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CAPTULO 4 41
DIAGNSTICO Y ANLISIS DEL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA DEL
MEDIO 41
CASO SUCURSAL N 11 / ANLISIS DE CLIMA LABORAL 45
MTODOS UTILIZADOS PARA EL RELEVAMIENTO DE LA INFORMACIN 46
CONCLUSIONES 48
BIBLIOGRAFA 52
. . . . . . . .
INTRODUCCIN
ste trabajo de investigacin es un primer acercamiento a la problemtica de los
recursos humanos en la empresa, especialmente enfocado en el fenmeno del Clima
Laboral y constituye el ltimo trabajo acadmico de nuestra carrera en la Licenciatura
de Relaciones Humanas, requerimiento de la ctedra Prctica Profesional.
El Clima Laboral puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa
y puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran, por lo tanto, su conocimiento proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su
satisfaccin como en la estructura organizacional.
Partimos de la hiptesis de que un mejoramiento en el Clima Laboral por iniciativa y
acciones de la empresa, es decir por la implementacin de polticas y prcticas
adecuadas de Recursos Humanos, redundar en una mejora en la eficacia y eficiencia de
la organizacin, un mejor manejo de los recursos humanos, as como tambin mayores
oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una ocasin de dignificacin.
Para tal fin se intenta conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su
trabajo, para determinar luego, el grado de satisfaccin de los mismos y su incidencia en
el clima laboral y cmo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas en la
productividad, bajo rendimiento, rotacin, ausentismos, estrs, entre otros.
La metodologa utilizada en la investigacin se basa en una bsqueda bibliogrfica y en
una intervencin de campo en la empresa VEA Supermercados, especficamente, en una
de sus Sucursales, a travs de un cuestionario cuantitativo a los empleados de la misma
y entrevistas personales a los distintos Gerentes.
Los primeros captulos se dedican a una compilacin terica de los conceptos que sern
de utilidad para luego abordar la parte prctica.
En el Captulo primero se realiza una aproximacin al concepto de Organizacin, sus
caractersticas y tipos resaltando la importancia del rea de Recursos Humanos dentro
de cualquier organizacin de que se trate. Se desarrolla el concepto de Cultura
Organizacional como as tambin la emergencia de conflictos dentro de las
organizaciones.
En el Captulo segundo se describe lo que el Clima Organizacional significa para la
empresa y sus integrantes. Su relacin con la percepcin y las actitudes y las
consecuencias que, tanto para el empleado como para la organizacin, devendran de un
clima laboral inadecuado. En este Captulo, tambin, se tratan los conceptos de Calidad
de Vida Laboral y de Satisfaccin Laboral, que son pilares fundamentales para el
desarrollo de un buen clima laboral.
En el tercer Captulo se enumera y explora, los que a nuestro entender, constituiran los
aspectos ms relevantes a la hora de evaluar el clima laboral existente en una
organizacin.
Es por ello que para determinar la influencia que la organizacin tiene sobre los
individuos que en ella trabajan consideramos de vital importancia definir a la misma, ya
que es ella, con su cultura, sus relaciones laborales y sus sistemas de gestin, la que
proporciona el terreno para el desarrollo del clima laboral.
Una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por
dos o ms personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una
meta comn o un conjunto de metas. 1(escuelas, empresas de servicio, produccin,
hospitales, etc.). Est constituida por tres elementos fundamentales: personas
objetivos procedimientos.
Para poder funcionar, toda organizacin necesita de recursos financieros, tcnicos,
econmicos y humanos. stos ltimos, son el elemento comn en todas ellas, ya que
todas estn integradas por personas.
Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo guiado por reglas
y normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y
cuya actuacin reflejar la situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los
avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar
que constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del xito
empresarial.
Pero para que una organizacin alcance sus metas y logre un beneficio, no slo debe
contar con los recursos necesarios, sino que tambin los debe usar con efectividad. La
efectividad con que los empleados hagan aportaciones para la empresa, depende en gran
parte de la calidad de la administracin de los mismos y de la capacidad y disposicin
de la direccin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos
humanos de la organizacin.2
Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones
impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal
dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus
funciones, el xito sera imposible.3
La Administracin de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar a las
personas y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos, mejorando el desempeo y las
aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y
socialmente responsable. Pero, su principal desafo es lograr el mejoramiento de las
organizaciones hacindolas ms eficaces y eficientes, mejorando la calidad del entorno,
el bienestar de los empleados y conducindolas a mejores niveles de productividad.
Las organizaciones pueden clasificarse en funcin de distintas caractersticas:4
* por su aspecto jurdico, pueden ser individuales (pertenecen a un solo empresario y
ste asume toda la responsabilidad de su gestin con todo su patrimonio) o sociales (la
sociedad permite reunir un grupo de personas con una finalidad comn: la explotacin
de una empresa); stas a su vez pueden ser colectivas, comanditarias, de
responsabilidad limitada, annimas o cooperativas.
* por su carcter econmico, es decir, por la propiedad del capital, pueden ser pblicas o
privadas. Es decir, la empresa puede estar formada por personas particulares o privadas
o estar constituida por un grupo de personas o entidades de carcter pblico.
Empresas pblicas, son aquellas que pertenecen al Estado, Comunidad Autnoma,
Ayuntamientos o a algn otro tipo de organismo pblico. Entre ellas podemos
mencionar a las actividades agrarias e industriales (siderurgia, minera), servicios,
comunicaciones, finanzas (cajas y bancos), servicios pblicos (gas y electricidad).
Empresas privadas, estn integradas por personas particulares o privadas, y poseen la
caracterstica fundamental de la existencia de un estmulo, que es el inters privado o
beneficio.
- por su actividad econmica: se clasifican en productivas, comerciales y de servicios.
- por su finalidad, pueden ser lucrativas, las cuales persiguen la obtencin de un
beneficio para sus socios, o no lucrativas, ya que no persiguen el lucro, como, por
ejemplo, las fundaciones, las cajas de ahorro, cuyos excedentes o ganancias estn
destinados a obras de carcter social.
1.1.1. CMO INFLUYE LA ORGANIZACIN EN LOS INDIVIDUOS QUE LA
COMPONEN?
Es de vital importancia delimitar qu estrategia define a la organizacin, es decir, cul
es su actividad, o a cul se quiere dedicar y qu clase de organizacin quiere ser. Esto se
logra a travs de la definicin de su misin, sus metas y sus objetivos alcanzables.
Las organizaciones, adems, poseen estructuras de autoridad, que definen quin
depende de quien, quin toma las decisiones y qu facultades tienen las personas para
tomar decisiones. Por lo tanto esta estructura determina qu lugar ocupa un individuo
cualquiera en la organizacin, distribuye las responsabilidades, determina quin es el
lder formal y cules son las relaciones formales entre los grupos. De esta manera, el
conjunto de puestos en una organizacin se ordena en funcin de la jerarqua, que
proviene de la carga de autoridad y responsabilidad que cada puesto tiene.
Las estructuras ordenan a las organizaciones, son el sostn, tienen firmeza y
permanencia en el tiempo. Son el conjunto de puestos que se relacionan entre s y se
distribuyen segn determinados criterios, como ser: pueden pasar por las distintas
tareas, por la distribucin geogrfica o por el tipo de clientes que se atiende. Entre los
diseos organizacionales ms comunes se encuentran: la estructura simple,
caracterizada por un bajo grado de departamentalizacin, grandes tramos de control,
autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin, la ms comn es la del
pequeo empresario, la burocracia, cuya estructura se caracteriza por tareas operativas
altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin, normas y reglamentos muy
formalizados, estandarizacin del trabajo y toma de decisiones que sigue la cadena de
mando; y la estructura matricial, la cual crea lneas duales de autoridad, combinando
la departamentalizacin funcional y la de producto.5
No podemos percibir a simple vista la estructura completa de una organizacin, es por
ello que se utilizan los organigramas, que son la representacin grfica de la estructura
Podemos definirlo como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra
parte la ha afectado en forma negativa, o est por afectarla en forma negativa; en algo
que la primera parte estima. El conflicto para que exista, debe ser percibido por las
partes como tal, que un conflicto exista o no, es un asunto de percepcin. 12
Desde el punto de vista tradicional se debe evitar el conflicto porque indica un mal
funcionamiento dentro de una organizacin. Sin embargo, desde el punto de vista de las
relaciones humanas, el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier
organizacin, y no necesariamente tiene que ser malo, sino que puede ser una fuerza
positiva que determine el desempeo de la misma. El ms reciente punto de vista, el de
la escuela interaccionista, postula que el conflicto es absolutamente necesario para que
una organizacin se desempee con eficacia.13
Este ltimo punto de vista, no propone que todos los conflictos son buenos, sino que
algunos conflictos sustentan las metas y objetivos organizacionales mejorando su
desempeo, estas son formas funcionales o constructivas de conflicto. Existen, por otro
lado, conflictos que tienden a disminuir el desempeo organizacional, estas son formas
disfuncionales o destructivas del conflicto. Entonces el criterio que diferencia a ambos
conflictos es el desempeo de la organizacin.
Las causas de los conflictos pueden ser externas e internas. Las primeras residen en las
circunstancias que envuelven a las partes. En el mbito de la organizacin, estas causas
son muy variadas, indefinicin de funciones, presiones del superior o de los otros
departamentos, etc. Las causas internas consisten en las prioridades y en los rasgos de
personalidad de las partes en conflicto, los gustos, los valores y las preferencias
personales son muy diversos, la incompatibilidad psquica son una fuente frecuente de
conflictos interpersonales. En todos se da la confluencia de causas externas e internas en
proporcin diferente en cada caso.
Tambin, la accin de estas dos clases de causas da al conflicto un doble contenido; el
componente sustantivo, cuando implica desacuerdos sobre polticas y prcticas,
distribucin de recursos, conceptos de papeles, etc y el componente afectivo o
emocional, consistente en los sentimientos de rechazo que se desarrollan entre las partes
(clera, desconfianza, resentimiento, miedo, rechazo). ste ltimo componente, puede
adoptar distintas formas: insatisfaccin de necesidades personales, necesidades
personales incompatibles y diferencias y semejanzas en el estilo personal.
Sin embargo, los conflictos tienden a proliferarse de tal modo que un conflicto
predominantemente sustantivo tiende a generar sentimiento de rechazo y, por otro lado,
un conflicto con un fuerte contenido afectivo tiende a generar desacuerdos. Para
resolverlos hemos de atender a ambas clases de causas.
Todo conflicto tiende a engendrar otras concepciones, que pueden ser de varias formas:
- una o ambas partes pueden introducir otro problema sustantivo que tiene mayor
legitimidad que el problema que realmente los separa.
- las partes implicadas en un conflicto emocional tienden a crear desacuerdos
sustantivos que las ayudan a justificar sus sentimientos y a acentuar la separacin entre
las partes.
Uno de los grandes mitos, en que la mayora de nosotros creemos, es que la mala
comunicacin es la razn principal de conflicto.
Usamos el trmino estructura para incluir variables como tamao, el grado de
especializacin asignado a las actividades de los miembros del grupo, compatibilidad
miembro-meta, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia
entre los diversos grupos. En cuanto al tamao por ejemplo mientras ms grande sea un
grupo y mayor la especializacin de sus actividades, mayor ser la probabilidad de que
estalle.
Tambin cuando los grupos dentro de un Organizacin tienen fines diferentes, algunos
de los cuales son opuestos, hay una mayor oportunidad para el surgimiento del
conflicto.
Cuando el estilo de liderazgo es cerrado incrementa el potencial del conflicto.
Demasiada dependencia en la participacin tambin puede estimularlo. Algunas
investigaciones tienden a confirmar que la participacin y el conflicto estn altamente
correlacionados, al parecer, debido a que la participacin alienta o estimula el
surgimiento de diferencias, provocando conflicto.
Las variables personales son los valores de cada persona y las caractersticas de
personalidad tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales.
Existen evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad (individuos autoritarios
y dogmticos, individuos con baja autoestima, etc.) pueden llevar a crear un conflicto.
Etapa II: Conocimiento y personalizacin
Como sealamos anteriormente, es necesario que el conflicto sea percibido por las
partes como tal, sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido, no significa
que est personalizado. Es a nivel de sentimiento cuando los individuos se involucran
emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
Aqu, vemos, como las emociones tienen un papel importante al modelar las
percepciones.
Esta etapa es importante porque es donde tienden a definirse los temas de conflicto, este
es el punto en el proceso en que las partes deciden en qu consiste el conflicto. Aqu,
tiene importancia la definicin del conflicto porque suele delimitar el conjunto de
soluciones posibles.
Etapa III: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y en su
comportamiento abierto. Son decisiones para actuar en una forma determinada frente a
un conflicto.
Muchos de los conflictos se agravan porque una parte incluye atribuciones equivocadas
a la otra. Suele haber una contradiccin entre el comportamiento y las intenciones; ya
que el comportamiento no siempre refleja las intenciones de una persona.
el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez /
flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las
percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la
organizacin, determinarn sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su
trabajo.
As, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva,
aunque no necesariamente. Esto tambin est influido por nuestras actitudes, ya que
stas dan forma a una disposicin mental que repercute en nuestra manera de ver las
cosas, en nuestras percepciones. 20
Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la
percepcin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones
previstas y, en ltima instancia, su comportamiento.21 Es un concepto que describe las
diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.
La percepcin es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la
idea sera atacar la raz del problema detectando primero las actitudes de los empleados
frente a la empresa, y luego sobre sta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del
individuo y su repercusin sobre el clima laboral.
Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando
las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes
como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin. Actitudes de
rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados.
Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los
productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales
asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de
una organizacin. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la
direccin ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados. Pero puede
suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las
polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a
largo plazo a la aparicin de posibles conflictos.
Una administracin conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima
laboral favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una organizacin
puede contribuir a la generacin de actitudes favorables.22
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la
empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran.
La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima
laboral. Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde con el de Cultura
Organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es
cambiante y surge natural e inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta
una connotacin de continuidad y de evolucin en el tiempo. Habra que hablar, por
tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la organizacin. Por el contrario, la
cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la misma. La conexin
entre cultura y clima se basa especficamente en que las polticas, misin, valores que se
La Calidad de Vida Laboral de una organizacin est compuesta por todos los factores
que influyen o hacen al bienestar del trabajador desde que ingresa a la organizacin
hasta que se retira de la misma. Es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del
empleado, realiza cambios culturales, trata de incrementar la productividad y mejorar la
moral (motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente y brindando
oportunidades de desarrollo y progreso personal. Refleja el nivel de satisfaccin de las
aspiraciones y de los anhelos de las personas, que se traduce, en ltima instancia en la
realizacin del individuo.
El concepto de calidad de vida laboral tiende a producir un ambiente de trabajo ms
humano y busca emplear las habilidades ms avanzadas de los individuos ofreciendo un
ambiente que los aliente a mejorar esas habilidades.28
La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que sern desarrollados y no
simplemente utilizados. Ms todava, el trabajo no debe tener condiciones demasiado
negativas, no debe presionar excesivamente a los empleados ni perjudicar o degradar el
aspecto humano del mismo.29
Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a
cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar
sus puestos y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y
respeto.30 Es decir, desarrollar labores y condiciones de trabajo de excelencia tanto
para los individuos como para la solidez econmica de la organizacin.
La Calidad de Vida Laboral impone la necesidad de ofrecer a los trabajadores mayores
retos, tareas ms complejas, ms oportunidades de utilizar sus ideas. Con esto nos
estamos refiriendo al enriquecimiento del trabajo que persigue la adicin de
profundidad a un puesto a travs de la cesin a los trabajadores de mayor control,
responsabilidad y discrecionalidad sobre el modo de desempear su trabajo.31
2.3. SATISFACCIN LABORAL
El clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por la satisfaccin que
manifiesta el personal respecto de trabajar en la organizacin.
Consideramos oportuno proponer en ste apartado el tema de satisfaccin laboral, ya
que para lograr un buen ambiente de trabajo es necesario que los empleados se sientan
satisfechos, entre otras cosas, con las polticas de Recursos Humanos que se imparten en
la organizacin.
La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor intrnseco que
compete tanto al trabajador como a la empresa; por lo tanto las posturas utilitaristas que
consideran la satisfaccin laboral slo como uno ms de los factores necesarios para
lograr una produccin mayor, quedaron en desuso.
Podra definirse a la satisfaccin laboral como la actitud del trabajador frente a su
propio trabajo. Dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo.32
La motivacin puede ser intrnseca, la cual surge desde el interior de la persona, debido
a la existencia de un deseo o necesidad y corresponde tambin a la satisfaccin que
siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada, o extrnseca,
que proviene desde el exterior, y es la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado
tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de
satisfaccin del deseo o necesidad. Esta ltima, est ms dirigida a las condiciones de la
organizacin, a la tarea, al clima de las relaciones interpersonales, a las condiciones
fsicas del trabajo, al salario recibido, a las polticas de recursos humanos y a otros
factores externos que afectan la motivacin de la gente. Es decir, se asienta sobre un
aspecto objetivo, determinado por la calidad de la misma tarea desde el punto de vista
de su mayor o menor enriquecimiento y tambin sobre recompensas externas, como lo
son las basadas en distinciones honorficas u otros beneficios, como viajes, premios,
dinero.
Podemos ver que si se dedicara mayor atencin al enriquecimiento de los puestos de
trabajo (motivacin relacionada con los factores propios del trabajo), al reconocimiento
de logros y al apoyo al crecimiento y desarrollo, los resultados en trminos de
rendimientos y satisfaccin humanos se acrecentaran considerablemente.
El mejor programa de motivacin del personal (utilizacin de distintos tipos de
incentivos) ser aquel que contemple el conocimiento de los empleados, lo cual
permitir comprender su conducta y sus necesidades reales, saber acerca de cmo
mantener su inters, su deseo por trabajar en el mejor nivel que le es posible y en el que
sea ms til a la organizacin.44 Si los estmulos que se emplean para motivar no
encuentran eco en el personal, es decir no son acordes a sus intereses, la motivacin
intentada fracasa.
CAPTULO 3
3.1. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL
Al realizar un estudio de clima laboral, se debera tener en cuenta que coexiste una
sumatoria de factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales.
Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que, por un lado miden
aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones fsicas en las que se
desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento
(premios y castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfaccin en
las remuneraciones, la promocin, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios
sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la Calidad de Vida Laboral.
Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivos- perceptuales,
como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los lderes para
relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de
entrega de los empleados hacia la empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de
motivacin de los empleados, la satisfaccin de los mismos con elementos relacionados
con su trabajo y la autonoma o independencia de las personas en la ejecucin de sus
tareas.
3.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL
3.1.1.1. LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en
las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el anlisis
del clima laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de
respeto, trabajo en equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad y una
mayor motivacin y satisfaccin en el trabajo.
La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o
influencia interpersonal de llevar a un grupo de personas en una determinada direccin
orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos por medios no
coercitivos.
La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la
posesin de un rango gerencial -que viene con algn grado de autoridad designada
formalmente- en una organizacin, es decir que una persona podra asumir un papel de
liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la organizacin. Pero no todos
los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son lderes. Slo porque una organizacin
proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el
liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo informal -esto es la capacidad de
influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin- es con frecuencia tan
importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger
dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo.45
Management y Liderazgo son funciones distintas y por lo tanto se pueden diferenciar,
ya que el gerente o management tiene dos grandes funciones; la primera es definir la
misin de la empresa, y sta es la parte emprendedora, y la segunda funcin, es la de
liderar, que consiste en movilizar todos los recursos de la organizacin, especialmente
los recursos humanos, en el logro de la misin. Lo ptimo sera que el gerente detentara
una autoridad ganada a travs de la cul pueda ejercer un genuino liderazgo.46
Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia del
liderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo. Por un
lado, la conducta que asuman los lderes, sus propias caractersticas personales, estilos
de liderazgo, roles que desempee, son esenciales, pero las percepciones de los
empleados, su competencia y su influencia, as como ciertos factores de la situacin,
tambin lo son.47
Un lder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus
seguidores, adaptndose a los cambios en el contexto y en las metas, manteniendo un
alto grado de efectividad.48
En las variables provenientes de la situacin se incluyen factores tales como las
personalidades, las actitudes, las necesidades y los problemas de los subordinados; la
naturaleza de la tarea del grupo, las relaciones interpersonales entre el lder y los
miembros del grupo y varios aspectos del contexto o la organizacin en los que se
produce el ejercicio del liderazgo, como ser: el tipo de empresa, sus valores y
tradiciones, sus polticas, problemas por resolver o complejidad del trabajo, entre otras.
La motivacin de los empleados va a depender del lder, ya que las personas necesitan
una orientacin adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la
organizacin (en cuanto a valores, visin, objetivos, estrategias, polticas, instrucciones,
proporcin de elementos esenciales para la realizacin de las tareas, reconocimiento en
funcin del esfuerzo, etc.) y adems, necesitan una mayor participacin en la toma de
decisiones, disponiendo de autonoma para ejercer su creatividad e innovacin.
Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del lder, motivar creando las
condiciones que potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los
objetivos de la organizacin.
El comportamiento de un lder es motivante en la medida en que satisfaga las
necesidades de los empleados y proporcione asesora, gua, apoyo y recompensas
necesarias para un desempeo efectivo. Adems es uno de los principales determinantes
de la satisfaccin laboral. Si bien la relacin no es simple, de manera general un jefe
comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los
empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.49
3.1.1.2. PARTICIPACIN, EMPOWERMENT Y DELEGACIN
A modo de relacin con el tema de liderazgo, queremos exponer un concepto que se
vincula con esta premisa: coaching, que significa entrenar al personal en la
organizacin, preparndolo con herramientas tcnicas y anmicas para enfrentar las
situaciones que se presenten, detectando las habilidades de cada uno y potencindolas
(empowerment).50
As el concepto de empowerment hace referencia a darle a las personas, que primero
tuvieron su coaching y fueron bien entrenadas, que tomen responsabilidades y
decisiones con respecto a su trabajo.51
Empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados
compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que
influyen en su desempeo laboral.52
Desglosando la definicin: ofrecer mayor autonoma dentro de ciertos lmites, es
decir, normas que sirvan de gua a los empleados y que permitan canalizar la energa en
una determinada direccin. Con respecto a compartir informacin con los empleados,
significa hablar sobre el comportamiento de la compaa con toda la organizacin
aunque a veces se pensara que eso llevara al caos y a la anarqua. Este acto de
compartir la informacin es absolutamente indispensable para facultar una organizacin.
Por ltimo, darles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral,
conduce a que los empleados se sientan facultados para enfrentar diversas situaciones y
capacitados para asumir el control de los problemas que se les presenten.
Pocos cambios en los negocios han sido recibidos y son sin embargo tan problemticos
como el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsados por empleados que han
sido facultados. Facultar, ofrece el potencial de explotar una fuente sub-utilizada de
capacidad humana, en otras palabras implica liberar poderes que las personas ya tienen.
Pero puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de vista
personal de cada empleado, no todos los empleados se inclinarn por funciones
enriquecidas si se les da la opcin de elegir. En este caso se da una relacin de
contingencias en trminos de diferentes necesidades de funciones, de modo que algunos
empleados pueden preferir la sencillez y seguridad de funciones ms rutinarias.72
Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido de que la mayor motivacin pasa
por un ascenso en la jerarqua organizacional, cuando en gran medida la motivacin
pasa por hacer la tarea cotidiana ms interesante para la persona. Aqu se trata de la
hiptesis de que importantes sectores de la poblacin sienten satisfaccin cuando su
trabajo les exige una inversin importante de sus talentos y capacidades. En esta
perspectiva, el trabajo es considerado una ocasin de expresin y realizacin personal y,
por lo tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan insustanciales, poco
desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras.
El enriquecimiento puede darse de dos maneras:
- Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el
nmero y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse
mediante la rotacin o un campo ms amplio de aplicacin de un procedimiento o
tecnologa (ms productos, ms clientes, etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la
diversidad.
- Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin o diseo
de su tarea. Esto implica participacin y mayor autonoma en la toma de decisiones,
incrementa la libertad, independencia y responsabilidad del empleado y proporciona
retroalimentacin. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad, disminuyendo los
costos en supervisin y control y tomando decisiones ms cerca de los problemas.
El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el individuo, con respecto a
su crecimiento, autorrealizacin y satisfaccin laboral; para la organizacin, con
empleados intrnsecamente motivados y con un mejor desempeo, menor ausentismo y
conflictos laborales; y para la sociedad, permitindole un uso pleno de recursos
humanos, organizaciones ms eficaces, etc.73
3.1.2.3. REMUNERACIN
En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos
permitir conocer el grado de satisfaccin del individuo con su remuneracin, lo cual
repercutir directamente en su percepcin y sobre el clima laboral.
Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales,
sueldos, viticos, beneficios, incentivos, es decir, todos aquellos pagos, en metlico o
en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.74
Segn Keith Davis, la compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a
cambio de su labor.75
Definicin Jurdica: el artculo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice:
Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la
contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de
trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital y mvil. El
empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la
mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin de aquel.76
El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la
mayor parte de los empleados, el pago tiene una relacin directa no slo con su nivel de
vida, sino tambin con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del
trabajo, es decir, las ideas de un individuo acerca de una retribucin suficiente son un
reflejo de lo que espera en cuanto al modo de vivir, sus condiciones y comodidades,
asociacin con otros, recreo y placeres sociales. Su concepto de una retribucin
adecuada es ms una parte de cmo piensa sobre s mismo y sobre su modo total de vida
que una parte de la tarea que realiza.77
El pago es un elemento importante para la Administracin de Recursos Humanos
porque proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, as
como una fuente de reconocimiento y sustento. Si se administra adecuadamente, la
compensacin de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del
desempeo, en la motivacin y en la satisfaccin,78 lo que a su vez contribuye a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Por el contrario, la falta de satisfaccin con la compensacin obtenida puede afectar la
productividad de la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral,
disminuir el desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras formas de protesta
pasiva tales como quejas, descontento y falta de satisfaccin con el puesto.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los objetivos del
Departamento de Recursos Humanos.79 Podra decirse que lo ms importante para la
empresa es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems
qu cosas valora el empleado.
Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores efectivos.
Para Saul W. Gellerman, en su libro Gerencia por Motivacin, las compensaciones
ms que motivar, permiten retener al personal. Es ms probable que la remuneracin
haga que el empleado permanezca en la organizacin a que se comprometa ms
fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma. Para Gellerman un aumento
de sueldo es motivador slo cuando es de tal magnitud que permite al empleado un
cambio seguro y radical en sus condiciones financieras. Es sobre esta base que afirma
que los planes que se traducen en una serie de pequeos aumentos en el nivel salarial no
son motivadores, ya que todo aumento esperado ya es propiedad del individuo. Segn
esta primera aproximacin se puede afirmar que el nivel remuneratorio es condicin
necesaria, pero no suficiente, para lograr la motivacin del personal.
Es significativo considerar, tambin, que el dinero no es lo nico que motiva sino que
existen importantes variables en relacin con el trabajo que llevan a la satisfaccin en el
mismo, entre las que estn como expresamos anteriormente, el trabajo que representa
retos, desempear labores interesantes, contar con una supervisin competente y un
CAPTULO 4
DIAGNSTICO Y ANLISIS DEL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA DEL
MEDIO
Si partimos de la premisa de que el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones
demandan compatibilizar los intereses propios con los de sus recursos humanos,
comprenderemos que resulta vital para cualquier organizacin atender, como punto de
partida, las necesidades y expectativas de su personal.
Asumida, entonces, la importancia que representa para las organizaciones conocer y
comprender las percepciones y actitudes de sus empleados, el paso siguiente es disear
instrumentos que permitan medir exactamente estas percepciones y actitudes.
Una medicin correcta, con instrumentos que garanticen validez y confiabilidad, nos
conducir a detectar cabalmente cules son las verdaderas necesidades de los
empleados, adems de ayudarnos a determinar y evaluar sus expectativas futuras.
Una estrategia de trabajo es la de disear y desarrollar las herramientas ms adecuadas
para obtener informacin confiable y precisa que proporcione, a la empresa bajo
estudio, elementos para el conocimiento y la mejora del clima laboral.
Mediante este modo de investigacin, no slo se mide el grado de satisfaccin de los
empleados frente a su ambiente de trabajo, sino que tambin implica asumir la
responsabilidad de interpretar los hallazgos y participar con la direccin de la empresa
en el desarrollo de mejoras.
En ste captulo y a modo de aunar todos los conceptos expresados en los anteriores,
intentaremos enumerar y explorar los determinantes del clima laboral conceptualizados
en nuestro marco terico, ya que ellos nos permitirn establecer un diagnstico de clima
laboral y poder con esto analizar la influencia que tiene ste en las organizaciones,
como clave del xito para mejorar la productividad, reducir ausentismos, conflictos y
estrs.
Las evaluaciones del clima organizacional se realizan mediante cuestionarios relativos a
premisas humanas, estructurales, relativas a la tarea y a las tecnologas, premisas que
definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin
personal del clima. sta informacin es fundamental a la hora de valorar las polticas de
gestin que estn siendo utilizadas y poder disear, si es necesario, aquellas que sean
idneas para la resolucin de conflictos y la consecucin de los objetivos
organizacionales.
Siguiendo este enfoque y a los fines de un anlisis, haremos una divisin de lo que
hemos definido como constituyentes del clima laboral. Sin embargo, cabe destacar que
en la realidad confluyen distintas situaciones y stas premisas se entremezclan.
- Premisas relativas a la organizacin:
* Caractersticas de la organizacin: tamao (cantidad de empleados), tipo de empresa,
estructura, jerarquizacin, cultura, etc.
entrevistas y observaciones personales. Con esto obtuvimos informacin sobre cmo era
la cultura de la empresa, sus caractersticas, su tamao, el manejo de la autoridad, la
comunicacin y cmo se estaban manejando algunas polticas de Recursos Humanos.
La descripcin de la empresa se fundamenta en entrevistas realizadas al Gerente
Comercial, a un responsable del rea de Recursos Humanos, y a la Gerente de la
Sucursal objeto de este trabajo.83
XX S.A..fue adquirida en 1998 por M & N S.A. una cadena lder en el mercado
argentino, fundada en 1961 y que cuenta hoy con ms de 230 locales operando bajo
diversas marcas.
Logra su posicin de lder en el mercado por el reconocimiento de sus clientes a sus
valores: ofrecer, da a da, un ambiente de compra placentero y, fundamentalmente, una
esmerada atencin a travs de la alta calidad de los productos y su amplia gama de
servicios exclusivos. XX S.A. busca mantener la posicin de liderazgo alcanzada a fin
de exceder las expectativas de sus clientes, accionistas y empleados.
Cada boca se encuentra estratgicamente distribuida en las zonas ms densamente
pobladas del pas, por lo que la cercana de sus locales constituyen un diferencial
estratgico que le permite mantenerse en contacto con los clientes, detectando sus
necesidades y contribuyendo a travs de distintas acciones al bienestar de la comunidad
en la que desarrolla sus actividades.
XX S.A..es una empresa grande (con una dotacin de 3.377 empleados) comercial,
privada y con fines de lucro. Formando, actualmente, parte del grupo de M & N S.A.
a nivel nacional, se define como una cadena de precios que intenta estar siempre en
los lugares donde la gente desarrolla sus actividades, como ser, barrios, plazas,
conurbanos municipales.
En el momento en que se produce la adquisicin, XX S.A. estaba en uno de sus
mejores momentos. M & N S.A. pretende mantener la idiosincrasia empresaria de
XX S.A. en la provincia, por eso sigue una modalidad distinta del resto de las
sucursales de M & N S.A. en el pas.
A raz de sta adquisicin, se renuevan los mandos gerenciales y se producen algunos
cambios a nivel administrativo, sumndose a la dotacin que XX S.A. ya tena.
La empresa se distribuye en 46 Sucursales, divididas en seis grupos, que son unidades
de negocio independientes en cuanto a toma de decisiones internas, pero responden o
dependen de los respectivos Gerentes Comerciales, es decir, replican todas a un modelo
estructurado de lineamientos generales, donde se definen objetivos numricos y no
numricos (cuantitativos y cualitativos).
El manejo de la autoridad y las polticas son verticales en el contexto general de la
compaa. Los Gerentes de distintos grupos de sucursales no se reportan entre s, pero s
pueden tener tareas en comn, trabajos en equipo y cuestiones que resolver en forma
conjunta.
Existen, por otro lado, incentivos no monetarios, que se comenzaron a instituir a partir
de la adquisicin de M & N S.A., stos estn a cargo del sector Servicio al
empleado y estn integrados por diversos eventos como: torneos de volley entre
Sucursales, torneos de ftbol, concursos de dibujo y pintura para los hijos de
empleados, festejos del Da del Nio, del Da de la Madre y una tradicional fiesta de Fin
de ao, en donde se renen todos los empleados de XX S.A. y se les regala una caja
con mercadera.
Las polticas de promocin interna y ascenso se fundamentan en el mrito, los
empleados son evaluados, solamente, por la persona o por el grupo de personas que lo
proponen para el ascenso. De todas maneras stas polticas estn todava sin
implementar, debido a la falta de evaluaciones de desempeo que puedan llegar a
definir el mrito y a la inexistencia de seguimiento y control en cuanto al crecimiento y
desarrollo que los empleados van adquiriendo.
En cuanto a las polticas de Seleccin de Personal son muy estrictos con la exigencia
que el Certificado de Buena Conducta no presente ningn antecedente, resuelto o no
resuelto, ya que esto es un obstculo para ingresar a XX. Se hacen, adems, exmenes
psicolgicos, fsicos y encuestas ambientales.
Las polticas de Higiene y Seguridad, estn a cargo de un nuevo departamento, creado
hace diez das, pero que responde directamente al Departamento de Higiene y Seguridad
que posee M & N S.A. en Buenos Aires, el cual a su vez est manejado por una
consultora.
El Departamento de Medicina Laboral est tambin tercerizado y la empresa asegura
realizar exmenes mdicos anuales, aunque pudimos observar, que los exmenes
mdicos a los que se referan, era la renovacin de la Libreta Sanitaria, que todos los
aos, por ley, los empleados deben tramitar.
Se establecen metas de productividad por Sucursal, por gerentes, por rea, por sector,
pero no por empleado y stas nunca se dan a conocer a los mismos, pero lo que s
asegura el Gerente Comercial es, que en stos ltimos meses, en la mayora de los
casos, han sido alcanzadas en un 60% aproximadamente.
Dentro de los reglamentos , procedimientos, polticas, normas que establece la
organizacin para regular la conducta de sus trabajadores, se encuentra la Gua del
Empleado, la cul se entrega a los mismos en el curso de induccin, y sirve de modelo,
para darles a conocer los valores, cultura y asuntos relativos al modo esperado de
conducirse dentro de la empresa.
CASO SUCURSAL N 11 / ANLISIS DE CLIMA LABORAL
Las entrevistas personales con la direccin de la empresa, nos dieron a conocer la
decisin de realizar un estudio de Clima Laboral en la Sucursal N 11, con motivo de
haber realizado en el mes de Marzo un cambio de Gerente de la misma, debido a
problemas suscitados entre los empleados y el Gerente anterior. La demanda hacia este
trabajo de investigacin es: conocer si el cambio producido ha solucionado el conflicto
y si ha habido una mejora en el ambiente laboral.
CONCLUSIONES
La crtica situacin que atraviesa actualmente nuestro pas, trae aparejada la difcil tarea
para las empresas de revertir un Clima Laboral de tensin y frustracin en uno de
bienestar y satisfaccin para sus empleados. Por sta razn podemos inferir que,
generalmente, se observa que casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el
trabajo, que las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo, que el tiempo entre el
trabajo y el ocio est poco equilibrado. A los trabajadores slo les importa su salario
aunque su poder adquisitivo est en un progresivo deterioro- y existe un marcado temor
a las sanciones que puedan redundar en despidos y a los cambios que se operan en las
organizaciones. Es tan profunda la crisis que los trabajadores slo focalizan su atencin
en aspectos econmicos. El desafo para el rea de Recursos Humanos de la empresa
es, justamente, estimular polticas que desarrollen otros aspectos no monetarios pero
que s influyen en la satisfaccin de los trabajadores.
Los altos ndices de desempleo de nuestro pas operan como un elemento disciplinador
de las personas que an tienen trabajo. Este fenmeno produce que los trabajadores
relativicen ciertos aspectos de sus trabajos que, en otro momento, hubieran sido
generadores de conflictos. Esto se pudo observar durante la toma de la encuesta y fue
declarado en la parte de sugerencias de la misma, donde algunos empleados valoraron
su trabajo por el hecho de tenerlo en una situacin crtica como la actual, discurso que
parece favorecido por la empresa. Algunas de las expresiones fueron: ..tenemos que
dar gracias a Dios por tener trabajo en sta situacin, en un curso recientemente
dictado, el Encargado dijo: que debamos agradecer tener un trabajo que nos pague
aunque sea $ 200 por ocho horas diarias de trabajo.
Los resultados de nuestra investigacin muestran una relacin entre el personal y su
conduccin altamente armnica, ya que si consideramos que el 60 % de las personas
coincide en que es el jefe quien le brinda instrucciones sobre cmo realizar el trabajo,
que casi el mismo porcentaje afirma que recibe sugerencias de sus jefes sobre errores en
su trabajo y modos de solucin, que ms del 90 % considera recibir apoyo de sus jefes
para resolver los problemas especficos de su trabajo y que el 95 % asevera que el trato
que reciben de sus jefes es amable y respetuoso, nos encontramos con que en ste
momento, en la Sucursal N 11 no hay conflictos manifiestos respecto a la premisa
Liderazgo.
Es de destacar, que una encuesta es un recorte de la realidad que intenta mostrar
materialmente aspectos de la misma en un determinado momento. No tenemos manera
de describir el Clima Laboral existente en el tiempo en que se produjo el conflicto con
el Gerente anterior, pero si vemos los resultados de sta investigacin, donde se percibe
un clima ms armnico, sumado a las respuestas sobre la percepcin que se tiene ante el
cambio de gerente donde, el 23 % coincide que ha mejorado sustancialmente el
ambiente de trabajo y el 47 % afirma que va mejorando poco a poco, podemos inferir,
que la situacin generadora del conflicto ha sido superada.
A sta visin, queremos acotar que, aunque en ste caso el conflicto haya sido
constructivo, ya que ayud a liberar tensiones y a fomentar un ambiente de
autoevaluacin, dilogo y cambio, consideramos que ante ste, la empresa, por un lado
reaccion positivamente ante la reivindicacin de los empleados, pero por otro,
consideramos que no hubo una verdadera administracin del conflicto ni un anlisis
profundo de los factores que convergieron en l, sino que solamente se cambiaron los
actores. Esta actitud deja abierta la posibilidad que se vuelvan a generar conflictos de
esta ndole, ya que, a travs de las manifestaciones del personal encuestado, se observa
una reiteracin en denunciar tratos incorrectos o irrespetuosos por parte del personal que
detenta alguna autoridad en la sucursal. Esta aparente contradiccin con los resultados
obtenidos en la premisa de liderazgo, se debe a que las encuestas de carcter
cuantitativo reflejan las opiniones a nivel general, pero no pueden profundizar en
aspectos particulares que s se muestran en las estrategias cualitativas de la misma.
Por otro lado, el 74 % de las personas, afirma que ante el cambio de jefes en la Sucursal,
varan las normas y las reglas, adems de solicitar, en la parte cualitativa de la encuesta,
una unificacin de los objetivos de los niveles superiores, para no vivir como una
sobrecarga de trabajo el cambio de mandos medios : sera bueno tener unificados los
objetivos a niveles superiores en los locales, para que cuando se realicen cambios de
Gerentes, no tengan que dar vuelta todo lo hecho con el anterior. Esto s puede
producir sentimientos de inestabilidad y desconocimiento ante los posibles cambios o
traslados de sus jefes o de ellos mismos.
Otro punto a destacar es el alto porcentaje (89 %) que afirma que el Jefe o Encargado,
escucha las sugerencias e inquietudes de su personal y en un porcentaje similar cmo
valora las distintas ideas y opiniones sobre el trabajo a realizar, aunque por otro lado, el
estmulo para que el personal colabore en ste aspecto es bastante bajo. Se denota,
adems, que se mantiene el viejo concepto que ante situaciones conflictivas las
decisiones deben ser tomadas por un superior.
Paradjicamente , las opiniones sobre la comunicacin entre la empresa y sus
empleados no son favorables, el 42 % coincide en que sta es Regular. Existe una falta
de escucha y de comunicacin real manifestada por la necesidad de la gente de
expresarse. En el momento del conflicto lo hizo mediante annimos. Adems la
comunicacin es vertical y escasa, con ruidos e interrupciones. Nadie corrobora que la
informacin llegue en tiempo y forma a todos los empleados de la empresa. Pudimos
observar que el espacio de comunicacin habilitado (cartelera) no est
institucionalizado, no est inserto en la gente como una posibilidad de expresarse.
En la especificacin de puesto de trabajo, slo dos personas contestaron pertenecer a
la categora Gerente / Subgerente / Recepcin, una de ellas responde que S hay
manuales de normas y procedimientos para el sector en el que trabaja, y la otra ubica su
respuesta en Ns / Nc (desconoce la existencia). Esto, lo remarcamos debido al alto
porcentaje (40 %) que tuvo esta ultima respuesta. Slo el 22 % de los mandos medios,
es decir, la categora Jefe / Supervisor / Encargado, afirma la existencia de manuales
de normas y procedimientos. Ante el desconocimiento de la existencia de los mismos,
podemos inferir, que si existen, sera conveniente que la empresa los diera a conocer a
todo su personal, y si no existen, consideramos que el poseer manuales de normas y
procedimientos, brinda al empleado mayor seguridad, certeza en su trabajo y pertinencia
en los procesos.
Contra toda expectativa que la repeticin y monotona de las tareas va en desmedro de
la calidad y productividad del trabajo personal, slo el 7 % de los empleados de la
Sucursal, afirm que los aburra y molestaba, el 40 % manifest que le agradaba sta
para ellos, ya que si ponen el foco en este aspecto, estarn cuidando el bienestar de sus
recursos humanos, que en definitiva son el activo ms importante con el que cuentan.
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35 Ibidem.
36 FLEISHMAN, E.A. y BASS, A.R., Estudios de Psicologa Industrial y del
Personal, Ed. Trillas, Mxico DF, 1971, Pg. 323.
37 Ibidem.
38 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pg. 279.
39 ROBBINS, Stephen P, op. Cit.; Pag. 142.
40 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pgs. 279, 280.
41 CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Ed. McGrawHill; Trad. VILLAMIZAR, Germn A.; Pgs. 84,85.
42 ROBBINS, Stephen P; op. Cit; Pg. 168.
43 Ctedra: Administracin, Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de Ciencias
Econmicas, Serie Cuadernos N 123, La Motivacin y el Trabajo, 2000, Pgs. 1, 12.
44 Ibidem; Pg. 12.
45 ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 347.
46 Ctedra: Dinmica de Grupos, Prof.: MILLONE, Andrs, Liderazgo, 3 ao,
2000.
47 FLEISHMAN, E. A., BASS, A.R., op. Cit; Seccin 5 Liderazgo y Supervisin,
Pg. 346.
48 Ibidem.
49 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit.; Pg. 152.
50 SANTINI, Gustavo D., La empresa integrada; Ed. New Press Grupo Impresor S.A,
Buenos Aires, 2000, Pg. 298.
51 Ibidem; Pg. 298.
52 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pag. 245.
53 http://www.elprisma.com; Empowerment.
54 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W.,op. Cit.
55Material de Internet. Canal Work | Recursos Humanos / SONORA, Hermosillo,
Mxico,2001.
56 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit.; Pag. 53.