* EL TALENTO TOYOTA

Capitulo 1
Qu podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento?
La filosofa de capacitacin y desarrollo dentro de Toyota. Una expresin comn escuchada en Toyota es
nosotros no solo fabricamos autos, nosotros fabricamos gente. Explico que cada gerente en Toyota tiene
que ser maestro, desarrollar gente excepcional es la prioridad nmero uno de Toyota. La habilidad
profesional es la mercanca comerciada en el mercado, de ese modo la gente hace enormes inversiones
de tiempo y energa para desarrollar el talento humano, para el desarrollo del talento excepcional vale la
pena la inversin. Los muchos logros de Toyota y si asuncin de una pequea empresa rural a un centro
neurlgico y matriz logra atribuirse al talento excepcional de sus lderes, ingenieros, asociados de equipo y
socios proveedores.
Los lderes de Toyota verdaderamente creen que la nica fuente de diferenciacin competitiva de la
empresa es la gente excepcional que desarrolla que ha sido su prioridad principal. La postura de Toyota es
clara: denos las semillas del talento y nosotros las plantaremos, cuidaremos la tierra, el agua y
cultivaremos el retoo y con el tiempo cosecharemos los frutos de nuestro trabajo.
Empiece con una buena base, una persona que tenga la capacidad y el deseo de aprender, y luego
desarrolle los talentos especficos atreves de esfuerzos y practica la capacitacin para las habilidades de
trabajo es un punto de inicio, pero el desarrollo del verdadero talento se extiende mucho mas all de este
nivel.
La filosofa para desarrollar a las personas es tan fundamentalpara Toyota que seis de los catorce
principios estn relacionados con ella:
-Principio 1: decisiones de la direccin sobre una filosofa a largo plazo, aun a costa de las metas
financieras a corto plazo.
-Principio 6: los procesos estandarizados son la clase para la mejora continua
-Principio 9: desarrolle lderes que atienden completamente el trabajo y que vivan la filosofa y la enseen
a otros.
-Principio 10: desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa.
-Principio 11: respete a sus proveedores desafindolos y ayudndolos a mejorar.
-Principio 14: convierte en una organizacin de aprendizaje atreves reflexin incesante y mejora contina.
La desafortunada realidad
La gente es nuestro recurso valioso mas valioso, se han vuelto parte de la declaracin de misin un
principio gua para muchas empresas. La administracin de recursos humanos ha ganada prominencia y
se ha convertido en una entidad importante en la mayora de las empresas sin embargo cuando visitamos
las empresas y conversamos con los empleados encontramos una realidad diferente estamos
constantemente frustrados por las empresas que ven el lean como un juego de herramientas y no
entienden que el principal valor de los proyectos lean esta en desarrollar a las personas que pueden
solucionar problemas y hacer las mejoras diarias. La gente ha aprendido sus trabajos a lo largo del tiempo
de una forma relativamente desorganizada y los cursos de capacitacin son interesantes pero con
frecuencia no tienen una relacin directa con el trabajo cotidiano.

El ciclo de lucha y extensin deincendios. Lo que vemos en la mayora de las organizaciones es una lucha
entre problemas, extincin de incendios algn alivio efmero y de nuevo ms problemas. Es un crculo
vicioso, nunca hay un nuevo resultado, este ciclo empieza con un proceso de capacitacin ineficaz y que
es seguida por la extensin de incendios, el ciclo entonces empieza nuevamente con un proceso de
capacitacin ineficaz.
Romper el ciclo de la derrota para crear un ciclo de xito. Creemos que la falta de tiempo no es el
verdadero problema, la realidad es usted dedicada tiempo para las cosas que desea hacer en la vida.
Usted debe tomarse el tiempo e invertir en su futuro. Hay tres factores que en ltima instancia llevan a
una deficiencia en compartir y ensear informacin que debe ser centrada con el fin de romper el ciclo.
-Definir el conocimiento crtico
-Transferir el conocimiento crtico
Desarrollar a la gente para desarrollar y garantizar prosperidad.
El ciclo continuo de extincin de incendios y de fracasar en solucionar la raz de los problemas abandonen
para detenerse. La nica forma para que se detenga es que las empresas abandonen las escusas y
enfrenten la realidad. Con el fin de que ocurra el cambio y para que ese cambio lleve al resultado deseado,
es necesario cambiar nuestra motivacin. Usted debe tener verdaderamente una pasin para la fuerza
laboral.
Capitulo 2
Toyota trabaja duro para desarrollar gente excepcional
El desarrollo de la gente es fundamental para Toyota.
Nadie parece estar seguro del curso exacto de sucesos que llevaron al desarrollo de sistema de produccin
Toyota (TPS) acomo hoy es en da, pero estamos seguros que sin gente altamente capaz el sistema actual
se desintegrara rpidamente; el propsito real de crear el flujo era traer problemas a la superficie lo que
forzara a la gente a pensar en resolver los problemas y ayudarlos a desarrollar sus habilidades; a Toyota
le gusta empezar con gente buena que posee la capacidad de convertirse en empleados excepcionales. La
gente que Toyota selecciona debe tener la capacidad y el deseo de aprender.
Los empleados de Toyota tienen problemas que soportar similares a los de otras empresas, como
problemas de asistencia, resistencia al cambio, falta de motivacin e inclusive renuencia a aceptar la
filosofa del SPT. Lo que permite a Toyota a tener xito a pesar de estos desafos, es el esfuerzo e inters
en extraer lo mejor de las habilidades de empleado e iniciar posibles soluciones.
El sistema de produccin Toyota exige alta capacidad. En realidad la mayora de las empresas
automotrices tienen lneas de ensamblaje en movimiento y rpidamente se dan cuenta de que no pueden
permitirse tener individuos incapaces que estn paralizando la lnea entera. El recin contratado en Toyota
debe tambin desarrollarse mientras mantiene el nivel ms alto de calidad y seguridad el punto clave del
SPT, el sistema obliga a todos a estar en excelente forma en todos los aspectos, incluyendo la
capacitacin. La naturaleza del SPT requiere gente altamente capaz y competente. Por supuesto todas las
P estn interrelacionadas. La filosofa lleva al pensamiento a largo plazo necesario para hacer inversiones
en el proceso correcto interconectadode modo que la gente solucione los problemas que salgan a la
superficie, no es posible operar un sistema lean sin personas altamente capases que puedan, mejorar
continuamente el sistema.
Capacitacin estandarizada para satisfacer las necesidades globales

Debido a la naturaleza central de las personas para su sistema delicadamente balanceado, Toyota realiza
esfuerzos excepcionales para capacitar y desarrollar personas para el xito. Toyota est creciendo el
nfasis en la capacitacin al abril tres centros de capacitacin llamados Centros de Produccin Global: uno
en Tailandia para apoyar el extremo oriente, otro en Inglaterra para Europa y el tercero en Kentucky para
todas las plantas de Norteamrica.
El centro del mtodo de instruccin del trabajo radica en ensear los aspectos crticos del trabajador y
ayudar al estudiante a desarrollar una alta capacidad.
El modelo del sistema de humano de Toyota
La capacitacin y desarrollo de los miembros del equipo en Toyota son parte del sistema humano ms
amplio. En el centro de sistema humano de Toyota esta el desarrollo de la gente, incluyendo la habilidad
para atraer a las personas capases contratarlas e inscribirlos como miembros completamente
desarrollados en la cultura Toyota. El modelo del sistema humano nos recuerda que aprender es ms que
un sistema tcnico de hacer productos eficientemente.
Los fundamentos de capacitacin son aplicables para desarrollar el talento del empleado. Las habilidades
para el trabajo son necesarias para que las personas puedan desempear con xito su trabajo. Esta es la
base para un mayor desarrollo decapacidades adicionales. Adems de las habilidades de trabajo bsicas,
se espera que los empleados de Toyota participen en habilidades adicionales.
Enseando habilidades fundamentales es una manera estandarizada en Toyota. Una posibilidad para dicha
capacitacin genrica es ensear a nivel general, tal vez en el saln de clases y cubrir algunas de las
bases, permitiendo que lo especficos se ensee en el trabajo. Primero se necesita separar el programa de
capacitacin por cada taller, segundo necesita un concepto que Toyota denomino habilidades
fundamentales.
Capitulo 3
Toyota y la capacitacin dentro del programa de la industria.
Capacitacin dentro de la industria
La mayor parte de la manera de pensar de Toyota sobre capacitar y desarrollar a la gente que vino de un
programa de Estados Unidos llamado Capacitacin dentro de la industria, (TWI) El objetivo del programa
CDI era incrementar la capacidad de produccin pudiera reducirse. Lo que llamamos mano factura lean en
la actualidad empez a popularizarse en las empresas occidentales en el decenio de los 70 como Justo a
tiempo y ha sido apodada Kaizen o incluso crculos de calidad.
Charles Alen, quien desarrollo un enfoque a la capacitacin vacacional, la metodologa de la capacitacin
vacacional, que desarrollo estaba basada en un proceso de cuatro pasos:
Preparacin, presentacin, aplicacin y prueba lo que parece ser la llave del xito, no es la habilidad para
desarrollar una buena idea sino mas bien la habilidad para seguir utilizando y perfeccionando las buenas
ideas, el programa CDI contena cuatro ,mdulos principales : Instruccin del trabajo
Mtodos de trabajo
Relaciones de trabajo
Desarrollo del programa
La intuicin del trabajo es la base para desarrollar el talento

El mtodo de instruccin del trabajo puede ser utilizado para cualquier tarea, primero ensearse qu
hacer pas a paso, luego identifique que es lo importante sobre cmo realizar los pasos. Todo el trabajo
puede ser dividido en dos categoras: la tarea fsica que se completa y el conocimiento relacionado del
trabajo, la tarea fsica es el proceso de inspeccin mismo.
Toyota y el mtodo de instruccin del trabajo
La capacitacin de instruccin del trabajo presenta tres tcnicas claves. Primera el desglose de trabajo
proporciona el mtodo de anlisis para determinar que es importante y como deben de desempearse
ciertos aspectos del trabajo, el segundo, el mtodo de capacitacin instruccin de trabajos es tambin
conocido como el mtodo de cuatro pasos. Los cuatros pasos es prepara al estudiante presentar la
operacin, probar el desempeo y seguimiento finalmente desarrollar un plan de capacitacin que se
expandi para incluir el concepto del trabajador multifuncional.
El curso de instruccin al trabajo
El programa original de instruccin al trabajo para capacitar a preparadores, este curso est estructurado
para seguir el mtodo de cuatro pasos de la instruccin del trabajo es basado cada sesin posterior est
diseada para agregar a la sesin anterior y se entrega a los estudiantes material adicional en pequeas
partes. Para ayudar a los preparadores se condensa un esquema bsico del MIT en unapequea tarjeta
que quepa en el bolsillo de la camisa conocida como tarjeta de bolsillo al frente de la tarjeta se detallan
los puntos especficos que hay que hacer y prestar atencin antes , durante y despus de una actividad de
capacitacin. La parte posterior de la tarjeta contiene informacin sobre el mtodo de los cuatro pasos.
El proceso de capacitacin se divide en tres etapas: antes de la sesin de capacitacin, durante la
enseanza de la capacitacin, y despus de que se termina la capacitacin. Antes de lanzar una iniciativa
de capacitacin en la empresa o antes de tener una clase de preparadores, es necesario evaluar las
necesidades de la empresa y desarrollar un plan.
Capitulo 4
Prepare la organizacin
Empiece por el principio
Antes de que empiece cualquier viaje le ser muy til entender tanto en donde est actualmente como a
donde intenta ir. El primer paso del proceso para la solucin de problemas es definir la situacin actual y
explorar los antecedentes. Dos casos por los cuales Toyota es famosa son su planeacin y preparaciones
meticulosas. Sugerimos con insistencia que la emule a este respecto. Es mucho ms fcil ajustar un poco
de tiempo extra en planear y preparar con el fin de evitar las dificultades de corregir los errores ms tarde.
Usted debe entender las necesidades de la organizacin, desarrollar una estructura de la organizacin
para capacitacin desarrollar planes para quien ser capacitado y desarrollado y seleccionar y desarrollar
a los mismos preparadores.
Defina las necesidades organizacionales y objetivas
Su gente puede enfocarse habilidades dedesarrollo para capacitar rpidamente y efectivamente a los
empleados nuevos o actuales. Es importante exponer la necesidad inmediata cuando establezca su
proceso usted debe entender sus objetivos y ver la conexin entre ellos y el desarrollo de su gente.
Identificar que es necesario para ser competitivo y hacer crecer el negocio y convertirse en un lder del
mercado.
Evalu la situacin actual

Usted debe de comprender la situacin actual de su negocio, tanto interno como externamente, sugerimos
la revisin de la mtrica de rendimiento del negocio, entrevistas con la administracin y los empleados,
observacin de primera mano e interaccin y otras fuentes de informacin, como realimentacin del
diente de encuestas de opinin de empleado, sugerimos que empiece analizando el pasado y presente del
negocio, si los indicadores de rendimiento no muestran continuamente mejora en los resultados, es un
indicio que la gente no se esta desarrollando.
Valla a la fuente por la informacin
El siguiente paso que sugerimos es que entreviste a los empleados, pregunte a los empleados sobre
experiencia cuando empezaron con la empresa o si ms recientemente han sido transferidos a un rea
nueva. El propsito no es identificar nombres de personas especficos que no estn haciendo un bien
trabajo de desarrollo, sino ms bien entender la situacin general a las deficiencias del sistema actual.
Otra forma de averiguar la situacin actual es preguntar a varios empleados que le enseen como realicen
sus trabajos.
Establezca la estructura de la organizacin
Determinar los recursos necesarios para lograr suobjetivo, el requisito de recursos depende en su mayor
parte del nmero de empleados de su empresa o instalacin recomendamos un mnimo de una persona
calificada en instruccin del trabajo por cada diez empleados.
Como seleccionar preparadores
Mucha gente hace la suposicin incorrecta de que la persona ms experta en el trabajo ser la mejor
persona para capacitar a los otros, desafortunadamente no siempre es el caso la razn de esta disparidad
es la diferencia en el conjunto de habilidades para cada tarea.
Dado que la capacitacin en el trabajo es una responsabilidad repetida en cada departamento, usted no
se podr dar el lujo de desarrollar un pequeo centro de capacitacin con unos cuantos maestros
seleccionador.
Talentos naturales necesarios para ser un preparador efectivo. Estas caractersticas son difciles de
cuantificar, algunas veces son mencionadas como talento natural o podemos referirnos a ellas como la
habilidad intuitiva. Al seleccionar preparadores debemos considerar las habilidades requeridas para el
trabajo, las habilidades fundamentales son enseables y pueden desarrollarse con la practica repetida.
Dispuesto y capaz de aprender
Un preparador debe tener el deseo y la habilidad para aprender y crecer continuamente y revertir su
propio aprendizaje en ensear
Adaptable y flexible.
Los preparadores expertos deben tener una capacidad central en el mtodo de capacitacin pero ello
tambin debe adaptarse al momento.
Inters y preocupacin genuinos por los otros los preparadores deben identificarse en el estudiante.
Paciencia
La capacitacin requiere de muchapaciencia, un preparador exitoso debe ser capaz de tranquilizar a los
aprendices antes de empezar la sesin de capacitacin.

Persistencia
La persistencia es la habilidad de mantenerse con el proceso hasta que se logra el resultado deseado.
Responsabilizarse
La responsabilidad por un resultado exitoso recae sobre el preparador.
Confianza y liderazgo
Los preparadores deben tener confianza y estar seguros de ellos mismos, los preparadores deben dirigir
con el ejemplo en que ellos demuestran competencia en la materia que est impartiendo
Naturaleza inquisitiva
La caracterstica final que los preparadores deben tener es una actitud inquisitiva deben cuestionar
porque se presento un resultado particular de la capacitacin y que debe cambiarse si se desea un
resultado distinto.
Habilidades y capacidades fundamentales que se pueden aprender algunas personas poseen habilidades
naturales ms grandes en estas reas pero con la prctica continua y la gua de un menor experimentado,
casi cualquiera puede volverse competente.
Observacin y habilidad de anlisis del trabajo.
La habilidad para observar y analizar cuidadosamente cualquier situacin tambin est ligada a la
necesidad de adaptacin. Los preparadores deben tener:
1. La habilidad para observar el mtodo de trabajo actual e identificar la parte especifica que es esencial
para el xito de ese trabajo.
2. La habilidad para observar al estudiante durante la sesin de capacitacin y para detectar el problema.
3. La habilidad para analizar el resultado final y determinar la efectividad del mtodo e incorporareste
aprendizaje en sesiones posteriores de capacitacin.
Capacidades de comunicacin afectiva.
Van mucho ms lejos de la habilidad para hablar claramente la comunicacin tambin es el lenguaje, la
comunicacin mediante gestos en un componente clave der la capacitacin exitosa, por supuesto que los
preparadores deben tener la habilidad para hablar claramente y de manera concisa.
Atencin a los por menores
La atencin a los por menores est relacionada con la habilidad para la observacin aguda, sin embargo la
atencin a los por menores tambin significa ser minucioso y total.
Conocimiento de trabajo
Un preparador debe tener un slido conocimiento del trabajo, nos referimos a una comprensin que es
ms profunda y que se desarrollan con el tiempo con la experiencia, los preparadores deben tambin
tener una comprensin de las habilidades que se utilizan para realizar eficientemente el trabajo.

Respecto de los compaeros empleados

El respecto se gana y se da si la persona posee las caractersticas y la habilidades aqu enlistadas, as
como demostrando respecto por los otros.
Como hacer planes de desarrollo para todos los empleados todos lo lideres deben dedicar una parte
importante de su tiempo para su desarrollo de cada empleado, la persona con mas habilidades pueden
apoyare a lder y a la empresa de manera ms efectiva un plan de desarrollo va mas all de la manera
identificacin de puestos y capacidades que usted desea que aprenda un empleado o de la mejora de
reas dbiles en el rendimiento.
Desarrollo para el lograr personal
El tercer tipo de desarrollo se seleccionacon los intereses especficos que puedan o no ser beneficios
porque el trabajo que como individuos puede parecer una prdida de tiempo a algunos administradores, el
lder debe tomara una decisin consiente para apoyar a las personas y ayudarlas a lograr lo que desean
sabiendo que a larga esta decisin har que la gente quiera apoyar al lder y a la empresa, el lder
solamente necesita, proporcionar la oportunidad para que el empleado obtenga la capacitacin.
El proceso del desarrollo del talento
Establece la base para un programa exitoso y mientras que algunas partes de este primer paso pueden
repetirse o evaluarse en el futuro en general es un proceso de una ves. Espere hacer el acto una o dos
vese inicialmente mientras estn aprendiendo.
1. Identificar el conocimiento critico
2. Transfiera el conocimiento utilizando el mtodo Instruccin del trabajo
3. Verifique el aprendizaje y el xito
Capitulo 5
Empiece a un nivel acto para entender los requisitos de capacidad en el trabajo
Empiece con una perspectiva amplia
Cualquier proceso analtico debe comenzar con amplio entrenamiento y moverse hacia los detalles. Si
furamos a empezar en el nivel detallado, consideramos ms trabajos que involucran una amplia variedad
de actividades y no patrones claros de secuencia o de repeticin. En este captulo empezamos con la
perspectiva de la gran foto y organizamos los elementos del trabajo de acuerdo a categoras amplias,
primero debemos analizar y desglosar el trabajo con el fin de definir el mtodo y estandarizacin del
trabajo, segundo organizamos el trabajo de la manera quesea mejor para transferir la informacin a otros.
Son el trabajo servicio y tcnicos completamente diferentes al trabajo de mano factura?
Cuando pensamos en Toyota la primera imagen que nos viene a la mente es la lnea de ensamblaje. En
esta el trabajador realiza un trabajo repetitivo que tiene un siclo total de uno o dos minutos, dentro del
sector manufacturero escuchamos comparaciones entre el trabajo de la lnea de ensamblaje y el trabajo
fuera de la lnea entre el trabajo para producto adaptados a la medida contra el trabajo para productos
estndar y entre el trabajo repetitivo del siclo corto y el trabajo no repetitivo del siclo corto, existen los
trabajadores de mantenimiento, los que manejan el material, los choferes de camiones y la gente en el
cuarto carbn, operando las computadoras y un complejo de oficinas y de planificadores de produccin
ingenieros gente de logstica preparadores, etc.

Marco para clasificar los trabajos

Podramos considerar a la enfermera movindose mucho mas y tener contacto directo con los pacientes,
contestando preguntas especificas y haciendo cosa especificas apropiadas para cada paciente, podemos
observar al ingeniero diseando un producto y haciendo movimientos con el ratn del teclado, pero las
actividades importantes estn asumiendo en su cerebro y no son visibles para el observador. Obviamente
ambos estn haciendo tareas que son muy distintas del trabajo manual visible y repetitivo del trabajador
en una lnea de ensamblaje. Desde la perspectiva del desarrollo de capacidad podemos definirla como el
nmero de diferentes tipos de capacidades que serequieren para realizar un trabajo y si el trabajo puede
desglosarse en un conjunto parecido a un libro de cocina con pasos estndares que pueden ser enseados
con facilidad.
1. Variedad de tareas
2. Nivel de anlisis de tareas
Perrow desarroll toda una teora de diseo organizacional puso estos dos factores junto con dos niveles
cada uno, Alto y Bajo, y con la base en la posicin de la matriz predijo el tipo de organizacin ms efectivo
para los diferentes tipo de trabajo termino con cuatro tipos genricos de trabajo cada uno con requisitos
de capacitacin diferentes:
1. Trabajo de rutina. Cuando usted combina los trabajos que son Altos en el nivel el anlisis con la
variedad de tarea Baja, obtiene el trabajo de rutina.
2. Trabajo tcnico. Pensemos en un tcnico como alguien que tal vez hace pruebas en vibratoria de calidad
este trmino tcnico se refiere a los trabajos en los cuales hay una variedad de tares y la secuencia puede
variar dependiendo de la situacin.
3. Trabajo artesanal. La administracin del trabajador artesanal debe ser principalmente orgnica lo que
sugiere una organizacin ms sensible con menos reglas y polticas formales que dar una considerable
autonoma al trabajador y tambin requieren trabajo de equipo y excelentes comunicaciones para
integrarse atreves de las especialidades.
4. Trabajo no rutinario. El experto len que usted est tratando de desarrollar y a quien le est enseando
los mtodos SPT est realizando trabajo no rutinario.
Desarrollando gente excepcional en diferentes tipos de trabajo obviamente diferentes tipos detrabajo
requieren diferentes enfoques sobre cmo desarrollar a la gente.
1. Trabajo de rutina. Gran parte del trabajo actual puede ser analizando, desglosando y especificando al
segundo.
2. Trabajo tcnico. Los tcnicos despean de forma mecnica las tareas de rutina.
3. Trabajo artesanal. La capacitacin ms importante es en el trabajo la parte artstica de crear y utilizar la
imaginacin puede empezar realmente solo despus de que el estudiante aprende lo bsico.
4. Trabajo no rutinario. El desafo de ensear trabajo no rutinario es similar al del trabajo artesanal para
todava mayor por definicin hay muy poco en este trabajo en que sea repetitivo y la variedad es lo que lo
caracteriza.
Muvase de clasificaciones amplias a requisitos especficos de capacidades.

Perrow clasifica los tipos especficos de tareas y conocimiento necesario para desarrollar cada tipo de
trabajo. En este modelo empezamos con la clasificacin amplia del trabajo y entonces buscamos los
requisitos de capacidad. Las capacidades fundamentales para conducir pueden aprenderse en el entorno
de la aula como una clase de educacin del conductor o directamente con un maestro. La lista de
capacidades fundamentales:
Maniobras generales
Aceleracin
Direccin y manejo
Frenado
Aparcamiento
Aparcamiento en garaje
Vuelta de tres puntos
Poner el auto en velocidad
Metiendo la reversa
Capitulo 6
Trabajo estandarizado y el mtodo de instruccin del trabajo
Establezca las bases para la capacidad efectivaUsted observara que lo que estamos haciendo es trabajar
hacia debajo de la cadena desde el nivel ms alto, la planeacin integral del programas de capacitacin
hacia los niveles ms detallados desglosando los trabajos y clasificndolos.
Todo el trabajo puede no ser repetible y predecible pero todo el trabajo supone moda y uno de los
principales propsitos del trabajo estandarizando es analizar el trabajo por desperdicio y eliminarlo
sistemticamente.
El trabajo estandarizado es parte de un sistema integral.
El trabajo estandarizado es el proceso utilizado por Toyota para desarrollar el mtodo del trabajo. Describe
un proceso integral que intenta producir resultados especficos relacionado con el trabajo. La clave para el
xito es el desarrollo del talento superior y el establecimiento de excelentes mtodos de trabajo. El trabajo
estandarizado y la capacitacin de trabajo para ser las mejores pueden realmente ir de la mano.
La CDI y las races del trabajo estandarizado
Hoy en da las empresas de Toyota utilizan un proceso conocido como trabajo estandarizado para crear
mtodos de trabajo bien definidos y eficientes. El conocimiento, talento y capacidad son transferidos con
el mtodo bsico de instruccin del trabajo desarrollado por el CDI en el decenio de los cuarenta. Los
mtodos del trabajo proporcionan un punto de arranque, pero Toyota ha expandido los conceptos para
establecer el trabajo estandarizado en su manifestacin actual.
El trabajo estandarizado es aplicable a todas las empresas
Si nosotros identificamos la nica diferenciams grande en Toyota y otra organizacin seala la profunda

compresin entre los empleados de Toyota de su trabajo nuestra percepcin es que la mayora de las otras
empresas detallan el proceso de trabajo a no ms de 25% del nivel alcanzado por Toyota.
Conformidad mecnica o prudente atencin intencional?
El termino estandarizado despus de todo se significa hacer lo mismo y ciertamente algunas empresas
han utilizado la estandarizacin como una madera de controlar y sofocar la creatividad del empleado.
Toyota da un valor muy alto a la creatividad, a la habilidad de pensar y a la solucin de problemas. Un
trmino comn utilizado en Toyota es monozokun: el arte de hacer cosas.
El trabajo estandarizado es un prerrequisito para la capacitacin y la instruccin del trabajo es un
prerrequisito para el trabajo estandarizado. Si trata de ensear una tarea sin la base del trabajo
estandarizado con que acabara? Si ensea alguna tarea no estandarizada seguramente acabara con
resultados no estndares. Si el caos es la base, el esfuerzo de enseanza el resultado ser catica en la
practica el desglose detallado que hacemos con el fin de ensearlo es una parte mas integral del trabajo
estandarizado.
El trabajo estandarizado como proceso y herramienta
El proceso del trabajo estandarizado incluya numerosas herramientas y hojas de herramienta una de las
cuales es llamada hoja de trabajo estandarizada.
Esto puede ser confuso y la gente equivocadamente cree que la hoja de trabajo estandarizada es el
proceso de trabajo estandarizado, el trabajo estandarizado es elproceso integrado completo que incluye la
IT como un medio para ensear a la gente a lograr un trabajo eficiente consistente e impecable. Como se
puede ver existen muchas variaciones de los trminos utilizados para desunir las herramientas. Las hojas
de trabajo estandarizadas se utilizan en cualquier trabajo con pasos repetibles, no es realmente un
informe de los detalles del trabajo, mas bien se enfoca en le movimiento del trabajador.
Capitulo 7
Analice el trabajo de rutina y los trabajos auxiliares.
Analice el trabajo de rutina
En el caso del trabajo de rutina, existe una parte repetible y siclica del trabajo que denominamos el centro
de la tarea. El primer paso para analizar el trabajo de rutina es separar la tarea del trabajo total en
elementos individuales y separar el centro consistente de las tareas auxiliares inconsistentes: la parte
principal de la tarea en la cual se realiza la actividad de valorar agreda y todo el trabajo necesario para
realizar la tarea de valor agregado. La hoja de trabajo es estandarizada es utilizada principalmente para
analizar el movimiento del trabajo y definir y describir el movimiento ms eficiente del operar conforme l
o ella realizan los pasos del trabajo.
Como enfocar las tareas no rutinarias y auxiliares
Una gran parte de trabajo del operador de moldeado de parachoques est compuesto por tareas no
rutinarias y auxiliares, un trabajo que es necesario para apoyar la terminacin de la tarea central. Para el
trabajo no rutinario el nivel de repeticin o patrones de trabajo no es tan importante como lo es para
eltrabajo que es necesario o de rutina, el trabajo auxiliar es ms alentador en s y se lleva a cabo cuando
se necesita. Estas agrupaciones comunes pueden estar relacionadas con el tipo de tarea, la ubicacin en
donde ocurre la tarea la frecuencia, la duracin u otra categora. Las tareas auxiliares que son un
procedimiento importante pero una secuencia variable y aleatoria son capturadas en las hojas de
instruccin de trabajo.

Evalu el proceso completo

Al evaluar el trabajo estandarizado, es importante recordar una diferencia clave entre Toyota y las
empresas tradicionales basadas en la analtica de costos. Toyota se enfoca en, la eficiencia total del
sistema ms que en la eficiencia individual. Es importante ver mas all del trabajo individual durante la
evaluacin del trabajo estandarizado y examinar el panorama total en el lugar de trabajo.
Capitulo 8
Desglose un trabajo en piezas para su enseanza
Desglosar el trabajo para capacitacin es diferente
El propsito de desglosar el trabajo combina ahora, de la definicin del mtodo a la transferencia de
informacin critica sobre el trabajo y las capacidades necesarias a otras. Desglosar el trabajo en piezas de
capacitacin manejables es necesario para ensear de manera efectiva a los otros. El objetivo final es el
mismo para ambos procesos: trabajos bien definidos que sean desempeados impecablemente por los
miembros del equipo.
Rebane y troce la tarea en pequeos detalles
La idea es tomar una situacin grande y compleja con alta variacin y separarla en piezas ms
pequeasprimero rebanando en grupos individuales y luego troceando cada grupo en subgrupos. Para
fines del desglose del trabajo la idea es rebanar todo el trabajo en tareas individuales agrupndolas de
acuerdo con su caracterstica, luego cada tarea se corta en pasos que son cortados realmente en
elementos detallados adecuados para la capacitacin.
Los pasos principales son importantes pero los puntos clave son fundamentales. Con la experiencia usted
aprender a identificar una cantidad adecuada de trabajo para cada paso importante, tenga en mente que
cada evento de capacitacin ser nico y que los ajustes sern necesarios. La capacidad del estudiante y
la disponibilidad de tiempo para la capacitacin variara y el preparador necesitara adaptarse en
consecuencia, incluyendo modificar la cantidad de contenido de trabajo definido den cada paso
importante.
Capitulo 9
Identifique los puntos clave y las razones
Desglosar el trabajo: segunda parte
La identificacin de los puntos clave es el aspecto ms importante del proceso de capacitacin. Los puntos
clave son temas que garantizan la seguridad del trabajador, la calidad del producto, el inicio de
productividad y el control de los costos. Los pasos importantes definen que se est haciendo mientras los
puntos claves describen como desempear los puntos importantes. La identificacin efectiva de los puntos
clave es fundamental.
La identificacin efectiva de los puntos es la parte fundamental del proceso, este proceso se vuelve ms
fcil con la prctica y la reflexin despus del evento de capacitacin la base deseguimiento de la
capacitacin requiere de la evaluacin que desempeo del estudiante para determinar la efectividad de la
presentacin de los puntos clave.
Si es fundamental para el xito del trabajo es un punto clave
Estos puntos son parte ms importante del proceso de capacitacin, el secreto es identificar

correctamente los elementos fundamentales y no abrumar al estudiante con detalles superfluos.

Deje que la experiencia sea su gua
La mejor manera de identificar los puntos clave es utilizar su experiencia pasada, que le dejara saber en
donde los problemas ocurrieron con anterioridad, la comprensin de problemas de calidad potenciales y
como ocurren se utiliza para identificar el rendimiento: la manera apropiada de realizar el trabajo para
prevenir un defecto.
Identifique los puntos clave de seguridad
Los puntos clave de seguridad tienden a relacionarse con evitar lesiones o cosas especficas hechas para
reducir la probabilidad de lecciones de estrs repetitivas. La gente tiende a entender del potencial obvia
en una situacin pero ellos pueden no entender por institucin los efectos del estrs acumulado en sus
msculos y articulaciones.
Identifique los puntos clave de calidad
Tienen el propsito de proporcionar las instituciones especficas sobre como desempear una tarea sin
cometer errores que ocasiones defectos. Nuevamente la prestacin preferida esta en trminos positivos
como hacer en lugar de no hacer.
Identifica los puntos clave de productividad
En muchos casos el trabajo el trabajo no puede terminarsedentro del tiempo requerido sin utilizar los
puntos clave en estas situaciones estos son fundamentos para el xito del trabajo
Identifique los puntos de tcnicas especiales
Existen ciertos aspecto en cada trabajo que requieren una finura especial, estos puntos son con frecuencia
sutiles y no se ven fcilmente atreves de una simple observacin si usted observa a un operador experto
vera movimientos fluidos y actividades simultaneas, los puntos claves de los tcnicos especiales son ms
difciles de expresar en palabras la sesin de capacitacin real intuir la utilizacin de estos y de
movimientos exagerados para ayudar a mostrar la tcnica especial.
Identifique los puntos clave de control de costos
Se refieren que son necesarios para mantener los estndares de los costos de las practicas estos
pequeos excesos resultan en una buena suma con el tiempo en particular en los procesos de alto
volumen y acumulados tienen un verdadero impacto en la rentabilidad.
Confirme las razones para los puntos clave
Todos los puntos validos deben generar una razn solida que cumple uno de los anteriores: seguridad,
calidad, productibilidad, tcnica especial o control de costos. Si sabe que un problema es provocado
cuando no se utiliza una importante tcnica tiene tanto el punto clave y la razn son la parte ms
importante de la tarea del trabajo y las razones para ello deben proporcionar una base solida que estimule
a la gente a querer utilizarlo.
Los puntos clave son clave
Los puntos clave no son solo consejos tiles para ser considerado como asesora.La descomposicin del
paso mnimo es bastante simple y le dice al aprendiz que hacer pero los puntos clave le dicen al aprendiz
como hacer para estar seguros, ser productivos y garantizar una alta calidad. Otra herramienta poderosa

motivacional es dejar que los asociados del equipo vean por si mismo el impacto de su trabajo.
Capitulo 11
Preprese para la capacitacin
El mtodo de la preparacin de instruccin del trabajo requiere de una preparacin meticulosa cuando
pensamos en la capacitacin en el cual, con frecuencia esperamos que exista un requerimiento de cierto
grado de preparacin. Usted necesita seleccionar a los maestros, disear el plan de estudios, reunir los
materiales de capacitacin y las notas que se entreguen a los asistentes, invitara los estudiantes arreglar
la logstica y disear las evaluaciones del curso. Este tipo de preparacin parece irse todo por la ventana
cuando capacitamos en el trabajo.
Como crear un plan de capacitacin para un trabajador multifuncional
El de talento en los empleados es demasiado importante para dejarlo al azar. La planeacin para el
proceso de desarrollo no demuestra la importancia del desarrollo no solamente aumenta la probabilidad
de xito tambin demuestra la importancia de desarrollo de los individuos del equipo y les hace saber que
los lideres dan una gran importancia al desarrollo del talento, las capacidades de aprendizaje necesarias
para realizar el trabajo para el cual la persona fue contratada debe ser la prioridad de cada lder.
Como desarrollare un plan de capacitacin para otros tipos detrabajo: ejemplo: facilitador lean
Desglosando el trabajo en capacidades fundamentales y utilizando algo como la matriz de capacitacin
para mantener el seguimiento del proceso. Continua con mas capacitacin de aula cubriendo una variedad
de herramientas lean incluyendo los ejercicios simulados y experimentando un taller kaizen de una
semana.
Establezca expectativas de comportamiento desde el principio
Generalmente los empleados empiezan un trabajo nuevo con entusiasmo llenos de esperanza por un
futuro brillante, se necesita un esfuerzo por nuestra parte para cambiar estas altas expectativas en
sentimientos de apata, etc. Mucho de este cambio de actitud ocurre en el mismo momento en el que el
recin contratado es presentado al rea de trabajo las expectativas de comportamiento se comunican a
los empleados desde el primer momento y especialmente durante los eventos de capacitacin usted
demostrara el comportamiento que se espera con su propia actitud antes, durante y despus de la
capacitacin.
Desarrolle capacidades relacionadas con el trabajo para ampliar las aptitudes.
Las capacidades relacionadas con el trabajo no son siempre requeridas a los empleados pero ayudaran a
maximizar las aportaciones de los trabajadores as como proporcionales nuevos desafos y oportunidades
para expandir sus horizontes, estas capacidades son desarrolladas mejor con el tiempo en general, la
habilidad se desarrolla y domina atraves de la aplicacin en el lugar de trabajo y con la asesora continua
de un mentor que sea experto en la prctica.
Prepare el rea detrabajo
CDI seguir que el rea de trabajo este limpia y ordenada justo como usted esperar a que se mantenga, es
sorprendente lo rpido que la gente se aclimata a su entorno.
La fortuna favorece a los preparadores
La preparacin es la clave para la capacitacin exitosa, hay momentos en los que estamos con tal prisa

para movernos que tomamos atajos y evitamos la fase de preparacin algunas veces alegamos que no
tenemos tiempo para hacerlo adecuadamente, el problema es que acorta esta fase el problema de esta
puede conducir a problemas continuos con el futuro, la buena preparacin proporciona un modelo positivo
a los empleados.
Capitulo 12
Presente la operacin: la sesin de capacitacin
Ya llegamos?
Hemos llegado a la parte de proceso que todos esperan ansiosamente, en el momento que logramos
capacitar a alguien en realidad, esta a la prueba final, ahora podemos averiguar que tan buenos somos
como preparadores.
Preparare al estudiante
Los puntos clave y las razones usted est casi listo para empezar la verdadera capacitacin, pero antes de
empezar el evento de capacitacin, hay solo unas cuantas cosas adicionales que necesitan ser manejadas,
primero asegrese de que tiene el tiempo para dedicarse a las sesin de capacin, segunda, el rea de
trabajo debe prepararse antes de reunirse con el estudiante.
Tranquilice al estudiante
El proceso de aprendizaje puede ser una experiencia que destrozados los nervios especialmente para un
nuevo miembro de la organizacin, los recin contratados pueden estar preocupadospor si podrn realizar
el trabajo y si lo perdern.
Diga a al estudiante el nombre del trabajo
Puede parecer obvio pero es importante decirle al estudiante el nombre del trabajo, nos sorprende
encontrar a muchas personas realizando trabajos que no saben cmo se llaman.
Averige que sabe el estudiante pobre el trabajo
Este paso tiene el propsito de ayudar al preparador a evaluar cualquier vacio potencial y despus
posiblemente acelerar el proceso de capacitacin, si el estudiante ha tenido experiencia previa con un
trabajo similar.
Capitulo 13
Una oportunidad para la reflexin
Ponga a prueba el desempeo
La capacitacin dentro de la industria se refiere al tercer paso del mtodo de los cuatro pasos
denominados, ponga a prueba el desempeo. Es una oportunidad para ver los resultados y detenerse a
reflexionar sobre la manera de mejorar el proceso para sucesos futuros. Es una oportunidad perfecta para
aprender ms sobre el proceso, podemos creer que hemos hecho un gran trabajo con la preparacin y
que nuestra presentacin fue impecable pero si el estudiante pasa a puros esta es una seal de la
necesidad para cambiar nuestro enfoque y mejorarlo.
Evalu la capacidad

A travs de la etapa de pruebas el preparador est evaluando continuamente la capacidad y considerando

la habilidad del estudiante para trabajar con seguridad, sin errores y al paso adecuado, el preparador debe
ahora tomar una decisin crucial debe decidir cuando el estudiante est listo para trabajar por s solo.
Capitulo 14
Como manejarsituaciones desafiantes de capacitacin
Capacitacin a la velocidad de lnea
Capacitar a la velocidad de lnea es un desafo en prcticamente cada lugar de trabajo una persona no
tiene que trabajar en una lnea de ensamblaje para que esto aplique, se refiere al hecho de que la mayora
de las tareas tienen un ritmo deseado o dan tiempo lmite, el ritmo del trabajo no se detendr
necesariamente para que se lleve a cavo la capacitacin.
Cada trabajo que los trabajadores deben realizar en los tiempos modernos requera del desarrollo de la
habilidad que juicio y del know how acumulado que se aprende en el trabajo con el tiempo los
preparadores con frecuencia cometen el error de ensear la habilidad de juicio mientras ensean la tarea
del trabajo.
Capitulo 15
Seguimiento para verificar el aprendizaje y garantizar el xito
Lleve al estudiante hacia la independencia
Ahora usted est preparado para que el estudiante haga el trabajo solo y para moverse hacia paso final
del mtodo de los cuatro pasos, el seguimiento, el estudiante nunca debe ser lanzado directamente al
fuego.
En cada sistema solido existen una serie de revisiones y valores para asegurarse de que las partes
fundamentales del sistema no estn comprometidas. El desarrollo del talento del miembro de equipo es
una parte critica del sistema y por con siguiente debe tener algunas revisiones y balances. En el mtodo
de auditora en cascada la mejor forma de averiguar el rendimiento real en el lugar de trabajo es evaluar
la situacin un nivel abajo del lder especfico.