Gesto de Pessoas e

Carreiras

M972

Murtinho, Suely Piia, - ,

Gesto de pessoas e carreiras. / Suely Piia Murtinho. Rio
de Janeiro: Grupo IBMEC Educacional, 2013.

124p; il.: 20x26 cm

Inclui bibliografia.
1. Comportamento humano. 2. Gesto e liderana. 3.
Ferramentas de gesto. 4. Planejamento e desenvolvimento de
carreira. I. Murtinho, Suely Piia. II. Ttulo. III. IBMEC online.
CDD 658.301

Grupo Ibmec Educacional

1 Edio - 2013

Sumrio
ABERTURA DA DISCIPLINA
Carta ao Aluno

05

Currculo resumido do professor-autor

06

Introduo

07

Objetivos

08

Diretrizes Pedaggicas

08

MDULO 1: Comportamento Humano

Unidade 1 Desenvolvimento da personalidade

13

Unidade 2 O mundo dos negcios e o mundo do trabalho

17

Unidade 3 Cultura organizacional

21

Unidade 4 Comportamento organizacional

26

Unidade 5 Valores organizacionais versus valores individuais

31

Resumo

36

MDULO 2: Gesto e Liderana

Unidade 1 Poder e autoridade

41

Unidade 2 Liderana

45

Unidade 3 Liderana: diversidade e mudana

51

Unidade 4 Lder versus estratgia da empresa

56

Resumo

60

MDULO 3: Ferramentas de Gesto

Unidade 1 Coaching e mentoring

65

Unidade 2 Empowerment

70

Unidade 3 Gesto por competncia

73

Unidade 4 Gesto de talentos

77

Resumo

81

MDULO 4: Planejamento de Carreira

Unidade 1 Planejamento de carreira

87

Unidade 2 Opes e tendncias de mercado

91

Unidade 3 Matriz SWOT

94

Unidade 4 ncoras de carreira

96

Resumo

98

MDULO 5: Desenvolvimento de Carreira na Empresa

Unidade 1 Processo seletivo

103

Unidade 2 Plano de carreira

108

Unidade 3 Avaliao de desempenho e carreira Y

111

Unidade 4 Aptides como traos de personalidade aliados

carreira (exerccio)

115

Resumo

119

ANEXOS
Anexo A Passos para um Planejamento de Carreira

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

161

123

Abertura da Disciplina
Carta ao Aluno
Prezado(a) aluno(a),
Um dos maiores desafios dentro das organizaes, nos dias de hoje, aliar resultados nos
negcios e o gerenciamento de pessoas, que em ltima instncia, so as responsveis
pelo Desenvolvimento Organizacional e pela consistncia de uma empresa no mercado.
Isto significa manter uma estratgia de negcios, com competitividade e ao mesmo tempo
gerenciar a cultura da organizao e a motivao de seus colaboradores.
Muitas questes tm sido levantadas: Como proporcionar aos seus colaboradores um
ambiente de trabalho saudvel, com qualidade de vida e possibilidades de carreira atraente,
que impulsione o interesse em inovao e criatividade? Qual o papel da liderana e que
ferramentas podemos dispor para que o lder contribua com esses objetivos? Como estabelecer
um ambiente motivador que possibilite a reteno dos talentos numa empresa?
Esperamos que este curso ajude voc a encontrar essas respostas e, sobretudo, aplic-las em
sua realidade de trabalho, pois o conhecimento adquirido, qualquer que seja a fonte, somente
existe se for aplicado e testado em nossa realidade. Por isso, nosso curso se apresenta de
forma simples e de fcil entendimento. Sua participao muito importante e far a diferena
no sucesso da jornada que iniciamos agora.
Bons estudos!

Equipe Ibmec online

Currculo resumido do professor-autor

Suely Piia Murtinho
Especialista em Psicologia Organizacional, formada em Psicologia pela Pontifcia Universidade
de Campinas. Atualmente Gerente do Departamento de Recursos Humanos de empresa
multinacional alem. H 31 anos vem atuando na rea de Recursos Humanos, em empresas
de grande porte, tendo iniciado sua carreira com implantaes de projetos de Total Quality
Control e Circulo de Controle de Qualidade, envolvendo sistema de administrao de
talentos. Sua carreira docente teve incio em 1984 em cursos tcnicos como Professora e
Coordenadora Pedaggica. Est no Grupo Ibmec h cinco anos, onde atua como professora
de disciplinas como Treinamento e Desenvolvimento, Remunerao e Benefcios, Estratgias
de RH, Liderana, Comportamento Organizacional e Planejamento de Carreira, tendo sido
coordenadora por trs anos do Curso de Gesto de Recursos Humanos. Tem experincia
profissional na rea de Segurana do Trabalho e Sistemas de Gesto da Qualidade, tendo
sido premiada pelo Programa 5S implantado em uma das organizaes na qual atuou.

Introduo
O complexo mundo de negcios, que visa alcanar cada vez mais competividade e
consequente conquista e manuteno de mercado se v, nos dias de hoje, diante de uma
nova realidade. A necessidade de entender o impacto e a importncia da Gesto de Pessoas
no sucesso e no resultado de uma empresa. Empresas so feitas de pessoas e no de
mquinas. Ideias como qualificao funcional e competncias profissionais esto cada
vez mais presentes no cenrio empresarial. Conceitos como produtividade e qualidade de
trabalho no podero mais ser analisados e estudados sem que haja a compreenso de que
a organizao o local onde uma pessoa, que tem uma personalidade e um desenvolvimento
pessoal prprio busca atuar profissionalmente, doando seus conhecimentos e criatividade,
e esperando receber em troca muito mais que uma remunerao atraente.
A Cultura da Organizao afeta as relaes de trabalho, tanto quanto os hbitos e costumes
de seus colaboradores afetam a Cultura Organizacional. Essa dinmica poder produzir dois
tipos de resultados: o positivo se houver a preocupao em Gerenciar adequadamente os
recursos humanos da empresa e sua possibilidade de crescimento, com carreiras definidas
e planejadas ou o negativo, que levar a ruptura das relaes e consequente perda de
capital humano e tecnolgico.
O objetivo desta disciplina apresentar conceitos de temas como Gesto de Pessoas e de
Carreiras, bem como o de promover um debate sobre a importncia da aplicao prtica
desses conceitos, identificando as condies bsicas para que isso possa ocorrer.

Objetivos
Aps concluir o estudo da disciplina Gesto de Pessoas e Carreira, voc ser capaz de:

entender conceitos relativos ao Comportamento Humano nas Organizaes;

discutir a importncia do Gerenciamento de Pessoas na estratgia de negcios e
empresarial atual;

relacionar aspectos de liderana e motivao a reteno de talentos nas organizaes;

entender conceitos relacionados a crescimento de Carreira.

Diretrizes Pedaggicas
Tenha sempre em mente que voc o principal agente de sua aprendizagem!
Para um estudo eficaz, siga estas dicas:

organize o seu tempo e escolha os melhores dias e horrios para voc estudar;

consulte a Bibliografia e o material de apoio caso tenha alguma dvida;

releia o contedo sempre que achar necessrio;

leia as indicaes de textos complementares, faa os exerccios de feedback

automtico e participe dos fruns com o seu professor e colegas de turma.

Mdulo 1
Comportamento Humano

Introduo ao Mdulo
Para falarmos sobre o tema principal de nossa disciplina, Gesto de Pessoas e Carreiras,
precisamos entender como ocorreu o desenvolvimento do ser humano que, aps fazer
parte de outras organizaes (famlia, escola, rede de amizades, etc.) se v diante de uma
Organizao de Trabalho, onde as relaes sero muito parecidas com as anteriores, mas
com uma dinmica bem diferente.
As mesmas relaes de poder e autoridade, vividas por todos ns na famlia ou em sala
de aula, desde a pr-escola, sero vividas numa empresa. O que muda so as condies
do ambiente, e as respostas de cada pessoa a elas. Desde que existem relaes, existe
a hierarquia, estabelecida por autoridade ou poder, e ela ditar as regras da convivncia,
gerando uma cultura prpria em cada organizao.
Mas como entender o comportamento de uma pessoa frente a uma Organizao se no
sabemos como acontece o desenvolvimento de sua personalidade? Quais so as etapas
desse desenvolvimento e, principalmente, o que pode ajudar ou atrapalhar a adaptao de
uma pessoa ao seu ambiente, seja ele empresarial ou no?
A contribuio do ser humano para com os negcios da empresa est diretamente ligada aos
valores pessoais e aos valores Organizacionais. Se uma pessoa no consegue enxergar na
organizao, um complemento aos seus valores e expectativas, sua adaptao a ela estar
comprometida e os conflitos entre as duas partes provocaro desgastes e perda de confiana.

Objetivos
Ao completar este mdulo de estudo, voc estar apto a:

compreender o conceito de personalidade e identificar a influncia da personalidade

de cada um em seu meio;
conhecer os conceitos de comportamento organizacional e a influncia da cultura
organizacional em sua adaptao;
refletir sobre os valores organizacionais frente aos valores individuais de cada um
na empresa.

11

Estrutura do Mdulo
Para melhor compreenso das questes que envolvem o Comportamento Humano na
Organizao, este mdulo est dividido em:
Unidade 1 Desenvolvimento da personalidade
Unidade 2 O mundo dos negcios e o mundo do trabalho
Unidade 3 Cultura organizacional
Unidade 4 Comportamento organizacional
Unidade 5 Valores organizacionais x valores individuais

12

Unidade 1- Desenvolvimento da personalidade

Podemos compreender personalidade como um conjunto de caractersticas pessoais, tais
como atitudes, comportamentos, escolhas, etc. Cada um de ns tem uma forma de ser nica,
pessoal, que no pode ser comparada a de outras pessoas.
Pessoas podem ser semelhantes, sobretudo dependendo do grupo que frequentam. Vejamos
o exemplo de pessoas que pertencem a uma mesma famlia, que habitam o mesmo ambiente
fsico, com relaes prximas. Elas podem ter comportamentos e atitudes semelhantes diante
de determinadas situaes, mas certamente no tero atitudes iguais.
Muitos estudos mostram que h uma influncia de fatores ambientais, que correspondem ao
processo de socializao de cada pessoa, desde sua integrao no meio familiar e depois
em seu meio escolar, at as influncias recebidas de meios de comunicao e experincias
vividas em seu dia a dia.
O conceito principal de personalidade est na ao. Na forma como o ser humano age e de
que forma age em determinadas situaes. O meio social impe ao ser humano respostas a
estmulos diversos. Por exemplo: O que fazer quando
uma pessoa nos agride com palavras? O estmulo
(agresso) requer uma resposta de nossa parte. Ainda
que a resposta seja ignorar a agresso.
De qualquer forma houve uma resposta. Cada um
de ns reagir de acordo com sua formao de
personalidade. E essa resposta indicar nossos valores
pessoais, nossos processos afetivos, emocionais e de
raciocnio, sejam eles conscientes ou inconscientes.
Indicar tambm a forma como nos posicionamos
diante das pessoas e das situaes que vivemos.

Contribuies da Psicologia ao Desenvolvimento da Personalidade

Em relao ao tema, a psicologia teve duas grandes contribuies que, embora paream
antagnicas, se complementam.

Contribuio de Freud
A primeira contribuio foi deixada por Sigmund Freud. Freud era mdico e iniciou seus
estudos sobre a mente humana, quando se deparou com sintomas sem uma explicao
somtica, ou seja, sem explicao objetiva corporal, indicando que a causa do sintoma poderia
ser emocional.
A descoberta de um lugar na mente chamado inconsciente foi sem dvida um grande avano
na poca, pois indicou que nem todas as reaes dos indivduos podem ser explicadas

13

objetivamente. O inconsciente coordena muitas de nossas aes sobre as quais no temos

domnio. O conjunto dessas aes e reaes determinar nossa personalidade.
Alm disso, Freud descreveu trs estruturas, que fazem parte de nossa mente e que influenciam
as relaes interpessoais:

ID
Contm a energia psquica inata, nossos instintos, a busca da satisfao de necessidades
instintivas, do prazer. Essa busca pode levar o ser humano ao prazer ou frustrao. Vamos
usar como exemplo uma situao cotidiana. Institivamente, buscamos a aceitao das pessoas
que nos cercam, o seu amor, o seu carinho, o elogio etc. Essa busca primitiva e est no ser
humano desde seu nascimento. O ser humano gosta de
ser amado, e isso pode vir pelo reconhecimento.
Quando essa busca no satisfeita, resulta em frustrao,
que levar o ser humano a reagir a essa frustrao.
Vamos imaginar isso em uma relao de trabalho, entre
lder e liderado. Uma ao positiva de um liderado precisa
ter como resultado um reconhecimento por parte do lder ou
da empresa. Quando isso no ocorre, h a frustrao e a
possvel consequncia, a desmotivao, o questionamento,
a apatia, o boicote do funcionrio empresa, por exemplo.

EGO
Tem como funo estabelecer a conexo do ID com a
realidade, ou seja, ajudar a realizar os instintos de acordo
com a realidade, adaptando esses instintos, tornando-os
possveis de serem realizados e com menor possibilidade
de frustrao. O papel do EGO tornar a pessoa mais
adaptada realidade, fazer com que ela compreenda melhor
as reaes de cada um, tornando a pessoa mais madura
frente a questes como conflitos e, como no exemplo
anterior, falta de reconhecimento que eventualmente
possa existir.
No caso de no ocorrer algum elogio a uma contribuio do
funcionrio, ela no ser invalidada. O prprio resultado do trabalho dever ser considerado
como motivador, independente dos elogios da liderana, no que esses elogios devam ser
desconsiderados a longo do tempo.

14

SUPEREGO
Contm todo o cdigo moral e os valores ticos de
cada um de ns. Essa estrutura no est presente
to logo nascemos. Ela vai se formando ao longo dos
primeiros anos de vida e possibilita ao ser humano a
convivncia em sociedade, atravs do desenvolvimento
de seu sentido de responsabilidade, direitos e deveres
e cidadania.
A Convivncia no trabalho s possvel quando
regras bsicas esto claras e estabelecidas pela
Organizao. A possibilidade de aceitao a uma
hierarquia, a polticas internas e regras na empresa, depende do desenvolvimento adequado
do SUPEREGO.

Contribuio de Skinner
Outra grande contribuio foi feita por Burrhus Frederic Skinner, um psiclogo americano,
cujo pensamento procurou mostrar que quando h um estmulo, qualquer que seja, haver
uma resposta a esse estmulo. Se essa resposta (que podemos chamar de comportamento)
for acompanhada de uma consequncia positiva, ela voltar a acontecer.
Vamos imaginar um exemplo relacionado a uma situao organizacional: a iniciativa
(comportamento) de um funcionrio no sentido de realizar mudana em determinado processo
administrativo, o que traria economia de tempo e dinheiro para a empresa. Essa iniciativa,
aps anlise, seria implantada e premiada (consequncia positiva) pela empresa e por
suas lideranas.
Para Skinner, se a consequncia positiva, h grande chance de que este comportamento
volte a acontecer e at se perpetuar ento, usando nosso exemplo, o fato de ter ocorrido uma
premiao, ainda que fosse um reconhecimento ou elogio, far com que esse empregado
volte a propor melhorias em seus processos e no ambiente de trabalho.

15

Tome Nota
Enquanto para Freud o desenvolvimento da personalidade ocorre de acordo
com o aparelho psquico de cada indivduo, para Skinner, as relaes
entre as pessoas so fundamentais para a instalao de comportamentos
adequados ou mesmo inadequados. O que aproxima as duas teorias ,
sem dvida, o fato de se estabelecer a importncia da personalidade como
determinante de nossos relacionamentos e, sobretudo, da qualidade deles.
Neste caso, no importar como se chegou a adquirir determinadas atitudes
e formas de comportamentos, mas sim como o ser humano poder encontrar
sua melhor forma de usar as ferramentas comportamentais que adquiriu, em
seus relacionamentos pessoais e profissionais.

16

Unidade 2 - O mundo dos negcios e o mundo do trabalho

O novo mundo de negcios condicionado por uma srie de variveis que atuam sobre
as organizaes em ritmo acelerado, o que, muitas vezes, dificulta o acompanhamento do
homem. As constantes mudanas e as informaes cada vez mais velozes tornam os negcios
mais frgeis, devido necessidade de adaptao. Neste sentido, a quebra de paradigmas
passou a ser uma competncia exigida da organizao, como um todo e dos indivduos que
nela trabalham.

Teoria do Negcio
No h como falarmos em negcios e suas vertentes, sem citarmos aquele que considerado
um dos grandes pensadores do sculo XX, e que trabalhou e estudou profundamente o
assunto. Trata-se de Peter Drucker, que dizia que toda empresa tem uma Teoria de Negcio.
Para ele, a empresa deve manter-se constantemente preocupada com seu ambiente interno,
com a misso da empresa, o que inclui seu produto e sua atuao de mercado e, finalmente,
com a forma com que se pretende atingir essa misso.
As estratgias de negcio devem ter como pauta:

o olhar para fora da empresa: com a prospeco de mercado, com o mapeamento de

clientes e atendimento as necessidades destes clientes.
o olhar para dentro: para sua fora de trabalho e as competncias internas da
empresa.

Para que uma organizao assegure sua competitividade,

faz-se necessrio muito mais que capital financeiro
e humano e tecnologia. necessrio que exista uma
estratgia de negcio a longo prazo, o que determina
que haja um alinhamento interno, com definies de
competncias e responsabilidades de cada setor ou
departamento da empresa.

17

Tome Nota
Longo prazo significa planejamento e hoje sabemos que um negcio no
prospera sem planejamento. Alguns exemplos poderiam contestar essa
afirmao, pois surgiram do acaso, de uma ideia empreendedora, mas
certamente o negcio no se manteve sem que houvesse a preocupao
com o planejamento para atendimento ao cliente e inovaes.

Ao definir as competncias necessrias para atingir seus objetivos de negcios, a empresa

dever realizar anlise criteriosa de suas maneiras:

de trabalhar;

de responder ao mercado;

de atender ao seu cliente;

de se relacionar com seus fornecedores, com seus parceiros de negcios;

de agir em relao cultura interna.

Empresas adotam estratgias de negcios com base em trs elementos de sucesso:

1. Custos Maximizao de atividades caracterizadas por bons custos e com impacto
direto na gesto de custos da empresa.
2. Inovao Atrao de profissionais inovadores e de clima organizacional propcio na
empresa.
3. Tecnologia de Ponta Garantia atrao e reteno de talentos da rea de interesse
da empresa.

O mundo do trabalho
Segundo a Organizao Internacional do Trabalho (OIT), podemos definir trabalho como um
conjunto de atividades realizadas, com esforo feito por um ou mais indivduos com o objetivo
de atingir uma meta.
A OIT foi fundada em 1919 com o objetivo de assegurar a justia social relacionada s atividades
de trabalho. Em 1998, a Conferncia Internacional do Trabalho aprovou o que se conhece hoje
como Princpios e Direitos Fundamentais no Trabalho. Esse documento estabelece quatro

18

princpios fundamentais, a que todos os membros da Organizao esto sujeitos e devem

respeitar. So eles:

liberdade sindical e reconhecimento efetivo do direito de negociao coletiva;

eliminao de todas as formas de trabalho forado;

abolio efetiva do trabalho infantil;

eliminao de todas as formas de discriminao no emprego ou na ocupao.

A OIT est no Brasil desde 1950, trabalhando para o combate discriminao e a promoo
da igualdade, eliminao do trabalho escravo e infantil, bem como para a melhoria das
condies de trabalho e incentivo a preveno de acidentes e doenas ocupacionais. Neste
sentido, criou o conceito de Trabalho Decente e busca fazer com que haja o respeito s
normas Internacionais do Trabalho, sobretudo na garantia aos direitos fundamentais de
todo trabalhador, que so as condies adequadas de trabalho e a contra prestao justa a
seu trabalho.
Segundo uma pesquisa realizada pela OIT, existem cerca de
160 milhes de casos de doenas relacionadas ao trabalho
a cada ano. Nos ltimos anos, o stress mudou o cenrio que
apontava as doenas pulmonares e a LER (leso por esforo
repetitivo), como as mais frequentes, e apontou a depresso
como fator determinante de afastamentos e desligamentos
nas empresas. Segundo alguns estudos, at 2020, entre 20%
e 30% da populao de trabalhadores sofrero algum tipo de
depresso.
Em 04 de maio de 2006, durante a XVI Reunio Regional
Americana, em Braslia, houve o lanamento oficial da Agenda
Nacional de Trabalho Decente (ANTD), que tem basicamente
trs prioridades:

gerar mais e melhores empregos, com igualdade de

oportunidades e de tratamento;
erradicar o trabalho escravo e eliminar o trabalho infantil,
em especial em suas piores formas;

fortalecer os atores tripartites e o dilogo social como um instrumento de

governabilidade democrtica.

19

Saiba Mais
Os dados fornecidos anteriormente so da Organizao
das Naes Unidas e esto disponveis no site oficial da
organizao. O Brasil ainda figura entre os pases em que
existem situaes degradantes de trabalho. Para saber
mais sobre o Trabalho da OIT principalmente em pases
da Amrica Latina, cujas condies de trabalho no so
favorveis aos trabalhadores e esto constantemente sendo questionadas
por todo o mundo, acesse sua pgina virtual.

Diferente do mundo dos negcios, cuja estratgia est voltada principalmente para o
mercado e a manuteno da sade da empresa, o mundo do trabalho trata da relao
interna entre Empresa e empregado, de condies de trabalho adequadas, de qualidade
de vida no trabalho, visando manuteno do capital humano na empresa. A expresso
"contraprestao do trabalho" no diz respeito apenas remunerao, mas a todas as
outras condies de trabalho, fsicas, ambientais e emocionais.

Saiba Mais
A Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA visa
prevenir acidentes e melhorar a qualidade do ambiente
de trabalho. Para isso, elabora o mapa de risco pelo qual
apresenta aos trabalhadores os riscos presentes em seu
local de trabalho. Para saber mais sobre a atuao da
CIPA, acesse sua pgina virtual.

Do ponto de vista do homem no trabalho, no podemos deixar de relacionar o cotidiano e

a rotina desse homem aos modelos de processos e mtodos adotados pela empresa em
seu espao fsico. Situaes como reorganizaes de tarefas, desdobramentos burocrticos,
polticas e procedimentos internos interferem diretamente na adaptao do empregado.
Por essa razo, no h como desvincular as duas grandes foras (negcio e trabalho) de
uma empresa. Aliadas, elas formam a fora que pode impulsionar, desalinhadas sero o fator
crtico que poder levar a empresa ao insucesso de suas aes.

20

Unidade 3 - Cultura organizacional

Apenas no incio da dcada de 80, a cultura passou a ser vista como determinante do
engajamento de pessoas numa organizao, por isso passou a merecer mais ateno por
parte da empresa e da literatura especializa em Administrao. Muitos artigos foram escritos
tentando entender o que de fato era a cultura de uma empresa.
H um consenso a respeito da razo para que isso tenha ocorrido, a tecnologia da informao
comeava a dar seus primeiros passos, aproximando pessoas e empresas. Comeava uma
nova era. Evidentemente no se sabia aonde chegaramos, mas o uso de mquinas para
armazenar informaes e alguns avanos j eram sentidos.
Algumas explicaes buscam justificar a importncia do tema relacionando-o crescente
queda da produtividade da indstria Norte Americana, na poca. Alguns estudiosos foram
levados a inferir que os valores compartilhados pela coletividade (da empresa) influenciavam
o desempenho organizacional.

Perspectiva nacional
No Brasil, a dcada de 80 comea com uma atuao sindical muito forte e decisiva. Ou as
empresas ouviam seu empregado ou paravam, em inmeras greves espalhadas por todo
o pas. O movimento Sindical obrigou o empresrio a olhar para dentro de sua empresa.
Evidentemente, no foi o Movimento que criou a Cultura Organizacional. Ela j existia e dava
sinais de sua existncia. O que o Movimento fez foi mostrar que ela deveria ser conhecida
principalmente pelos empresrios, detentores do poder de deciso.
A palavra cultura tem sua origem na antropologia social e traduz as vivncias de qualquer
grupo humano especfico, que seja transmitida de gerao para gerao. Quando falamos
em Cultura organizacional, constatamos que elementos como valores crenas, significados e
smbolos esto presentes e interagem entre si.

Cultura versus personalidade

Se analisarmos as inmeras definies que existem sobre cultura organizacional, veremos
que todas nos levam a uma ideia de compartilhamento de valores. Assim podemos dizer
que: cultura organizacional um padro de crenas e valores compartilhados, que do aos
membros de uma Organizao as regras de seu comportamento nesta organizao. um
sistema de normas e valores que no esto escritos, mas so comunicados aos seus membros
de forma intangvel, invisvel, mas que traz formas de ao esperadas. A cultura para uma
Organizao o que a personalidade para uma pessoa.
H um script a ser seguido dentro de uma organizao e esse script ditado pela cultura.
Alguns exemplos podem tornar mais fceis o entendimento. A forma como as pessoas se
vestem ou falam numa empresa, so resultados da cultura organizacional.

21

 comum um novo funcionrio perguntar ao RH como ele dever vir vestido na empresa, qual
a regra da vestimenta. Com exceo de empresas que utilizam uniformes padronizados,
que eliminam na necessidade da pergunta, outras tm seu jeito prprio, mais formal ou
menos formal.
A linguagem interna outro exemplo. Um novo funcionrio,
que estava acostumado em sua empresa anterior a redigir
seus e-mails com estilo mais formal, se depara com uma
cultura onde o e-mail menos formal, com linguagem
mais coloquial. O principal problema encontrado diante
de tanta intangibilidade a dificuldade de entendimento
desse importante tema.

Processos refletidos pela cultura organizacional

A cultura reflete a forma de atuao de vrios processos em uma empresa, como por exemplo:

Viso de negcios da empresa

A principal discusso que tem ocorrido nos ltimos tempos trata da tica nos negcios. No
se trata apenas de no enganar o cliente ou ser honesto quanto ao produto. Trata-se de
cumprir as promessas feitas na venda (prazos, qualidade, condies), bem como manter a
proximidade da empresa com o cliente.
Alm disso, tambm entendemos a cultura de uma empresa ao analisarmos sua posio
de mercado, sua agressividade e planejamento de venda. A forma como a empresa trata a
concorrncia, as parcerias saudveis que faz com clientes e fornecedores. Algumas culturas
estabelecem que a competividade e a meta alcanada seja o mais importante resultado a ser
obtido e que no importa o que se faa para alcanar esse objetivo. Todas essas consideraes
daro a ideia de como a empresa v seu negcio.

Atuao da direo
Importante verificar como a atuao da Direo da empresa no que diz respeito a ser acessvel
aos colaboradores em geral, por exemplo, se incentiva um nvel de comunicao aberto, ou
se no permite acesso e como classificaramos o nvel de formalidade ou informalidade dos
colaboradores para com a Direo da Empresa.
A Direo da empresa , em ltima instncia, a guardi da cultura, sendo que todas as
atitudes de seus membros devem ser coerentes com os valores que se prega. Ela no um
organismo parte que pode pregar valores e no segui-los.

22

Atuao das lideranas

Como a atuao de seus lderes em relao s respectivas
equipes. Algumas respostas devem indicar essa relao,
como por exemplo, o incentivo dado pela liderana quanto
participao de seus liderados em decises e mesmo
sugestes de mudanas.
importante tambm verificar se os lderes se preocupam
com o desenvolvimento de sua equipe, se definem
apenas um desenvolvimento padro ou fazem de seus
departamentos nichos impenetrveis. Quando os lderes competem entre si ou trabalham
de forma integrada, h muito mais estmulo inovao e criatividade, com o objetivo de
crescimento da empresa.
Outro aspecto a ser considerado quando estudamos a cultura a utilizao de medidas
disciplinares. Como elas so utilizadas, apenas no sentido de punio ou como forma de
feedback aos funcionrios? Em muitas empresas, a liderana atua de forma protecionista,
no permitindo crescimento de sua equipe. Os lderes que atuam protegendo sua equipe
independente da consequncia de problemas identificados, impedem, em vrios sentidos,
que haja desenvolvimento de seus liderados. Aprendemos constantemente por meio de
nossos erros.

Atuao de recursos humanos

A atuao da rea de Recursos Humanos est relacionada s seguintes questes:

tem uma postura assistencialista?

tem uma postura paternalista?

compreende e participa de decises estratgicas da empresa?

assegura que as polticas de recursos humanos sejam reforadoras da cultura

organizacional?
atua junto a gestores num papel de coaching?
incentiva que o papel de recursos humanos deve ser feito pela liderana e no pelo
departamento de RH?
possui um sistema de medio eficaz?

23

Atuao dos funcionrios em geral

fundamental verificar se existe incentivo colaborao
uns com os outros, ou se h incentivo competio.
A competio por si s uma forma de cultura que
gera rupturas internas. Esse incentivo traz graves
consequncias, pois torna os funcionrios individualistas,
na cultura do cada um por si.
A forma como o colaborador encara as regras e polticas
da empresa, e a forma como encara a disciplina ter um
impacto direto na cultura da empresa. Uma empresa saudvel no sobrevive sem regras ou
sem polticas. O que difere uma empresa de outra a forma como seus colaboradores veem
essas regras e polticas. Por exemplo, caso o colaborador siga a regra como meio de evitar
a punio, sem a compreenso de sua importncia, a leitura que se pode fazer a de que
existe uma cultura que no possibilita a participao de seus funcionrios e que no possui
uma comunicao adequada para com ele. E ainda, se o colaborador no consegue tomar
iniciativas nem tem forma de participao ativa, sem dvida, haver uma resistncia sua em
relao a possveis mudanas propostas pela empresa.

Novos paradigmas
Mas ento, qual a melhor Cultura Organizacional?
Responder a essa pergunta seria o mesmo que responder
qual a melhor pessoa para se trabalhar, pois no h
uma resposta nica. Estudos recentes trazem novos
paradigmas baseados numa nova realidade empresarial.
Os profissionais, atualmente, falam mais em realizao
pessoal que em remunerao. Valorizam empresas
organizadas e transparentes, aceitam suas lideranas desde que haja coerncia em suas
aes. Os conceitos de Autoridade e Poder esto cada vez mais claros, veremos isso no
mdulo 2, ao tratarmos de liderana.
Dessa forma, podemos descrever alguns anseios encontrados hoje nas empresas:

trabalhos realizados dentro de valores e regras coerentes com a cultura da empresa;

espontaneidade das organizaes (transparncia nas relaes de trabalho);

clareza e rapidez nas informaes;

proximidade entre nveis hierrquicos.

24

Portanto, o conjunto de valores, regras, formas de ao individual e em grupo, que definiro

o que chamamos de Cultura Organizacional, lembrando que ela no pode ser imposta nem
pela alta direo, nem pela equipe de RH, nem pela liderana ou pelos acionistas. A aplicao
e consistncia de todos esses valores e crenas formaro, ao longo do tempo, a cultura.

25

Unidade 4 - Comportamento organizacional

O estudo do Comportamento Organizacional inclui vrias reas de conhecimento como a
Psicologia Organizacional, a Sociologia, a Antropologia e a Cincia Poltica. Comportamento
Organizacional pode ser entendido como o comportamento de pessoas em um ambiente de
trabalho, orientado para as tarefas, inerentes ao seu cargo ou funo, visando uma meta ou
objetivo.

Empresa versus empregado

Alguns aspectos importantes devem ser considerados no que se refere ao relacionamento
Empresa versus Empregado. Esse relacionamento abrange:

Necessidades e Motivao:
Criao de ambiente motivador com metas pr-estabelecidas e condies de
alcan-las.
Liderana:
Liderana com transparncia e comunicao adequada.
Clima Organizacional:
Mapeamento do clima interno da empresa com propostas de mudanas.
Desenvolvimento Organizacional:
Criao de ferramentas de gesto e adaptao do homem ao trabalho.

Tome Nota
O relacionamento entre a organizao e o indivduo interfere diretamente
em seu comportamento dentro das paredes de uma empresa. Procure
ler a respeito de ergologia, que o Estudo do Trabalho. Nela voc ver a
importncia de uma anlise funcional da atividade de trabalho sob vrios
aspectos, tais como tempo, movimento e equao pessoal.

Conforme visto anteriormente, pessoas adquirem caractersticas pessoais formando sua

personalidade, seu jeito de agir e de se relacionar. Dessa forma, necessrio analisar a
pessoa em relao a vrios aspectos psicolgicos, sociais e at mesmo biolgicos. O
comportamento influenciado pelo meio e pela forma como a pessoa percebe seu meio.

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Algumas caractersticas so consequncia da influncia que o meio exerceu sobre a pessoa,

sobretudo, quando sua personalidade estava em formao. A percepo do meio tem ligao
direta com o amadurecimento pessoal de cada um de ns, ou seja, perceber o meio significa
reagir a ele. A convivncia com pessoas possibilita o desenvolvimento de novas formas de
reao e maior flexibilidade de ao.

Viso biopsicossocial
A Psicologia Social nos permite entender a pessoa dentro de uma organizao de trabalho
por meio da chamada viso Biopsicossocial, que teve origem na Medicina Psicossomtica.
Para compreender melhor, veja as possveis anlises do ser humano, segundo as seguintes
perspectivas:

1 - Perspectiva Biolgica
Todos os indivduos possuem caractersticas fsicas que so herdadas ou adquiridas ao
longo de sua existncia. Isso inclui as vulnerabilidades congnitas, hereditrias que atuam
em seu organismo alterando sua resistncia fsica, o metabolismo, a possibilidade de exercer
determinadas atividades pessoais e profissionais. Devem ser consideradas, por exemplo, as
caractersticas ergonmicas do ambiente fsico de trabalho, a carga fsica de determinadas
atividades e os riscos ocupacionais.

2 - Perspectiva Psicolgica
Essa perspectiva pondera as percepes e as emoes do
ser humano, sua personalidade, e a forma como reage s
situaes. A presso emocional qual o indivduo exposto no
trabalho ter grande influncia em nosso rendimento e poder
determinar aes para maior adaptao da pessoa ao seu
trabalho.

3 - Perspectiva Social
Leva em considerao o grupo no qual a pessoa est ou esteve inserida. Neste contexto,
possvel analisar a influncia da famlia, dos amigos, do grupo de trabalho, da comunidade
de forma geral. A forma como o ambiente social influencia o desempenho de uma pessoa no
trabalho, poder determinar qual o tipo mais adequado de trabalho no qual ela est preparada
para atuar.

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Tome Nota
O ser humano congrega essas trs perspectivas em um nico organismo,
de forma associada e apesar de t-las, falta compreend-las no ambiente
de trabalho. O que nos diferencia o peso que cada uma tem em nossa
dinmica na vida ou no trabalho.

Saiba Mais
Para saber mais sobre a viso biopsicossocial do homem,
acesse a pgina virtual da Associao Paulista de Recursos
Humanos e de Gestores de Pessoas.

Qualidade de vida
A viso biopsicossocial do homem no trabalho leva ao objetivo
do estudo de tais perspectivas. Proporcionar maior qualidade
de vida no ambiente de trabalho, onde prticas inadequadas
podero gerar impacto na saude mental e fisica do colaborador,
faz com que a viso do empregado para com a empresa mude.
Segundo a Organizao Mundial da Sade, Qualidade de
Vida um conjunto de percepes individuais de vida no
contexto dos sistemas de cultura e de valores em que vivem as
pessoas e em relao a suas metas, expectativas e padres e
preocupaes.
O impacto da falta de Qualidade de Vida no trabalho gera:

desmotivao;

falta de ateno;

diminuio de produtividade;

acidentes de trabalho.

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Alm disso, traz problemas no s no ambiente de trabalho, mas tambm familiar. As empresas
que perceberam a importncia da criao de um ambiente adequado de trabalho agiram no
sentido de transform-lo, trabalhando suas lideranas internas, suas ferramentas de gesto,
privilegiando a participao do empregado com criatividade e inovao.

Atuao ampliada
Essa uma nova viso do que fazer, pois, historicamente, as
empresas agiam com atitudes tardias para remediar problemas,
nunca com aes preventivas ou projetos de Recursos
Humanos, aliando suas prticas a sua cultura. As aes
eram reativas a problemas ocasionados por alguma situao
especfica. Alguns exemplos conhecidos como Programas de
sade ocupacional tinham como objetivo ajudar pessoas a
mudar seu estilo de vida, na busca por um excelente estado de
sade. O que as empresas esqueciam era que o profissional
que atua na empresa tambm vive em outro ambiente (familiar,
comunidade) e que a atuao da empresa no deve se restringir
apenas ao trabalho.
O objetivo de um Programa de Qualidade de Vida no
Trabalho deve:

encorajar hbitos e estilos de vida que promovam sade e bem estar entre todos os
funcionrios e famlias durante toda a sua vida profissional;
promover um ambiente que estimule e d suporte ao indivduo e empresa,
conscientizando a ambos que a qualidade est diretamente ligada a produtividade e
a reteno de pessoas na empresa.

A chave do sucesso est no fato de que o funcionrio quem ir gerenciar sua sade e seu
bem estar. A empresa entrar como coadjuvante e como responsvel por criar as condies
necessrias para que isso acontea.

Elementos do comportamento organizacional

Sendo assim, o comportamento organizacional adequado depender dos seguintes elementos:

satisfao das necessidades do colaborador, sejam elas profissionais ou de sade;

clima organizacional adequado (ambiente/relacionamentos e condies de trabalho);

proposta de programa de desenvolvimento pessoal, estabelecido com base em uma

coerente Estrutura Hierrquica e um Plano de Desenvolvimento Pessoal (individual
e coletivo);

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mapeamento de competncias tcnicas e comportamentais, como incentivo ao

estabelecimento de metas pessoais e melhoria de desempenho;
diminuio de stress na atividade diria de trabalho, com mapeamento de prioridades
e orientao adequada da liderana.

Tome Nota
O Trabalho relacionado Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem sido um
grande diferencial nas relaes de trabalho atualmente. Procure informaes
sobre o que vem sendo feito no Brasil e, principalmente, no mundo.

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Unidade 5 - Valores organizacionais versus valores individuais

Valores Organizacionais devem refletir as crenas em relao a questes como valorizao do
trabalho, tica, respeito e precisam estar alinhadas cultura e identidade da Organizao.
Porm, no se trata de algo simples a ser conceituado e estabelecido. Muitos autores no
conseguiram estabelecer, claramente, a definio de Valores Organizacionais. Para alguns, os
valores so imutveis, para outros no devemos consider-los sem possibilidade de mudana
ou adaptao a novas realidades.
Os valores de uma Organizao podem impulsionar e orientar a vida da empresa e mais ainda,
determinar quais os comportamentos ou Competncias comportamentais, so desejveis
ou indesejveis para o completo alcance das metas da empresa. So crenas observveis
e em constante dinmica na empresa, pois esto presentes nas interaes dirias de
seus membros.
Vamos analisar a crescente valorizao da Responsabilidade Social pelas empresas.
Responsabilidade Social um exemplo de Valor Organizacional?
A resposta a essa pergunta no. As aes de Responsabilidade Social so vistas como
aes estratgicas da empresa, que, muitas vezes, tm como objetivo um retorno financeiro.
Ser socialmente responsvel tem agregado valor ao negcio assim como ser ambientalmente
responsvel tem aberto portas para empresas no mundo dos negcios. Enquanto as estratgias
focam na imagem da empresa no mercado, isso no afetar seus valores internos. Aes de
uma alta direo, sem a participao dos empregados, no se transformaro em valores.
Partindo dessa ideia, possvel afirmar que os valores de uma organizao so feitos pelas
pessoas que nela atuam e pelo tipo de fatores motivacionais que mantm um indivduo nesta
organizao. O que a empresa valoriza est de acordo com o que o funcionrio est buscando?

Motivao
Basicamente, o comportamento de pessoas na organizao est voltado satisfao de
suas necessidades, internas ou externas, e ao questionamento dos Valores Organizacionais.
Para entendermos melhor como funciona a ligao entre Motivao e Satisfao, Valores
Organizacionais e Valores Pessoais, sero estudaremos duas teorias conhecidas, que
procuram explicar o que leva as pessoas a estarem ou no motivadas para determinadas
situaes, sejam elas de trabalho ou no.

Teoria das necessidades de Maslow

A primeira delas a Teoria de Hierarquia de Necessidades de Maslow. A teoria de Maslow
est embasada na premissa de que o ser humano tem cinco nveis de necessidades, que
se posicionam num formato hierrquico, ou seja, a partir da satisfao de uma necessidade,
aparecer a outra imediatamente superior.

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Necessidades bsicas ou fisiolgicas

A chamada Pirmide da Hierarquia de Necessidades de Maslow inicia-se por sua base, com
as necessidades bsicas ou fisiolgicas, as que impulsionam nossas aes no sentido de
buscar o equilbrio fsico e a sobrevivncia no meio. Fazem parte dessas necessidades:

busca por alimentao;

necessidade de sono;

abrigo;

roupas e calados;

eliminao da dor fsica.

Portanto, tudo que venha a comprometer a sobrevivncia da pessoa faz parte de suas
necessidades.

Necessidade de segurana
Seguindo o raciocnio de Maslow, a prxima necessidade tambm
diz respeito sobrevivncia, mas no to primitiva, trata-se da
necessidade de segurana. Nesta etapa, o foco a segurana fsica
e mental, no sentido de proteo. Dentre as aes esto:

busca pela manuteno da integridade pessoal;

busca pela segurana no trabalho e nas atividades de
trabalho;
busca pela manuteno do emprego.

Necessidade social ou de associao

Uma vez satisfeitas s duas primeiras necessidades, segundo Maslow, o homem se volta para
fora, buscando associar-se a outras pessoas. O ser humano um ser social por natureza, em
maior ou menor grau, e sua satisfao est ligada ao meio em que vive e s pessoas com as
quais convive. Da surge a necessidade social ou de associao.

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Necessidade de autoestima ou status

A partir desta fase, as necessidades descritas por Maslow
tomam um aspecto mais elevado, ligado a uma satisfao
superior, a necessidade de autoestima ou status faz com
que o indivduo procure o reconhecimento, o prestgio e a
posio diferenciada, poder pessoal e profissional, perante
as pessoas com as quais convive.

Necessidade de autorrealizao
A ltima necessidade, descrita por Maslow, nos remete a aes que fazem com que o
indivduo busque a realizao pessoal, o desenvolvimento intrnseco, independente de outras
pessoas. Esta necessidade foi definida por Maslow como necessidade de autorrealizao. O
desenvolvimento pessoal e os objetivos atingidos so a fonte de satisfao principal no caso
desta necessidade.

Figura 1.1: Pirmide da Hierarquia de Necessidades de Maslow

33

Motivao x necessidades pessoais

Os estudos de Maslow nos levam concluso de que a fora que impulsiona uma pessoa
no trabalho e em suas atividades dirias est ligada s suas necessidades pessoais. Se
uma pessoa encara o trabalho como fonte de satisfao de suas necessidades bsicas, ela
estar satisfeita com seu salrio e sua posio na empresa, desde que consiga manter sua
sobrevivncia pessoal. J uma pessoa cuja energia est voltada necessidade de status ou
necessidade de autorrealizao, buscar no trabalho a fonte de satisfao destas necessidades.
Se no houver uma sintonia entre o que a empresa pode oferecer ao colaborador e o que
ele busca no trabalho, essa relao estar comprometida e poder ser rompida se algo no
for feito.

Tome Nota
importante lembrar que nem sempre essa sintonia poder acontecer. Empresas cuja estrutura organizacional no dispe de muitos nveis hierrquicos, no podero proporcionar aos empregados possibilidades de crescimento hierrquico. A isso chamamos de limitaes estruturais ou de cultura,
limitaes estas que no tem uma soluo a mdio ou longo prazo.

Teoria de Herzberg
Para Herzberg, existem dois fatores que influenciam a adaptao do Homem ao trabalho e
sua motivao.
O primeiro grupo est ligado aos fatores que podem levar insatisfao:

Insatisfao
Polticas mal dimensionadas da Empresa.
Condies inadequadas do ambiente de Trabalho.
Relacionamento com outros funcionrios.
Estabilidade da empresa e do emprego (Segurana).
Salrio (sem viso de mercado).

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O Segundo grupo est ligado aos fatores que podem levar satisfao:
Satisfao
Crescimento (Plano de Carreira).
Desenvolvimento (Aquisio de Conhecimento).
Responsabilidade (Ampliao do nvel de responsabilidade).
Reconhecimento (Plano de Premiao).
Realizao (Aplicao do Conhecimento).

Motivao versus Valores Organizacionais

Podemos concluir que a adaptao do Homem ao trabalho e sua motivao so fatores que
dependem tanto da empresa e de seus valores, proporcionando condies de satisfao
e motivao no trabalho, quanto do funcionrio, que dever empregar seus esforos para
buscar essa adaptao e aproveitar as oportunidades de crescimento geradas na empresa.
Os esforos no podem ser unilaterais, pois se complementam e estabelecem uma cultura e
valores adequados para as relaes de trabalho.

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Resumo
No primeiro mdulo da disciplina Gesto de Pessoas e Carreiras, analisamos conhecimentos
em Desenvolvimento da Personalidade, com a apresentao das duas principais teorias,
em Psicologia, a Teoria Psicanaltica (Freud) e a Comportamental (Skinner), destacando a
importncia de se conhecer e analisar o desenvolvimento individual antes da insero do
homem no trabalho.
Tambm compreendemos as diferenas entre negcios e trabalho. Um trata principalmente da
posio da empresa no mercado e de sua sade, e que o mundo do trabalho trata da relao
interna entre empresa e empregado, de condies de trabalho adequadas e de qualidade de
vida no trabalho. Vimos que a expresso contraprestao do trabalho muito mais ampla que
a relacionada remunerao.
Alm disso, verificamos a importncia de se estabelecer uma Cultura Organizacional atrelada
ao Comportamento Organizacional. E o quanto um tem influncia no outro.
Em seguida, abordamos os temas Valores Organizacionais e Valores Individuais. Neste caso
pudemos ver como o grau de Motivao reflexo dos valores da empresa. Voc pde conhecer
as principais teorias de Motivaes, que falam das necessidades dos indivduos relacionadas
ao trabalho.

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Mdulo 2
Gesto e Liderana

Introduo ao Mdulo
A dinmica que ocorre nas relaes de trabalho passa pela relao entre poder e autoridade
e, ainda que no exista uma posio hierrquica entre as pessoas, o processo de poder
(outorgado ou no) uma realidade inegvel.
Entender como acontece esse processo e qual o conceito que se tem, de extrema importncia,
uma vez que pode determinar como a empresa est organizada, quais so os papis de cada
um e o nvel decisrio e estratgico da organizao.
Sem dvida, essa dinmica nos leva quebra de paradigmas que constituem, em muitas
empresas, um entrave inovao e crescimento de pessoas e de processos. A liderana,
como autoridade constituda, o mais forte agente de mudana de uma organizao, atravs
de sua viso estratgica, de Gesto de Pessoas. Pessoas a palavra-chave para se conseguir
a implementao de estratgias e ao em uma empresa.
A verdadeira contribuio do lder est em alcanar objetivos e metas atravs das pessoas.
Essa sem dvida sua maior misso. Para tanto, o verdadeiro lder deve reunir caractersticas
e competncias que o destaquem de um mero supervisor de pessoas.

Objetivos
Ao completar este mdulo de estudo, voc estar apto a:

compreender o conceito de liderana, poder e autoridade;

conhecer os conceitos de diversidade no ambiente de trabalho;

entender a importncia da comunicao assertiva na gesto de pessoas

Estrutura do Mdulo
Para melhor compreenso das questes que envolvem a Gesto e a Liderana, este mdulo
est dividido em:
Unidade 1 Poder e autoridade
Unidade 2 Liderana
Unidade 3 Liderana: diversidade e mudana
Unidade 4 Lder versus estratgia da empresa

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Unidade 1 - Poder e autoridade

Embora seja tnue e possa gerar confuso, a diferena entre poder e autoridade, pode ser
estabelecida da seguinte maneira: a autoridade est presente quando o poder exercido com
a aceitao e concordncia de quem foi submetido a ele. J exercer o poder sem autoridade,
significa impor vontades sem ter sido outorgado o direito a isso. Para Max Weber (1864
1920) o raciocnio o seguinte: poder quando obrigamos algum a fazer, quando podemos
fazer o uso de algum tipo de represlia e autoridade a habilidade de fazer com que uma
pessoa faa alguma tarefa de bom grado por que temos influncia e o direito.

Autoridade
Para entendermos melhor como isso ocorre na prtica, vamos entender de onde vem essa
autoridade. Uma das fontes conhecidas a Tradio, que est determinada pela sucesso de
uma pessoa a outra. Um exemplo clssico est nas empresas familiares, onde a direo dos
negcios passa de pai para filho, como em uma monarquia. Neste caso, a autoridade tambm
passa de pai para filho.

Carisma
Outra fonte conhecida o Carisma, que explica como um indivduo consegue mobilizar foras
numa empresa, em funo de aspectos de sua personalidade. O movimento sindical trouxe
essa situao tona, uma vez que lderes sindicais conseguem levar multides greve sem
que haja grande esforo poltico.

Hierarquia
A Hierarquia constituda outra fonte. Quando uma pessoa ocupa um cargo de chefia,
pela prpria posio lhe dada autoridade para exercer poder sobre as outras pessoas
subordinadas a ela. Por exemplo, em uma empresa, a posio Gerencial denota uma
autoridade em qualquer situao.
O grande desafio, sobretudo, da rea de Recursos Humanos identificar as linhas e redes
de poder formal e informal. Para isso, antes de tudo precisamos analisar a forma como uma
empresa est constituda, isto , qual sua estrutura organizacional. A utilizao de nveis
organizacionais tem sido questionada, pois estabelece uma estrutura com pouco dinamismo.
Observe a seguir, a estrutura tradicional em forma de pirmide, em que o topo da pirmide
constitudo pela direo da empresa, seja ela contratada. O poder final est centralizado
e, ao longo dessa pirmide, encontraremos os outros nveis de autoridade diluda pelos
outros cargos.

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Figura 2.1: Nveis Organizacionais

Modelo antigo
No incio do sculo passado, as grandes empresas tinham como caractersticas pertencer a
famlias poderosas, onde a estrutura formal de uma organizao no era relevante. O poder era
centralizado em uma nica pessoa ou pessoas, que determinavam toda e qualquer estratgia
e regras da organizao. O poder somente era delegado quando havia total concordncia com
o dono da empresa. Muitas vezes esse tipo de poder era confundido com escravido, onde a
figura do capataz nada mais era que a de fazer valer as ordens do dono.

Mudana na gesto
Essa fase deu lugar a uma viso um tanto diferente onde comeou a existir uma real delegao
de poder, ainda que bastante controlada, pois nem todos os membros da empresa concordam
com suas diretrizes, e naquela poca no era diferente. A modernizao dos processos e o
incio dos estudos de Administrao de Empresas consideravam necessria a mudana na
gesto, que se no ocorresse, a produtividade seria afetada.
Uma nova forma de organizao surge e mostra que h, em toda empresa, um poder informal,
isto , algum exercia o cargo de chefe de produo, mas era o operador da mquina mais
velho ou mais experiente quem definia as regras e dava ordens aos colegas de trabalho.
E, mesmo no tendo sido outorgado a ele o cargo, era aceito e seguido pela maioria. Essa
percepo de poder est presente em outro tipo de organizao como o grupo familiar, onde
muitas vezes o filho caula exerce poder sobre toda a famlia, incluindo os pais.

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Novas propostas
A partir dos anos 60, algumas propostas passaram a valer como soluo para mudanas no
organograma de uma empresa. A estrutura verticalizada, com linhas de acesso delimitadas,
deixou de ser a nica forma de organizao de cargos e poderes na empresa, e j nos anos
70 apareceram sugestes inovadoras que possibilitavam a estrutura matricial, com conceito
de liderana corporativa. Nela, um cargo poderia responder para dois cargos superiores ao
mesmo tempo. Um Gerente de Marketing pode responder para o gerente geral da Unidade
Brasil e, simultaneamente, responder ao Diretor Geral da Matriz da empresa.
A Matriz passa a se constituir no rgo corporativo, ditando as regras e diretrizes enquanto a
estrutura das filiais ter sua organizao prpria.

Tome Nota
Vale lembrar que os Valores e a misso da empresa devem ser preservados
mesmo quando se faz a opo pela estrutura Matricial. Evidentemente, cada
filial ter crenas relacionadas ao local onde funciona, porm isso no deve
ser motivo para que os valores gerais sejam descaracterizados.

Tecnologia versus informao

Com o advento da informatizao de processos e da
acelerao nos nveis de comunicao, uma nova
necessidade surge no que diz respeito aos nveis
hierrquicos na empresa e, consequentemente, s
relaes de poder e autoridade. O desenvolvimento
das novas tecnologias trouxe a disseminao rpida
da comunicao, formando redes internas, outrora
menos aparentes. Dessa forma, tornaram-se muito
mais importantes, as redes de relacionamento
que passaram a compartilhar o poder da palavra e
da informao.
A frase quem tem informao tem poder plenamente cabvel nos dias atuais. Desse modo,
tanto autoridade quanto poder esto, hoje, divididos por uma ao difusa, que se espalha por
toda a organizao, contestando a verticalidade de antes e originando um poder horizontal,
com estrutura menos aparentes.
A caracterstica das relaes mudou. O uso de poder, com autoridade, passou a ser valorizado
como indicativo de uma nova competncia, a de liderana eficaz. Essa liderana deve ser

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capaz de traduzir a rede de relacionamento de seu grupo, incentivando essa horizontalidade

de contato.
Grandes organizaes, com inmeros nveis organizacionais e de estrutura, fizeram uma
reviso, diminuindo os intermedirios na comunicao e tornando a empresa mais dinmica,
com mais flexibilidade e menor nmero de conflitos de informao. Isso traduzido na
transparncia do poder. Diferente da antiga frase de Weber manda quem pode, obedece
quem precisa.

Tome Nota
Kurt Lewin (1890 1947) desenvolveu a chamada teoria de campo, que tem
como principal objetivo tratar a dinmica das relaes como determinantes
da adaptao ou no do homem ao meio. Sua contribuio foi muito
grande, pois trouxe tona a ideia de que h campos psicolgicos que
afetam a interpretao das pessoas quanto aos estmulos do ambiente e,
principalmente que uma pessoa pode influenciar a outra a ponto desta fazer
coisas que no faria sem essa influncia.

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Unidade 2 - Liderana
A liderana, sem dvida, um dos temas mais debatidos nos ltimos tempos, por se tratar
da base da Gesto de Pessoas, o primeiro nvel da gesto. Podemos dizer que a liderana
o ato de exercer e definir estratgias, metas e formas de ao, bem como medir o resultado
do comportamento organizacional e indivduos, tudo isso feito atravs da comunicao clara
e objetiva.

Liderana situacional
Essa influncia pode vir de uma situao hierrquica ou no. Temos inmeros exemplos
da chamada liderana situacional, onde uma pessoa lidera (guia) outras em direo a um
determinado objetivo, sem que haja uma autoridade e poder hierrquicos. Como podemos ver
o elemento comum em todo processo de liderana a meta ou o objetivo a ser alcanado.
Para uma melhor compreenso dos conceitos de liderana, no podemos deixar de mencionar
os trs tipos clssicos de lderes que, ainda hoje, podem facilmente ser encontrados nas
organizaes e refletem seus respectivos valores e crenas. Certamente, no haver espao
para um lder autoritrio e centralizador em uma empresa cujos valores esto centrados na
liberdade e participao de seus colaboradores.
Os trs tipos clssicos de lderes so:

Lder Autocrtico
Suas aes e decises so centralizadoras sem a possibilidade de qualquer participao
dos liderados. Este tipo de liderana, geralmente causa desconforto, pois no valoriza as
competncias, conhecimentos, habilidades e os resultados dos colaboradores. A ideia
de competio com os liderados constante, para se determinar quem sabe mais. Na
maioria das vezes este lder autoritrio enxerga os colaboradores mais talentosos como
concorrentes ao seu posto, e mantm uma postura de defesa em relao a estes. Dessa
forma, cria um ambiente de trabalho onde os profissionais so cobrados excessivamente,
e tm de assumir um comportamento de submisso.

Lder Democrtico
Procura criar um ambiente participativo, com decises compartilhadas, ou seja, os
colaboradores tambm so ouvidos e suas opinies, conhecimentos levados em
considerao. O lder com esse perfil sabe conduzir, ensinar, delegar e acompanhar o
trabalho de seus colaboradores, fazendo com que estes se desenvolvam e tenham mais
autonomia e confiana para realizar suas tarefas.

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Lder Laissez-faire1
Neste tipo de liderana, os liderados tm liberdade para exercer suas atividades com
menos interferncias diretas das lideranas, e se tornam responsveis por gerenciar
e acompanhar os resultados de seu trabalho. O nico problema o risco de que os
liderados fiquem sem conduo, cometam erros sem correo, o que resulta numa queda
de desempenho e resultado do trabalho, alm de muito retrabalho.

Elementos-chave no processo de liderana

Existem trs elementos-chave no processo de liderana:
1. Personalidade do Lder
2. Situao onde acontece a liderana
3. Liderados

Foco no lder
Pesquisas iniciais sobre liderana focalizavam o prprio
lder e sua personalidade. A ideia era de que a eficcia da
Liderana estaria nas caractersticas psicolgicas do lder.
Tais caractersticas diziam respeito atrao pessoal,
linguagem fluente, domnio da atividade, capacidade de
convencimento para com outras pessoas, etc. O que esses
estudos demonstraram foi que no existem caractersticas
consideradas universais de liderana, uma vez que lderes
no funcionam sozinhos, e sim em relao outras pessoas.

Foco na situao
A segunda abordagem deixou de enfatizar o lder, para se concentrar na situao. Grande
parte da atuao do lder est relacionada demanda da situao. Situaes diferentes
determinam aes diferentes. Da uma das competncias mais observadas na liderana sua
flexibilidade de ao. Agir de acordo com a demanda da situao.

___________________
1

Laissez-Faire uma expresso que se originou da lngua francesa e que significa deixar fazer, o que determina

a conduta de no interferncia nas atividades das outras pessoas

46

Foco nos seguidores

Por fim, uma nova abordagem passou a focar nas pessoas que esto relacionadas
liderana, os seguidores. Concluiu-se que a atitude do lder, deve ser analisada de acordo
com a qualidade de relacionamento que ele capaz de manter com seus liderados e tambm
de acordo com o nvel de seus liderados e suas competncias.

Meta
Um quarto elemento, presente em todo processo de liderana, e j mencionado aqui a meta
o objetivo a ser alcanado pela equipe ou pessoa liderada. Existem diversos tipos de metas:

Metas da Organizao

So metas e resultados referentes s suas estratgias de

negcio ou crescimento.

Metas do lder

So metas ligadas s suas satisfaes pessoais.

Metas do grupo

So metas ligadas sobrevivncia do grupo. Se algum

no alcanar seus objetivos poder sair do grupo, da a
ajuda mtua que ocorre geralmente.

Metas Pessoais do liderado

Metas relacionadas a crescimento e destaque na organizao.

Lderes versus liderados

Bem, ento podemos dizer que existe uma dinmica
que se estabelece entre lderes e liderados e que
depende:

da capacidade de percepo do lder frente a uma

determinada situao e frente ao liderado;

do potencial de reao do liderado e do lder frente

s mais variadas metas.
A capacidade de percepo pode, neste momento, ser
a resposta que se procura para entender a liderana e
sua dinmica frente aos liderados e s metas.

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Tome Nota
Possuir a capacidade de perceber no suficiente para a liderana, mas sim
a capacidade de distinguir o que relevante e o que irrelevante.

O que relevante em uma situao e o que no ?

Que caractersticas tem o seguidor que podem ser relevantes para o
atingimento das metas e quais so irrelevantes?

O lder deve ter a capacidade de responder a essas questes.

Comunicao
Por fim, um quinto elemento que faz parte do processo de liderana, a comunicao. Ela visa
promover a dinmica da liderana. Um dos conceitos mais utilizados diz que a comunicao
entre dois elementos tem a finalidade de estabelecer uma ligao, mesmo que em determinado
momento, com o objetivo de entender ou analisar um fato ou um determinado dado.
Ainda dentro da discusso sobre liderana, a comunicao deve utilizar um cdigo apropriado
para que possa levar a mensagem e ser eficaz em seu entendimento. Estamos, no entanto, nos
referindo a entendimento em via dupla, tanto do lder para com o liderado, quanto o contrrio.

Feedback
Dentro de toda a dinmica da Liderana, utilizando dos elementos que vimos anteriormente,
outro ponto importante e que pode facilitar essa dinmica o feedback. Trata-se de um
processo de retroalimentao, onde o receptor de uma determinada mensagem mostra que a
mensagem foi recebida e compreendida e, principalmente, que o cdigo utilizado para auxiliar
no envio da mensagem estava correto.

Estudo de caso
Imagine que um chefe solicita uma anlise de um relatrio ao seu subordinado, porm o
relatrio est em ingls. O chefe no pergunta ao seu liderado se este conhece o idioma
ingls, ele simplesmente pressupe que sim (percepo inadequada do liderado). Por sua
vez o liderado, resolve no avisar ao chefe que no fala ingls e busca ajuda de uma terceira
pessoa para traduzir o relatrio. Depois de traduzido, o liderado realiza a anlise e devolve a
informao para o chefe, que o elogia pela anlise e imagina que seu subordinado fala ingls.
(feedback errado)

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Com a informao, equivocada, de que seu subordinado fala ingls, o chefe decide que todos
os relatrios que faz e que antes eram traduzidos para serem enviados ao subordinado, agora
no necessitam mais desta traduo. Assim, toda vez que o chefe entregar um relatrio em
ingls, o colaborador o levar para ser traduzido.
H aqui um feedback, porm alimentando uma situao que no condiz com a realidade.
Em algum momento a informao correta ser dada e o formato dessa comunicao ter que
mudar, o problema : quando esse momento acontecer? At l, quantas informaes tero
sido perdidas ou alteradas?
O feedback adequado depende de um ambiente propcio
para que ele acontea. No ambiente onde os erros so
punidos e no analisados, onde o medo da repreenso toma
o lugar da orientao, o feedback visto como crtica ou
elogio, quando na verdade um processo que permite dar
continuidade a uma comunicao e a um relacionamento.
Retroalimentar uma comunicao no criticar ou elogiar,
simplesmente expor o que se pensa sobre determinada
pessoa ou situao.
Alm disso, deve haver uma comunicao assertiva, que
significa enviar a mensagem de forma clara, objetiva, aberta e transparente, com a delicadeza
e a sutileza apropriada para no gerar problemas de relacionamento. Ser assertivo no
ser mal educado. necessrio expressar os sentimentos de forma natural e espontnea,
adotando uma postura transparente, sem uso de indiretas e, principalmente, sem delegar a
outro o contedo de uma comunicao: olha, o chefe est muito chateado com voc, por
mim tudo bem, mas ele no gosta dessa sua postura. Isso viabiliza um fluxo de informaes
e melhoria de relacionamentos.

Tome Nota
No fcil ter esse tipo de comunicao. Mesmo que voc esteja preparado
para faz-lo, outros talvez no estejam preparados para ouvi-lo. O ideal
que as pessoas em cargo de liderana possam desenvolver a comunicao
assertiva, conseguindo assim, trabalhar com metas claramente estabelecidas
e com a equipe claramente informada. Dessa forma, no haveria espao para
conflitos ou tenses emocionais e o ambiente seria mais colaborativo. Boa
parte das lideranas adota, erradamente, a postura do incentivo a segredos
e fofocas. Costuma-se dar a este lder a denominao de o rei que divide
para reinar. Este lder usa a no transparncia na comunicao e a confuso
de informaes para cultivar a discrdia e diminuir, na viso dele, a fora
dos liderados. Para este rei, quanto mais dividida estiver a equipe, mais ele
conseguir manipul-la e menos forma ela ter, para derrub-lo por exemplo.

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Desafios
Um dos grandes desafios da liderana de uma equipe fazer com que todos caminhem na
mesma direo. Para isso, algumas atitudes podem ser tomadas. So elas:

nunca deixar dvidas. Esclarecer, repetir e mostrar exaustivamente;

no ser prolixo nos discursos, sendo direto e objetivo, utilizando frases curtas.
Nada mais complicado que relatrios ou e-mails rebuscados, que ao final todos se
perguntam: O que ele quer mesmo?;
solicitar relatrios que possam ajudar as pessoas a dizer o que pensam. No
podemos nos esquecer de que mais fcil usar a linguagem empresarial para ajustar
a comunicao interpessoal, e nada mais empresarial do que um relatrio;
incentivar a comunicao assertiva em todos os nveis no apenas do lder para o
liderado, mas tambm entre as pessoas;
possuir consistncia e persistncia. No se deve abandonar a assertividade diante do
primeiro problema que ela possa vir a causar.

50

Unidade 3 - Liderana: diversidade e mudana

Atualmente, a diversidade tem uma definio mais coerente e completa, envolvendo no
somente contemplando idade e sexo, mas tambm as condies sociais do empregado, seu
estado civil, sua nacionalidade, sua orientao sexual, deficincias fsicas ou deficincias
intelectuais.
Neste sentido, no apenas a empresa que deve estar preparada, mas tambm a liderana.
Trabalhar com uma gama maior de pessoas, com caractersticas diferentes, traz grande
benefcio ao grupo. Valorizar a diversidade, estabelecendo um ambiente de respeito, sem
discriminao traz uma nova posio na empresa frente ao mercado. No raro clientes
solicitarem aos seus fornecedores, antes de efetuarem alguma compra, o Programa de
incluso Social, ou o Programa de Responsabilidade Social.
Programas como estes no podem ficar apenas no papel, e a liderana deve estra preparada
para colaborar nesta incluso. Empresas que atuam em parcerias com o chamado terceiro
setor, so vistas no mercado como ticas e atuantes.

Saiba Mais
Sabe-se que no simples realizar, programar e envolver pessoas nessa
estratgia. Leia o Livro tica na Empresa, de Marculino Camargo. Segundo
o autor:
Colocar o ser humano no centro das preocupaes
ticas e fundamentar a prtica diria sobre a dignidade
do ser, mais do que no ter, ordem de empresas e toda
a sociedade. A obra reflete sobre o ambiente econmico
e fundamenta filosoficamente a questo da tica no
meio empresarial, passada pelas pessoas atravs da
honestidade, justia, solidariedade, liberdade e respeito.

Mudana
Um dos aspectos mais estudados no homem, frente ao trabalho, sua resistncia mudana,
pois traz riscos. O risco de perder poder, de perder a posio, de perder o progresso feito
na equipe.
Mudar significa deixar para traz determinados hbitos e formas de agir que no esto mais de
acordo com a nova estratgia da empresa. O termo Paradigma passou a ser usado para definir

51

a forma de ser de uma empresa, seus conceitos e preconceitos, seu ritmo, suas ideias prconcebidas sobre determinados assuntos e, principalmente, o segredo de seu sucesso.
A famosa frase Em time que est ganhando no se mexe pode explicar, de forma simples, o
que significa usar um paradigma para tomar decises na empresa. Com base em paradigmas,
muitas empresas foram falncia, pois no perceberam que o mundo e a tecnologia estavam
mudando e que determinado produto estava perdendo lugar no mercado.
O que foi feito do fabricante de mquinas de escrever? Pior do que no avaliar o mercado
a no avaliao das pessoas que compem uma empresa. Elas esto mudando. Novas
geraes chegaram ao mercado de trabalho e querem novos desafios. Uma das reas que
mais estuda o problema dos paradigmas a Administrao de Empresas, mostrando que a
empresa deve ser mais flexvel e focadas em seus produtos, alm de ter alta performance e
baixo custo. Para isso, precisa inovar constantemente e aprender com a demanda do mercado.
E como fica a liderana frente mudana?
Como a liderana pode lidar com a quebra de paradigmas?
Antes disso, precisamos entender alguns conceitos importantes sobre as geraes de pessoas
que esto no mercado de trabalho e seus possveis conflitos.

Baby Boomers
Vamos comear com o conceito da Gerao
conhecida por Baby Boomers, so pessoas que
nasceram entre os anos de 1946 a 1964, ou seja,
tiveram como auge da sua vida produtiva nas dcadas
de 60 e 70. Isto significa que esto em fase de
trmino de Carreira ou no incio deste encerramento
de careira, eles preparam-se para deixar o mercado
de trabalho. Muitos j esto aposentados, mas
continuam trabalhando. Provavelmente so os
que esto ocupando hoje cargos de liderana nas
empresas. Essa Gerao foi responsvel por grandes
transformaes nas relaes de trabalho, sobretudo
na dcada de 60 e 70.
Acostumados a propor mudanas, hoje sofrem com a rapidez com que elas acontecem.
Esta gerao no se formou na era da Internet nem da informao acelerada, mas toda
sua experincia no pode ser desperdiada. Ela precisa ser compartilhada antes que saiam
definitivamente do mercado de trabalho. inegvel que essa gerao est vivendo um perodo
de franco crescimento e sem o preconceito anterior que no acreditava na energia de pessoas
acima dos 40. A empresa percebe atualmente que os Baby Boomers, tem mais capacidade
de enxergar os problemas e as dificuldades de forma ampla e integrada, enquanto geraes
mais jovens enxergam de forma departamentalizada, dividida.

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Gerao X
A gerao que apareceu em sequncia a chamada Gerao X, composta de pessoas que
nasceram entre 1965 e 1981, cujo perodo de maior fora produtiva foi na dcada de 80, maior
fora produtiva na dcada de 80, focando suas aes na busca pelo sucesso profissional,
ambio e carreira, sem deixar de lado os valores da empresa e seus prprios valores.
Espremida entre a gerao que operou mudanas significativas e a nova gerao de trabalho,
esse indivduo, pertencente a essa gerao ainda tem na lembrana as muitas terceirizaes
que foram feitas pelas empresas. A insegurana ainda presente. Esta gerao iniciou
o conceito de Qualidade de vida no trabalho, fazendo com que o trabalho no fosse sua
prioridade, e sim sua vida, mas faz questo de ter um ambiente de trabalho agradvel, e uma
boa equipe com a qual compartilhar sua experincia profissional e pessoal.

Gerao Y
Estamos, atualmente, enfrentando o desafio de
trabalhar com uma gerao Y, formada por jovens que
cresceram na era da informatizao, e da informao
rpida. Esta gerao formada por jovens com menos
de 30 anos, que tem como caracterstica a ousadia, a
criatividade e principalmente, a facilidade de realizar
vrias tarefas ao mesmo tempo. Outra caracterstica
que tem colocado em risco a sobrevivncia de muitos
nas empresas, o imediatismo. Este imediatismo
reflexo do meio em que cresceram, onde tudo muito
rpido e pode ser feito ou resolvido de imediato. As exigncias em relao carreira tambm
so imediatas. O crescimento no pode esperar. Aliado a isso, o individualismo faz com que o
jovem no olhe para o lado e veja quais so suas reais possibilidade de crescimento.

Reflexo
Agora vamos imaginar a convivncia entre essas 3 geraes dentro de uma nica empresa.
Vamos imaginar um lder Baby Boomer e um liderado da Gerao Y. So inmeras as
situaes que podem ocorrer dento de uma empresa, contudo quem est mais preparado
para mudana? Ao analisarmos as caractersticas pessoais, conclumos que a gerao mais
jovem nasceu preparada para isso e enfrenta as mudanas diariamente, mas quem poder
ser mais resiliente?

Resilincia
Mais que mudar ou propor mudanas, necessrio haver lderes resilientes.
Resilincia consiste na capacidade de uma pessoa de se recompor rapidamente frente a uma
situao adversa, a uma mudana, sem se deixar abater por ela, mas ao contrrio, retomar o

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domnio da situao o mais rapidamente possvel. Esta uma capacidade que varia em grau
de pessoa para pessoa. Algumas pessoas conseguem se recompor de forma mais adequada
que outras.
Indivduos que mostram resilincia so aqueles que aprendem com os erros e problemas
passados, adquirindo a capacidade de evit-los no futuro. Portanto, torna-se imprescindvel
que um lder tenha essa caracterstica, sobretudo, quando se espera dele a capacidade de
mudana e de superar os obstculos que vm junto com o processo de mudana.

Orientaes para fortalecer a resilincia

Quando quebramos um paradigma, as consequncias sero sempre inusitadas, ningum
pode prever com certeza o que ir acontecer. Se mudarmos uma estratgia de venda antiga,
que sempre deu certo, mas que necessita de uma nova dimenso haver o risco de no dar
certo. Dando certo ou errado, a mudana exigir um poder de adaptao e de reao ao
inesperado. E como reforar essa resilincia?
A seguir algumas recomendaes que podem ajudar:
1. Mantenha bons e slidos relacionamentos pessoais. Nos momentos de incertezas,
pessoas prximas podem ajudar muito;
2. Entenda que nenhum problema insolvel. Se bem analisado, sempre haver uma
forma de solucionar todo ou parte do problema;
3. Entenda que mudar faz parte da vida, assim como crescer. No se consegue evitar isso
por muito tempo;
4. Tenha objetivos e persiga-os, faa com que haja um foco, um motivo para se continuar
em frente;
5. Nunca permanea parado diante de um obstculo ou de uma mudana. Agir a melhor
soluo;
6. Sempre procure aprender algo sobre si mesmo. Ningum conhece tudo de si mesmo;
7. Entenda suas prprias necessidades e respeite-as;
8. Aprenda com o passado. No fique preso nele, mas aprenda a encurtar caminho,
usando algumas experincias passadas, mas no faa delas a verdade absoluta.

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Saiba Mais
H uma entidade American Psychological Association
(APA) que vem se dedicando a vrios estudos sobre
resilincia, e contribuindo principalmente para o meio
empresarial, sobretudo quando falamos em quebra de
paradigma. Acesse sua pgina virtual para saber como
alguns especialistas discutem e ajudam pessoas com
orientaes sobre a resilincia e a melhor forma de constru-la.

Cinema
Assista ao filme Amor sem Escalas e veja como ocorre a interao entre
Ryan, encaixado no perfil Baby Boomer e Natalie, enquadrada na Gerao
Y. Neste contexto, reflita sobre como Ryan transmite suas experincias para
Natalie que lhe mostra a nova modalidade de trabalho, baseada no avano
da tecnologia bem como os dois perfis contribuem para o fortalecimento da
resilincia de ambos os profissionais e o sucesso da organizao.

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Unidade 4 - Lder versus estratgia da empresa

O que estratgia? O nome vem do grego Strategs, que era o nome dado ao general que
comandava as tropas. Os militares foram os primeiros a usar a lideranas em suas estratgias
de batalha. Sempre que se estabelecia a estratgia militar, identificavam-se os lderes de
peloto ou de grupo, que deveriam levar seus liderados ao campo de batalha, com a principal
misso de atingir o objetivo traado, no importando quantas pessoas poderiam perder
suas vidas.
O que significa estratgia para uma empresa? Primeiramente necessrio entender que a
estratgia um conjunto de ideias e aes, que devem ser colocadas em prtica para se
atingir um objetivo. Aliado as ideias e aes deve existir o Planejamento. Uma estratgia deve
considerar o ambiente no qual haver a ao e buscar o compromisso de pessoas envolvidas.
Toda estratgia empresarial levar em considerao a fora
de sua liderana, sobretudo no convencimento e conduo
da fora de trabalho para atingir os objetivos estabelecidos
no plano. A Gesto de Pessoas faz parte do Planejamento
Estratgico da empresa e levar em considerao os
recursos humanos que traro resultados, desenvolvimento,
conhecimento e mercado. Se o foco da estratgia corporativa
criar vantagem competitiva e sustentvel, necessrio
maximizar a contribuio da fora de trabalho e assim gerar
valor.

Aes estratgicas
Aes estratgicas devem fazer parte de um plano previamente analisado e aprovado. No se
trata de reaes para resolver problemas.
Toda estratgia, dentro de uma organizao feita com base nos valores dessa organizao
e na pergunta: Onde queremos chegar? Mais ainda, em se tratando dos recursos humanos, a
pergunta mais completa seria: Onde se quer chegar, utilizando os recursos disponveis?
Um exemplo simples, para ajudar a entender melhor essa questo e como ela acontece na
prtica, o jogo de futebol. Em um jogo, muitos elementos esto envolvidos. O grupo de
jogadores, o tcnico de futebol, o dirigente do clube, a equipe tcnica e o cliente (Torcedores).
Um resultado esperado, uma meta deve ser alcanada e um produto entregue ao cliente.
A primeira pergunta deve ser, neste caso, que produto o cliente quer receber. Se a resposta
for a vitria do time, no importar a qualidade do futebol apresentado. Por outro lado,
se a resposta for um bom espetculo de futebol, onde a vitria seria tambm levada em
considerao, o planejamento e estratgias de ao sero diferentes.

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Ento vamos entender melhor os termos utilizados,

enquanto a estratgia visa levar o time a vitria ou ao bom
espetculo, vrias aes tticas definem os movimentos
do time no campo de futebol. Jogar com trs zagueiros ou
jogar sem ponta-direita ou sem ponta-esquerda. Jogar na
defesa ou jogar no ataque. Estes so exemplos de aes
tticas. comum que jornalistas esportivos perguntem ao
tcnico qual ser a ttica utilizada para o jogo.
Ainda neste exemplo, podemos dizer que o responsvel
pela definio da ttica o tcnico e de sua equipe tcnica,
mas o responsvel pela estratgia do time ser o dirigente do clube em conjunto com o
tcnico. O primeiro tem a meta do time (organizao) dentro de todo o campeonato, o segundo
compartilha essa responsabilidade, mas tem uma a mais, que implementar essa estratgia.

Tome Nota
Strategs vem do grego e definido como a arte de preparar as tropas
para a guerra. A palavra Ttica, tambm vem do grego (Taktik) e tambm
est relacionada a manobras militares. Como esto muito relacionados,
na prtica, muitas vezes so confundidos e se torna difcil diferenci- -los.
Entretanto, enquanto a estratgia visa a movimentao ampla no campo de
batalha, a ttica est mais focada nos pequenos movimentos. Ela o auxiliar
da estratgia.

Ao transportar esses conceitos para a empresa, percebese que o lder o tcnico do time. Ele tem nas mos a
responsabilidade de criar tticas que sua operao possa
realizar. Inclusive o de analisar o desempenho do seu
jogador e buscar uma melhoria ou uma substituio. O
lder traduz para a operao, criando processos (criando o
como fazer), e acompanhando a que est sendo feito.
Traduzir a estratgia e criar os planos de ao tambm
significa questionar estratgias. O lder deve participar
ativamente do planejamento estratgico da empresa,
lembrando que cada ao ttica pressupe uma srie de aes operacionais a serem
realizadas pela equipe envolvida. O lder precisa analisar se sua equipe est preparada ou
precisa de preparo, assim como o tcnico de futebol ter que verificar se o time precisa
de reforos, se algum jogador precisa ser dispensado porque no est apto para atingir os
objetivos do time.

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Importante salientar que a Estratgia Organizacional dever conter todas as informaes

que possam mobilizar a empresa no conjunto, como um todo, tornando competitiva e com
resultado esperado.
A figura a seguir, a qual se assemelha figura 2.1, representa esse conceito, indicando os
nveis da empresa:

Figura 2.2: Nveis do Planejamento Estratgico

Importante esclarecer que a posio da liderana a mais complexa, pois traduzir uma
estratgia , sem dvida, uma tarefa das mais difceis. Retornando ao exemplo do futebol, de
nada adianta ao tcnico conhecer a estratgia definida se ele no conseguir criar processos e
aes adequadas. O lder solitrio neste sentido. Suas decises podem custar o sucesso de
um projeto. Tanto que, em muitos casos, sobretudo no futebol, custou a cabea do tcnico. E
por que no custaria a cabea do lder?

Saiba Mais
Uma das consultorias mais conhecidas, responsvel pela criao de vrios
instrumentos de Planejamento Estratgico, a BCG Boston Consulting
Group. Essa instituio foi fundada na dcada de 60 e desde ento tem
apresentado muitas solues para facilitar a definio de estratgias na
empresa. Para encontrar mais informaes sobre Estratgia empresarial
acesse sua pgina virtual. Faa tambm leitura do livro A Arte da Guerra
que trata dos aspectos das estratgias de guerra.

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Cinema
Assista ao filme A fuga das galinhas e reflita sobre como a galinha Ginger
assume a liderana do projeto de fuga, criando estratgias e definindo as
posies dos integrantes da equipe.

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Resumo
No segundo mdulo da disciplina Gesto de Pessoas e Carreiras, tratamos Liderana,
primeiramente, com a apresentao dos conceitos de Poder e Autoridade, destacando-se
algumas fontes conhecidas como Tradio, Carisma e Hierarquia.
Vimos tambm que h uma diferena clara entre Poder e Autoridade e que, a autoridade
um poder legitimado, outorgado pela empresa, enquanto o poder pode ser exercido de
maneira informal.
Abordamos tambm a definio de liderana e os seus vrios tipos encontrados, alm
da importncia que tem um processo de feedback, que para ser adequado, depende de
um ambiente propcio onde os erros devem ser analisados e no simplesmente punidos.
Verificamos que o feedback deve ser um instrumento que facilite a comunicao.
Um ponto relevante o da Comunicao Assertiva, que nos permite tornar o ambiente de
trabalho mais transparente e dinmico.
Quanto aos aspectos relacionados quebra de paradigmas, vimos a importncia da
Liderana neste processo, o que nos permitiu tambm conhecer as vrias geraes que
convivem hoje no ambiente de trabalho e a capacidade de resilincia que a liderana deve
ter para enfrentar as mudanas a serem implantadas.
Por fim, estudamos como funciona a definio de estratgia numa empresa com foco na
participao do Lder nesse processo.

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Mdulo 3
Ferramentas de Gesto

Introduo ao Mdulo
Para que a Gesto de Pessoas seja adequada, importante que a liderana de uma empresa
ou seu corpo gerencial conhea e pratique as vrias ferramentas de gesto que a literatura
oferece. No h como pensar em Gesto sem que haja um conhecimento sobre Competncias
e Talentos. A anlise dos aspectos relacionados a Competncias e sua definio, bem como
relacionados ao Potencial e cada empregado na empresa, deve ser entendida e aplicada por
aqueles que fazem a gesto do capital humano na empresa.
Cada vez mais, as empresas esto buscando um engajamento em programas e ferramentas
que oferecem uma nova forma de ver o empregado e atuar junto a ele. No podemos deixar
de conhecer e entender um conceito, por exemplo, como coaching e sua aplicao prtica
na empresa, desmistificando a ideia de que o processo de coaching s pode ser feito fora da
empresa.
Aes ligadas implantao de Mentoring e Empowerment, tm demonstrado que, as
lideranas possuem responsabilidades que extrapolam o mbito das atividades bsicas do
dia a dia.
Gerenciar talentos poder ser uma das competncias mais importantes da nova liderana
na empresa. Dela depender o engajamento do funcionrio aos valores da empresa e seu
desempenho cada vez mais adequado a eles.

Objetivos
Ao completar este mdulo de estudo, voc estar apto a:

conhecer as vrias ferramentas utilizadas em Gesto de Pessoas;

compreender o que significa Talento e Competncia;

entender a importncia da participao do lder no Desenvolvimento de pessoas e na

reteno de talentos numa empresa.

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Estrutura do Mdulo
Para melhor compreenso das questes que envolvem as Ferramentas de Gesto, este
mdulo est dividido em:
Unidade 1 Coaching e mentoring
Unidade 2 Empowerment
Unidade 3 Gesto por competncia
Unidade 4 Gesto de talentos

Unidade 1 - Coaching e mentoring

O Coaching um processo cada vez mais conhecido e utilizado
pelas empresas, deixando seu status de modismo para ser algo
com aplicao efetiva nas empresas.
O que Coaching? A definio deve envolver o conceito de
relacionamento. H neste caso um relacionamento entre o Coach e
o Coachee. Imaginemos uma situao em que exista um orientador
e um orientando, algum (coach) que buscar ajudar, orientar e
direcionar uma pessoa (Coachee) que necessita dessa ajuda para
definir aes de mudana, engajamento ao ambiente de trabalho e
sua atuao nele, etc.
O principal objetivo o de criar competncias e estimular talentos, mas alguns problemas
acontecem quando a definio do que se espera do processo no clara. Via de regra o
Coaching gera algumas confuses e pode no surtir o efeito esperado em funo disso.

Ideias desconsideradas
Existem alguns pontos pertinentes do que no deve se esperar de um processo de Coaching:

Coaching no terapia: Embora o Coach possa utilizar conceitos que remetam ao

relacionamento teraputico, como o contrato de responsabilidades, o processo de
coaching no tem a inteno de fazer uma terapia. Aspectos emocionais podem, e
sero levados em considerao, porm dentro do contexto da empresa. Esse cuidado
importante, pois o prprio Coach pode confundir a situao, sobretudo se for um
profissional com formao teraputica.
Coaching no treinamento: O treinamento, geralmente um processo em que
pessoas recebem um programa geral desenvolvido dentro de objetivos gerais,
destinados a um grupo de pessoas. Ele no leva em considerao as caractersticas
individuais. O Coaching um processo moldado para o Coachee, feito sob medida.
Coaching no apenas um aconselhamento: Embora nele esteja envolvido o
aconselhamento, ele muito mais do que isso. No aconselhamento, o papel do
coachee no ativo. passivo. Ele recebe o aconselhamento e o coloca em prtica.
No coaching, a soluo aos problemas construda pelos dois participantes (coach
e coachee). O Coach no tem a resposta pronta para o que est acontecendo, pelo
contrrio, o coach tem apenas as perguntas, principalmente o Por que?.
Coaching no Orientao vocacional ou de Carreira: Os problemas relacionados
a dvidas quanto ao que fazer ou a que direo tomar numa empresa ou fora dela,
assunto para outro tipo de orientao, a no ser que este tipo de problema esteja
influenciando a situao do coachee na empresa e em sua adaptao a ela.

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Caractersticas do coach
Portanto, coaching est apoiado em um relacionamento capaz de produzir resultados prticos
a curto, mdio e longo prazo. O coaching capaz de produzir competncias e direcionar
potencial e tem por objetivo ajudar o coachee a sair do plano do pensamento para a execuo
efetiva.
Para que funcione, o Coach dever reunir algumas caractersticas pessoais que facilitaram o
processo:

Saber Ouvir: Antes de tudo, o Coach est neste processo para ouvir seu coachee e
poder, com isso, estabelecer planos de ao que possam ajud-los no desenvolvimento
mtuo. O coach no possui a verdade absoluta e o egocentrismo no tem vez nesse
processo.
Saber identificar e reconhecer os avanos do processo: O reconhecimento
de mudanas positivas deve ter lugar de destaque. O feedback deve ser rpido,
consistente. Assim, as mudanas perduraro. Caso isso no ocorra o cochee ficar
sem saber se o que est acontecendo vai ao encontro do que ficou estabelecido. Nem
sempre o Coach est preparado para enxergar a mudanas e isso pode atrapalhar
o progresso. Isso se deve ao fato de que, em algumas mudanas h uma exigncia
muito grande em relao ao avano do Coachee, o que no apropriado. Cada um
cresce de acordo com suas possibilidades, mas mesmo os pequenos passos devem
ser reconhecidos.
Saber identificar a possibilidade de aplicao de novas ideias: Sempre haver
a possibilidade de aplicar as novas ideias, mas preciso que se esteja atento a
isso. Isso envolve quebrar paradigmas, como vimos no mdulo anterior. Mesmo num
contexto menor, essa aplicao poder ter lugar ainda que modificada ou adaptada.
Saber identificar potencial para desenvolvimento: Todos ns temos algum
potencial para desenvolvimento, uns mais outros menos. Cabe ao Coach a capacidade
de identificar o que e como esse potencial pode ser desenvolvido. O Coachee espera
por isso.

Tome Nota
Segundo Chiavenato (2010), No se deve confundir Coach com um amigo,
nem com um chefe, nem com um padrasto ou mesmo um mentor. Trata-se
de uma pessoa que proporciona instruo e preparo de outra pessoa para
um trabalho especfico, diferente e importante.

66

Coaching aplicado na liderana

O processo de coaching feito pela liderana deve levar em considerao que existe, em
primeiro lugar, uma relao de autoridade e poder, o que pode atrapalhar esse novo vnculo
Coach (lder) Coachee (funcionrio).
Para que o processo atinja seus objetivos, importante que essa relao no atrapalhe,
porm no deixe de existir. Um lder deve utilizar a tcnica de coaching, estabelecendo um
contrato de parceria com seu funcionrio, onde alguns pontos sero formalizados, como
por exemplo:

regras;

responsabilidades;

contribuies;

etapas;

atividades a serem realizadas;

datas de entrega das atividades;

acompanhamento e feedback;

planos de ao futuros.

O que se espera uma atuao mais ativa do funcionrio. Ele passa a ter papel importante no
processo de desenvolvimento de estratgias, em outras palavras, passa a pensar e sugerir.
to responsvel pelas mudanas quanto seu lder. Nesta parceria a resposta aos problemas,
conflitos ou necessidade de mudanas fruto de anlise mutua e parceria.
Orientar um funcionrio, de acordo com suas convices, faz com que o lder assuma total
responsabilidade sobre o resultado da ao. No h parceria nem compartilhamento de ideias.
Sem dvida, isso confortvel para muitas pessoas
que gostam de responsabilizar o chefe pelo que deu
errado. Essa uma forma tradicional de se liderar e
no est relacionada ao uso do Coaching. Como coach,
o lder no assume sozinho a responsabilidade por
compartilhar ideias, ouve seus liderados, d feedback a
eles, contextualiza essas ideias no ambiente de trabalho
e pode, assim, avaliar de forma coerente o desempenho
de seu grupo.
Uma organizao dever, portanto, ficar atenta a alguns
indicadores que podero mostrar a necessidade de se

67

implantar uma Liderana Coach ou um processo de coaching profissional. Esses indicadores

esto em todos os processos da empresa, desde a entrada de funcionrios, seu processo de
seleo e integrao, at o acompanhamento de desempenho do funcionrio e reteno de
Talentos. Fechando desta forma o ciclo indicado para que a empresa obtenha de sua fora
de trabalho o melhor resultado possvel, trazendo adaptao e satisfao do capital humano
da empresa.

Mentoring
O conceito de Mentoring est ligado a figura do Tutor, e ocorre como um processo no qual
uma pessoa experiente (mentor) prepara ou ensina outra pessoa (aprendiz) utilizando seus
conhecimentos e sua expertise em determinado assunto.
Um exemplo encontrado no mercado de trabalho diz respeito ao papel do Mentor junto a um
Programa de Estgio ou de Trainee. Portanto, a postura do mentor est mais ligada ao futuro,
ao desenvolvimento da carreira daqueles que esto iniciando sua trajetria profissional.
Cabe ao mentor mostrar aos seus orientandos quais so suas possibilidades de desenvolvimento
e carreira, mas para isso imprescindvel que o mentor tenha como caractersticas a
observao e poder de diagnstico. Seu aprendiz precisa desta avaliao. Ele espera que o
mentor possa enxergar suas potencialidades e ajudar a dirimir suas dvidas.
A Atuao do mentor no se limita ao desenvolvimento
profissional, ele tambm v o desenvolvimento
pessoal como fonte de sucesso ou insucesso. Cabe
ao mentor identificar os fatores crticos de sucesso e
indicar possveis aes para eliminar os problemas.
Imagine um aprendiz que tem como meta de carreira
a gesto, porm suas caractersticas pessoais
mostram uma srie de pontos serem melhorados.
responsabilidade do mentor, no s indicar esses
pontos, mas mostrar o caminho a ser seguido para a
busca do resultado a ser alcanado.

Coaching versus Mentoring

Aparentemente poderamos dizer que Coaching e Mentoring so semelhantes, mas na verdade
podem ser complementares, no iguais. Enquanto o Coaching tem como objetivo a orientao
especfica, o Mentoring tem como objetivo algo mais amplo.
Coaching visa o uso e melhoria das competncias de um determinado indivduo. Por exemplo,
como usar uma determinada competncia, da melhor forma para se ter maior eficcia na
resoluo ou conduo de um problema ou situao.
Mentoring visa ampliar as competncias e possibilita que o indivduo descubra seu potencial
quanto carreira profissional. Normalmente refere-se ao mentor como mestre, aquele que

68

ensina a sair de situaes complicadas, que d dicas referentes ao futuro, ao que se pretende
fazer da vida e carreira.

Saiba Mais
Muitos cursos de formao esto disponveis no mercado
visando principalmente o Coach. A Sociedade Brasileira
de Coaching, em seu site, mostra a importncia de uma
formao slida na rea. Para saber mais, acesse sua
pgina virtual.

69

Unidade 2 - Empowerment
O conceito de Empowerment est ligado delegao
de autoridade. Trata-se de uma nova relao entre os
empregados e os lderes. H uma verdadeira parceria. O
empregado passa a ter mais responsabilidade em seu
trabalho e aprende a responder por ele, tomando decises e
arcando com suas consequncias.
O Empowerment proporciona uma nova forma de atuao
dos membros de uma empresa. Suas vantagens so as
seguintes:

melhora do contedo do trabalho;

expanso das habilidades e das tarefas que compem uma funo;

liberao de criatividade e inovao dos empregados;

aumento do controle sobre as decises em relao ao trabalho junto liderana;

realizao de uma tarefa inteira, por parte do empregado, ao invs de apenas parte
dela.

Para que esse processo ocorra numa empresa, preciso que o Poder e Autoridade sejam
realmente delegados, com a formalidade que se exige. No apenas fazer de conta que
o funcionrio manda. O funcionrio passa a ser o dono do negcio, ou seja, o dono de seu
processo. Ele toma as decises pertinentes sua atuao. O controle da situao passa a
ser do liderado.

Diretrizes
Como fazer com que isso ocorra nas empresas, que tradicionalmente veem nos seus gerentes
e supervisores, os donos dos processos?
Como criar um ambiente em que todos entendam suas responsabilidades e seus limites
de ao?

Descentralizao do poder
A descentralizao do poder no enfraquece a empresa, pelo contrrio, faz com que as
pessoas compartilhem responsabilidades. No h uma mudana hierrquica na empresa.
O gerente continua sendo o gerente, o supervisor continua sendo o supervisor, mas suas
responsabilidades e parecerias mudam.

70

O empregado passa a ser mais atuante e antenado com os negcios da empresa. Deixa de
existir o funcionrio alienado, aquele que faz apenas o seu trabalho e nem sabe o que acontece
depois que entrega o relatrio. O funcionrio passa a ter noo de quem seu Cliente
(interno e externo) e como deve ser o atendimento s necessidades deles. O empregado
deixa de ser aquele que simplesmente faz o relatrio, ele entende porque faz e para quem
deve fazer.
Um passo importante a ser analisado se o ambiente da
empresa favorvel ao Empowerment. Empresas onde
h grande centralizao de poder, e onde h insegurana
por parte de suas chefias, no esto preparadas para esse
processo. Empresas onde as informaes no fluem de
maneira transparente, onde existe a cultura do culpado,
no devem correr o risco dessa implantao.

Da pirmide para o crculo

Tradicionalmente, a estrutura de uma empresa, como j foi visto em mdulos anteriores, tem
um formato de pirmide, cuja caracterstica a centralizao do poder no topo da pirmide,
as divises so bem claras, e cada um tem responsabilidade por sua rea de atuao. As
mudanas so definidas de cima para baixo. A distribuio de poder e autoridade seguem
linhas rgidas.
Esta estrutura mais clara aos olhos de quem est na organizao. O empregado sabe
para onde vai se cumprir com todas as suas obrigaes. Torna-se mais fcil a aplicao
de sanes administrativas, punies por mau desempenho. Em geral existe o controle de
todas as atividades e os processos seguem a linha do comeo, meio e fim. Desvios no so
aceitos, mesmo que justificados por melhorias.

Tome Nota
O Chefe diz ao empregado o que deve fazer e como deve fazer. A
motivao est muito ligada a recompensas financeiras por cumprimento de
metas. Para algumas empresas esta a estrutura ideal, e no se deve tentar
mudar. Seus valores no acompanhariam as mudanas.

Numa estrutura em crculo, existe ainda a hierarquia, porm ela est mais prxima do
subordinado, sendo que o cliente (interno ou externo) est no centro deste crculo. As pessoas
trabalham juntas e tem responsabilidades compartilhadas.

71

O controle e a superviso vm com a comunicao e a

informao contnua. O foco est voltado satisfao do
cliente, ao atendimento de suas necessidades. No importa
quem manda. As atividades so realizadas, mesmo que
a liderana no tenha definido ainda um plano. Depois de
definida a estratgia, cada um sabe o que deve fazer e ser
responsvel por suas aes, tendo sempre em mente que o
negcio da empresa sua responsabilidade tambm.

Mudana gradual
Cabe esclarecer que a mudana de uma estrutura para outra no pode ser feita sem que haja
mudanas significativas relacionadas aos negcios e aos valores. Muitos gestores acreditam
que para se implantar o empowerment basta uma ordem vinda da direo da empresa e a
implantao de algumas polticas. Imagine um memorando dizendo: Prezados colaboradores,
informo que a partir de hoje o empowerment est implantado e que cada um responsvel e
arcar com tudo que fizer ou decidir. Certamente no dia seguinte a empresa no ter mais
funcionrios. Estes abandonaro seus postos de trabalho com medo das consequncias de
suas aes.
Empowerment determina uma mudana gradual, com apoio total de todos da empresa,
sobretudo da direo, e indica a necessidade de indicadores de resultado e desempenho
tanto da empresa quanto de seus colaboradores. Empresas que correram o risco desta
implantao tm como claro todos os benefcios que o processo pode trazer, mas tambm os
erros que se devem evitar, tais como a falta de apoio ao empregado, a falta de treinamento e
desenvolvimento das equipes e a falta de avaliao do grupo gerencial. Este sim, em muitos
casos, foi o fator crtico de sucesso.

Tome Nota
Para que ocorra uma implantao adequada quanto ao empowerment,
recomenda-se que sejam realizadas algumas medies diagnsticas, como
o Levantamento de Clima Organizacional e uma Avaliao 360.

72

Unidade 3 - Gesto por competncia

Cada vez mais as empresas esto voltadas para as competncias de seus colaboradores.
Para compreender melhor o conceito de gesto por competncia, fundamental analisar a
competncia e seus tipos.

Conceito de competncias
Competncias
so
caractersticas
pessoais
ou
profissionais. Uma das definies mais consistentes a
de Maria Odete Rabaglio: Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes so os diferenciais de cada pessoa e tm impacto
em seu desempenho e consequentemente nos resultados
atingidos (RABAGLIO, 2006). A partir da surgiu ento o
famoso CHA, onde:

C Representa Conhecimento
H Representa Habilidade
A Representa Atitude

Conhecimento: o saber, o que se aprende nos bancos escolares, nos livros, nos
treinamentos, nos ensinamentos acadmicos.
Habilidade: o saber fazer, saber como colocar em prtica. No basta ter o conhecimento.
preciso saber como coloc-lo em prtica e qual o momento de utilizar esse conhecimento.
Atitude: o fazer. De nada adianta saber e saber fazer se no fizer, ou seja, se efetivamente
no praticar. Pode parecer bvio, mas muitas pessoas, apesar de deterem o conhecimento e
at a forma de fazer, no conseguem colocar em prtica. Isso indica o querer fazer.

Competncias tcnicas
De modo geral, entendemos o CH como competncias tcnicas, que so adquiridas atravs
de treinamento, seja ele em que esfera ocorrer. tudo que uma pessoa precisa saber para
desempenhar sua funo, seja ele o conhecimento de uma mquina, de um instrumento de
medida, de um idioma, de uma ferramenta de informtica, etc. Uma competncia tcnica
facilmente medida atravs de testes de aptido.

73

Competncia comportamental
O A considerado uma competncia comportamental e, portanto, mais difcil de adquirir
atravs de treinamento. Uma competncia Comportamental deve ser trabalhada, desenvolvida
por meio de aes e exemplos na rotina de trabalho. As competncias comportamentais
constituem tudo que uma pessoa precisa demonstrar atravs de formas de agir, como por
exemplo, criatividade, gesto de pessoas, relacionamento interpessoal, organizao no
trabalho, enfim, so competncias difceis de serem medidas ou avaliadas, sobretudo num
processo seletivo. E mesmo os instrumentos disponveis, como Seleo por Competncia,
no nos d uma medida final totalmente confivel.

Mapeamento de competncias
Para entender melhor o que significa a Gesto por Competncia, fundamental entender
que h trs perspectivas a serem compreendidas e analisadas, de um lado as competncias
do empregado, de outro, as Competncias Organizacionais requeridas e de outro as
competncias requeridas pela funo exercida. Como se pode ver, o trabalho de adaptao
das trs perspectivas complexo, mas necessrio dar o primeiro passo. Este primeiro passo
o que chamamos de Mapeamento de Competncias.
Trata-se da aplicao de uma ferramenta que possibilita conhecer
as competncias necessrias para o desempenho de cada funo.
Importante salientar que, para que o mapeamento das funes
ocorra, a Organizao precisa definir quais so as competncias
organizacionais gerais. Estas devem estar presentes em todas as
funes, independentes de rea, departamento e processo.
Na verdade tudo isso feito com o objetivo de responder a duas
perguntas simples:
1. O que um empregado necessita ter ou saber para exercer
sua funo?
2. O que um empregado necessita para trabalhar na minha
empresa?

Esta ferramenta se constitui numa entrevista, tendo como guia a Descrio dos cargos da
empresa, onde encontraremos as atividades de cada cargo, suas tarefas e responsabilidades.
Com isso, estabelecemos todas as competncias tcnicas e comportamentais requeridas
pela funo.

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Saiba Mais
Sem o conhecimento referente a cada funo, no
podemos conhecer as competncias que as envolve. O
que deve ficar claro a definio de cargo e a definio de
funo. Cargo a nomenclatura que se d a um conjunto
de atividades (descritas detalhadamente) e ao conjunto
de responsabilidades (descritas resumidamente). Todas
essas informaes juntas formaro o que chamamos de cargo. Acesse a
pgina virtual do Ministrio do Trabalho que traz a Classificao Brasileira
de Ocupaes, para ter uma noo sobre a importncia de uma descrio
de cargos.

Conhecimento das competncias organizacionais

Um segundo passo conhecer as competncias organizacionais, ou seja, as que esto de
acordo com os valores da empresa.

Identificao das competncias

O terceiro passo a identificao das competncias de cada colaborador.
Qual sua formao?
Quais suas habilidades?
Quais suas competncias comportamentais?

Tome Nota
Neste caso, a ajuda do gestor imediato do funcionrio fundamental, pois
essa concluso sobre as competncias comportamentais somente pode
ser tirada aps a convivncia do chefe com o subordinado, lembrando que
atitude no algo que se afirma, mas algo que se v na prtica. Cada
colaborador dever ento ter seu perfil de competncias estabelecido e
registrado, pois esse documento servir como base para desenvolvimentos
futuros, no que se refere a esse funcionrio.

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Entender quais so as competncias organizacionais, significa entender o que a empresa quer

de cada um de seus membros e o para onde ela quer ir, junto com eles. Significa encontrar e
ampliar a chamada zona de convergncia onde as trs perspectivas se encontram.
Quanto maior for essa zona de convergncia, conforme figura a seguir, maior ser a
possibilidade de resultado a favor da empresa e dos negcios.

Figura 3.1: Zona de convergncia das perspectivas

76

Unidade 4 - Gesto de talentos

Como afirmou Maria Rita Gramigna Nas diversas reas de atividade humana, so valorizados
os que se destacam por possuir um domnio de competncias superior ao da maioria. Seria
essa a definio do que ter um talento especial para a msica, para o desenho, para a
administrao de pessoas etc. Parece haver alguma caracterstica especial, em pessoas tidas
como talentosas, que fogem ao entendimento.
O que seria isso? Muito dizem que esse algo a mais seria uma inteligncia especial, aplicvel
e no difusa.
Ser inteligente, em um conceito geral, ter capacidade
de aprender, raciocinar e de se adaptar a diversas
situaes, principalmente as inesperadas, em ambientes
desconhecidos, conseguindo ento a sobrevivncia e o
resultado esperado para a situao. E como isso afeta a
identificao de um talento?

Talento versus potencial

Observa-se que pessoas talentosas tem um grau de
inteligncia acima da mdia o que as leva a uma posio de destaque frente ao grupo.
Chamamos essas pessoas de pessoas com potencial, mas no podemos esquecer que,
uma coisa leva a outra. Talento e inteligncia constituem-se em elementos essenciais para
o potencial. Lembrando que talento o que constatamos agora, potencial algo para ser
medido no futuro.
Quando afirmamos que uma pessoa um potencial, na verdade estamos trabalhando com
uma previso, com uma possibilidade. comum esses termos serem confundidos. Uma
pessoa que tem um talento para a msica, j o tem e pode exercer alguma profisso ligada
a ela. Isso no significa que ela poder vir a ocupar uma posio de destaque, que ela
um potencial para comandar uma orquestra. Essa avaliao mais complexa e depende de
algumas ferramentas.

Cinema
Assista ao filme Uma mente brilhante e procure refletir sobre como abordado o talento e o potencial do matemtico John Nash.

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Levantamento de Pessoas com Potencial

Algumas ferramentas podem servir como meio de Levantamento de Pessoas com Potencial.

entrevistas com aplicao de um case, onde se espera que apaream determinadas

competncias para entendimento e resoluo da situao do case, servem como
forma de medir se h ou no potencial.
testes relacionados inteligncia que podem tambm servir como indicativos.

O mais importante salientar que essas ferramentas devem ser aplicadas juntas. Uma
complementa a outra. Mas, sem dvida, a melhor fonte de informao a chefia imediata.
Esta est preparada para mostrar quem tem e quem no tem talento ou potencial e quais as
competncias mais expressivas de cada um da equipe.

Levantamento de necessidades de treinamento

Uma vez identificado o talento com potencial, uma srie de aes dever ser realizadas e
uma delas o Levantamento de Necessidades de Treinamento. Lembrando que o foco no
ser o atual cargo da pessoa. Desse modo, torna-se essencial estabelecer o chamado PDI
(Programa de Desenvolvimento Individual).

Programa de Desenvolvimento Individual - PDI

O PDI deve levar em considerao vrios aspectos do
indivduo, como interesse e motivao para o crescimento,
disponibilidade para investimento no desenvolvimento,
meios de medio dos resultados, e foco da empresa no
desenvolvimento do funcionrio, sendo que o objetivo
primrio do processo o de estabelecer aes concretas
que possam acelerar o desenvolvimento profissional
do empregado.
O primeiro ponto analisar os pontos fortes e fracos, de quem foi identificado como talento e
verificar se os pontos fracos podem ameaar o programa como um todo. Feito isso e tomada a
deciso de fazer o investimento, o processo dever contar com mais dois pontos importantes:

elaborao do planejamento de aes;

tempo para o desenvolvimento das aes. Determinar tempo pode ser a tarefa
mais difcil, pois o desenvolvimento de cada um tem seu prprio tempo. Por isso o
acompanhamento essencial.

E como lidar com as expectativas?

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A partir do momento em que uma pessoa indicada como Talento em uma empresa e passa
a integrar o rol de potenciais, a consequncia ser a expectativa pela mudana. Lidar com
essa expectativa faz parte do papel do gestor e tambm de Recursos Humanos como apoio
ao Gestor. E no podemos esquecer que as expectativas so criadas a partir dos desejos
de cada um e podem assumir propores indesejadas. Mais uma vez a soluo est na
comunicao transparente e assertiva.
Quando se fala em expectativas, refere-se ao empregado, que ser o objeto do Programa.
mas o que dizer da expectativa da Empresa em relao quele funcionrio? Se houve uma
anlise, uma avaliao e uma concluso quanto ao potencial, natural que a empresa espere
que aps o investimento de tempo e dinheiro naquele potencial, ele corresponda ao esperado,
mas nem sempre isso acontece.

Tome Nota
No podemos nos esquecer de que potencial futuro e nem sempre o
talento consegue ser desenvolvido para chegar ao resultado esperado.
Para evitarmos esse problema, a melhor sada tentar criar expectativas
realistas. No que isso seja fcil, mas quanto mais realista for, menor ser a
possibilidade de uma frustrao. Tanto de um lado quanto de outro.

Concluindo a Gesto de Talentos, podemos dizer que as etapas do processo se resumem em:
1. Identificao dos Talentos;
2. Identificao de competncias indicativas de Potencial para futuro;
3. Estabelecimento de PDI, com objetivo de desenvolver e aprimorar as competncias
para crescimento do empregado;
4. Avaliao do desenvolvimento das competncias identificadas;
5. Aplicao do resultado, gerando melhoria para o funcionrio (promoo, remanejamentos
etc.).

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Tome Nota
Gesto de Talentos um tema bastante atual e discutido constantemente
quando o problema gira em torno de Motivao de pessoas. Um dos
instrumentos mais conhecidos para estabelecer objetivos que levem
motivao e desenvolvimento, a gesto de talentos. Aqui o foco se
concentra na fora de trabalho da empresa, visando aproveitamento futuro.

80

Resumo
No terceiro mdulo da disciplina Gesto de Pessoas e Carreiras, analisamos Coaching,
Mentoring e Empowerment, como ferramentas de Gesto. Vimos o quanto importante para
uma empresa inovar na forma de Gesto, envolver o funcionrio em parcerias e estabelecer
novo nvel de responsabilidade e compartilhamento de poder.
Verificamos tambm que a Gesto voltada para as competncias individuais e organizacionais
levam a empresa ao crescimento. Em seguida, estudamos Competncias distinguindo
competncia tcnica e comportamental, em que as competncias tcnicas podem ser
treinadas enquanto as comportamentais devem ser desenvolvidas.
Posteriormente, abordamos a Gesto de Talentos, com foco na diferena entre o conceito
de talento e potencial. Como exemplo, vimos que uma pessoa pode ter talento para uma
determinada atividade e no ter potencial para crescimento.
Por fim, conhecemos as etapas do processo de Gesto de Talentos e a importncia de se
estabelecer uma comunicao transparente para que as expectativas no cresam a um nvel
inadequado e frustrante.

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Mdulo 4
Planejamento de Carreira

Introduo ao Mdulo
Para as novas geraes que encontramos no mercado de trabalho, a palavra-chave
Carreira. A preocupao com o Planejamento de Carreira comea cedo, j na escolha de
uma profisso, na escolha da melhor faculdade a se cursar, nos cursos mais interessantes
e, principalmente mais rentveis.
Logo esta gerao percebe que no h como saber que tipo de profisso ser mais rentvel
no futuro. Que a escolha deve ser pautada nas aptides e interesses de cada um, mas
principalmente que nossa carreira deve nos trazer bem estar, felicidade. Uma pessoa infeliz
com a escolha de carreira que fez jamais conseguir desenvolver um trabalho bem feito.
Parece ser esta uma afirmao um tanto intangvel, mas muito verdadeira, pois temos pessoas
atuantes no mercado de trabalho, cuja aspirao era ser outra coisa, principalmente na
chamada gerao Baby Boomers, que aps a aposentadoria, buscam realizar seus sonhos
e desejos, ligados carreira.
Cada vez mais, as pessoas buscam conhecer suas prprias aptides e explorar as opes
de mercado, com seus nveis de exigncia. Preparar-se para essas exigncias ajudar na
tomada de Deciso quando da escolha de uma profisso e do caminho a ser traado.
Algumas escolhas, no entanto, dependem de influncias do meio ou influncias familiares.
Conceitos e preconceitos esto ligados viso que as pessoas tem do mercado de
profisses e, sobretudo, do mercado de trabalho.

Objetivos
Ao completar este mdulo de estudo, voc estar apto a:

conhecer os conceitos de aptides relacionadas Carreira;

entender como uma anlise SWOT pode ser utilizada para avaliar uma pessoa;

o que significa ncora de Carreira.

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Estrutura do Mdulo
Para melhor compreenso das questes que envolvem as Ferramentas de Gesto, este
mdulo est dividido em:
Unidade 1 Planejamento de carreira
Unidade 2 Opes e tendncias de mercado
Unidade 3 Matriz SWOT
Unidade 4 ncoras de carreira

Unidade 1 - Planejamento de carreira

Olhar para o futuro , sem dvida, um bom exerccio a
ser feito quando pensamos em Carreira. Vamos comear
falando daquela pessoa que ainda no est no mercado de
trabalho e que depende de uma tomada de deciso, para
iniciar sua jornada. Isso deve-se ao fato de que carreira
nada mais do que uma jornada, que tem comeo, meio
e fim, contemplando uma sucesso de experincias
profissionais e de trabalho.
Como toda jornada, ela depende de um planejamento, de
uma anlise da situao atual e de onde se quer chegar,
podendo mudar no meio do trajeto, pois as decises podem ser erradas. As mudanas no
meio podem indicar a necessidade de alterar o planejamento, entre outros fatores.
Sonhar pode ser o incio de tudo. Ceder espao aos anseios e sonhos pode fazer com que se
inicie um planejamento. A clssica pergunta: Onde voc quer estar daqui a cinco anos, pode
parecer velha e ultrapassada, mas no , pois pensar no futuro e tentar olhar o presente d
uma ideia da jornada e do investimento a ser feito.

Significado de trabalho
Conclui-se ento que a jornada comea com a escolha da profisso e com a ideia de que
haver sucesso e remunerao adequada nesta profisso. Da escolha da profisso e dos
estudos, vem o trabalho, que a aplicao da escolha realizada. Mas o que o trabalho? A
palavra trabalho originou-se do latim tripalium, nome dado a um instrumento de tortura, o que
liga o trabalho a dor.
Importante que se entenda o que significa o trabalho para cada pessoa, j que elas trabalham
pela remunerao, pela carreira, pela posio, por satisfao pessoal. O que se sabe que
o trabalho encarado como uma forma de sobrevivncia, seja ela financeira ou emocional. O
homem tem a necessidade de atuar, em vrias situaes e o trabalho permite que ele esteja
em ao. Por esta razo muitas pessoas adoecem e at morrem aps a aposentadoria.
O trabalho pode ser fonte de desconforto, porm tambm pode ser fonte de alegria e
realizaes. O que mais importa que, ao contrrio do que ocorria h algumas dcadas
atrs, hoje a escolha do trabalhador. Ele decide se o seu trabalho lhe trar satisfao ou
dor. Ele tem nas mos a rdea de sua trajetria, embora para muitos isso seja uma iluso,
pois no esto dispostos a arriscar. Planejamento de Carreira envolve a tomada de deciso
e o consequente risco.

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Mundo dos negcios versus carreira

Nas ltimas dcadas grandes transformaes foram realizadas nas empresas e nos negcios.
Grandes aquisies, fuses e vendas transformaram o meio empresarial num meio voltil,
onde a cada dia o empregado deve trabalhar mostrando o que pode contribuir para a empresa
e para o negcio.
fundamental que o profissional de hoje esteja
preparado para ver o futuro como algo diferente do
presente. Em tempos passados, uma pessoa entrava
numa empresa e imediatamente calculava quanto tempo
ela teria que trabalhar ali para se aposentar. Ainda
hoje encontramos pessoas com muitos anos de casa,
j prestes a se aposentar, que contam com orgulho,
essa trajetria.
Hoje no h mais lugar para essa situao. O empregado
deve realizar constantemente o exerccio de antecipao, de busca de informaes sobre as
transformaes do mundo. Isso mostrar ao profissional o que o mundo do trabalho e dos
negcios espera de uma pessoa. Que competncias ela deve desenvolver para crescer e
ocupar uma posio na empresa, ou para simplesmente contribuir mais em seu trabalho.
O profissional deve concentrar sua anlise de movimentos, em um cenrio especfico, ligado
sua escolha de carreira e sua rea de atuao. Os movimentos, que acontecem no mercado,
no respeitam uma lgica, nem esto ligados somente economia, mas tambm tecnologia,
ao meio ambiente, aos valores da sociedade etc.
Se o planejamento de carreira envolve a tomada de
deciso, o profissional deve, antes de tudo, perceber
qual o nvel e o tipo de exigncia do mercado. Como ele
deve manter seu nvel adequado e competitivo frente
ao mercado? Vale a pena refletir a respeito, pois o que
funcionava antes, pode no funcionar hoje. Quebrar
paradigmas significa questionar a empregabilidade de
hoje frente ao que havia h tempos atrs.

Condies prprias
Vamos imaginar uma pessoa, que rene algumas caracterstica e formas de agir e que pretenda
realizar seu planejamento de carreira. Ela ter de considerar vrias condies prprias, que
vo alm do trabalho em si, alm de seu comprometimento com o trabalho e com a empresa,
como por exemplo:

Sua formao Pessoal e sua Maturidade:

O equilbrio pessoal e a flexibilidade de ao so as principais caractersticas que denotam

uma pessoa emocionalmente madura. Ela no se deixa abater por desafios, enfrenta-os com

88

um plano de ao e com a ajuda de outras pessoas. No h espao para intrigas, fofocas e

emoes descabidas. H motivao realista para o presente e para o futuro.

Suas competncias:

H segurana quanto ao que pode fazer e ao que pode aprender a fazer. Nada impossvel
a menos que seja comprovado que sim. O desenvolvimento de competncias contnuo. A
atualizao de conhecimento deve ser constante, e a aplicao deste conhecimento tambm.

tica:

No h mais espao para este questionamento. Os meios de comunicao esto nos

mostrando o que pode custar a falta de tica para as pessoas, embora muitos ainda arrisquem
suas carreiras em benefcio prprio. Por outro lado, mais do que o aspecto tico, h hoje um
grande investimento de pessoas em responsabilidades para com a sociedade, para com as
pessoas de sua empresa, para com a comunidade onde a empresa est inserida.
Quais as atitudes que podem surgir e se transformar em obstculos no planejamento de uma
carreira?
A seguir, veremos alguns desses problemas.

Refletir o planejamento
O primeiro e principal problema, que pode ser um obstculo, a
certeza de que no necessrio planejar a carreira. Neste caso,
costuma-se pensar que planejar d trabalho e s vezes leva a ter
de reiniciar a tarefa de planejamento. Refletir sobre isso, deve ser
a primeira providncia de quem quer prever sua trajetria.

Delegar o planejamento
Outro grande problema a delegao. No se delega o
planejamento. A carreira pertence a cada um de ns. Ns somos
responsveis por ela e no nossos pais, namorados, maridos e
esposas, chefes. No que a opinio de todos no seja importante, mas o plano feito por
aquele que est buscando a carreira.

Desejos pessoais
Um terceiro problema, que pode vir a se converter num obstculo, so os desejos pessoais
que, em muitas ocasies no esto atrelados realidade. Por exemplo, uma pessoa que
sonha com a carreira de medicina, desde pequeno, mas no rene condies pessoais para
esta empreitada. No vamos levar aqui em considerao a questo financeira, pois existem
inmeros exemplos de pessoas que superaram dificuldades financeiras para realizar seus

89

sonhos. Vamos nos ater questo de competncias pessoais. Este profissional no consegue
ingressar numa faculdade. No rene competncia tcnica e conhecimento para isso. Ento
dever buscar alternativas, que estejam prximas ao seu desejo.
No esquema a seguir, esto indicadas as etapas principais de um planejamento, que
abrangem o autoconhecimento, o conhecimento do mercado e se completam com os
contatos profissionais.

Tome Nota
Estabelea um roteiro para cada etapa, pesquisando instrumentos de suporte
para elas, por exemplo, quando for entrevistar um profissional, faa um roteiro
para esta entrevista. Faa perguntas produtivas, que levem em considerao
no s a opinio do entrevistado, mas tambm sua experincia em carreira.
Anote as respostas para que possa fazer um relatrio da entrevista depois.

Ao final desta apostila, veja no Anexo, os passos para um planejamento de carreira .

90

Unidade 2 - Opes e tendncias de mercado

Um exemplo de como a anlise consistente das opes
de mercado e de suas tendncias importante est em
um fato interessante que ocorreu h alguns anos atrs
e que abalou, de certa forma, a relao de trabalho na
maioria das empresas: A terceirizao de servios e,
consequentemente, de mo de obra.
Na poca a ideia que se tinha no mercado era de que o
emprego formal, como ns o conhecemos, iria desaparecer.
Pessoas seriam substitudas por empresas especializadas,
com servios a um custo menor e com pouco ou nenhum
comprometimento com os valores da empresa. Isso quase ocorreu, mas aos olhos de muitos
especialistas era impossvel que a relao de emprego desaparecesse. As empresas, apesar
da inteno de terceirizar servios e departamentos, percebeu, logo de incio, que terceirizar
no precarizar o trabalho. Algumas vantagens so importantes na terceirizao ou na
utilizao de consultorias especializadas, mas isso no substitui a relao de emprego.
A principal tendncia mostra que as grandes empresas esto se tornando cada vez maiores,
resultado de suas aquisies e formao de conglomerados. As empresas de servios esto
se consolidando no mercado, no mais com a ideia de prestao de servio barato e sem
qualidade, mas com a especializao necessria. Hoje, o profissional que trabalha numa
empresa prestadora de servios no aquele que ganha menos. Ele j pode vislumbrar uma
carreira e uma remunerao compatveis com suas competncias, mas sem dvida ainda h
muito que crescer neste sentido.

Saiba Mais
Uma interessante e confivel fonte de informaes a
respeito de empresas divulgada anualmente por uma
revista especializada, no Brasil, que contm no s
informaes bsicas sobre o tamanho da empresa, mas
sobre suas caractersticas e valores. Para saber mais a
respeito, leia essas duas
publicaes que tratam das
melhores empresas para se atuar.
Acesse pelos QR Codes ao lado ou pelos links:
http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/melhores-emaiores/ranking/2012/
http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/melhores-empresas-paratrabalhar/2012/

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Caractersticas de grupo de empresas

Cada tipo de empresa tem caractersticas que pedem competncias diferentes. Vejamos no
quadro a seguir algumas caractersticas de grupo de empresas:

Tipos de empresas

Caractersticas da empresa
O poder centralizado.
A mo de obra mais valorizada que o negcio.
Aes so tomadas de forma rpida.

Nacionais
Carreiras so baseadas em tempo de casa.
Salrios na mdia do mercado.
Mercado visto como parceiro.

Forte presso de acionistas.

Constantes mudanas internas, sobretudo em nvel
estratgico.
Polticas de reteno de talentos mais agressivas.

Multinacionais

Carreiras com base em competncias e desenvolvimento.

Salrios Maiores.
Mercado visto como concorrente.

Alta rotatividade de mo de obra.

Poucos benefcios.
Valorizao de experincias anteriores.
Prestao de servio
Preocupao com satisfao do cliente.
Salrios Maiores.
Pouca preocupao com desenvolvimento e carreira.
Tabela 4.1: Caractersticas de grupos de empresas

92

A partir da tabela, conclui-se qual empresa est dentro dos padres que consideramos
adequados as nossas aspiraes de carreira, e mais, quais as competncias mais importantes
e necessrias para integrar os tipos de empresas que encontramos no mercado. No h
uma nica resposta. H uma anlise que deve ser feita, com base nos valores e misso das
empresas que buscamos.

Tome Nota
O mercado atual mostra a tendncia de que pessoas buscam sua satisfao
pessoal e profissional, e que disso depende a permanncia de uma pessoa em determinada empresa, o que no acontecia antes. Tempos atrs,
as pessoas buscavam estabilidade e permanncia na empresa. As promoes eram atreladas ao tempo de casa e no a aquisio de novas
competncias e responsabilidades. Hoje o que acontece um desafio constante que o prprio funcionrio impe a ele mesmo.

93

Unidade 3 - Matriz SWOT

Qualquer empresa que decida realizar um planejamento estratgico, certamente o far
avaliando alguns pontos importantes para verificar sua posio no mercado. Surgiu ento,
a Anlise SWOT, que tem como objetivo estabelecer a posio da empresa frente a
quatro elementos:
S Strenghts (foras)
W Weakness (fraquezas)
O Opportunities (Oportunidades)
T Threats (Ameaas)

Isto significa identificar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas do

mercado para com a empresa e seus negcios. A Anlise SWOT empregada geralmente
pela rea de Marketing, sobretudo na viso de posicionamento da empresa no mercado.
Essa anlise deve ser feita em relao ao ambiente externo e ambiente interno. Pontos
fortes e pontos fracos esto relacionados a situaes internas da empresa sendo que as
oportunidades e ameaas ficam por conta do ambiente externo. Observe a representao
grfica dessa anlise:

Figura 4.1: Anlise SWOT

94

Agora, vamos transportar o conceito da anlise SWOT para o indivduo que busca um
crescimento de carreira e desenvolvimento. Seguem algumas sugestes de anlise, mas
muitas outras podem ser feitas.

Figura 4.2: Anlise SWOT carreira e desenvolvimento

O Objetivo de se fazer uma anlise SWOT individual chegar concluso do que pode
atrapalhar ou ajudar no planejamento de uma carreira ou de uma trajetria, dentro ou fora
da empresa.
Essa anlise cuidadosa no deve deixar de lado um aspecto importante que o interesse
pessoal do indivduo. Ela visa ajudar no planejamento futuro, com informaes sobre si
mesmo e os outros, mas tambm leva em considerao que tipo de atividade interessa mais
ao indivduo, objeto da anlise.

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Unidade 4 - ncoras de carreira

O conceito de ncora de Carreira foi criado por Edgar Schein, na dcada de 60, quando
realizava estudos sobre desenvolvimento de Carreira. Schein tambm um estudioso em
cultura organizacional. Esse conceito foi desenvolvido aps suas concluses a respeito do
que ficou conhecido como tendncia de carreira. Estas tendncias estariam ancoradas,
ligadas firmemente a valores e experincias passadas.
Neste estudo, ele acompanhou a evoluo de quarenta e quatro alunos da Escola Sloan de
Administrao, com o objetivo de entender e acompanhar a evoluo de suas carreiras. Esse
acompanhamento durou 12 anos, e foi possvel constatar que todos os envolvidos tinham
algum aspecto de suas vidas do qual no abririam mo na escolha de um emprego ou no
planejamento de sua trajetria.
Isso significa que, tambm em situaes de stress,
de ruptura ou desajustes profissionais, o indivduo
tem a tendncia de retornar a situaes conhecidas
e confortveis. Uma das concluses mostra que as
primeiras ncoras de nossas vidas esto ligadas a
famlia, amigos, comunidade e escola.
Muitos de nossos princpios foram desenvolvidos e
praticados na escola, mas na famlia que tudo tem
incio. Por exemplo, crenas de que um artista no
tem profisso poder se transformar numa ncora que
definir o que o indivduo pensa, sobre ser um artista ou ter alguma profisso ligada ao ramo.
Da mesma forma que o conceito de que um mdico algum sagrado, poder conduzir uma
pessoa a ter uma inclinao por essa profisso.
Outra situao muito comum so as chamadas profisses familiares. Uma famlia inteira de
advogados. Av, pai, filho, todos numa mesma inclinao confortvel de carreira.
As definies de cada ncora foram descritas nos estudos realizados e se resumem em:
ncora 01 Aptido tcnica Quando uma pessoa se torna especialista no que
faz e reconhecido constantemente por isso, ele no ter interesse em atividades
que no estejam ligadas quela competncia tcnica.
ncora 02 Aptido Administrativa Pessoas com aspectos de liderana e
gesto de pessoas tero como necessidade desempenhar carreiras em que possam
atuar desta forma. O relacionamento interpessoal e de equipe sero valorizados por
estes indivduos.
ncora 03 Autonomia Pessoas que valorizam o trabalho independente,
a autonomia, tem a tendncia de projetar suas carreiras em atividades que no
incluam regras de horrios e polticas Organizacionais.

96

ncora 04 Segurana - Pessoas que valorizam a segurana tem a tendncia

em buscar trabalhos que possibilitem estabilidade no emprego, remunerao e
benefcios, em uma empresa conservadora que valoriza a experincia e o tempo de
casa dos colaboradores.
ncora 05 Empreendedorismo Algumas pessoas esto constantemente em
busca de novos projetos, de novas aes, mesmo dentro da atual empresa. So
levados por seu esprito empreendedor e por sua criatividade.
ncora 06 - Desejo de Servir a Causas Sociais Neste caso, pessoas com
este tipo de ncora, sentem-se satisfeitos em atividades onde possam servir a uma
causa. Sua tendncia trabalhar em projetos de ajuda as pessoas, como as ONGs,
por exemplo.
ncora 07 Desafios Pessoas com essa ncora projetam sua trajetria em
atividades desafiadoras onde haja um constante turbilho de incertezas frente a
obstculos a serem transpostos.
ncora 08 Vida pessoal A ltima ncora fala de pessoas que colocam a vida
pessoal como prioridade. Tendem a procurar trabalhos onde haja uma integrao
entre sua vida pessoal e familiar e a profisso ou suas atividades de trabalho.

Estudos de Schein versus Teoria das Necessidades de Maslow

Para finalizar, podemos tentar traar um paralelo dos estudos de Schein com a Teoria das
Necessidades de Maslow, onde cada necessidade poderia ser descrita como a tendncia de
cada indivduo ao buscar uma atividade de emprego. As ncoras de carreira esto ligadas
as necessidades individuais de cada pessoa, h uma consistncia entre a necessidade e a
tendncia de carreira. O que se pode concluir que no existe um acaso em nossas escolhas
e, portanto, tambm no existir um acaso em nosso planejamento de Carreira. Este seguir
as tendncias de nossas experincias e o conforto emocional que nossas ncoras de carreira
nos proporcionam.

Saiba Mais
Acesse o trabalho realizado por alunos da Universidade
Federal de Santa Catarina que nos d a possibilidade de
realizar um inventrio com o objetivo de identificarmos
nossas ncoras de carreira.

97

Resumo
No quarto mdulo da disciplina Gesto de Pessoas e Carreiras, analisamos Planejamento de
Carreira, reconhecendo a importncia de se estabelecer um plano realista de aes visando
uma trajetria profissional com base em aptides e competncias.
Vimos tambm as tendncias de mercado e o mundo de negcios frente carreira profissional.
Alm disso, conhecemos as caractersticas das empresas que hoje atuam no mercado, pois
diferente do que ocorria antes, onde as empresas familiares dominavam o mercado, hoje
multinacionais definem as competncia profissionais exigidas.
Em seguida, aprendemos a realizar uma anlise SWOT, tanto em uma empresa quanto a
anlise individual, onde podemos identificar os pontos fortes, os fracos, as oportunidades e as
ameaas, que esto envolvidas numa carreira profissional.
Por fim, estudamos o conceito de ncora de Carreira, onde uma srie de ncoras foram
listadas, mostrando que as aptides das pessoas geram tendncias em suas escolhas.

98

Mdulo 5
Desenvolvimento de Carreira na Empresa

Introduo ao Mdulo
Quando falamos em Carreira ou estabelecimento de trajetria profissional, isso no deve ser
entendido apenas fora da empresa. Quando um profissional est em uma empresa, pretende
desenvolver seu talento e seu conhecimento nela. Para isso, necessrio traar uma trajetria
interna, afinal muitas oportunidades de crescimento esto dentro da prpria empresa e no
no mercado fora dela.
Algumas empresas, que mantm ferramentas de aproveitamento interno, permitem que o
desenvolvimento seja mais rpido e mais eficaz. Outras cuja movimentao interna acontece
de maneira informal, ou direcionada, essa movimentao no ser to rpida e depender do
profissional estar atento a isso.
A forma como um profissional entra em uma empresa, seu processo seletivo, j d incio a um
plano de trajetria. O plano de Treinamento e Desenvolvimento a que se submete e seu plano
de Qualificao para as atividades, alm de sua Avaliao de Desempenho, faro parte das
tomadas de deciso que o profissional e a empresa faro quanto ao seu crescimento interno.
Novamente surge o questionamento sobre onde o profissional quer chegar. Alm disso, o
que fazer para alcanar o sucesso tambm uma questo que deve ser considerada quando
traamos uma carreira interna.
Uma atitude importante do profissional identificar, na empresa, a prtica de aproveitamentos
internos e movimentaes de carreira, alm da existncia de uma poltica de Carreira e de
uma ferramenta de Avaliao de Desempenho. Caso a empresa no possua estas prticas ou
ferramentas, a trajetria de carreira ser muito difcil e desmotivadora.

Objetivos
Ao completar este mdulo de estudo, voc estar apto a:

conhecer o processo de Seleo numa empresa;

conhecer o processo de Treinamento e Desenvolvimento e sua aplicao em Carreira;

aprender sobre Avaliao de Desempenho e aplicao na carreira Y.

101

Estrutura do Mdulo
Para melhor compreenso das questes que envolvem as Ferramentas de Gesto, este
mdulo est dividido em:
Unidade 1 Processo seletivo
Unidade 2 Plano de carreira
Unidade 3 Avaliao de desempenho e carreira Y
Unidade 4 Aptides como traos de personalidade aliados carreira (exerccio)

102

Unidade 1- Processo seletivo

O que muitos profissionais no entendem que sua trajetria em uma empresa comea a ser
definida em sua entrevista de seleo e no que a liderana e Recursos Humanos enxergam
nele. Sim porque nesta fase o profissional comea a mostrar aspectos de sua personalidade
que podero fazer a parte do plano de desenvolvimento individual, na empresa.

Processo
O Processo de Seleo numa empresa comea aps
o processo de recrutamento, que tem como objetivo
captar pessoas no mercado, com o perfil adequado
vaga, mas que ainda no passaram por uma avaliao
mais criteriosa (Seleo). Esse processo montado
de comum acordo com o dono da vaga, o gestor
daquela posio, que indica todas as competncias
necessrias para o bom desempenho naquela funo.
Todo processo de Seleo tem como base duas
perspectivas: A da posio em aberto e a do candidato.
Quanto posio em aberto, o perfil pode variar desde a exigncia mais simples e objetiva,
a mais subjetiva ligada a comportamentos especficos como, por exemplo:

grau de escolaridade;

cursos Complementares;

experincia especfica em algum campo de atuao;

competncias tcnicas;

competncias comportamentais;

experincia em empresas do mesmo ramo da empresa solicitante;

local de Residncia;

possibilidade de Viagens a trabalho;

trabalho sob presso.

103

Quanto ao candidato, a anlise feita quanto ao conjunto de caractersticas existentes e

apresentadas, por ocasio do contato entre Selecionador e candidato, e que podero ou no
estar de acordo com o perfil traado da posio em aberto.
Basicamente, o processo de seleo tem duas ferramentas que podero ser usadas: A
Entrevista de Seleo e a Aplicao de Testes Gerais ou Especficos. Porm antes de chegar
a esse estgio, h a anlise do Curriculum Vitae, outro ponto que merece ateno.

Curriculum Vitae
O Curriculum Vitae (CV) um documento que deve registar toda a
vida acadmica e profissional de uma pessoa. Este documento teve
muitas verses e , por vrios motivos, responsvel pelo sucesso
ou no de um profissional num processo de recrutamento. Um CV
mal feito, com poucas informaes ou informaes irrelevantes,
poder no ser levado em considerao.
Atualmente, o melhor modelo de CV o modelo por competncias.
O modelo tradicional, que trazia as empresas e mostrava as
atividades que o profissional exercia em cada empresa, ainda
utilizado, mas pode se tornar repetitivo, principalmente se o
candidato exerceu atividades semelhantes em todas as empresas
que trabalhou.
Alm disso, um relato de atividades pode no deixar claro que
competncias tcnicas ou comportamentais o candidato tem e
pode dispor para o trabalho na empresa. Mostrar as qualificaes
ajudar o Selecionador a focar pontos relevantes na entrevista.
Assim, o modelo de CV mais apropriado e que vem sendo usado com melhor aproveitamento
o exemplo que segue:

104

Currculo
Dados Pessoais
Cora Coralina
casada - 2 filhos - 49 anos
Rua Agreste, 526
Bairro Nova Maria - CEP 20092-141
Macaribe PA
Fone: (45) 3665-XXXX Cel: (45) 8166-XXXX
Email: cora@uol.com.br
Curso Superior em Administrao de Empresas (CRA 06/55555) Universidade do Par Concludo 1993
Especializao em Gesto de Recursos Humanos Latu Senso 1998 Universidade do Par

Qualificaes
Responsvel pela Superviso do Departamento de Administrao de Pessoal, envolvendo toda Rotina
Trabalhista, ( Folha de Pagamento, Rescises, Frias, Admisses, Afastamentos, Ponto Eletrnico etc.),
Responsvel pela Superviso de atividades de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, Benefcios,
Administrao de Salrios, e Segurana, sistema de Avaliao de Desempenho e de Potencial do nvel
administrativo e gerencial.
Elaborao e implantao de sistema de Levantamento de Necessidades de Treinamento, bem como elaborao
e execuo de Plano de Treinamento (nvel operacional, administrativo, gerencial e on the job trainning)
Participao, dentro da rea de remunerao, na coordenao do Programa de Avaliao de Desempenho a
Nvel Gerencial (Pay for Performance), visando o pagamento de Bnus Anual da Gerncia.
Elaborao de Normas de Procedimento e Instruo, visando a Certificao da Empresa pela ISO 9002,
atendendo item normativo para execuo de Treinamento.
Responsvel pelo Sistema de Levantamento de Clima Organizacional
Elaborao de Sistema de Levantamento de Perfil Profissiogrfico, para dar subsdios ao Departamento de
Treinamento e de Recrutamento/Seleo, bem como a Legislao Previdenciria.
Participao em Treinamento para Segurana do Trabalho (Operadores de Empilhadeira, Caldeireiros, etc.),
bem como acompanhamento de SESMT e Programas de Preveno a Acidentes de Trabalho.

Atividade Profissional
Empresa XXXXXXXXXXXXXX

janeiro/ 2008 - Atual

Coordenadora de Recursos Humanos

Empresa YYYYYYYYYYYYYYYYY
Supervisora de Recursos Humanos

outubro/2006 janeiro/2008

Empresa ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ

abril/ 1995 at setembro/2006

Analista de Recursos Humanos Sr.

Supervisora do Departamento de R&S
Empresa KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK

janeiro/1993 at maro/1995

Selecionadora
Figura 5.1: Currculo Entrevista

105

Entrevista
Uma entrevista de Seleo pode ser estruturada ou no estruturada.
A entrevista estruturada se baseia em um plano, previamente definido, onde o entrevistador
define cada momento da entrevista. Geralmente a estruturao feita em uma diviso de
assuntos e momentos da vida pessoal e profissional do entrevistado.

Figura 5.2: Estrutura de entrevista

Em uma entrevista no estruturada, o selecionador conduz de forma livre, sem um roteiro

especfico. No h uma forma certa ou errada de se fazer uma entrevista. Ambos os mtodos
so adequados. O que define a conduta o tipo de vaga e a rea de atuao do candidato.

Cinema
Assista ao filme O diabo veste Prada e a partir da cena em que a executiva
Miranda entrevista a candidata Andrea, reflita sobre as posturas e a conduta
da entrevista.

106

Saiba Mais
Existem vrios sites com vagas disponveis no mercado.
A melhor forma de se verificar quais so as tendncias
de mercado e se este est aquecido, buscar nos
sites as vagas disponveis. O profissional no precisa
necessariamente concorrer s vagas disponveis,
mas ele ter ali informaes sobre perfis de vaga e,
muitas vezes remunerao oferecida. Alm disso, faa a leitura do artigo
Seleo por Competncias: Um estudo de caso sobre sua influncia na
rotatividade organizacional.

107

Unidade 2 - Plano de carreira

Segundo Jean Pierre Marras O Treinamento produz um estado de mudana no conjunto de
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa
ou modifica a bagagem particular de cada um.
Isso significa que, por meio de um processo de
treinamento, podemos conduzir o profissional a
um melhor desempenho em seu posto de trabalho,
adquirindo mais qualificao para suas atividades, ou
para melhoria de seu processo, e podemos tambm
levar esse profissional a adquirir novas competncias
visando um novo posto de trabalho.
Assim o processo de treinamento atua em duas frentes:

qualificar

desenvolver

Para que isso ocorra, existem dois mapeamentos importantes a serem feitos. Um levar em
considerao a posio atual (cargo) do funcionrio, o outro levar em considerao uma
nova posio, em carreira ascendente ou mesmo em carreira horizontal, uma transferncia de
departamento, por exemplo.

Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT)

O chamado Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) como um instrumento que
compara o perfil da funo com o perfil do funcionrio. Dessa forma, as eventuais discrepncias
sero sanadas com um evento de treinamento, especfico para aquela discrepncia. Observe
o seguinte exemplo:
Uma determinada funo requer como competncia a capacidade de negociao. Ao fazer o
levantamento do perfil do funcionrio, percebe-se que ele no possui nenhum curso relacionado
a essa competncia, como por exemplo, um Curso de Tcnicas de Negociao. Este deve ser
ento um treinamento a ser proposto para que se consiga a qualificao desejada para o
funcionrio.

Matriz LNT de dupla entrada

O Mtodo mais utilizado para este levantamento o da Matriz LNT de dupla entrada, que
preenchida atravs da Descrio de Cargo, de entrevistas com o ocupante do cargo e com a
chefia imediata. Aps o LNT, o Departamento de Recursos Humanos dever buscar meios para
suprir essa necessidade, atravs de Instituies e Consultorias, que forneam treinamentos

108

para o funcionrio ou funcionrios em questo.

Veja a seguir um modelo da matriz de dupla entrada :

Levantamento de Necessidades de Treinamento (Individual)

Identificao do funcionrio: __________________________________________
Cargo: ___________________________________________________________

01

Conhecimento em CAD

02

Conhecimento em
Desenho Mecnico

03

Habilidade em
negociao

04

Conhecimento em SAP

NEGOCIAO
P

SAP
P

ABRIL

Prioridade /
Agendamento

DESENHO
MECNICO

CAD

MAIO

Requisitos da
FUNO

JUNHO

Perfil do
FUNCIONRIO
(Competncias)

ABRIL

Tabela 5.1: Matriz de dupla entrada

Planejamento das aes

Aps o LNT, o prximo passo o planejamento das aes de treinamento, o Plano Geral e
o Plano Individual. Algumas aes atingiro todo o efetivo da empresa, como treinamentos
mandatrios, por exemplo, de Direo Defensiva ou do Sistema de Gesto da Qualidade.
O mais conhecido plano, ligado carreira numa empresa o Plano de Desenvolvimento
Individual (PDI), nele h uma clara inteno de promover o desenvolvimento do funcionrio a
postos superiores e de maior responsabilidade.

109

Tome Nota
O Plano de Desenvolvimento Individual dever conter a competncia a ser
desenvolvida, a estratgia a ser utilizada e os recursos a serem mobilizados.
Sem estas 3 variveis no ser possvel estabelecer um PDI.

110

Unidade 3 - Avaliao de desempenho e carreira y

O processo de Avaliao de Desempenho (AD), necessariamente dever conter duas etapas.
A primeira o estabelecimento de metas a serem alcanadas e a segunda a Avaliao
propriamente dita, seja, qual foi o resultado quanto a alcanar as metas propostas.
comum, empresas no se ocuparem da primeira etapa e partirem diretamente para a
segunda. Ora, mas como podemos avaliar algo que no foi solicitado? Se o funcionrio no
sabe o que a empresa ou sua chefia esperam dele, ele no ir se empenhar para atingir a
meta. Muitas Avaliaes de Desempenho no do certo por isso.

Planejamento
A primeira etapa do processo de AD conhecida
como Etapa de Planejamento, nela o gestor
estabelecer metas de acordo com as competncias
organizacionais e as competncias individuais, de
cada funo na empresa. Tambm nesta etapa, o
gestor dever orientar o funcionrio a como alcanar
as metas. Apenas dizer o que fazer, mas no como
fazer, poder gerar dvidas e permitir que metas
inatingveis sejam estabelecidas.
O tempo entre uma etapa e outra deve ser suficiente
para que as aes sejam tomadas visando o
atingimento das metas. Recomenda-se, por exemplo,
que a etapa de planejamento acontea no incio do ano e a de avaliao no final. A Avaliao
poder tambm servir de base para o novo planejamento a ser realizado no ano seguinte.

Avaliao
A Avaliao, propriamente dita, dever conter no s o resultado, com a indicao do
cumprimento ou no do planejado, como a identificao de situaes-problema.
Por que no houve o cumprimento de uma meta?
Foi por falta de treinamento? Por falta de comprometimento do funcionrio?
Foi por falta de condies da empresa ou de apoio da Chefia?
Para cada uma destas perguntas haver uma resposta e uma ao a ser tomada. Essas
aes iro desde Aes de Treinamento at, eventualmente, proposta de desligamento (isso
deve ocorrer quando o diagnstico j foi feito anteriormente).
Quando o resultado positivo, quando as metas foram cumpridas e at superadas, qual
a ao a ser tomada? Muitas empresas utilizam a AD como base para indicao de
bonificaes, outras como base para anlise de movimentaes internas. A AD tambm

111

consta do diagnstico feito para o PDI, citado no mdulo anterior, como pea fundamental
para indicaes de desenvolvimento.
Vrios tipos de Avaliaes so utilizados nas empresas, mas isso depende muito da preparao
da empresa para esta aplicao, por exemplo, a AD 360, que envolve todos da empresa no
processo. A 360 estabelece que todos devem avaliar. Um colaborador avaliado pelo chefe,
por seus colegas de trabalho, por seus subordinados (se houver) todos num mesmo momento.

Movimentaes Internas
Quando falamos em movimentaes internas, na verdade estamos nos referindo a
movimentaes de carreira, que podem ser verticais ou horizontais. A diferena entre elas
est na posio hierrquica que se ir alcanar e tambm na relao cargo x remunerao.

Movimentao vertical
A Movimentao Vertical diz respeito ao crescimento
hierrquico do funcionrio, dentro de uma mesma
rea de atuao ou no, fazendo parte de um mesmo
departamento ou no. Ao longo do tempo, comeou
a existir uma grande dificuldade em permitir um
crescimento hierrquico para muitos funcionrios.
Estamos falando da maioria das empresas, que tem
uma estrutura triangular, cujo topo composto por
diretores e gerentes e nmero limitado, portanto, nem
todos que esto numa empresa, mesmo tendo perfil,
competncias e vontade, sero gestores. No seria
possvel virar o tringulo de cabea para baixo. Teramos 100 gerentes para 20 funcionrios.
Uma das solues encontradas para permitir desenvolvimento e aumento de responsabilidade
para os funcionrios, foi a chamada Carreira Y, cujo foco est na valorizao das
atividades tcnicas.

112

Figura 5.3: Carreira Y

Com a Carreira Y ampliou-se a possibilidade de crescimento, de estabelecimento de uma

trajetria mais atrativa para o funcionrio, mas isso no significa que todos ficaro satisfeitos.
Se o planejamento de carreira de um indivduo inclui um cargo de Gesto, certamente ele
procurar desenvolver competncias para isso. E, mais do que desenvolver competncias,
ele ter que encontrar empresas onde colocar isso em prtica. O problema que nem todas
as empresas, mesmo reconhecendo que o funcionrio tem aspectos de gesto, podero dar
a ele esta oportunidade, por um simples problema de estrutura hierrquica.

Movimentao horizontal
A Movimentao Horizontal, por sua vez, traz a
possibilidade de aproveitamento interno, sobretudo, numa
adequao de rea. Muitos funcionrios se mostram aptos
a mudanas de setor ou departamento, sem que com isso
ocorra crescimento hierrquica com ela. Adaptaes so
essenciais para a satisfao e motivao de funcionrios.
Em algumas situaes, a AD poder detectar competncias
de um funcionrio, que so muito mais adequadas a outro
departamento. Desta forma o funcionrio consegue fazer
uma mudana de trajetria e continuar seu crescimento.

113

Assim, podemos dizer que a Avaliao de Desempenho, aliada a uma estruturao adequada
de Cargos e Salrios poder servir de instrumento para identificao de necessidades de
treinamento, desenvolvimento e consequente adequao de funo, cargo ou rea de atuao.

114

Unidade 4 - Aptides como traos de personalidade

aliados carreira (exerccio)
Como j vimos, no primeiro mdulo desta apostila, o ser humano apresenta caractersticas
pessoais complexas, resultado de sua formao de personalidade, cuja origem tem influncia
do ambiente externo, da famlia, de experincias vividas, etc. Vimos tambm que o ser humano
apresenta competncias e habilidades adquiridas ao longo de sua vida pessoal e profissional,
e tendncias pessoais (ncoras de Carreira), que podem determinar a trajetria a seguir. Tudo
isso est ligado a dois aspectos importantes, que muitas vezes passam despercebidos da
maioria das pessoas: seus interesses e suas aptides.
Uma ideia geral sobre aptido mostra que estar apto em relao a algum assunto, significa ter
facilidade de execuo de atividades relacionadas a ele, ter rapidez de aprendizagem sobre
determinada rea de conhecimento. Isso no significa que uma pessoa que no tem aptido
para determinado assunto no possa aprender sobre ele ou execut-lo, o que diferencia uma
pessoa da outra a rapidez e qualidade com que executa e aprende.

Exemplos de aptido
Vejamos alguns exemplos:

Aptido para expresso verbal. Capacidade para

expressar-se verbalmente, de expor suas ideias.
Facilidade para lidar com as palavras.
Aptido para expresso escrita. Facilidade
para expressar suas ideias por escrito, atravs de
relatrios, e-mails, cartas, etc.
Aptido para Compreenso. Facilidade para
interpretar textos escritos e exposies verbais.

Aptido espacial. Facilidade para orientar-se no espao fsico.

Liderana. Facilidade para identificar os desejos e as necessidades dos outros, para
conseguir reunir e convencer pessoas a executarem tarefas visando objetivos.
Habilidade manual. Capacidade para lidar com objetos pequenos e delicados e
para executar pequenos movimentos de modo preciso.
Aptido musical. Capacidade para cantar, tocar instrumentos, compor msica, etc.

115

Inventrio de Aptides
Veja a seguir, um modelo de inventrio de aptides:

ESCALA
APTIDO

Aptido para expresso verbal: Capacidade para expressarse verbalmente, de expor suas ideias. Facilidade para lidar
com as palavras.
Aptido para expresso escrita: Facilidade para expressar
suas ideias por escrito, atravs de relatrios, e-mails, cartas,
etc
Aptido para Compreenso: Facilidade para interpretar
textos escritos e exposies verbais.
Aptido numrica: Facilidade para lidar com nmeros e
estabelecer relaes entre eles, bem como resolver problemas
relacionados a eles.
Anlise de situes com problemas: Facilidade para
analisar e propor solues de problemas.
Aptido espacial: Facilidade para orienta-se no espao fsico.
Aptido para relacionamento social: Facilidade para se
relacionar bem com pessoas em geral.
Liderana: Facilidade para identificar os desejos e as
necessidades dos outros, para conseguir reunir e convencer
pessoas a executarem tarefas visando objetivos.
Memria: Facilidade para se lembrar de coisas, nomes,
acontecimentos, informaes, etc.
Percepo social: Capacidade para perceber caractersticas,
gestos, atitudes, sentimentos, problemas e necessidades das
pessoas.
Percepo geral: Capacidade para perceber as coisas,
correta e rapidamente, no todo ou em partes.
Aptido fsico-motora: Facilidade para mover e controlar
o corpo. Por exemplo: danar, praticar esportes, realizar
atividades fsicas em geral, etc.
Habilidade manual: Capacidade para lidar com objetos
pequenos e delicados e para executar pequenos movimentos
de modo preciso.
Aptido musical: Capacidade para cantar, tocar instrumentos,
compor msica, etc.
Frequncia (quantas vezes apareceram estes percentuais)

116

0%

25%

50%

75%

100%

A Anlise do Inventrio de Aptides simples, mas depende de respostas sinceras e de

um autoconhecimento existente. Ao respondermos, devemos pensar em nossas aes, em
nossos comportamentos e utilizar a opinio de outras pessoas. As pessoas que nos cercam,
por exemplo, amigos, familiares, colegas de trabalho, nosso chefe, podem ajudar, pois veem
aptides que normalmente no enxergamos.

Diretrizes
A pessoa, objeto do inventrio entrega um inventrio em branco para duas ou mais pessoas,
nunca mais que quatro, pois poder haver distores. Todos devem responder, a todas as
aptides, indicando o % que julgam que a pessoa possua. A pessoa far o mesmo. No
deve haver identificao para que os envolvidos se sintam mais a vontade para responder. A
pessoa objeto do inventrio tambm responder. Uma vez respondido, necessrio que se
verifique os seguintes pontos:

1. Quais aptides receberam 0% e 25%. Estas sero provavelmente as aptides menos

relevantes ou inexistentes e que, dependendo da necessidade talvez tenham que ser
trabalhadas no futuro. necessrio que se use sempre o que a maioria respondeu.
2. Quais aptides receberam 75% e 100%. Estas sero provavelmente as aptides mais
relevantes, as que caracterizam a pessoa e que podem ajud-la a definir alguma
trajetria.
3. Outro dado importante , analisar as discrepncias existentes entre as pessoas que
responderam. Uma pessoa transparente em sua forma de agir e de se expressar no
ter tantas discrepncias em seu inventrio. Se isso ocorre, h mais um dado importante
a ser analisado. Porque a pessoa vista de forma diferente.
4. Mais um dado importante poder ocorrer quando todos enxergam as aptides de uma
forma e a prpria pessoa no. Mostrar suas aptides faz parte de todo o processo de
carreira numa empresa ou fora dela.
5. A Frequncia com que os percentuais aparecem tambm deve ser motivo de anlise. O
ideal que haja um equilbrio, e de preferncia com poucas respostas em 50%. Estas
sero respostas a serem descartadas, uma vez que no definem com certeza a aptido.

Com esse resultado em mos, temos uma ideia de quais aptides a pessoa possui em maior
e em menor grau e se h necessidade de um trabalho de aprimoramento. Lembrando que
aptides, aliadas a interesses, sero peas fundamentais na definio da trajetria futura e no
alinhamento da trajetria atual.

117

QUATI
Existe um teste conhecido como QUATI, que um questionrio de Avaliao que tem por
objetivo Avaliar a personalidade por meio de escolhas situacionais. O questionrio, baseado
nos tipos psicolgicos de Jung, sendo que as respostas dadas s questes esto relacionadas
s que mais se aproximam de seu comportamento cotidiano. Este um teste psicolgico
que aplicado somente por profissional autorizado e com habilitao para tal. Uma pessoa,
interessada em obter mais informaes a seu respeito, deve procurar ajuda profissional. H
inmeras alternativas para isso.

Tome Nota
O autoconhecimento pode ser adquirido de vrias formas, atravs de
Testes de Personalidade, aplicados por profissionais autorizados para isso
(psiclogos), ou atravs de processos teraputicos, principalmente em grupo
como Dinmicas de Grupo ou Psicodrama. Pode parecer inconsistente, mas
a psicologia prega que a melhor forma de conhecermos a ns mesmos
atravs das outras pessoas, por isso torna-se muito importante a abertura e
transparncia que damos aos nossos relacionamentos. Evidentemente no
a todos os relacionamentos, mas aqueles mais maduros e profundos, os que
no sero abalados por essa transparncia.

118

Resumo
No quinto mdulo da disciplina Gesto de Pessoas e Carreiras, analisamos o processo de
Seleo dentro da empresa, com foco em suas duas perspectivas: A da posio em aberto e
a do candidato.
Vimos tambm a contribuio do processo de Treinamento e Desenvolvimento, para o Plano
de Carreira na Empresa, pois por meio dele que podemos qualificar e desenvolver pessoas
em sua trajetria de carreira.
Em seguida, conhecemos o processo de Avaliao de Desempenho, sua importncia para a
empresa e sua participao no Plano de Carreira traado para um funcionrio. Verificamos
tambm a importncia de uma empresa implantar a Carreira Y, dando assim oportunidade de
crescimento a todos, sem que o foco seja a carreira de Gesto.
Por fim, apresentamos um inventrio de aptides que pode auxili-lo a conhecer melhor suas
aptides, com a ajuda de outras pessoas, e ajud-lo tambm a traar objetivos de melhoria a
adaptao a sua meta de carreira.

119

Anexo A - Passos para um Planejamento de Carreira

121

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Construo de talentos: coaching e mentoring. 5 edio. Rio de
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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.
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