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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO DE PUNO

Escuela de Postgrado de Contabilidad y Administracin


Asignatura: Comportamiento Organizacional

Lectura:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
GERENCIACIN ESTRATGICA: PLANEAMIENTO Y CONDUCCIN
ESTRATGICA DE CALIDAD.
(Cinco Mdulos Integrados y definidos en el Sylabo de la Asignatura)
Dr. Egard Alan Pintado Pasapera
Lic. Psic. Org. Lic. Adm. de Empresas
Dr. Cs. de la Educacin
Docente Universitario Prof. Principal
Especialista en CO.

Gerente lder Conductivo:


Requerimientos del Perfil planetario.

Currculo formativo
(Desarrollo Integral)

Gnesis

Gerenciacin, liderazgo y

(Fisiologa)

GERENCIA

Conduccin
ntica

LIDERAZGO

conduccin estratgica:
Gestin por competencias.
Dominio de las ciencias
Talento
administrativas y afines al
(Habilidad,
comportamiento organizacional.
Ser
destrezas,
Administracin, conduccin y
ntico
creatividad e
desarrollo del Talento Humano:
innovacin)
Gestin del conocimiento.
Capacidad y Autocontrol emocional
Conocimiento
Asertivo, creativo e innovador
Dominio de uno o ms idiomas
y experiencia
Comercialmente planetarios.
Manejo y mantenimiento del
Sistema computarizado.
Comportamiento
Dominio de la investigacin cientfica.
Axiosociolgico
Oratoria, comunicacin y RRPP.
(valores y tica)
Etiqueta social y Protocolo.
Tcnicas de dinmica grupal.
Gestin comunicacional.

La pobreza no existe, solo existe en el corazn, el espritu y la mentalidad del mediocre, es ste
quien la engendra y la mantienesolo existe para el que quiere serlo.
Ms que la pobreza, el parasitismo patolgico; pero ms que el parasitismo, la ignorancia la
consume a los individuos, la familia, las organizaciones, a los pueblos.
El saber, el conocimiento, la razn y el cambio constituyen la mayor y ms eficaz fuente
activa, energizante que empodera y nos hace libres de las ataduras, temores y de los viejos
fantasmas que obstaculizan podamos trascender y desarrollarnos como verdaderos seres
humanos en una sociedad que lnguidamente clama paz.
Partamos el aire como lo hace el poderoso cndor. Compartamos la visin, caminemos
juntos, cambiemos el rumbo, hagamos historia, escribmosla con la fuerza que emana de
nuestro interior.

MDULO

I.

ORGANIZACIONES
FUNCIONALES.

COMPETITIVAS:

HOLSTICAS,

SISTMICAS

Y
1

Ninguna organizacin es buena o mala como tal, las organizaciones se


desarrollan y distinguen por la calidad del talento de sus agentes que la conforman.
Estos son su ms valioso capital activo con los que habrn de desarrollarse en
adelante. Sin embargo, ese selecto capital activo no lo constituyen todos sus recursos
humanos, pues solo lo son aquellos hombres que viven y trascienden productivamente
con su natural talento, estos ya no trabajan, solo sienten la satisfaccin y el placer de
hacer y sentir como parte de s la labor que realizan. En este tipo de organizacin ha
no trabajan las personas, tampoco existen empleados y/o trabajadores, solo existen
los asistentes institucionales, los socios estratgicos integrados a la problemtica
real de la organizacin.
Un pas como el nuestro, de precaria democracia, casi paralizado por la recesin
y la falta de inversiones y cuyo principal problema es el desempleo y la pobreza
extrema, resulta contradictorio dictar leyes provocadoras de desconfianza y temor
para los inversionistas internacionales y locales. Como atraerlos si an nos movemos
en una cultura chabacana, en las que cierto sector de gobernantes, funcionarios de
la ms alta representacin nacional, empleados, trabajadores y ciudadanos de a pie,
no solo cometan excesos que rayan en los actos delictivos, incapacidad para comulgar
como un todo la visin de pas.
Se precisa de una visin de futuro clara, creble y comprometidamente, en la que
enfaticemos el trabajo tico, formal y funcionalidad de los sistemas polticos,
administrativos, logsticos, financieros, legales, operativos, comunicacionales, etc., que
allane el verdadero sendero al xito y la rentabilidad tanto para la empresa, la mejora
de la calidad en el entorno inmediato, el beneficio para el usuario, cliente, y la
comunidad como un todo en el estricto sentido. Y para el logro de ello, habr de
renunciarse al espritu del paquidermo para convertirse en el gil, grcil e inteligente
delfn.
Las organizaciones se distinguen una de otras por la maximizacin de su calidad,
por la forma en cmo viajan en el tren de cambio. Las organizaciones generadoras de
productos y/o de servicios ya no deben nicamente ser dirigidas, deben ser
gerenciadas conductivamente en el modelo empresarial. Los momentos en adelante
requieren educadores de calidad, no ulicos ni librescos, ms s educadores
preparados para gerenciar instituciones educativas e incluso poder salir
competitivamente a demostrar profesionalmente en otro tipo de organizaciones
dentro o fuera del pas. Este es el marco reivindicativo para un profesional efectivo,
trascendente y exitoso.

Solo espero dos tipos de respuesta amigo lector. Una, de aquellos que piensan y
viven como gallinas y, la otra, de aquellos que piensan y viven como Cndores?
El Comportamiento Organizacional.
La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, un todo holstico
funcional de las partes o sistemas que funcionan con relativa constancia a efecto de
alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Operacionalmente se le define al
Comportamiento Organizacional como la disciplina que estudia, dentro de las
estructuras formales de la empresa, las distintas conductas o comportamientos, de
cada individuo, de los grupos que la integran, y de las interrelaciones que se dan entre
los mismos; analizando la cultura organizacional con el fin de optimizar los resultados
tanto en favor de los individuos como en favor de la organizacin.
Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones,
como tambin lo son las instituciones educativas, hospitales, iglesias, unidades,
militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los
gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de
otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus
administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en
organizaciones no lucrativas). En este marco, la cultura organizacional constituye la
mdula de la organizacin que est en todas las funciones y acciones que realizan
todos sus miembros. La cultura corporativa define el nivel y la significancia de la
organizacin, cmo se asigna sus recursos, su estructura organizacional, los sistemas
que utiliza sus recursos humanos, sus estrategias corporativas, equidad de estimulos,
etc.
Principios de la Organizacin:
A.

El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan


significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

B. Principio de la unidad de objetivos.


a. La estructura de una organizacin: Es eficaz si le permite al personal
contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia
organizacional. Una organizacin es eficiente si esta estructurada para
ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de
consecuencias o costos no deseados.
b. Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organizacional es
la limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin,
una empresa no organizada podra tener un solo gerente.
C. Principio del tramo de administracin
3

En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden


manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la
repercusin de diversas variables subyacentes.
La Estructura de la Organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la
estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los
cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y
se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta
con la que el administrador est en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de
crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles
de la organizacin estn relacionados con la autoridad.

Principio escalar.

La autoridad conduce al desempeo

Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de


una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar
decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.

Principio de delegacin por resultados esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar
su capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio del carcter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad


delegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mundo

Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior,


menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de
responsabilidad personal por los resultados.

Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad


de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender
por la estructura de la organizacin.
La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organizacin incluye
el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea
uno de ellos es de gran importancia.

Principio de la definicin fundamental

Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los


resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y
la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la
persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos
de la empresa.
El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de
la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se
relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los
agrupamientos de actividades.. Existen otros principios que se refieren al proceso de
organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin
o una medida del proceso total de la organizacin.

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o


tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para
cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las
funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se
deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas
ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes
de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos
de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la
departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer
departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por
territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin
depende de la situacin especfica.

Principio de flexibilidad

Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de


una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se
deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.
Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como
interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al
cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado
rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios
econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.
Principio de facilitacin del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se
encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional
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contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor
eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la
asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que
exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y
en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional
habr cumplido una tarea esencial.
Importancia de la organizacin en la vida personal y ocupacional de toda persona.
En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business
Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas.
Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no haba una gran diferencia entre ello)
pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de
autoridad. Veinte aos despus, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes
hacia las mujeres en las empresas haban cambiado significativamente. Slo el 9% de
los hombres y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba
posiciones altas. Adems se descubri que ahora los hombres ven a las mujeres mucho
ms como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo ms del 50% de las
personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca seran aceptadas por completo
en los negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que
aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 aos muy pocas
personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965.
Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cspide.
Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500
corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985,
afortunadamente esta mentalidad ha cambiado.
Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organizacin tenga buen
funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la
armona que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien
para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero. Las
personas talentosas, adaptadas socialmente, con patrones ticos y morales se revelan
inteligentemente cuando enfrentan, reformulan estratgica y constantemente, a
travs de rediseo o remodelamiento, la transformacin de las personas, las
actividades, los modelos, etc., que por alguna razn estn dejando de tener vigencia o
se vuelven poco funcionables (inters e importancia).
Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organizacin, es la lealtad
dentro de ella, el cual ella es tambin una resultante del establecimiento de adecuadas
relaciones humanas y de la constitucin de un buen espritu de cuerpo con alta moral y
equidad. Podra definirse como: la identificacin con los objetivos sociales de una
empresa o institucin y con los individuos y grupo al cual se pertenece, dentro de un
marco de moral y equidad.
6

La lealtad se logra a travs del espritu de cuerpo, porque l permite establecer un


sentimiento de propsito y de participacin colectiva y de reconocimiento y
apreciacin sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propsito de la
empresa o institucin. La lealtad no se puede comprar slo con incentivos econmicos,
pero se puede obtener adicionalmente de ellos a travs del desarrollo de un verdadero
sistema de identificacin entre el individuo, su grupo informal y la organizacin.
En toda organizacin humana existen jerarquas de lealtades, segn el grado de
identificacin de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros
individuos. Algunas veces hay tambin conflictos entre esas lealtades, cuando existen
discrepancias entre los propsitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los
estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la
que se pueda tener a otros sectores de la organizacin formal.
Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un
todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy comn, pero se presenta
entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o
compaeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales
resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo
inmediato de trabajo en el cul se encuentran".
El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempean cargos
directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto
que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo
como meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o
institucin, enmarcadas dentro de las polticas de la misma.

En sntesis, Qu se entiende por Desarrollo Organizacional?


Becckhard. Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin
administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y la salud de la organizacin a
travs de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando
conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Harris. Es la tendencia para a destacar el mejoramiento de las relaciones
interpersonales como medio para impulsar a la empresa.
Y Qu se entiende por Comportamiento Organizacional?
Es el campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y
la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propsito de de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organizacin.
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Y Qu implicancias tiene ambos en el comportamiento humano?


Los trabajadores, motivados, felices son trabajadores con buena calidad
de vida laboral, son felices.
Todos los individuos son ms voluntariosas, productivos y eficientes
cuando sus jefes y directivos les muestran un trato deferencial, digno y
asertivo.
Los mejores lderes son aquellos cuyos comportamientos son
constantes, comprometidos, desprendidos, conductores.
Para la evaluacin del desempeo aplican herramientas estratgicas
para determinar las variables interferentes y poder, de manera
conjunta, superarlas.
Los trabajos desafiantes y de responsabilidad son los ms requeridos y
estimados.
La gente trabaja no por la exigencia, el temor y/o la agresin, sino por
conviccin.
Buscan que exista relacin entre: Talento + Conocimiento y experiencia
+ Cognosicitividad + Comportamiento axiosociolgico.
El logro de la productividad es igual a la Eficiencia por la Eficacia.
Elevado al Mejoramiento Continuo. Sobre el Empowerment.
Diremos que las organizaciones exitosas no solo administran y conducen talento
humano, fundamentalmente, lo CAPITALIZAN. Son organizaciones en la que sus
trabajadores gozan de una excelente Calidad de Vida Laboral, por ende, muestran
indiscutible desarrollo institucional. Dems esta recordarles que las organizaciones
deben contar justo con el personal que se requiere por necesidad, por ello tambin
requieren de una especial proceso de seleccin, que apunte de manera objetiva la
bsqueda y deteccin del talento (habilidades y destrezas) para una determinada
actividad o funcin, por ende, coadyuve a la utilizacin del criterio y el pensar lgico en
la utilizacin ptima de los recursos institucionales, a un costo mnimo, es decir,
capacidad para el uso ptimo de los recursos, reducir costos y aumentar el
rendimiento productivo. Contrariamente aparecer el conflicto en cualquiera de sus
formas y tamaos.
Lo azaroso nunca depara seguridad, nunca nada habr de lograrse sino se busca,
sino se intenta. No hay pero gestin que aquella que no se hace Buscar el triunfo, l
xito, la supervivencia de calidad, significa definir, con seguridad y objetividad, sus
metas y la capacidad para planear estratgicamente el camino para alcanzarlas. Nunca
nada est esttico, todo es movimiento, el planeta de hoy exige un nuevo perfil del
gerente conductivo que trascienda descubriendo, manteniendo y desarrollando el
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talento humano, su ms importante capital activo. Por ello, precisa conocer y dominar
las herramientas cientfico tcnicas de las ciencias administrativas, pero tambin
conocer y manejar la aplicabilidad de las disciplinas afines, tales como: la psicologa
organizacional, sociologa, antropologa, educacin, informtica, contabilidad,
economa, medicina bsica, estadstica elemental, legislacin laboral, etiqueta social y
protocolo, ingeniera industrial, idiomas, cultura y deporte, etc.
El gerente visionario conduce la nave organizacional al cambio con decisin y
firmeza sobre la base de la implantacin y el fortalecimiento de la Cultura Corporativa,
en el compromiso de la funcionalidad holstica interactiva y no departamentalizada. No
perfilarse en esta exigente demanda es terminar en el ostracismo mediocre, el olvido y
finalmente la inanicin. Las instituciones acadmicas de nivel para un mundo de hoy
en estos ltimos tiempos tiene como reto formar a sus egresados en este nuevo perfil,
la comprensin del hombre por el hombre, del hombre como el gran socio
estratgico hace uso del planeamiento para implementar y desarrollar una
organizacin fuerte, duradera y exitosamente competitiva. Planear no es un lujo que
solo las grandes empresas pueden darse, tambin constituye una herramienta
poderosa para la mediana o pequea empresa. Una organizacin cuya gerencia que no
controla su destino mediante la planeacin y formulacin de estrategias adecuadas
puede ser vctima indefensa de los cambios del mercado, de la economa y de otros
elementos del entorno as como de los ataques de la competencia. Muchos directivos,
ejecutivos, empresarios fracasaron en su intento de implementar estrategias que
fueron diseadas en el departamento de planeacin sin la intervencin, sin el
involucramiento de todos los niveles de la organizacin. En un mundo competido
como el actual, el director, ejecutivo o gerente improvisado es candidato a ser
husped de Jurassic Park.
Se precisa comprender la ciencia administrativas como la aplicacin
estratgicamente funcional y flexible, interdisciplinaria y multifactico de los procesos
y procedimientos cientficos en todas las actividades humanas en el marco del
desarrollo organizacional. Es cientfica en cuanto que es el conocimiento cierto de las
cosas por sus principios y causas; y, es arte, en cuanto que es la virtud, disposicin o
habilidad para hacer alguna cosa. Multifactica porque precisa del administrador
conozca y haga actividades ms all que las que demanda esa ciencia y, es
Interdisciplinaria, puesto que con el concurso conjunto de las dems disciplinas
cientficas, sin irrogarse unilateralmente tener la verdad, habr de conducir
exitosamente el derrotero de las organizaciones. Esto permitir aumentar la eficiencia,
cristaliza la naturaleza de la administracin, permite la investigacin para el logro de
las metas sociales. Sin la luz de las ciencias administrativas y del comportamiento
organizacional, la tcnica de racionalizacin poca o nada podra avanzar. En la
organizacin cualquier actividad clave, formal, objetiva y racional para su ejecucin
precisa de un serio diagnstico de necesidades, tenidas estas, se definir aquella de
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mayor inters a resolver, sta en adelante habr de planearse sobre la base de los
principios bsicos de la administracin cientfica: Planeamiento, Organizacin,
Ejecucin y Evaluacin. Durante todo el proceso el investigador debe ajustar y/o
redisear los procedimientos a efecto de lograr resultados vlidos y confiables.
La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin
de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones. Para
alcanzar todo el potencial de realizaciones, la organizacin debe tener las personas
adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar. En la prctica esto significa que
el gerente lder conductivo debe estar seguro de que los cargos bajo su
responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos de manera
adecuada,
lo
cual requiere
una
cuidadosa
planeacin
estratgica:
Conocimiento/experiencia + Talento (habilidades y destrezas) + Axiosociologa
(valores, moral y tica). Actividad. Y todas las dems actividades que habrn de
hacerse en adelante habrn de considerar estos tres factores fundamentales. El ideal
mximo lograr el compromiso de los socios estratgicos y que estos, como dijimos
antes, nunca ms trabajen, sino que sientan complacencia y satisfaccin al hacerlo.
Resulta ciertamente anacrnico insistir en el "dirigir" y "administrar recursos
humanos", los gerentes lderes amplan y enriquecen su campo de accin profesional,
en cuanto que optan por el "conducir" por "administrar y capitalizar el talento"
(naturaleza potencial: habilidades y destrezas) de sus empleados. Por conviccin
logran altos niveles de satisfaccin, productividad y notable mejoramiento de la
calidad de vida laboral cuando los empleados cumplen funciones y/o actividades
acorde con las mnimas exigencias que demanda su naturaleza potencial. El liderazgo
transformacional de Bernard Bass, en contraste con los tipos de liderazgo de Laissez
faire, del Transaccional, se orienta hacia una causa con significado noble, el gerente no
se limita a ofrecer un discurso, sino que demuestra a travs de sus palabras y hechos la
marcada fe en su visin. Busca el desarrollo existencial de las personas sobre la base
de los principios morales. Son estos en fin ltimo los constituyen el "activo fijo", el
verdadero "capital" humano de la organizacin. Los lderes altamente efectivos tienen
la habilidad para reconocer puntos fuertes y dbiles, y buscan, con sus huestes
compensar y revertir esas debilidades, potenciarlas para bien. Contrariamente, existen
empresas paquidrmicas, que no atendiendo a esta filosofa conductiva pierden fuerza
y dinmica, lo que se refleja en los altos ndices de conformismo, permisos
injustificados, desercin, permisos por enfermedad, accidentes, negativismo,
disonancias cognoscitivas, sentimientos de frustracin, parasitismo, nihilismo,
agresin, robos, sabotajes, entre otras.
En esta primera impresin, podemos concluir que Administrar el talento
humano (ATH) dista mucho de lo que comnmente se conoce como Administracin
de recursos humanos (ARH). En consecuencia, comprende tambin el rediseo mental
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visionario del nuevo perfil de quienes gerencian lo hagan conduciendo y apoyando a


sus recursos humanos hacia las metas organizacionales. Capitalizar el potencial
humano, supone descubrir, fortalecer y desarrollar sus conocimientos, experiencias y
adaptacin, en razn directa a su talento. Cmo formar profesionalmente al
administrador, sin el conocimiento y las herramientas bsicas de la psicologa aplicada
organizacional, sin el conocimiento del Comportamiento humano y de la
organizacional?. An quedan profesionales sin este perfil, es tarde, el cambio y la
competencia los aplast.
CPH = C + E + A
Talento
El Gerente lder inserto en los tiempos de cambio descubre inteligentemente en
las personas esa naturaleza potencial a veces escondida y otras reprimida, la analiza y
toma decisiones objetivas para su trascendencia colocando en el puesto al hombre
ideal. El gerente de recursos humanos es el especialista profesional que entre otras
actividades desempea una funcin asesora, de apoyo y conduccin, de hombre
asertivo cuyo reto es constituirse el marco referencial para sus empleados. Es el
hombre quien debe tener la capacidad de conocer se asimismo antes que a los dems,
que sabe trabajar Inter- disciplinariamente y en equipo. En suma, el rea en el que se
desenvuelve el gerente de recursos humanos es el alma de la organizacin.
Al respecto, muy claramente Stephen P. Robbins (1999:27) indica: " Los gerentes
necesitan desarrollar habilidades interpersonales o de trato con la gente, si desean ser
eficaces en su trabajo"
Implicancias de los Sistemas Administrativos en la organizacin: Aspectos Generales.
Las particularidades que ha adquirido la economa mundial en la segunda mitad en
el siglo XX han repercutido sensiblemente en el tamao y configuracin de las
organizaciones. El explosivo avance tecnolgico y la necesidad de aprovechar las
ventajas que brinda la produccin a gran escala, han determinado la aparicin de
grandes corporaciones. Estas son las que encuentran en condiciones de emprender las
inversiones que exigen el desarrollo y nuevas tcnicas y de las plantas integradas que
las aplican. Y ello no solo es cierto en el campo industrial, sino que tambin aparece
con las grandes cadenas de locales de venta mayoristas y menoristas, las
organizaciones de servicios, tales como hospitales y entes deportivos y aun en los
estados, que cada vez ms pesan en la actividad econmica.
Los capitanes de la industria que con visin y esfuerzo lograban poner un producto o
conquistar un mercado y con ello fundaban grandes organizaciones, son resabios de un
pasado de la preguerra.
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Las organizaciones modernas son la consecuencia de un vasto trabajo en equipo, en


donde cada uno de sus integrantes debe cumplir funciones definidas, que se pautan no
solo en cuento a su enunciado, sino tambin al mtodo y forma en que se ejecutan. El
xito de una organizacin que se traduce en un funcionamiento econmico
superavitario es el que permite su crecimiento y su pervivencia en el tiempo.
Qu es un Sistema?
La palabra sistema tiene muchos significados (incluso la academia real de la lengua
espaola enumera 4 definiciones, la primera definicin es la que ms se aproxima a
nuestra intencin: conjunto de cosas que relacionadas entre s ordenadamente
contribuyen a un objetivo, y etimolgicamente sistema (lat. systema, proveniente del
griego ) es un conjunto ordenado de elementos cuyas propiedades se
interrelacionan e interactan de forma armnica entre s. Estos elementos se
denominan mdulos. A su vez cada mdulo puede ser un subsistema, dependiendo si
sus propiedades son abiertas o cerradas.
Sistema Administrativo
El sistema administrativo est relacionado fundamentalmente con la toma de
decisiones para planear y controlar el esfuerzo de la organizacin1.
Se entiende por sistema administrativo al conjunto de rganos u organismos que
actan de manera coordinada con la finalidad de obtener un fin comn. Es una suma
organizada de normas, rganos y procesos destinados a proveer a la administracin de
insumos para cumplir su labor de manera eficiente. Estos sistemas trabajan conjunta y
funcionalmente, en una actividad institucional sobresale el sistema en el que se inicia
su desarrollo en razn de los fines que persigue, convirtindose temporalmente, los
dems, en subsistemas. Entre otros, tenemos: Sistema contables, administrativos y
financieros, de procesos y procedimientos, logstica y de operativos, de proyectos e
investigacin, cultura corporativa, planeamiento del talento humano, informtica,
audiovisuales, comunicacional, administracin de sueldos y salarios, sistema de
incentivos y compensaciones, programas preventivos de salud, programas de refuerzo
motivacional, mercadotecnia, marketing, etc. Todos estos sistemas integrados
posibilitan, sin duda alguna, el xito y el desarrollo organizacional.
Los Sistemas Administrativos son esquemas administrativos modelos que servirn de
referencia, tanto para analizar un problema como para proponer soluciones factibles
que se acerquen a la situacin tericamente ideal. Los Sistema Contables constituyen
una estructura organizada mediante la cual se recogen las informaciones de una
empresa como resultado de sus operaciones, valindose de recursos como
formularios, reportes, libros etc. y que presentados a la gerencia le permitirn a la
misma tomar decisiones financieras. Un sistema de contabilidad no es ms
que normas, pautas, procedimientos etc. para controlar las operaciones y suministrar
1

Fremont.E.Kast. Administracin de las Organizaciones, 4ta Edicin, 1988, Pg. 417

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informacin financiera de una empresa, por medio de la organizacin, clasificacin y


cuantificacin de las informaciones administrativas y financieras que se nos suministre.
Para que un sistema de contabilidad funcione eficientemente es preciso que su
estructura-configuracin
cumpla
con
los objetivos trazados.
Esta red de
procedimientos debe estar tan ntimamente ligada que integre de tal manera el
esquema general de la empresa que pueda ser posible realizar cualquier actividad
importante de la misma.
Bueno, una organizacin de sistemas es la capacidad de interpretar las relaciones
internas y externas k establecen las organizaciones como sistemas complejos con sus
clientes, personal, comunidad, territorio y otros actores sociales e industriales.
La administracin debe ser examinada simultneamente y de forma ntegra, en todos
sus componentes bajo una perspectiva de conjunto.
Elementos que integran los Sistemas Administrativos.
El funcionamiento de las organizaciones se pauta en los niveles superiores , a
travs de la fijacin de objetos y grandes lineamientos de polticas , sin embargo
, el mismo se concreta cuando los niveles medios e inferiores , adoptan decisiones
de rutina , generan procesos de comunicacin . Estos dan como consecuencia la
ejecucin de hechos fsicos con los que cumple el objeto de la organizacin .
De la enumeracin anterior surgen con claridad los elementos que conforman los
sistemas administrativos :
a) Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e
inferiores de la organizacin que dedican parte o todo su tiempo a al
tarea de captar , trasmitir , procesar o conservar informacin .
b) Un conjunto de soportes donde se sustentan datos , que sirven para
documentar decisiones especficas , trasmitirlas , conservarlas registradas en
el tiempo y recoge los resultados de las mismas . Estos soportes se
estandarizados constituyendo formularios , registros , tarjetas y elementos
similares .
c) Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los
soportes . Esta red no es aleatoria , sino que ha sido diseada previendo la
creacin de rutinas perfectamente definidas para operaciones repetitivas
que pueden considerarse como tpicas de cada organizacin . Al proyectar
los canales no solamente se deciden las estaciones , sino tambin las
normas que se aplicaran en el procesamiento de los datos .
Funciones del Sistema Administrativo.
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El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de polticas


adoptadas por los niveles superiores de la organizacin se concretan en
mltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van
configurando la actividad de la organizacin . A travs de el se trasmiten ,
registran y conservan los soportes de informacin mediante los cuales las
decisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto fsico ; adems
recoge los datos de sus fuentes , los elabora y los retransmite para que los
centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos ordenados ,
cerrando el circuito de retorno que se conoce como proceso de control .
Toda organizacin se vale de un sistema administrativo para poder funcionar
; lo que resulta importante evaluar es el grado de eficiencia con que funciona .
En tal sentido puede decirse que un sistema administrativo es eficiente cuando.
a.) Posibilita la ejecucin de los actos y/o procesos dentro del plazo que se
considera ptimo para su concrecin . Las empresas necesitan aprovisionarse; es
eficiente aquel que consigue que los elementos comprados estn disponibles en
le fecha en que se los necesita . Tenerlos por anticipados implica un gasto
indebido de inmovilizacin de activos ; no tenerlos en el momento preciso implica
paros de lnea con prejuicios en costos y en el ritmo de produccin. Similar
situacin se presenta con la produccin de informes y estados peridicos , un
balance producido con un desfasaje de 15 das puede resultar un adecuado
elemento informativo . Sin embargo el mismo estado proporcionado con una
demora de dos meses , puede transformarse en letra muerta , careciendo de
utilidad .
b.) El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas y
con el beneficio que genera por su ejecucin. Desde este punto de vista es ms
eficiente aquel sistema que, cumpliendo adecuadamente las dems funciones,
requiere de una menor erogacin para la organizacin. Existen ciertos ejemplos
que pueden resultar ilustrativos ; el control de stocks de elementos de bajo costo
unitario, tales como clavos , arandelas , etc. Puede requerir por su volumen y
diversidad un procesamiento computarizado. El costo de ese procesamiento,
referido al movimiento y valor de los elementos entregados o salidos , puede ser
superior al del elemento que se que se debe controlar . En estas circunstancia el
sistema administrativo debe buscar soluciones hbiles como para controlar el
inventario ( por ejemplo por grandes familias y con resumen diario de
movimientos ) y dejar de lado las formas que resulten ms costosas que el
universo a controlar .
c.) Hace posible el desarrollo de los actos administrativos con un alto grado de
seguridad . La ejecucin de ellos supone , en un alto porcentaje de cosas , la
14

movilizacin de bienes de la empresa . Los sistemas deben incluir instancias que


garanticen que esos recursos son utilizados con probidad por cada uno de los
componentes de la organizacin .
El sistema administrativo debe incluir todas aquellas normas de control interno
que estn especficamente destinadas a asegurar la preservacin del patrimonio
de la organizacin , frente a los errores y malversaciones que puedan cometer los
integrantes de la misma , o terceros que se vinculen a ella. Un sistema no ser
eficiente cuando permite filtraciones en el correcto uso de bienes de la
organizacin , o de tiempos , de personal por los que se pagan servicios .
d.) Simultneamente con el desarrollo cotidiano de cada organizacin
administrativa se ve estructurado a la pirmide de datos que resumidos
peridicamente produzcan un cuadro informativo completo y actualizado para los
diferentes niveles de la organizacin . Es decir se debe establecer una simbiosis
entre el sistema administrativo y los sistemas de informacin gerencial . En forma
concomitante con la ejecucin de las tareas administrativas deben producirse los
elementos que satisfagan todos los requerimientos de informacin : legales , de
supervisin , de informacin gerencial , etc. Ello implica un esfuerzo de
compatibilizacin requerimientos , tanto en la forma como en los plazos dentro
de los cuales debe procesarse la informacin . Pero tiene , como recompensa , el
hecho de que prescinde de la duplicidad en el procesamiento de datos similares
para cubrir diversas necesidades .
Cultura Corporativa y Desarrollo Organizacional.
Se entiende como Cultura Corporativa al sistema de valores, creencias y hbitos
compartidos dentro de la organizacin que interacta con la estructura formal para
producir normas de comportamiento. Es el patrn de supuestos, valores, normas y
aspectos bsicos que comparten los miembros de la organizacin. La mayor
participacin de los empleados tiene un efecto directo e inmediato sobre sus estados
de nimo, los empleados prestan ms inters al trabajo y a la organizacin. Tienden a
aceptar, y en ocasiones a iniciar, cambios, no solo porque comprenden su necesidad,
sino tambin porque estn ms seguros como resultado de saber ms acerca del
cambio. Las organizaciones sin cultura corporativa generalmente cuentan con gerentes
incompetentes e incapaces para conducir y cohesionar sus recursos humanos, no
tienen bien definidos su objetivos metas en un marco integral organizacional holstico.
La Cultura corporativa define el nivel y la significancia de la compaa, cmo
asigna sus recursos, su estructura organizacional, los sistemas que utiliza, las personas
que contrata, el ajuste entre los puestos y la gente, los resultados que reconoce y
premia, estrategias corporativas, reconocimientos y premios al mrito productivo,
equidad en los estmulos y/o refuerzos motivacionales, promueve la participacin en la
15

toma de decisiones, se comparte el poder y la responsabilidad. Las organizaciones con


definida cultura corporativa se muestran ms compactas, asimilan con naturalidad los
cambios, compiten notablemente, y asumen como reto el mejoramiento continuo, en
fin son organizaciones que se mantienen en el mercado.
Los factores que debemos promover y desarrollar en cuanto que influyen y/o impactan
notablemente en la Cultura Organizacional son:
1. Implementar y promover la filosofa de vida y la cultura organizacional.
2. Percibir el cambio y planearlo como parte de la organizacin.
3. Un talento para las actividades de un puesto.
4. El error no es una prdida, es una experiencia.
5. Todas las actividades deben planificarse para poder evaluarse.
6. Contar con una gerencia lder que trascienda, conduzca y apoye.
7. Compartir el poder y delegar responsabilidades al trabajador.
8. El personal debe conocer la realidad (FODA) de la organizacin y ser parte
activa de la solucin.
9. La organizacin, holsticamente es un todo, por ende sus partes trabajan
coordinada y sistemticamente.
10. Elaborar programas de reforzamiento motivacional al desempeo.
11. Participacin activa de los familiares del trabajador (esposa e hijos).
Los especialistas en Comportamiento Organizacional recomiendan implementar,
desarrollar y fortalecer una cultura abierta y participativa de tipo horizontal. Lo
opuesto a una cultura cerrada y autocrtica de tipo vertical que impone va la
amenaza, determinada por una adhesin estricta y rgida a una cadena formal de
mando y responsabilidad individual estricta. En tanto la primera se caracteriza por los
siguientes rasgos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Actitud asertiva y confianza en los subordinados.


Comunicacin abierta, bien codificada y adecuada al interlocutor.
Liderazgo considerado y apoyador.
Solucin de problemas en equipo.
Autonoma del trabajador.
Participacin en la informacin.
Altas metas de produccin.

Cultura participativa. Es el valor de Involucramiento de las personas en el proceso de


la toma de decisiones que se relaciona principalmente con la productividad y el estado
de nimo de los empleados. Una mayor productividad puede ser el resultado del
estado de nimo de ideas y el fomento de un mayor esfuerzo corporativo. Las culturas
abiertas y participativas propenden al mejoramiento del estado de nimo y la
16

satisfaccin de los empleados. Los beneficios especficos que se derivan de esta


incluyen:
Mayor aceptacin de las ideas por parte de la gerencia
Mayor cooperacin entre la gerencia y la plantilla de personal
Menor rotacin e incremento del DIPH.
Menor ausentismo aplicado programas motivacionales.
Menos quejas y protestas, efectuando mediciones permanentemente
Mayor aceptacin de los cambios
Mejores actitudes hacia el puesto y la organizacin.
Promover el back up y la estrategia del "hombre fusible".
Las personas que estn listas para trabajar en equipo, saben controlar su ego,
que guardan equilibrio y autocontrol emocional, con capacidad para enfrentar la vida
con desapego y responsables, expresan actitudes dinmicas y asertivas, comprenden la
importancia funcional que tienen los integrantes del equipo con respecto del todo.
Una comunicacin abierta, sincera y clara favorece la expresin y retroalimentacin de
diversos puntos de vista.
Un viejo sabio sola explicar la interdependencia que existe entre los miembros
de un equipo y la humildad en que estos deban conducirse: "Un da la mano cansada
de trabajar para el cuerpo humano convoc a un asamblea a todos lo ranos y partes
del cuerpo. La mano argumentaba que ella y las piernas eran las que hacan todo el
trabajo y que el estmago, sin hacer nada, se llevaba toda la comida. Como
consideraban que era totalmente injusto, decidi hacer huelga y dejar de trabajar.
Pasaron unos das en huelga y, como el cuerpo humano no coma, empez a
debilitarse y con l la mano. Ya cuando los ranos estaban casi moribundos, la mano
convoc a otra asamblea para cancelar la huelga. Se haba dado cuenta de que si el
estmago no coma, ella tampoco lo hara".
En cuanto al Desarrollo Organizacional es el cambio, la transformacin de los
sistemas impulsados por el mercado, innovacin y adaptacin, que le permita sobrevir
y prosperar en el muy competitivo ambiente del prximo decenio. El desarrollo
organizacional, DO (Oganization development, OD), es una aplicacin del conocimiento
de la ciencia conductista a toda la organizacin para el desarrollo y refuerzo planeado
de estrategias, estructuras y procesos con el objeto de mejorar su efectividad.
Creemos que el DO es la tendencia a destacar el mejoramiento de las relaciones
interpersonales y laborales como medio para impulsar a la empresa. Es asumir y
responder al cambio, una estrategia de aprendizaje educacional aplicativo con la
finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones
de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos al
desconcertante ritmo del cambio y de competencia que el mundo globalizado exige"

17

El desarrollo organizacional puede implicar cambios en la estrategia, la


estructura y los procesos de una compaa. La estrategia de una empresa entraa la
forma en que sta se relaciona con su ambiente ms amplio y la manera de mejorar
estas relaciones. En cuanto a la estructura, el tema es la forma en que las personas se
agrupan en la organizacin. Los procesos en la organizacin incluyen mtodos de
comunicacin y estrategias de solucin de problemas.
Desarrollo Organizacional: Aspectos claves de la Gerencia del Talento Humano.
Respecto. Estas deben efectuarse de manera estratgica, es decir considerando el
marco formal establecido, pero tambin considerando la complejidad del
comportamiento de quienes realizaran tales actividades. En tanto se logre ubicar al
individuo en la actividad justo para la que se form y cuyas habilidades y destrezas
tienen directa relacin, entonces habr una mayor creatividad, trascendencia y
satisfaccin en el desempeo fomentndose la integracin e identificacin
institucional.
El comportamiento y desempeo de los trabajadores depender en grado sumo
del conocimiento, la experiencia y la habilidad de quienes ms que dirigirlos, deban
conducirlos. Esto posibilitar en primer lugar cohesionar y visionar con objetividad el
alcance de las metas institucionales, se logra el clima laboral positivo optimizndose la
calidad de vida laboral en la organizacin.
Herramientas Fundamentales del y para el Desarrollo Organizacional
Visin (idea matriz, objetivo ideal, meta, fin trascendental integrador) - Misin
(procesos, procedimientos, recursos con los que se cuenta y con los que nos
permitiremos llegar a al alcanzar esa visin) - Filosofa (valores y normas ticas que la
rigen el comportamiento de las personas en las actividades y en la organizacin).
Visin, idea matriz, objetivo ideal, meta o fin trascendental a la que la
organizacin como un todo integral holstico habr de llegar.
Herramientas Fundamentales de la Gestin estratgica Organizacional
Manuales (libro en el que se resume lo ms elemental de una materia. Es el texto que
contiene un compendio de normas o indicaciones que informan al usuario, sobre que
es lo que tiene que hacer, administrativa u operacionalmente) - Organigramas (cartas
o grficos simplificada de la estructura formal y de las funciones jerrquicas existentes
entre dependencias e individuos de una organizacin) - Flujogramas o diagrama de
flujo (curso grama o diagrama de procedimientos, es la representacin grfica de una
operacin, referida al movimiento o flujo de personas, trmites o documentos
relacionados con el trabajo, mediante la utilizacin smbolos convencionales).
Actividades Claves de la Gerencia del rea de Recursos Humanos.

18

La Society for Human Resource Management confirma que las reas que
constituyen la esencia del campo de la Administracin de Recursos Humanos son:
Planeacin de recursos humanos, Proceso de Seleccin y Evaluacin de Personal,
Desarrollo integral del potencial humano (DIPH), Proceso de Evaluacin del
Desempeo. El Sistema de administracin de Sueldos y salarios: incentivos y
compensaciones. Procesos de Movimiento y Ubicacin del personal. Procesos y
Programas relacionados con la Cesanta y Jubilacin. Programas preventivos de salud
medico psicolgica. Seguridad e higiene, relaciones laborales, programas estratgicos
de reforzamiento motivacional al desempeo, programas dirigidos a la familia del
trabajador, programas de identificacin institucional, etc., y realizacin de
investigaciones referidas a la naturaleza potencial de los recursos humanos. Y todos lo
dems proyectos que con inteligencia y talento pudiramos implementar al interior de
la Institucin.
Debe enfatizarse la relacin articulada: Estndares de requerimiento y Perfiles
profesiogrficos. As como tambin los puestos, dependiendo de su naturaleza, habrn
de evaluarse: las Funciones, Responsabilidades, Actividades y sus respectivas Unidades
operativas.

19

Mdulo II: ADMINISTRACIN Y CONDUCCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS:


PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL TALENTO HUMANO.
La ltima frontera, de esta era, no es ni ser la ciencia y la tecnologa como
creemos, ser por siempre la naturaleza potencial y talentosa de la mente humana. El
poder que nace del interior del ser humano es infinitamente ms grande que el poder
que est fuera de l. Voz y misin nacida del interior sigue la corriente que indica el
universo, todo est all listo para ser tomado, el universo espera por usted, y si usted
es un hombre ideativo, positivo, creativo y transformador, un hombre que cree en
asimismo y en la visin que pretende, entonces debe saber que el universo todo es su
aliado que complotar nica y exclusivamente a su favor. El universo es energa
original y vibrante, y hay ms que suficiente. La mente humana, el talento en su
naturaleza potencial rige y regir sobre la ciencia, la tecnologa, los principios de la
administracin cientfica y dems. Estos ltimos funcionan en tanto existan mentes
positivas, El poder de las ideas sumadas al, poder de las posibilidades son el sello
inconfundible de la distincin humana.
Las organizaciones que navegan y se nutren del cambio son conducidas por
hombres talentosos, con mentes brillantes. Estos para el logro de sus visiones precisan,
de ideas y creatividad permanente. Sin habilidad, conocimientos y mstica son como
esas naves al garete, sin brjula, sin control, sin propsito, van a la deriva, y quienes las
conducen, en su incertidumbre, ruegan a sus dioses arribar a buen puerto. Sus dioses
estn cansados, no les atendern. Los gerentes manejan cambios, los lderes manejan
crecimiento, en tanto, los gerentes lderes transforman y desarrollan organizaciones.
Existe entre los gerentes y profesionales un mayor inters por descubrir esa naturaleza
potencial del trabajador, pero tambin comprender, potenciar y administrar el talento
de los recursos humanos en el proceso de planeacin estratgica. La Gerencia de
recursos humanos al constituir un rea funcional clave deber elaborar sus objetivos y
planes de trabajo en funcin a los grandes proyectos establecidos por la alta direccin
de la organizacin (concepcin holstica de trabajo). Planea sistemticamente el
movimiento de personal en la medida del requerimiento (evitando los excesos y los
defectos): ingresos y salidas, estndares, perfiles profesiogrficos, funciones,
responsabilidades, actividades y unidades operativas de produccin, etc.
Las organizaciones paquidrmicas caminan muy lentamente, no logran ajustarse
a las exigencias del cambio, y caminan inexorablemente hacia su propia extincin. En
ellas no se aprecia la relacin existencial entre visin, realidad planetaria, proyecto y
planeamiento estratgico institucional. Aqu algunos sntomas de esa arteriosclerosis
organizacional que las lleva a su desaparicin, las que posteriormente examinaremos
con mayor detalle: Adolecen de una visin comn, dbil cultura corporativa, priorizan
la sectorizacin/departamentalizacin a la funcionalidad articulada de las partes al
20

todo holstico. Su campo de accin es solo localista y no planetaria, cuentan con


gerentes dinosaurios (mucho cuerpo, lentos y con poco cerebro), son los gerentes
nacidos para los escritorios y para la vidriera, centralizan su campo de accin
exclusivamente en la ciencia administrativa, por ende, no se muestran
interdisciplinarios, multifacticos, carecen del mnimo perfil del liderazgo
transformacional, severa miopa para descubrir, mantener, desarrollar y promover el
talento de sus recursos humanos.
Estas organizaciones con gerencias improvisadas cuentan con gerentes
improvisados inoperantes. Este tipo de gerentes en contraste con los dinosaurios de
la prehistoria, terminan desapareciendo pues, no cambian ni sufren metamorfosis
alguna para adecuarse al cambio y sobrevivir en la historia de los tiempos.
La gerencia es el cargo formalmente especializado de alta responsabilidad
funcional en sus mltiples actividades delegadas, bajo responsabilidad en el marco de
los principios bsicos de las ciencias administrativas y afines. Es el representante legal
ante los terceros. Suele traducirse el management al espaol como administracin,
pero tambin como gerencia. Lo cierto es que los conceptos de administracin,
gerencia, gestin y conduccin son sinnimos, y lo esencial es que estn vinculados
directamente a los principios de la administracin cientfica.
El hombre muere por un ideal y forja l mismo la realidad (Hegel). As las
gerencias con liderazgo conductivo fijan entre sus objetivos: Permanentes
evaluaciones del FODA Institucional, serios anlisis del posicionamientos en el
mercado, dominio estratgico de las herramientas fundamentales de la organizacin
(visin, misin y filosofa) mantenimiento y rediseo permanente de las herramientas
de gestin (manuales, organigramas y flujogramas), planean estratgicamente las
actividades claves de la gerencia del talento humano (conocimiento-talento-valoresrecursos), implementacin, promocin y fortalecimiento de las gestiones de
vanguardia planetaria (gestin por competencias, gestin del conocimiento, la gestin
comunicacional, y el sistema de gestin de contenido). Asimismo, fijan los objetivos de
la productividad promoviendo y retroalimentando la creatividad y la innovacin,
actitudes y motivaciones laborales, racionalizacin de los recursos institucionales,
rendimientos de beneficios (rentabilidad), promueven al trabajo en equipo y la
responsabilidad compartida (comunicacin y empowerment).
Contrariamente, las organizaciones mediocres se distinguen por su abierta
incapacidad para utilizar racionalmente y rentabilizar los recursos institucionales,
inoperancia para conducir recursos humanos e incapacidad para descubrir, mantener y
desarrollar el talento, falta de de conocimiento y habilidad para elaborar e
implementar programas especiales de refuerzo motivacional, inoperancia para
promover y enfatizar estratgicamente el DIPH a travs del efecto sinrgico. Faltos
21

de valores, patrones morales ticos, optan por los muy poco serios procesos de
seleccin y evaluacin de personal, inadecuada implementacin de los permanentes
procesos de evaluacin del desempeo, poco nfasis para lograr la articulacin entre
estndares de requerimientos y perfiles profesiogrficos, manifiestan sentimientos de
inseguridad y temor a la implantacin e implementacin del empoderamiento con
responsabilidad.

Administracin Inteligente: Gerencia Estratgica del Talento Humano

HFDO

Factores
exgenos

C/E + Talento + V

HFGI
Actividades Claves
Del rea de
Recursos Humanos

GxC
G del C

SER NTICO

GC
Constitucin
Poltica
Del Estado.

Normatividad
Institucional.
Legislacin
laboral.

Factores
endgenos
Gnesis / Psicofisiologa
Cognoscitividad / conocimiento / experiencia
Axiosociologa

Conocer y determinar las actitudes de los empleados respecto de las actividades


que vienen desempeando y/o qu es lo que quisieran hacer o qu es lo que
consideran o anhelaran realizar, realmente es una tarea difcil, demanda todo un
planeamiento estratgico en sus procedimientos, procesos, instrumentacin, recursos
humanos e institucionales, tiempo, recursos, infraestructura y dems a mediano o
largo plazo, puesto que habr de examinarse exhaustivamente la dinmica funcional:
Talento Actividad Recursos institucionales. Proceso que por cierto, la gerencia del
talento humano habr de realizar cada cierto tiempo a efectos de mejorar la eficiencia
en el desempeo. Sin embargo, en tanto se planean las actividades para la ejecucin
de ese plan estratgico, solemos recomendar a los gerentes y ejecutivos del rea de
recursos humanos busquen informacin rpida, elemental y de primera mano, y lo que
es mejor expresada por el mismo empleado, a travs de procedimientos sencillos,
eficaces y muy simples de aplicar.
El desconocimiento, la incapacidad y los sentimientos de inferioridad, atenazan
con el temor y la falta de decisin para enfrentar y convencer a los viejos gerentes
22

dinosaricos que se precisa supervivir y desarrollarse en franca competencia


implantando, implementando y promoviendo los paradigmas funcionales de
reconversin del personal en socios estratgicos y en hacer de ellos los hombres
fusibles. Optan por el enclaustramiento de los trabajadores por periodos de tiempos
largos (8 horas a ms), con patrones normativos rgidos que inhiben la aparicin del
talento. En este tipo de organizaciones los gerentes consideran que el xito en para la
productividad y el desarrollo organizacional radica nicamente implementando y
aplicando con rigidez exclusiva normas, dispositivos, reglamentos de asistencia, control
y drsticos procesos disciplinarios, controles obsesivos compulsivos de la
productividad, etc.
La organizacin es el todo holstico formalmente integrado, autnomo e
independiente basada en los principios corporativos que la definen e identifican
sistmica y funcionalmente. Al interior de ella se integran un conjunto de sistemas que
interactan articuladamente y que forman un todo, o que se encuentran bajo la
influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Para los efectos del suministro del
personal a la organizacin, la gerencia de talento humano habr de implementar y
aplicar una serie de mecanismos, los que de acuerdo a una seria planificacin pueda
garantizar, con un mnimo de error, ejecutar con eficiencia y eficacia cada una de las
actividades claves del rea. Existen tres tipos de planeacin: Planificacin Estratgica,
es el proceso que se inicia en el establecimiento de metas organizacionales racionales
y realizables (visin-misin), define estrategias y polticas de accin para lograr los
objetivos metas institucionales. Tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados competitivos de la organizacin en la cultura corporativa y el fomento del
clima laboral interno.
Un sistema, es el conjunto de actos, acciones, partes y dems que articuladas
ordenadas, dinmica y funcionalmente contribuyen al logro del objetivo. En el mbito
laboral, es la suma de organizada de procedimientos, procesos y normas destinados a
prever los insumos para el eficiente cumplimiento de las labores. Estos sistemas
administrativos son esquemas o modelos que servirn de referencia, tanto para
analizar una controversia, un problema, una situacin lmite como para proponer
factibles polticas de accin correctiva. Estos sistemas (de planificacin, de
informacin, de control, de comunicacin, de recursos humanos, operativos, logsticos,
financieros, contables, de produccin, de investigacin, de ventas, de promocin, de
marketing, etc.), que estn relacionados con la toma de decisiones para en aplicacin
de los principios bsicos de la administracin cientfica y del comportamiento humano,
lograr el xito organizacional.
El rea de Recursos Humanos/Gerencia del Talento Humano como subsistema
funcional, para alcanzar el xito, planificar cada una de sus actividades claves. Cada
23

uno de los subsistemas del sistema organizacional habrn de cumplir y lograr sus
respectivos objetivos metas. La conjuncin de los xitos logrados especficamente por
cada uno de las reas permitir el logro del objetivo meta organizacional. Planificacin
tctica, referida a la consecucin de los objetivos por cada rea, considerando los
recursos institucionales utilizados para dicho logros. Planificacin operativa son el
conjunto de unidades a realizar por cada actividad programada de acuerdo a un
cronograma preestablecido, en acuerdo con lo planificacin estratgica y tctica
El gerente dinmico conductivo y lder transformacional es el hombre que opta
por la gestin holstica funcionalidad, y su medio de vida laboral es estar
proactivamente aqu y all y en todas partes buscando datos e indicios que le permitan
asertivamente solucionar hoy, los problemas que pudieran aparecer maana. Son las
locomotoras que han de jalar vagones, es el hombre dinmico para una organizacin
delfinsca. Este tipo de gerentes habr de conducir, guiar apoyar y delegar el cambio a
travs de la visin conjunta de los objetivos institucionales, programas motivacionales,
comunicacin asertiva y estratgica, capacidad de inspiracin, actitud creativa e
innovadora, fomento del trabajo en equipos, la gestin por competencias, buenos
modales inspirar respeto, confianza y credibilidad, etc.
El ser humano posee la capacidad de alcanzar el equilibrio entre la vida espiritual y la
vida material, el desafo consistente en utilizar el talento, las emociones y
sentimientos, la fuerza fsica para construir y conservar una existencia digna. El exitoso
desarrollo organizacional fundamentalmente radica en ello, en la mstica y el talento
de sus hombres, pero tambin en el engranaje planificado de sus actividades, y en la
firmeza de la articulacin dinmica y funcional de sus partes.
La gestin de los recursos humanos supone el conjunto de actividades que ponen
en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin
necesita para realizar sus objetivos-metas institucionales. La gestin del Talento
humano, difiere en el marco de la concepcin de vanguardia, en cuanto administra,
descubre, dirige y conduce el talento (habilidades y destrezas) de las personas,
ubicndolas estratgicamente en el desempeo un rea o actividad que les permita
experimentar satisfaccin en aquello que deben hacer o podran hacer, para alcanzar
conjuntamente los objetivos metas institucionales y de las personas. El pensamiento
de los nuevos gerentes planetarios, es el conocimiento ntico del hombre, la
transformacin mstica para una cultura planetaria, y su accionar fundamentalmente,
es el directo contacto para convertirlos potencialmente en los hombres fusibles, que
desempeen eficientemente sus labores, pero que tambin estn prestos para
compartir y desempear funcionalmente las otras actividades existentes en el rea.
Los hombres fusibles son el capital institucional que habrn de iluminar
permanentemente el devenir organizacional.
24

Funciones especficas de la Administracin de Personal:

Disear polticas de personal que provengan y sean congruentes con la


visin institucional.
Planificar el requerimiento del personal, teniendo como consideracin
fundamental los Estndares de requerimiento y los Perfiles pofesiogrficos.
Disear el xito de la productividad enfatizando la articulacin:
Conocimiento/experiencia + Talento + Valores.
Buscar el xito en la productividad (Eficiencia x
Eficacia) en el
mejoramiento continuo.
Programar planes de refuerzo motivacional a al desempeo.
Proveer a la empresa de los recursos humanos necesarios, adecuados en el
momento justo . Evitar contar con personal por exceso o por defecto.
Disear polticas de Desarrollo Integral del Potencial/Talento del personal.
Promover y desarrollar el empowerment y la responsabilidad compartida.
Promover la gestin de conocimiento sobre la base de la gestin por
competencias.
Fomentar el clima laboral positivo para fundar una buena Calidad de Vida
Laboral.

Planeamiento estratgico de la Conduccin del Talento Humano: Importancia.


El gerente conductor y lder transformacional del talento humano, debe ser una
persona que promueva y facilite la creatividad, la innovacin, el trabajo en equipo, la
efectividad, y sobre todo, apoye el desarrollo integral del potencial humano (DIPH) en
forma activa y permanente. La organizacin para lograr sus objetivos requiere de una
serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le
permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos con una correcta planeacin. Existen
tres tipos de recursos organizacionales:
Recursos Materiales: Quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas,
la maquinaria, los muebles y enseres, las materias primas, etc.
Recursos Tcnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, manuales, reglamentos, dispositivos, instructivos, etc.
Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas
modalidades a esta actividad: conocimientos, experiencias, motivaciones,
intereses vocacionales, actitudes, aptitudes, habilidades, potencialidades, salud
orgnica y psicolgica y comportamiento axiolgico, etc.
25

La vieja concepcin administrativa, consideraba al ser humano como una parte


ms del los recursos institucionales cambiables, desechables o sustituibles, cual
si fuera un objeto (recurso) ms en la compleja maquinaria de la productividad.
Y no pues, ste es el imprescindible e insustituible recurso, es el capital
principal, posee potencialidades, caractersticas y talento manifiestamente
expresivo (habilidades adquiridas capacidades aprendidas) que le da vida,
movimiento y accin a toda la organizacin.
Las actividades claves de la gerencia de recursos humanos se basan
fundamentalmente en la informacin disponible respecto de los puestos, esencia
misma de la productividad para el desarrollo. Los puestos constituyen el vnculo entre
los individuos (clientes internos y externos) y la organizacin. Planea estratgicamente
el diseo del puesto para el ingreso del personal con determinados perfiles que
ayuden a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea y de
calidad. Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y
las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Los
puestos adecuada y estratgicamente diseados posibilitan una motivacin ptima del
empleado conducente al logro de resultados ptimos. Cuando las competencias,
habilidades, destrezas, creatividad, conocimientos, comportamiento axiosociolgico,
intereses, deseos, estilos de vida, etc., de la persona son compatibles con las
caractersticas del puesto, las expectativas del desempeo son tambin ptimas.
La Planeacin de Recursos Humanos (Human resources planning HRP) es el
proceso de revisar sistemticamente los requerimientos de los recursos humanos con
el fin de asegurar que el nmero requerido de empleados, con las habilidades
requeridas, est disponible cuando se necesita. La planeacin de recursos humanos
tiene una importancia vital para la organizacin porque los principales desafos para
implementar las estrategias se relacionan con los asuntos de recursos humanos, y de
manera ms precisa con la estabilizacin de la fuerza de trabajo para facilitar la
implantacin de las estrategias corporativas. Significa, pues, acoplar la oferta interna y
externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organizacin en un periodo
especfico de tiempo.
En cuanto a la planeacin estratgica, es el proceso tcnico por el cual la alta
direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en como deben
alcanzarse a largo plazo. Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de
personas hacia el interior de la organizacin, utilizando los recursos con tanta
eficiencia como sea posible. Debe necesariamente estar vinculada con la estrategia
organizacional, la que descansa sobre los principios de la administracin cientfica:
Planeacin, organizacin, ejecucin, y control, evaluacin y polticas de accin
correctiva. Esta se emprender despus de haberse formulado los planes estratgicos.
26

Desde esta perspectiva, la planeacin en general permite que los gerentes se


anticipen y se preparen para enfrentar las condiciones cambiantes (actitud proactiva).
La planeacin estratgica es una actividad cientfica que requiere de una
actividad formal, es una ptica de vida, la dedicacin para actuar con base a la
observacin del futuro del negocio y una determinacin para planear constante y
sistemticamente como una parte integral de la alta direccin. Adems hay que tener
muy en cuenta que todo esto representa un ejercicio mental (ms que una serie de
procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritas) un esfuerzo, una
apropiada administracin del talento humano.
El talento humano es el conjunto de datos intelectuales que constituyen el
llamado capital intelectual, que es considerado como el activo tangible que la
organizacin atrae y mantiene para el desarrollo estratgico de la organizacin, ste
capital humano (fuerza cerebral colectiva, activo intangible oculto) que se traduce en
las capacidades naturales o adquiridas para el desarrollo adecuado de una ocupacin.
Gary Dessler (1996:108) sostiene al respecto: si lo que se planea son los
requerimientos, generalmente se necesitan tres series de pronsticos: uno para los
requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro
para los candidatos internos disponibles
El planeamiento estratgico tiene por objetivos: Optimizar el factor humano en
la empresa, motiva y considera las expectativas del personal para mejorar el clima
laboral, por ende, lograr una mejor calidad de vida laboral. Y la nica forma de lograrlo
es conociendo la realidad del ser ntico, es decir su naturaleza gentica, su talento y
cognoscitividad, y sus principios axiosociolgicos. El talento es valor diferencial por
excelencia y la competitividad de las organizaciones est directamente relacionada con
la capacidad y responsabilidad de atraer, retener y desarrollar talento, de esta manera
fortaleciendo o desarrollando equipos de trabajo coherentes con los que el nivel de la
organizacin est exigiendo. Esto es y ser el punto de partida para realizar en
adelante todas y cada una de las actividades claves en el marco organizacional. El
planeamiento estratgico traza sus metas sobre una inversin crecientemente
inteligente, puesto que los resultados, sin duda alguna, constituyen el logro exitoso de
su alta rentabilidad. Requiere conocer cules son sus recursos disponibles y sus
requerimientos para alcanzar sus objetivos meta.

27

Los gerentes talentosos no dirigen, conducen, guan y marcan su xito a travs de


la planificacin como punto de partida se nutre y empodera de las herramientas
fundamentales del desarrollo organizacional (Visin, Misin, Filosofa), sostenindose
fortificado a travs del uso y aplicacin de las herramientas fundamentales de la
gestin estratgica (Manuales, Organigramas y Flujogramas).
La administracin, direccin y conduccin organizacional se enmarca en los
principios de la administracin cientfica (Planeamiento, Organizacin,
Ejecucin/monitoreo conductivo, Evaluacin-contrastacin, y polticas de accin
correctiva) aplicacin inherente a las actividades claves de la gerencia del potencial
humano (Planeamiento de los recursos humanos; Proceso de seleccin y evaluacin
de personal; Desarrollo integral del potencial humano (DIPH); Evaluacin del
desempeo; Ubicacin, mantenimiento y desarrollo de la carrera, Administracin de
sueldos y salarios: Incentivos y Compensaciones y beneficios laborales; Programas
preventivos asistenciales (mdico-psicolgicos-sociales); programas culturales,
recreativos y deportivos, programas estratgicos para cesantes y jubilados, etc. Resulta
imperativo conocer y usar estratgiacmente las herramientas de aplicacin prctica de
la Psicologa Organizacional y dems.
Importancia del Planeamiento estratgico. Decamos que el planeamiento estratgico
es un instrumento de gestin que permite pensar en el futuro. Es un proceso
sistemtico de evaluacin y rediseo continuo y permanente, defendiendo objetivos a
corto, mediano y largo plazo, localizando recursos y disponindolos coherentemente,
por su utilidad, en el espacio- tiempo. En la gestin estratgica, el planeamiento
estratgico implica indefectiblemente ejecucin, seguimiento, monitoreo, y control
estratgico. El punto de partida, la autoevaluacin. Evaluaciones, que por cierto,
deben ser objetivas, flexibles, participativas y holsticas. A travs de stas se permitir
con mayor facilidad, definir la direccin y las estrategias. A travs de estas se permitir
con mayor facilidad, definir la direccin y las estrategias bsicas de los productos,
mercadeo, tecnologa, operaciones y produccin, as como los sistemas ms
adecuados de gerencia conductiva transformacional.
Su importancia radica en las siguientes razones:

Permite determinar en forma sistemtica la demanda y oferta de empleados


que tendr una organizacin en el corto, mediano y largo plazo.
Permite efectuar planes de trabajo en lo referente a las actividades claves del
rea de recursos humanos y dems.
Permite suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento
adecuado.

28

Qu ventajas ofrece la planeacin de Recursos Humanos?


Entre otras, las ms importantes ventajas que nos ofrece son:
1. Mejoramiento y desarrollo de los recursos humanos.
2. Coincidencia entre objetivos de la oficina de recursos humanos y los objetivos
globales de la empresa.
3. Se economiza en las contrataciones y se logra mayor rentabilidad.
4. Se expande la base de datos de personal, para apoyar otros campos. El
empleado est preparado para cumplir una funcin y algo ms.
5. Permite identificar y definir las funciones, responsabilidades, actividades y
unidades operativas del puesto.
6. Permite aplicar, desarrollar y formular estrategias de gestin por competencias:
Talento Actividad Recursos.
7. Permite la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores
niveles de productividad mediante la adecuada planificacin estratgica de los
recursos humanos (Fig. N.1)
Para alcanzar el xito en la ejecucin del planeamiento estratgico requiere de
importantes elementos, definicin de la visin, determinacin de la filosofa y los
valores institucionales, conocimiento del contexto, los recursos institucionales a
utilizar, el anlisis FODA institucional, logstica, redes de comunicacin, sistema
holstico institucional, estrategias conductivas de liderazgo transformacional, etc.,
supone tambin el anlisis del clima laboral, el fortalecimiento y desarrollo de la
cultura corporativa que posibilite una calidad de vida laboral adecuada, a travs de la
mstica y el involucramiento de los miembros en las metas, los objetivos, estrategias y
acciones concretas a seguir para los efectos de la evaluacin del desempeo y la
productividad a nivel individual y de grupo.
Fig. N 1. Proceso de Planificacin de Recursos Humanos.

29

PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS: actividades claves.

HBGI
M- O- F
Diagnstico (Dx)
de Necesidades

HFDO
VISIN MISIN FILOSOFIA
ORGANIZACIONAL
FODA

ACARH
PSEP
(Procesos de Seleccin y
Evaluacin de Personal)

PDIPH
Anlisis
del puesto.
Descripcin
del puesto
Diseo
del puesto

Conocimiento
Y
experiencia

Talento
Y
actividad.

VALORES
tica profesional

cin
asta
r
t
n
n
i
Co

e ac
i n
d va
i
luac cas
Eva Polti orrect

Estndares
de requerimiento
Y Perfiles
profesiogrficos

(Proceso del Desarrollo


Integral
del Potencial Humano

PEDP
(Proceso de Evaluacin
del Desempeo)

PSIC

Sueldos, Incentivos,
Compensaciones
Derechos laborales
Programas internos

PUMDP
(Proceso de Ubicacin
Mantenimiento y
Desarrollo)

Una persona debe contar con el mnimo de competencias profesionales que


requiere el puesto y la organizacin: Conocimientos, experiencias, talento (habilidades,
destrezas, creatividad e innovacin), y comportamiento axiosociolgico acordes con la
filosofa organizacional.
Qu se entiende por oferta y demanda de Recursos Humanos?
Las organizaciones inteligentes requieren de personas talentosas generadoras de
la dinmica del cambio. Previo diagnstico de necesidades ofertan puestos de trabajo
intentando determinar el nmero de empleados (con exigentes perfiles
profesiogrficos) con los que se habrn de enfrentar visionariamente los desafos que
exige el entorno (econmicos, financieros, sociales, polticos y legales, tecnolgicos,
cambios en el entorno, la organizacin, la fuerza del trabajo, etc.) pues son los retos
que demanda la competencia. En este marco, estratgicamente, lo que se pretende es
atraer y seleccionar las personas adecuadas, con perfiles deseados que coadyuven,
otorgndole el valor agregado a los servicios realmente creativos para reforzar la
ventaja diferencial ante la competencia.
Oferta. Definidos, previo diagnstico de necesidad, los puestos vacantes que
necesitan ser cubiertos por personal se procede a elaborar en razn de los estndares
de requerimiento del puesto el perfil profesiogrfico que se requiere tengan los
candidatos. Esos son los puestos que se ofertarn, que se pondrn a concurso,
definindose de acuerdo a la poltica de la empresa, deban ser cubiertas considerando
las dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa. El suministro interno
30

se utiliza teniendo en cuenta a los empleados que pueden ser promovidos o


transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren en el puesto.
Resulta ms rpido, econmico, ofrece mayor seguridad, constituye una fuente de
retroalimentacin motivacional, y promueve el sentido de competencia impulsndolos
al mejoramiento de sus conocimientos y capacidades, permite implementar el sentido
de competencia leal amenguando los sentimientos de frustracin. En tanto que el
suministro externo se efecta a travs de un proceso de seleccin abierto en el que
participan candidatos del mercado laboral (empleados de otras compaas o personas
desempleadas). Generalmente, el primero se aplica ms para las empresas privadas,
en tanto, que los organismos del Estado aun pudindolo hacer internamente, por
norma, habrn de hacerlo estratgicamente pblico.
Demanda. El plan estratgico de la organizacin constituye la decisin ms
significativa; puesto que contiene los objetivos de mediano y largo plazo que sern
ejecutados por la organizacin. Para asegurar el logro de los objetivos, es necesario
que se atiendan oportunamente las necesidades de personal en calidad y cantidad.
Ofertado el puesto, quienes se muestren interesados y se presenten al proceso de
seleccin constituyen las personas que demandan, que pretenden por inters su
participacin. La menor o mayor demanda estar en relacin directa al puesto
ofertado.
Otro de los aspectos que debe tener en cuenta para determinar la demanda de
personal se refiere a los cambios en la fuerza laboral, tales como: jubilaciones,
renuncias, despidos, muertes, licencias, etc. Debemos anticipar de alguna manera las
probables bajas que se producirn por algunas de estas razones. Una forma prctica
de estimar estas bajas, es utilizando la tcnica de las proyecciones, para lo cual se har
uso de los datos reales histricos de la organizacin.
De lo antes indicado se determina la demanda de personal. Debemos seleccionar a la
persona especializada para una actividad o un puesto, pero tambin para algo ms.
Definir y determinar las actividades en razn del talento de las personas. Precise solo
del personal en razn de la demanda laboral, hacerlo por exceso o defecto
generalmente acarrea la aparicin del conflicto.
Qu se entiende por Anlisis, Descripcin y Diseo del Puesto?
El estudio del anlisis de los puestos constituye el sostn fundamental que
permite desencadenar con garantas los subsiguientes procesos inherentes al rea de
recursos humanos. El estudio de anlisis de puestos permite establecer las funciones,
responsabilidades, deberes, obligaciones, actividades, tareas y acciones/unidades
operativas con las que el recurso humano va a desempear en su cargo.
31

El anlisis de puestos constituye la principal responsabilidad, el alma de la


Gerencia del Potencial Humano en cuanto que cubre muchas funciones en dicho
campo. Recaba informacin objetiva y comprobable respecto a los verdaderos
requerimientos de un puesto: funciones, obligaciones, responsabilidades, actividades y
acciones; las evala y organiza y toma decisiones de si las mantiene, las redisea o las
cambia, considerando tambin la realidad de la organizacin y los cambios que exige el
mundo de competencias. Este anlisis permitir en igual medida efectuar un diseo del
puesto y a partir de all definir los estndares de requerimiento sobre el que se
elaborar finalmente el perfil profesiogrfico de la persona que deber ocupar el
puesto ofertado. Constituye una actividad cuyo objetivo es el anlisis de cada puesto
de trabajo y no de las personas que lo desempean. Permite desarrollar descripciones
y especificaciones del puesto con el nico propsito de mejorar la calidad en el
desempeo y la productividad. El anlisis de puestos tiene las siguientes ventajas:
1. Conocer las necesidades reales sentidas por el personal. Compensacin en
forma adecuada y justa a los empleados.
2. Implantar, promover la ubicacin del personal sobre la base: ConocimientosTalento-Actividad-Valores/adaptacin. Sobre estos factores evaluarlos
ubicarlos y promoverlos.
3. Implantar, fomentar y desarrollar las actividades del personal
4. Ubicar a los empleados: Talento-actividad-recursos.
5. Determina los niveles realistas de desempeo.
6. Crear planes para el Desarrollo Integral del Potencial Humano (DIPH).
7. Identificar a los candidatos adecuados para la vacante en la plaza ofertada. Los
estndares de requerimiento deben guardar directa relacin con los perfiles
profesiogrficos que el puesto exige.
8. Propicia condiciones que emergen del entorno laboral, a efectos de promover
el buen Clima Laboral, implantar, promover y fortalecer la Cultura Corporativa,
y por ende, la mejorar la Calidad Vida Laboral, factores elementales para el
Desarrollo Organizacional.
9. Evala la manera en que los cambios en el entorno laboral afectan el
desempeo de los empleados.
10. Permite conocer el grado exacto de las necesidades de personal.
11. Controla y elimina los requerimientos y las demandas no indispensables.
El analista es la persona especializada en dicho anlisis y se le denominada
analista de personal, debe contar con la debida acreditacin, muy buena capacidad
de anlisis y redaccin, amplia experiencia y actualizado conocimiento respecto de la
administracin de recursos humanos, puesto que estudia la organizacin, sus
objetivos, su filosofa, reglamentos, caractersticas de los insumos, productos,
32

servicios, procedimientos, propsitos, requerimientos, equipos y materiales, aspectos


psicofsicos, etc.
El analista para la obtencin de informacin precisa y objetiva sobre el puesto
recurre entre otros, a los mtodos siguientes:
a. Entrevistas. Conjunto de preguntas o cuestiones que el entrevistador plantea
para recabar informacin verbal relacionada con el puesto en particular, y del
personal en general de la organizacin.
b. Cuestionarios. Estructuracin de un conjunto de preguntas o cuestiones
relacionadas especficamente con el puesto, para ser planteadas por escrito o
verbales, al personal en general, y procedan responderlas.
c. Escalas tipo Likert. Serie de respuestas alternativas, con diversos grados de
aprobacin a travs de los cuales los individuos manifiestan su opinin, se
deducen o infieren sus actitudes.
d. Observacin y registro. Capacidad estratgica para no solo observar sino
tambin registrar las situaciones, acontecimientos, y otros del y en el puesto.
Considerando que los empleados muestran mucha sensibilidad, inseguridad y
desconfianza, una observacin obsesiva y/o compulsiva pueden generarle
molestias, desconcierto e inhibiciones, lo que es contraproducente en su
desempeo productivo laboral.
e. Diarios o bitcora. Consiste en el registro, anotacin, durante un periodo de
tiempo relativamente corto de las actividades que se realizan y por quin o
quines las realizan.
La descripcin del puesto. Fundamentalmente se basa en la naturaleza del
trabajo, y no en el individuo que lo desempea. Muestra los requerimientos
organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso, a fin
de que sean productivos, satisfactorios y controlen los problemas. Es la definicin
escrita de un puesto y de las obligaciones que este incluye. Un puesto mal diseado
produce alto nivel de rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas y hasta
sabotajes. Por ello, los puestos no pueden disearse utilizando solamente los
elementos que mejoren la eficiencia, sino tambin procuran la satisfaccin de las
necesidades individuales. Constituye una descripcin detallada por escrito de los
deberes, las condiciones medioambientales de trabajo y otros aspectos importantes
para la realizacin de las actividades del trabajador en el puesto, del cmo lo hace, con
qu lo hace, bajo qu condiciones lo hace, as en esta relacin tambin se indican los
conocimientos, la experiencias, las habilidades, destrezas, aptitudes, el clima
elemental para el desempear a satisfaccin.

33

Las descripciones del puesto resultan a todas luces valiosas para la organizacin
como un todo holstico. En cuanto a los empleados, les permite conocer y asumir las
responsabilidades, su marco de accin y los objetivos a lograr en su desempeo; por
otro lado, reduce los conflictos y/o malos entendidos que pudieran aparecer entre los
gerentes y lo subordinados. La descripcin de puestos especficos define y describen
las funciones, responsabilidades, actividades, deberes y tareas precisas del puesto, lo
que supone la articulacin indispensable (relacin de dependencia) con otros puestos
especficos al interior de la organizacin. Asimismo, posibilitan a la alta gerencia tomar
las acciones correctivas cuando las responsabilidades, obligaciones y dems inherentes
al puesto no se realizan tal como se espera.
Respecto del Diseo del Puesto, fundamentalmente define y determina el vnculo
entre individuo-organizacin. Podemos decir que es la actividad que se deriva del
anlisis de posiciones o ubicaciones estratgicas, que busca la implementacin y el
mejoramiento a travs de los aspectos tecnolgicos y humanos a efecto de lograr los
objetivos meta institucionales, y la satisfaccin del empleado en el desempeo laboral.
Determina las actividades especficas a desarrollarse, los mtodos a utilizarse para
desarrollarlas y cmo y de qu manera se relaciona el puesto con las dems reas de la
organizacin. Par disear el puesto se debe tener en cuenta las habilidades,
disponibilidad de los empleados en potencia, y el entorno social/mercado.
El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos y ambientales
que se han especificado en cada caso, la productividad del empleado, su satisfaccin
con la labor que lleva a cabo y las dificultades en la labor diaria proporcionarn una
gua de lo bien diseado que se encuentra el puesto. La insuficiente tanto como la
excesiva especializacin no coadyuva a la productividad, pues evidencia alta rotacin
por el tiempo que sta demanda. Cuando existen deficiencias serias en su diseo, con
frecuencias se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo,
quejas, protestas sindicales, sabotajes., etc. Sin embargo, no todos lo supuestos
conducen al mismo grado de satisfaccin persona, no en todos los casos puede
culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen determinada
funcin. Estos elementos se relacionan definitivamente con la eficiencia.
Para el diseo del puesto se debe considerar los siguientes aspectos bsicos: a)
que los objetivos y fines del puesto tengan directa relacin con los objetivos macro, b)
que busque la eficiencia considerando los aspectos de la ingeniera industrial y la
tecnologa de punta, c) considere los aspectos ergonmicos en relacin con la
capacidades orgnicas y psicolgicas del personal, es decir, aplicar adecuadamente el
enfoque interdisciplinario para el diseo de equipos y sistemas que puedan utilizarse
fcil y eficientemente por seres humanos en un ambiente de trabajo, d) que

34

promueva los intereses mutuos: objetivos organizacionales y satisfaccin de


necesidades del personal.
Pese al descuido del factor humano, la ingeniera industrial constituye un
enfoque disciplinado y objetivo del diseo del puesto.
En cambio la ergonoma, sin duda alguna, contribuye al mejoramiento de la
productividad. Se le denomina tambin ingeniera humana y/o psicologa del
diseo, siendo su objetivo fundamental la adaptacin de las mquinas, equipos,
medios y materiales a la persona, no la persona a las mquinas. Para ello toma en
cuenta la capacidad fsica de las personas que las usan, y que han de reaccionar
mediante la vista, el odo, tacto y el olfato a las circunstancias y acciones que las
funciones y actividades as lo exijan.
De acuerdo con Frederick I. Herzberg, citado R. Wayne Mondy en su libro:
Administracin de Recursos Humanos (1997:112), en el que considera se deben seguir
cinco principios a implementar el enriquecimiento del puesto:
1. Aumentar las exigencias del puesto, es decir, incrementar el nivel de dificultad
y responsabilidad.
2. Aumentar las responsabilidades del trabajador. Se debe permitir un control y
una autoridad ms individual sobre el trabajo, mientras que el gerente retiene
la responsabilidad final (empoderamiento).
3. Propiciar la libertad para la programacin del trabajo. Dentro de ciertos lmites,
se debe permitir que los trabajadores individuales programen su propio trabajo
(expresin del talento).
4. Proporcionar retroalimentacin. Se deben entregar informes peridicos
oportunos sobre el desempeo directamente a los trabajadores, en lugar de
hacerlo a sus supervisores.
5. Proporcionar nuevas experiencias de aprendizaje. Las situaciones de trabajo
debe estimular oportunidades para nuevas experiencias y crecimiento
personal.
Para la evaluacin del desempeo, tanto el evaluador como el evaluado deben
conocer los factores, condiciones, funciones, responsabilidades y actividades que
demanda el puesto a evaluar (Fig. N 2). Se evala la productividad en razn de una
serie de objetivos establecidos, y si se realizaron con eficiencia y eficacia, y cmo
asumen la delegacin de poder y responsabilidad compartida, y cul es la tendencia al
mejoramiento en adelante.

35

E+E DC
P=

Empowerment

MC

Fig. N 2. Factores elementales del Puesto a Evaluar.

Tcnicas para el nuevo diseo de puestos.


1. Detectar la especializacin insuficiente, a fin de disear puestos que incluyan
nuevas tareas.
2. Detectar la especializacin excesiva, pues los trabajos rutinarios, muy
especializados, repetitivos, montonos, resultan cada vez menos atractivos
para las personas.
3. Optar por la rotacin de labores, asignacin de tareas cambiantes. Los puestos
no cambian en s mismos son los empleados los que rotan. La rotacin rompe la
monotona del trabajo muy especializado, pues requiere del uso de habilidades
diferentes.
4. Optar por la innovacin de nuevas tareas. Incrementar el nmero y la
necesidad de las labores desarrolladas en el puesto. Mejora la moral del
personal.
36

5. Enriquecimiento del puesto. Agregar nuevas tareas, nuevas actividades, nuevas


fuentes de satisfaccin. Esta tcnica incrementar los niveles de
responsabilidad, autonoma y control.
Para la descripcin de puestos se consideran bsicamente tres partes: Nombre
del puesto (datos generales del puesto, de la persona responsable del puesto, del
analista del puesto, fechas, etc.), identificacin del puesto (funciones y
responsabilidades especficas), y finalmente, las especificaciones y requerimientos del
puesto.
El Proceso de Seleccin y Evaluacin del Personal (PSEP).
Un hombre para un puesto y, para algo ms!
Proceso sistemtico mediante el cual se elige de entre un conjunto de
solicitantes a la persona o personas que con ms probabilidades se ajusta a las
caractersticas y requerimiento del puesto (caractersticas, condiciones y marco de
accin del puesto ofertado en relacin con la naturaleza potencial del postulante que
lo demanda) teniendo en cuenta las condiciones internas o externas de la
organizacin. Debe enfatizarse la bsqueda de la correlacin entre los estndares de
requerimiento y el perfil profesiogrfico del postulante a la plaza ofertada.
Si los estndares de requerimientos diseados para el proceso de seleccin
demandase la contratacin de un Lic. En Administracin, pues habr de seleccionarse,
de entre todos los candidatos, al mejor de ellos con ese grado acadmico, an
habindose presentado a dicho proceso, postulantes que a ms de contar con dicha
licenciatura, cuentan tambin con el grado de Magster y/o Doctores. Contravenir los
estndares de requerimiento estratgicamente diseados con anticipacin significara
dejar sin efecto lo perfiles profesiogrficos deseados para el puesto ofertado.
La seleccin es un proceso complejo y muy serio en el que se pone en juego no
slo el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales, sino tambin la calidad
cientfica, tica y moral de quien o quienes tienen a cargo la responsabilidad de
efectuarla.
Supone un conjunto de procedimientos y procesos serios, transparentes y
sistemticos en el marco de planes, proyectos y programas, y diversas coordinaciones
intra y extra institucional, presupuestos y costos de inversin, equipos de trabajo,
horas hombre, ambientes, medios y materiales, etc., esto garantizar la ejecucin
exitosa del evento. La seleccin por competencias, actualmente, es el mejor mtodo
de seleccin de personas no solo de profesionales que sepan hacer bien un
37

determinado trabajo, sino que tengan el potencial para desempear y desarrollar,


posteriormente, tareas que no tengan nada que ver con el trabajo para el que se los
contrata inicialmente. Este modelo busca recursos humanos con un nivel considerable
de actitudes y valores, y tambin con conocimientos y aptitudes para el trabajo.
El futuro de las organizaciones depender en fin ltimo de la prioridad que se le
otorgue al perfil de los recursos humanos en el marco de los cambios de la tecnologa,
as como de las estrategias de seleccin que deba aplicar. Un proceso de seleccin
definitivamente puede marcar el inicio y el fin histrico de la organizacin. El punto de
partida, un hombre, un talento para un puesto y algo ms, ni ms ni menos.
Las organizaciones de vanguardia enfatizan la bsqueda de gentes con talento,
con conocimientos y con perfiles que promuevan y proyecten imagen institucional.
Este es el personal que constituye el patrimonio, el ms preciado capital activo con que
cuentan las organizaciones planetarias, al que habr de cuidarlo, ubicarlo, mantenerlo
y desarrollarlo. Por ello, a los procesos de seleccin del talento humano se le otorga un
alto grado de importancia, y para el logro de su validez y confiabilidad se invierte en
estos procesos mucho dinero, pues al fin y al cabo, siempre ser un mnimo en razn
de la alta rentabilidad que se logra: motivacin y excelente adaptacin, participacin e
identificacin institucional, deseo por desarrollarse, mayor productividad, mejora en la
calidad del desempeo, baja notable de los ndices de faltas e inasistencias,
ausentismo e impuntualidad, renuncias, decrece la tasa de accidentes, los permisos
por atencin de salud, los trastornos psicosomticos, tensiones, angustias y
depresiones, disonancias y sentimientos de frustracin, el asedio, el conflicto personal,
el estrs, el sndrome de bournot (distress laboral), el mobbing (acoso moral), huelgas,
boicot, sabotaje, negligencias, parasitismo, conformismo, robos sistemticos,
negativismo, alienacin, ingesta de sustancias y bebidas ilegales, etc.
Para el logro de esta rentabilidad, la gerencia conductiva del rea de
Administracin y Conduccin del Talento Humano, considera los criterios y factores
minimamente exigidos con los que se debe evaluar a los candidatos potenciales en el
proceso de seleccin y Evaluacin del Personal: Conocimientos y experiencias en el
puesto (cognoscitividad) + Talento (habilidades y destrezas) + Factores axiosociolgicos
(guarden alguna relacin con la filosofa institucional).
En el primer captulo, relacionado con la Administracin del Talento Humano,
describimos las fases de los procedimientos de gestin ante y el proceso a seguir
durante la ejecucin de las etapas de la seleccin y evaluacin de los candidatos
deseados, que finalmente, con un mnimo de error, garantice mrgenes amplios de
rentabilidad y eficiencia.

38

Qu requisitos elementales deben tener los seleccionadores?


Poseer un conocimiento cabal del puesto vacante ofertado. El seleccionador
debe necesariamente conocer al detalle los estndares y perfiles
profesiogrficos, deberes, obligaciones, etc.
Conocer el tipo de organizacin. Debe tener conocimiento de la estructura,
filosofa, cultura corporativa, clima laboral y calidad de vida laboral como estilo
propio de vida organizacional. Poltica y manejo de sus recursos humanos,
campo de accin y desempeo laboral.
Poseer conocimientos elementales de alta especializacin. Administracin
estratgica de Empresas, Comportamiento Organizacional, Gerencia y
conduccin estratgica del Talento Humano, Liderazgo transformacional,
Psicologa organizacional, Gestin del conocimiento, Gestin por competencias,
gestin comunicacional. Planeamiento estratgico de los recursos humanos;
necesariamente conocer al detalle: anlisis, descripcin y diseo del puesto,
estndares y perfiles profesiogrficos, normas, deberes y obligaciones
laborales, etc., procedimientos estratgicos para la entrevista de seleccin, etc.
Conocer el tipo de organizacin. Debe tener conocimiento de la estructura,
filosofa, cultura corporativa, clima laboral
Poseer conocimiento de psicologa laboral. Debe conocer cuestiones
elementales relativas a los instrumentos psicomtricos de pronstico y de
diagnstico a aplicarse. Estos instrumentos son administrados e interpretados
por el psiclogo especialista (laboral u organizacional). Las pruebas
psicomtricas son instrumentos vlidos y confiables que permiten medir el
desarrollo intelectual en razn de la edad cronolgica, los conocimientos, la
personalidad, las actitudes, las aptitudes, las habilidades, motivaciones y
aspiraciones, ya sea mediante procedimientos orales, manuales y/o , escritos.
Poseer conocimientos psicosociales. Para tener una idea de los
comportamientos y modos de actuar del postulante en el contexto social,
condicionamientos, hbitos, aspiraciones econmico laborales y marcos de
accin futuro, tica, valores, etc.
Poseer objetividad. Capacidad para actuar con inteligencia, raciocinio y juicio,
para controlar sus reacciones emocionales, sentimientos, consideraciones,
sesgos, simpata, antipata, preferencias, proyecciones, prejuicios, etc.
Poseer madurez emocional. Demostrar seriedad y madurez antes, en y despus
del proceso. Habilidad para el manejo de situaciones difciles sin la prdida de
la cordura. Capacidad para el trato asertivo y respetuoso para con el
postulante.
Por quienes apuestan las organizaciones de avanzada?
39

El listado de competencias de una empresa a otra, y es diferente a cada


puesto de trabajo, pero hay algunas genricas que muchas compaas toman como
referencia, tales como:
a. Caractersticas personales:
Gente entusiasta, que transforme los sueos en realidades.
Enrgica autnoma y con iniciativa propia.
Talentosa, dinmica, proactiva y asertiva.
Motivada por su propio crecimiento.
Creativa, imaginativa, inspirada e innovadora.
Capaces de marcarse y cumplir objetivos.
Trabajadores persistentes y constantes.
Dispuestos a trabajar en equipo y capacidad para conducir.
Capacidad para el autocontrol emocional.
Personas rigurosas, responsables y con valores (comportamiento tico
axiolgico).
Personas con capacidad de liderazgo y gerencialidad.
Flexibles, adaptables y oportunas, con capacidad para tomar decisiones y
asumir riesgos (80 % racionales y 20 % emocionales).
Personas que no expresen mediocridad:yo soy primero, no puedo , yo lo
hice, mi personal es flojo, despus lo har, etc.
b. Caractersticas aptitudinales:
Personas capaces de convivir y utilizar la tecnologa de punta.
Capaces de aprender nuevos conceptos, nuevos paradigmas, capaces de
mostrar sentido crtico analtico y reflexivo.
Alto potencial de desarrollo.
Conocimientos actualizados.
Experiencias positivas y trascendentales.
Conocimiento de uno a ms idiomas.
Conocimiento y uso del sistema informtico.
Dominio de la Metodologa de la investigacin aplicada.
Modos de comportamiento y expresin elemental de etiqueta social y
protocolo.
Acreditacin acadmica profesional o tcnico.
c. Caractersticas actitudinales:

40

Prestar servicios a la empresa con responsabilidad, compromiso y calidad.


Ser visionario, y tener capacidad para convencer a la gente a trabajar por los
mismos objetivos.
Saberse marco de referencia para los dems.
Capacidad para descubrir y desarrollar el talento humano (habilidades,
destrezas, creatividad y espritu innovador).
Capacidad para controlar sus emociones y tomar racionalmente decisiones.
Capacidad racional y asertiva para disciplinar o castigar en privado, y
disposicin para felicitar y reconocer logros en pblico.
Absorber la cultura de la empresa y fomentarla.
Capacidad para delegar y compartir el poder y la responsabilidad.
Aportar nuevas ideas y proyectos realizables.
Educar la organizacin cuando percibamos cosas que no son lgicas.
En puestos que requieren experiencia se valoran adems:

La iniciativa
La capacidad de decisin y de gestin de equipos de trabajo.
La creatividad.
El liderazgo.
La capacidad para anticiparse a los cambios y a nuevos entornos.
El autocontrol
La asertividad y comunicacin estratgica.
Capacidad de negociacin.

41

Mdulo III. PROCESO DEL DESARROLLO INTEGRAL DEL POTENCIAL HUMANO


(DIPH):
No podemos esperar nada de nadie, sino hacemos nada por nadiela semilla
germina y crece en tierra frtil, con sus nutrientes y con los cuidados elementales,
entonces la cosecha ser buena. La cosecha es el producto de la siembre. Las nuevas
demandas del entorno cambiante exigen las organizaciones no solo se dediquen al
clsico planeamiento de los recursos humanos y a la ejecucin de las actividades claves
del rea de recursos humanos.
Las organizaciones planetarias, a nuestro criterio, por su naturaleza dinmica,
habrn de definir su permanencia en el mercado competitivo constituyndose en
familias corporativas funcionales, puesto que los agentes que las conforman, casi
siempre, pasan igual o ms del tiempo del que pasan en sus familias nucleares, por
ende, es inminente desarrollarlos integralmente, desarrollarlos cientfica y
tecnolgicamente para que respondan con mayor eficiencia en sus desempeos,
desarrollarlos humansticamente a efecto de promover la buena imagen institucional,
y finalmente prepararlos para cuando, emigren, cesen o se jubilen, respondan con
confianza, acierto y seguridad al entorno.
Constituye una exigen comprender y desarrollar (enriquecer la vida personal y el
estatus social) al hombre como ser ntico, dejando de mirarle como un simple recurso
institucional, para verlo como el ente dinmico y transformador, enfatizando la
aplicacin de nuevos paradigmas de conduccin transformacional sobre la base de la
gestin y el desarrollo de las competencias, el Talento humano. En esta perspectiva
creemos, responder a las exigencias, en el contexto de nuestra realidad, a travs de
nuestro modelo: El Desarrollo Integral del Potencial Humano (DIPH), el que se
distingue por su funcionalidad, dinamismo y aplicabilidad. Preparar al hombre para
desempearse con calidad en la funcin que le corresponde (en el aqu y el ahora),
pero tambin para cuando emigre a otra institucin, cese o se jubile (para el maana).
Las organizaciones, que lo vienen aplicando saben muy bien que la inversin no
cuenta, s la rentabilidad.
El DIPH integra funcionalmente: Ciencia (conocimiento y tecnologa para el buen
desempeo), Humanstica/cultura (perfil personal y social que coadyuve a la
optimizacin de la imagen institucional), y el comportamiento axiosociolgico
(patrones de conducta y comportamiento: valores, moral y tica). En este marco, esa
naturaleza potencial latente (semilla) al contacto con la realidad contextual promueve
fundamentalmente la aparicin, el desarrollo y la capitalizacin del Talento humano,
fuente de la productividad en el desempeo de calidad (cosecha). Entindase por
Talento, a la trascendencia del ser productivo: creatividad, originalidad, habilidades,
42

destrezas, actitudes, aptitudes, motivaciones, dinamismo y disposicin para la


innovacin y el cambio permanente, etc.). Las organizaciones inteligentes, que por
cierto las hay y que trascienden exitosamente en el planeta solo cuentan con personal
funcional a quienes denominan nicamente como: socios estratgicos, gente que
experimenta el placer de hacer algo por mstica, sentimiento, responsabilidad y e
identificacin.
La trascendencia del xito de este modelo radica fundamentalmente en la
bsqueda del equilibrio en la relacin existencial: Talento Actividad Recursos
institucionales. En esta perspectiva, el terreno definitivamente se torna frtil puesto
que se pueden proyectar y programar una serie de actividades directamente
relacionados con tres procesos indispensables: Capacitacin (implementacin de
conocimientos nuevos: deseo de saber y conocer), Entrenamiento (prctica y
actualizacin respecto de lo ya conocido), Habilitacin (disposicin y dotacin de
infraestructura, medios, materiales y otros para realizar las actividades aprendidas y
entrenadas). El modelo en comparacin con los sistemas clsicos, a travs del efecto
sinrgico permite una menor inversin para una excelente rentabilidad. Durante el
procedimiento y el proceso debe ser permanentemente monitoreado y evaluado a
efectos de definir las polticas de accin correctiva que fueran necesarias: reajuste,
rediseo, o remodelamiento. Resulta rentable, en cuanto logra la identificacin del
personal para con la organizacin, permite la aparicin del talento a travs de la
creatividad en el desempeo, posibilita una mayor satisfaccin y mejora notablemente
la Calidad de Vida Laboral posibilitando el Desarrollo Organizacional.
Las organizaciones que enfatizan la prctica de este modelo de desarrollo logran
el xito partiendo de diagnsticos serios y planeamientos firmes a mediano y largo
plazo. La consistencia la obtienen en los estndares de requerimiento y sus respectivos
perfiles profesiogrficos (naturaleza potencial, motivaciones, expectativas y
comportamientos tico morales.).
Por cierto, no todo se reduce nicamente a capacitar (Fig. N 4), pues, pudiera
ciertamente el diagnstico de necesidades demandar nicamente capacitacin, la que
estara dirigida al personal ingresante o estable que no tiene conocimiento respecto de
algo y que lo precisa para su desempeo. Pero tambin pudiera ser que el diagnstico
de necesidades considere que un buen sector de trabajadores requieran nicamente
de entrenamiento respecto de aquello que ya conoce pero que quiere prctica,
reaprender y afianzar para fortalecer sus conocimientos y aplicaciones prcticas. En
tercer lugar, el diagnstico podra indicar, en otro sector de trabajadores, que no
necesitan capacitacin ni entrenamiento, puesto que ya lo tienen, ms s precisan de
urgente habilitacin de medios, materiales, maquinarias e insumos para realizar sus
labores con mayor eficiencia. Pues, las razones o causales del deficiente desempeo
43

pudiera radicar en la falta de insumos, medios y materiales obsoletos y sin el adecuado


mantenimiento. Se trata de un campo de accin realmente objetivo que permite
logros sustantivos con mrgenes mnimos de error.
Fig. N 4. Desarrollo Integral del Potencial Humano (DIPH)

DESARROLLO

INTEGRAL DEL POTENCIAL HUMANO DIPH.

(Egard Alan Pintado Pasapera-Lima, Per, 2008)

Ser ntico
(naturaleza potencial)

Potencialidad

Contexto
organizacional

Actividad

Recursos

Desarrollo Integral Funcional


Gestin del Conocimiento
Ciencia/experiencia
(Desempeo laboral)

Gestin por Competencias

Talento

Axiosociologa

(Habilidades, destrezas,
Creatividad, etc.)

(Valores, moral,
Cultura, tica)

DESARROLLO Y MEJORAMIENTO
(retroalimentacin continua)
CAPACITACIN

ENTRENAMIENTO

(Nuevos conocimientos y
Aplicaciones tcnicas)

(Autoafirmacin y
Desarrollo de aprendizajes
Y capacidades previas)

EVALUACIN

Polticas de
Accin correctiva

HABILITACIN
(disponibilidad de medios,
Materiales, insumos, etc.)

Reajuste

Rediseo
Remodelamiento

Un alto porcentaje de organizaciones no cuenta con especialistas actualizados


en recursos humanos que dominen y apliquen los nuevos paradigmas de la Gerencia
conductiva, que les hace inoperantes para detectar quienes vienen realizando
actividades, tareas o funciones para las que no se prepararon o formaron y que no son
realmente sentidas incidiendo en el inadecuado desempeo laboral, por ende,
experimentando mala calidad de vida laboral (disonancias cognitivas, sentimientos de
frustracin, auto conflicto, automatismo, mecanicismo, sabotaje, obsolescismo,
parasitismo, entre otras) las que repercuten directamente en el individuo y la
organizacin.
El empleado que recin empieza, generalmente, no tiene ni cuenta con el poder
que puede ostentar una persona con ms antigedad en la empresa. El poder nace de
la experiencia, la percepcin y la asimilacin de la cultura organizacional. Se debe
formar y desarrollar paulatinamente al personal, en cualquiera de sus niveles, recibir
informacin, asumir la cultura corporativa y pueda as construir e incrementar su
44

poder y autoestima personal y laboral. Hacerlo podra conflictuar el circuito


comunicacional al interior del rea y de la organizacin.
Este fenmeno generalmente se aprecia en organizaciones que no cuentan con
definida filosofa de vida, con culturas dbiles que no las promueven y que poco hacen
por fortalecerlas, falta de liderazgo gerencial visionario que imposibilita la cohesin,
psimos procesos de seleccin y evaluacin del personal, las nada serias evaluaciones
de desempeo y la falta de polticas adecuadas para formular programas de refuerzo
motivacional al desempeo. La mstica no se impone, se siente.
Pasos para la implementacin del modelo de desarrollo: DIPH:
1. Evaluacin y diagnstico instrumental de necesidades.
2. Planteamiento claro y preciso de los objetivos del DIPH.
3. Estructurar adecuadamente los contenidos del o los programas en razn de la
necesidad sentida (capacitacin, entrenamiento y habilitacin).
4. Definir el o los principios del aprendizaje.
5. Estructurar la participacin del personal de acuerdo al diagnstico.
6. El programa debe ser relevante, interesante y motivador.
7. Transferencia de conocimientos terico prcticos por efecto sinrgico al
interior de la organizacin (sumamente rentable).
8. Retroalimentacin permanente de los conocimientos adquiridos.
Desarrollar integralmente el Potencial de los recursos humanos, previo
diagnstico de necesidades, detectar, priorizar y elaborar programas de accin
integral, que permitan:
a) Capacitar, entrenar, habilitar y desarrollar el talento del personal en el marco
de la aplicacin cientfica y tecnolgica para optimizar su desempeo en el
puesto.
b) Redisear los esquemas y modos de comportamiento personal dentro y fuera
de la empresa. Esto abonar en beneficio de la imagen institucional.
c) Fomentar actividades culturales, recreativas y deportivas y,
d) Elaborar programas diversos dirigidos a la familia directa del empleado en el
compromiso de integrarla institucionalmente.
Beneficios del DIPH para la Organizacin:
Conduce a la rentabilidad ms alta y a las actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto en todos los niveles.
Se establecen estrategias de desarrollo interno por efecto sinrgico.
45

Eleva la moral y la fuerza de trabajo.


Ayuda a la identificacin de los objetivos de la organizacin.
Crea el mejoramiento de la imagen personal.
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejora las relaciones jefes - subordinados.
Poderoso auxiliar para la comprensin y adaptacin de polticas.
Promueve el desarrollo y la formacin de lderes y dirigentes.
Incrementan la productividad y calidad de trabajo.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Reduce la tensin (ansiedad y angustia), disonancias, sentimientos de
frustracin, etc., permitiendo el manejo de las reas de conflicto.
Beneficios del DIPH para el personal.
Ayuda al individuo para la solucin y correcta toma de decisiones.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo personal y social.
Incrementa el nivel de satisfaccin en el puesto.
Permite el logro de las metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos de accin.
Elimina, miedos, temores, ignorancia, inseguridad e incompetencia.
Mayor opcin para promover y lograr el mejoramiento, rol y el estatus
personal y laboral.

Aplicacin del efecto sinrgico en el DIPH: Desarrollo el autoconcepto y la


autoestima del trabajador
Quienes conducen recursos humanos deben ser como los astros, dar luz de s,
para que otros brillen con luz propia. El tipo de experiencias en cada una de las etapas
evolutivas del desarrollo, marcarn definitivamente el derrotero existencial en la
autoestima del ser humano, y es en esa dimensin que dispondr el trato hacia los
dems. Es imperativo, los gerentes no solo asuman su condicin de tales, sino que
fundamentalmente deban redisear sus esquemas de conducta (metacognitividad) a
efectos de entender
minimamente el funcionamiento de la mente y los
comportamientos de la persona adulta/madura como un proceso que viene desde
antes de su infancia. Los padres, los maestros y dems agentes sociales, los
funcionarios y/o gerentes en las organizaciones entiendan la gran importancia y
utilidad en el entendimiento y comprensin del funcionamiento de la compleja mente
en sus distintos periodos evolutivos. La autenticidad es la base para el mantenimiento
y desarrollo de la cultura corporativa institucional.

46

La Asertividad, constituye, para el gerente lder la herramienta fundamental en


la conduccin de las personas al interior de la organizacin, constituye el marco de
referencia que impone por conviccin, el respeto mutuo comprendiendo y
desarrollando las fortalezas, y revertiendo a positivo las debilidades del trabajador,
facilitando y promoviendo la originalidad, imaginacin y su creatividad. El gerente lder
asertivo, es pues, el hbil conductor que busca, sin egosmo ni discriminacin alguna,
la integracin y convivencia grupal, descubriendo, controlando y erradicando los
conflictos de ndole personal y grupal. La imagen que tiene de s mismo, acta como
esquema o marco de referencia e influye en ellos. Busca que las cosas difciles
parezcan sencillamente fciles, pero tambin precisa de un tiempo para reflexionar
sobre el impacto que viene causando en sus empleados durante el proceso gradual de
socializacin.
Capacidad para Reflexionar y para cuestionarse y realizar un auto anlisis
crtico de si mismo, de su actuar, con la finalidad de potencializarse y optimizar su
autenticidad y el desempeo personal y profesional para comprender y entender la
vala y la revaloracin de la propia autoestima. Saber escuchar, saber comunicarse
empleando estratgicamente los cdigos de comunicacin, desarrolla y fortalece la
autoestima de los trabajadores y el desarrollo armonioso de las relaciones
interpersonales. No basta el gerente puede ser brillante tcnica y cientficamente,
creativo e innovador, talentoso y trascendente, y mucho ms, sin embargo, de poco o
nada servir sino los comparte y los pone en evidencia prctica en beneficio de s y de
los dems.
Evaluacin del Desempeo (PED).
Es el proceso tcnico mediante el cual la gerencia de recursos humanos descubre
y analiza, en base al diagnstico previo, aquellas variables interfirientes que pudieran
estar entorpeciendo la ejecucin y el desempeo de las actividades, funciones y
responsabilidades laborales en el empleado, as como tambin aquellas referidas a sus
conductas y comportamientos socio personales al interior de la organizacin. Permite
disear mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y
productividad en la organizacin. La evaluaciones tanto como los procesos de
racionalizacin no tienen ni deben tener como intencin sancionar y o despedir al
personal que, por alguna razn, no viene desempendose como se quisiera. Por
tanto, se debe comunicar al personal con la debida anticipacin, se preparen para su
participacin activa en dicho proceso.
Las evaluaciones, sin duda alguna, constituyen importantes herramientas de
aplicacin, por ende, es una exigencia realizarlas, ms no resultan realmente exitosas
cuando se programan con la intencin de sorprender al personal, o cuando se tiene
47

como propsito sancionar y/o despedir personal. Preferentemente se deben


programar en el ltimo trimestre de fin de ao, o cada vez que se programa un ajuste
de sueldos y salarios. Realizarlos en periodos muy frecuentes, se tornan rutinarias,
ordinarios y superficiales, en tanto que, realizarlas en periodos muy alejados puede
generar cierta prdida del inters, apata y desmotivacin, y los evaluadores tienen
dificultad para recordar y considerar los datos y acontecimientos de la ultima
evaluacin. Y fundamentalmente tiene por objetivo examinar las siguientes
dimensiones: a) Conocimiento y experiencia en la labor que se viene realizando, b)
Talento (habilidades, destrezas, creatividad y valores agregados que le impone a la
actividad o labor que desempea, c) Patrones tico morales (socializacin y adaptacin
y consideracin a las normas establecidas como filosofa organizacional).
A efectos de reducir el impacto que generan las evaluaciones (inhibiciones,
sentimientos de inseguridad, prejuicios, desconciertos, angustia y ansiedad, etc.) las
evaluaciones del desempe deben planearse estratgicamente con anticipacin, y en
esa deben participar directa o indirectamente todo los agentes comprometidos con
ese proceso, as como tambin deben exigirse las consideraciones siguientes:
a) Preparacin del evaluador en el anlisis de los datos a efectos de que puedan
calificar de manera objetiva y con un mnimo de error.
b) Dar a los empleados la oportunidad de analizar conjuntamente con el
evaluador su actual desempeo y las normas que la rigen, a fin de buscar
soluciones conjuntas para el mejoramiento.
c) Proporcionar al supervisor los medios para identificar las fortalezas y
debilidades del desempeo de un empleado.
d) Elegir la tcnica de evaluacin ms acertada.
e) Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa
especfico para ayudar a los empleados a mejor el desempeo laboral.
f) Aportar una base para las recomendaciones en cuanto a las remuneraciones,
incentivos y/o compensaciones.
El propsito nica y exclusivamente es detectar las variables que vienen
interfiriendo en la productividad y el desempeo laboral, para analizarlos preferencial
y obligatoriamente con el empleado sujeto a evaluacin, a efecto de buscar las
mejores alternativas que logren controlar y revertir esas variables situacionales
interfirientes, para de esa manera lograr el mejoramiento de la calidad en el
rendimiento y desempeo deseado. El xito fundamentalmente no est en el cmo
debes mejorar, sino en el como debemos mejorar tu rendimiento para cumplir
nuestros objetivos-metas institucionales. Un programa de evaluacin del desempeo
puede servir a muchos propsitos benficos para la organizacin y para el empleado
sujeto a evaluacin. Entre estos tenemos:
48

a) Administracin de salarios.
b) Analiza, promueve y optimiza el rendimiento en el desempeo de los
trabajadores.
c) Posibilita el rediseo del puesto, los estndares de requerimiento y los perfiles
profesiogrficos.
d) Retroalimentacin al desempeo.
e) Identifica el FODA interno de las personas.
f) Documentacin de las decisiones del personal.
g) Reconocimiento del desempeo de la persona.
h) Rediseo y actualizacin de los puestos.
i) Determinacin de asignacin de actividades y tareas, promocin, rotacin,
reasignacin, etc.
j) Identificacin del desempeo deficiente.
k) Apoyo para la identificacin de metas.
l) Decisin de retener o despedir.
m) Determinacin de transferencias y asignaciones.
n) Decisiones sobre despidos.
o) Determinacin de las necesidades organizacionales: DIPH (capacitacin,
entrenamiento y habilitacin).
p) Planeacin de personal.
q) Refuerzo de la estructura de autoridad.
r) Identificacin de las necesidades de desarrollo organizacional.
s) Evaluacin de los sistemas de personal.
t) Cumplimiento de los requerimientos legales.
u) Evaluacin del alcance de metas.
William B. Werther y Keith Davis (1995:233) indican: El objetivo de la evaluacin
es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado
lleva a cabo su puesto.
Es imprescindible valorar los factores que determinan el puesto: Habilidades,
responsabilidades, esfuerzos, condiciones de trabajo, capacidades, destrezas,
iniciativas, experiencia, etc. Factores que deben evaluarse en el marco de las tres
etapas del proceso de evaluacin:(durante los procesos de seleccin, de adaptacin y
de evaluacin peridica o metodolgica) permitiendo finalmente la contrastacin
entre lo alcanzado y lo visionado (Fig. N 3).
Los resultados que se obtienen de estas evaluaciones constituyen la base para
planificar y desarrollar acciones correctivas para el mejoramiento en el desempeo de
las actividades, tales como: ejecucin de programas de capacitacin, entrenamiento
49

y/o habilitacin, toma de decisiones respecto de las estrategias de rotacin,


promocin, destaques, asignacin, reasignacin, permutas, ascensos, ceses, etc.
Considerando esa importancia, es que se deben controlar algunos factores
interfirientes que pudieran entorpecer el proceso, tales como:
a. Evite los prejuicios en las apreciaciones y en los sistemas de evaluacin y
calificacin.
b. Establecer objetiva y racionalmente los criterios de calificacin ms
adecuados.
c. Evite actitudes y expresiones de indiferencia, gesticulaciones, ademanes,
etc..
d. Definir las pautas, dimensiones e indicadores sobre las que ha de proceder a
evaluarse.
e. No subestimar, sobrestimar
los conocimientos, capacidades y/o
comportamientos del entrevistador.
f. Evite evaluaciones y/o calificaciones irresponsables,
tendenciosas,
prejuiciosas, indulgentes, discriminen (raza, apariencia, posicin
socioeconmica, gnero, etc.).
g. Evitar las distorsiones por efecto de halo, tendencia central, polarizacin
positiva- negativa, contraste, primera impresin, semejanza, proyectivas, etc.
h. Evite presionar, angustiar o descontrolar al entrevistado.
i. Muestre autocontrol emocional y asertividad para iniciar, preguntar o
finalizar la entrevista.
La evaluacin del desempeo tambin constituye la base para evaluar el impacto
que las polticas gerenciales tienen en el personal, determinando si es necesario su
reformulacin o rediseo. Del mismo modo los resultados de la evaluacin son
necesarios para preparar y capacitar al personal jefatural a fin de permitirles mejorar
su capacidad conductiva, niveles de supervisin, motivacin, comunicacin y trabajo
en equipo.
Finalmente, dinamiza la poltica de recursos humanos ofreciendo a los
empleados oportunidades de progreso y desarrollo personal, estimulando la
productividad individual y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
Fig. N 3. Etapas de los procesos evaluativos.

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51

Mdulo IV: RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVA.


Rama de las ciencias administrativas que busca la optimizacin de recursos
disponibles, permitindonos planificar, organizar, conducir y mejorar nuestras
acciones en el diario vivir
Se precisa comprender la ciencia administrativas como la aplicacin
estratgicamente hbil de los procesos y procedimientos cientficos en todas las
actividades humanas en el marco del desarrollo organizacional. Es cientfica en cuanto
que es el conocimiento cierto de las cosas por sus principios y causas; y, es arte, en
cuanto que es la virtud, disposicin o habilidad para hacer alguna cosa. Precisamente
esto permite aumentar la eficiencia, cristaliza la naturaleza de la administracin,
permite la investigacin para el logro de las metas sociales. Sin la luz de las ciencias
administrativas y del comportamiento organizacional, la tcnica de racionalizacin
poca o nada podra avanzar. Por ello cualquier actividad formal, objetiva y racional
que pudiera realizarse deba planearse sobre la base de los principios bsicos de la
administracin cientfica: Planeamiento, Organizacin, Ejecucin y Evaluacin.
Durante todo el proceso el investigador debe ajustar y/o redisear los procedimientos
a efecto de lograr resultados vlidos y confiables.
Planear no es un lujo que solo las grandes empresas pueden darse, tambin
constituye una herramienta poderosa para la mediana o pequea empresa. Una
organizacin que no controla su destino mediante la planeacin y formulacin de
estrategias adecuadas puede ser victima indefensa de los cambios del mercado, de la
economa y de otros elementos del entorno as como de los ataques de la
competencia. Muchos directivos, ejecutivos, empresarios fracasaron en su intento de
implementar estrategias que fueron diseadas en el departamento de planeacin sin
la intervencin, sin el involucramiento de todos los niveles de la organizacin. En un
mundo competido como el actual, el director, ejecutivo o gerente improvisado es
candidato a ser husped de Jurassic Park.

La racionalizacin es un procedimiento rediseado, an hoy suele drsele la


misma acepcin como, Organizacin y mtodos, y actualmente empleado en las
Administracin, que requiere no solo el apoyo y la comprensin de la alta direccin
(Gerencia General) y una gran especializacin y competencia de parte de los tcnicos,
sino tambin alta dosis de tica, moralidad y lealtad de quienes la apliquen. En cuanto
doctrina con un plan de accin, involucra sintticamente en s los sectores de la teora:
Ciencia, tcnica y moral., es decir, el plan de accin racional debe estar iluminado por
conocimientos, y reglados por normas de actuacin. Sea como elemento de
asesoramiento o como elemento de lnea, requiere que las medidas a tomarse, sean
aplicadas con mucho tino. La doctrina de Racionalizacin es de vital importancia pues
52

ella va a nutrir la labor de la funcin de organizacin y mtodos y servir de derrotero


terico de las actividades que se van a realizar en las Oficinas de Racionalizacin en la
empresa. La poltica, es el conjunto de principios fundados en la investigacin
cientfica (teora, arte y prctica), que asume manifestaciones de las organizaciones,
empresas lderes, respecto de las aspiraciones que exige el cambio en razn de las
reglas de procedimientos establecidos en relacin a los mtodos con que trabaja.
Los elementos tcnicos obedecen a un conjunto de normas regidas por el
principio e la utilidad y de la optimizacin de los recursos. La moral se presenta en la
doctrina de Racionalizacin, definida como el conjunto sistemtico de regidas por el
principio de la bondad y la flexibilidad.

Racionalizacin
Combinacin optima de
recursos disponibles para
lograr el mximo de
bienes y servicios a un
costo mnimo:

En cuanto a la naturaleza de las funciones


que a esta compete, se considera debe ser
fundamentalmente asesora, sin embargo
habrn situaciones especiales que amerite
asuma un carcter ejecutivo u operativo. Debo
decir que las organizaciones formales que
cuentan con recursos humanos de primera cuyo
campo de accin se enmarca en la formalidad,
la tica y los valores institucionales, otorgan a
esta oficina una funcin integral: asesora y
ejecutiva.

En Costo/inversin
cuanto a su funcin
ASESORA, tiene como objetivo nicamente dar pautas y
recomendaciones
anlisis y propuestas) a las funciones de lnea, careciendo
Produccin - (estudio,
Rentabilidad
del poder de accionar, de operativizar. Es el ejecutivo quien asume y toma decisiones,
con carcter de inapelables, sobre las medidas a aplicarse. Respecto a su funcin
EJECUTIVA o de Lnea, tiene por objetivo dirigir, y ejecutar directamente sus labores.
Adems del pensamiento pasa a la accin. Adquiere responsabilidad en la toma de
decisiones respecto de la aplicacin de sus recomendaciones. En cualquiera de las
funciones, la oficina de racionalizacin requiere mucha reserva, as como tambin que
las medidas a tomarse, sean aplicadas estratgicamente.
La aplicacin de la racionalizacin se efecta esencialmente en las labores de
gestin, preguntndose, en primer lugar, cul es la mejor manera de combinar estos
recursos (recursos econmicos: finanzas; recursos humanos: talento personal;
administracin del tiempo: lazos; Comercializacin: marketing; recursos materiales:
logstica). Precisa de contar con personal tcnico especializado que coadyuven al
establecimiento, fomento y aplicacin de las normas tcnicas y cientficas que
permitan controlar y eliminar todas aquellas variables interfirientes generadoras de
defectos, desaciertos, errores, omisiones y/o conflictos en la empresa.

53

Racionalizacin constituye uno de los procedimientos fundamentales en la


administracin cientfica que se basa en la utilizacin del criterio y el pensar lgico, los
cuales permiten llegar a obtener una utilizacin racional y ptima de los recursos, a un
costo mnimo.
Csar Marthans G. (2002:79), sostiene que:Racionalizacin tiene por objetivo
bsico, la COMBINACIN OPTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES (pudiendo ser
escasos) para lograr el MAXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un COSTO MNIMO. Por
ello, la necesidad de reserva del equipo tcnico, y la habilidad en saber recabar y
cerciorarse respecto de la informacin proporcionada, puesto que esta puede ser
proporcionada de manera lenta y veces falseada, pudiendo hacerles llegar a
conclusiones y recomendaciones, no necesariamente exitosas.
Sin duda alguna, resulta ventajoso contar con una oficina de racionalizacin que
marca su accionar en los paradigmas del cambio Este procedimiento permite: a)
eliminar prdidas de tiempo en faenas intiles, sistemas de trabajo inadecuados,
materiales y recursos inapropiados; b) reduce al mnimo los recursos mal utilizados; c)
elimina la prdida de tiempo; d) permite un mayor aprovechamiento de los recursos y
capitales.

Qu se entiende por Racionalizacin Aplicada?


Es el mecanismo racional que permite EJECUTAR y ORGANIZAR los lineamientos de la
racionalizacin estratgica a nivel del estudio de casos, en empresas de bienes y
servicios, as como en Instituciones educativas en general, con la finalidad de: a)
Aumentar la eficiencia, b) Posibilitar, c) Constituirse en uno de los procedimientos
fundamentales de la administracin, y d) Utilizarse principalmente en las labores de
gestin.
La importancia, la valoracin y sus implicancias organizacionales como oficina de
racionalizacin radica no solo en circunscribirse al cumplimiento de una funcin
puramente asesora (estudie, analice, proponga, aconseje y/o recomiende), sino
tambin al serio y comprometido cumplimiento del objetivo de dirigir y ejecutar
directamente sus labores(accione, se responsabilice e imponga sus trabajos).
El funcionario y/o tcnico de racionalizacin debe considerar ciertas reglas
mnimas que le distingan en su funcin, tales como: a) No convertir el procedimiento
en una forma de inspeccin, b) evitar llevar cuenta de los errores u omisiones que
pudiera descubrir durante la investigacin, c) evitar responder o censurar al personal a
causa de sus errores, d) No cambiar por si mismos mtodos de trabajo a la
organizacin existentes, sin previo asesoramiento del jefe inmediato, e) No iniciar una
investigacin si esta no le ha sido delegada por la superioridad, o aprobada si esta le
hubiere sido solicitada, f) evitar la participacin de otras personas que no sean los
especialistas en la materia, g) guardar mucha reserva y objetividad del o los hechos
que pudiera encontrar, h) no perder la cordialidad, el trato personal y las buenas
54

maneras, asistencia y horarios establecidos, i) preprese y busque informacin base,


asimismo considere los medios y materiales de trabajo, j) al acercarse a la oficina o
rea donde realizar su labor tcnica lleve consigo los documentos formales que le
facultad a realizar dicha actividad., etc.
Respecto del procedimiento de anlisis a realizarse, el especialista, en primera
instancia deber presentarse al jefe de seccin, oficina o rea, seguidamente describir
los objetivos que persigue, solicitando todo el apoyo que pudiera necesitar. Asimismo
tendr que adoptar una actitud interrogativa, formulando de manera sistemtica una
serie de preguntas que resuman los aspectos principales del procedimiento. Casi
siempre la sucesin de preguntas que se emplean para el anlisis son las siguientes:
Qu se hace?, Para quin o quines? Quin?, Cundo?, En dnde?, Cmo?,
Cunto?, Con qu? Para qu?, Con quines?, En cunto tiempo?, y A quin debo
informar?
La presentacin de las propuestas en el Informe final puede orientarse a las
siguientes propuestas:
a)
Suprimir procedimientos.
b)
Combinar un procedimiento con otro.
c)
Recordar las etapas y/o acciones del procedimiento.
d)
Simplificar procedimientos.
e)
Disear nuevos formularios o modificar los que se vienen usando.
f)
Establecer un nuevo procedimiento.
g)
Aumentar nuevos pasos que sean necesarios, siempre y cuando se
justifique, por cambios en la estructura orgnica o en la normatividad,
entre otros.
h)
Rectificar el procedimiento actual.
La Oficina de Racionalizacin: Lneas Prioritarias
En base a las conclusiones del diagnstico efectuado se establecen las siguientes lneas
prioritarias para las Oficinas de racionalizacin.
Normatividad Institucional: formulacin del Manual de Organizacin y
Funciones (MOF) de las entidades, definindose claramente las atribuciones y
funciones de los responsables de las diferentes unidades orgnicas.
Formalizacin estructural: se refiere a la formulacin del Cuadro Analtico de
Personal (CAP), surgido del anlisis organizacional y de la agrupacin de
funciones para identificar cargos en las unidades estructuradas.
Orientacin de usuarios: es la formulacin de directivas especficas para la
elaboracin de guas de servicio al pblico, sobre la naturaleza, condicin y
circunstancias en las que se ofrecen sus servicios.
Simplificacin de procedimientos: emisin de normas relacionadas con el Texto
nico de Procedimientos Administrativos (TUPA)

55

Desconcentracin administrativa: traslacin del nivel de decisin a los mbitos


menores de la escala jerrquica, creacin de las regiones a nivel nacional.
Racionalizacin: Estructura y contenido de un INFORME.
El orden puede variar segn el nivel del usuario (Institucin) al cual la dirige,
pudiendo ceirse a los criterios siguientes:
1. Introduccin. Resumen del propsito, enfoques, limitaciones, y el plan
de trabajo que da origen a la directiva recibida.
2. Cuerpo/Parte principal. Consignacin pormenorizada de las
observaciones, hallazgos, hechos, argumentos y justificaciones.
3. Conclusiones. Resultados concretos de todo lo expuesto en el cuerpo
del informe.
4. Recomendaciones. Sugerencias que se exponen para la aprobacin del
mismo. Deben ser concretos, precisos y de aplicacin viable.
5. Apndice y/o Anexos. Grficos del procedimiento y proceso actual y
propuesto, planos de instalaciones, cuadros estadsticos y dems
instrumentos de anlisis administrativos. Apoyan a la propuesta y
recomendaciones.
Racionalizacin: Estructura y contenido de un MANUAL.
1. ndice general. Numerado de captulos o tems con especificacin del
nmero de pginas. Debe ser bien detallado.
2. Introduccin. Presentacin y propsito del manual. Al pi del texto
suele colocarse el nombre y la firma de quin lo implement.
3. Instrucciones para su empleo. Claridad en su redaccin; a quin va
dirigido. Estructura (captulos y/o secciones), sistemas de codificacin
(funciones, polticas, normas, etc), otras instrucciones para
revisiones.
4. Cuerpo principal. Trascripcin de contenidos que son objeto del
mismo.
5. Anexos y/o Apndices. Grficos, planos, cuadros estadsticos e
instrumentacin empleada.
6. ndice temtico. Listado alfabtico de los distintos tpicos que
comprende el manual.
Racionalizacin: Modelo de un MANUAL GENERAL ESTNDAR.
(Reglamento Interno o Manual de normas generales)
1. Ttulo, prlogo, importancia e instrucciones para su uso.
Informar al lector, por qu es que el contenido debe
interesarle, qu necesidad va a satisfacer y cmo el podr
alcanzar los beneficios con su aplicacin.

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2. ndice de materias. Enumeracin detallada de captulos e


tems, especificando el nmero de pgina. Se recomienda
sea lo ms detallado posible.
3. Historia y Antecedentes de la Empresa. Recuento breve de la
cultura organizacional, filosofa, campo de accin y base
legal que la origin.
4. Poltica general de la empresa. Visin, misin, filosofa,
objetivos. Actitud gerencial conductiva y de los recursos
humanos.
5. Estructura orgnica de la empresa. Direccin, elementos
individuales y corporativos, grupos de asesoramiento y de
coordinacin staff o de estado mayo. Estructura del nivel
ejecutivo, Sub sistemas y coordinaciones.
6. Procedimiento general de trabajo. Describir para cada tipo de
trabajo: Funciones, procedimientos, normas y sistemas a
emplear, responsabilidad, autoridad y obligaciones para el
cumplimiento de tareas y acciones.
7. Procedimiento de documentacin. Gestin y procedimiento
de trmite y consideraciones de niveles. Tipo de formatos.
Derivacin y seguimiento.
8. Procedimiento de personal. Deberes, derechos y obligaciones:
Empresa, personas, instalaciones, servicios y prevenciones.
9. Solucin de conflictos. Limites de autoridad y responsabilidad.
Evaluacin y manejo de conflictos.
10. Varios. Aspectos no tratados anteriormente, que son
importantes y que deben contemplarse.

LOS MALES ENDMICOS ORGANIZACIONALES.


Algunas personas asumen que lo que determina que las personas como las
organizaciones sean exitosas o no, es el destino, y/o que depende en grado sumo de la
suerte que stas pudieran tener para sobrevivir o alcanzar xito. Apreciacin por
dems prejuiciosa y fuera de contexto, quienes hacen organizaciones exitosas y
competitivas son las personas que las integran embullados de una fuerte cultura
corporativa, que aprecian en sus recursos a su mejor capital, impregnadas de valores,
fuerza y mstica institucional, gente que realiza sus funciones y actividades acorde con
su naturaleza potencial, seres humanos no dirigidos sino conducidos, empoderados e
integrados a la responsabilidad compartida, y considerados como socios estratgicos
por los gerentes lderes, organizaciones que repudian la incapacidad incompetencia,
inoperancia. Las organizaciones nicamente son el reflejo de las personas que las
integran. Estas organizaciones dinmicas y proactivas recomiendan evitar:
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Visionar cortoplacistamente.
Creer que la calidad es un costo.
No promover el trabajo en equipo.
No contar ni enrumbarse de acuerdo a las herramientas
facilitadoras del DO.
El conformismo, la poca capacidad para administrara con
calidad, creatividad y la innovacin.
Falta de estrategias motivacionales para el DIPH.
Evaluaciones basadas en metas cuantitativas.
Administrar por funciones y no por resultados.
Dirigir y no conducir.
Administrar recursos humanos y no el talento humano.
Incapacidad para empoderar y compartir responsabilidades.
Desconectar al trabajador, cualquiera se su nivel, con la
realidad objetiva de la Institucin.

Trabajo Prctico calificado


(Personalizado)
Sres. Maestristas, agradecer leer la presente lectura. Despus de ello,
efectuar una seria y profunda reflexin. Seguidamente, considerando la misma,
presentar la siguiente tarea:
a) Resumen de la lectura.
b) Abstraiga de la lectura e indique DIEZ ideas punta.
c) Considerando la lectura, proceda plantearse DIEZ
INTERROGANTES y proceda RESPONDERLAS con sus propios
trminos, en no menos de CINCO reglones como mnimo.
d) Presentar lo solicitado en un folder simple Data Bank
e) Este trabajo podra analizarse interactivamente en clase.
Fecha nica de entrega: Domingo 07-07-2013.

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