COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Robbins
Unidad 1
Que es el comportamiento organizacional?
Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y
estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones
Hay rasgos bsicos que caben identificar en las personas y son importantes por
que dan lugar a los pronsticos,
Es importante realizar estudios sistemticos como un intento de atribuir causas y
efectos y obtencin de conclusiones basadas en pruebas cientficas
Las disciplinas que contribuyen a desarrollar el CO son :
La Psicologa que estudia al individuo, la sociologa que estudia al grupo igual que
la Psicologa social la antropologa y la ciencia poltica que estudia el sistema de la
organizacin.
La ciencia del CO se desarroll al tomar conceptos generales y modificar su
aplicacin a la situacin particular.
Las variables de contingencia son factores situacionales que moderan la
relacin entre otras dos o ms variables y mejoran la correlacin
Retos y oportunidades de CO
Diversidad laboral:
Concepto de que las organizaciones se han vuelto ms heterogneas en trminos
de gnero raza origen y pertenencia a otros grupos diversos.
Administracin de la calidad
Es el logro constante de la satisfaccin de los clientes a travs de la mejora
continua de todos los procesos de la organizacin
Reingeniera de procesos
Reconsideracin de cmo deben hacerse el trabajo y como estructurar la
organizacin si se comenzara desde 0

Respuestas a la escasez de la mano de obra

Mejoramiento del servicio a los clientes
Mejoramiento de las capacidades del personal
Facultar al personal
Enfrentamiento de la temporalidad
Estimulo de la innovacin y el cambio

Mejoramiento de la conducta tica

Elaboracin de un modelo de CO
Hay tres planos
Plano del individuo
Plano del grupo
Plano de la organizacin
Variables dependientes
Son las que se ven afectadas por una variable independiente estas son
Productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin laboral y la ciudadana
organizacional
Productividad: abarca la eficacia y la eficiencia
Ausentismo: es la falta al trabajo
Rotacin: una tasa elevada aumenta los costos de reclutamiento, seleccin y
capacitacin
Ciudadania organizacional: se espera que el empleado supere lo que se espera de
l
Satisfaccin laboral es la actitud general hacia su puesto
Variables independientes
En el plano de los individuos: percepcin, toma individual de decisiones ,
aprendizaje y motivacin
Variable en el plano de los grupos: influencia, patrones de conducta, normas de
comportamiento, grado en que los grupos se sienten atrados unos por otros
Variables en el plano de las organizaciones
Proceso de seleccin, programas de capacitacin, mtodo de evaluacin del
desempeo y la cultura interna.
Capitulo 2 Bases de la conducta del individuo
Caractersticas biogrficas
Edad: se acepta que el desempeo laboral disminuye con la edad
La fuerza de trabajo envejece
Las leyes de eeuu prohben el retiro obligatorio
Cuanto mayor es la persona menos probable que deje el empleo
La edad se relaciona con el ausentismo y los de mas edad tienen tasa de
ausentismo inevitables mayores

 La productividad tambin puede ser mayor con la edad

La satisfaccin laboral aumenta entre los profesionales ms viejos
Disminuye entre los no profesionales a la mitad de la vida y aumenta despus
Genero:
No hay diferencias significativa entre mujeres y hombres que repercuta en su
desempeo laboral.
Las diferencias estn en la preferencia de horario de trabajos mas cortos en
mujeres con hijos en edad escolar
Estado civil
Las investigaciones sealan que los empleados casados faltan menos, tienen
menos rotacin y estn mas satisfechos
Antigedad
Hay una relacin positiva entre antigedad y productividad
Relacin negativa con el ausentismo
La antigedad y la satisfaccin laboral estn relacionadas
Habilidad
Habilidades intelectuales son aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad de
percepcin ,razonamiento deductivo, visualizacin espacial y memoria

Inteligencias mltiples: est compuesta por cuatro partes, cognoscitiva,

social, emocional y cultural

Habilidades fsicas es la capacidad de realizar tareas que exigen vigor

destreza, fuerza y caractersticas semejante
Correspondencia entre habilidades y puesto, si las habilidades no coinciden con
las que el puesto requiere una puede fracasar
Aprendizaje
Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como
resultado de la experiencia
Teoras del aprendizaje
Condicionamiento clsico
Pavlov
Condicionamiento operante
La conducta depende de sus consecuencias, es voluntaria o aprendida
Aprendizaje social
Aprendizaje a travs de los modelos, padres maestros, actores etc
Modelamiento:
Hay cuatro formas de modelar el comportamiento

Refuerzo positivo
Refuerzo negativo
Castigo
Extincin , es cuando despus de un reforzamiento se lo deja de hacer y la
conducta se extingue

Programa de reforzamiento
1. continuo
2. intermitente, proporcional e intervlicos que pueden ser fijos y variables
1> se afirma la conducta deseada cada vez que se presenta
2> proporcionales, despus que de tanto numero de respuestas
apropiadas
intervalicos dependen de cuanto tiempo ha pasado desde el refuerzo
anterior
intervalos fijos
intervalos variables
capitulo 3 :valores, actitudes y satisfaccin laboral
Los valores son convicciones bsicas de que un modo peculiar de conducirse es
en lo personal o socialmente preferible que su modo opuesto o contrario.
Cuando clasificamos los valores de una persona por su intensidad obtenemos su
sistema de valores, que es la jerarqua basada en la escala de valores de un
individuo en funcin de su intensidad
Son estables y duraderos
Importancia de los valores
Tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivacin y porque
influyen en nuestras percepciones
Tipo de valores
Los valores se pueden clasificar
Los valores en otras culturas (marco terico de Hofstede)
Distancia del poder: atributo de la cultura nacional que escribe el grado en que
una sociedad acepta que el poden en las organizaciones e instituciones se
distribuye desigualmente
Individualismo : atributo de la cultura nacional que describe el grado en que las
personas prefieren actuar como individuos ms que como miembros de grupos
colectivismo:atributo describe un marco social rgido en el que las personas
esperan que los integrantes de sus grupos las cuiden y protejan

Calidad de vida: describe el grado en que los valores sociales se caracterizan por
la asertividad y el materialismo
o calidad de vida: subraya las relaciones y el inters por los dems
Evasin de la incertidumbre: describe el grado en que una sociedad se siente
amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y trata de evitarlas
Orientacin al largo plazo : destaca el futuro el ahorro y la persistencia
al corto plazo: respeto por la tradicin y el cumplimiento de las obligaciones
sociales
Actitudes
son juicios evaluativos, favorables o desfavorables sobre objetos personas o
acontecimientos.
Tres componentes de la actitud
Cognicin, es la parte que tiene que ver con las opiniones o creencias,
afecto , tiene que ver con las emociones o sentimientos y
comportamiento, intencin de conducirse de cierta manera con algo o
alguien
Tipos de actitudes

Satisfaccin con el trabajo

Participacin en el trabajo
Compromiso con la organizacin

Teora de la disonancia cognoscitiva de Leon Festinger

Pretende explicar la relacin entre actitudes y comportamiento .Sirve para
anticipar la propensin a emprender cambios de actitudes y comportamientos
A mayor disonancia mayor son las presiones para reducirla
Satisfaccin en el trabajo
Medicion de la satisfaccin laboral
Los mtodos ms conocidos son la calificacin nica y loa calificacin sumada
Calificacin nica:
Que tan satisfecho est en su trabajo responden a una escala liker
Calificacin sumada
Se identifican los elementos clave y se pregunta la opinin de cada uno de ellos
Expresin de insatisfaccin
Renuncia
Lealtad : espera que mejoren las cosas
Negligencia : mal desempeo

Capitulo 6
Conceptos bsicos de motivacin
Definicin: es el resultado de la influencia recproca del empleado y la situacin
Son los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del
esfuerzo de un individuo por conseguir una meta
Son metas organizacionales y los elementos fundamentales son intensidad,
direccin y persistencia
La intensidad consiste en cuanto se esfuerza una persona
Direccin: es la calidad del esfuerzo, que se dirige hacia las metas de la
organizacin y es congruentes con ellas
Persistencia: medida de cuanto tiempo sostiene una persona su esfuerzo
Teoras de motivacin
Teora de la jerarqua de necesidades (Maslow)
1.Fisiolgica
2.De seguridad
3.Sociales
4.Estima
5.Autorrealizacin
Teora X y teora Y (Douglas Mac Gregor).
Postulo dos puntos de vista sobre los seres humanos uno negativo llamado teora
X y otro positivo teora Y
Teora X
A los empleados no les gusta el trabajo y siempre que pueden , tratan de evitarlo
Puesto que no les gusta el trabajo hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos
con castigos para conseguir las metas
Los empleados evitarn las responsabilidades y pedirn instrucciones formales
siempre que puedan
Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores del trabajo y
exhibirn pocas ambiciones
Teora Y
Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar
Las personas dirigen y se controlan si estn comprometidas con los objetivos
La persona comn puede aprender a aceptar y aun a solicitar responsabilidades

La capacidad de tomar decisiones innovadoras est muy difundida entre la

poblacin y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos
El autor propone la participacin de la toma de decisiones, puestos de trabajo
estimulantes, buenas relaciones con los grupos para aumentar la motivacin.
Teora de los dos factores (Herzberg)
Dividi los factores intrnsecos y los extrnsecos
Los intrnsecos se relacionan con la satisfaccin laboral: Progreso,
reconocimiento, responsabilidad y logros.
Los extrnsecos se relacionan con la insatisfaccin: Supervisin, condiciones
laborales, salario, relaciones con los compaeros y subordinados
Lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin.
Factores de higiene :
Son las condiciones de trabajo como calidad de la supervisin, salario, polticas de
la compaa, condiciones fsicas del trabajo, relaciones con los dems y seguridad
laboral
Si queremos motivar hay que acentuar los factores relacionados con el trabajo en
s.
Teoras contemporneas de la motivacin
Teora ERC (Alderfer)
Tres grupos de necesidades bsicas:
+ existencia, remite a la subsistencia
+ relacin : deseo de mantener vnculos personales importantes
+ crecimiento: anhelo de desarrollo personal
amplia la teora de Maslow: es posible que estn activas dos o ms necesidades
al mismo tiempo.
si se reprime la gratificacin de las necesidades superiores se acenta el deseo
de satisfacer las inferiores.
Afirma que la satisfaccin de las necesidades de orden inferior lleva al deseo de
satisfacer las superiores, pero varias necesidades pueden fungir como alicientes al
mismo tiempo y la frustracin del intento por satisfacer una necesidad superior
puede incitar una regresin a una necesidad inferior
Teora de las necesidades de Mc clelland
Se enfoca en tres necesidades: de logro: el impulso por sobresalir por tener
realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener xito

de poder: necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habran

hecho de otro modo y de afiliacin: deseo de tener relaciones amistosas y
cercanas correspondencia entre realizadores y sus puestos.
los buenos empleados prefieren puestos con ..................Responsabilidad
personal, Retroalimentacin y Riesgos moderados.
Teora de la evaluacin cognoscitiva
Se relaciona con la forma en que se paga a las personas en las organizaciones
Dice que cuando las organizaciones acuden a las remuneraciones extrnsecas
para recompensar el desempeo superior, las remuneraciones intrnsecas que se
derivan de que los individuos hacen lo que les gusta se reducen.
El individuo pierde control de su comportamiento .sustituimos un estimulo interno
con otro externo.
Teora de la fijacin de metas
Las metas especficas y difciles con retroalimentacin, llevan a un mejor
desempeo:
Los individuos se convencen que son capaces de realizar una tarea.
Teora del reforzamiento
El reforzamiento condiciona el comportamiento
Piensan que la conducta es causada por el ambiente
El control del comportamiento est en los reforzadores
Ignora el estado interior del individuo y se concentra nicamente en lo que sucede
a una persona cuando realiza un acto.
Teora del flujo y la motivacin intrnseca
Los investigadores de la motivacin llaman flujo a el estado de concentracin que
uno pierde la nocin del tiempo.
Thomas afirma que los empleados poseen una motivacin intrnseca cuando
tienen un inters genuino por su trabajo, buscan formas de hacerlo mejor y se
llenan de energa y satisfaccin al realizarlo. Esto se logra cuando hay
sentimientos de libertad de decisin, competencia, sentido y progreso
Teora de la equidad
Cuando aparecen situaciones de inequidad sufrimos tensin y nos desmotivamos
El empleado puede hacer cuatro comparaciones referentes
1. yo interior: la experiencia del empleado en otro puesto dentro de la organizacin
actual
2.yo exterior las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la
organizacin actual
3.otro interior otro u otros individuos dentro de la organizacin del empleado

otro exterior otro u otros individuos fuera de la organizacin del empleado

cuando los empleados perciben una desigualdad hacen :
cambian sus aportaciones
cambian sus resultados
distorsionan las percepciones del yo
distorsionan las percepciones de los otros
escogen otro referente
abandonan el terreno
teora de las expectativas
(victor Vroom)
la fuerza de una tendencia a actuar de manera depende de la fuerza de una
expectacin de que el acto seguir cierto resultado que el individuo encuentra
atractivo
Relacin de esfuerzo y desempeo
Relacin de desempeo y recompensa
Relacin de recompensa y metas personales

Capitulo 7 Administracin por objetivos

Fija de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mesurables
Los objetivos dela APO deben ser enunciados concisos de lo que se espera lograr.
No los decide unilateralmente el jefe y luego los impone a los empleados.
La APO sustituye las metas impuestas con otras determinadas en forma colectiva.
El gerente y los empleados las escogen juntos y se ponen de acuerdo sobre como
medirlas
Se debe alcanzar un plazo definido y tiene que haber retroalimentacin sobre el
desempeo
APO y teora de fijacin de metas
Esta teora demuestra que las metas difciles dan por resultado un nivel alto de
desempeo individual que las metas fciles.
La diferencia entre APO y esta teora es que APO participa a los empleados y la
otra no
APO en la prctica
En algunos casos no cumplo con las expectativas de la direccin
Programa de reconocimiento a los empleados
Consiste en atencin personal manifestar inters , aprobacin y aprecio por un
trabajo bien hecho

Es muy importante el reconocimiento y esto con la teora del reforzamiento

estimula su repeticin
Programas de reconocimiento en la prctica
Uno de los mtodos de reconocimiento es usar el sistema de sugerencias, los
empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o recortar costos y son
premiados con pequeas recompensas en efectivo
Participacin de los empleados
Se define como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los
empleados y est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la
organizacin.
Forma parte del compromiso laboral
Programas de participacin de los empleados
Administracin participativa
Se distingue por la toma conjunta de decisiones
Participacin representativa
Son representados por un grupo pequeo de empleados que son los que
participan
La finalidad es redistribuir el poder dentro de una organizacin de modo que los
trabajadores estn en pie de igualdad con los intereses de la direccin y los
accionistas
Consejos laborales
Son grupos de empleados nominados a los que la administracin debe consultar
cuando toma decisiones que ataen al personal
Crculos de calidad
Son grupos de empleados que se renen regularmente para analizar sus
problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender
las acciones correctivas
Planes de propiedad de acciones para los empleados
Son planes de pestaciones de la empresa por los que los empleados adquieren
acciones como parte de su paquete

Programa de pago variable

Los planes a destajo, incentivos salariales participacin de utilidades, bonos y
utilidades compartidas son formas de este programa
Parte de los costos fijos de mano de obra se convierten en costos variables con lo
que se reducen los gastos cuando el desempeo mengua
Son: pago a destajo, bonos, participacin de utilidades y ganancias compartidas
Planes basados en las capacidades
Fija los niveles de pago de acuerdo con las competencias que poseen los
empleados o cuantas tareas pueden realizar
Capitulo 8: Bases de la conducta del grupo
Grupo es el conjunto de dos o mas individuos que se relacionan y son
interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos
Pueden ser formales o informales
Formales : son los que define la estructura de la organizacin
Informales: son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por
la O
Clasificaciones
Grupos de mando (organigrama de la empresa)
Grupo de tareas tambin determinados por la empresa para cumplir un
objetivo
Grupos de inters: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado
objetivo que concierne a todos
Grupo de amigos : tienen caractersticas comunes

Etapas del desarrollo de los grupos

Modelo de cinco etapas

1. Formacin: gran incertidumbre sobre el propsito, termina la etapa cuando

los miembros se consideran partes del grupo.
2. Etapa de conflicto: se distingue por los conflictos internos que en ella se
dan, los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las
restricciones que les impone a su individualidad, quien controla el grupo.
Culmina la etapa cuando se encuentra una jerarqua.
3. Desempeo: la estructura es funcional y es aceptada por el grupo, se
realiza la tarea.

4. Desintegracin: se disuelve el grupo y su prioridad ya no es un desempeo

superior sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas.
Por que se unen las personas en grupo?
Seguridad, estatus, autoestima, afiliacin, poder, consecucin de metas
Estructura de los grupos

Liderazgo formal
Roles o papeles: conjunto de pautas de conductas esperadas y atribuidas a
alguien que ocupa determinada posicin en una unidad social
Identidad de los roles: ciertas actitudes y conductas congruentes con un
papel
Percepcin de roles: punto de vista de un individuo sobre como debe actuar
en determinada situacin
Expectativas de roles: como creen los dems que una persona debe actuar
en una situacin dada
Contrato psicolgico: acuerdo no escrito que asienta lo que la administracin
espera del empleado y viceversa.
Conflicto de roles: situacin en la que un individuo es confrontado por
expectativas de papeles divergentes

Normas: estndares aceptables de comportamiento en un grupo compartido

por todos sus miembros

Grupos de referencia: grupos importantes a los que el individuo pertenece o

quiere pertenecer y a cuyas normas se pliega

Conformidad : acto de ajustar una conductas para que concuerde con las
normas del grupo

Cohesin: grado en el que los miembros de un grupo se sienten unidos unos

con otros y estn motivados para permanecer en el grupo

Capitulo 9: Equipos o grupos

Grupo de trabajo : comparte informacin y toma decisiones para ayudar a

cada miembro a desenvolverse dentro de su rea de responsabilidad

Equipo de trabajo: genera sinergia positiva a a travs de un esfuerzo

coordinado, el nivel de desempeo es mayor que la suma de las
contribuciones

Tipos de equipo:
Equipos de solucin de problemas
Los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cmo se pueden
mejorar los mtodos y procesos de trabajo.
Equipos de trabajo autodirigidos
Asumen las responsabilidades de su antiguo supervisor
Equipos multidisciplinarios
Grupo de empleados de ms o menos el mismo nivel jerrquico pero de
diferentes reas que se renen para cumplir una tarea
Equipos virtuales
Equipos que se valen de la tecnologa de computo para enlazar a sus miembros
dispersos con el fin de alcanzar una meta comn

Capitulo 11 Enfoques bsicos sobre liderazgo

Liderazgo: capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas
Teoras de los rasgos
Consideran cualidades y caractersticas personales que distinguen a los lideres de
los que no lo son
Teoras conductuales
Postulan que las conductas distinguen a los lideres de los que no lo son

Estudios de la Estatal de Ohio

Concluyeron que hay dos conductas fundamentales la iniciacin de estructura y la
consideracin

Iniciacin de estructura
El lder define y estructura su papel y los de sus subordinados en el intento de
conseguir metas
Consideracin:
el lder tiene relaciones en el trabajo caracterizadas por la confianza mutua,
respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos
Estudios de la universidad de Michigan
dos conductas destacaron

orientacin a los empleados : postura que destaca las relaciones entre

personas se adopta un inters especial en las necesidades de los individuos
y se aceptan las diferencias de los miembros

orientado a la produccin
subraya los aspectos tcnicos o de tareas del trabajo
Rejilla gerencial de Blake Mouton
Se basa en dos estilos
Inters por las personas: e inters por la produccin
Estudios de escandinavia
Hablan del lder orientado al desarrollo, valora la experimentacin, busca ideas
nuevas y genera el cambio.
Teoras situacional de Hersey y Blanchard
Es una teora de contingencia que se enfoca en los seguidores
Esto depende de la madurez de los seguidores
La eficacia del liderazgo obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o
rechazan al lder.
Sin importar lo que el lder haga, su eficacia depende de las acciones de sus
seguidores,

Este es un punto importante que en la mayora de las teoras de liderazgo ha sido

ignorado o desestimado
El concepto de madurez se refiere a la medida en que las personas tienen la
habilidad y la disposicin de cumplir con una tarea especfica.

Capitulo 12
Temas contemporneos del liderazgo
Confianza: son los cimientos del liderazgo, es la esperanza positiva de que otra
persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o
decisiones
Tipos de confianza
Por disuasin: parte del miedo a las represalias si sta se retira. Hacen lo
que dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus
obligaciones

Por conocimiento: se basa en la previsibilidad del comportamiento luego del

tiempo de trato. Se da cuando uno tiene informacin suficiente sobre alguien
para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta.
Confianza por identificacin: cuando hay una conexin entre las partes ,
permite que uno acte como agente del otro y lo sustituya en las
transacciones con los dems.
Lideres como canalizadores de significados
Temas de contextualizacin
Contextualizar es una forma de usar el lenguaje para manejar los significados, es
una manera en como los lderes influyen en cmo se ven y se entienden los
acontecimientos
Consiste en seleccionar y destacar uno o ms aspectos de un tema y excluir a los
dems
Liderazgo carismtico
Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas cuando
observan ciertos comportamientos: tienen visin, estn dispuestos a correr riesgos
, son sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus
seguidores y muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario

Liderazgo transaccionales
Son las teoras de los lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin
de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas
Los lideres transformacionales
Son los que logran que sus seguidores vean ms all de sus propios intereses y
que ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos. Se correlaciona mms
que el transaccional con tasas bajas de rotacin, mayor productividad y mayor
satisfaccin de los empleados
Se considera que los lderes transformacionales son ms eficaces que los
transaccionales
Lideres transaccionales

Recompensas contingente: acuerdan un intercambo de recompensas por el

esfuerzo, prometen recompensas por el buen desempeo, reconocen los
logros

Administracin por excepcin( activa) observan y buscan desviaciones de

las reglas y criterios emprenden acciones correctivas

Administracin por excepcin pasiva, intervienen slo si no se cumplen los

criterios

Poltica de internvencin: abdican a sus responsabilidades, evitan tomar

decisiones

Lderes transformacionales

Carisma: dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo, se

ganan el respeto y la confianza.

Inspiracin comunican esperanzas elevadas, usan smbolos para centrar los

esfuerzos expresan propsitos importantes en trminos sensillos

Estimulo intelectual: Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucin

cuidadosa de los problemas

Inters personalizado: Prestan atencin personal tratan en lo individual a

cada empleado, dirigen ,aconsejan

Liderazgo visionario
Es la capacidad de crear y articular una visin realista,atractiva y creble del futuro
de la organizacin que crece y mejora a partir del presente

Inteligencia emocional
Lo que hace que un individuo se desempee emocionalmente es la posesin de
conciencia personal, administracin personal, motivacin, empata, habilidades
sociales

Capitulo 13 poder y poltica

Poder: es la capacidad que tiene a de influir en la conducta de b de forma tal que
b acta en concordancia con los deseos de a
Se puede tener poder y no usarlo, es una capacidad potencial
El poder establece una relacin de dependencia: cuanto ms depende b de a
mayor ser el poder de a en la relacin.
Bases del poder
Poder formal
Puesto que ocupa un individuo en una organizacin
Poder coercitivo
Se funda en el miedo, se reacciona a este poder por miedo a los resultados
negativos que sobrevendran de no obedecer
Poder de recompensar
Lo opuesto al poder coercitivo , las recompensas pueden ser econmicas etc
Poder legtimo
Se confiere a una persona como resultado de sus posicin en la jerarqua formal
de la organizacin
Poder de la informacin
Procede del acceso y control de la informacin
Poder personal
Derivan de las caractersticas nicas del individuo, pericia,respetoo y admiracin
de los dems y carisma
Poder del experto es una influencia que se ejerce gracias a la pericia, habilidades
y conocimientos personales

Poder referente
Parte de identificarse con una persona que tiene caractersticas o recursos
deseables
Poder carismtico
Extensin del poder referente que surge de la personalidad y el estilo de trato
interpersonal del individuo
Dependencia
La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante,
escaso e insustituible
Importancia
Si nadie quiere lo que ud. tiene no se va a establecer una dependencia. Lo que
uno controla debe ser considerado importante
Escases
Un recurso de be ser escaso para establecer una dependencia.ej. informacin
importante
Insustituible
sustitutos asequibles tenga un recurso ms poder se desprender de controlarlo
Ej. Educacin superior
cuarta parte
estructura organizacional
divisin formal, agrupamiento y coordinacin de las tareas en el trabajo
departamentalizacin
despus de dividir las tareas mediante la especializacin, hay que agruparlas de
modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes.

Por Funciones realizadas

Por producto
Geografa o territorio
Procesos
Mercados de clientes

Cadenas de mandos
Lnea continua de autoridad que se extiende de las parte superior de la
organizacin hata el ltimo escalafn y aclara quin reporta a quin

Autoridad
Derecho inherente de una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que se
acaten
Unidad de mando
Un subordinado debe tener slo un superior ante el cual es responsable directo
Tramo de control
Numero de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia
Centralizacin
Se refiere al grado en que la toma de decisiones est concentrada en un solo
punto de la organizacin.
Descentralizacin
Se emprende ms rpidamente las medidas para resolver los problemas, ms
personas participan en las decisiones y los empleados se sienten menos
enajenados de quientes toman decisiones que repercuten en su vida personal
Estructura simple
El dueo y el gerente es el mismo
Es rpida, flexible, se mantiene fcilmente y la contabilidad es clara.
Es difcil sostenerla cuando la organizacin crece
Al aumentar el tamao la toma de decisiones se vuelve lenta y hasta llegar a
detenerse
Burocracia
La estandarizacin es el concepto clave en donde se fundan las burocracias, tiene
tareas operativas muy rutinarias que se consiguen mediante especializacin,
reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentes,
autoridad centralizada, tramos estrechosde control y toma de decisiones que siue
la cadena de mandos
Estructura matricial
Crea lneas dobles de autoridad y combina la departamentalizacin de funciones y
productos
Rompe con el concepto de unidad de mando, los empleados de la matriz tienen
dos jefes.
Por que difieren las estructuras?
Hay dos modelos polarizados que la explican uno es el modelo mecanicista
(burocracia) y otro es el modelo orgnico que se asemeja a la organizacin sin
fronteras, estructura plana con equipos formados con varias jerarquas y
funciones, gran participacin en la toma de decisiones
Capitulo 16

Diseo y tecnologa de trabajo

Organizacin electrnica
Tiene tres componentes bsicos internet, Intranet y extranets
Opciones de rediseo de trabajo
Rotacin de puestos
Ensanchamiento del trabajo
Enriquecimiento de trabajo

Opciones de horarios de trabajo

Horario flexible
Trabajo compartido
Teleconmutacin: empleados que hacen su tarea dos das por semana en su
casa por lo menos

Capitulo 18
Cultura organizacional
Sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin que la
distinguen de otras
Culturas dominantes: valores centrales que comparten la mayora de los
miembros de la organizacin
Subculturas
Miniculturas en la organizacin por lo regular definidas por la divisin de
departamentos y la separacin geogrfica
Funciones de la cultura
define los lmites
transmite una sensacin de identidad a los integrantes
facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses
personales
aumenta la estabilidad del sistema social
la cultura es el aglutinante social que mantiene unida a la organizacin al
darle los criterios apropiados sobre los que los empleados deben decir y
hacer
crea sentido y permite el control que orienta y da forma a las actitudes y
comportamientos de los empleados
cultura como inconveniente
barreras de cambio

barreras de diversidad
barreras de adquisiciones y funciones