Governana de tecnologia da informao: um estudo do

processo decisrio em organizaes pblicas e privadas

Cludio Mrcio Campos de Mendona

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Lenin Cavalcanti Brito Guerra

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Manoel Veras de Souza Neto

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Afrnio Galdino de Arajo

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

A pesquisa teve como objetivo avaliar a participao dos gestores de tecnologia da informao (TI) de
organizaes pblicas e privadas no processo de alinhamento de TI e tomada de decises estratgicas
organizacionais com base na Matriz de Arranjo de Governana de TI (Weill e Ross, 2006). Foi desenvolvida uma pesquisa tipo survey descritiva com 44 gestores da rea de TI da cidade do Natal, sendo
18 de organizaes pblicas e 26 de organizaes privadas. Os resultados sugerem que os gestores
de TI so os principais atores do processo decisrio tanto nas organizaes pblicas quanto privadas,
sobretudo para as decises-chave que envolvem os princpios, arquitetura e estratgias de infraestrutura
de TI. Finalmente, tambm se conclui que os padres de tomada de deciso so muito prximos entre
as organizaes pblicas e privadas, porm os resultados obtidos nas organizaes pblicas so mais
prximos ao padro obtido na pesquisa de Weill e Ross (2006).
P a l av r a s - c h av e : governana; tecnologia da informao; processo decisrio.
Gobierno de la tecnologa de la informacin: estudio de la toma de decisiones en las organizaciones pblicas y privadas
Esta investigacin tuvo como objetivo evaluar la participacin de los gerentes de organizaciones pblicas y privadas en la alineacin de tecnologia de la informacin (TI) y toma de decisiones estratgicas
tomando como base la Matriz de Disposicin de Gobernanza de TI (Weill, Ross, 2006). Se desarroll un
estudio survey descriptivo con 44 gerentes de TI de la ciudad de Natal (Brasil), con 18 organizaciones
pblicas y 26 privadas. Los resultados sugieren que los gerentes de TI son los actores principales en el
proceso de toma de decisiones en las organizaciones pblicas y privadas, sobretodo para las decisiones
clave que involucran los principios, la arquitectura y las estrategias de infraestructura de TI. Por ltiArtigo recebido em 16 jul. 2012 e aceito em 23 nov. 2012.

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mo, tambin parece que los patrones de toma de decisiones estn muy cerca entre las organizaciones
pblicas y privadas, pero los resultados obtenidos en las organizaciones pblicas estn ms cerca del
patrn obtenido en la investigacin de Weill y Ross (2006).
P a l av r a s

c l av e :

gobernanza; tecnologia de la informacin; toma de decisiones.

Governance of information technology: a study of decision making in public and private

organizations
The research aimed to evaluate the participation of managers of public and private organizations in
information technology (IT) aligning and in the process of strategic decision making based on Matrix
Arrangement IT Governance (Weill and Ross, 2006). A survey research was performed with 44 IT managers of Natal (Brazil), 18 managers of public organization and 26 managers of private organizations.
The results suggest that IT managers are the main actors in the process of decision making in both
organizations (public and private), especially for key decisions involving the principles, architecture
and IT infrastructure strategies. Finally, it also appears that the patterns of decision-making are very
close between the public and private organizations, but the results obtained in public organizations
are closer to the pattern obtained in the research of Weill and Ross (2006).
Key

words:

governance; information technology; decision-making process.

1. Introduo
A tecnologia da informao (TI) vem a cada dia desempenhando um papel mais importante
nas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, especialmente devido ao fato de que grande
parte das transaes registrada em ambientes informatizados. De acordo com Affeldt e Vanti
(2009), a TI configura-se como um recurso capaz de suportar a atividade fim da organizao,
proporcionando agilidade, mobilidade e suporte tomada de deciso. O aumento da importncia da TI acarreta a reflexo e uma maior ateno em questes vinculadas ao crescimento
de investimentos em TI, valor que a TI agrega organizao e a seus produtos e servios.
Essas questes fazem com que os temas de tomada de deciso na rea de Tecnologia e
Governana de TI sejam mais frequentes no ambiente acadmico e corporativo, bem como no
ambiente das organizaes pblicas, devido difuso dos princpios da Nova Administrao
Pblica.
De acordo com Jaeger-Neto e colaboradores (2009), a existncia de uma grande dependncia das organizaes com relao TI e os altos custos dos projetos que envolvem a tecnologia da
informao fazem com que a rea tenha um impacto marcante na organizao (Bowen, Cheung e
Rhode, 2007). Assim, torna-se necessria uma sincronizao entre o Negcio e a TI, e em consequncia uma administrao dos recursos de TI, principalmente devido aos altos investimentos,
dificuldade de mensur-los e definir como e quem so os atores do processo decisrio.
Mesmo com a importncia terica do tema, so escassos os estudos de caso que analisam o processo decisrio na rea de TI, j que grande parte dos estudos se concentra em analisar as tecnologias propriamente ditas, a estrutura e a importncia da TI para as organizaes
mais ainda comparativos com padres internacionais de deciso na rea. Por isso, o estudo
utiliza o modelo Matriz de Arranjo de Governana de TI, de Weill e Ross (2006), a fim de
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avaliar a participao dos gestores de TI de organizaes pblicas e privadas, no alinhamento

e decises estratgicas da organizao e da TI.
Com a Nova Gesto Pblica, novas tendncias de gesto utilizadas inicialmente em
organizaes privadas foram incorporadas administrao de organizaes pblicas, visando
a reduo dos gastos pblicos, melhoria dos servios oferecidos populao, o aumento de
participao da sociedade nas decises pblicas e uma maior transparncia sobre a gesto dos
bens pblicos e tomada de decises. A disseminao de conceitos como a governana pblica
e a tecnologia de informao contribuiu para essa mudana.
A TI pode contribuir significativamente para que as organizaes pblicas e privadas alcancem seus objetivos, mas para isso preciso tornar a governana de TI mais fcil e clara em
sua implantao e utilizao, especialmente para aspectos como equilbrio dos riscos, controle
dos custos, de pessoas, de contratos, fornecimento de servios de terceiros, alm de ficar claro
como so tomadas as decises e quem as toma.
Para Albertin e Albertin (2010), as organizaes brasileiras vm utilizando de forma
abrangente a TI, seja no nvel estratgico, bem como no operacional. Outro fator levado em
considerao para essa importncia que ela normalmente utilizada para gerenciar, desenvolver e comunicar os denominados ativos intangveis, sobretudo em uma economia voltada
para o conhecimento.
Existe uma linha tnue entre acertar e errar na tomada de deciso na rea de TI, sobretudo devido complexidade do processo decisrio, sendo essa complexidade potencializada
quando as decises so tomadas levando em consideraes mltiplos critrios (tcnicos e
polticos) e unidades diferentes (organizaes pblicas e privadas). Alm da necessidade de
atendimento s necessidades dos requisitos regulatrios, sobretudo para o quesito transparncia na tomada de deciso.
Devido complexidade da TI, existe uma dificuldade de obteno de respostas claras
a questionamentos sobre quem so os tomadores de decises na rea de TI das organizaes
pblicas e privadas. Esta pesquisa teve como objetivo avaliar a participao dos gestores de TI
de organizaes pblicas e privadas, no alinhamento e decises estratgicas da organizao e
da TI com base na Matriz de Arranjo de Governana de TI.
O artigo possui cinco sees, quais sejam: introduo, referencial terico onde foram
abordados os temas governana corporativa, governana corporativa no setor pblico, governana de TI, Matriz de Arranjo de Governana de TI , metodologia, anlise e interpretao
dos resultados e consideraes finais.

2. Referencial terico
2.1 Governana corporativa
Para Lunardi (2008) a ideia de governana corporativa no recente, j que remete dcada
de 1930, a partir do desenvolvimento dos mercados de capitais. Silveira (2002) afirma que em
1932, mesmo sem a nomenclatura utilizada atualmente, Berle e Means apresentam o probleRev. Adm. Pblica Rio de Janeiro 47(2):443-468, mar./abr. 2013

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ma da agncia: como garantir aos investidores que seus recursos sejam aplicados atendendo
aos seus interesses?
Jensen e Meckling (1976) apresentam o problema de agncia que ocorre quando indivduos chamados de agentes so contratados para representar outros indivduos chamados de principais , tomando decises de interesse destes. O problema de agncia ocorre
quando o agente deixa de tomar a melhor deciso para o principal e passa a agir visando seu
prprio interesse.
A governana corporativa um conjunto de princpios ou mecanismos que norteiam
o processo decisrio em uma organizao a fim de que a mesma torne-se sustentvel economicamente e confivel para seus stakeholders (acionistas, investidores, executivos) e se minimizem os problemas de agncia. Assim, as boas prticas de governana corporativa tm a
finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para
a sua perenidade (IBGC, 2006:6).
A governana corporativa tornou-se fundamental no modelo de negcio atual, em que
as grandes corporaes comercializam aes no mercado de capitais. Com essa pulverizao
do controle acionrio, definir parmetros de ao para os gestores fundamental para resguardar os acionistas. Aps um longo perodo de estagnao terica, a governana passa a ser
estudada mais fortemente a partir dos anos 1980 e em 1995, quando Monks e Minow lanam
o livro Corporate governance (Lunardi, 2008; Andrade e Rossetti, 2004).
Assim, pode-se compreender a governana corporativa basicamente como a criao de
estruturas internas e externas que garantem que as decises tomadas no mbito organizacional sejam tomadas dentro de parmetros que garantam os interesses dos acionistas/governantes/cidados, alm de garantir a transparncia das transaes para as partes envolvidas.
Para Flres (2004), a governana corporativa definida como o conjunto de relaes
entre a administrao da organizao, seu conselho de administrao e outras partes envolvidas. Alm de propiciar um arcabouo que esclarece os objetivos das organizaes, como
conseguir atend-los e como monitorar seu desempenho.
Dessa forma, a governana corporativa cria mecanismos, estruturas e incentivos que
compem o sistema/modelo de controle de gesto da corporao e direciona o comportamento dos gestores para a execuo dos objetivos organizacionais, alm de abastecer a alta administrao com recursos empresarias que permitam identificar os riscos que so relacionados
ao negcio (Martin et al., 2004).

2.2 Governana corporativa no setor pblico

Em relao governana no setor pblico, Mello (2006) apresenta a necessidade de se diferenciar a governana corporativa das organizaes pblicas e a governana, tambm denominada de governana pblica. Santos (1997) refere-se governana pblica como o modus
operandi das polticas governamentais que inclui, entre outras, questes ligadas ao formato
poltico-institucional do processo decisrio, definio do mix apropriado de financiamento
de polticas e ao alcance geral dos programas.
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Segundo Diniz (1995:400), o termo governana foi utilizado pelo Banco Mundial, que
em 1992 lanou um documento intitulado Governance and development, em que se buscou
aprofundar o conhecimento das condies que garantem um Estado eficiente e se deslocou
o foco da ateno das implicaes estritamente econmicas da ao estatal para uma viso
mais abrangente, envolvendo as dimenses sociais e polticas da gesto pblica.
Bresser-Pereira (2001) tambm destaca o papel da sociedade na governana pblica,
definindo-a como um processo dinmico pelo qual se d o desenvolvimento poltico e atravs
do qual a sociedade civil, o estado e o governo organizam e gerem a vida pblica. Em relao
aos resultados, na governana pblica busca-se a melhoria dos servios prestados sociedade,
e na governana corporativa empresarial busca-se maior confiabilidade na gesto e retorno
para os acionistas (Rodrigues, 2010).
Em relao governana corporativa, tm-se os mesmos princpios aplicados na governana corporativa aplicados em organizaes e/ou empresas pblicas. Destacam-se: a)
transparncia, compreendida como o dever e o desejo de informar aos stakeholders sobre as
decises, b) equidade, garantindo tratamento igual para os acionistas e demais stakeholders,
c) prestao de contas, divulgao e responsabilizao pelos atos cometidos, d) responsabilidade corporativa, levando em conta nas decises a sustentabilidade organizacional (Lunardi,
2008; IBGC, 2006; Silva, 2006).

2.3 Profissionalizao da tomada de deciso na Nova Gesto Pblica

Os estados modernos ocidentais cresceram aps a revoluo industrial e houve significativa
modificao em relao ao papel do Estado e ao seu aparelhamento. Comea a emergir aps
a Segunda Guerra Mundial o paradigma do Welfare State, ou Estado de bem-estar social.
Mclaughlin e Osborne (2002) afirmam que no perodo compreendido entre o fim da Segunda
Guerra Mundial at meados dos anos 1980 havia uma forte concepo de que era papel do
Estado atender as necessidades de todos os cidados educao, sade, habitao, seguridade social etc. Esse papel revelou-se de difcil execuo, j que a populao e suas necessidades
cresciam em um nvel muito maior do que a capacidade dos estados em satisfaz-las.
Bresser-Pereira (1996) tambm discute a necessidade de um novo modelo de administrao pblica afirmando que a crise em relao ao papel do Estado era uma crise poltica e
tambm relacionada perda da capacidade de coordenar o novo sistema econmico vigente.
Ou seja, outro fator a globalizao. Para o autor, antes da grande integrao econmica
mundial, que se tornou mais notvel a partir da segunda metade do sculo passado, os estados constantemente buscavam proteger suas economias da competio com outros pases
e mercados; num mundo globalizado, os estados devem fortalecer suas economias para a
competio internacional. Assim, enquanto o foco da administrao pblica burocrtica era o
controle por parte do Estado, na Nova Gesto Pblica aumentar a governana do Estado,
dar ao Estado meios financeiros e administrativos para que ele possa intervir efetivamente
sempre que o mercado no tiver condies de coordenar adequadamente a economia (Bresser-Pereira, 1996:1).
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Hood (1991) tambm apresenta sete aspectos da Nova Gesto Pblica que so consequncias dessas grandes tendncias: 1) gesto profissional: mesmo considerando o elemento
poltico na administrao pblica, os gestores devem possuir competncia tcnica profissional; 2) padres de desempenho: cada ao deve possuir objetivos claros e mtodos que permitam avali-los em termos quantitativos; 3) controle de sadas: deve-se avaliar a eficcia das
medidas e no apenas a sua eficincia; 4) descentralizao: as unidades de governo devem
ser descentralizadas para propiciar maior eficincia e governana; 5) competio: deve haver
senso de competitividade entre unidades da administrao pblica, para melhoria de padres
e reduo de custos; 6) adoo de ferramentas de gesto: aprovadas em organizaes privadas, como remunerao estratgica dos recursos humanos e balanced scorecard, entre outras;
7) eficincia: deve ser objetivo constante do servio pblico fazer mais com menos.
Dias (2008) afirma que esses aspectos e tendncias objetivam, alm da reduo dos
gastos pblicos, melhorar os servios oferecidos populao, aumentando a participao da
sociedade nas decises pblicas e fornecendo a esta maior transparncia sobre a gesto dos
bens pblicos.
No quadro abaixo, Bresser-Pereira (2004) apresenta quatro vetores bsicos da Nova
Gesto Pblica com seus respectivos componentes. Percebe-se a importncia da governana
de TI para profissionalizar uma organizao, seja pblica ou privada, uma vez que os processos relacionados com a Gesto de Pessoas, como seleo, avaliao de desempenho e promoo de pessoal, e os demais instrumentos de controle utilizados sobre funcionrios e servidores, que proporcionaro maior eficincia e eficcia, dependem de alguma ferramenta de
tecnologia. Outro elemento fundamental apresentado por Bresser-Pereira (2004) diz respeito
satisfao do cliente/consumidor, sobretudo ao aumento natural da demanda por servios
pblicos e pelo aumento no nvel de exigncia do contribuinte.
Quadro 1

Vetores da Nova Gesto Pblica no Brasil

Vetores

Componentes

Profissionalizao da Burocracia

Seleo, avaliao e promoo de pessoal;

Criao ou reforo de um thos de servio pblico;
Incentivos para aumento da eficincia e eficcia;

Desenho Organizacional

Aumento da flexibilidade das estruturas organizacionais e relaes interorganizacionais;

Coordenao dos setores pblico e privado;
Desenho quasi-mercado;

Processos Organizacionais

Gesto por objetivos e resultados;

Eficincia e eficcia;
Equilbrio nas relaes sociais;
Preocupao com a tica;

Prestao de Contas

Satisfao do cliente/consumidor;
Aumento do controle sobre polticos e burocratas;
Nova relao Estado-sociedade.

Fonte: Bresser-Pereira (2004).

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Em relao ao controle de resultados, Sano (2003:40) destaca a mudana de concepo

da Nova Gesto Pblica, em que o controle das polticas pblicas se d pelos resultados e no
apenas pelos procedimentos. Para o autor, essa mudana promove mais flexibilidade na conduo das aes, pois ao invs dos servios estarem orientados por uma estrutura burocrtica
rgida, esta lgica introduz a questo das metas a serem atingidas por cada provedor de bem
pblico, passando este fator a ser o balizador da avaliao (Sano, 2003:40). Assim, como
forma de medir o nvel de eficincia de um gestor pblico necessrio tambm mensurar
em que medida os objetivos determinados em instrumentos constitucionais de planejamento,
como os Planos Diretores, os Planos Plurianuais, as Leis de Diretrizes Oramentrias, esto
sendo atingidos.
Para Sano (2008), no existe uma palavra na lngua portuguesa, nem mesmo na espanhola, que traduza fielmente a ideia de accountability, sendo responsabilizao o termo que
mais se aproxima da ideia desse conceito. Sano (2003:35) define a accountability como um
conjunto de mecanismos que foram os gestores, servidores e agentes pblicos a prestarem
contas de suas aes, para que estas obedeam aos princpios institucionais de um Estado
democrtico. O Clad (2000:329) conceitua o termo como (...) cumplimiento de una obligacin del funcionario pblico de rendir cuentas, sea a um organismo de control, al parlamento o
a la sociedad misma. De posse desses conceitos, percebe-se que a accountability relaciona-se
fortemente ideia de transparncia e controle e responsabilizao dos servidores pblicos
perante a sociedade.
Em relao governana, Kickert (1997) destaca a importncia em se diferenciar a
governana do setor pblico com a do mundo dos negcios muito mais que a valores de
mercado, a primeira est fortemente ligada legalidade e legitimidade, transcendendo a lgica pura e simples da efetividade e eficincia.

2.4 Governana de TI
Jaeger-Neto e colaboradores (2009) afirmam que a governana corporativa e a de TI podem
influenciar significativamente no desempenho da organizao, por meio da gerao de valor
para o negcio e da gesto equilibrada do risco com o retorno do investimento. Para isso, alguns dos princpios da governana corporativa foram adotados na governana de TI.
Weill e Ross (2006:8) conceituam governana de TI como a especificao dos direitos
decisrios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejveis na
utilizao da TI. J segundo ITGI (2004), a governana de TI de responsabilidade da diretoria e gerncia executiva da organizao. E um fator crucial na governana de TI conseguir
identificar os responsveis pelas decises e quem responder (positiva ou negativamente)
por elas. Para Fernandes e Abreu (2008), a Governana de TI busca o compartilhamento de
decises de TI com os demais gestores da organizao, assim como estabelece as regras, a organizao e os processos que nortearo o uso da TI pelos usurios, departamentos, unidades
de negcio, fornecedores e clientes.
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De acordo com Pelanda (2006), a governana de TI tem como metas identificar os valores e a importncia estratgica da TI na corporao, e garantir que a TI suporte as operaes
e que conseguir atender a implementao das estratgias de crescimento da organizao.
Alm de garantirem que as expectativas da TI sero atendidas e os riscos inerentes TI sejam
reduzidos.
A integrao entre a estratgia de negcio e a estratgia de TI deve ser consolidada para
que se consiga alcanar os nveis de qualidade desejados pelos acionistas e clientes. Para Veras
(2009) existem trs modelos de governana de TI: o modelo de Aragon e Ferraz, que possui a
proposta de uma viso da governana de TI baseada em ciclo de vida que acaba ultrapassando
as definies de governana; o modelo Control Objectives for Information and related Technology (Cobit), que possibilita um direcionamento rumo governana de TI baseada em processos; e o modelo de Weill e Ross, baseado na Matriz de Arranjo de Governana de TI, que
permite uma melhor visualizao das decises-chave e quem so os tomadores de decises.
Weill e Ross (2006) identificam os seis ativos principais das organizaes, fundamentais para atingir as estratgias e gerar valor para o negcio: ativos humanos, ativos financeiros, ativos fsicos, ativos de propriedade intelectual, ativos de informao e TI e ativos de
relacionamentos. O ativo de informao e TI, devido sua importncia e insero no meio
organizacional, precisa estar cada vez mais alinhado com as estratgias da organizao. Veras
(2009) contribui afirmando que a estratgia de negcio da organizao que define o modelo
de governana a ser empregado, que acaba por definir tambm o modelo de governana de
TI. Para isso a governana de TI precisa identificar os princpios da governana corporativa e
refletir no gerenciamento da TI.
O ITGI (2004) define que o propsito da governana de TI o de direcionar a TI e assegurar que seu desempenho encontre os seguintes objetivos: alinhamento da TI com a organizao e realizao dos benefcios prometidos; uso da TI para capacitar a organizao para
explorar oportunidades e maximizar benefcios; uso responsvel dos recursos de TI; e gesto
de riscos relacionados TI.
Jaeger-Neto e colaboradores (2009) afirmam que tendo como base a estratgia da organizao, e sendo membro importante dessa estratgia, a governana de TI a utilizao de
boas prticas e de processos organizacionais, que buscam um comportamento desejvel para
que a TI consiga auxiliar a realizao das estratgias definidas para obteno do sucesso do
negcio.
O bom desempenho da governana de TI traz bons resultados para a organizao. Segundo Bowen e colaboradores (2007), a gesto de recursos de TI ajuda na obteno de sucesso da organizao e uma governana de TI eficaz gera benefcios verdadeiros para a organizao, tais como: credibilidade, referncia em produtos, na prestao de servios e diminuio
dos custos.
A governana de TI se apresenta como uma ferramenta capaz de permitir o alinhamento entre as estratgias de negcio e da TI, alm de favorecer um maior profissionalismo aos
processos decisrios da TI.
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2.4.1 Matriz de Arranjo de Governana de TI

Um dos aspectos da governana de TI a questo da poltica de tomada de deciso. Para
Nestor (2001), existem dois lados da governana de TI: o lado normativo, que cria os instrumentos e mecanismos que garantem a formalizao de regras e procedimentos operacionais, permitindo o alcance dos objetivos organizacionais. O outro lado, apresentado mais
claramente neste artigo, o comportamental, que estabelece os relacionamentos formais e
informais, alm de assegurar os direitos decisrios aos grupos ou indivduos sobre aspectos
que envolvem a TI.
Gerenciar a TI de acordo com a governana de TI, sobretudo no lado comportamental,
entender e ter respostas para perguntas como: como as decises de TI devem ser direcionadas? Quem far o direcionamento? Quem fornecer subsdios para as decises? Quem domina
o conhecimento em determinadas reas que necessitam de decises? Como controlar e monitorar as decises tomadas? Quem sero os responsabilizados pelas decises?
De acordo com Weill e Ross (2006:10), uma governana de TI eficaz deve tratar de trs
questes referentes tomada de deciso:
a) Quais decises devem ser tomadas para garantir a gesto e o uso eficazes de TI?
b) Quem deve tomar essas decises?
c) Como essas decises sero tomadas e monitoradas?
Weill e Ross (2006) implementaram uma matriz denominada Matriz de Arranjo de
Governana de TI, que aborda as questes que envolvem quais so as decises que devem ser
tomadas e quem deve tom-las. A matriz permite a relao entre cinco decises-chave e que
se relacionam com um conjunto de arqutipos que permitem especificar os direitos decisrios
na TI.
Com relao s principais decises sobre a governana de TI, os autores sugerem que toda
organizao precisa tomar cinco grandes decises inter-relacionadas sobre a TI; so elas:
1 Decises sobre os Princpios de TI que so declaraes de alto nvel sobre como a TI
utilizada no negcio, que se tornam parte do ambiente organizacional e podem ser discutidas,
debatidas, apoiadas, recusadas e aprimoradas. Alm de definir o comportamento desejvel
tanto para os profissionais de TI como para os usurios da tecnologia da informao;
2 Decises sobre Arquitetura de TI, a organizao lgica dos dados, aplicaes e infraestruturas, definida a partir de um conjunto de polticas, relacionamentos e opes tcnicas
adotadas para obter a padronizao e a integrao tcnicas e de negcio desejadas. As decises sobre arquitetura so muito importantes para uma gesto e utilizao eficazes da TI;
3 Decises sobre Infraestrutura de TI so os servios de TI coordenados de maneira
centralizada e compartilhados, que provm a base para a capacidade de TI da organizao.
Possuir a infraestrutura adequada significa fornecer servios com um bom custo/benefcio que
permitam organizao adotar de uma forma mais rpida novas aplicaes e negcios;
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4 Decises sobre Necessidades de aplicaes de negcio so as especificaes da necessidade de negcio de aplicaes de TI adquiridas no mercado ou desenvolvidas internamente;
5 Decises sobre Investimentos e priorizao de TI so as decises sobre quanto e onde
investir em TI, incluindo a aprovao de projetos e as tcnicas de justificao. Essas decises
envolvem normalmente trs dilemas: quanto se deve gastar, em que gastar e como reconciliar
as necessidades de diferentes grupos de interesse.
Essas cinco decises relacionam-se para resultar em uma governana de TI eficaz, pois
cada uma representa aspectos importantes que devem ser observadas dentro da TI. Na Matriz
de Arranjo de Governana de TI as decises (colunas) so cruzadas com arqutipos (linhas)
que descrevem combinaes de pessoas que possuem os direitos decisrios ou contribuem
para a tomada de deciso de TI.
Weill e Ross (2006) utilizaram, para descrever os grupos de pessoas, arqutipos polticos, tais como: monarquia, feudalismo, federalismo, duoplio e anarquia. Os arqutipos
foram divididos em 6 grupos descritos abaixo:
a) Monarquia de Negcio: representa os altos executivos de negcio que tomam decises de TI
que afetam toda a organizao. Normalmente as monarquias de negcio aceitam contribuies de muitas fontes para as decises-chave;
b) Monarquia de TI: os profissionais de TI, principalmente o CIO, tomam as decises da TI.
Normalmente as organizaes implementam as monarquias de TI de diversas formas; com
mais frequncia envolvem profissionais de TI tanto de equipes corporativas como de unidades de negcios;
c) Feudalismo: cada unidade de negcio toma as decises relativas a TI. Este modelo no ajuda
a tomada de decises da organizao como um todo;
d) Federalismo: as diretorias, os rgos mais centrais e as unidades de negcio so os responsveis pelas decises sobre a TI. As unidades de negcios maiores e mais poderosas com
frequncia ganham mais ateno e tm maior influncia sobre as decises;
e) Duoplio de TI: representa o consenso bilateral entre os executivos de TI e outros executivos de negcio. O Duoplio envolve o grupo principal de TI e a equipe de alta gerncia, os
executivos e lderes das unidades de negcio;
f) Anarquia: as decises so tomadas por indivduos de pequenos grupos que tomam as decises sobre a TI. As anarquias so consideradas a runa de muitos grupos de TI, pois so
caras de sustentar e preservar.
Para os autores, os principais participantes do arqutipo Monarquia de Negcio so
os gestores de nvel estratgico; para o Monarquia de TI so profissionais da TI (da organizao inteira) ou da TI das unidades de negcio; no Feudalismo so somente os lderes das
unidades/setores; no Federalismo podem ter duas variaes, os gestores de nvel estratgico,
equipe de TI e os lderes de unidades organizacionais, ou gestores de nvel estratgico e l-

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deres das unidades de negcio; tambm no duoplio de TI podem existir duas variaes na
participao, os gestores de nvel estratgico e a equipe de TI, ou a equipe de TI e os lderes
das unidades de negcio; na Anarquia no h participao dos gestores de nvel estratgico da
organizao, bem como da equipe de TI e de lderes das unidades de negcio.
Os arqutipos demonstram os grupos decisrios que so encontrados em muitas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, e servem para indicar quem deve ser responsabilizado
por tomar determinados tipos de decises.
Uma pesquisa desenvolvida pelo Center for Information System Research (CISR) e coordenada por Weill estudou 256 empresas em 23 pases em vrios continentes no perodo de
2001 a 2003, e verificou quais arqutipos contribuam para as cinco decises-chave de TI e
quem realmente possua os direitos decisrios sobre cada uma delas. O quadro 2 representa
o resultado do estudo, no aspecto de quem toma as decises, que a dimenso de que trata
principalmente este artigo.

Quadro 2

Como as empresas governam (quem possui os direitos decisrios)

Deciso
Arqutipo

Princpios
de TI

Arquitetura
de TI

Estratgias de
infraestrutura
de TI

Monarquia de Negcio

27%

6%

7%

Monarquia de TI

Necessidades
de aplicaes de
negcio

Investimentos
em TI

12%

30%

18%

73%

59%

8%

9%

Feudalismo

3%

0%

2%

18%

3%

Federalismo

14%

4%

6%

30%

27%

Duoplio

36%

15%

23%

27%

30%

Anarquia

0%

1%

1%

3%

1%

No se sabe

2%

1%

2%

2%

0%

Fonte: Adaptado de Weill e Ross (2006:66).

As reas mais escuras destacam os arqutipos nas organizaes pesquisadas com maior
frequncia na tomada de deciso. A pesquisa demonstrou que os direitos decisrios relacionados principalmente ao negcio, que so os princpios de TI, Necessidades de aplicaes de
negcio e Investimentos, esto distribudos nos arqutipos de Duoplio, Federalismo e Monarquia de Negcio. Mas no existe uma distribuio que fique muito acima da mdia dos outros
arqutipos, sendo uma distribuio mais uniforme. Enquanto em decises direcionadas para
rea mais tcnicas (arquitetura de TI e Estratgias de infraestrutura de TI) existe um destaque
maior para o arqutipo Monarquia de TI.

Rev. Adm. Pblica Rio de Janeiro 47(2):443-468, mar./abr. 2013

454

Cludio Mrcio Campos de Mendona et al.

3. Metodologia
Em relao aos procedimentos metodolgicos, foi realizada uma pesquisa exploratria, a fim de
pesquisar um tema escasso em pesquisas cientficas sobre governana e tomada de deciso na
rea de TI em organizaes pblicas e privadas. O estudo realizou um comparativo das organizaes brasileiras com o modelo de Weill e Ross (2006) que analisou 256 empresas no mundo.
Aps a utilizao de fontes secundrias (levantamento bibliogrfico, de estatsticas e
levantamento em pesquisas realizadas), a segunda etapa do estudo pesquisa de campo
consistiu de uma pesquisa quantitativa utilizando o mtodo de pesquisa survey descritiva.
Foram coletados dados junto a 44 gestores da rea de TI da cidade de Natal, sendo 18 de
rgos pblicos das esferas municipal, estadual e federal, e 26 gestores de TI de organizaes
privadas. Os dados foram coletados com aplicao de um questionrio estruturado e aplicado por um pesquisador principal, devidamente treinado e com experincia em aplicaes de
questionrios em pesquisas anteriores, e a coleta se deu em um encontro de gestores de TI
da cidade. Foram distribudos os questionrios, oportunidade em que eram apresentados o
objetivo da pesquisa, bem como orientaes sobre a forma de responder.
A amostragem utilizada foi a no probabilstica e coletada por convenincia. Na amostra, 83,3% dos rgos pblicos possuem mais de 500 servidores. J nas organizaes privadas,
44% so consideradas grandes empresas, pois as empresas do comrcio e servios possuem
250 ou mais empregados, e, na indstria, 500 ou mais empregados, seguindo a classificao
do Sebrae (2012). Essas caractersticas permitem concluir uma representatividade aceitvel
para os objetivos da pesquisa.
O questionrio baseou-se na Matriz de Arranjo de Governana de TI de Weill e Ross
(2006), onde os gestores de TI foram questionados sobre aspectos que envolvem a participao e o alinhamento estratgico, alm das cinco decises-chave da rea de TI (princpios da
TI, arquitetura de TI, infraestrutura de TI, necessidades de aplicaes de negcio e investimentos em TI) e quem so os responsveis pela deciso nas organizaes pblicas e privadas,
com a finalidade de avaliar a participao dos gestores de TI nas decises e o alinhamento
estratgico da organizao e da TI. Para anlise e interpretao dos resultados da pesquisa
foram utilizadas tcnicas de estatstica descritiva (mdia e mdia ponderada) para descrever
e sumarizar o conjunto de dados.

4. Anlise e interpretao dos resultados

Inicialmente os gestores de TI (de organizaes pblicas e privadas) de Natal foram questionados sobre a participao em comits gestores nas organizaes. Os dados mostraram que
os gestores de TI das organizaes pblicas tiveram uma participao em comits gestores de
55,6%, resultado superior ao apresentado pelas organizaes privadas, que foi de 40%. Mesmo assim, inferior ao padro internacional do ITGI (2009), que de 73%. Vale ressaltar que
a pesquisa do ITGI foi realizada somente com instituies de grande porte e privadas.
Rev. Adm. Pblica Rio de Janeiro 47(2):443-468, mar./abr. 2013

455

Governana de tecnologia da informao

De toda forma observa-se que h maior necessidade de integrar os gestores de TI nos

comits gestores das organizaes, sobretudo nas privadas. Para Peppard (2005), as decises
de TI no podem ser tomados estritamente no mbito da prpria TI, devendo-se envolver os
comits gestores das organizaes. Albertin e Albertin (2010) tambm afirmam a necessidade
de criao de comits que permitam que as decises sejam tomadas pelos gestores de negcio
com apoio dos gestores de TI. Com relao ao percentual obtido em organizaes pblicas,
mesmo no havendo atingido ao parmetro estabelecido pelo ITGI (2009), os dados sugerem
a busca de uma maior profissionalizao na gesto da TI, o que sugere consonncia com o
quarto princpio da Nova Gesto Pblica apresentado por Hood (1991): a descentralizao.
Grfico 1

Participao em equipes de deciso (comits gestores)

Fonte: Elaborado pelos pesquisadores.

Os gestores de TI tambm foram questionados se possuem o mesmo nvel de poder de

deciso nos comits gestores, e novamente nas organizaes pblicas obtiveram um percentual maior que das organizaes privadas: 44,4% responderam ter o mesmo nvel de deciso,
contra 27% das organizaes privadas. Observou-se que, em ambas organizaes, o mesmo
nvel de deciso entre gestores de TI e demais gestores ficou abaixo dos 50%, nmero inferior
ao estudo do ITGI (2009).
Em outra questo foi solicitado aos gestores de TI que pontuassem sua participao
nas decises estratgicas da organizao. Para isso foi utilizada uma escala que variou de 1
a 5, sendo 1 para nenhuma participao e 5 para participao muito alta. Os resultados
novamente indicaram que os gestores pblicos de TI possuem uma maior participao nas decises estratgicas das organizaes, com o valor obtido de 3,5, enquanto os gestores de TI de
organizaes privadas obtiveram a mdia ponderada de 3. Em relao aos gestores pblicos,
a questo novamente remete a um dos vetores que caracteriza a Nova Gesto Pblica, apresentado por Bresser-Pereira (2004): a descentralizao, j que os gestores de TI participam
das decises de cunho estratgico.
J com relao participao nas decises estratgicas da rea de TI o resultado
foi diferente com relao participao nas decises estratgicas do negcio. Tambm foi
solicitado que os gestores de TI pontuassem sua participao; foi utilizada a mesma escala

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Cludio Mrcio Campos de Mendona et al.

de 1 a 5 (de nenhuma participao at participao muito alta) e o resultado obtido

demonstrou que os gestores da iniciativa privada participam mais das decises estratgicas
da TI, com a mdia ponderada de 4,0, enquanto gestores pblicos obtiveram o valor de 3,7.
De toda forma, existe a preocupao de que h um gap, de 1 ponto entre o ideal para a
tomada de deciso estratgica da TI dos gestores privados, e de 1,3 para os gestores pblicos. Percebe-se que os gestores pblicos possuem uma participao maior nas decises
estratgicas organizacionais, o que no ocorre em relao s decises estratgicas de TI.
Pode-se afirmar que esse dado reflita o fato de que muitos processos/programas especficos
de TI sejam planejados em esferas administrativas superiores, o que reduz a participao
dos gestores locais.
Quando indagados sobre a frequncia em que buscam o alinhamento das estratgias
de negcio e de TI, os gestores pontuaram em uma escala que variou de 1 a 5, em que 1 correspondeu a nunca e 5 a sempre. Os resultados indicam que os gestores pblicos buscam
mais o alinhamento (mdia ponderada 4,0), do que os privados (mdia ponderada 3,5). O
grfico 2 apresenta um comparativo entre gestores pblicos e privados, para frequncia do
alinhamento estratgico entre negcio e TI, e participao nas decises estratgicas da organizao e da TI.
Grfico 2

Decises sobre estratgia de negcio e da TI

Fonte: Elaborado pelos pesquisadores.

Com relao performance da TI em relao s expectativas da organizao nos

dois ltimos anos, 44,4% dos gestores de TI de organizaes pblicas afirmaram que foi
de acordo com as expectativas, valor um pouco acima da pesquisa com gestores de organizaes privadas (42,3%), mas abaixo da pesquisa do ITGI (2009) que foi de 58%. J a
questo de superou um pouco ou superou muito a percepo sobre o desempenho da TI
das organizaes pblicas ficou abaixo das organizaes privadas. Tambm foi observado
que nos itens Desempenho pouco fraco e Desempenho muito fraco os valores ficaram
prximos nas organizaes pblicas, privadas e a pesquisa do ITGI (2009), conforme demonstra o grfico 3.

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Governana de tecnologia da informao

Grfico 3

Comparativo sobre percepo do desempenho da TI (Pblico Privado ITGI)

Fonte: Elaborado pelos pesquisadores.

O grfico 4 sugere uma falta de conhecimento das chamadas melhores prticas de mercado por parte do gestor de TI para a prestao do servio de TI, seja ele pblico ou privado:
45% dos gestores pblicos no utilizam as melhores prticas em seus rgos; esse percentual
superior ao constatado na pesquisa com gestores de empresas privadas (32,4%). Um dos
aspectos da Nova Gesto Pblica apresentado por Hood (1991) a adoo de ferramentas de
gesto que iro contribuir para a profissionalizao da tomada de deciso em TI.
Grfico 4

Melhores prticas em TI (Pblico Privado)

Fonte: Elaborado pelos pesquisadores.

O grfico 4 tambm sugere que as organizaes privadas, embora utilizem pouco as

melhores prticas de mercado para prestao do servio de TI (Itil), acabam tendo um desempenho superior com relao aos rgos pblicos, quando as melhores prticas envolvem
gerenciamento de projetos (PMBOK) com 25%, quase o dobro se comparado com a iniciativa
privada (14,7%). Outra varivel interessante diz respeito a melhores prticas relacionadas a
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458

Cludio Mrcio Campos de Mendona et al.

indicadores de desempenho (Balanced Scorecard BSC) e Governana de TI (Cobit) estas

so mais utilizadas pela iniciativa privada.

4.1 Alocao dos direitos decisrios na Matriz de Arranjo de Governana de TI

Os gestores de TI entrevistados foram questionados sobre decises-chave da rea de TI, com
objetivo de descobrir quem so os tomadores de decises que envolvem a TI nas organizaes pblicas e privadas, com base na Matriz de Arranjo de Governana de TI de Weill e Ross
(2006), que permite um cruzamento entre as decises-chave e arqutipos. Os resultados so
apresentados no quadro 3.
Quadro 3

Percepo dos gestores de TI de Natal (instituies pblicas e privadas) com relao

Matriz de Arranjo de Governana de TI (decises-chave)
Decises
Arqutipos
Monarquia de Negcio
Monarquia de TI

Princpios
de TI

Arquitetura de TI

Estratgias de
infraestrutura
de TI

Necessidades
de aplicaes de
negcio

Investimentos
em TI

Pblico Privado

Pblico

Privado

Pblico

Privado

Pblico

Privado

Pblico

Privado

0,0% 12,0%

0,0%

16,0%

5,6%

12,0%

5,6%

20,0%

11,1%

32,0%

50,0% 40,0%

72,2%

60,0%

61,1%

68,0%

44,4%

32,0%

33,3%

16,0%

Feudalismo

5,6%

8,0%

5,6%

8,0%

0,0%

4,0%

0,0%

12,0%

0,0%

4,0%

Federalismo

5,6%

8,0%

0,0%

0,0%

5,6%

0,0%

5,6%

0,0%

0,0%

4,0%

27,8% 32,0%

5,6%

12,0%

11,1%

12,0%

33,3%

28,0%

38,9%

28,0%

16,7%

4,0%

16,7%

4,0%

11,1%

8,0%

16,7%

16,0%

Duoplio
Anarquia

11,1%

8,0%

Padres de deciso mais comuns em todas as empresas pesquisadas segundo Weill e Ross
(2006)

Padro observado na pesquisa

Fonte: Elaborado pelos pesquisadores.

De acordo com as respostas dos gestores de TI da cidade, o arqutipo Monarquia de TI

em que os membros da equipe de TI tomam as decises foi o mais citado entre as decises-chave. Esse padro foi similar para as organizaes pblicas e privadas, o que sugere que
os gestores de TI percebem que so os maiores tomadores de decises na rea de TI, resultado
diferente do obtido na pesquisa de Weill e Ross (2006).
O arqutipo Monarquia de TI s no recebeu maior percentual nas decises sobre investimentos nas organizaes privadas. J nas organizaes pblicas existiu um equilbrio na
deciso-chave de investimentos entre Monarquia de TI e Duoplio, com predominncia neste
ltimo, ou seja, os gestores de negcio possuem uma participao maior nas decises sobre

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459

Governana de tecnologia da informao

investimentos na rea de TI. Outro fator relevante observado na pesquisa tem relao com
os percentuais mais altos do arqutipo Anarquia nas organizaes pblicas, com percentuais
mais elevados que nas organizaes privadas. Essa informao sugere uma maior independncia organizacional dos setores quando o assunto Tecnologia da Informao.
A seguir sero feitas comparaes relacionadas s decises-chave da pesquisa de Weill
e Ross (2006) com o resultado obtido atravs da anlise das respostas dos gestores de TI pblicos e privados de Natal.
a) Princpios de TI: Segundo a pesquisa de Weill e Ross (2006), s decises sobre os princpios
de TI comumente so tomadas em conjunto entre os gestores da organizao e a equipe
de TI. O resultado obtido com a pesquisa com os gestores de TI da cidade de organizaes
pblicas e privadas apresentou algumas diferenas na distribuio dos percentuais, principalmente devido aos gestores de TI terem relatado que so normalmente eles que tomam
as decises sobre os princpios de TI. Nos rgos pblicos a predominncia da deciso dos
gestores de TI (50%) superior das empresas privadas (40%). Outro fator interessante
a participao elevada Anarquia (11,1%) nos rgos pblicos, que sugere uma certa independncia de setores na tomada de deciso, sem levar em considerao a participao dos
gestores de TI.
Em conjunto com as anlises das outras decises-chave, esse resultado sugere uma
centralizao na tomada de deciso por parte dos gestores de TI, tanto das organizaes pblicas como das empresas privadas. Esse resultado, conforme demonstra o grfico 5, no est
em consonncia com o obtido por Weill e Ross (2006), pois a predominncia foi o arqutipo
Duoplio e no Monarquia de TI.
Grfico 5

Decises-chave Princpios de TI (Pblico privado Weill e Ross)

Fonte: Elaborado pelos pesquisadores.

b) Arquitetura de TI: Essa deciso-chave foi a que os arqutipos foram mais semelhantes nas
organizaes pblicas e privadas, seguindo de forma muito aproximada o padro detectaRev. Adm. Pblica Rio de Janeiro 47(2):443-468, mar./abr. 2013

460

Cludio Mrcio Campos de Mendona et al.

do na pesquisa de Weill e Ross (2006). De acordo com os dados coletados, h domnio do

arqutipo Monarquia de TI (Pblicas: 72,2%; Privadas: 60%) sobre os demais arqutipos
(grfico 6). Isto sugere que nas decises mais tcnicas os gestores de TI possuem mais
poder de deciso, o que evidencia a importncia dos processos de seleo criteriosos para
estes profissionais, inclusive nas organizaes pblicas, de acordo com o princpio da profissionalizao explicitado por Bresser-Pereira (2004).
Grfico 6

Decises-chave Arquitetura de TI Pblico vs. privado comparado a Weill e Ross (2006)

Fonte: Elaborado pelos pesquisadores.

c) Estratgias sobre Infraestrutura de TI: Conforme sugerido na deciso-chave anterior (Arquitetura de TI), arqutipos com domnio tcnico possuem predominncia de deciso da
equipe de TI (Pblica: 61,1%; Privada: 68%). Novamente percebe-se nos rgos pblicos a
participao do arqutipo Anarquia (16,7%) mesmo em assuntos mais tcnicos. Tambm o
comparativo da distribuies dos percentuais entre os arqutipos se aproximou da pesquisa
de Weill e Ross (2006), conforme demonstra o grfico 7.
Grfico 7

Decises-chave Infraestrutura de TI - Pblico vs. Privado comparado a Weill e Ross (2006)

Fonte: Pesquisa direta.

Rev. Adm. Pblica Rio de Janeiro 47(2):443-468, mar./abr. 2013

461

Governana de tecnologia da informao

d) Necessidades de aplicaes de negcios: das decises-chave pesquisadas, a que apresentou

maior divergncia com relao ao estudo de Weill e Ross (2006) foi esta tanto nas organizaes pblicas como nas privadas. Na pesquisa apresentada pelos autores existe um
equilbrio entre os arqutipos Federalismo e Duoplio (em que h participao dos setores
e demais gestores na deciso sobre novas necessidades de aplicaes).
No resultado obtido com os gestores de TI pesquisados foi observado primeiramente um
equilbrio entre os arqutipos das organizaes pblicas e privadas, alm de um domnio, na
percepo deles, do arqutipo Monarquia de TI (Pblicas: 44,4%; Privadas: 32%), embora o
Duoplio tambm tenha obtido percentuais razoveis (Pblicas: 33,3%; Privadas: 28%), conforme demonstra o grfico 8. Esses dados sugerem uma centralizao das decises do pessoal
de TI e que so eles os maiores tomadores de decises quanto necessidade de aquisio de
softwares para a organizao.
Grfico 8

Decises-chave Necessidades de Aplicaes de TI Pblico vs. privado

comparado a Weill e Ross (2006)

Fonte: Elaborado pelos pesquisadores.

e) Investimentos em TI: Nesta deciso-chave na pesquisa de Weill e Ross (2006) existiu um

equilbrio entre os arqutipos Monarquia de Negcio, com 30%, Federalismo, com 27%,
e Duoplio, com 30%. J na pesquisa realizada em Natal, nas organizaes pblicas o
equilbrio foi basicamente entre Monarquia de TI (33,3%) e com maior percentual o
Duoplio (38,9%), enquanto nas organizaes privadas o maior percentual foi no arqutipo Monarquia de Negcio (32%), seguido pelo Duoplio (28%). Isso sugere que
nas organizaes privadas os gestores principais das organizaes possuem uma maior
responsabilidade nas decises que envolvem investimento em TI, o que est de acordo
com Albertin e Albertin (2010), que afirmam que decises com gastos e investimentos
devem ser de responsabilidade dos executivos de negcios, com o apoio da rea de TI. J
nas organizaes pblicas essa deciso mais compartilhada com gestores da rea de TI,
conforme demonstra o grfico 9.
Rev. Adm. Pblica Rio de Janeiro 47(2):443-468, mar./abr. 2013

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Cludio Mrcio Campos de Mendona et al.

Ento, quando comparadas as organizaes pblicas e privadas, os Gestores de TI dos

rgos pblicos participam mais das decises sobre investimentos do que os gestores de organizaes privadas, o que reflete uma maior descentralizao nas decises, um dos aspectos
propostos pela Nova Gesto Pblica.
Grfico 9

Decises-chave Investimentos em TI (pblico privado Weill e Ross 2006)

Fonte: Elaborado pelos pesquisadores.

De acordo com a Matriz de Arranjo de Governana de TI e da comparao dos dados

da pesquisa com os padres mais comuns de decises nas organizaes na pesquisa de Weill e
Ross (2006) existiu uma proximidade no perfil de decises principalmente quando as decises so relacionadas a questes mais tcnicas (Arquitetura e Infraestrutura de TI). Tambm
foi observada, assim como na pesquisa de Jaeger-Neto e colaboradores (2009), uma diminuio das decises do arqutipo Duoplio nas decises-chave, sobretudo nas decises sobre
necessidades de aplicaes e investimentos de TI este ltimo somente para as organizaes
privadas. J nas pblicas o arqutipo Duoplio obteve um percentual elevado na deciso-chave Investimentos em TI.
A pesquisa sugeriu uma maior centralizao de deciso do arqutipo Monarquia de
TI, principalmente dos gestores pblicos, em que nas cinco decises-chave a Monarquia de
TI fez parte isoladamente em praticamente todas as decises. Aps analisar o quadro 3,
fica sugerido que os gestores de nvel estratgico deixam realmente a tomada de deciso
sobre questes vinculadas a TI com os gestores de TI, sejam elas decises mais tcnicas ou
estratgicas.
Outra comparao relevante feita na pesquisa foi com relao ao estudo de Weill e Ross
(2006) com organizaes com e sem fins lucrativos, conforme demonstra o quadro 4.

Rev. Adm. Pblica Rio de Janeiro 47(2):443-468, mar./abr. 2013

Rev. Adm. Pblica Rio de Janeiro 47(2):443-468, mar./abr. 2013

3,0%

Anarquia

1,0%

37,0%
0,0%

23,0%

5,0%

1,0%

11,0%

3,0%

1,0%

78,0%

0,0%

22,0%

8,0%

1,0%

58,0%

11,0%

Sem fins
lucrativos

2,0%

25,0%

4,0%

2,0%

61,0%

5,0%

Com fins
lucrativos

0,0%

15,0%

43,0%

20,0%

3,0%

15,0%

Sem fins
lucrativos

2,0%

33,0%

25,0%

17,0%

8,0%

11,0%

Com fins
lucrativos

0,0%

31,0%

24,0%

1,0%

5,0%

36,0%

Sem fins
lucrativos

0,0%

30,0%

28,0%

4,0%

11,0%

27,0%

Com fins
lucrativos

Investimentos em TI

Fonte: Adaptado de Weill e Ross (2006).

Padro observado na presente pesquisa

37,0%

Duoplio

14,0%

0,0%

67,0%

5,0%

Com fins
lucrativos

Necessidades de aplicaes de negcio

15,0%

Federalismo

3,0%

21,0%

5,0%

Sem fins
lucrativos

Estratgias de infraestrutura de TI

Padres de deciso mais comuns em todas as organizaes sem e com fins lucrativos segundo pesquisa de Weill e Ross (2006)

1,0%

Feudalismo

23,0%

Com fins
lucrativos

Arquitetura de TI

9,0%

Monarquia de TI

Sem fins
lucrativos

Princpios de TI

35,0%

Decises

Monarquia de
Negcio

Arqutipos

Quadro 4

Comparativo dos Arranjos de Governana de TI em organizaes sem (incluindo rgos do governo) e com
(empresas) fins lucrativos de acordo com Weill e Ross (2006)

Governana de tecnologia da informao

463

464

Cludio Mrcio Campos de Mendona et al.

De acordo com a Matriz de Arranjo de Governana de TI acima, fortalece a interpretao de que as decises que envolvem questes mais tcnicas de TI (Arquitetura de TI e Estratgias de infraestrutura de TI) ficam a cargo dos gestores de TI por haver predominncia do
arqutipo Monarquia de TI, seja de organizaes pblicas ou privadas. Algumas divergncias
maiores foram observadas, como entre as organizaes sem fins lucrativos das duas pesquisas,
principalmente nas decises que envolvem Princpios de TI, Necessidades de Aplicaes de
Negcio e Investimentos em TI. J entre as organizaes com fins lucrativos a maior divergncia existiu nas decises sobre Princpios de TI e Necessidades de Aplicaes de Negcio.

5. Consideraes finais
Com o aumento da importncia da TI nas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, geram-se a necessidade da reflexo e uma maior ateno em questes vinculadas ao crescimento
de investimentos com a TI, valor que a TI agrega organizao e a seus produtos e servios
prestados. Desse modo, relevante a preocupao com o alinhamento da estratgia de negcio com a TI e como as decises so tomadas pela TI.
A governana de TI tem como objetivo o alinhamento entre as estratgias da organizao com a TI, alm de deixar mais transparentes as questes vinculadas a riscos, investimentos e, sobretudo, tomada de deciso em aspectos que envolvem a TI. De acordo com a
pesquisa, os gestores pblicos buscam mais o alinhamento entre as estratgias de negcio e
da TI, bem como participam mais das decises na estratgia de negcio. Enquanto os gestores
privados participam mais das decises estratgicas da TI.
Tambm foi observado que os padres de tomada de deciso na TI so muito prximos entre as organizaes pblicas e privadas, e que os especialistas em TI so responsveis
por uma parcela significativa das decises (na percepo dos gestores de TI), havendo uma
divergncia maior quando as decises envolvem investimentos, e o direcionamento dos investimentos tambm compartilhado com os gestores de nvel hierrquico superior ao dos
gerentes de TI.
Percebeu-se uma maior predominncia da Monarquia de TI para as decises-chave que
envolvem os princpios (50% no pblico, 40% no privado), arquitetura (72,2% no pblico, 60% no privado), estratgias de infraestrutura (61,1% no pblico e 68% no privado)
e necessidades de aplicaes (44,4% no pblico e 32% no privado). O arqutipo Duoplio
tambm relevante quando se trata principalmente de necessidades de aplicaes (33,3% no
pblico e 28% no privado) para o negcio e investimentos (38,9% no pblico e 28% no privado), ou seja, a deciso nesses critrios alinhada entre os gestores de negcio e os de TI.
De acordo com as respostas dos gestores pblicos de TI da cidade, o arqutipo Monarquia de TI foi o mais citado dentre as decises-chave esse padro foi similar para as organizaes privadas, sugerindo que os gestores acreditam ser os maiores tomadores de decises
na rea de TI, sejam em questes mais tcnicas ou estratgicas de TI; o resultado foi diferente
do obtido na pesquisa de Weill e Ross (2006). O arqutipo Monarquia de TI s no recebeu
Rev. Adm. Pblica Rio de Janeiro 47(2):443-468, mar./abr. 2013

Governana de tecnologia da informao

465

maior percentual nas decises sobre investimentos nas organizaes privadas. J nas organizaes pblicas existiu um equilbrio na deciso-chave de investimentos entre Monarquia de
TI e Duoplio, ou seja, os gestores estratgicos participam mais ativamente das decises sobre
investimentos na rea de TI. Essa discordncia com a pesquisa de Weill e Ross (2006) tambm
ocorreu na pesquisa de Jaeger-Neto e colaboradores (2010), em que o arqutipo Monarquia
de TI tambm foi superior para a deciso-chave sobre princpios de TI. Essas caractersticas
sugerem uma centralizao nos gestores de TI das decises gerais que envolvem a TI.
A percepo detectada atravs da pesquisa que as decises mais estratgicas da organizao (no necessariamente de TI) so tomadas pelos gestores da organizao, com uma
razovel participao da equipe de TI. Nos aspectos vinculados a decises da TI, sejam eles
estratgicos ou tcnicos, os gestores organizacionais deixam as decises a cargo dos gestores
da TI, principalmente quando so tratados aspectos de infraestrutura e arquitetura de TI, e
que o alinhamento (negcio e TI) nas decises ocorre mais sobre decises que envolvem necessidades de aplicaes de negcio e de investimentos, tendo este ltimo uma participao
maior dos gestores de organizaes privadas e decises mais compartilhadas entre gestores
de negcio e de TI nas pblicas.

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Cludio Mrcio Campos de Mendona doutorando do Programa de Ps-Graduao em Administrao

da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (PPGA-UFRN). E-mail: cmarcio@gmail.com.
Lenin Cavalcanti Brito Guerra doutorando do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (PPGA-UFRN). E-mail: guerra04@gmail.com.
Manoel Veras de Souza Neto professor da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN).
E-mail: manoel.veras@uol.com.br.
Afrnio Galdino de Arajo professor da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). E-mail:
afranio.araujo@digi.com.br.

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