PCP

Planejamento, Programao e Controle da Produo
Organizado por: Antnio de Mello Villar
U M R I
1. VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO.................................................................

PRODUO................................................................. 3
1.1 Produo.............................................................................................................................................
Produo............................................................................................................................................. 3
1.2 Sistemas de Produo.......................................................................................................................
Produo....................................................................................................................... 3
1.2.1 Projeto.........................................................................................................................................
Projeto......................................................................................................................................... 3
1.2.2 Volume da Produo.................................................................................................................
Produo................................................................................................................. 4
1.2.3 Variedades...................................................................................................................................
Variedades................................................................................................................................... 4
1.2.4 Classificao Geral.....................................................................................................................
Geral..................................................................................................................... 5
1.3 Fluxo de Informaes e Produo....................................................................................................
Produo.................................................................................................... 6
1.4 Organizao da Prestadora de Servios..........................................................................................
Servios.......................................................................................... 8
1.5 Questionrio.......................................................................................................................................
Questionrio....................................................................................................................................... 9
1.6 Estudo de Caso................................................................................................................................
Caso................................................................................................................................ 10
2. ORGANIZAO INDUSTRIAL..............................................................................................
INDUSTRIAL.............................................................................................. 11
2.1 Introduo.........................................................................................................................................
Introduo......................................................................................................................................... 11
2.2 Organizao Linear..........................................................................................................................
Linear.......................................................................................................................... 11
2.3 Organizao Funcional....................................................................................................................
Funcional.................................................................................................................... 12
2.4 Organizao Linear-Staff.................................................................................................................
Linear-Staff................................................................................................................. 14
2.5 O que se Espera do PCP.................................................................................................................
PCP................................................................................................................. 16
2.6 Pr-requisitos do PCP.....................................................................................................................
PCP..................................................................................................................... 17
2.7 Funes do PCP...............................................................................................................................
PCP............................................................................................................................... 17
2.8 Questionrio.....................................................................................................................................
Questionrio..................................................................................................................................... 19
2.9 Estudo de Caso................................................................................................................................
Caso................................................................................................................................ 20
3. PLANEJAMENTO DA PRODUO......................................................................................
PRODUO...................................................................................... 22
3.1 Introduo.........................................................................................................................................
Introduo......................................................................................................................................... 22
3.2 Misso Corporativa..........................................................................................................................
Corporativa.......................................................................................................................... 23
3.3 Estratgia Corporativa.....................................................................................................................
Corporativa..................................................................................................................... 24
3.4 Estratgia Competitiva....................................................................................................................
Competitiva.................................................................................................................... 24
3.5 Estratgia de Produo...................................................................................................................
Produo................................................................................................................... 26
3.5.1 Critrios Estratgicos da Produo........................................................................................
Produo........................................................................................ 27
3.5.2 reas de Deciso na Produo...............................................................................................
Produo............................................................................................... 28
3.6 Alguns Conceitos Estratgicos de Produo...............................................................................
Produo............................................................................... 29
3.6.1 Filosofia JIT/TQC......................................................................................................................
JIT/TQC...................................................................................................................... 30
3.6.2 Sistema CIM...............................................................................................................................
CIM............................................................................................................................... 31
3.7 Plano de Produo...........................................................................................................................
Produo........................................................................................................................... 34
3.8 Etapas das Previses de Demanda................................................................................................
Demanda................................................................................................ 38
3.9 Previso de Vendas Fortemente Sazonal......................................................................................
Sazonal...................................................................................... 38
3.10 Questionrio...................................................................................................................................
Questionrio................................................................................................................................... 40
3.11 Estudo de Caso..............................................................................................................................
Caso.............................................................................................................................. 42
4. GESTO DE ESTOQUES.....................................................................................................
ESTOQUES..................................................................................................... 42
4.1 Introduo.........................................................................................................................................
Introduo......................................................................................................................................... 42
4.2 Definio e Objetivos.......................................................................................................................
Objetivos....................................................................................................................... 42
4.3 Tipos de Estoque.............................................................................................................................
Estoque............................................................................................................................. 42
4.4 Classificao ABC............................................................................................................................
ABC............................................................................................................................ 43
4.5 Mtodo Prtico de Fazer uma Classificao ABC.........................................................................
ABC......................................................................... 43
4.6. Escolha do Tamanho do Lote de Fabricao ou Compra...........................................................
Compra........................................................... 45
4.6.1. Modelo Supondo Certeza........................................................................................................
Certeza........................................................................................................ 45
4.6.2 Modelo Reconhecendo Risco..................................................................................................
Risco.................................................................................................. 49
4.7 Mtodos de Controle de Estoques.................................................................................................
Estoques................................................................................................. 49
4.7.1 Mtodo do Perodo Fixo...........................................................................................................
Fixo........................................................................................................... 49
4.7.2 Mtodo do Ponto de Encomenda............................................................................................
Encomenda............................................................................................ 50
4.7.3 Modos de Execuo do Mtodo do Ponto de Encomenda................................................
50
Encomenda................................................50
4.7.4 Mtodo do Ponto de Encomenda por Fichas......................................................................
Fichas...................................................................... 51
4.7.5 Mtodo do Ponto de Encomenda sem Fichas....................................................................
Fichas.................................................................... 51
4.8 Questionrio..................................................................................................................................
Questionrio.................................................................................................................................. 52
4.9 Estudo de Caso.............................................................................................................................
Caso............................................................................................................................. 53
5 EMISSO DE ORDENS.........................................................................................................
ORDENS......................................................................................................... 56
5.1 Estimativa de Vendas.......................................................................................................................
Vendas....................................................................................................................... 56
5.2 Plano Mestre de Produo..............................................................................................................
Produo.............................................................................................................. 56
5.3 Emisso Propriamente Dita.............................................................................................................
Dita............................................................................................................. 57
5.3.1 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Direto.......................................................................
Direto....................................................................... 58
5.3.2 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Indireto.....................................................................
Indireto..................................................................... 58
5.3.3 Clculo dos Prazos pelo Mtodo Direto.................................................................................
Direto................................................................................. 59
5.3.4 Clculo dos Prazos pelo Mtodo Indireto..............................................................................
Indireto.............................................................................. 59
5.4 Verificao da Capacidade..............................................................................................................
Capacidade.............................................................................................................. 60

5.5 Questionrio.....................................................................................................................................
Questionrio..................................................................................................................................... 61
5.6 Estudo de Caso................................................................................................................................
Caso................................................................................................................................ 61
6 PROGRAMAO DE ORDENS DE FABRICAO..............................................................

FABRICAO.............................................................. 63
6.1 Introduo.........................................................................................................................................
Introduo......................................................................................................................................... 63
6.2 Ordens de Fabricao......................................................................................................................
Fabricao...................................................................................................................... 63
6.3 O Trabalho da Programao de Ordens de Fabricao...............................................................
Fabricao............................................................... 63
6.4 Tempos Necessrios s Operaes de Fabricao......................................................................
64
Fabricao......................................................................64
6.4.1 Operaes de Fabricao........................................................................................................
Fabricao........................................................................................................ 64
6.4.2 Tarefas Preliminares.................................................................................................................
Preliminares................................................................................................................. 64
6.4.3 Tarefas Intermedirias e Finais...............................................................................................
Finais............................................................................................... 65
6.5 Disponibilidade de Mquinas..........................................................................................................
Mquinas.......................................................................................................... 65
6.3 CARGA DINMICA DE MQUINAS.............................................................................................
MQUINAS............................................................................................. 66
6.6 Mtodos de Apressamento do Tempo Total..................................................................................
Total.................................................................................. 66
6.6.1 Corte dos Intervalos.................................................................................................................
Intervalos................................................................................................................. 66
6.6.2 Agrupamento das Operaes..................................................................................................
Operaes.................................................................................................. 67
6.6.3 Loteamento................................................................................................................................
Loteamento................................................................................................................................ 67
6.6.4 Outros........................................................................................................................................
Outros........................................................................................................................................ 67
6.7 Questionrio.....................................................................................................................................
Questionrio..................................................................................................................................... 67
6.8 Estudo de Caso................................................................................................................................
Caso................................................................................................................................ 68
7 PROGRAMAO COM PERT/CPM.........................................................................................................
PERT/CPM......................................................................................................... 70
7.1 Introduo.........................................................................................................................................
Introduo......................................................................................................................................... 70
7.2 Rede PERT/CPM...............................................................................................................................
PERT/CPM............................................................................................................................... 70
7.2.1 Planejamento.............................................................................................................................
Planejamento............................................................................................................................. 70
7.2.2 Diagrama Utilizado....................................................................................................................
Utilizado.................................................................................................................... 72
7.2.3 Exemplos...................................................................................................................................
Exemplos................................................................................................................................... 72
7.3 Programao com CPM...................................................................................................................
CPM................................................................................................................... 74
7.3.1 Durao Normal, Tempos de Incio e Trmino de uma Atividade........................................
74
Atividade........................................74
7.3.2 Representao Reticular e Clculos Exemplificados dos Tempos de Incio e Trmino de
uma Srie de Atividade......................................................................................................................
Atividade...................................................................................................................... 75
7.3.3 Folga e Caminho Crtico...........................................................................................................
Crtico........................................................................................................... 77
7.4 Programao com PERT.................................................................................................................
PERT................................................................................................................. 78
7.5 Questionrio.....................................................................................................................................
Questionrio..................................................................................................................................... 82
8 SISTEMA KANBAN................................................................................................................
KANBAN................................................................................................................ 84
8.1 Introduo.........................................................................................................................................
Introduo......................................................................................................................................... 84
8.2 Tipos de Cartes Kanban................................................................................................................
Kanban................................................................................................................ 86
8.2.1 Carto Kanban de Produo....................................................................................................
Produo.................................................................................................... 86
8.2.2 Carto Kanban de Requisio Interna....................................................................................
Interna.................................................................................... 87
8.2.3 Carto Kanban de Fornecedor................................................................................................
Fornecedor................................................................................................ 88
8.2.4 Painel Porta-Kanban.................................................................................................................
Porta-Kanban................................................................................................................. 90
8.2.5 Outros Tipos de Kanbans........................................................................................................
Kanbans........................................................................................................ 91
8.3 Funcionamento do Sistema Kanban..............................................................................................
Kanban.............................................................................................. 92
8.3.1 Sistema Kanban com dois Cartes.........................................................................................
Cartes......................................................................................... 93
8.3.2 Sistema kanban com um Carto.............................................................................................
Carto............................................................................................. 94
8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores.......................................................................................
Fornecedores....................................................................................... 96
8.4 Clculo do Nmero de Cartes Kanban.........................................................................................
Kanban......................................................................................... 97
8.5 Funes Executadas Pelo Sistema Kanban................................................................................
Kanban................................................................................ 100
8.6 Pr-requisitos para o funcionamento do Sistema Kanban........................................................
Kanban........................................................ 101
8.7 Questionrio...................................................................................................................................
Questionrio................................................................................................................................... 102
8.8 Problemas.......................................................................................................................................
Problemas....................................................................................................................................... 103
9. MOVIMENTAO DE ORDENS DE FABRICAO E DE MONTAGEM............................

105
MONTAGEM............................105
9.1 Introduo.......................................................................................................................................
Introduo....................................................................................................................................... 105
9.2 Roteiro de uma Ordem de Fabricao........................................................................................
Fabricao........................................................................................ 105
9.3 Estao da Movimentao...........................................................................................................
Movimentao........................................................................................................... 107
9.4 Definio e Subordinao da Movimentao..............................................................................
Movimentao.............................................................................. 109
9.5 Questionrio...................................................................................................................................
Questionrio................................................................................................................................... 109
9.6 Estudo de Caso..............................................................................................................................
Caso.............................................................................................................................. 110
10. CONTROLE DA PRODUO............................................................................................

PRODUO............................................................................................ 112
10.1 Introduo.....................................................................................................................................
Introduo..................................................................................................................................... 112
10.2 Dificuldades Encontradas pelo Acompanhamento...................................................................
Acompanhamento................................................................... 112
10.3 Mtodos de Acompanhamento..................................................................................................
Acompanhamento.................................................................................................. 112
10.4 Vantagem e Desvantagem do Grfico de Gantt.........................................................................
Gantt......................................................................... 114
10.5 Questionrio.................................................................................................................................
Questionrio................................................................................................................................. 115
10.6 Estudo de Caso............................................................................................................................
Caso............................................................................................................................ 116
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................ 117

1. VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO

1.1 Produo
A produo definida como a oferta de um bem ou um servio a comunidade. A funo de
produo no compreende apenas as operaes de fabricao e montagem de bens, mas tambm as
atividades de armazenagem, movimentao, entretenimento, aluguel etc., quando esto voltadas para a
rea de servios. A Tabela 1.1 apresenta alguns exemplos de operaes produtivas e em quais sistemas
produtivos elas ocorrem.
Tabela 1.1 Operaes Produtivas
Tipos de Operaes
Produo de Bens
Movimentao e Armazenagem
Entretenimento e Comunicao
Aluguel, permuta e emprstimo
Sistemas Produtivos
Manufaturas, construo civil, estaleiros, mineraes, agropecurias.
Correio, hotelaria, transportadoras, aerolinhas.
Estaes de TV e rdio, clubes, estdios de cinema, telecomunicaes.
Banco, operadoras de leasing, seguradoras, locadoras.
A funo de Produo (Figura 1.1) o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel por
gerar os bens ou servios comercializados pelas empresas.
INSUMOS
CONVERSO
SADAS
Capital
Transformar
Bens
Trabalho
Alugar
Servios
Materiais
Transportar
Figura 1.1 A Funo de Produo

1.2 Sistemas de Produo
Existem vrias formas de apresentar os sistemas de produo. Como o objetivo dessa apostila
a Administrao da Produo, optou-se pela classificao via determinada caracterstica operacional que
implicam na maior ou menor complexidade do sistema administrativo PCP Programao e Controle da
Produo.
Os principais fatores que afetam a complexidade do controle da produo e os mtodos usados
so: Projeto do Produto; Volume da Produo e Variedade de Produtos, Componentes e Materiais
usados.
1.2.1 Projeto
Uma importante caracterstica do projeto do produto, que afeta o trabalho do controle da
produo, se os produtos so padro ou especiais.
Se os produtos so padro ou, em outras palavras, so todos feitos de acordo com a mesma
especificao-padro, o controle da produo , normalmente, mais simples que em produtos especiais.
Uma vez que os produtos sejam padronizados, o controle da produo pode usar esses mesmos dados
todas as vezes que o produto fabricado. Com produtos especiais, feitos de acordo com as

especificaes dos clientes, ou especialmente projetados para diferentes clientes, a maioria dos dados de
produo nova para cada ordem.
1.2.2 Volume da Produo
O segundo fator, com efeito, sensvel sobre o controle da produo o volume da produo. O
trabalho necessrio para planejar, dirigir e controlar o suprimento de materiais para uma produo de dez
produtos por ms costuma ser quase o mesmo do que necessrio para uma produo de 1.000
unidades por ms. O que significa dizer que empresas detentoras de elevados volumes de produo
suportam sistemas administrativos mais complexos, uma vez que os custos fixos gerados por esses
sistemas so diludos nos significativos volumes produzidos.
1.2.3 Variedades
Finalmente, o terceiro fator que afeta o controle da produo a variedade de diferentes
produtos, componentes e materiais que devem ser produzidos. Se h uma variedade muito grande de
itens que devem ser planejados e controlados, bvio que o controle da produo ser muito mais
complicado e difcil do que se houver uma pequena variedade.
As propores entre o nmero de variedade distintas de produtos acabados (sadas) e os
componentes e itens de material (entradas) so tambm importantes para o controle da produo. Em
geral, trs tipos principais de sistema de produo, variando em funo dessas propores so
identificados e conhecidos como:
1.
Sistemas Implosivos;
2.
Sistemas de Processo;
3.
Sistemas Explosivos.
Esses trs tipos podem ser ilustrados atravs dos diagramas da Figura 1.2.
a)
Implosivos
b)
De Processo
Ex: Fundio
P Ex: Indstrias de Cimento.
c)
Panificao e Qumica
Explosivos
M
P Ex. Montagem
Figura 1.2 Sistemas que Relacionam Variedades de Insumos e Produtos

Os sistemas implosivos comeam com uma pequena variedade de materiais e produzem uma
grande variedade de componentes distintos. Exigem uma maior complexidade administrativa no controle
dos Produtos Acabados.

Os sistemas de processo so aqueles que comeam com pequena variedade de diferentes

materiais e produzem uma variedade igualmente pequena de produtos finais distintos. O controle de
produo extremamente simples.
Os sistemas explosivos comeam por uma grande variedade de diferentes componentes e os
transformam numa pequena variedade de diferentes produtos. O que significa dizer, um maior esforo
administrativo para controlar as entradas de componentes.
1.2.4 Classificao Geral
De uma maneira geral, pode-se classificar as empresas industriais pelo tipo de produo
empregada em seus dois tipos bsicos que se desdobram em trs, a saber:
Tipos de Produo
Contnua
Intermitente
Repetitiva
Sob encomenda
Na produo contnua, visualiza-se facilmente um nico fluxo de transformao das matriasprimas em produtos acabados. Por outro lado, no tipo de produo intermitente, no se visualiza
facilmente esse fluxo de produo nico.
Na produo intermitente repetitiva, a fbrica produz artigos padronizados em lotes repetitivos,
os quais sero colocados em lojas de revendedores disposio dos consumidores. s vezes, um
mesmo modelo de produto acabado produzido ao longo de anos a fio, sofrendo apenas pequenas
alteraes de forma, nesse ponto assemelhando-se produo contnua. Na produo sob encomenda a
fbrica produz artigos especiais indicados pelo consumidor (no caso um cliente) e somente inicia a
produo depois de receber um pedido de compra.
Pode-se apresentar, tambm, um tipo misto muito comum que o da fbrica que produz
repetitivamente nas suas Sees de Fabricao e continuamente nas Linhas de Montagem (Figura 1.3).
Figura 1.3 Produo Tipo Misto

Este tipo de produo implicar em um arranjo fsico tambm do tipo misto (Figura 1.4), ou seja,
departamental ou funcional na fabricao e por produto ou linear na montagem.
LM
SF1
MP
SF2
PF
PA

SF3
SF4
SF Seo de Fabricao
PF Peas Fabricadas
LM Linhas de Montagem
PA Produtos Acabados
MP Matrias Primas
Figura 1.4 Layout misto: departamental na fabricao e por produto na montagem.
Outro fator, que alguns acreditam ser determinante, o tempo que uma preparao do
equipamento pode ser usada sem alterao. Assim, uma indstria pode ser considerada do tipo contnuo
se esse tempo pequeno em relao ao tempo de operao. O equipamento preparado para operar
certas tarefas que duram meses ou anos. Por outro lado, a produo intermitente refere-se situao na
qual uma dada preparao usada por um perodo pequeno e, logo em seguida, alterada para produzir
outra operao. Nesse caso o tempo de preparao em geral grande em relao ao tempo de
operao. Mas exatamente a relao entre os dois indefinida. s vezes, uma dada preparao de
equipamento utilizada durante alguns minutos ou algumas horas. Quando produzida a quantidade
necessria, novas preparaes so feitas para outras tarefas.
Existem outros fatores, no to relevantes, que se enumera a seguir: instruo de servio
quantidade maior na produo intermitente; qualificao do operrio - maior na produo intermitente;
movimentao de materiais rpida na produo contnua etc.
1.3 Fluxo de Informaes e Produo
Na Figura 1.5 encontra-se representado o Fluxo de Informaes e de Produo na empresa
industrial tomada como referncia para anlise: intermitente repetitiva na fabricao e contnua na
montagem.
O processo inicia-se com o consumidor razo de ser de uma empresa. No caso da produo
intermitente sob encomenda, o consumidor quem procura o Departamento de Vendas da empresa e,
depois de vrias negociaes, entrega-lhe um Pedido de Fornecimento. Na produo contnua e na
intermitente repetitiva (produo para estoque), o consumidor no encomenda os produtos acabados,
mas, pelo contrrio, espera encontr-los quando se dispe a compr-los nas lojas dos revendedores ou
SCpois tem que

representantes. A tarefa do Departamento de Vendas , por conseguinte, bem mais difcil,
estimar o provvel consumo futuro dos produtos acabados da empresa.
SC
Num e noutro caso, cabe ao Departamento deOC

Vendas informar fbrica o que deseja. Se o
OC
produto acabado a ser solicitado j est em produo na
fbrica, o Departamento de Vendas encaminha
sua solicitao diretamente ao PCP.
OM
OF
Caso contrrio, envia-a, primeiramente, ao Departamento de Engenharia que vai projetar o

produto acabado e especificar sua constituio em matrias-primas e peas componentes, fabricadas ou
compradas. Aqui a funo Controle
MPde Qualidade tem sua primeira atuao, preocupando-se com a
qualidade do projeto.
PA
PC
Vendas
Engenharia
PA
Compras

Consumidor
PCP
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Revendedor
Controle
de
Qualidade
Expedio
Almoxarifado de
Sees de
Almoxarifado
Matrias Primas
Fabricao
de Peas
PF
Estoque de
Linhas de Montagem
PC
Produtos Acabados
LEGENDA: ------- Informaes
_______Materiais
CQ Controle de Qualidade
MP Matria Prima
OM Ordem de Montagem
PF Pea Fabricada
OC Ordem de Compras
PC Pea Comprada
OF Ordem de Fabricao
PA Produto Acabado
SC Solicitao de Compras
Figura 1.5 Fluxo de Informao e Produo
De posse da solicitao do Departamento de Vendas e das informaes do Departamento de
Engenharia, e supondo que a fbrica est adequadamente capacitada a produzir esse produto, pode o
PCP completar o planejamento da produo e, oportunamente, encomendar os itens necessrios
produo: matrias-primas, peas compradas, peas fabricadas e os prprios produtos acabados, atravs
da Emisso de Ordens.
Tanto matrias-primas quanto peas compradas sero encomendadas ao Departamento de
Compras pelo PCP. Atravs das ordens de Compras, esse Departamento entrar em contato com os
fornecedores e colocar as Solicitaes de Compras, depois de verificadas as possibilidades de
atendimento global (especificaes, prazo de entrega, qualidade, preo, condies de pagamento etc.).
Recebendo as Solicitaes de Compras, os fornecedores devero providenciar a separao das
mercadorias e envi-las fbrica. Depois de recebidas e inspecionadas, a saber, na Recepo e na
Inspeo do Controle de Qualidade, sero as mesmas encaminhadas aos armazns respectivos:
matrias primas para o almoxarifado de matrias-primas e peas compradas para o de peas.
Por sua vez, as peas fabricadas sero solicitadas pelo PCP s Sees de Fabricao do
Departamento de Produo, atravs das Ordens de Fabricao. Atendendo a essa solicitao, as Sees
de Fabricao recebem as matrias-primas do Armazm de Matrias Primas e as transformam em peas
fabricadas que so encaminhadas ao Armazm de Peas.

J os produtos acabados sero pedidos pelo PCP s Linhas de Montagem do mesmo

Departamento de Produo, atravs das Ordens de Montagem. Atendendo a essa solicitao, as Linhas
de Montagem recebem as peas componentes do Armazm de Peas e montam-nas em produtos
acabados que so enviados ao Estoque de Produtos Acabados.
O Controle de Qualidade atua tanto na fabricao como na montagem atravs do Controle de
Processo, evitando a ocorrncia de lotes de peas ou produtos acabados defeituosos, bem como
realizando inspeo de qualidade por ocasio do recebimento das peas fabricadas e dos produtos
acabados que so enviados ao Estoque de Produtos Acabados.
O Controle de Qualidade atua tanto na fabricao como na montagem atravs do Controle de
Processo, evitando a ocorrncia de lotes de peas ou produtos acabados defeituosos, bem como
realizando inspeo de qualidade por ocasio do recebimento das peas fabricadas e dos produtos
acabados pelos armazenamentos respectivos.
Finalmente, cabe Expedio entregar o produto acabado ao Consumidor, diretamente ou
atravs do Revendedor autorizado pela Empresa seguindo as instrues do Departamento de Vendas e
fechando o circuito de produo e ordens. Como j foi colocado, Expedio e Estoque de Produtos
Acabados pertencem ao Departamento de Distribuio.
claro que nem todas as empresas industriais tm seu fluxo de informaes e de produo
exatamente dentro desse contexto, o que no significa que estejam erradas. O tamanho da empresa e o
tipo de produo so fatores determinantes, tanto da estrutura organizacional da empresa quando do seu
fluxo de informaes e de produo.
1.4 Organizao da Prestadora de Servios
Os sistemas de produo podem estar voltados para a gerao de bens ou de servios. Tanto a
manufatura de bens, como o prestao de servios similar sob o aspecto de transformar insumos em
produtos teis aos clientes. Ambas devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu
sistema produtivo, treinar sua mo-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e
controlar suas operaes.
Existem, porm, grandes diferenas em como essas atividades so executadas. Uma diferena
bsica reside no fato de a manufatura de bens ser orientada para o produto enquanto a prestao de
servios orientada para a ao. Nesse sentido, lista-se a seguir algumas caractersticas que diferenciam
esse sistema de produo.
Orientao do produto: os servios so intangveis, ou seja, so experincias vivenciadas
pelos clientes, enquanto os bens so tangveis, ou seja, so coisas que podem ser possudas pelos
clientes. Em conseqncia, os servios no podem ser previamente executados e estocados como os
bens; h necessidade da presena do cliente para ocorrer a ao, pois a produo e o consumo ocorrem
simultaneamente.
Contato com o cliente: os servios envolvem maior contato do cliente, ou um bem de sua
propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatura de bens separa claramente a produo do
consumo, ocorrendo a fabricao dos bens longe dos olhos dos clientes. Nesse sentido, o planejamento
da prestao dos servios deve levar em conta o tempo que os clientes esto dispostos a esperar nesta
operao, bem como a qualificao da mo-de-obra prestadora do servio, pois ela que ter contato
direto com o cliente, sendo por ele avaliada.

Uniformidade dos fatores produtivos: os servios esto sujeitos a maior variabilidade de
entrada do que a manufatura. Por exemplo, um carro quebrado que chega a uma oficina ou um paciente
que atendido em uma consulta mdica podem ter uma gama muito varivel de problemas a serem
tratados.
Avaliao do Sistema: como as entradas, o processamento e as sadas do sistema de servios
so variveis, fica mais complexo avaliar seu desempenho. Devido a esta dificuldade de avaliao bem
como senti-los antes da compra, os consumidores tendem a ser mais instveis e a basear-se em opinies
(outros clientes ou a reputao da empresa) do que em dados reais para sua escolha.
No obstante haja diferenas claras entre prestao de servios e manufatura de bens, na
prtica a maioria das empresas est situada entre esses dois extremos, produzindo simultaneamente
bens e servios. Por exemplo, um restaurante que considerado um prestador de servios, ao produzir
a refeio atua como se fosse uma manufatura, assim como a manuteno e o reparo dos equipamentos
vendidos por uma fbrica podem ser considerados prestao de servios. A tendncia considerar os
sistemas produtivos geradores de um pacote composto de bens e servios, tendo predominncia maior
de um ou de outro fator.
Nesta apostila, apesar de os exemplos apresentados estarem predominantemente dentro da
manufatura de bens, as funes do PCP descritas podem, e devem, ser empregadas no gerenciamento
dos sistemas voltados aos servios.
1.5 Questionrio
1.5.1 Coloque-se na situao de um gerente industrial de uma fbrica de roupas para homens, senhoras
e crianas (confeces), que est precisando de um elemento para chefiar seu PCP. O Departamento de
Recursos Humanos encaminha-lhe trs candidatos com experincia anterior em outros tipos de indstria.
Que elemento escolheria?
a)
Um que tivesse trabalhado numa fiao;
b)
Um que tivesse trabalhado numa tecelagem;
c)
Um que tivesse trabalhado numa fbrica de malhas e bolsas de couro.
1.5.2 Numa empresa de pequeno porte costuma-se recomendar um PCP mais simples. Assim se procede
porque:
a)
Em tal empresa a coordenao entre vrias funes mais fcil;
b)
Fica mais oneroso um sistema mais sofisticado;
c)
Em tal empresa as funes de produo so em menor nmero.
1.5.3 De acordo com o tipo de produo, as empresas industriais podem ser classificadas em:
a)
Contnuas ou sob encomendas;
b)
Contnuas ou intermitentes;
c)
Contnuas ou repetitivas.
1.5.4 Costuma-se dizer que no existe um PCP padro, isto , no existe um conjunto de tcnicas de
planejamento e controle da produo adaptvel a qualquer empresa industrial. Isso ocorre porque:
a)
Nem todas as empresas industriais precisam de PCP;

b)
Cada empresa industrial merece um PCP especial, diferente de todos os outros;
c)
Cada empresa industrial tem um tipo de produo e tamanho peculiar.
10
1.5.5 A prestao de servios muito variada no sendo possvel encontrar uma organizao empresarial
tpica nem aplicar os princpios administrativos usados na produo industrial.
Esta afirmativa est:
a)
Certa;
b)
Errada;
c)
Incompleta.
1.6 Estudo de Caso

Uma fbrica possua um Departamento de Fabricao e vrias Linhas de Montagem. No
Departamento de Fabricao eram fabricados peas e subconjuntos que exigiam operaes mecnicas.
Era organizado por processo. Algumas peas eram compradas prontas. Nas Linhas de Montagem, uma
para cada modelo de produto, executavam-se apenas operaes manuais.
Um dos subconjuntos preparados na fabricao, uma vez que as sees se localizavam
distantes uma das outras e o seu transporte era complexo, chegava constantemente danificados na Linha
de montagem. Qual a sua opinio sobre a criao de uma seo de fabricao exclusiva para a
fabricao desse subconjuntos, onde seriam agrupadas as operaes de sua fabricao? Explicar,
detalhadamente, as vantagens e desvantagens dessa soluo. Haveria uma soluo intermediria
melhor?

11
2. ORGANIZAO INDUSTRIAL
2.1 Introduo
A Programao e Controle da Produo so uma funo de apoio de staff de coordenao de
diversas atividades da rea industrial e se constitui na base em que se apia a maioria dos controles
industriais.
Diferentemente das demais funes de apoio da rea industrial, o PCP uma funo
administrativa relacionada com o planejamento, direo e controle do suprimento de materiais, peas e
componentes e das atividades do processo de produo em uma empresa.
A administrao pode ser definida como: a arte e a cincia relacionadas com o planejamento,
direo e controle do trabalho de seres humanos, com vistas a um fim especfico, de acordo com polticas
aceitas. O Planejamento o processo de decidir sobre o que fazer no futuro. A direo compreende a
operao de emisso de ordens, dar instrues queles que devem trabalhar de acordo com o plano a
ser implementado e, por fim, coordenar o trabalho das diferentes pessoas envolvidas e motivar sua
atuao. Finalmente, o controle pode ser descrito como a orientao de eventos para que sigam planos.
O controle opera de acordo com o princpio geral de comparao do que feito na realidade com o que
foi planejado, e de retorno das informaes relativas s variaes queles que esto em condio de
empreender aes corretivas.
Existem diversos modelos de organizao, dos quais destacam-se seus trs tipos principais:
Linear, Funcional e Mista.
2.2 Organizao Linear
As mais diferentes atividades empresariais podem ser classificadas em grupos de atividades
conhecidas como funes gerenciais.
Qualquer empresa industrial necessita exercer trs funes gerenciais bsicas para cumprir seu
objetivo: transformar materiais em produtos acabados (produo); conseguir recursos para financiar sua
produo (finanas); e, colocar seus produtos disposio de seus consumidores (vendas).
Essas trs funes (produo, vendas e finanas), pelas razes descritas, constituem-se nas
funes primrias ou bsicas.
Uma pequena empresa industrial, por no suportar estruturas administrativas mais densas,
somente exerce funes que tm relaes diretas com os objetivos bsicos da empresa. Caracterizando
uma pura Organizao Linear.
Para clarear o conceito, suponha-se uma pequena indstria mecnica que se apresenta
conforme o organograma da figura seguinte:

12
EMPRESRIO
VENDAS
VEND.
PRODUO
CONTABILIDADE
ESCRITUR
RIO
VEND.
ENCARREGADO
DE MECNICA
OPER.
OPER.
ESCRITUR
RIO
ENCARREGADO
DE FUNDIO
OPER.
OPER.
Figura 2.1 Organizao Linear

Na rea de produo, o empresrio delegou a um chefe da Produo a execuo desta funo
gerencial bsica, colocando dois encarregados a ele subordinados, que por sua vez coordenam os
trabalhos dos operrios de suas reas respectivas.
2.3 Organizao Funcional
Uma anlise superficial no organograma anterior revela que somente se pode administrar com
uma estrutura pura de linha uma empresa de pequeno porte. Uma vez que uma srie de funes
complementares ao pleno gerenciamento da empresa certamente acumulada por uma ou mais pessoas
que ocupam a estrutura em linha (empresrio/gerente, chefe de produo, chefe de vendas ou o
contador).
Suponha-se, por exemplo, que a empresa necessitasse contratar mais pessoas para ampliar a
produo. Quem ir se encarregar da convocao deste pessoal, sua seleo, adestramento etc.?
Evidentemente, o chefe do departamento de produo, uma vez que essas pessoas necessitam
de habilidades para trabalhar em sua rea. Desta forma, o chefe de produo se tornar ocupado, alm
da sua funo especfica, de outra funo para a qual no se encontra devidamente preparado, especfica
de Recursos Humanos.
Na medida em que o nmero de pessoas envolvidas na produo aumenta, cada vez mais
aquele chefe ser convocado a exercer a funo de Recursos Humanos.

13
Assim, gera-se a necessidade de contar com algum que exera este trabalho e tome a seu
cargo todas as atividades relacionadas com a administrao do pessoal da empresa. Certamente se
precisaro de algum com conhecimentos de psicologia, testes de admisso etc.
Esta funo se caracteriza como a do chefe do Departamento de Desenvolvimento de Recursos
Humanos ou de Relaes Industriais.
Ampliando este conceito, se aprecia tambm a necessidade de contar com algum para
gerenciar a aquisio de materiais, com conhecimento do trato com fornecedores, polticas de compras
etc.
medida que a empresa cresce, aumenta a necessidade de cobrir novas funes, tais como:
desenvolvimento de novos produtos e de processos, manuteno, controle de qualidade etc..
Todas as funes que so criadas para colaborar com as funes de linha e que as assessoram
de forma especializada, a fim de atingir os objetivos da empresa, so de staff ou de assessoramento.
Se uma organizao estruturada para aproveitar ao mximo os conhecimentos dos distintos
especialistas em cada tema, tem-se uma organizao funcional (Fig. 2.2).
GERENTE
CONTROLE
DE
FERRAMENFABRICAO
TARIA
MATERIAIS
OPERRIO
OPERRIO
OPERRIO
QUALIDADE
OPERRIO
Fig. 2.2 Organizao Funcional

Como se v na Figura anterior, neste tipo de organizao cada operrio recebe instrues
especializadas sobre que tipo de controle empregar, como realizar a pea; quais ferramentas e materiais
devem usar etc; por parte dos especialistas em Controle de Qualidade, Fabricao, Ferramentaria e
Materiais, respectivamente.
Este sistema no tem dado bons resultados na prtica, por muitos motivos, entre outros o de se
deixar ao operrio a deciso de discernir a quem deve recorrer para que se solucione um dado problema.
Observe a diferena com a organizao linear, onde o operrio recebe ordens e instrues
somente de seu encarregado e este de seu chefe de departamento.

14
2.4 Organizao Linear-Staff
DIREO
GERNCIA
MARKETING
Distribuio Vendas
GERNCIA
INDUSTRIAL
Pesquisas de
Mercado
Controle
Oramentrio
GERNCIA
FINANCEIRA
Contabilidade
Controle de
Custos
Engenha- Controle ManuCompras Recursos

ria
de Quaten- Produo PCP
Humanos
lidade
o
Figura 2.3 Organizao Linear-Staff
A maioria das empresas modernas associa as vantagens da organizao linear com as da
funcional trabalhando com organizao linearstaff.
Na organizao linearstaff, se o gerente necessita desincumbir-se de um assunto muito
especial, recorre a um assessor para realizar a tarefa e autoriza-o a instruir diretamente aos executores
de funes de linha.
Uma empresa que requer uma estrutura deste tipo trata-se, em termos organizacionais, de uma
empresa de porte mdio, no sendo mais recomendvel ser comandada por um nico homem, tornandose indispensvel constituio de uma Direo, a qual exercer as tarefas tpicas de alta direo, como
por exemplo, e principalmente, as decises de natureza estratgica.
Na Gerncia de Marketing, o Departamento de Vendas ficou exclusivamente com a tarefa de
vender, surgindo o Departamento de Distribuio, encarregado de complementar a venda (entrega do
produto) e sentir a satisfao do cliente. Ainda nesta gerncia encontra-se o departamento de pesquisa
de mercado, encarregado de identificar as tendncias de preferncias do consumidor, realizar pesquisas
para lanamento de novos produtos e quantificar o mercado.
O departamento de linha na Gerncia de Marketing o de Vendas porque o responsvel por
uma das trs
funes gerenciais bsicas. Como todos os departamentos ligados a marketing, venda
deve tambm procurar sentir o mercado, tanto a demanda como a oferta. Em resumo, Vendas, o
departamento encarregado de atender os clientes da empresa, procurando saber o que
desejam
consumir e pressionar a fbrica para produzir artigos na poca e quantidade desejadas, ao menor preo
de vendas e um elevado padro de qualidade.
Distribuio atua como apoio ao departamento de vendas, fazendo com que os produtos
acabados cheguem s mos dos consumidores em perfeitas condies fsicas e fiscais. Engloba o
Estoque de Produtos Acabados, a Expedio (que embala os produtos acabados e emite os documentos
de entrega Nota Fiscal e Fatura) e a prpria Seo de Entregas ou de Transporte, que manipula os
meios de transporte externos de mercadoria (de propriedade da empresa ou subcontratados de terceiros).

15
Apesar de desincumbir-se de uma funo tipicamente comercial, vamos v-lo, freqentemente,

subordinado ao gerente industrial, porque, usualmente, sua localizao fsica situa-se na rea, fabril, em
uma viso distorcida da funo comercial.
A Gerncia Financeira subdivide-se em trs departamentos: Contabilidade, Custos Industriais e
Oramento.
A Contabilidade, em linha com a Gerncia Financeira, o departamento encarregado da
execuo das atribuies cotidianas deste subsistema, como o atendimento das obrigaes fiscais,
trabalhistas etc.
Custos industriais o responsvel pelo controle dos custos de produo, isto , cabe-lhe
estabelecer o custo padro, a partir das especificaes do Departamento de Engenharia e compar-lo
regularmente com o custo real, por ele prprio apurado, a partir das informaes, sobretudo emanadas do
PCP. um importante apoio ao Gerente Industrial pois atravs de um eficiente controle de custos que
se consegue um dos mais eficazes controles da produtividade industrial. Por isso no so poucos os que
defendem sua subordinao ao prprio Gerente Industrial, providncia que parece desnecessria.
O Gerente Financeiro ter sempre melhores condies de exercit-la, sendo esta por outro lado
uma das melhores maneiras de fazer com que este ltimo partilhe dos problemas da produo, o que
torna de maior utilidade sua participao nas reunies da direo, fortalecendo, sobremaneira a viso de
que a empresa um todo.
O Departamento de Oramento o encarregado de planejar todo o oramento da empresa, de
todas as gerencias, departamentos e sees, e de fazer o acompanhamento da execuo oramentria,
atividade de grande relevncia para uma boa gesto industrial.
O Departamento de Engenharia ou departamento tcnico subdivide-se em Engenharia do
Produto ou Engenharia de Projeto e Engenharia Industrial ou Engenharia de Mtodos. Cabe Engenharia
do Produto o projeto acabado, o que envolve desenhos, tolerncias, escolha do material, especificaes
etc. A Engenharia Industrial cabe a deciso de como e onde devem ser produzidos as vrias peas
componentes e conjuntos, e como essas peas e conjuntos articulam-se para constituir os produtos
acabados; quem decide, em princpio, quanto procedncia das peas compra ou fabricao e,
tambm, respondendo comumente pelo projeto do ferramental e, s vezes, de sua produo.
O Departamento de Controle de Qualidade o encarregado de verificar se os padres de
qualidade especificados pelo Departamento de Engenharia esto sendo obedecidos (qualidade de
conformao). Modernamente este Departamento vem ganhando destaque, atuando em todos os
departamentos da empresa e enfatizando sua atuao na Garantia de Qualidade, iniciando sua atuao
na qualidade do projeto. Pode-se encontrar o Departamento de Controle de Qualidade subordinado
diretamente Direo a fim de evitar influncias do Gerente Industrial cuja tarefa orgnica a produo.
Essa subordinao depende tambm se a indstria do tipo onde a qualidade essencial ou muito
relevante como o caso da indstria aeronutica, farmacutica e outras.
Do Departamento de Manuteno espera-se que cuide adequadamente das mquinas,
equipamentos e instalaes, bem como dos edifcios e terrenos. Ter que atender a pedidos de consertos
eventuais e executar um programa de manuteno preventiva; s vezes tambm o responsvel pela
produo do ferramental da fbrica e de algumas mquinas mais simples. Sua importncia bem maior
na produo do tipo contnuo, onde as mquinas se encadeiam e a paralisao de uma delas interrompe
toda a produo.
O Departamento de Compras o incumbido de adquirir matrias-primas, peas e conjuntos que
no sero produzidos na fbrica. Esses itens podero ser encontrados no mercado ou precisaro ser
fabricados sob encomenda. Tambm a aquisio de materiais auxiliares e de uso geral de sua

16
responsabilidade. importante que consiga os materiais dentro da especificao projetada, prazo

necessrio, qualidade exigida, quantidade solicitada e, obviamente, nos melhores preos e condies de
pagamento. Embora indiscutvel sua melhor subordinao ao Gerente Industrial, pois responsvel por
uma funo tipicamente industrial, encontramo-los, freqentemente, subordinado ao Gerente Financeiro
ou mesmo diretamente Diretoria e, s vezes, ao Gerente de Marketing. um problema de localizao
fsica, mesclado com problemas de comunicao. O Departamento de Compras situa-se fisicamente
melhor no centro da cidade, fora da rea fabril e, devido a dificuldade de comunicao, ele acaba por se
subordinar a um dos gerentes que tambm se localizam no centro. Nessa alternativa tambm influi a
hipertrofia da importncia do preo de compra, que muitos ainda erradamente defendem. Somos a favor
da subordinao ao Gerente Industrial que fica sensivelmente prejudicado sem o apoio direto do
Departamento de Compras. Por outro lado, este encontra melhores condies globais de funcionar
perto das outras funes de produo que lhe do apoio.
O Departamento de Recursos Humanos ou Departamento de Relaes Industriais (antigo
Departamento de Pessoal) a unidade encarregada do recrutamento e seleo do elemento humano
necessrio execuo de todas as tarefas da empresa. Deve procurar obter o mximo de rendimento do
pessoal e fazer com que ele se sinta satisfeito no trabalho, seja bem pago e bem assistido, mdica e
socialmente. s vezes encarrega-se tambm do treinamento, procurando criar, dentro da prpria
empresa, elementos para cargos mais altos. A considerao com o elemento humano tem mudado desde
as pocas distantes do incio da Revoluo Industrial, sendo generalizado, hoje em dia, o conceito de que
o elemento humano o patrimnio mais precioso da empresa. Isso tem refletido na importncia do
Departamento de Recursos Humanos, justificando-se, planamente, sua ligao direta com a Diretoria,
reforada pela circunstncia que lhe cabe tratar tambm dos problemas de pessoal da Gerncia de
Marketing e da Gerncia Financeira. Em nosso pas esse novo conceito ainda no se generalizou
suficientemente.
O PCP (Programao e Controle da Produo) aquele departamento responsvel pela
coordenao dos vrios departamentos da fbrica, com vistas ao bom atendimento das solicitaes do
Departamento
de
Vendas que lhe so encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas
sejam atendidas no prazo e quantidade exigidas. Supondo a existncia de facilidades industriais

adequadas em relao aos programas de venda e conhecida a maneira de produzir o produto acabado, o
PCP encarrega-se de emitir as vrias ordens, programar e movimentar as Ordens de Fabricao e
acompanhar a produo de um modo geral. As providncias por ele solicitadas destinam-se ao
Departamento de Produo (Sees de Fabricao e Linhas de Montagem) e tambm ao Departamento
de Compras, ambos funcionando, portanto segundo informaes do PCP.
Esse relacionamento, entretanto, no justifica uma relao de dependncia, isto , no
necessrio que aqueles departamentos lhe sejam subordinados para que sigam suas instrues. Essa
alternativa elimina, sem dvida, o constante atrito que caracteriza as relaes do PCP com produo e
compras, porm agiganta desnecessariamente esse departamento, transformando-o numa verdadeira
subgerncia que, pelo menos no caso da pequena e mdia empresa, no nos parece recomendvel.
2.5 O que se Espera do PCP
Nas unidades fabris encontram-se trs pontos de vista: da Gerncia Industrial, do Departamento
de Vendas e do Departamento de Produo.
A Gerncia Industrial espera que o PCP mantenha presso constante sobre a Produo,
Compras e outros Departamentos, a fim de que sejam cumpridos os planos de produo
preestabelecidos.

17
O Departamento de Vendas est principalmente preocupado com o consumidor gostaria de ter

a sua disposio, para pronta entrega, os melhores produtos do mercado, apresentados atravs de uma
enorme variedade de modelos e todos ao menor preo possvel. Quer passar pedidos mais recentes na
frente de outros j programados.
O Departamento de Produo est preocupado com a eficincia da produo a produtividade.
O de fabricar lotes enormes de produtos idnticos com o menor nmero de modelos possvel. Deseja do
PCP programas os mais estveis possveis e informaes com a mxima antecedncia. Deseja, tambm,
que o PCP no deixe faltar os elementos necessrios produo.
Cabe ao PCP buscar um estado de equilbrio entre os diversos pontos de vista, para dar
condies de eficincia empresa como um todo.
2.6 Pr-requisitos do PCP
O primeiro se constitui no Roteiro da Produo tarefa do Departamento de Engenharia. A
Engenharia do Produto projeta o produto acabado formalizando-o atravs de desenhos e especificaes.
A Engenharia Industrial determina como o produto ser montado a partir das peas componentes, quais
as peas comparadas e fabricadas e, principalmente, os mtodos de fabricao de cada uma dessas
ltimas.
O trabalho da Engenharia Industrial apresentado atravs dos Fluxogramas do Produto
Acabado, Relao Geral de Peas, Seqncia de Operaes, Folhas de Matrias-primas e Folhas de
Mquinas. Ao PCP bastam as informaes fornecidas pela Engenharia Industrial.
O outro pr-requisito o Planejamento da Capacidade, que consiste basicamente no acerto do
Programa de Produo para um determinado perodo (um ano em geral), a partir das perspectivas de
vendas, da capacidade de produo e dos recursos financeiros disponveis. Este assunto transcende aos
departamentos da fbrica, sendo decidido pelo Comit Executivo, formado pelo Gerente de Marketing,
Gerente Industrial, Gerente Financeiro e o Gerente Geral da Empresa.
2.7 Funes do PCP
Programao da Produo
OC
Antes de se apresentar as funes do PCP, vai-se discutir um conceito muito importante para as
atividades de curto prazo OF
do PCP, quais sejam:OF
puxar e empurrar aOM
produo, conforme ilustrado na
Figura 2.4.
MP
Processo
PAMestre
Empurrar aProcesso
produo significa emitir
ordens periodicamente,Processo
para atender ao PMP (Plano
da Produo), atravs de ordens de compra, de fabricao e de montagem.

Puxar a produo significa no
produzir ataque
o cliente (interno ou externo) solicite a produo
Empurrar
Produo
de um determinado item. Neste caso, a programao da produo usa as informaes do PMP para
emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo produtivo, assim como para dimensionar a
quantidade de estoques em processo para os demais setores. A medida em que o cliente de um processo
necessita de itens, ele recorre aos estoques do fornecedor, acionando diretamente este processo para
que os itens consumidos sejam fabricados e reponham os estoques.
PROGRAMAO DA PRODUO
OM
MP
Processo
Processo
Puxar a Produo
Processo
PA

18
Figura 2.4 Empurrar e Puxar a Produo

Em sua forma mais complexa, o PCP exerce cinco funes a fim de cumprir sua misso:
-
Gesto de estoques;
Emisso de ordens;
Programao de ordens de fabricao;
Movimentao de ordens;
Acompanhamento da produo.
A Gesto de Estoques a funo atravs da qual o PCP mantm a produo abastecida de

matrias-primas, peas, acessrios, materiais auxiliar etc.
A Emisso de Ordens consiste na preparao do Programa de Produo e na tomada de
providncias para se ter, a tempo, todos os itens necessrios a esse programa, tais como: matriasprimas, peas compradas, peas fabricadas e produtos acabados.
A Movimentao das Ordens de Fabricao fornece as informaes do que foi fabricado e, nos
PCPs mais complexos toma todas as providncias para fabricar: retirada de matrias-primas, liberao
das Ordens de Fabricao, contagem das peas, transferncias e entrega das peas produzidas etc.
A Programao de Ordens de Fabricao, uma verdadeira verificao de viabilidade do
atendimento das Ordens de Fabricao, significa a funo de preestabelecer a ocasio em que sero
executadas as operaes de fabricao pelas quais passaro as peas.

19
O Acompanhamento da Produo consiste da comparao do que foi programado com o que foi
produzido e a ao de corrigir ou fazer corrigir a anomalia entre os dois.
2.8 Questionrio
2.8.1 Assuma a posio de um Gerente Industrial que tem sob suas ordens sete departamentos, a saber:
Engenharia, Controle de Qualidade, PCP, Compras, Produo, Manuteno e Pessoal. Suponha, ainda,
que a situao financeira da empresa est precria e importante reduzir de sete para quatro o nmero
de departamentos. Como voc faria essa reduo?
a)
Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com PCP, Produo com Manuteno e
deixando Pessoal sozinho;
b)
Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com Produo, PCP com Manuteno
e deixando Pessoal sozinho;
c)
Juntando Engenharia com Controle de Qualidade, PCP com Compras, Produo com Manuteno
e deixando Pessoal sozinho.
2.8.2 O Departamento de Engenharia em resumo aquele que:

a)
Estabelece todas as especificaes;
b)
Determina como se constitui o produto acabado;
c)
Determina como e onde as vrias peas componentes so produzidas.
2.8.3 O Departamento de Controle de Qualidade o Departamento.

a) Responsvel pela qualidade;
b) Responsvel pela especificao dos padres de qualidade;
d)
Co-responsvel pela qualidade.
2.8.4 O Objetivo operacional de uma empresa industrial :

a)
Transformar matrias-primas em produtos acabados;
b)
Transformar matrias-primas em produtos acabados e coloc-los disposio dos consumidores,

envidando esforos para vend-los;
c)
Transformar matrias-primas em peas e agrupar as peas componentes em produtos acabados.
2.8.5 Funo de apoio uma funo de assessoria, especializada ou de coordenao que:

a)
No deve ter autoridade direta sobre as funes de linha;
b)
Pode instruir diretamente os rgos executivos das funes de linha;
c)
As duas respostas.
2.8.6 O PCP o departamento encarregado da coordenao dos vrios departamentos da fbrica, com
vistas ao bom atendimento das solicitaes do Departamento de Vendas que a ele so encaminhadas,
cabendo-lhe providenciar que sejam atendidas na quantidade exigida. Esta definio est:
a)
Incompleta;
b)
Certa;

c)
20
Errada.
2.8.7 Qual o Departamento encarregado de transformar matrias-primas em peas, e estas e os

conjuntos em produtos acabados?
a)
O Departamento Industrial;
b)
O Departamento de Fabricao;
c)
O Departamento de Produo.
2.8.8 Qual a melhor subordinao para o Departamento de Compras, enfocando-se o problema de uma
maneira global?
a)
Sob o Gerente de Marketing;
b)
Sob o Gerente Industrial;
c)
Sob o Gerente Financeiro.
2.8.9 A funo do Departamento de Recursos Humanos importante:

a)
Somente nas empresas de mdio porte;
b)
Em todas as empresas, independente do tamanho;
c)
Nenhuma das duas respostas.
2.8.10 Para funcionar adequadamente, o PCP exige os seguintes pr-requisitos:

a)
Previso de Vendas e Planejamento da capacidade;
b)
Planejamento da Capacidade e Roteiro da Produo;
2.8.11 Como j vimos, o PCP fica melhor definido quando se considera o que dele esperam o Gerente
Industrial, o Departamento de Vendas e o Departamento de Produo. Qual desses trs tem interesses
mais semelhantes?
a)
Gerente Industrial e Departamento de Vendas;
b)
Departamento de Vendas e Departamento de Produo;
c)
Departamento de Produo e Gerente Industrial.
2.9 Estudo de Caso

Uma empresa fabricante de material eltrico e eletrnico, aproveitando-se das vantagens
oferecidas pela SUDENE, resolveu instalar uma linha de montagem de seus produtos no Nordeste. Essa
linha de montagem seria abastecida pela fbrica em So Paulo e, tanto quanto possvel, por fornecedores
locais.
Essa empresa fabrica e vende trs produtos que chamaremos X, Y e Z. Os produtos Y e Z so
aparelhos vendidos prontos para utilizao e, normalmente, so encontrados em estoque. J o produto X,
apenas fabricado sob encomenda e montado nas instalaes do cliente. Uma grande parte das peas
desse ltimo so ainda importadas.
Os produtos so vendidos pelo Departamento de Vendas, que os solicita fbrica atravs do
Departamento de Administrao. Este, por sua vez, solicita sua produo ao Departamento de Produo.
Para os produtos do tipo X, o Departamento de Engenharia entra no circuito acima, projetando-o.

21
Depois de prontas, suas vrias unidades so entregues ao Departamento de Vendas Tcnicas,

que providencia sua instalao na casa do cliente. Os produtos Y e Z so inteiramente planejados pela
Seo de Controle da Produo, enquanto que o produto X tem cerca de 20% (peas que no so
processadas na fbrica) planejadas pela Seo de Controle de Material.
O Departamento de Administrao foi criado recentemente (suas sees j existiam, porm
subordinadas a outros departamentos) como uma alternativa de minorar um dos grandes problemas que
era o atraso da produo. Ainda persiste este problema, aliado a outro, tambm antigo, que ganhou
importncia com a entrada de um grande concorrente no mercado: a qualidade dos produtos.
Comente a estrutura da organizao dessa empresa, que est assim constituda, sugerindo
modificaes, tendentes a minorar os problemas existentes:
Departamento de Vendas
Seo de Vendas Produto X sob encomenda
Seo de Vendas Produtos Y e Z
Departamento de Engenharia
Seo de Engenharia Produto X
Seo de Engenharia Produtos Y e Z
Laboratrio
Sala de Desenho
Departamento de Produo
Seo de Mtodos
Seo de Controle da Produo
Linha de Montagem do Produto X
Linha de Montagem do Produto Y
Linha de Montagem do Produto Z
Seo de Recuperao
Seo de Inspeo
Departamento de Administrao
Seo de Compras
Almoxarifado
Estoque de Vendas e Expedio
Seo de Controle de Material
Seo de Estatstica
Departamento de Vendas Tcnicas
Seo de Instalao
Assistncia Tcnica
Seo de Custo Industrial

22
3. PLANEJAMENTO DA PRODUO
3.1 Introduo
O Professor Robert N. Anthony1 sugere como a estrutura mais eficiente ao Sistema de
Planejamento e Acompanhamento, sua diviso em trs tpicos principais: planejamento estratgico,
controle gerencial e controle operacional.
Segundo o Professor:
Planejamento Estratgico o processo de decidir quanto aos objetivos da Organizao, s
alteraes desses objetivos aos recursos usados para atingir esses objetivos, e s polticas que devem
governar a aquisio, uso e disposio desses recursos Planejamento da Produo.
Controle Gerencial o processo pelo qual os gerentes se asseguram que os recursos so
obtidos da Organizao Emisso de Ordens.
Controle Operacional o processo de se assegurar que as tarefas especficas sejam levadas a
cabo de uma maneira efetiva e eficiente Programao de Ordens.
O planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos
nas tomadas de decises das empresas. O impacto de suas decises so de longo prazo e afetam a
natureza e as caractersiticas das empresa no sentido de garantir o atendimento de sua misso. Para
efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas foras e habilidades no
relacionamento com
meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relao
concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos. Em outras palavras,
planejar estrategicamente consiste em gerar condies para que as empresas possam decidir
rapidamente perante oportunidades e ameaas, otimizando suas vantagens competitivas em relao ao
ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuao no tempo.
Existem trs nveis hierrquicos dentro de uma empresa onde se encontram estratgias de
planejamento: o nvel corporativo define estratgias globais, a estratgia corporativa, apontando as reas
de negcios nas quais a empresa ir participar, e a organizao e distribuio dos recursos para cada
uma dessas reas ao longo do tempo, com decises que no podem ser descentralizadas. O nvel da
unidade de negcios uma subdiviso do nvel corporativo, no caso de a empresa atuar com unidades de
negcios semi-autnomas. Cada unidade de negcios teria uma estratgia de negcios, tambm
chamada de estratgia competitiva, definindo como seu negcio compete no mercado, o desempenho
esperado e as estratgias que devero ser conduzidas pelas reas operacionais para sustentar tal
posio. O terceiro nvel o da estratgia funcional. Nesse nvel, esto associadas as polticas de
operao das diversas reas funcionais da empresa, consolidando as estratgias corporativa e
competitiva. Esta relao de dependncia pode ser visualizada na Figura 3.1.
Robert N. Anthony. Planning and Control Systems: A Framework for Analysis (abstract). Division of
Research, Harvard Business School, 1965.

23
Misso
Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva
Estratgia Funcional
Finanas
Plano Financeiro
Marketing
Plano de Marketing
Produo
Plano de Produo
Tticas
Operaes
Financeiras
Operaes de
Marketing
Operaes de
Produo
Figura 3.1 Viso Geral do Planejamento Estratgico
Como resultado da definio de uma estratgia funcional, so gerados os planos de ao dentro

das trs reas bsicas da empresa: o Plano Financeiro, o Plano de Marketing e o Plano de Produo.
Esses planos sero detalhados e desmembrados em nvel ttico para fornecer os mtodos e a direo
que os vrios setores da empresa necessitaro para por em prtica tal estratgia. O Planejamento e
Controle da Produo atua dentro desses trs nveis de decises (estratgico, ttico e operacional). No
nvel estratgico, colabora com a formulao de um Plano de Produo consolidado com o Plano
Financeiro e o de Marketing. No nvel ttico, desmembra o Plano de Produo em um Plano Mestre de
Produo, detalhando os bens ou servios que sero executados. E no nvel operacional, programa e
acompanha cada implementao desse plano mestre.
3.2 Misso Corporativa
Consiste da definio clara de qual o negcio atual da empresa e qual dever ser no futuro,
bem como a filosofia gerencial da empresa para administr-lo. Uma vez definida a misso da empresa, os

24
gerentes podero priorizar suas aes e criar um padro de decises para todos os nveis hierrquicos
dentro da empresa.
Ela representa os interesses dos diversos pblicos que compes o negcio, como acionistas,
funcionrios, clientes, fornecedores etc. Deve ser entendida por todos, inspirar e desafiar a organizao
para atingi-la. Alm disso, deve ter alcance social.
Como exemplo, a misso de uma empresa fabricante de bens poderia ser:
Buscar por meio de constante crescimento e inovao tecnolgica dos produtos e/ou servios,
preservando o meio ambiente, a satisfao de clientes, acionistas e colaboradores.
Como a misso corporativa uma meta a ser alcanada, ela deve ser operacionalizada por meio
da definio e implementao das estratgias corporativa, competitiva e funcional.
3.3 Estratgia Corporativa
A estratgia corporativa define as reas de negcios em que a empresa dever atuar, e como ela
dever adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender s reivindicaes de cada unidade de
negcios. Dessa forma, a estratgia corporativa que faz com que os diversos negcios da empresa
tenham um sentido comum, e obtenham resultados superiores mera soma dos resultados individuais.
Segundo Porter (1986), a estratgia corporativa est associada as questes da diversificao
dos negcios. A medida que as empresas diversificam seus negcios, podem surgir custos que restrinjam
essas expanses. A estratgia corporativa dever especificar em que condies a diversificao de
negcios contribuir para o crescimento sustentvel de toda a corporao.
Nesse sentido, ao se diversificarem os negcios da empresa, deve-se verificar se o novo negcio
financeiramente atrativo, qual o custo de entrar nesse novo negcio, e quanto a empresa ganhar de
competitividade ao incorporar esse novo negcio. Dentro desse contexto, muito importante a
experincia e habilidade que a empresa possui em cada unidade de negcios, e como essa experincia
pode ser absorvida pela nova diversificao que se pretende.
Como a competio pelo mercado ocorre no nvel das unidades de negcios, a estratgia
corporativa busca apenas consolidar as vrias estratgias competitivas na direo da misso a que a
empresa se prope (Figura 3.2).
A Misso
Estratgia Corporativa
Estratgias Competitivas
Figura 3.2 Direcionamento da Estratgia Corporativa

3.4 Estratgia Competitiva
As unidades de negcios so organizao semi-autnomas dentro de uma corporao que
atuam em determinada rea de negcio. Dependendo da estrutura corporativa, as unidades de negcios

25
podem ser uma diviso do grupo, uma empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais recentemente,
dentro da idia de produo focalizada, uma minifbrica dentro da fbrica.
A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade de negcios propem a base na qual os
diferentes negcios da empresa iro competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratgias
que sero formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, para suportar a competio e buscar
tais metas. Pode-se dizer que uma estratgia competitiva, em dado instante, a escolha de determinada
posio competitiva. Na Figura 3.3 est resumida a dinmica de uma estratgia competitiva.
Benefcios
para
Clientes
Estratgia
Competitiva
Margem de Lucro
Volume de Vendas
Custos
para
Empresa
Figura 3.3 Dinmica da Estratgia Competitiva

A escolha de determinada estratgia competitiva define a alocao de recursos e as habilidades
organizacionais necessrias para a produo dos bens e/ou servios oferecidos ao mercado. Dessa
forma, determinada gama de custos produtivos gera um conjunto de benefcios (bens e/ou servios) para
os clientes. A opo custo/benefcio tomada pela empresa ir competir com as demais opes dos
concorrentes no mercado. Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e desvantagens de
cada oferta, definiro a margem de lucro aceitvel e o volume de vendas para atender a suas
necessidades. Assim, a melhor relao entre margem de lucro e volume vendido definir a escolha de
determinada estratgia competitiva.
Nesse sentido, Porter (1986) define trs estratgias genricas de margem/volume que podem
ser empregadas pelas empresas na competio pelo mercado: liderana de custos, diferenciao e
focalizao. Na liderana de custos, a empresa dever buscar a produo ao menor custo possvel,
podendo com isto praticar os menores preos do mercado e aumentar o volume de vendas. A produo
em grande escala, a experincia adquirida, a padronizao dos produtos e mtodos, a facilidade de
acesso aos mercados fornecedores e compradores so algumas das caractersticas necessrias para se
competir dentro desta estratgia.
Na estratgia de diferenciao, busca-se exclusividade em alguma caracterstica do produto que
seja mais valorizada pelos clientes. Neste sentido, no desprezando as questes referentes a custo,
pode-se trabalhar considerando a qualidade do produto, a imagem, a marca, a assistncia tcnica, a
entrega imediata e pontual etc., procurando diferenciar seus produtos e com isso obter uma margem
maior de lucro.
A terceira estratgia, a de focalizao, a empresa dever buscar caso no consiga liderana de
custos ou diferenciao da concorrncia. Nessa estratgia, a empresa dever focar suas habilidades em
determinado grupo de clientes e com isso atend-los melhor do que os demais competidores no mercado.

26
O equacionamento dessas estratgias de competio deve ser feito luz do posicionamento dos
concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como as cinco foras competitivas de
Porter: a rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos
fornecedores, a ameaa de novos entrantes potenciais, e a ameaa de produtos substitutos. A escolha da
melhor estratgia competitiva inclui a avaliao dessas foras e seu impacto sobre o desempenho das
alternativas de custo/volume disponveis empresa.
Atualmente a viso de confronto de foras entre clientes e fornecedores est sendo substituda
pela cooperao dentro da cadeia produtiva, onde o ganho na melhora do relacionamento entre os elos
desta cadeia repassado ao cliente final, fazendo com que a posio competitiva de toda a cadeia
melhore. O que ser abordado mais adiante em JIT/TQC.
Definida a posio competitiva da empresa, pode-se ento passar ao detalhamento das
estratgias funcionais adequadas ao atendimento dessa questo. Genericamente, tem-se trs grupos de
estratgias funcionais: marketing, produo e finanas (Figura 3.4), que podem ser desmembradas de
acordo com cada subrea de apoio que a empresa tiver. Com o objetivo de direcionar a discusso sobre o
planejamento estratgico no mbito do planejamento e controle da produo, ser direcionada a
estratgia funcional apenas para a funo de produo, que ser chamada de estratgia de produco.
3.5 Estratgia de Produo
Uma estratgia produtiva consiste na definio de um conjunto de polticas, no mbito da funo
de produo, que d sustento posio competitiva da unidade de negcios da empresa. A estratgia
produtiva deve especificar como a produo suportar uma vantagem competitiva, e como
complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.
A definio de uma estratgia produtiva (Figura 3.5) baseia-se em dois pontos chaves: as
prioridades relativas dos critrios de desempenho, e a poltica para as diferentes reas de decises da
produo. Logo, uma estratgia de produo consiste em estabelecer o grau de importncia relativa entre
os critrios de desempenho, e formular polticas consistentes com esta priorizao para as diversas reas
de deciso.
Estratgia Competitiva
Unidade de negcio A
Estratgia
Estratgia
Funcional
Funcional
Marketing
Estratgia
Finanas
Funcional
Produo
Figura 3.4 Estratgias Funcionais
Prioridades dos
critrios de
desempenho
Estratgia
Polticas
de
da
produo
reas
de decises
produo

27
Figura 3.5 Definio de uma Estratgia Produtiva

3.5.1 Critrios Estratgicos da Produo
O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas
produtivas que dem suporte obteno de vantagens competitivas a longo prazo. O ponto de partida
para isto consiste em estabelecer quais critrios, ou parmetros de desempenho so relevantes para a
empresa e que prioridades relativas devem ser dadas a eles. Esses critrios devero refletir as
necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mant-los
fiis empresa.
De forma geral, os principais critrios de desempenho nos quais a produo deve agir so
colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade. Na Tabela 5.1,
dada rpida descrio sobre cada um deles.
Tabela 3.1 Descrio dos Critrios de Desempenho
Custo
Qualidade
Critrios
Descrio
Produzir bens/servios a um custo mais baixo que a concorrncia.
Produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor que a
Desempenho de Entrega
concorncia.
Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos
Flexibilidade
bens/servios melhores que a concorrncia.

Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e
inesperados
Atualmente, esto sendo considerados como critrios de desempenho desejveis nos sistemas
de produo, alm dos quatro bsicos citados, a inovatividade e a no-agresso ao meio ambiente. A
inovatividade corresponde capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma rpida em seu
processo produtivo nova gama de bens e/ou servios. A no agresso ao meio ambiente, como o prprio
nome indica, consiste em se ter um sistema de produo integrado ao meio ambiente. J existem aes
concretas de toda a sociedade nesse sentido, visando informar aos consumidores quais empresas so
amigas do meio ambiente, com objetivo de pressionar as empresas nessa direo.
Como todo sistema de produo possui uma atuao de desempenho limitada pelas foras
estruturais que emprega, h necessidade de se priorizar e quantificar o grau de intensidade que se
buscar atingir em cada um dos critrios de desempenho citados. Convencionalmente, trabalha-se com a
curva de troca (trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critrio, perde-se em outro. Um
exemplo simplificado desta situao a troca entre a qualidade e o custo, conforme Figura 3.6, em que
para aumentar o nvel de qualidade (de A para B) de um sistema produtivo, acaba-se aumentando
tambm o custo.
Atualmente, porm, com os modernos conceitos de produtividade associados ao JIT/TQC, e com
a tecnologia de automao flexvel proposta pelo CIM, possvel incrementar um critrio competitivo sem
deteriorar os outros, como por exemplo aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em custos.
Nesse sentido, parece ser mais coerente tratar a questo de priorizao dos critrios dentro da tica de
quais so qualificadores e quais so ganhadores de pedidos. Os critrios qualificadores possibilitam que a
empresa participe do mercado que se pretende atingir, como, por exemplo possuir o certificado ISO 9000
para exportar para a Europa. J os critrios ganhadores de pedidos definem a escolha do cliente pela

28
empresa, uma vez que ela esteja qualificada. Nesse sentido, sempre que atingido o nvel mnimo exigido
elo mercado nos critrios qualificadores, a empresa deve trabalhar na busca da excelncia dos critrios
ganhadores.
U
S
T
O
A
Q
Figura 3.6 Curva de Troca

Uma vez definidos os critrios competitivos e estabelecidos prioridades entre eles, o passo
seguinte, dentro da estratgia de produo consiste em definir as polticas de ao em cada uma das
reas de deciso do sistema produtivo.
3.5.2 reas de Deciso na Produo
Resumindo: pode-se considerar a estratgia competitiva como a posio competitiva da empresa
em um ambiente concorrencial, e a estratgia de produo como um conjunto coeso de polticas nas
diversas reas de deciso relativas ao sistema de produo que sustentem essa posio competitiva
(Tabela 3.2).
Tabela 3.2 Descrio das reas de Deciso
rea de Deciso
Instalaes
Capacidade
Descrio
Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de produo, que grau de
especializao, arranjo fsico e forma de manuteno.
de Qual seu nvel, como obt-la e como increment-la.
Produo
Tecnologia
Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade, como
Integrao Vertical
atualiz-la e dissemin-la.
O que a empresa produzir internamente, o que comprar de terceiros, e qual
Organizao
poltica implementar com fornecedores.

Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas de comunicao e
controles das atividades.

29
Recursos Humanos
Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a
Qualidade
mo-de-obra.
Atribuio de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decises
empregar, quais os padres e formas de comparao.
e Que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e estoques, que nvel de
Planejamento
Controle da Produo
informatizao das informaes, que ritmo de produo manter e forma de
Novos Produtos
controles.
Com que freqncia lanar, como desenvolver e qual a relao entre produtos e
processos.
As polticas definidas para cada rea do sistema de produo orientam a operao e evoluo
desse sistema, portanto a formulao e a implementao de uma estratgia de produo devem dar
consistncia e coerncia ao conjunto das decises. Por exemplo, ao se priorizar o citrio de flexibilidade,
as polticas de instalaes, capacidade de produo e tecnologia devem privilegiar o setup rpido e os
pequenos lotes, com focalizao da produo, e a poltica de recursos humanos deve privilegiar a
polivalncia.
Na realidade, como existe relao intensa entre os sistemas de produo e o meio ambiente
onde ele est inserido, as decises estratgicas devem ser entendidas como um processo dinmico, que
sofre alteraes conforme o mercado e a concorrncia forem posicionando-se. A Figura 3.7 ilustra essa
caracterstica das decises estratgica.
Posio Competitiva
F
U
Prioridades entre
os
critrios de
desempenho
e
polticas
de
produo
desejveis
T
U
Alternativas de
posies
competitivas
R
O
Estratgia de produo atual
E
V
O
L
U
Figura 3.7 Dinmica da Estratgia de Produo

3.6 Alguns Conceitos Estratgicos de Produo
Atualmente, as empresas vivem momentos de grandes transformaes e presses competitivas,
forando uma mudana na viso convencional dos sistemas produtivos. O nvel de qualidade e
produtividade alcanado pelas empresas ditas de lasse mundial veio propor uma nova forma de
conduzir os negcios daqui para a frente. Nesse sentido, apresenta-se a seguir, de forma resumida, os
dois principais conceitos que surgiram como propostas de posicionamento estratgico das empresas pela
valorizao da produo. A filosofia JIT/TQC, oriunda das empresas japonesas, e a integrao das
atividades do sistema produtivo, via informatizao, pelo CIM.

30
3.6.1 Filosofia JIT/TQC

Esta filosofia surgiu no Japo na dcada de 60, sendo aplicada inicialmente na Toyota Motors
Company. Aos poucos, os princpios gerais dessa filosofia foram se consolidando, e seus conceitos
difundidos para o ramo de autopeas e eletrnica, em que o Japo passou a ser reconhecido como
padro de excelncia. Nos anos 80, com o avano da economia japonesa, a filosofia JIT/TQC passou a
receber maior ateno dos estudiosos em sistemas de produo e a filosofia foi universalizada e
implantada com sucesso no mundo ocidental.
Como a preocupao est centrada nas questes estratgicas dos sistemas produtivos,
apresenta-se apenas os principais conceitos estratgicos da filosofia JIT/TQC, que em sua forma
operacional so desmembradas em tcnicas especficas, resumidas na Tabela 3.3.
Tabela 3.3 Conceitos e Tcnicas da filosofia JIT/TQC
Filosofia JIT/TQC
Satisfazer as necessidades dos clientes
Eliminar desperdcios
Melhorar continuamente
Envolver totalmente as pessoas
Organizao e visibilidade
JIT
Produo focalizada
Produo puxada
Reduo de lead times
Fabricao de pequenos lotes
Reduo de setups
Manuteno preventiva
Polivalncia
Integrao interna e externa
etc.
TQC
Produo orientada para o cliente
Lucro pelo domnio da Qualidade
Agir com base em fatos
Controle do processo
Responsabilidade na fonte
Controle a montante segundo o fluxo de produo
Operaes a prova de falha
Padronizao
Etc.
Satisfazer as necessidades dos clientes: significa entender e responder aos anseios dos clientes,
fornecendo produtos de qualidade no momento em que for solicitado. Entenda-se por clientes os
participantes internos e externos da cadeia produtiva da empresa.
Reduzir os custos internos dos clientes;
Produzir pequenos lotes com qualidade;
Ser flexvel;
Reduzir os estoques do cliente;
Projetar em conjunto com o cliente;
etc..
Eliminar desperdcios: significa analisar todas as atividades realizadas no sistema de produo e

eliminar aquelas que no agregam valor ao produto. A eliminao de tudo o que no agrega valor ao
produto implica, inicialmente, identificar o que acrescenta valor para o cliente do produto e, em seguida, o
que no acrescenta valor. Uma classificao de desperdcios bastante usada a proposta por Shingo
(1996), que identifica as seguintes sete categorias.
Desperdcio de superproduo;

Desperdcio de espera;
Desperdcio de movimentao e transporte;
Desperdcio da funo processamento;
Desperdcio de estoques;
Desperdcio de movimentos improdutivos;
Desperdcio de produtos defeituosos.
31
Melhorar continuamente (Kaizen): este princpio significa que nenhum dia deve passar-se sem
que a empresa melhore sua posio competitiva. Todos na empresa so responsveis por isto, e devem
trabalhar nesse sentido. Dessa forma, um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser
visto como uma oportunidade de melhoramento. importante estabelecer metas bastante otimistas,
mesmo que inatingveis, como forma de direcionar o incremento de produtividade.
Zero de defeito;
Zero de estoque;
Zero de movimentao;
Zero de lead time;
Zero de tempos de setups;
Lotes unitrios;
etc.
Envolver totalmente as pessoas: praticamente todos os aspectos relacionados filosofia

JIT/TQC requerem envolvimento total das pessoas. Mudanas de atitude em termos humanos so
solicitadas por toda a empresa, principalmente nos nveis gerenciais. A gerncia deve travar um
compromisso pela participao das pessoas, desenvolvendo treinamentos contnuos em atividades de
equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro. importante deixar claro que as pessoas, e no a
tecnologia, so a prioridade nmero um da empresa.
Organizao e visibilidade: a organizao e a visibilidade do ambiente de trabalho um requisito
fundamental da filosofia JIT/TQC. o incio da luta contra os desperdcios e a base para a motivao das
pessoas. A organizao do ambiente de trabalho passa pela reformulao dos layouts convencionais,
pela definio de locais especficos para armazenagem de materiais em processo e ferramentas, e pela
prpria postura dos funcionrios ao seguirem os padres de higiene e segurana. A organizao leva ao
benefcio da visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situao anormal seja bvia.
3.6.2 Sistema CIM
A manufatura integrada por computador, ou sistema CIM (Computer Integrated Manufacturing),
surgiu como conceito na dcada de 50, associado ao controle numrico de mquinas ferramentas.
Porm, somente em meados da dcada de 80, com o desenvolvimento de softwares e hardwares mais
potentes, o sistema CIM tornou-se vivel.
O sistema CIM visa integrar o planejamento e o controle das atividades de um sistema de
produo, suportado por uma rede de sistemas computacionais, formada basicamente por computadores,
softwares, banco de dados e controladores programveis. Usando as informaes contidas nesse banco
de dados, conjugadas com softwares e hardwares, o sistema CIM pode coordenar as atividades tcnicas
e operacionais necessrias ao sistema de produo, e manter registros acurados de dados.

32
Um modelo genrico do sistema CIM, conhecido como modelo em Y, com todas as suas
atividades interligadas, pode se visto na Figura 3.8. No lado esquerdo do modelo esto encadeadas as
atividades de planejamento e controle da produo, enquanto no lado direito esto as atividades tcnicas
de engenharia e produo. Na parte superior do modelo, h o nvel de planejamento, enquanto na parte
inferior aparecem as atividades de implementao dos programas de produo. No meio do Y, um
banco de dados alimenta o fluxo de informao do sistema com listas de materiais, fluxogramas de
produo, dados sobre os equipamentos, nveis de estoques etc..

Funes Organizacionais
de
Planejamento e Logstica
Controle
33
Funes Tcnicas
de
Engenharia e Fabricao
dos
pedidos
CAE
Pr-projeto
Estimativas
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
C
O
N
T
R
O
L
E
D
A
P
R
O
D
U
de custo
Plano mestre
Projeto
CAD
de produo
Gerenciamento
de materiais
CAPP
Planejamento
Planejamento
da capacidade
do processo
Ajuste da
Capacidade
Liberao
Programao
CNC
das ordens
Controle das
Controle da
mquinas
produo
Controle do
Coleta de dados
Transporte
operacionais
Controle dos
estoques
Controle de
Controle da
quantidades
montagem
tempos e custos
Controle da
expedio
Figura 3.8 Modelo em Y do Sistema CIM
Controle da manut.
Garantia de qualidade
CAM

34
O sistema CIM, conforme apresentado na Figura 3.8, envolve o uso de uma srie de tecnologias
que produzem ferramentas de auxlio s atividades de planejamento e implementao do sistema de
produo. O lado esquerdo do modelo, atividades de planejamento e controle da produo, o objetivo
desta apostila, e ser detalhado nos prximos captulos. O lado direito do modelo, que compreende as
ferramentas tcnicas de auxlio ao planejamento e implementao da produo, definido a seguir.
CAE Engenharia Auxiliada por Computador: como o prprio nome indica, consiste em
empregar um sistema computacional para desenvolver e avaliar as especificaes funcionais de produtos,
peas componentes e processos de fabricao.
CAD Projeto Auxiliado por Computador: um sistema computacional empregado para a
elaborao de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instrues para as atividades de
produo, como uma base de dados grfica de peas, desenhos, simulao grfica interativa,
armazenamento e aceso a documentos, edio de documentos tcnicos etc.
CAPP Planejamento de Processo Auxiliado por Computador: este sistema computacional est
encarregado de gerar o fluxo produtivo das peas e componentes dentro do sistema de produo,
conhecido como roteiro de produo. Normalmente, as peas so catalogadas em famlias, agrupadas
por suas caractersticas similares de fabricao, permitindo o desenvolvimento de planos padres de
processo para cada famlia.
CAM Manufatura Auxiliada por Computador: desenvolve as atividades de gerao, transmisso
e controle de execuo de programas de comando numricos aplicados a mquinas-ferramenta e robs,
sistemas de manipulao de materiais, inspeo e teste da produo. Na realidade, o CAM engloba uma
srie de atividades que, de certa forma, podem ser desmembradas em suas prprias tecnologias, como:
CAP Produo Auxiliada por Computador;
CAT Teste Auxiliado por Computador;
CAQ Qualidade Auxiliada por Computador.
Cabe ressaltar que um dos grande problemas de implementao dos sistemas computacionais,
a dificuldade de interao entre os vrios mdulos. Logicamente, a proposta dos sistemas CIM, em
termos de engenharia e fabricao, consiste em que as informaes contidas nos projetos do CAE sejam
entendidas pelo CAD, que deve repassar prontamente os desenhos para o CAPP, que, por sua vez, deve
comunicar seus planos com o sistema CAM, para serem executados. Alm disso, do outro lado, o
planejamento e controle da produo deve estar integrado a estes dados.
Uma segunda questo importante associada aos sistemas CIM diz respeito a quando a empresa
deve executar sua implementao. A experincia tem mostrado que a tentativa de transpor os sistemas
convencionais de produo diretamente para a proposta do sistema CIM no tem trazido bons resultados,
pois se estar informatizando sistemas ineficientes.
3.7 Plano de Produo
O plano de produo trabalha com informaes agregadas de vendas e produo, normalmente
com o agrupamento de produtos em famlias afins. Os produtos so medidos em valores financeiros, pois
normalmente no existe uma homogeneidade entre as unidades de medida das diferentes famlias. Os
perodos de planejamento so de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos, frente. Em nvel
ttico, o plano de produo servir de base para desenvolver o planejamento-mestre da produo, em
que as informaes sero desmembradas. (Figura 3.9)

35
Estratgias Funcionais
Plano
Plano de
Financeiro
marketing
Plano de
Produo
Planejamento-mestre
Da produo
Figura 3.9 Origem do Planejamento-Mestre da Produo

Como o plano de produo trabalha com um horizonte de longo prazo, onde as incertezas so
grandes, h necessidade de desenvolver uma dinmica de replanejamento que seja empregada sempre
que uma varivel importante do plano se alterar substancialmente, conforme ilustrado na Figura 3.7.
H uma srie de informaes necessrias para a elaborao de um plano que atendam s
polticas definidas para a rea de produo. Inicialmente, os recursos produtivos para o perodo de
planejamento analisado devem ser conhecidos, e a possibilidade de alteraes potenciais na capacidade
de produo, inclusive a possibilidade de alteraes potenciais na capacidade de produo, inclusive a
possibilidade de alterar a poltica de mo-de-obra. Por outro lado, o fluxo da demanda esperada para o
mesmo perodo deve ser tambm avaliado, visto que o plano de produo busca equilibrar vendas e
produo. Alm disso as informaes de custos a que permitiro analisar as vrias alternativas devem
fazer parte do conjunto de informaes em mos na elaborao do plano. A Tabela 3.4 apresenta as
principais informaes de entrada de um plano de produo.
Tabela 3.4 Informaes Necessrias a um Plano de Produo
Informaes
Recursos
Previso da demanda
Polticas alternativas
Dados de custos
Descrio
Equipamentos, instalaes, fora de trabalho
Demanda prevista para as famlias de itens
Subcontrataes, turno extra, postergao da produo, estoques
Produo normal, aarmazenagem, subcontrataes, turno extra

36
Por sua vez, na determinao de um Plano de Produo pode-se utilizar uma avaliao de
extrema valia, a partir de que volume de produo a empresa passar a gerar lucros, denominada de
ponto de nivelamento.
Diz-se que uma empresa est nivelada ou est no seu ponto de nivelamento quando no
apresenta, num perodo anual, nem lucros nem prejuzos. Na Figura 3.10, apresenta-se o grfico do
Ponto de Nivelamento, onde se v que o equilbrio ocorre quando a receita anual iguala o custo anual,
num determinado nvel de produo.
Tem-se, ento:
Receita = Custo ou R = C
Quando se vende no ano tudo o que se produz neste mesmo ano tem-se:
Rm
RECEITA
Lucro
Cm
CF
Custo
qm
Figura 3.10 Grfico do Ponto de Nivelamento

Onde p o preo unitrio de venda e q a quantidade vendida e produzida no ano.
Por outro lado, considerando que o custo de produo seja formado por uma carga fixa (CF)
independente do volume de produo e uma carga varivel (CV) proporcional unidade produzida,
podemos express-lo por:
C = CF + q x Cvu, onde q x Cvu = CV
(Cvu o custo varivel unitrio)
Para as condies de nivelamento teremos ento que:
p x q = CF + q x Cvu
E pode-se conseguir o volume anual da produo que mantm a empresa nivelada que :
q = CF/(p cvu)
Podemos definir, tambm, a relao r entre o ponto de nivelamento q e a capacidade mxima de
produo qm, cuja expresso obtida dividindo-se ambos os membros da expresso anterior por qm:

37
r = q/qm = CF/(p.qm cvu.qm)= CF/ (Rm CVm)

Onde Rm receita mxima e CVm o custo varivel mximo.
Pela Figura pode-se ver que a situao mais interessante ocorre quando 0 r 0,5(ou, o que
a mesma coisa, quando o ponto de nivelamento no ultrapassa metade da produo mxima), pois a rea
de lucro ser maior e ento haver maior possibilidade de se produzir lucrativamente.
O Ponto de Nivelamento tem larga aplicao na Administrao Industrial pois permite identificar o
volume de produo mnimo que se deve atender, uma vez que, abaixo dele, a empresa estar
acumulando prejuzos. Como se v na Figura 3.10, a rea de lucros est limitada entre q e qm.
Pela Figura, v-se que o lucro mximo ocorre quando se tem a produo mxima. No o que
ocorre na prtica. O que induz a esta impreciso foi que se admitiu uma equao linear para o custo
anual de produo ao longo de toda a variao da quantidade anual. Essa linearidade somente ocorre, de
fato, dentro do intervalo relevante entre valores nem muito pequenos nem muito grandes dessa
quantidade. Nos valores iniciais e finais da produo o coeficiente angular diferente, fazendo com que o
custo de produo cresa mais rapidamente que dentro do intervalo relevante.
Isso se d porque, de incio, os fatores de produo no podem ser utilizados com bom
rendimento, no pode haver elevada diviso de trabalho; h, enfim, falta de ajustamento no processo de
produo. medida em que esta vai aumentando, os fatores negativos apontados vo desaparecendo e
o custo varivel unitrio, vai diminuindo. Contudo, embora de incio o aumento de produo anual
contribua para a eliminao dos desperdcios na utilizao dos fatores variveis, a partir de determinado
volume de produo aparecem retornos decrescentes e o custo varivel unitrio cresce.
O resultado que, na realidade, o ponto de lucro mximo no ocorre na produo mxima e sim
um pouco abaixo, o que era razovel de se esperar, pois em geral no se consegue bons resultados
trabalhando no mximo possvel.
interessante, tambm, registrar o que ocorre com o Ponto de Nivelamento e com a rea de
lucros quando se muda a estrutura da empresa, com novos investimentos a fim de permitir uma produo
anual bem maior que a mxima. Pode-se fazer essas observaes acompanhando a Figura 3.11.
A Figura retrata duas situaes: a situao 1 e a situao 2.
Na situao 1 tem-se a empresa estruturada para produo mxima anual qm1 e, portanto, com
um custo fixo CF1 e um custo anual mximo Cm1. A representao da equao do custo anual a reta
tracejada que parte de CF1 e vai at o ponto de coordenadas qm1 e Cm1.
A receita representada pela reta inclinada que passa pela origem e pelo ponto Rm 2. As duas
retas se encontram em PN1, o ponto de nivelamento da situao 1. Existe uma rea de lucros que
comea no ponto de abscissa q1 e termina no ponto de abscissa qm1.
Na situao 2, a empresa se reestruturou e passou a permitir uma produo mxima anual de
qm2. Sua equao de custo obviamente se alterou e passou a ser representada pela reta de trao cheio
que vai de CF2 ao ponto de coordenadas qm 2 e Cm2 paralela reta pontilhada. A receita continua a ser
representada pela mesma reta na situao 1. As duas retas se encontram em PN 2, o ponto de
nivelamento da situao 2. Existe uma rea de lucros que comea no ponto de abscissa q 2 e termina no
ponto de abscissa qm2.

38
(R$)
Rm2
Rm1
Cm2
Cm1
(q)
q1
q2
qm1
qm2
Figura 3.11 Ponto de Nivelamento com Aumento de Produo

Duas observaes merecem destaque:
O incio da rea de lucros se deslocou para a direita, o que significa que a empresa ter lucros
somente na situao 2, a partir de uma produo anual maior que na situao 1;
Embora a situao 2 permita lucros maiores que a situao 1, isso somente ocorre a partir da
produo anual x, abaixo da qual os lucros sero menores que o lucro mximo anterior.
Dessas duas observaes conclui-se o cuidado que se deve ter ao aumentar a produo mxima
atravs de novos investimentos. Nem sempre interessante esse procedimento pois, dependendo do
comportamento da curva de custos, poder ser atingido um lucro mximo menor do que o lucro mximo
anterior. Esse raciocnio somente vlido a curto prazo, pois a longo prazo podero haver outras razes
que justifiquem uma ampliao desse tipo, como a necessidade de manter a fatia de mercado.
3.8 Etapas das Previses de Demanda
Previso Geral: realizada pelo Departamento de Marketing para o longo prazo, em geral, para o
perodo de um ano.
Estimativa de Vendas: realizada pelo Departamento para o mdio prazo, em geral, de trs
meses. Na produo empurrada fundamental para a emisso de ordens.
Pedido Firme: so os pedidos em carteira referente a um ms de vendas. Na produo
empurrada responsvel pela liberao da montagem.
3.9 Previso de Vendas Fortemente Sazonal
Nem sempre a Previso Geral de Vendas para o ano se transforma, automaticamente, no Plano
de Produo. Isto acontece quando as vendas variam muito conforme a poca do ano (artigos de Natal,
fogos de artifcio, sorvetes, roupas de l, artigos agrcolas e outros).

39
Para conciliar a produo com a Previso de Vendas existem alguns mtodos, dos quais se
destacam:
Produzir de acordo com a Previso de Vendas (Figura 3.12), ajustando a capacidade da fbrica
demanda dos produtos, contratando e despedindo pessoal conforme as necessidades, e criando um
segundo turno quando for atingida a capacidade de um s turno;
Produzir de uma maneira estvel (Figura 3.13), estocando produtos, de janeiro a junho, por exemplo,
e consumindo mais do que produzindo de julho a dezembro;
Produzir de uma maneira semi-varivel (Figura 3.14), em patamares;
Quando possvel, diversificando a produo em artigos de sazonalidade complementar (Figura 3.15).
Produo
Vendas
30
25
20
15
10
5
Mar Ab Mai
Jun
Jul
Ag
Se Ou
No De
Figura 3.12 Produo Seguindo a Variao de Vendas
Produo
30
Vendas
25
20
15
10
5
Mar Ab Mai
Jun
Jul
Ag
Se
Ou
No De
Figura 3.13 Produo Constante
Produo
30
Vendas
25
20
15
10
5
Mar Ab Mai Jun
Jul
Ag
Se
Ou
No De

40
Figura 3. 14 Produo em Patamares
Vendas e
Produo
Produto A
30
Produto B
25
20
15
10
5
Mar Ab Mai Jun
Jul
Ag
Se
Ou
No
De
Figura 3.15 Produo com Sazonalidade Complementar
3.10 Questionrio
3.10.1 Os trs nveis hierrquicos do planejamento estratgico so:
a)
corporativo, unidade de negcios e funcional;
b)
estratgia corporativa, estratgia competitiva e estratgia funcional;
c)
financeiro, de marketing e operaes de produo.
3.10.2 A estratgia corporativa dever especificar em que condies a diversificao de negcios

contribuir para o crescimento de toda a corporao. Esta afirmativa est:
a)
Certa;
b)
Errada;
c)
Incompleta
3.10.3 Segundo Porter, a estratgia da focalizao consiste em produzir ao menor custo possvel. Esta
afirmativa est:
a)
Certa;
b)
Errada;
c)
Incompleta
3.10.4 Por sua vez a estratgia de diferenciao consiste da empresa centrar suas atenes em
determinado grupo de clientes e com isso atende-los melhor do que os demais competidores do mercado.
Esta afirmativa est:
a)
Certa;
b)
Errada;

c)
41
Incompleta
3.10.5 Que critrios estratgicos qualificadores uma empresa de aviao deve buscar?
a)
Custo e qualidade;
b)
Qualidade e inovatividade;
c)
Custo e desempenho de entrega;
d)
Qualidade e flexibilidade
3.10.6 Somente se consegue aumentar o desempenho de um critrio competitivo reduzindo-se o

desempenho em outro. Esta afirmativa est:
a)
Certa;
b)
Errada;
c)
Incompleta.
3.10.7 Caso as expectativas de Vendas indiquem uma previso de produo para o ano seguinte maior
que a produo atual, porm ainda menor que a capacidade mxima da fbrica no dever haver
restries por parte do Gerente Industrial; entretanto, o Gerente Financeiro poderia impedir, alegando
escassez de recursos financeiros. Esta afirmao est:
a)
Incompleta;
b)
Errada;
c)
Certa.
3.10.8 Entende-se por Planejamento da Produo a tomada das providncias necessrias a se conseguir
todos os itens de produo, sejam Produtos Acabados, Peas Fabricadas ou Matrias-Primas, atravs de
Ordens de Montagem, Ordens de Fabricao e Ordens de Compra, respectivamente. Esta definio est:
a)
Certa;
b)
Errada;
c)
Incompleta
3.10.9 Caso as perspectivas de Vendas indiquem uma previso de produo, para o ano seguinte, maior
que a produo atual e, alm disso, maior que a capacidade mxima da fbrica, e no existindo restries
financeiras para a ampliao desta capacidade mxima, ser:
a)
Sempre interessante aumentar a capacidade mxima de produo, pois o lucro ser maior;
b)
s vezes interessante, dependendo de como se comporta o deslocamento da curva de custos;
c)
Nenhuma das duas respostas.
3.10.10 Por que interessante produzir dois produtos que tenham sazonalidade de vendas
complementares?
a)
Porque se pode reduzir as despesas de propaganda;
b)
Porque se pode conseguir que o consumidor compre aquilo que est demandando;
c)
Porque se pode manter um ritmo constante de produo, sem imobilizar muitos recursos em
estoque e sem movimentar demais a mo-de-obra.

42
3.11 Estudo de Caso

Suponha uma fbrica cuja equao de custo total anual seja a seguinte:
CTa = R$ 190.000,00/ano + R$ 32.170,00/unidade x qa.
Seu preo de vendas unitrio de R$ 61.400,00, sua produo anual de 10 unidades e a
capacidade mxima de 14 unidades por ano.
Usando o grfico do Ponto de Nivelamento e clculos, responda:
1. Est a empresa dando lucro atualmente? De quanto?
2. Qual seu atual ponto de nivelamento?
3. Que providncias devero ser tomadas para poder atender uma solicitao anual de vendas
de 18 unidades?
4. Se essas providncias aumentarem o Custo Fixo em R$ 110.000,00/ano, valer a pena
aumentar a produo? Por que?

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Planejamento, Programao e Controle da Produo

Organizado por: Antnio de Mello Villar

1. VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO.................................................................

Planejamento, Programao e Controle da Produo

6 PROGRAMAO DE ORDENS DE FABRICAO..............................................................

9. MOVIMENTAO DE ORDENS DE FABRICAO E DE MONTAGEM............................

10. CONTROLE DA PRODUO............................................................................................

Planejamento, Programao e Controle da Produo

1. VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO

Figura 1.1 A Funo de Produo

Planejamento, Programao e Controle da Produo

P Ex: Indstrias de Cimento.

Figura 1.2 Sistemas que Relacionam Variedades de Insumos e Produtos

Planejamento, Programao e Controle da Produo

Os sistemas de processo so aqueles que comeam com pequena variedade de diferentes

Figura 1.3 Produo Tipo Misto

Planejamento, Programao e Controle da Produo

SCpois tem que

Num e noutro caso, cabe ao Departamento deOC

Caso contrrio, envia-a, primeiramente, ao Departamento de Engenharia que vai projetar o

Planejamento, Programao e Controle da Produo

Planejamento, Programao e Controle da Produo

J os produtos acabados sero pedidos pelo PCP s Linhas de Montagem do mesmo

Orientao do produto: os servios so intangveis, ou seja, so experincias vivenciadas

Planejamento, Programao e Controle da Produo

Uniformidade dos fatores produtivos: os servios esto sujeitos a maior variabilidade de

Avaliao do Sistema: como as entradas, o processamento e as sadas do sistema de servios

Um que tivesse trabalhado numa fiao;

Um que tivesse trabalhado numa tecelagem;

Um que tivesse trabalhado numa fbrica de malhas e bolsas de couro.

Em tal empresa a coordenao entre vrias funes mais fcil;

Fica mais oneroso um sistema mais sofisticado;

Em tal empresa as funes de produo so em menor nmero.

Contnuas ou sob encomendas;

Nem todas as empresas industriais precisam de PCP;

Planejamento, Programao e Controle da Produo

Cada empresa industrial merece um PCP especial, diferente de todos os outros;

Cada empresa industrial tem um tipo de produo e tamanho peculiar.

1.6 Estudo de Caso

Planejamento, Programao e Controle da Produo

Planejamento, Programao e Controle da Produo

Figura 2.1 Organizao Linear

Planejamento, Programao e Controle da Produo

Fig. 2.2 Organizao Funcional

Planejamento, Programao e Controle da Produo

2.4 Organizao Linear-Staff

Engenha- Controle ManuCompras Recursos

funes gerenciais bsicas. Como todos os departamentos ligados a marketing, venda

Planejamento, Programao e Controle da Produo

Apesar de desincumbir-se de uma funo tipicamente comercial, vamos v-lo, freqentemente,

Planejamento, Programao e Controle da Produo

responsabilidade. importante que consiga os materiais dentro da especificao projetada, prazo

Vendas que lhe so encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas

sejam atendidas no prazo e quantidade exigidas. Supondo a existncia de facilidades industriais

Planejamento, Programao e Controle da Produo

O Departamento de Vendas est principalmente preocupado com o consumidor gostaria de ter

da Produo), atravs de ordens de compra, de fabricao e de montagem.

Planejamento, Programao e Controle da Produo

Figura 2.4 Empurrar e Puxar a Produo

Programao de ordens de fabricao;

A Gesto de Estoques a funo atravs da qual o PCP mantm a produo abastecida de

Planejamento, Programao e Controle da Produo

2.8.2 O Departamento de Engenharia em resumo aquele que:

Estabelece todas as especificaes;