UNIERSIDAD PRIVADA TELESUP

FACULTAD DE SALUD Y NUTRICIN

CARRERA DE PSICOLOGA

MONOGRAFA

LA ORGANIZACIN

Presentado por:
BARRIOS QUINTANILLA, Oscar Alejandro
Estudiante del NNNN ciclo de Psicologa

Profesor:
Lic./Mgr. AAAAMMMM AAAAPPPP, Nnnnn1 Nnnnnn2
Docente del curso de NNNNNNNNNN

Tacna, diciembre de 2013

1

DEDICATORIA

A Dios:

Por la vida y la salud que me brinda en m caminar.

A mis padres:

Oscar, por su ejemplo de vida.

Olga, que me gua y me apoya constantemente.

AGRADECIMIENTOS

A mis docentes:

A todos aquellos que colaboran con

su apoyo

incondicional.
A mis amistades:

Porque siento que desde donde estn, me brindan su

voto de aliento.

OBJETIVOS

1. OBJETIVO GENERAL
Describir tericamente la organizacin, desde el punto de vista
administrativo, rescatando los aspectos ms importantes.
2. OBJETIVOS ESPECFCOS
a) Identificar la afinidad y propsitos de la organizacin a partir de

conceptos, definiciones y tipos.

b) Indagar sobre la cultura organizacin, destacando su definicin,
caractersticas, tipos, funciones, factores que la afectan y
elementos ms destacables.
c) Sealar la organizacin como parte inherente a la empresa en el
actual mundo competitivo, identificando la empresa, fases del
proceso organizativo y divisin del trabajo.

NDICE
NDICE
DEDICATORIA

AGRADECIMIENTOS

OBJETIVOS

NDICE

INTRODUCCIN

8
CAPTULO I

AFINIDAD Y PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN

1.
2.
3.
4.
5.

CONCEPTO
DEFINICIN
FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN
CONNOTACIONES SOBRE ORGANIZACIN
TIPOS DE ORGANIZACIN
5.1. Organizacin Lineal

9
9
10
10
15
15

5.1.1.

Caractersticas de la organizacin lineal

15

5.1.2.

Ventajas de la organizacin lineal

15

5.1.3.

Desventajas de la organizacin lineal

16

5.1.4.

Campo de aplicacin de la organizacin lineal

16

5.2. Organizacin Funcional

17

5.2.1.

Caractersticas de la organizacin funcional

17

5.2.2.

Ventajas de la organizacin funcional

17

5.2.3.

Desventajas De La Organizacin Funcional

18

5.2.4.

Campo de aplicacin de la organizacin funcional

18

5.3. Organizacin de tipo Lnea-Staff

19

5.3.1.

Criterios para diferenciar

19

5.3.2.

Funciones

20

5.3.3.

Caractersticas

20

5.3.4.

Desarrollo de la organizacin lnea-Staff

21

5.3.5.

Ventajas de la organizacin Lnea-Staff

22

5.3.6.

Desventajas de la organizacin Lnea- Staff.

22

5.3.7.

Campo de aplicacin de la organizacin Lnea-Staff

23

5.3.8.

Factores que determinan su amplitud

24

CAPTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

CONCEPCIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

DEFINICIN
CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

26
26
28
30
32
35
36

CAPTULO III
LA ORGANIZACIN EN LA EMPRESA
1.
2.
3.
4.

LA EMPRESA
LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO. (Organizacin formal)
LA DIVISIN DEL TRABAJO
4.1. Divisin funcional
4.2. Divisin por productos
4.3. Divisin por mercados

39
40
41
43
45
46
47

4.4. Divisin mixta

4.5. Las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN)
CONCLUSIONES
SUGERENCIAS
BIBLIOGRAFA

48
48

INTRODUCCIN

Las organizaciones son estructuras sociales diseadas para lograr

metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestin del
talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
As en la presente monografa titulada LA ORGANIZACIN, se
desarrollan tres captulos; el primero de ellos AFINIDAD Y PROPSITOS
DE LA ORGANIZACIN, se conceptualiza y se define la organizacin, as
como tambin se destacan la filosofa de la organizacin, connotaciones
sobre organizacin, TIPOS (lineal, funcional y lnea staff); en el segundo
captulo CULTURA ORGANIZACIONAL, se da una concepcin de cultura
organizacional, se define puntualmente, de estacan las principales
caractersticas, tipos, funciones, factores y se destacan los elementos
ms importantes de la cultura organizacin; en el tercer captulo LA
organizacin EN LA EMPRESA, se identifica a la empresa como
organizacin, se plantean las fases del proceso organizativo; y se habla
de la divisin del trabajo.
As podemos afirmar que existen ricas y diversas las definiciones
sobre organizaciones; en general, todas toman en cuenta el grupo
humano, a la coordinacin de tareas y al logro de objetivos. Los aportes
que dan los diversos autores que han investigado y escrito acerca de este
tema nos acercan al conocimiento de las caractersticas ms salientes de
las organizaciones y nos ayudan a comprender su gestin.

CAPTULO I
AFINIDAD Y PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN

1. CONCEPTO
Segn Wikipedia (2011)1, la organizacin es un convenio sistemtico
entre personas para lograr algn propsito especfico. Las organizaciones
son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de
otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa.
2. DEFINICIN
Salamanca, R. (s.f.)2 define organizacin como: grupo social

compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una

estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir
bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad
dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es
su misin. Adems Salamanca complementa que organizacin es un
sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o
ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de
la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas
capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente
1

Concepto publicado en otras fuentes web grficas que hacen referencia al

tema cientfico administrativo.
2
Marco Terico sobre la Organizacin. Instituto Tcnico Industrial Francisco
Jos de Caldas Bogota, D.C..

para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y

normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y
as generar el medio que permite la accin de una empresa. La
organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles
(materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases
de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.
3. FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN
Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin
como sistema social y como estructura de accin, tales como el
estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teora de la
organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos
principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos.
Un camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas de
organizaciones que han sido ms estudiadas, tales como la burocracia
como administracin o elementos que componen la organizacin y que
igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e
informal. Como metodologa, esto se llama Investigacin Operativa y en el
mbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociologa
de la Organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las organizaciones:
La Gestin del Conocimiento. Tpicamente, la organizacin est en todas
partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en
una aplicacin particular. (Wikipedia, 2011).
Para comenzar a entender lo que ser nuestro objeto de estudio, la
organizacin, es necesario conocer en profundidad su definicin, sus
perspectivas, sus alcances y sus lmites.
4. CONNOTACIONES SOBRE ORGANIZACIN
La palabra organizacin tiene distintas connotaciones:

10

Una primera acepcin la vincula al acto o accin concreta de

organizarse, como cuando se dice estamos en proceso de organizacin,
es importante la organizacin de la fiesta, Hay que definir la
organizacin de la clase, etctera. Una segunda acepcin de la palabra
la vincula a lo que se denominan tipos de organizacin, como Club
Atltico River Plate, Microsoft, Coca-Cola, Sociedad Rural Argentina,
Musimundo, Asociacin Barrial, Garbarino, Ministerio de Economa,
Iglesia Catlica, etctera. Desde esta perspectiva, cada una de esas
palabras puede ser asociada con organizaciones distintas por cada lector.
Vivimos en un mundo de organizaciones, y es por este motivo que
se han convertido en un objeto de estudio; y as como hay distintos tipos
de organizaciones en la prctica, existen varias definiciones del concepto
de organizacin. A continuacin veremos algunas de ellas.
Leonardo Schvarstein, reconocido especialista en organizaciones,
argentino, contemporneo, se refiere a las organizaciones:

Como establecimientos por ejemplo escuelas, hospitales,

negocios, etctera- a los cuales se les asigna una finalidad social
determinada.

Definindolas como entidades compuestas, en tanto resulta til

para su anlisis la distincin de sus partes componentes y la
interaccin entre stas;}

Como construcciones sociales, en tanto no existen ms all de la

percepcin que de ellas tiene un observador.

En esta definicin podemos identificar tres aportes importantes:

La visin de una organizacin como un lugar visible y

reconocible;

Nos acerca al concepto de sistema al distinguir partes

componentes y reconocer una interaccin entre stas, lo cual

11

significa que en funcin de una finalidad social determinada, cada

persona, sector o grupo acta con los dems en funcin de su
logro;

introduce el factor humano como fundamental para la definicin

de una organizacin, en cuanto a que las percepciones, es decir,
la apreciacin a travs de los sentidos de un observador humano,
son determinantes para establecer ante qu organizacin se
est.

Nuestra opinin sobre organizaciones es parcial y relativa, tanto

acerca de su accionar como de su evolucin, de sus resultados, de su
utilidad o de su valor; en sntesis, sobre su realidad. Las organizaciones
pueden ser miradas desde distintas perspectivas y lugares. Eso va a
condicionar la definicin que se puede dar de ellas, ya sea desde dentro o
fuera de ellas, como desde una posicin directiva o de base. Esto se debe
a que tenemos enfoques. Los enfoques son organizadores y a la vez
condicionamientos del conocimiento. Por ejemplo, una estacin de
servicios es una organizacin, pero es vista en forma distinta por un
consumidor de nafta, por un proveedor de nafta, por un vecino
preocupado por la ecologa de la zona o por un empleado.
Los condicionantes nos llevan a construir distintas definiciones de
una organizacin y por ello no es posible establecer una nica definicin
de carcter permanente. Sin embargo, este no debe ser un factor que
desaliente a la hora de definir a la organizacin que estamos observando.
Justamente aqu se plantea el desafo de transitar por los distintos
enfoques

condicionantes

parciales,

para

poder

acercarnos

al

conocimiento de la realidad de esa organizacin.

Kliksberg, B. (2007) 3 percibe a la organizacin como:

Es una institucin social;

Reconocido experto argentino en administracin y gerenciamiento social y

consultor de organismos internacionales. l le asigna contenidos al trmino
organizacin

12

Es un sistema de actividades que desempean sus integrantes;

se caracteriza por su coordinacin y crea expectativas fijas de

comportamiento recproco entre sus miembros;

tiende hacia determinados fines;

sus

caractersticas,

comportamiento

objetivos

son

profundamente incididos por las caractersticas del medio

econmico, poltico, social, cultural, etctera, en donde se
desenvuelve, determinando a su vez con ese medio un proceso
de constante interaccin.
Como

se

observa,

Kliksberg

reafirma

la

visin

de

las

organizaciones como sistemas sociales, es decir, personas que

interactan y que dependen unas de otras para el logro de los objetivos
individuales y generales, y que actan con el medio ambiente externo. El
medio ambiente externo est formado, entre otros, por proveedores,
clientes, competidores, comunidad, gobierno, socios, otros actores
sociales, y adems por la interaccin entre ellos y la organizacin.
Kliksberg, tambin sostiene que existe una influencia recproca, es
decir, que las organizaciones influyen sobre el medio ambiente en el que
actan y, al mismo tiempo, son influidas por los distintos componentes del
medio ambiente.
Agrega en esta definicin la idea de una coordinacin es decir, un
ordenamiento entre las acciones de las distintas personas- como mtodo
principal para el desempeo de las distintas tareas necesarias para el
logro de los objetivos. Seala que este ordenamiento es esperado
recprocamente (unos con otros) por cada uno de los integrantes, para
poder sumar sus acciones individuales a las del conjunto.
Donnelly Gibson e Ivancevich (2007), definen como entidades que
permiten a la sociedad perseguir las aspiraciones que no pueden alcanzar
los individuos por separado Esta definicin hace hincapi en lo que sus

13

autores denominan como comportamiento organizacional Es decir, es la

entidad organizacin la que permite (en una accin dirigida) a la
sociedad alcanzar determinadas aspiraciones, metas y objetivos que cada
uno de sus integrantes tiene por separado.
Por ejemplo, si los padres (miembros de la organizacin familia)
quieren que sus hijos estn preparados para los desafos de la vida,
pueden inculcarles valores acerca de lo que est bien o mal hacer, pero
para completar la informacin requieren que sus hijos accedan a otros
conocimientos ms amplios, variados y abarcativos para que puedan
orientar sus decisiones en el futuro. Esta informacin complementaria y
sistematizada se la proporcionarn las organizaciones educativas, como
colegios, institutos, universidades, centros culturales, etctera.
Esta definicin contiene una orientacin humanstica: las personas y
sus actitudes, percepciones, capacidad de aprendizaje, sentimientos y
expectativas, todas ellas derivadas en aspiraciones, son de suma
importancia para el establecimiento de estas entidades.
Las organizaciones contribuyen en el logro de las aspiraciones u
objetivos personales de sus integrantes. Tambin es necesario tener en
cuenta al entorno (la sociedad) que recibe, se modifica y contribuye con
esta accin. Por ejemplo, si una familia necesita una cantidad
determinada de ingresos para sobrevivir, es en las organizaciones donde
buscar, a travs de su trabajo, ganar esa cantidad de dinero para cumplir
con ese objetivo. Los integrantes de esa familia podrn medir y evaluar si
los ingresos logrados (en este caso, sus objetivos o aspiraciones) son los
que ellos necesitan o desean.
Hasta aqu se han propuesto algunas definiciones sobre el concepto
de organizacin con distintos grados de complejidad. sta es una forma
de empezar a comparar. A esto se le debe sumar el hecho de que,
dependiendo desde donde se la mire y analice, se podrn observar
distintas realidades, detectar diversos problemas y generar diferentes
soluciones.
14

5. TIPOS DE ORGANIZACIN
5.1. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
medieval.
5.1.1.
-

Caractersticas de la organizacin lineal

Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial

(tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos),
muy defendida por Fayol en su teora clsica de la
administracin.

Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se

comunican los rganos o cargos entre s a travs de las
lneas presentes del organigrama excepto los situados en la
cima del mismo.

Centralizar

las

decisiones,

une

al

rgano

cargo

subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la

cpula de la organizacin.
-

Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la

jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.

5.1.2.

Ventajas de la organizacin lineal

Estructura sencilla y de fcil compresin.

Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los

rganos o cargos involucrados.
15

Facilidad de implantacin.

Estabilidad considerable.

Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas

empresas.

5.1.3.
-

Desventajas de la organizacin lineal

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales

pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la
organizacin lineal.

No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos

y constantes de la sociedad moderna.

Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse

autoritaria.

Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera,

pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y
saberlo todo.

La unidad de mando hace del jefe un generalista que no

puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide
la especializacin).

A medida que la empresa crece, la organizacin lineal

conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los
niveles altos de la organizacin.

5.1.4.
-

Campo de aplicacin de la organizacin lineal

Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos

especialistas en tareas altamente tcnicas.

Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.

Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn

estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
16

Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la

ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad
del mismo.

Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en

consultora externa u obtener servicios externos, que
establecer rganos internos de asesora.

5.2. Organizacin Funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio
funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada
tarea.
5.2.1.
-

Caractersticas de la organizacin funcional

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada

en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total
sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios,

busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre
los diferentes niveles.

Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se

delegan a los rganos o cargos especializados.

nfasis en la especializacin: especializacin de todos los

rganos a cargo.

5.2.2.

Ventajas de la organizacin funcional

Mxima especializacin.

Mejor suspensin tcnica.

Comunicacin directa ms rpida

17

Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

5.2.3.
-

Desventajas De La Organizacin Funcional

Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia

y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la
organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin
funcional.

Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene

problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los
presenta en la delimitacin de las responsabilidades.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto

que los diversos rganos o cargos son especializados en
determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin
su punto de vista y su enfoque.

Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la

rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de
conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y
a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos
creando conflictos entre los especialistas.

Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la

organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no
siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar
de un problema. Esa duda genera contactos improductivos,
dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los
objetivos que deben alcanzar.

5.2.4.

Campo de aplicacin de la organizacin funcional

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de

especialistas bien compenetrado, que reporta ante un
18

dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes

muy bien establecidos y definidos.
-

Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la

organizacin

delega

durante

un

perodo

determinado

autoridad funcional a algn rgano especializado.

5.3. Organizacin de tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la
funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada
organizacin jerrquica-consultiva.
5.3.1.

Criterios para diferenciar Lnea y Staff

Relacin con los objetivos de la organizacin: las

actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos
de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras
que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las
actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las
actividades metas los dems rganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce
algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura
lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados
hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus
objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados

19

hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o

de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para
ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El
rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida
sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear,
sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea
para aplicar sus ideas y planes.
5.3.2.

Funciones

Las principales funciones del staff son:

-

Servicios

Consultora y asesora

Monitoreo

Planeacin y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de

una organizacin desde el ms bajo al ms alto.
5.3.3.

Caractersticas

Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional,

cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es
el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los
candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final
con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a
los

dems

rganos

a
20

que

acepten

sus

servicios

recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino

de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con
las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin
de las lneas formales de comunicacin entre superiores y
subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y
rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff
representan un modelo de organizacin en el cual los rganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes
de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea)
asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin
(staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
5.3.4.

Desarrollo de la organizacin lnea-Staff

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua

funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin.
Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el
departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el
departamento, se descentralizan en la seccin

21

5.3.5.
-

Ventajas de la organizacin Lnea-Staff

Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el

principio de la autoridad nica.

Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los

rganos de staff.

5.3.6.
-

Desventajas de la organizacin Lnea- Staff.

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y

limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.

El asesor de staff es generalmente un tcnico con

preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se
forma en la prctica.

El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica,

pero menor experiencia.

El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren

quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para
aumentar su prestigio y posicin.

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad

inmediata por los resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesora representa costos elevados para la

empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los
resultados financieros de la contribucin del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los
asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su
costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser
muy til.

Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio

dinmico entre la lnea y staff.
22

5.3.7.

Campo de aplicacin de la organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin

ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los
momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la
departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia
de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de
departamento.
-

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que

aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la
administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que
los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, ms los costos de las instalaciones para
ese personal.

En segundo lugar, los niveles departamentales complican la

comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene
mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y
polticas

en

sentido

descendente

por

la

estructura

organizacional que aquella en que el gerente general se

comunica directamente con sus empleados.
-

Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y

niveles complica la planeacin y el control. Un plan que
puede estar bien definido y completo en el nivel superior
pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido
en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil
conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al
mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las
dificultades de la comunicacin hacen ms importante este
control. As, el principio del tramo de control establece que
23

tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente

puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto
depender del impacto de los factores subyacentes que
afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la
administracin.
5.3.8.

Factores que determinan su amplitud

Existen varios factores que influyen materialmente en el

nmero de niveles que se establezcan estos son:
a) Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de
las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los
subordinados bien capacitados no solo requieren menos
tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con l.
b) Capacitacin del subordinado. Aunque la capacitacin
permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de
contactos que consumen tiempo, la causa principal de la gran
carga de tiempo en las relaciones entre superior y
subordinado ha de buscarse en una organizacin mal
diseada y confusa. Si un administrador delega claramente
autoridad para emprender una tarea bien definida un
subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un
mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.
c) Claridad de la delegacin de autoridad. Gran parte del
carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los
planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha
delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado
comprende lo que se espera, se necesitar menos
supervisin.

24

d) Claridad de los planes.

Un gerente debe averiguar, por

observacin personal o mediante normas objetivas si los

planes se estn cumpliendo.
e) Uso de estndares objetivos.

Esta es una determinante

importante ya que pueden formularse polticas y mantener la

estabilidad de las mismas.
f) Rapidez de cambio.

La eficacia con la cual se usen las

tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de

control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con
claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el
tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado
es tener superiores que puedan expresarse bien.
g) Tcnicas de comunicacin Un gerente puede descubrir que
es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y
discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse
con informes escritos, menos, declaraciones de polticas,
documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones
personales.
h) Contacto personal necesario. En varios proyectos de
investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz
difiere de acuerdo al nivel organizacional.
i) Variacin por nivel organizacional
j) Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un
gerente

competente

capacitado

puede

supervisar

eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos

atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los
subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as
como su buena disposicin a correr riesgos razonables.

25

CAPTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL

1. CONCEPCIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Las ideas de concebir las organizaciones como culturas (en las
cuales, hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes)
constituye una posicin definida por Robbins 4 (1991). Antes las
organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional, el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo
de personas, que contaban con niveles verticales, departamentos,
relaciones de autoridad, etc.
Pero las organizaciones, son algo ms que eso, como los individuos;
pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras
y conservadoras, pero una y otra tienen una atmsfera y carcter
especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales
2. DEFINICIN
La mayora de autores citados en el presente desarrollo

del

presente trabajo, coinciden cuando relacionan la cultura organizacional,

tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al
respecto Davis5 (1993) dice que la cultura es la conducta convencional de
4

ROBBINS, S. (1991). Comportamiento Organizacional. Editorial PrenticeHail.Mxico.

DAVIS, K. (1993). Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc
Graw Hill. Mxico.

26

una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez
esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. El autor
considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta
le da la seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se
encuentre.
Otro elemento relevante detectado, es que las definiciones de
cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin,
ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje
continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de
sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
Por otra parte, Kinicki y Kreitner6 (2003) expresan que la cultura
organizacional es el conjunto de supuestos compartidos e implcitos, que
se dan por sentado, en un grupo, el cual determina la manera en que ste
percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a
ellos mismos; esta definicin ubica de relieve tres caractersticas
importantes de la cultura organizacional. En primer lugar se trasmite a los
empleados mediante el proceso de socializacin; en segundo trmino, la
cultura organizacional influye en el comportamiento en el trabajo y por
ltimo, opera en diferentes niveles.
As mismo, Davis y Newstrom 7

(1999) por su parte, definen la

cultura organizacional como el conjunto de supuestos, convicciones,

valores y normas que comparten los miembros de una organizacin. La
cultura representa un elemento clave del entorno de trabajo en el que los
empleados desempean sus labores.
De forma muy sencilla, estos autores plantean la cultura como la
personalidad o la forma de pensar de la misma, que influye sobre la forma
en que las personas actan en el seno de las organizaciones. La forma de
actuar, la opinin sobre su trabajo, el trabajo con sus compaeros y la
forma como ven su futuro y vienen determinados en gran parte por
normas, valores y creencias
6

culturales. Para el anlisis de esta

Kinicki, A. y Kreitner, R. (2003); Comportamiento Organizacional.

Mxico.
Davis, K. y Newstrom, J. (1999); Comportamiento Humano en el
trabajo.

27

investigacin, ser tomada como base terica la definicin expresada por

Robbins8

(2004), el cual seala que la cultura organizacional es un

sistema de creencias, expectativas y valores; una forma particular de

interaccin y de relacin compartida entre sus miembros y que distingue a
una organizacin entre las otras.
3. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
En primer lugar Robbins (2004), explica siete caractersticas de la
Cultura Organizacional, que en conjunto, captan la esencia de la cultura
en una organizacin, las cuales son:
a. Innovacin y asuncin de riesgos: el grado hasta el cual se alienta
a los empleados a ser innovadores y correr riesgos.
b. Atencin al detalle: el grado en que se espera que los empleados
demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle.
c. Orientacin a los resultados: el grado en que la gerencia se enfoca
en los resultados en lugar de en las tcnicas y procesos utilizados
para lograr estos resultados.
d. Orientacin hacia las personas: el grado en que las decisiones de la
gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente
dentro de la organizacin.
e. Orientacin al equipo: el grado en que las actividades de trabajo
estn organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno
a individuos.
f. Energa: el grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no
pasiva.
g. Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales
prefieren el mantenimiento del statu quo en contraste con la insistencia
en el crecimiento.
8

Robbins, S. (2004); Comportamiento Organizacional: Teora y Prctica.

28

Para el autor, cada una de estas caractersticas existe en un

continuo de bajo a alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a
partir de estas siete caractersticas permite bosquejar un cuadro mezclado
de la cultura organizacional. Este panorama se vuelve la base de la
percepcin de conocimiento que tienen los miembros acerca de la
organizacin, la forma como se hacen las cosas y la manera en que se
suponen los miembros deben comportarse.
En el mismo sentido, Aguilar, Pereyra y Alcazar 9 (2003), manifiestan
que la cultura organizacional tiene las siguientes caractersticas:
a. La identidad de sus miembros: el grado en que los empleados se
identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de
trabajo o campo de conocimientos.
b. nfasis en el grupo: las actividades laborales se organizan en torno a
grupos y no a personas.
c. El enfoque hacia las personas: las decisiones de la admn. toman
en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los
miembros de la organizacin.
d. La integracin de unidades: la forma como se fomenta que las
unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e
independiente.
e. Tolerancia al riesgo: el grado en que se fomenta que los empleados
sean agresivos, innovadores y arriesgados.
f. Los

criterios

para

recompensar:

como

se

distribuyen

las

recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de

Aguilar, M.; Pereyra, L. y Alcazar, R. (Octubre, 2002). Clima, cultura,

desarrollo y cambio organizacional. Recuperado el 18 de julio de 2012.
Desde
la
pgina
Web
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/climcultcam
borg.html.

29

acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad,

favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento.
g. El perfil hacia los fines o los medios: de qu manera la admn. Se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos
usados para alcanzarlos.
h. El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la
organizacin controla y responde a los cambios externos.
i. Tolerancia al conflicto: grado en que la organizacin fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y crticas.
4. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Andrade10 (2003) expresa que la cultura es funcional cuando permite
a la organizacin alcanzar su misin y cumplir sus metas; motiva y
compromete a sus integrantes, y fomenta la integracin y crea un
ambiente sano de trabajo; adems otra de tipo disfuncional la cual no
permite a la organizacin alcanzar su misin y cumplir sus metas, no
motiva y compromete a sus empleados, no fomenta la integracin y crea
un ambiente insano de trabajo.
Si se cruzan estos tipos de cultura (fuerte, dbil, funcional y
disfuncional), el autor explica que podran presentarse las siguientes
combinaciones:
a. Cultura dbil-disfuncional: en ella existen pocos significados
compartidos, lo que provoca una gran heterogeneidad tanto en la
percepcin de la realidad como en el comportamiento de las personas
que la integran. Ante una crisis, la gente se siente desorientada, y por
lo tanto va a responder reactivamente, al no tener experiencias previas
de las que hubiera podido aprender.
b. Cultura fuerte-disfuncional: en ella existen significados compartidos,
pero stos no proporcionan una gua para la accin ante situaciones
de crisis, debido a que la organizacin ya no es capaz de obtener los
10

dem.

30

resultados esperados. Por esta razn, la cultura, muy arraigada a la

tradicin, genera una gran desorientacin y resistencia al cambio. La
organizacin va a tratar de aplicar los parmetros a travs de los
cuales ha interpretado en el pasado la realidad, aun cuando stos ya
no sean exitosos.
c. Cultura dbil-funcional: en ella, como en el primer caso, hay pocos
significados compartidos, y ante la presencia de una crisis se cree
que, debido a la funcionalidad de la cultura, las acciones que se han
puesto en prctica en otras situaciones siguen siendo vlidas. Este
pragmatismo hace que la percepcin de la crisis sea poco realista, y
que la manera de enfrentarla est basada en experiencias pasadas
que no se apoyan en un conjunto de creencias y valores asumidos por
los miembros de la organizacin, que le den sentido y direccin al
esfuerzo. En estas circunstancias, el riesgo de equivocarse es alto.
d. Cultura fuerte-funcional: en ella hay una gran cantidad de
significados compartidos que permiten que las personas tengan una
percepcin

homognea

realista

de

la

crisis.

Los

valores

organizacionales, que siguen demostrando su plena vigencia, generan

acciones concertadas y planeadas de antemano.
5. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Trelles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales,
dada la visin pragmtica y positivista de los primeros estudios, la
funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento
hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus
objetivos 11.
Para Robbins12 (1991), la cultura en el seno de una organizacin
debe definir los lmites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros;
11

12

Gerencie.com . Cultura Organizacional. Recuperado el 12 de julio de

2012.
Desde
la
pgina
http://www.gerencie.com/culturaorganizacional.html.
Rivera, G. (2004). Cultura Organizacional: Nueva tendencia de la
gerencia de recursos hacia la competitividad.

31

facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que

los intereses egostas del individuo e incrementar la estabilidad del
sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener
unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que
deben hacer y decir los empleados.
La siguiente tipologa es brindada por Enrique Javier Dez
Gutirrez13:
a) Funcin Epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo
epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como
fenmeno social. Se convierte en una va para la comprensin de la
vida organizativa.
b) Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema
de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre
su misin central o razn de ser.
c) Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza
la orientacin y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido
al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizacin,
proporcionndoles una base slida para visualizar su propio
comportamiento como algo inteligible con sentido.
d) Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz
de una organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las
tcnicas jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficientista. Es
posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin de los
miembros de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso
sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la
organizacin
e) Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal
de comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la
conducta de los miembros de la organizacin al crear un entorno
13

Diez, E. (1999). La cultura organizativa.

32

estable y predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las

cosas.
f) Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan
al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el
compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.
g) Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia,
resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que
comparten los miembros de la organizacin.
Dentro de una organizacin las funciones de la cultura van
cambiando conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge
los tres principales perodos de desarrollo de las empresas y para
cada uno de ellos los ms importantes aspectos culturales:
Tabla I. Estadios de crecimiento y funciones de la cultura14
Estadio de crecimiento

Funcin de la cultura

Nacimiento y primeros
aos.

La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de

identidad.
Se considera el aglutinante que unifica a la
empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor
integracin y claridad.
Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia
del compromiso.

Adolescencia de la
empresa.
Expansin de productos/
servicios.
Expansin geogrfica.
Adquisiciones, consorcios.

La integracin cultural puede declinar a medida

que
se
crean
nuevas
subculturas.
La prdida de metas clave, valores, y
presunciones, puede provocar crisis de identidad.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin
de un cambio cultural.

14

SCHEIN, E. (2002). La cultura empresarial y el liderazgo, una visin

dinmica.

33

Madurez empresarial.
Madurez o declinacin de
los productos/ servicios.
Aumento de la estabilidad
interna y/ o
estancamiento.
Falta de motivacin para
el cambio.
Fuente: elaboracin propia.

La
cultura
obliga
a
la
innovacin.
La cultura preserva las glorias del pasado, por
ello se valora como una fuente de autoestima,
defensa.

6. FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son
mencionados a continuacin:
a) La historia y la propiedad: Al entender la propiedad como la
responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para
lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organizacin
tiende a crear ambiente de poder alto, donde los recursos son
controlados. Por su parte las organizaciones antiguas tienden a ser
estructuradas con

un

alto

control y niveles de

poder bien

concentrados.
b) El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura
bien definida, controles muy especficos, cada miembro tiene una clara
visin de sus responsabilidades. Una compaa pequea proporciona
una mayor flexibilidad, como tambin un esfuerzo sobresaliente de
cada uno de sus miembros.
c) La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo
de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se
requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto
grado de individualismo para enfrentar estos retos.
d) Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a
las estrategias, al sector de negocios que tiene y al tipo de consumidor
que atienden.

34

e) El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de

cambiar

la

cultura

de

una

organizacin

depender

de

las

caractersticas que posean sus miembros. Significar que cada

persona acepta, pero modifica su cultura.
7. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos
culturales, que llamaremos holstica y diferenciadora. El holos ana todo
lo adoptado por una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo,
material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia
slo

algunos

elementos,

considerando

al

resto

productos

manifestaciones culturales.
Segn el profesor espaol Antonio Lucas Marn 15; estos elementos
son fundamentalmente cuatro:
a) Las tcnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de
la realidad, el know how.
b) El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico,
plasmado en el lenguaje.
c) Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicacin
de la vida y de los modos de actuar
d) El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y
sanciones.
Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional
es la de Kreps(1992) 16:
a) Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la
organizacin, que ayudan a los miembros a interpretar la vida
organizativa, y estn frecuentemente plasmados en slogans.
15

16

Gerencie.com. Cultura organizacional. Recuperado el 15 de noviembre de

2011. Ubicado en: http://www.gerencie.com/cultura-organizacional.html
Autores citados por Irene TRELLES en Comunicacin Organizacional.
Edit Flix Varela 2001

35

b) Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los

valores sobresalientes de la cultura. Su funcin es proporcionar
modelos, estableciendo patrones de desempeo.
c) Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin
realizan para celebrar y reforzar los valores y hroes de la vida
organizativa.
d) Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales
de interaccin que se usan para adoctrinar a los miembros en la
cultura de la organizacin.
A estos, Freitas17 agrega los siguientes:
a) Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la
organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente o no.
Son considerados subproductos de los valores y actan como
cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen
la filosofa organizacional.
b) Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando
las reas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la
organizacin.
c) Comunicacin: manifestacin cultural dada mediante intercambios de
informacin.
d) Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a travs de la
organizacin determinando los comportamientos que son posibles y
los que no lo son.
En el ao 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP
contempl como nicos componentes de la cultura organizacional los
17

Citado por Adriana DE SOUZA (Licenciada en Psicologa Organizacional

en la Universidad Federal Santa Catalina de Brasil) 1998

36

valores, la cultura en s misma, y la misin y visin de la organizacin, que

al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan caractersticas
propias a la organizacin 18 de algn modelo externo. As hay
corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que
son exitosos en su mercado.

18

ROLO, Mercedes. (2000); Lo que marca la diferencia en revista Espacio

N 02.

37

CAPTULO III
LA ORGANIZACIN EN LA EMPRESA

1. LA EMPRESA
La empresa es un negocio, un conjunto de actividades cuya finalidad
es mltiple. Desde el punto de vista econmico, ha de ganar dinero para
poder asegurar su subsistencia, pero el fin de ganar dinero no tiene
lmites y los fines han de tenerlos. De esta manera, el beneficio que se
obtiene revierte en los propietarios, y, a veces, tambin en los directivos y
empleados, en la medida en que stos consiguen los objetivos (direccin
por objetivos). Existen, adems, otras finalidades, aparte del lucro, que
mueven a la creacin de empresas, como, por ejemplo: el autoempleo,
fines sociales (creacin y mantenimiento del empleo y la riqueza para
determinadas capas de la poblacin o regiones), prestacin de servicios a
los ciudadanos (empresas municipales de servicios, como el transporte o
la limpieza viaria), etctera.
El Diccionario de la Real Academia Espaola define la empresa
como: Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la
produccin, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestacin de servicios generalmente con fines lucrativos y con la
consiguiente responsabilidad.
Las empresas obtienen productos (bienes y servicios) a partir de los
factores productivos (trabajo, capital y materias primas) que intercambian
en el mercado, bien por otros productos o bien por dinero.
38

Figura 1. Dinmica de la empresa

2. LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyen la funcin de
planificacin, mientras que su desarrollo requiere establecer la estructura
orgnica que lo permita.

Figura 2. Estructura orgnica

39

La organizacin formal es la configuracin intencional que se hace

de las diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de
manera que se logren los fines establecidos por la empresa.
Esta organizacin formal supone ordenar y coordinar todas las
actividades, as como los medios materiales y humanos necesarios. En
una organizacin estructurada correctamente cada persona tiene una
labor especfica. De esta manera, los distintos empleados dedican su
tiempo a la ejecucin de sus tareas y no a competir entre ellos por subir
de nivel o por influencias; esto es as porque las relaciones de autoridad,
la

informacin,

los

mtodos

de

trabajo,

procedimientos

responsabilidades estn previstos de antemano por la organizacin. Dicha

organizacin es la variable que ms influye en el rendimiento de los
trabajadores y, por tanto, tambin en el de la empresa.
La organizacin informal se conforma mediante una red de
relaciones informales que se producen en el mbito empresarial y que no
han sido planificadas por la direccin ni establecidas con anterioridad.
De esta manera, dos empresas con una organizacin formal similar
sern diferentes, y tambin ser distinto su funcionamiento, puesto que
estarn integradas por personas que se adaptan de forma muy diferente a
la organizacin formal.
3. FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO. (Organizacin formal)

Para dotar de organizacin a una empresa es preciso seguir una

serie de pasos:
a) Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es,
qu vamos a hacer.
b) Efectuar la divisin de esta actividad.
c) Ordenar las divisiones y sealar las personas que se
responsabilizarn de cada una de ellas.
d) Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada
divisin, fijando el papel de cada uno de ellos.

40

e) Implantar un sistema de comunicacin que permita que las

distintas partes de la organizacin tengan la informacin
necesaria para tomar las decisiones de su competencia.
f) Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactan
siempre en un entorno muy cambiante al que han de adaptarse
constantemente; por ello, la funcin organizativa no finaliza
nunca. En esta fase se comprueba que la organizacin funciona
como se haba previsto, introducindose los ajustes necesarios
para su mejora.
Al configurar la organizacin podemos considerar la empresa como
un sistema compuesto, a su vez, por varios subsistemas, que sern las
divisiones que, de forma intencional, establezca el nivel de direccin.
Estas divisiones tienen sus propios objetivos y estructura. Al mismo
tiempo, cada subsistema se relacionar con los dems y tambin con el
sistema empresa.

Fig. 3. La empresa como sistema

La empresa se comunicar, as mismo, con el entorno; por eso, se

afirma que es un sistema abierto. Si el sistema se configura

41

adecuadamente, resulta que el todo, es decir la empresa, ser ms que

la suma de las partes o subsistemas en que se ha dividido. A la accin
conjunta de las distintas divisiones se le llama sinergia (del griego
sinergia, que quiere decir cooperacin). La sinergia genera un mayor
efecto en conjunto que la suma de los efectos que producira cada parte
por separado (esto es, 2 1 2 5 5).
4. LA DIVISIN DEL TRABAJO
El creciente nmero de tareas que se llevan a cabo en una empresa
y la complejidad que pueden llegar a alcanzar hacen necesaria la divisin
del trabajo. De este modo, la distribucin de la actividad de la empresa en
las diversas tareas individuales y la agrupacin de stas en bloques ms
o menos homogneos conformarn una serie de unidades que se
denominan departamentos, divisiones o reas funcionales. Estas
unidades pueden estructurarse segn varios criterios:
Organizaciones jerrquicas:
-

Funcionales.
Por productos.
Por mercados.
Mixto.

Organizaciones no jerrquicas.
Estos mismos criterios servirn, adems, para organizar los
departamentos. Las organizaciones jerrquicas estn centralizadas y se
estructuran por niveles, mientras que las no jerrquicas tienen una
estructura descentralizada y flexible; utilizan para su funcionamiento las
tcnicas ms modernas en comunicacin y tratamiento de la informacin.
Las organizaciones flexibles y con pocos niveles jerrquicos parecen
estar mejor preparadas para un mundo tan cambiante como el actual. En
este punto, hay que tener en cuenta factores psicolgicos, ya que cuanto
42

ms fcil sea modificar una organizacin, ms estable ser despus su

permanencia.
En estos casos, se habla de organizaciones dinmicamente
estables, las cuales tienen vocacin de permanencia y estn orientadas al
futuro.
Las diferentes formas de organizacin nicamente sern indicativas
para las empresas, ya que es la propia organizacin la que establece el
modelo y no la que se adapta a l. Por esto, aunque las personas son
siempre ms importantes que la organizacin, la mejor opcin es disponer
tanto de buenos profesionales como de una organizacin eficaz.
La representacin grfica de una organizacin se denomina
organigrama.

Este

organigrama

refleja

de

un

modo

parcial

la

organizacin, ya que no incluye normas de funcionamiento, mtodos de

trabajo, descripciones de puestos, etc. El organigrama puede ser vertical,
horizontal o circular.
Los

organigramas

verticales

tienen

forma

piramidal,

representndose los niveles jerrquicos de arriba abajo. Por influencia del

marketing, hay autores que proponen que este organigrama debera tener
forma de pirmide invertida, ya que si todo en la empresa est dispuesto
pensando en el cliente, tambin la estructura de la organizacin debera
anteponer a las personas que se relacionan directamente con este cliente,
dedicndose los dems niveles bsicamente a asistir a ese primer nivel
con el que el cliente tiene contacto. De acuerdo con esto, el director
general se situara en el ltimo puesto del orden jerrquico, en lugar de en
el primero que ostenta habitualmente.

43

Figura 4. Distintas concepciones de estructura

En un organigrama horizontal la representacin se hace de izquierda

a derecha, mientras que en los organigramas circulares se realiza
mediante crculos concntricos que simbolizan cada uno de los distintos
niveles.
4.1. Divisin funcional
La divisin funcional sucede cuando se establece una estructura
asada en la especializacin por conjuntos de tareas relacionadas entre
s o por distintos procesos dentro de cada nivel. Esta divisin se
realizar segn las diferentes reas funcionales.

44

Esta forma de estructuracin

funcional es la ms sencilla y se
adopta

normalmente

en

los

niveles

ms

de

la

altos

organizacin, ya que es la que

permite un mayor control. La
divisin

funcional

es

muy

frecuente en las Pymes, debido a

que

en

algunas

organizaciones

puede

grandes
plantear

problemas de competencias entre

las diversas divisiones.
La

estructura

depender

del

tamao

concreta
de

la

organizacin. As, las empresas

pequeas tienden a contratar fuera algunas de las funciones
anteriormente indicadas (outsourcing). Es lgico que en una empresa
pequea cada persona suela tener ms funciones que en una grande,
en

la

que

un

determinado

nmero

de

empleados

realizan

simultneamente la misma tarea.

4.2. Divisin por productos
Si las divisiones se hacen de acuerdo con las particularidades de
fabricacin y comercializacin de los productos, los sectores
industriales o los proyectos, se est llevando a cabo una divisin por
productos. La divisin por productos es ms propia de empresas
grandes o con una gama amplia de productos.
Se puede citar como ejemplo el grupo Nestl, que tiene una
direccin general de alimentacin y otra de productos farmacuticos y
cosmticos, ambas divisiones con un solo presidente. Esta estructura

45

es ms costosa que la funcional, y tambin ms compleja. De hecho,

cada jefe de producto (product manager) y/o de marca (Brand
manager) funciona de forma independiente.
En empresas con un reducido nmero de productos o con pocas
lneas de produccin, homogneas y bien diferenciadas, se puede
optar por esta separacin. Es ste el caso de la empresa Micheln, que
vende artculos tan diferentes entre s como los neumticos y las guas
tursticas. Tambin puede hacerse esta separacin en el caso de los
productos que requieran un alto grado de especializacin en su
tratamiento, como, por ejemplo, una compaa de seguros que divida
bsicamente sus actividades entre seguros de vida y seguros de no
vida.
4.3. Divisin por mercados
Cuando el criterio de especializacin que prevalece depende de
los diferentes tipos de mercado en los que la empresa acta, se trata
de una divisin por mercados. La tipologa puede ser amplia y surge
de la necesidad de segmentacin del mercado. Esta divisin puede
hacerse segn distintos criterios: tipos de clientes (consumo y
organizacional); canales de distribucin (mayoristas, minoristas y
grandes superficies), o zonas geogrficas (pases, regiones, etc.),
siendo esta ltima forma la ms frecuente.
La divisin por mercados se da tambin en grandes empresas y
es, adems, ms compleja que la funcional. Se pueden hacer
divisiones por clientes en empresas de servicios, como empresas
informticas o entidades bancarias; por zonas geogrficas, en
empresas de bebidas o de electrodomsticos; por canales de
distribucin, en empresas de alimentacin, etc. En todo caso, se
elegir el modelo que mejor se adapte a las caractersticas de la
empresa, el mercado o el producto.

46

4.4. Divisin mixta

Al estructurar los distintos departamentos mediante algunos de
los

criterios

anteriormente

citados,

aplicndolos

la

vez

(funcionalmente, por productos y por mercados), se est fijando una

divisin mixta. Determinadas situaciones pueden requerir este tipo de
planteamiento. Un ejemplo sera la llamada estructura matricial, cuya
denominacin se debe a la forma de matriz (filas y columnas) que
toma en esa ocasin el organigrama.

Figura 5. Divisin mixta (por zonas geogrficas y productos)

En este caso, el jefe de producto A de la zona norte tiene que

responder ante dos lneas de responsabilidad: el jefe del producto A y
el director de la zona norte. La estructura mixta aparece cuando
confluyen productos y mercados muy diferentes entre s, que han de
gestionarse por separado. Aqu las posibles combinaciones se
multiplican.
4.5. Las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN)
Sin contradecir lo sealado hasta este momento, es posible
establecer en el nivel ms alto de la empresa unas unidades que se
gestionarn de forma individualizada, con su propia estrategia y

47

medios, como si se tratase de negocios distintos, llamadas Unidades

Estratgicas de Negocio (UEN).
Estas unidades se plantean en empresas que se dirigen a
diferentes clientes, y satisfacen diversas necesidades y/o utilizan
tecnologas que no tienen nada en comn.

48

CONCLUSIONES

1) En sntesis, son ricas y diversas las definiciones que podemos

encontrar sobre organizaciones. En general, todas toman en cuenta el
grupo humano, a la coordinacin de tareas y al logro de objetivos. Los
aportes que dan los diversos autores que han investigado y escrito
acerca

de

este

tema

nos

acercan

al

conocimiento

de

las

caractersticas ms salientes de las organizaciones y nos ayudan a

comprender su gestin.
2) Los tipos de organizacin que encierran los criterios ms amplios para
clasificarlos son: organizacin lineal, funcional y de tipo Lnea Staff,
cada una con sus respectivas caractersticas y peculiaridades,
ventajas y desventajas as como su campo de aplicacin.
3) Los conceptos organizativos son inherentes a la empresa, en la que se
destaca las fases del proceso organizativo formal y la divisin
organizativa en el trabajo tales como divisin funcional, por productos,
por mercados, mixta y las unidades estratgicas de negocio que hoy
en da hacen ms confiable el desarrollo social y econmico.

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SUGERENCIA

Los estudiantes de cualquiera de las carreras que ofrece la universidad

deben preguntarse podemos hallar una definicin nica y universal de lo
que es una organizacin? Estar presente la organizacin en todo
momento de nuestra existencia? Por lo mismo que sugerimos revisar con
forma exhaustiva las caractersticas, los elementos y los tipos de
organizaciones tratados en la presente investigacin, as dar una
respuesta propia bajo un criterio holstico. .

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