LA GUIA DE HOME DEPOT PARA UN CAMBIO CULTURAL

Un cambio cultural profundo y duradero requiere un enfoque integrado que remodele los
sistemas sociales de una empresa. Home Depot pareca ser una empresa exitosa con 20
aos de crecimiento pero que tena problemas latentes tanto financieros como operativos
que amenazaban el crecimiento de la misma. Los directivos de esta empresa haban
decidido que se deba traer a un ejecutivo maduro con experiencia para conducir un
negocio gigantesco, para que les resolviera las siguientes dificultades:
1.- Lidiar con los problemas inmediatos que no eran obvios para los empleados ni los
inversionistas.
2.- Escasez de gerentes experimentados de tienda y distrito dentro de la empresa.
3.- Resolver la deficiente rotacin de inventarios.
4.- Resolver los bajos mrgenes y el dbil flujo de la caja.
La empresa contrato al ejecutivo Robert Nardelli quien lleg en diciembre del 2000 quin
a su vez contrato a un antiguo colega Dennis Donovan como jefe de Recursos Humanos.
Para Nardelli y Donovan fue muy difcil pero no imposible hacer un cambio cultural en
cada gerente y empleado de la empresa Home Depot.
Nardelli diseo una estrategia de 3 partes:
1.- Elevar el ncleo central del negocio mejorando la rentabilidad de las tiendas actuales
y futuras en el mercado existente.
2.- Extender el negocio ofreciendo servicios como alquiler de herramientas e instalacin
a domicilio de productos.
3.- Expandir el mercado tanto geogrficamente como atencin a nuevos clientes.
Los mecanismos que us Nardelli y Donovan cambiaron las formas colectivas en las que la
gente trabajaba a lo largo de toda la organizacin, tambin cambiaron el lado humano:
comportamiento, creencias, interacciones sociales y la naturaleza de la toma de
decisiones de los empleados.
Los mecanismos entraron en varias categoras:
1.- Indicadores (describe lo que la cultura valora y aclaran los aspectos por los que se
responsabilizar a las personas). Nardelli y Donovan primero empezaron a instituir
indicadores comunes que produjeron datos de toda la empresa en reas que no se haban
medido antes. Las cuales tenan un propsito operativo y efecto psicolgico. Estas
mediciones mostraron a los empleados que las cosas no estaban marchando como algunos
haban pensado. Al mismo tiempo se reforzaron el comportamiento cooperativo y las
actitudes, por ejemplo: la responsabilidad de gerentes y empleados.

2.- Procesos (cambio la forma como se hace el trabajo y por lo tanto integracin de la
nueva cultura a la organizacin). Nardelli instituy una reunin de dos horas, los lunes
por la maana donde aproximadamente 15 gerentes escuchaban informacin comn para
todos, tomaban decisiones y se comprometan a acciones que seran revisadas por todos
en la siguiente reunin. Estas reuniones se proyectaban los lunes en la tarde en un video
que se enviaba a las 1,800 tiendas de Home Depot donde habran promociones de
productos, nuevas lneas de producto, ingresos necesarios en la ltima semana de un
trimestre para cumplir con los objetivos del plan de bonificacin para asociados de
ventas.
Se formo el ncleo de SOAR (Planificacin Estratgica de Operaciones y Recursos) que es
un maratn anual de 8 das durante la cual un equipo de alto liderazgo decide que
inversiones que compiten entre s sern las que mejor ayudarn a alcanzar los objetivos
financieros de la empresa en 3 aos.
Cada ao Donovan y Nardelli dedican varias semanas a una evaluacin completa de todos
los aspectos de Recursos Humanos.
3.- Programas (generan apoyo y brindan la primera demostracin de la eficacia de la
nueva cultura). Donovan inaugur una serie de foros de aprendizaje de 5 das para
gerentes de tiendas y distrito. El programa inclua ejercicios de representacin de roles y
simulacin competitiva. Esto ayudara a concientizar ms la nueva cultura.
4.- Estructuras (entrega de un marco para que la nueva cultura crezca, cambio de
lugar y la forma de tomar decisiones). Nardelli y Donovan crearon una nueva
organizacin, definieron nuevos roles, nuevos procesos de compras y dotacin de
personas para los nuevos puestos. La reestructuracin fue una movida empresarial
riesgosa y audaz, dando como resultado una empresa ms centralizada.
Con estas 4 herramientas (mecanismos) se obtuvo un cambio de cultura en la empresa
Home Depot como podemos ver, podemos entonces concluir que cuando se hace un
estudio profundo de una empresa y se usan las herramientas y la organizacin adecuada
se puede esperar exitosos resultados en el cambio cultural de una empresa.