99, de 20 de Novembro);
Para reabilitao profissional (artigo 51.) a situao em que se encontram os trabalhadores que, tendo sido considerados pela junta mdica da ADSE incapazes para o exerccio das suas funes mas aptos para
outras, requeiram a sua reconverso ou reclassificao profissional; esta
situao pode ter a durao de seis meses, prorrogveis por duas vezes,
55
56
por perodos no superiores a trs meses; estas faltas produzem os efeitos das faltas por doena, com excepo da perda do vencimento de
exerccio ou o das faltas por acidente de trabalho ou doena profissional, se for este o motivo determinante da situao;
Para tratamento ambulatrio, realizao de consultas mdicas e exames
complementares de diagnstico do funcionrio ou agente (artigo 52.)
ou do seu cnjuge, descendentes ou equiparados (artigo 53.) tm de
obedecer ao regime previsto nestes preceitos, sendo as horas utilizadas,
depois de somadas, convertidas em dias completos de faltas, os quais
so, para todos os efeitos legais, considerados como servio efectivo;
Para assistncia a familiares (artigo 54., com a redaco dada pela Lei
n. 117/99 e diplomas reguladores da maternidade e paternidade);
Por isolamento profilctico (artigos 55. a 58-) so equiparadas a
servio efectivo;
Ao abrigo do estatuto de trabalhador-estudante (artigo 59. e Lei n. 116/
/97, de 4 de Novembro) no implicam perda de vencimento nem de
qualquer outra regalia, considerando-se justificadas as faltas dadas para
as deslocaes para prestao de provas de avaliao na estrita medida
que essas deslocaes impliquem;
Dadas como bolseiro ou equiparado (artigo 60. e Decretos-Lei n.os 220/
/84, de 4 de Julho, 272/88, de 3 de Agosto e 282/89, de 23 de Agosto)
h lugar a dispensa temporria, total ou parcial, do exerccio das funes, sem prejuzo das regalias inerentes ao servio efectivo, designadamente, pagamento da remunerao e contagem de tempo de servio
para todos os efeitos legais;
Por doao de sangue e socorrismo (artigos 61. e 62.) no implicam
a perda de quaisquer direitos ou regalias, desde que respeitadas as formalidades fixadas nestes preceitos;
Para cumprimento de obrigaes (artigos 63. e 64.) h que distinguir
entre as faltas motivadas pelo cumprimento de obrigaes legais ou por
imposio de autoridade judicial, policial ou militar que no implicam a
perda de qualquer direito ou regalia e as faltas dadas por motivo de
priso. No caso de priso preventiva, as faltas determinam a perda do
vencimento de exerccio e do subsdio de refeio, sendo tal perda, todavia, recuperada se a priso preventiva for revogada ou extinta e o
funcionrio no venha a ser condenado definitivamente. O cumprimento de pena de priso determina a perda total do vencimento e a no
contagem do tempo para qualquer efeito;
CAPTULO 4
Para prestao de provas de concurso (artigo 65.) no implicam a

perda de quaisquer direitos ou regalias;
Por conta do perodo de frias (artigos 66. e 67.) dois dias por ms, at
ao mximo de 13 dias por ano, podendo ser utilizadas em perodos de
meios dias e sendo dada aos interessados a opo de relevar essas faltas
no perodo de frias do prprio ano ou no do ano seguinte; obrigam a
participao ao superior hierrquico da inteno de faltar na vspera ou,
se tal no for possvel, no prprio dia, podendo aquele recusar a autorizao, fundamentando a sua deciso com base no interesse do servio;
Com perda de vencimento (artigo 68.) foram concebidas como uma
situao excepcional que carece de autorizao do respectivo dirigente,
a conceder em termos idnticos prevista para as faltas por conta do
perodo de frias; no podem ultrapassar um dia por ms e seis dias em
cada ano civil e descontam para todos os efeitos legais;
Para deslocao para a periferia (artigo 69. e Decreto-Lei n. 45/84, de 3
de Fevereiro) no determinam a perda de quaisquer direitos ou regalias;
Por motivos no imputveis ao funcionrio ou agente (artigo 70.) so
consideradas como tal as faltas determinadas por facto qualificado como
calamidade pblica ou por motivos no previstos neste diploma, desde
que impossibilitem o cumprimento do dever de assiduidade ou o dificultem em termos que afastem a sua exigibilidade so equiparadas a
servio efectivo.
4.5.3. LICENAS
Definem-se as licenas como ausncias autorizadas e prolongadas do
servio.
O diploma prev os seguintes tipos de licenas:
Licena sem vencimento at 90 dias (artigos 74. e 75.) pode ser
concedida a funcionrios e agentes e gozada seguida ou interpoladamente, implicando a perda total das remuneraes e o desconto na antiguidade para efeitos de carreira, aposentao e sobrevivncia; tem, ainda,
reflexos nas frias, nos termos referidos nos n.os 2 a 4 do artigo 75.;
Licena sem vencimento por um ano, renovvel at ao mximo de trs
anos (artigos 76. e 77.) s pode ser concedida a funcionrios e com
fundamento em circunstncias de interesse pblico, implicando a perda
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58
total das remuneraes e o desconto na antiguidade para efeitos de carreira, aposentao e sobrevivncia; permitida a contagem desse tempo para efeitos de aposentao, sobrevivncia e fruio dos benefcios
da ADSE se o interessado mantiver os correspondentes descontos; os
reflexos nas frias so os referidos nos n.os 3 a 6 do artigo 77.;
Licena sem vencimento de longa durao (artigos 78. a 83.) s
pode ser concedida a funcionrios com provimento definitivo e um mnimo de cinco anos de servio efectivo; no pode ter durao superior a
um ano, determina abertura de vaga, suspenso do vnculo com a Administrao, perda total da remunerao e desconto na antiguidade para
efeitos de carreira, aposentao e sobrevivncia, embora seja possvel
manter a contagem de tempo para os dois ltimos efeitos, desde que tal
seja requerido, mediante o pagamento das respectivas quotas; os reflexos nas frias so os regulados no artigo 81.; o regresso ao servio s
possvel aps um ano e est sujeito aos condicionalismos fixados nos
artigos 82. e 83.;
Licena sem vencimento para acompanhamento do cnjuge colocado
no estrangeiro (artigos 84. a 88.) aplica-se a funcionrios ou agentes
quando o respectivo cnjuge, seja qual for a natureza da sua relao de
trabalho, for colocado no estrangeiro por perodo superior a 90 dias ou
indeterminado, em misses de defesa ou representao de interesses do
pas ou em organizaes internacionais de que Portugal seja membro;
tem a mesma durao que a da colocao do cnjuge, embora possa ter
o seu incio em momento posterior e o regresso possa ser antecipado,
determina a abertura de vaga, e no conta para quaisquer efeitos, excepto para aposentao, sobrevivncia e fruio dos benefcios da ADSE,
se forem mantidos os correspondentes descontos; o regresso e os reflexos nas frias vm regulados nos artigos 85., n. 3, 86. e 88.;
Licena sem vencimento para exerccio de funes em organismos internacionais (artigos 89. a 92.), s pode ser concedida a funcionrios
ou agentes que tenham o contrato administrativo como forma normal
de provimento e reveste duas modalidades: licena para exerccio de
funes com carcter precrio ou experimental e licena para o exerccio de funes como funcionrio ou agente do organismo internacional.
CAPTULO
5
PROCESSOS DE GESTO
DE RECURSOS HUMANOS
O
Conhecer os diversos processos de gesto

de recursos humanos.
Compreender a sua importncia quando se
fala de gesto de competncias e no da
tradicional administrao de pessoal.
Sensibilizar-se para a importncia, na sociedade do conhecimento, do trabalho em
equipa, da comunicao e da motivao.
Descobrir o papel das pessoas na gesto
da qualidade.
60
A velha Administrao Pblica e de pessoal no precisa de prestar ateno aos

processos de gesto de recursos humanos. A sua importncia est ligada mudana social, poltica, cultural e econmica dos ltimos trinta anos.
Muito contribui para esta nova postura a evoluo feita pelas escolas de gesto
e, em particular, os professores e investigadores das reas da teoria e do comportamento organizacional e gesto de recursos humanos.
5.1.
EQUIPAS
DE TRABALHO
E TRABALHO
DE EQUIPA
A equipa uma espcie de grupo

altamente coeso e envolvido nas metas e nos objectivos que unem os seus
elementos. O grupo de trabalho mais
formal, exigindo, consequentemente,
menor envolvimento pessoal e coeso
dos seus elementos, e bem como menor liderana.
As caractersticas chave da equipa so:
Responsabilizao;
Confiana;
Compromisso;
Comunicao;
Complementaridade;
Coeso.
A equipa de trabalho: reunio de duas ou mais pessoas destinada realizao de uma

determinada tarefa, desenvolvendo para tanto laos de interaco e interdependncia.
Para que equipas de trabalho funcionem bem necessrio:

Misso, objectivos e metas;
Competncias.
A misso assegura a animao das equipas e permite que se exera a
liderana na equipa. As organizaes mais horizontais podero no ser as
CAPTULO 5
PROCESSOS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS
mais participativas, nem as menos dirigidas. Por isso, a clareza de objectivos

e metas, tanto para a organizao no seu todo, como para os elementos que a
compem, uma condio crtica de sucesso.
As competncias corporizadas em cada pessoa sero a base para a criao dos grupos de trabalho. Assim, dar-se- menor ateno s funes organizacionais e mais s competncias individuais e dos grupos. Os indivduos
portadores de certas competncias e idiossincrasias constituem os elementos
base da equipa de trabalho.
A coeso pode ajudar a melhorar a eficcia e a produtividade das equipas
de trabalho. A coeso torna a vida na organizao mais agradvel, o clima
organizacional mais sereno e com menor tenso, a cooperao entre todos
mais eficaz. Todavia, no chega haver uma equipa coesa para que a produtividade aumente. A coeso apenas reduz as diferenas, isto , a variao de
produtividade entre os membros de uma equipa de trabalho, mas no aumenta necessariamente a produtividade global da equipa.
Coeso: grau de atraco e de partilha de objectivos e metas entre os membros de uma

equipa de trabalho.
A coeso da equipa tem consequncias sobre a produtividade do trabalho, sobre o modo como a tarefa realizada e ainda sobre a satisfao no
trabalho. As causas da coeso so o tempo que os membros passam uns com
os outros, a maior ou menor exigncia das condies de admisso equipa,
a dimenso desta, as ameaas externas e o sucesso anterior da equipa. Tudo
isto concorre para aumentar ou diminuir o grau de coeso entre os membros
de uma determinada equipa de trabalho.
Ser a equipa de trabalho capaz de produzir um resultado superior ao
que seria obtido apenas por um dos seus membros que especialista desse
assunto? Em geral, aceita-se que o pensamento de grupo, isto , a necessidade que os membros tm de ceder aos seus pares para evitar conflitos
leva-os a ceder em matria tcnica e que a qualidade final de uma deciso
tcnica fica prejudicada pelo facto de ser tomada em equipa por especialistas e no especialistas.
H trs coisas extraordinrias com as equipas de trabalho. que tanto
dois mais dois igual a cinco, como pode ser igual a trs e raramente igual
a quatro. Isto significa que o resultado do trabalho de uma equipa , por
norma, diferente do somatrio do trabalho individual. No trabalho de equipa
h sinergias que podero ser positivas ou negativas.
61
62
A existncia de grande empenhamento das equipas de trabalho est dependente dos seguintes factores:
Qualidade;
Elevada realizao;
Estabilidade;
Boa imagem;
Moral elevada;
Esprito de equipa;
Atraco de novos elementos.
As pessoas gostam de trabalhar em equipa, em geral, por causa da segurana que a mesma lhes d, do status de que a equipa possa desfrutar, da
auto-estima, das necessidades de afiliao (participao), do poder e da realizao de objectivos e metas.
O ciclo de vida das equipas de trabalho normalmente atravessa as seguintes cinco fases: incerteza, conflito interno de uns com os outros, forte relao
e coeso, forte produtividade e, finalmente, ansiedade causada pela ideia da
extino da equipa.
5.2.
A MOTIVAO
E SATISFAO
NO TRABALHO
A motivao pode ser entendida, de forma simples, como o que

d energia, dirige e mantm o comportamento humano.
Em GRH, muitas vezes, entende-se a motivao como o desejo pessoal

para fazer o melhor possvel o seu trabalho ou para fazer todo o esforo que
for possvel para cumprir as tarefas ou atingir os objectivos que foram propostos e aceites.
As muitas teorias sobre a motivao procuram compreender e explicar
por que razo certa actividade motiva mais do que outra ou satisfaz mais um
trabalhador do que outro. Esta questo crucial para os gestores por, em
geral, se aceitar que os trabalhadores altamente motivados dispem de maior
probabilidade de ser altamente produtivos.
CAPTULO 5
Entre as diversas teorias, destacamos a teoria da motivao dos dois

factores da autoria de Herzberg: factores motivadores e factores higinicos. Recorda-se que, para esta teoria, o salrio no integra o conjunto dos
factores motivadores. O salrio faz parte dos factores higinicos, isto , em
si mesmo, no motiva, mas a ausncia de salrio justo provoca grande desmotivao.
A teoria do ajustamento do trabalho sustenta que a motivao o resultado do ajustamento entre as capacidades, habilidades e expectativas da pessoa e as caractersticas da funo e da organizao. Um trabalho desafiante
para uma pessoa poder no o ser para outra. Alm disso, nem todos os
trabalhadores querero responsabilidades acrescidas. Esta teoria questiona a
ideia de que todo o trabalhador procura maior responsabilidade.
Por outro lado, a teoria da fixao de objectivos sugere que os objectivos
dos empregados ajudam a explicar a sua motivao e a sua realizao. Para
Edwin Lock, a motivao um comportamento dirigido por objectivos.
Quando os objectivos so claros e desafiadores (susceptveis de serem atingidos com certo esforo) produzem mais motivao do que quando so ambguos e fceis de ser atingidos.
Por fim, a teoria das caractersticas do trabalho, desenvolvida por Richard Hackman e Greg Oldham, sustenta que os trabalhadores revelaro maior
motivao e satisfao com o trabalho na medida em que este possua certas
caractersticas. Assim, descrevem oito conjuntos de caractersticas que activam trs estados psicolgicos crticos, a saber:
Variedade do trabalho;
Identidade do trabalho;
Significado para os outros;
Autonomia;
Feedback dos resultados;
Importncia e significado para si;
Responsabilidade pelos resultados;
Informao sobre a sua eficcia.
Os trs conjuntos de estados crticos so:
Em que medida o trabalhador sente que o seu trabalho importante, til
e valioso;
Em que medida o trabalhador se sente pessoalmente responsvel e tem
necessidade de prestar contas pelos resultados do seu trabalho;
63
64
Em que medida o trabalhador compreende a eficcia da forma como

realiza as suas tarefas.
Para Vroom, a motivao de produzir funo dos objectivos individuais, isto , tem por base as expectativas dos membros da equipa; depende
da percepo que cada um tem da relao entre o esforo que vai despender
e o alcance dos seus objectivos, isto , as recompensas; tem a ver com a
capacidade de cada um influenciar o seu nvel de esforo e produtividade,
isto , com a percepo da relao entre expectativas e recompensas.
Esta abordagem aconselha a que se encare a relao entre o empregado e
o empregador como sendo do tipo partenariado. Trata-se de um novo tipo de
relao que leva a maior implicao de todos nos objectivos e metas organizacionais. Este novo modelo de GRH composto de polticas que promovem a parceria ao nvel de:
Objectivos;
Influncia;
Respeito;
Recompensa;
Responsabilidade.
Assim, preciso encarar os funcionrios como um activo; lidar com a cultura organizacional como uma varivel crtica de sucesso; ter a implicao e
motivao dos funcionrios como mais importante do que a obedincia.
Satisfao no trabalho: atitude geral de cada pessoa para com o seu trabalho. Diferencial
entre o que cada pessoa efectivamente recebe pelo seu trabalho e o que esperava receber.
5.2.1. SATISFAO E GESTO POR OBJECTIVOS

A realizao dos objectivos com sucesso anda normalmente associada
capacidade que o indivduo tem para levar a cabo tal tarefa, oportunidade
que lhe foi dada, nomeadamente s condies de que disps e sua motivao.
A gesto por objectivos, iniciada por Peter Drucker, na sua obra The Practice of Management, nos anos 50 do sculo XX, liga-se teoria da fixao
dos objectivos (goal-setting theory), isto , defende que a motivao das
pessoas est ligada fixao de objectivos e metas que sejam susceptveis de
ser atingidos pelo indivduo com algum esforo. Isto significa que os objec-
CAPTULO 5
tivos, para exercerem uma fora motivadora e de atraco sobre os sujeitos,

tero de ser fixados nem abaixo do normal do indivduo nem muito acima.
Gesto por objectivos: trata-se de um programa de gesto baseado em objectivos que

so definidos em cascata do nvel mais elevado da pirmide hierrquica at ao mais baixo
que, uma vez fixados para cada departamento, so, em seguida, distribudos de forma participativa por cada indivduo que integra o departamento, com determinao do tempo e com
informao peridica da chefia sobre a forma como esto a ser cumpridos ao longo do tempo.
A grande dificuldade de introduo de um sistema de gesto por objectivos na Administrao Autrquica e no sector pblico em geral radica no
facto de este sistema exigir que a actividade deixe de estar centrada no cumprimento da lei para se centrar no cumprimento dos objectivos previamente
fixados. Este sistema exige uma postura de gesto prxima do que acontece
no sector privado, e a cultura organizacional dos organismos pblicos encontra-se afastada deste tipo de postura.
Esta dificuldade logo espelhada na forma como as chefias encaram o
problema da fixao dos objectivos, pedindo aos subordinados que a partir
das atribuies contidas nas leis orgnicas fixem os objectivos para si mesmos. Esta atitude a prova acabada de que no perceberam o que gesto
por objectivos.
Na Administrao Central os objectivos tm de ser fixados a partir do
seguinte: Programa do partido ganhador; Programa do Governo aprovado na
Assembleia da Repblica; Grandes Opes do Plano anuais e de mdio prazo; Programa de cada Ministrio; Programa de cada Direco-Geral; Direco de Servios; Diviso; Repartio; Seco. Na Administrao Autrquica,
deve proceder-se de igual modo: Programa eleitoral do partido ganhador das
eleies autrquicas; Programa do Municpio; etc.
Os objectivos tm de ser: especficos, mensurveis, atingveis, fiveis, temporalizados.
Objectivos com estas caractersticas sero fixados de forma participativa

entre a chefia e o colaborador, para que no final do ano se saiba em que
medida cada indivduo concorreu para o sucesso ou insucesso do departamento. Para tanto, torna-se crtica a necessidade de a chefia dar periodicamente informao ao colaborador sobre a forma como este est a desempenhar
o seu trabalho.
65
66
5.2.2. SATISFAO E REMUNERAO

Importa, porm, salientar que entre as muitas teorias que se perfilam, no
horizonte dos acadmicos e dos profissionais de gesto, para explicar a motivao, h duas que, por serem extremas, ajudam a realar melhor o que est
em jogo, quando se pensa e fala em motivao de equipas de trabalho. A primeira filia-se na tradio de Murray, Sloan School do MIT e valoriza os aspectos extrnsecos da motivao: o salrio. A segunda filia-se na Harvard Business
School e valoriza os aspectos intrnsecos, o gostar do que se faz.
Rosabeth Moss Kanter, num artigo publicado na Harvard Business Review, intitulado O Ataque ao Salrio, defendia o papel que as recompensas
extrnsecas possuem sobre a motivao das pessoas. Nesse artigo, a autora
exorta os gestores a transformar as pessoas que com eles trabalham em empreendedores, no enriquecendo os seus cargos ou envolvendo-os nos processos de deciso, antes remunerando-os de acordo com o seu desempenho.
A remunerao dever, na sua perspectiva, ser menos baseada na antiguidade e no tipo de funo que exercem e mais nos contributos que do para os
resultados da organizao.
Neste artigo, a autora faz as seguintes recomendaes aos gestores:
Pense de forma estratgica sobre as implicaes para a organizao das
mudanas nas prticas de remunerao;
Caminhe rumo reduo da parte fixa do salrio e ao aumento da parte
varivel;
Faa a gesto da inveja e do conflito inerente a uma varivel, tornando
os padres claros, dando a todos as mesmas oportunidades de aumento
de ganhos;
Analise e, se necessrio, repense o relacionamento entre salrio e
valor para a organizao.
Por este processo de remunerar cada um de acordo com o contributo dado,
ou seja, de acordo com o valor que cada um acrescentou com o seu prprio
contributo para os resultados da organizao, est a sacudir-se a gaiola de
ferro da burocracia. Esta sacudidela na burocracia, pela transformao do
sistema de remunerao, pode, nomeadamente, trazer a jusante alteraes e
mudanas na prpria hierarquia. que a mudana rumo ao salrio baseado
na contribuio s faz sentido com base na igualdade, no custo/produtividade e no esprito empreendedor.
Finalmente, importa acrescentar que, nos estudos de terreno, tem-se verificado que a satisfao no trabalho no anda positivamente correlacionada
CAPTULO 5
com o pagamento com base no trabalho efectivamente prestado. A remunerao baseada no trabalho prestado parece correlacionar-se positivamente
com a produtividade, isto , quanto mais se pagar dessa forma, maior produtividade se registar, mas este tipo de remunerao tende a diminuir o grau
de satisfao no trabalho e a aumentar o stress.
A remunerao ou compensao baseada no desempenho (performance-Based compensation): um sistema de pagamento aos trabalhadores baseado fundamentalmente no
seu desempenho ou no valor acrescentado que geraram para o servio, atravs do cumprimento dos objectivos que lhes foram fixados.
5.3.
A COMUNICAO
ORGANIZACIONAL
A comunicao uma interaco

social atravs de mensagens. Envolve
signos, cdigos, semitica (construo
de signos). A comunicao pode ser
encarada como transmisso de mensagens ou produo e troca de significados.
H trs tipos de comunicao:
Intrapessoal comunicao do sujeito consigo mesmo;
Interpessoal comunicao do sujeito com outros e destes com ele;
Organizacional que tem lugar no seio de uma organizao em contexto formal e informal.
A comunicao a chave para o estabelecimento de boas relaes de
trabalho. Grande parte dos problemas que surgem entre a gesto e os trabalhadores, individual ou colectivamente representados, tem a ver com deficientes formas de comunicao. A comunicao to importante que por vezes
difcil atribuir-lhe importncia.
A comunicao no pode ser nem de mais, nem de menos. O excesso e a
escassez causam perturbaes graves nas relaes de trabalho e, consequentemente, na produtividade do trabalho.
Uma boa poltica de relaes de trabalho, que mantenha abertos os canais
de comunicao entre a gesto e cada trabalhador, diminuindo, assim, a tenso entre estes dois elementos, levar a que as prprias organizaes representativas dos trabalhadores se tenham de mover para outras reas de actuao
onde o seu papel ainda indispensvel.
67
68
Por outro lado, no h boas relaes de trabalho sem uma excelente comunicao interna. Importa reter que a montagem dos canais de comunicao no tarefa fcil. que a complexidade organizacional exige que sejam
criados canais de comunicao a todos os nveis, ascendente, descendente e
horizontal, entre outros.
A comunicao descendente permite aos gestores comunicar as metas (o
que querem que seja feito) aos colaboradores, influenciando os escales mais
baixos da hierarquia a cumprir os seus objectivos. A comunicao ascendente permite que os trabalhadores dos escales mais baixos da hierarquia transmitam as suas ideias e sentimentos aos decisores, colocados no topo da
pirmide organizacional.
A comunicao faz circular no canal, geralmente, dois tipos de informao: relativa a factos e a sentimentos. Os factos so bocados de informao
que podem objectivamente ser medidos ou descritos, como, por exemplo, o
custo de um computador, o nmero de peas produzidas, entre outros. Os
sentimentos tm a ver com as emoes dos trabalhadores. Prendem-se com
as suas reaces s decises de gesto. Esta questo dos sentimentos particularmente importante nos momentos em que a organizao esteja a reestruturar-se, a proceder a despedimentos, a reduzir o nmero de chefias, em
suma, nos momentos de contraco.
H diversas barreiras que podem dificultar a comunicao organizacional:
Estatuto os smbolos de autoridade no interior das organizaes inibem a aproximao e limitam as reas de palavra livre;
Nmero de nveis hierrquicos quanto mais verticalizado for um organismo, mais difcil ser a comunicao entre os nveis operacionais e
o presidente da Cmara, por exemplo;
Luta pelo poder quanto maior for a luta interna pelo poder mais difcil
se torna a comunicao para evitar dar trunfos aos competidores;
Ameaas num ambiente de despedimento ou de ameaa por discordncia da chefia, dificilmente a comunicao se desenvolver normalmente;
Sobrecarga de informao a informao no se quer nem de mais,
nem de menos.
A comunicao possui nas organizaes as funes de:
Controlar formal e informalmente o comportamento dos membros;
Motivar os colaboradores, esclarecendo-os sobre o que devem fazer e
dando-lhes informao da forma como esto a cumprir ou no os objectivos fixados;
CAPTULO 5
Integrar as pessoas na equipa, indo ao encontro das necessidades de

afiliao que toda a pessoa sente;
Fornecer informao necessria tomada de deciso.
Assume-se, em geral, que gerir estabelecer uma estratgia de comunicao.
Comunicao formal a obrigatoriamente existente. Comunicao informal a desejavelmente existente.
A comunicao informal consiste na troca de informao sem planeamento, que tem lugar informalmente entre os indivduos. Muita comunicao informal ocorre entre grupos de amigos que passaram a frequentar o caf
ou a almoar ao mesmo tempo.
5.3.1. COMUNICAO INTERNA

H diversos apoios de comunicao interna disposio das organizaes, como o suporte em papel e o electrnico. Entre os instrumentos de
comunicao interna com suporte em papel destacam-se: o papel de carta/
/ofcio, memorandos/papel para pareceres; os relatrios financeiros; o controlo de gesto e os jornais, boletins ou revistas internas.
Por outro lado, o avano tecnolgico permite, actualmente, usar certos
instrumentos de comunicao que primam pela sua rapidez, tais como o correio electrnico, a intranet e a videoconferncia, entre outros. O departamento de recursos humanos, quando no integra no seu seio a valncia da
comunicao interna, no poder deixar totalmente esta funo nas mos da
direco de comunicao. A comunicao interna um instrumento muito
poderoso na GRH e, nessa medida, a direco de recursos humanos dever
ter sempre um papel muito activo na sua gesto e avaliao.
No se pode deixar de salientar que a comunicao escrita em suporte em
papel ou electrnico de facto muito importante, mas no panaceia para
todas as necessidades de comunicao. Ela complementa o papel de comunicao das diversas chefias, mas nunca o substitui. As chefias no podero,
em caso algum, refugiar-se na comunicao escrita para escamotear a sua
responsabilidade nesta matria. Para tanto, importa que as chefias sejam apoiadas e se sintam parte integrante da equipa de gesto.
69
70
Para alm destes instrumentos de comunicao formal necessria, existe

a comunicao informal desejvel. Este tipo de comunicao desejvel em
virtude de a comunicao formal, por melhor que seja, no preencher todas
as necessidades de comunicao dos indivduos e da prpria gesto. Os gestores podem e devem usar as redes de comunicao informal para envolver
todos os trabalhadores nos objectivos e, consequentemente, facilitar a obteno dos resultados previstos.
Quanto mais deficiente for a comunicao formal mais intensa ser a informal.
O gestor, numa perspectiva contingencial, ter que, em cada momento, gerir

a quantidade e qualidade de informao que far circular no canal formal para
indirectamente gerir os canais informais. Uma intensa comunicao informal
pode significar a probabilidade de elevado grau de tenso e conflitualidade.
Por princpio, se o gestor no gerir a comunicao informal na organizao,
esta vai gerir o dia-a-dia do gestor. Em suma, pode dizer-se que a comunicao
to importante que, por vezes, difcil dar-lhe importncia.
5.4.
GESTO
DE RECURSOS
HUMANOS
E QUALIDADE
A qualidade significa essencialmente a satisfao do cliente/utente/cidado e , em geral, reconhecida como o

factor chave para obter vantagens competitivas/comparativas. A qualidade
obtida atravs da cooperao das pessoas que trabalham nas organizaes.
Assim, as polticas de gesto de recursos humanos esto altamente correlacionadas com a qualidade de servio e
dos produtos fornecidos.
O novo conceito de qualidade de servio:
Satisfao dos muncipes e dos funcionrios. O cliente interno (funcionrios) e o cliente externo (muncipe) encontram-se no centro de todas
as actividades de uma cultura de qualidade;
O empowerment e o trabalho de equipa. O desenvolvimento de melhoria contnua pressupe a participao e o envolvimento de todos os colaboradores;
CAPTULO 5
Liderana e planeamento estratgico. Sem envolvimento directo da gesto de topo dos polticos responsveis por uma determinada Cmara
Municipal no possvel a introduo de uma cultura de qualidade;
Consolidao de novos valores, normas e crenas. Entre estes so de
destacar as situaes seguintes em que:
As pessoas possam trabalhar em equipa;
As equipas trabalhem com outras equipas;
Os erros sejam admitidos como fonte de inovao;
As pessoas sejam envolvidas nas decises;
As ideias novas sejam permanentemente procuradas;
O desenvolvimento dos funcionrios seja uma prioridade;
Sejam encontradas solues sustentveis para os problemas;
Acabem as fronteiras entre departamentos.
A QUALIDADE NO :
A QUALIDADE :
Moda passageira
Necessidade. Questo de sobrevivncia.
Discurso vazio
Algo que se traduz-se em benefcios para os cidados.
Desenrasca
Soluo estruturada e consistente.
Qualidade ter prazer em prestar ao cidado mais do que ele esperava de um servio
pblico. exceder as suas expectativas.
A satisfao dos cidados e dos funcionrios parece no chegar como

limite da qualidade. No sector privado, 65% a 85% dos clientes que mudam
para a concorrncia afirmam que estavam satisfeitos.
A gesto da qualidade total pode ser vista segundo duas perspectivas: a
da gesto industrial e a da gesto de recursos humanos, isto , a da fbrica/tcnica ou a das pessoas A perspectiva da gesto industrial prende-se
com o conjunto de tcnicas, instrumentos de gesto da qualidade: fluxogramas, anlises de Pareto, diagramas de causa e efeito, mapas de disperso e anlise de regresso, investigao da causa dos defeitos, controlo
estatstico do processo, etc. Estas tcnicas e estes instrumentos procuram
recolher dados, detectar e analisar problemas, descobrir as suas causas e
propor solues.
71
72
A perspectiva da gesto de recursos humanos relaciona-se com os conhecimentos, as capacidades e as atitudes das pessoas, o envolvimento de todos
os funcionrios, a cultura organizacional e as prticas de GRH.
Nesta perspectiva, a qualidade total uma filosofia de gesto que assenta
na GRH e passa por:
Aceitar que a ltima responsabilidade pela qualidade total cabe gesto
de topo e no ao director fabril;
No constitui um aspecto da agenda de gesto da fbrica, mas a prpria agenda de gesto;
uma estratgia de longo prazo; no existem solues miraculosas de
curto prazo;
Envolve todas as pessoas na organizao;
No se limita conformidade do produto ou servio fornecido com o
prottipo industrial;
No uma panaceia para todos os males da organizao.
A gesto da qualidade total tem de alterar a forma como as pessoas se
comportam e que se resume da seguinte forma:
Motivao os aspectos a considerar para se incrementar este processo
podem ser atravs do redesenho do trabalho (anlise e redesenho dos sistemas de trabalho), do estabelecimento de objectivos e anlise dos sistemas de
remunerao e compensao do trabalho.
Aprendizagem sobre os processos (gesto de processos), sobre os objectivos colectivos e com as outras pessoas da organizao (aprendizagem
colectiva).
Mudana de atitudes e comportamentos de forma a que os indivduos
implementem melhorias contnuas nos processos de trabalho, reduzindo as
inerentes resistncias s mudanas, isto , de modo a ultrapassarem as dificuldades relativas ao processamento de informao e comprometimento
emocional na relao com o cliente.
Gesto pela qualidade total: resulta da tomada de conscincia de que a satisfao

das exigncias dos muncipes, ao menor custo, s possvel atravs do envolvimento
e empenhamento de todos os colaboradores da organismo, que deve orientar as suas
actividades segundo uma ptica do cidado/cliente e no dos produtos ou servios
prestados.
CAPTULO 5
5.4.1. PARA UMA CULTURA DE QUALIDADE

Na obra, Wining the Service Game, Benjamim Schneider e David E. Bowen apresentam uma viso nova para as organizaes de servios. Nesta
obra, os autores ajudam a compreender o que significa fornecer um servio,
estabelecendo uma relao estreita entre a gesto de recursos humanos e a
questo da qualidade.
Os seus autores, com base na sua experincia de 30 anos de ensino e
consultoria em gesto de empresas de servios, apresentam no captulo nono
as linhas mestras da construo de uma cultura de qualidade.
Partindo do princpio de que necessrio cuidar bem dos funcionrios e
dos clientes, citam Marriott Jr. a propsito dos ensinamentos de seu pai para
quem funcionrios felizes fazem clientes felizes e estes trazem a felicidade
ao nvel operacional.
A ideia de funcionrios que s sabem executar os trabalhos duros, cabeas fracas, fraca motivao e dependentes da gesto parece j no ser mais
vivel nas organizaes pblicas e privadas do futuro. E, em particular, no
vivel em qualquer organizao de servios do futuro porque:
Os funcionrios possuem valiosos conhecimentos sobre a forma de prestar um excelente servio aos clientes;
Os funcionrios so a prpria organizao de servio junto dos clientes
que servem;
Os funcionrios tomaro cada vez mais decises, medida que so eliminados os nveis intermdios de gesto.
Gerir atravs da cultura e no por intermdio de gestores.
Ao contrrio do que acontece no sector industrial e de produo de bens

(coisas), na oferta de servios pblicos ou privados, os funcionrios no podem ser controlados na sua aco pelo chefe imediato, em virtude da sua
aco no ter lugar numa fbrica, mas junto de clientes e cidados e, consequentemente, o controlo no poder ser efectuado atravs de supervisores,
mas antes atravs da cultura (normas, valores e crenas) que caracteriza a
forma como as coisas so feitas neste organismo.
A direco do comportamento reside na cultura, no numa pessoa em
concreto. A funo do gestor gerir a envolvente da prestao do servio,
gerir o clima e a cultura organizacional para que no tenha necessidade de
intervir pessoalmente, quando os funcionrios encontram os cidados.
73
74
No sector dos servios, os funcionrios actuam por si mesmos, numa relao de face a face com o cidado/cliente, funcionam de forma autnoma,
sem o olhar directo do chefe sobre o modo como se comportam.
Assim, o problema da qualidade de servio fundamentalmente um problema de gesto
de pessoas.
A qualidade de servio numa organizao tem lugar logo no incio, no

processo de admisso (recrutamento, seleco e acolhimento). Isto significa
que a organizao deve ter muito bem definido o perfil dos seus profissionais, em termos do saber mais, saber fazer e saber ser, numa perspectiva que
integre a prpria inteligncia emocional e, em face deste perfil, dever seleccionar a pessoa certa para o lugar certo, entendido com uma relativa elasticidade que se prende com a mudana e desenvolvimento organizacional e
profissional. Se no se selecciona o candidato com o perfil adequado para o
atendimento de pblico, por exemplo, natural que a qualidade do servio
prestado possa baixar.
Por outro lado, mesmo tendo sido seleccionado o candidato certo para o
lugar certo, se este no for devidamente acolhido e socializado, de pouco
servir toda a tcnica colocada na primeira fase. Por melhor seleccionado
que seja um candidato, se a organizao no tiver preocupaes srias com o
acolhimento e a socializao, muito natural que, em breve, este novo indivduo milite contra, ou, pelo menos, no milite to a favor quanto seria expectvel em prol da qualidade do servio a dar ao cliente. A socializao,
incluindo a formao e o acolhimento iniciais, a primeira das ferramentas
disponveis para transformar o recm-chegado num novo membro da comunidade de trabalho.
Aps a seleco, a organizao precisa de gerir os seus recursos humanos
de forma concertada e estratgica a fim de evitar falhas na percepo de
qualidade pelo cliente. A gesto de recursos humanos ter de desenvolver as
competncias adequadas ao momento e suscitar os nveis de motivao ajustados, em benefcio da qualidade de servio.
Gerir recursos humanos , em grande medida, gerir nveis de motivao e
envolvimento da equipa de trabalho e cada um dos seus elementos. Uma
equipa de trabalho motivada rene partida uma das condies crticas para
ser ganhadora, atingindo nveis de desempenho e de satisfao no trabalho
mais elevados.
A gesto da satisfao no trabalho deve ser incentivada atravs de uma
interveno integrada das diversas componentes de gesto de recursos humanos. Aspectos, tais como o estilo de liderana, os sistemas de remunera-
CAPTULO 5
o, o desenho do posto de trabalho, a envolvente social, a poltica de gesto

de recursos humanos, so alguns componentes a valorizar na melhoria da
qualidade de vida no trabalho.
O domnio das competncias, profissionais e emocionais, para o bom desempenho do
posto de trabalho, um requisito indispensvel para que a organizao fornea uma boa
qualidade de servio.
Se o empregado sorri muito, mas no informa tecnicamente bem o cliente, o mais certo que este venha a abandonar o fornecedor e, tratando-se de
um servio prestado em regime de monoplio, sem alternativa no mercado,
o normal que a qualidade, vista pelo olhar do utente, atinja nveis extremamente baixos.
A modificao do comportamento organizacional pode no dar apenas
origem alterao de comportamentos numa direco pretendida, como tambm ser sujeita a medio objectiva, a qual permite avaliar quer os resultados da formao, quer a distncia entre a qualidade desejada e a obtida.
A gesto do desempenho tambm joga um papel importante no processo
destinado a aumentar a qualidade de servio, atravs da aco dos trabalhadores. A definio de objectivos, para cada indivduo e para cada departamento,
e o controlo do desempenho, devem ser acompanhados de entrevistas para
definio partilhada de objectivos, as quais no devem centrar-se exclusivamente no desempenho passado, antes retirando dele implicaes para o futuro.
A organizao no deve transformar a entrevista de identificao de objectivos
num momento de controlo, mas numa oportunidade de desenvolvimento, aproveitando o desempenho passado para preparar e traar metas para o futuro.
A qualidade de vida no trabalho reflecte e reflecte-se na qualidade oferecida ao cliente/cidado. A forma como as funes se encontram desenhadas
possui um impacto forte sobre a motivao, o envolvimento e a satisfao no
trabalho e, em ltimo grau, sobre a qualidade de vida no trabalho (quality of
work life QWL).
A qualidade de vida no trabalho diz respeito a um largo conjunto de abordagens e tcnicas que tm sido implementadas nas organizaes, com o objectivo de melhorar a qualidade de vida das pessoas que trabalham numa
determinada organizao. Muitas destas iniciativas nasceram no mbito da
conhecida democracia industrial da Europa Ocidental, tendo-se espalhado
pelos EUA, Japo, ndia, Austrlia.
Na prtica, a qualidade de vida no trabalho salienta os seguintes pontos:
Equipas de trabalho; crculos de qualidade;
Participao dos trabalhadores;
75
76
Trabalho mais flexvel; remunerao flexvel;

Menos superviso;
Ateno higiene e segurana no trabalho;
Mais formao;
Segurana de trabalho;
Novo relacionamento empregador/empregado.
5.5.
GESTO
PELA QUALIDADE
Em geral aceita-se que a gesto pela

qualidade tem o seguinte itinerrio:
1900 Superviso: o controlo
da qualidade feito pelo capataz e sai
da mo do arteso;
1920 Inspeco da qualidade: assegura a conformidade do produto
final com o prottipo industrial;
1930 Controlo estatstico da qualidade: e centra-se na monitorizao
dos desvios;
1960 Garantia da qualidade: nasce a preocupao com a qualidade do
processo e no apenas do produto;
1970 Gesto da qualidade: a qualidade faz parte e integra as funes
de gesto;
1980 Gesto pela qualidade total: a qualidade uma filosofia e uma
cultura, uma forma de estar e de ser.
Os modelos mais utilizados na Administrao Pblica so:
As Normas ISO 9000 (International Organization for Standardization)
de gesto pela qualidade;
O modelo de excelncia da European Foundation for Quality Management (EFQM);
A Common Assessment Framework (CAF).
A famlia de Normas da ISO 9000 constitui um referencial normativo
internacional que orienta as organizaes na implementao de sistemas de
gesto da qualidade atravs de um conjunto de requisitos. Esta famlia
CAPTULO 5
composta pela ISO 9000, que descreve os fundamentos do sistema de qualidade e d preciso na terminologia utilizada, pela ISO 9001, voltada para a
indstria, produo de bens e produtos, e pela ISO 9004, que estabelece as
linhas de orientao, levando em linha de conta tanto a eficincia como a
eficcia de um sistema de gesto da qualidade.
Os oito princpios de gesto da qualidade, que esto na base das normas
de sistemas de gesto da qualidade da famlia ISO 9000, so:
Focalizao no cliente;
Liderana;
Envolvimento dos funcionrios;
Abordagem por processos;
Abordagem da gesto na perspectiva sistmica;
Melhoria contnua;
Tomada de deciso baseada em factos;
Relaes mutuamente benficas com fornecedores.
Os tribunais do Brasil esto a ser certificados de acordo com esta norma
ISO.
O modelo da (EFQM) um instrumento produzido por European Foundation for Quality Management, fundao privada, mas sem fins lucrativos.
O modelo foi divulgado em 1991, em articulao com o primeiro ciclo do
Prmio Europeu da Qualidade.
Esta ferramenta evidencia um conjunto de conceitos essenciais de excelncia:
Orientao para os resultados;
Enfoque no cliente;
Liderana e constncia de propsitos;
Gesto por processos e por factos;
Desenvolvimento e envolvimento das pessoas;
Aprendizagem contnua e melhoria;
Desenvolvimento de parcerias;
Responsabilidade pblica.
O modelo da CAF (Common Assessment Framework) parece-nos ser o
mais adequado avaliao da qualidade dos servios pblicos e na Administrao Local.
77
78
Este projecto surgiu durante a Presidncia Austraca, em 1998, quando os

responsveis das administraes pblicas dos Estados-membros da Unio Europeia assumiram um compromisso de desenvolver um projecto de gesto da
qualidade.
Foi criado para tanto um grupo de trabalho designado Innovative Services
Public Group, constitudo por representantes dos Estados-membros e da Comisso Europeia, da EFQM, da OCDE, da EIPA e do Instituto alemo Speyer.
A CAF veio a ser aprovada no primeiro semestre de 2000 na Reunio de
Directores-Gerais da Administrao Pblica da Unio Europeia.
A CAF assenta numa estrutura de nove critrios que correspondem aos
aspectos principais de uma organizao. Estes critrios dividem-se em cinco,
relativos aos meios e quatro, relativos aos resultados.
A pontuao dos critrios encontra-se compreendida entre zero e cinco
pontos. Os critrios de meios dizem respeito forma como a organizao
desenvolve as suas actividades essenciais. Os critrios de resultados referem-se ao que a organizao atinge.
Os critrios de meios so:
Liderana;
Gesto das pessoas;
Planeamento e estratgia;
Parcerias e recursos;
Gesto de processos e da mudana.
Os critrios de resultados so:
Resultados relativos s pessoas;
Resultados orientados para os cidados/clientes;
Impacto na sociedade;
Resultados de desempenho chave.
Independentemente da ferramenta que possa ser utilizada o que importa
que a gesto praticada nas autarquias locais seja avaliada em termos de qualidade e para tal estes modelos podero servir de inspirao.
O sculo passado foi marcado pela produtividade, o actual sculo XXI da qualidade,
um movimento que continua de forma sustentvel a impor-se na gesto privada e pblica.
O poder mudar das mos de quem capaz de produzir para as de quem

capaz de encantar o cidado/cliente.
CAPTULO
6
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETNCIAS
O
Compreender que hoje as autarquias devem gerir competncias e no recursos.

Perceber que so as competncias disponveis numa determinada cultura organizacional que faz a diferena.
Conhecer os conceitos de inteligncia emocional e de organizao aprendente.
Descobrir qual a nova misso das autarquias locais e qual o papel dos novos trabalhadores do conhecimento nestas novas
instituies.
80
As autarquias locais tm de ser reinventadas. As organizaes que serviram no

passado encontram-se hoje em geral com necessidade de serem repensadas estrategicamente.
H novas misses, novos desafios que obrigam os lderes a pr em causa os
processos e as estruturas organizacionais tradicionais.
Neste captulo pe-se em causa os modelos tradicionais e sugerem-se ideias
susceptveis de animar um debate destinado a reinventar as autarquias e lanar
novos modelos de governao autrquica com o apoio das tecnologias da informao e em particular do e.government
6.1.
COMPETNCIAS
PROFISSIONAIS
Competncia profissional: combinao de conhecimentos, de saber-fazer, experincias e comportamentos, exercidos num contexto preciso.
So aptides e caractersticas pessoais que contribuem para se atingir
um desempenho de nvel elevado.
So mais do que as capacidades tcnicas para realizar tarefas inerentes a

uma funo. A competncia refere-se experincia to fortemente contextualizada que dificulta a transferncia para outras situaes. Aqui vamos utilizar o termo no sentido de algo que os indivduos possuem e transportam
consigo. Distinguem-se as seguintes reas de competncia:
Para lidar com as pessoas;
Para lidar com os negcios;
Para atingir resultados;
De autogesto.
O conceito, embora tenha entrado plenamente no vocabulrio da GRH
desde os anos 80 do sculo XX, continua a carecer de alguma preciso, dada
a sua multiplicidade de significados que comporta. O termo utilizado como
adjectivo para caracterizar as pessoas, mas igualmente como substantivo
quando significa contedos. Por outro lado, e em especial nos autores de
lngua inglesa, ao conceito liga-se um certo sentido de subjectividade. Trata-se da diferena entre competence e competency.
Em geral, distinguem-se duas abordagens ao tratar o conceito de competncia: anglo-saxnica e a francesa.
CAPTULO 6
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
A abordagem anglo-saxnica divide as competncias em hard e soft. A

competncia hard inclui os conhecimentos de um indivduo sobre um domnio
em concreto (knowledge) e o saber-fazer que corresponde demonstrao comportamental de um conhecimento (skills). A competncia soft integra a percepo que um indivduo tem do seu eu enquanto lder ou membro de um grupo
(behaviours), os traos de personalidade que contribuem para um determinado
comportamento (traits) e as motivaes que correspondem s foras interiores
recorrentes e que geram os comportamentos no trabalho (motives). Nesta dicotomia, as competncias de tipo hard so fundamentais para que um indivduo
seja tido como competente no seu trabalho, enquanto as competncias de tipo
soft permitem diferenciar as realizaes interindivduos.
Pelo contrrio, a abordagem francesa distingue entre os saberes (savoirs)
que se traduzem na dimenso terica das competncias (savoir plus), os
saber-fazer (savoirs faire) que correspondem s competncias de carcter
prtico e os saber-ser (savoir-tre) que integram as competncias sociais e
comportamentais.
A competncia no constitui apenas um potencial, nem uma lista de capacidades, mas tambm um processo que conduz a um desempenho. Um indivduo aumenta as suas probabilidades de se tornar competente, consoante as
suas capacidades sejam mais ou menos elevadas.
A posse de tal competncia no d garantia directa do seu possuidor ser
competente, pois, a competncia s pode existir enquadrada num contexto profissional. Assim, uma condio de definio de competncia a sua relao
com o contexto, pois deve fazer parte dos laos entre as qualidades relacionadas
com o indivduo e as propriedades que dependem de uma situao de aco.
6.2.
A CONSTRUO
SOCIAL
DA QUALIFICAO
A teoria da funo pblica sustenta

e desenvolve um processo de racionalizao proporcionada pela distino
entre funo e titular da funo, assim
como entre trabalho (tarefa) e trabalhador. Este um princpio burocrtico que afecta todo o desenvolvimento histrico das organizaes de trabalho,
encontrando-se associado os conceitos de qualificao, formao e de carreira profissional.
Assim, s divises hierrquicas e funcionais, induzidas pela procura do
rendimento e da eficincia, se acrescentam atributos, reconhecimentos e representaes de natureza social.
81
82
H trs tipos de qualificao:

Qualificao do trabalhador conhecimentos e capacidades do trabalhador que decorrem da formao geral, profissional e da sua experincia;
Qualificao do emprego refere-se aos requisitos exigidos (aptides,
conhecimentos, etc.) pelo posto de trabalho. Os seus indicadores podem
ser o grau de complexidade das tarefas, o grau de responsabilidade, de
especializao, a densidade relacional;
Qualificao convencional diz respeito classificao do trabalhador
na hierarquia e categoria profissional, condicionando os salrios e as
condies de vida no trabalho.
H trs critrios para medir e definir os diversos graus numa escala de
qualificao, desde a mais baixa mais alta:
Complexidade variveis com que tem de lidar;
Tempo necessrio para que um indivduo adquira uma determinada capacidade profissional ou de execuo de tarefas (neste sentido, a qualificao ser tanto maior, quanto maior for o tempo gasto na sua aquisio);
Responsabilidade grau de incidncia das decises tomadas ou das aces empreendidas.
Ser a qualificao um atributo do trabalho ou da fora de trabalho?
A qualificao refere-se a uma operao social em que os trabalhadores
se vem confrontados com uma seleco no mercado de trabalho e com a
respectiva hierarquizao na organizao.
Parece ser exactamente esta operao social que lhe confere um valor
social e salarial, traduzido numa grelha de classificao e num lugar na estrutura de poder da organizao.
Qualificao: um processo de agrupamento e de classificao de indivduos, que os
diferencia e hierarquiza nas actividades quotidianas de trabalho.
6.3.
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
A inteligncia dos grupos e das equipas e no tanto das pessoas individualmente constitui o elemento essencial da
aprendizagem organizacional. Este
tema tem sido desenvolvido por Peter
Senge, Professor do MIT. O aparecimento oficial desta temtica teve lugar
com a publicao da sua obra The Fifth Discipline, lanada j em 1990.
CAPTULO 6
Peter Senge foi o responsvel pela divulgao da expresso learning organization (organizao em constante aprendizagem ou apenas aprendizagem
organizacional).
A aprendizagem organizacional associa-se criao e modificao de rotinas, aquisio
de conhecimentos e competncias individuais teis organizao, melhoria da capacidade
de realizar aces eficazes, deteco e correco de erros, capacidade colectiva para interpretar e para dar sentido no contexto da organizao.
O que uma learning organization? a coexistncia de uma organizao

(processos, estruturas, procedimentos, linhas hierrquicas, sistemas) e recursos humanos predispostos a aprender constantemente. A criao de uma
learning organization, para Peter Senge, baseia-se em cinco reas chave:
Modelos mentais;
Domnio pessoal;
Raciocnio sistmico;
Viso partilhada;
Aprendizagem de grupo.
O pensamento sistmico permite entender o funcionamento da organizao. Aqui h que ter presente que os problemas de hoje tm origem em
solues de ontem. Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste. H
necessidade de no se iludir com as melhorias efmeras da gesto. As
solues mais fceis raramente so as mais adequadas. A cura pode ser
pior do que a doena. Identificar a verdadeira raiz do problema. De vagar
que tenho pressa. As reas de maior impacto raramente so as mais visveis. Concentrao na melhoria contnua, isto comer o bolo, mas no de
uma s vez.
O domnio pessoal facilita a aprendizagem de um esprito aberto perante os outros. Atravs do domnio pessoal aprendemos a clarificar e a aprofundar continuamente os nossos objectivos pessoais, a concentrar as nossas
energias, a desenvolver a pacincia e a encarar objectivamente a realidade.
Esta a base espiritual da organizao aprendente. O domnio pessoa d
clarividncia acerca do que verdadeiramente importante para cada indivduo, levando-o a viver segundo as suas elevadas aspiraes.
Os modelos mentais facilitam o abandono das velhas formas de pensamento. So hipteses, generalizaes ou crenas de cada um que influenciam a sua percepo do mundo e a forma de decidir. Estes modelos
83
84
diferenciam-se de pessoa para pessoa, por isso influenciam o comportamento individual e de grupo e podem constituir obstculos evoluo e
mudana das organizaes. Assim, importante ajudar as pessoas a identificarem estes modelos e a enfrent-los.
A viso partilhada habilita elaborao de um plano que rena consenso.
Por exemplo na ATT dos EUA, ao tempo empresa pblica, a viso da empresa estava sintetizada na seguinte resposta pergunta: O que faz voc aqui
na ATT?. A resposta, desde o presidente da companhia ao contnuo era a
mesma: Fao um telefone bom e barato para todo o americano. Trata-se
de uma frase bonita que sintetiza todo o esprito do servio pblico. bom,
barato e para todo o cidado.
A aprendizagem em grupo cria as condies para a obteno de uma viso comum sobre o futuro trabalho em conjunto. A questo fulcral das organizaes aprendentes a forma como equacionam o seguinte problema:
Como possvel que uma equipa de trabalhadores com quocientes de inteligncia (QI) superiores a 120 possua um quociente colectivo de grupo de
63?. A aprendizagem em grupo tpica das organizaes aprendentes evita
esta sinergia de sinal negativo.
O resultado das equipas de trabalho dificilmente igual ao somatrio do
trabalho individual, graas sinergia positiva ou negativa que se gera no seu
interior. Assim, dois e dois s excepcionalmente ser igual a quatro, normalmente tender para cinco ou para trs, conforme o sentido da sinergia.
A introduo do conceito de organizao aprendente, na perspectiva de
Peter Senge, passa por:
Ao nvel pessoal: poder suficiente para introduzir a aprendizagem contnua. Interiorizar as suas crenas atravs de hipteses alternativas que
serviro para as consolidar de modo a ser determinado nas aces.
Ao nvel organizacional: possuir uma viso partilhada que promova uma
aspirao comum entre as pessoas, as quais devem ser encorajadas a
partilhar a sua viso pessoal; aprender em grupo e desenvolver capacidade para aces coordenadas atravs de dilogo entre todos os elementos da equipa.
Ao nvel global: possuir um raciocnio sistmico de modo a compreender as inter-relaes dos elementos de um sistema.
As organizaes que aprendem assentam em actividades de: resoluo
sistemtica dos problemas, experimentao com novos enfoques, aprendizagem com a sua prpria experincia e com a histria passada, aprendizagem
com a experincia e com as melhores prticas dos outros e transferncia
rpida e eficiente do conhecimento a toda a organizao.
CAPTULO 6
As organizaes qualificantes so as que permitem aos indivduos manter as suas competncias e preservar a sua empregabilidade de forma autnoma.
As organizaes que aprendem desenvolvem uma autonomia tal de grupo

que se livra das pessoas individualmente consideradas. Assim, na organizao aprendente desenvolvem-se as competncias colectivas ou competncias essenciais. Nas organizaes qualificantes desenvolvem-se as
competncias individuais que permitem a empregabilidade do indivduo
mesmo fora daquela organizao.
6.4.
COMPETNCIA
EMOCIONAL
Nos estudos mais recentes, feitos

pela equipa de Coleman para determinar quais so as competncias que
promovem desempenhos excepcionais, chegou-se concluso de que
quanto mais elevado o nvel hierrquico dos melhores lderes, maior a
importncia das competncias da inteligncia emocional.
Neste estudo, as competncias foram reunidas em trs grandes grupos:
as aptides puramente tcnicas, tais como, a contabilidade e o planeamento; as aptides cognitivas, tais como o raciocnio analtico; e as caractersticas da inteligncia emocional, tais como a autoconscincia e a capacidade
de relacionamento.
Os resultados do estudo extensivo mostram que cerca de 85% da diferena nos perfis, entre os gestores de topo com excepcional realizao e os
que possuem apenas um desempenho mdio, se deve a factores de inteligncia emocional. Isto parece explicar-se pelo seguinte. Para obter um diploma superior necessrio um quociente de inteligncia (QI) entre os 110
e 120. Assim, a entrada para os lugares de topo passa por um crivo com
base no QI; por isso as diferenas de QI nas posies cimeiras no so
grandes. Por outro lado, no existe quase nenhuma seleco para as posies de topo baseada na inteligncia emocional por isso as diferenas
entre os gestores de topo so muito maiores.
Competncia emocional: uma capacidade adquirida, baseada na inteligncia emocional, que resulta num desempenho destacado no trabalho. No centro dessa competncia encontram-se duas aptides a empatia que envolve saber ler os sentimentos dos outros e
habilidades sociais que permitem lidar bem com esses sentimentos.
85
86
A inteligncia emocional determina o nosso potencial para aprender as

habilidades prticas que esto baseadas em cinco elementos:
Autopercepo;
Motivao;
Auto-regulao;
Empatia;
Aptido natural para o relacionamento.
Inteligncia emocional: refere-se capacidade de identificar os nossos prprios sentimentos e os dos outros, de motivar a ns mesmos e de gerir bem as emoes dentro de ns
e no nosso relacionamento.
O termo inteligncia descreve capacidades distintas e complementares. A

inteligncia ligada cognio e medida atravs de quocientes de inteligncia
(QI) e a inteligncia emocional (QE).
Alguns tipos de competncias so puramente cognitivos, tais como o raciocnio analtico ou a percia tcnica. Outros combinam pensamento e sentimento, e a esses chamamos competncias emocionais. O grande divisor de
guas entre os tipos de competncias situa-se entre a cognio e a emoo.
Coleman identifica quatro competncias emocionais bsicas:
Autopercepo: saber o que estamos a sentir num determinado momento e utilizar as preferncias que guiam a nossa tomada de deciso; fazer
uma avaliao realista das nossas prprias capacidades e possuir uma
sensao bem fundamentada de autoconfiana;
Competncia social: pressentir o que as pessoas esto a sentir, ser capaz
de assumir a sua perspectiva e cultivar o relacionamento e a sintonia
com uma ampla diversidade de pessoas;
Aptides sociais: lidar com as emoes nos relacionamentos e ler com
preciso situaes sociais; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar; negociar e solucionar divergncias, bem como para
cooperao e trabalho em equipa;
Auto-regulao/motivao: lidar com as prprias emoes de forma a
que facilitem a tarefa que temos pela frente, em vez de interferir com
ela; ser consciencioso e adiar a recompensa a fim de perseguir as metas;
recuperar-se bem das aflies emocionais.
CAPTULO 6
6.5.
OS TRABALHADORES
DO CONHECIMENTO
Os trabalhadores do conhecimento tm de ser encarados como

activos e no como recursos.
Os organismos que se lamentam da falta de lealdade, da escassez de talentos e da perda do sentido de misso de servio pblico esto a colher o
que semearam. Ao tratarem os funcionrios como recursos (coisas) transformaram os locais de trabalho em prises, onde no h prazer em trabalhar.
Os organismos pblicos tm de fazer o empowerment dos seus colaboradores, o que significa actuar a quatro nveis: poder, informao, compensao, conhecimento.
a) Poder para tomar decises que influenciaro a direco e a performance do organismo, por exemplo, a Cmara Municipal ou a Junta
de Freguesia. Os mecanismos de partilha do poder incluem a criao
de grupos de qualidade encarregados da auto-avaliao de acordo
por exemplo com o modelo da CAF de que j falmos no captulo
anterior. Inclui ainda programas de enriquecimento de funes, programas de incentivos s sugestes dos funcionrios para melhorar o
servio e equipas autogeridas para gerir certos projectos, fora da
hierarquia tradicional. Torna-se em particular importante que os funcionrios que lidam directamente com os muncipes disponham de
poder de tomada de deciso, sendo avaliados a posteriori pela qualidade dessas mesmas decises.
b) Informao acerca da performance, isto , do desempenho que o
organismo est a fazer (isto significa a existncia de planos de objectivos e metas e de reunies peridicas de avaliao do cumprimento do plano e dos objectivos). Importa saber o grau de
desempenho da Autarquia que considerada modelo com o qual
esta se est a comparar (benchmark). Informaes sobre o mercado
de trabalho, sobre o grau de satisfao dos muncipes, sobre novos
servios que sero lanados ou outros que sero retirados, novas tecnologias. No h gesto sem informao e no h trabalhadores do
conhecimento sem recolha, tratamento e partilha dessa informao.
c) Recompensas baseadas nos resultados da organizao, da unidade
onde presta servio e de cada um. A chave neste ponto radica em
pagar na razo directa da melhoria de servio pblico prestado pela
87
88
Cmara no seu todo, pelo departamento em questo e pelo funcionrio em concreto.

d) Conhecimento que habilita ou capacita os funcionrios a compreender e contribuir mais para os resultados do organismo, para a sua
performance e qualidade de servio pblico prestado ao muncipe.
Isto pode exigir formao em certas reas como liderana de equipas de trabalho, planeamento e controlo de gesto, gesto de conflitos e negociao, tcnicas de atendimento de pblico/pblicos, etc.
S neste ambiente h condies de obter e reter trabalhadores com as
qualificaes necessrias para que as Cmaras Municipais cumpram a sua
misso na sociedade do conhecimento dos nossos dias.
As Cmaras Municipais, embora tenham de recorrer ao mercado aberto
(concurso pblico) para recrutar e seleccionar os seus colaboradores, continuam a dispor de um enorme potencial, atravs da formao e da socializao no novo e estimulante ambiente de trabalho para criar trabalhadores do
conhecimento.
O facto de serem obrigadas a recorrer ao concurso pblico no as impede
de, uma vez seleccionados os candidatos, lhes ministrar a formao adequada e criar-lhes o ambiente de empowerment, viveiro da construo de obreiros do conhecimento.
A questo no est apenas na atraco de gente talentosa ou na criao
destes talentos no interior da Autarquia, to importante como isto a capacidade de reteno dos mesmos. Aqui necessrio proceder-se a fortssimas
alteraes nos processos de gesto de recursos humanos na funo pblica.
Importa ter presente que o dinheiro no tudo. Mesmo tendo salrios
chorudos, no sector privado, os empregados abandonam as empresas por
no gostar do ambiente de trabalho. H um equilbrio virtuoso entre estes
factores todos que em situao os bons gestores sabem encontrar e para o
qual no h receitas antecipadas.
As pessoas no podem ser tratadas como meros factores de produo. O
trabalhador do conhecimento para sair de manh e entrar na Cmara Municipal ou na Junta de Freguesia com um sorriso nos lbios tem de ter a sensao
de que, hoje eu:
Vou mudar a sociedade;
Vou-me desenvolver;
Vou ajudar os outros.
Por isso, sugere-se aos polticos locais e gestores municipais (directores
de servio, chefes de diviso, repartio ou seco) que comecem por mudar
a sua atitude, aprendendo a partilhar a informao.
CAPTULO 6
Pode-se partilhar a informao mediante variadas formas ao estar presente em reunies, ao falar com as pessoas, ao form-las, ao ouvi-las, ou
servir de seu mentor e treinador.
Se acredita na partilha da informao, partilhe-a com quem estabelece
contactos assduos. Comece por agir na esfera directa da influncia, isto ,
pelo seu prprio comportamento.
Se acredita em empenhamento recproco, construa-os com as pessoas com
que trabalha directamente.
6.6.
A MISSO
DAS AUTARQUIAS
NA ERA
DO CONHECIMENTO
O municpio sendo anterior fundao da nacionalidade , por conseguinte, anterior formao do prprio
Estado, remontando a sua origem
dominao romana. O municpio na
Histria de Portugal salientou-se no
perodo da reconquista, como forma de
auto-organizao de comunidades de
base territorial. Ele tem persistido ao longo dos tempos com altos e baixos
apresentando-se sempre como sinal de autonomia face ao poder central.
O ressurgimento do municipalismo constitui um fenmeno cclico na sociedade portuguesa. Tem altos e baixos coincidentes com processos de ruptura do tecido social e de alteraes no sistema poltico. As estruturas locais
so um recurso a que as foras polticas lanam mo de acordo com as suas
convenincias nos momentos de maior confronto.
Em Portugal, com o 25 de Abril de 1974, foi necessrio proceder-se a
uma primeira reinveno do municpio, em virtude de se apresentar como
instituio atrofiada e desprestigiada consequncia do modelo centralizador
que marcou a organizao administrativa do Estado Novo expressa no Cdigo Administrativo de 1940.
A Carta Europeia de Autonomia Local consubstancia o direito das autarquias locais regulamentarem e gerirem, nos termos da lei, sob sua responsabilidade e no interesse das respectivas populaes, uma parte importante dos
assuntos pblicos.
Actualmente existem trs tipos de autarquias locais: uma autarquia municipal que tradicionalmente se designa por Concelho, mas que a Constituio
de 1976 consagrou como Municpio; uma autarquia supra-municipal, o Distrito e uma autarquia infra-municipal, a Freguesia.
89
90
As exigncias da sociedade do conhecimento actualmente vo muito

frente do modelo organizacional existente. H um desfasamento entre o que
as populaes querem e devem ter e o modelo organizativo destinado a prestar tais servios. Ora, para fazer face a este desfasamento h que proceder
reinveno das autarquias locais e em particular do Municpio.
O seu modelo organizacional tem de tender para:
Saber encorajar os funcionrios mais capazes e atrair os bons quadros
para trabalharem no seu seio;
Os polticos eleitos e os administradores pblicos tm de ser orientadores e treinadores dos jovens colaboradores;
Saber seduzir as pessoas para a parceria e a cooperao;
Saber concentrar-se no que a sua misso abandonando as actividades
que no se liguem directamente a esta;
Adoptar um estilo de gesto em rede, menos hierrquico;
Revitalizao da organizao de dentro para fora;
Fazer da qualidade a pedra de toque da diferena;
Apostar na inovao e na intuio;
Focalizar a actividade na qualidade de vida;
Seleccionar estrategicamente as reas de interveno.
Os sete desafios das autarquias locais:
Criar uma organizao que d resposta eficaz aos problemas dos muncipes e fregueses;
Preparar os funcionrios para a competio interna e externa;
Obter maior eficincia nas compras pblicas e na gesto dos meios;
Reduzir custos ou aumentar a qualidade;
Tirar o maior e melhor partido das tecnologias da informao;
Atrair, desenvolver e manter os trabalhadores de elevado potencial;
Saber atrair capital estrangeiro e nacional para o seu territrio.
As sete prioridades:
Reinventar-se a si prprias para melhor responder aos clientes;
Reinventar a funo recursos humanos, centrando-a mais no cidado/cliente;
Atrair e desenvolver a prxima gerao de lderes;
CAPTULO 6
Contribuir para a conteno dos custos/esforos de gesto;

Ser cada vez mais um parceiro eficaz com os cidados e clientes;
Centrar-se apenas no que estratgico, importante (seis objectivos no
mximo);
Ter em considerao o desafio da diversidade.
As oito preocupaes para este sculo so:
Encorajar a participao dos funcionrios;
Dar aos funcionrios a oportunidade de optar entre diversos regimes
laborais;
Melhorar a resoluo de problemas relacionados com a violao dos
direitos dos funcionrios;
Melhorar as condies de segurana e higiene no trabalho;
Garantir o aumento da produtividade como um todo;
Aumentar a formao no local de trabalho e em instituies ligadas s
autarquias (CEFA, Universidades);
Reduzir as desigualdades salariais, encurtando a amplitude de variao
salarial;
Aumentar a aprendizagem organizacional.
Qualquer autarquia local deveria ter como misso:
Encantar os muncipes/clientes;
Desenvolver os funcionrios e colaboradores;
Apoiar a comunidade;
Prestar um servio pblico eficiente, eficaz econmico e com qualidade.
Para que as autarquias locais consigam isto, precisam de fazer uma aposta sria na qualificao dos trabalhadores. O grande factor que estabelecer
a diferena entre as autarquias a qualificao das suas equipas de trabalho.
Quem fizer a sua aposta aqui ser ganhador. Sem trabalhadores qualificados
no h organizaes de sucesso, nem lderes de sucesso.
Nas organizaes do tipo de empresas de triplo I da autoria de Charles
Handy, a inteligncia, informao e ideias igual ao valor acrescentado. S
os novos trabalhadores do conhecimento so capazes de desenvolver este
novo tipo de organizao.
O novo modelo de governao autrquica, baseado em unidades altamente descentralizadas e funcionando em rede, construdo sobre um con-
91
92
junto de funes de gesto radicalmente diferentes das que eram definidas

pelos seus antecessores.
O primeiro desafio que se coloca a qualquer Direco de Recursos Humanos compreender a natureza destas novas funes e formas de relacionamento e de que maneira que eles alteram a natureza de cada tarefa chave
de um gestor.
Duas tarefas chave de diferenciao devem separar os gestores seniores
destas novas autarquias dos seus parceiros das clssicas hierarquias por
seces: gastam muito tempo e energia no desenvolvimento dos membros
individuais das suas organizaes e a apoiar as suas ideias e iniciativas; tornam-se o meio chave para apoiar a organizao no sentido de equilibrar as
inevitveis tenses entre a presso do desempenho a curto prazo e o desafio
das ambies de longo prazo.
CAPTULO 6
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INTRODUO ................................................. 05
CAPTULO 1
ADMINISTRAO E GESTO
PBLICA .................................................... 07
1.1. A CINCIA DA ADMINISTRAO
NA EUROPA ............................................... 08
1.2. A CINCIA DA ADMINISTRAO
NOS ESTADOS UNIDOS DA AMRICA 09
1.3. A GESTO PBLICA ............................... 10
1.4. ADMINISTRAO PBLICA E
ADMINISTRAO PRIVADA ................. 12
1.5. A NOVA ADMINISTRAO PBLICA:
TEORIAS DA GOVERNAO ................. 13
CAPTULO 2
GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS
HUMANOS ................................................. 15
2.1. DE QUE TRATA A GESTO
DE RECURSOS HUMANOS? ................... 16
2.2. PASSADO E PRESENTE DA GESTO
DE RECURSOS HUMANOS ..................... 17
2.3. GESTO ESTRATGICA DE
RECURSOS HUMANOS ........................... 19
2.3.1. NOVOS OBJECTIVOS
PARA A GESTO DAS PESSOAS ............ 21
2.4. NOVOS PRESSUPOSTOS
PARA A GESTO DAS PESSOAS ............ 21
2.4.1. GERIR COM AS PESSOAS NO
CORAO .................................................. 22
2.4.2. GESTO DE PESSOAL
E GESTO DE RECURSOS
HUMANOS ................................................. 23
2.4.3. CARACTERSTICAS DESTA
NOVA GESTO ESTRATGICA
CAPTULO 3
GESTO DE RECURSOS HUMANOS
EM CONTEXTO POLTICO .................. 29
3.1. O NOVO SERVIO PBLICO
E A NOVA GESTO
3.2. A FUNO PBLICA .............................. 31
3.3. REGIME JURDICO DA FUNO

PBLICA .................................................... 34
3.4. A RELAO DE EMPREGO
PBLICO .................................................... 35
CAPTULO 4
TCNICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS ................................................. 39
4.1. RECRUTAMENTO E SELECO ........... 40
4.1.1. O PROCESSO DE ESCOLHA
DAS CHEFIAS ............................................ 41
4.1.2. CLASSIFICAO DOS
CONCURSOS ............................................. 42
4.1.3. OBJECTIVO DOS CONCURSOS ... 43
4.1.4. PROCEDIMENTOS SOBRE
CONCURSOS ............................................. 44
4.2. CARREIRAS .............................................. 46
4.3. REMUNERAES E OUTROS
ABONOS ..................................................... 48
4.4. HORRIO E DURAO DO
TRABALHO ................................................ 50
4.5. FRIAS, FALTAS E LICENAS .............. 52
4.5.1. FRIAS .............................................. 52
4.5.2. FALTAS ............................................. 54
4.5.3. LICENAS ........................................ 57
CAPTULO 5
PROCESSOS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS ................................................. 59
5.1. EQUIPAS DE TRABALHO
E TRABALHO DE EQUIPA ...................... 60
5.2. A MOTIVAO E SATISFAO
NO TRABALHO ......................................... 62
5.2.1. SATISFAO E GESTO POR
OBJECTIVOS ............................................. 64
5.2.2. SATISFAO
E REMUNERAO ................................... 66
5.3. A COMUNICAO
ORGANIZACIONAL ................................. 67
5.3.1. COMUNICAO INTERNA .......... 69
5.4. GESTO DE RECURSOS HUMANOS
E QUALIDADE .......................................... 70
96
5.4.1. PARA UMA CULTURA

DE QUALIDADE ........................................ 73
5.5. GESTO PELA QUALIDADE ................. 76
CAPTULO 6
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETNCIAS .............................. 79
6.1. COMPETNCIAS PROFISSIONAIS ....... 80
6.2. A CONSTRUO SOCIAL
DA QUALIFICAO ................................. 81
6.3. APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL ................................. 82
6.4. COMPETNCIA EMOCIONAL ............... 85
6.5. OS TRABALHADORES
DO CONHECIMENTO ............................... 87
6.6. A MISSO DAS AUTARQUIAS
NA ERA DO CONHECIMENTO ............... 89
Referncias ........................................................ 93

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QUALIFICAO E VALORIZAO DE COMPETNCIAS

Avaliar as diferenas de pensamento entre

QUALIFICAO E VALORIZAO DE COMPETNCIAS

ADMINISTRAO E GESTO PBLICA

mao dos funcionrios. A elite formada no cameralismo foi substituda pela

O artigo, publicado, em 1887, por

QUALIFICAO E VALORIZAO DE COMPETNCIAS

ADMINISTRAO E GESTO PBLICA

ganizaes empresariais que visam o lucro, sujeitas s leis de mercado ,

QUALIFICAO E VALORIZAO DE COMPETNCIAS

Haver diferena entre a Administrao/Gesto Pblica e a Administrao ou Gesto Privada?

ADMINISTRAO E GESTO PBLICA

Nos ltimos 25 anos do sculo XX,

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problemas da gesto de recursos humanos (motivao, avaliao, remunerao, produtividade).

Avaliar as diferenas entre a gesto de

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A gesto de recursos humanos , em geral, aceite como um tema central no

A gesto de recursos humanos diz

GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

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e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta, como de uma

GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

A estratgia de uma organizao

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Competncia: indaga em que medida as polticas de gesto de recursos

GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

que chegaram a certas estratgias atravs da intuio ou de um palpite, pode

2.3.1. NOVOS OBJECTIVOS PARA A GESTO

Tichy, Professor da Harvard Business School, defende que os novos

Reconhecer que as pessoas representam um capital fundamental capaz

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Estes pressupostos levaro construo de um novo modelo de gesto de

2.4.1. GERIR COM AS PESSOAS NO CORAO

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2.4.2. GESTO DE PESSOAL E GESTO

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vam a categoria de coisas, objectos destinados ao inventrio contabilstico.

GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

A GRH tem implicaes de longo prazo que so fundamentais para o

2.4.3. CARACTERSTICAS DESTA NOVA GESTO

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GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Na perspectiva estratgica, a gesto do desempenho exige a criao de uma

Entender que os novos modelos de governao exigem um novo modelo de gesto

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A nova viso da Administrao

Servir cidados e no clientes:

GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM CONTEXTO POLTICO

So trs as perspectivas em que

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empenha na eficincia, eficcia e economia, estas preocupaes de gesto

GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM CONTEXTO POLTICO

e, por outro lado, radicaram na mudana ocorrida na natureza do que se

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o membro de um organismo atravs do qual exercida a autoridade pblica.

O diploma bsico regulador dos

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pblica e aplica-se aos servios e organismos da Administrao Pblica,

Esta matria encontra-se prevista

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