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CAPITULO 2
2 ADMINISTRAO DA PRODUO
O ato de administrar est fundamentado no principio de gerenciamento de
recursos disponveis e tomadas de decises, abrangendo dessa forma um vasto
campo, podendo ocupar desde a vida pessoal/familiar at a atividade empresarial.
Segundo Chiavenato (2003, p. 11): A palavra administrao vem do latim ad
(direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele
que realiza uma funo sob o comando de outrem.
Atualmente a administrao no se limita somente a direo e obedincia,
sendo uma ferramenta de auxilio para identificao e resoluo de problemas, tendo
como princpios planejamento, organizao, liderana, controle e execuo, vitais
para o funcionamento de uma organizao.
Os quatro principais campos da administrao so: Recursos Humanos,
Produo, Marketing e Finanas, neste trabalho trataremos especificamente da
administrao de produo.
A administrao de produo est em todos os lugares, desde a cadeira que
sentamos, at a viagem que compramos. Consiste-se no gerenciamento de recursos
que produzem e fornecem produtos e servios.
Como um dos principais pensadores da administrao cientifica se destaca
Frederick Winslow Taylor devido as suas teorias, sendo a principal o estudo de
tempos e movimentos onde se definiu uma quantidade limite de movimentos para a
execuo de tarefas e o tempo necessrio para a execuo das mesmas.
Henry Ford foi um grande inovador nas linhas de produo com a produo
em srie, revolucionando a indstria automobilstica, estendendo-se para setores
diversos do mundo todo sendo referncia at hoje.
O modelo japons Toyota de produo, focado em eliminar desperdcio e
obter mais qualidade, espalhou-se pelo mundo na dcada de 70, tornando-se um
modelo a ser seguido.
Toda e qualquer organizao possui administrao de produo, uma vez que
todas possuem recursos transformveis e transformadores.

2.1 RECURSOS TRANSFORMAVEIS E TRANSFORMADORES

As organizaes que possuem processos produtivos de bens ou servios
executam estas tarefas por meio de transformao. Sejam estas transformaes de
matrias primas ou at mesmo informaes.

Para Slack, Chambers e Johnston (2009, p.8) ,inserido em todo processo

produtivo est um conjunto de recursos de input(entradas) e output(sadas) onde por
meio destes so realizadas as entradas de recursos no processo produtivo e sadas
dos respectivos bens e servios, se diferenciando em suas entradas e sadas
especificas.
Os recursos transformveis, tambm conhecidos como inputs so: Materiais,
informao e clientes. Os materiais so transformados atravs de modificao fsica
ou atravs de modificao de localizao.
A informao pode ser a coleta de dados, a posterior filtragem e organizao
e a sada desses dados prontos.
Os clientes so transformados atravs de atividades direcionadas a eles,
podendo ser tangveis ou intangveis.
Os recursos transformadores so: instalao e funcionrios, onde atravs de
processos produtivos modificaro o estado inicial da matria ou informao inserida
no processo.
A instalao envolve mquinas, tecnologias e prdios, j os funcionrios so
os operadores que fazem parte direta ou indiretamente do processo de produo.
Os outputs so todos os recursos que passaram pelo processo de
transformao e desta forma prontos para serem entregues aos clientes, podendo
ser tanto tangveis, quanto intangveis.
Podemos observar na figura 1, o processo de input transformaooutput.

Para que esses processos sejam bem sucedidos devem ser orientados pelo
gerente de produo, que por sua vez tem uma funo essencial para excelncia
dos processos.

2.2 RESPONSABILIDADES DO GERENTE DE PRODUO

A prtica de gerenciar muito importante dentro de qualquer organizao,
pois o gerente quem administra , planeja, coordena e controla qualquer atividade
dentro da organizao.
Na administrao de produo a funo do gerente ainda muito mais ampla,
pois ele possui responsabilidades indiretas e diretas.

Na responsabilidade indireta, os gerentes de produo tm como uma de

suas funes estabelecerem uma comunicao entre outros departamentos, a fim
de buscar idias e contribuies para o sistema produtivo e tornar o sistema de
produo mais eficaz.
Dentro das responsabilidades diretas dos gerentes de produo esto
inseridas algumas atividades que podem ser utilizadas em diferentes tipos de
produo.
De acordo com Slack, Chambers, Brandon e Johnston (2013, p. 20) as
principais atividades presentes nas responsabilidades dos gerentes de produo
so: dirigir, desenhar, entregar e desenvolver.
Dirigir seguir e controlar a estratgia proposta pela organizao buscando
adequar o sistema de produo a esses objetivos.
Desenhar, uma forma de definir os processos dentro do sistema produtivo
com o objetivo de padronizar todas as funes presentes.
Entregar o processo de acompanhamento dos produtos e servios
fornecidos, desde a entrada no sistema at sua finalizao e entrega ao consumidor.
Desenvolver a procura da melhoria contnua dos processos com o objetivo
de evoluo constante.
Como outra funo dos gerentes de produo est a intermediao e
estabelecimento de um canal de comunicao entre o nvel operacional e o nvel
estratgico, coletando informaes do nvel estratgico e as colocando em prtica
da melhor forma possvel na produo.
imprescindvel para seu melhor desempenho que os gerentes de produo
estabeleam como atividades essenciais e como forma de norteamento, os cinco
objetivos de desempenho.
2.3 CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Com a finalidade de se obter excelncia nos processos produtivos, qualidade
nos produtos finais e alcanar a competitividade, so necessrios implantao dos
cinco objetivos de desempenho, que funcionam como um norte para os gerentes
de produo traar seus planejamentos e estabelecerem suas formas de trabalho.
Estes cinco objetivos de desempenho so: qualidade, flexibilidade,
confiabilidade, rapidez e custo.
2.3.1- Objetivo Qualidade
Para Paranhos (2007,p. 95): Qualidade a condio necessria para garantir
o sucesso de uma operao de produo.

O objetivo qualidade de grande importncia dentro da administrao da

produo, neste objetivo onde sero estabelecidos padres a serem seguidos
dentro do processo produtivo tanto em relao qualidade em processos quanto
qualidade nos produtos finais e servios fornecidos ao cliente.
Outro aspecto importante neste objetivo o fato de ser o principal parmetro
para definio de nveis de satisfao ou insatisfao dos clientes, onde atravs dos
produtos e servios fornecidos, os consumidores estabelecem a sua viso em
relao empresa e seus produtos e consequentemente a sua fidelizao ou no a
est empresa.
Este objetivo pode ainda produzir impactos em outros objetivos de
desempenho, como o aumento da qualidade principalmente nos processos pode
causar a reduo dos custos da produo como tambm a falta da qualidade pode
ocasionar o aumento dos custos e perca de rentabilidade.
2.3.2 Rapidez
Este objetivo tem como principal finalidade, a disponibilizao de produtos e
servios aos consumidores no menor espao de tempo possvel.
A rapidez em atendimento e entrega de produtos e servios ao cliente
ocasiona satisfao dos clientes, e em organizaes de fornecimento de produtos
a reduo de estoques, assim impactando tambm na reduo de seus custos.
2.3.3 Confiabilidade
A finalidade deste objetivo a entrega de produtos e servios no perodo prdeterminado, ou seja, a entrega sem atrasos e na quantidade correta.
um objetivo que possui uma grande importncia, pois nele que ser
demonstrado o comprometimento da organizao com seus clientes, procurando
formas de suprir suas necessidades no perodo exato, sem causar prejuzos ou
problemas aos seus consumidores.
Uma organizao com forte nfase neste objetivo tanto em atividades internas
quanto externas possui um alto nvel de eficincia e confiabilidade por parte de seus
clientes.
2.3.4 Flexibilidade
Corresponde capacidade da organizao em mudar e se adequar a novas
situaes impostas a ela como modificaes em seus produtos, colocao de novos
produtos em sua linha de produo, a variao em relao a prazos de entregas e a

variao quanto ao volume dos nveis de produo se adaptando tanto a volumes

maiores quanto a volumes menores de produo.
A flexibilidade pode ser considerada uma importante ferramenta para aumento
da competitividade de uma organizao no mercado, pelo fato das mudanas
constantes do mercado no mundo moderno e a necessidade de adaptaes
constantes a ele.
2.3.5 Custos
um objetivo de essencial para a organizao pois atravs dele possvel se
obter altos nveis de competitividade no mercado.
A reduo de custos essencial pelo fato de conseguir fornecer produtos e
servios a valores mais baixos aumentando assim o volume de vendas e a
rentabilidade da organizao no fornecimento dos mesmos.
Atravs de melhorias realizadas nos objetivos de desempenho citados
anteriormente pode-se obter a reduo dos custos da organizao.
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JUST IN TIME

No entendimento de Maximiano (2010, p137): O mtodo just in time

(expresso que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa) procura
reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume de estoques.
De acordo com Gianese e Corra (1993, p.44) o just in time surgiu por volta
dos anos 70 no Japo, sendo a Toyota Motor Company a base para seu
desenvolvimento e origem.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 482): O JIT significa produzir
bens e servios no momento em que so necessrios (...), ou seja o just in time,
tambm conhecido como JIT, uma ferramenta que tem como objetivo a reduo de
estoques, funcionando com estoques mnimos e procurando trabalhar com o giro de
materiais no processo de produo.
Na filosofia JIT cada etapa do processo produtivo deve se dar inicio somente
aps a etapa anterior ser concluda, sendo por este motivo definido como um
sistema de produo puxada, buscando a diminuio de desperdcios e a melhoria
contnua.

NATUREZA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO

A atividade do planejamento e controle consiste em produzir produtos e
servios de acordo com o que foi solicitado pelos seus clientes, garantindo que
esses processos ocorram de maneira eficiente e eficaz. Deve ser pensado at em
imprevistos, para que no ocorram erros.
O controle dentro do processo de produo atua como gerenciador das
etapas do planejamento, verificando se no existem desvios do objetivo.

A natureza do planejamento e controle nada mais do que a demanda

proveniente do mercado, onde a empresa definir as suas politicas de produo e
quantidades a serem produzidas.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 314) essas demandas
podem ser dependentes ou independentes.
A demanda dependente surge a partir da necessidade de fornecimento de
produtos e servios aos consumidores, baseado em pedidos realizados, dessa
forma possuindo certo grau de previsibilidade e executando seu planejamento de
forma previamente definida.
J na demanda independente as organizaes trabalham com um nvel de
imprevisibilidade maior, desta forma no possuindo fontes para planejamento de
produo e previso de demanda, produzindo e atuando de forma aleatria.