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PR E S E NTAC I N
Dejemos de lado el largo y tedioso recorrido histrico por los distintos momentos
que atraves lo que hoy conocemos como el rea (o la gestin) de Recursos Humanos, y vamos al grano. Lo que las empresas esperan actualmente de los responsables
de esta rea es que cumplan una funcin estratgica en el logro de los objetivos del
negocio.
En la medida en que los empresarios y los accionistas van entendiendo que la gente
es uno de sus capitales ms importantes y el que hace la verdadera diferencia en el
actual entorno competitivo, la gestin de Recursos Humanos se vuelve un resorte
clave para ir logrando mejoras constantes en la performance y la productividad, desde
niveles organizacionales hasta los empleados individuales.
Los Directores y Gerentes de RR.HH. estn llamados a entender la complejidad de los
negocios de los que forman parte, y a desarrollar los conocimientos y las competencias
que los habiliten para liderar el alineamiento de todas las reas y de todo el personal
detrs de los objetivos organizacionales.
Los Directores y Gerentes de RR.HH. necesitan incorporar metodologas y herramientas de gestin que les faciliten disear los planes y las estrategias que aseguren su
aporte a los resultados del negocio, y que les permita monitorear la implementacin
de cada una de las acciones e iniciativas, as como medir el grado de cumplimiento de
todos los indicadores e introducir a tiempo las correcciones necesarias para garantizar
el xito.
As estarn ayudando a consolidar el lugar de respeto que la gestin de Recursos Humanos viene alcanzando en el mundo empresarial. Y estarn dando un salto hacia
adelante en su propio prestigio profesional y ocupando un asiento privilegiado en las
Reuniones de Directorio junto con sus pares de las dems reas.
El Balanced Scorecard es sin duda una de las herramientas de gestin que ms impacto
ha tenido en el mejoramiento de los indicadores clave de muchsimas empresas en
todo el mundo, tanto grandes corporaciones como pequeas y medianas empresas.
En esta Gua presentamos un primer acercamiento especialmente orientado a los responsables de RR.HH., para que conozcan los conceptos fundamentales del Balanced
Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) y el aporte invalorable que puede representar
su implementacin para una gestin en la que los Recursos Humanos se conviertan en
la clave de una empresa realmente competitiva.
Esteban Owen
Coordinador de Capacitacin
Sixtina Consulting Group
2) La Perspectiva de los Procesos Internos: servir adecuadamente a los clientes, tanto como
a los accionistas, es el resultado de procesos, llevados a cabo tanto al interior de la empresa
como en asociacin o en relacin con proveedores y partners o aliados estratgicos. La
competitividad y sustentabilidad de los negocios requiere excelencia en cada una de las instancias de estos procesos. El diseo de productos, la fabricacin, la distribucin y entrega,
el servicio de atencin al cliente, son parte de esta Perspectiva. Identificarlos y disear las
medidas para lograr mejoras y controlar su implementacin son las claves.
3) La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: se trata de uno de los planos ms importantes y esenciales, porque se refiere a las personas, a las formas de organizacin y a las
relaciones, que hacen posible que las dos anteriores puedan tener pretensiones de xito. Lo
que estaremos midiendo, en esta Perspectiva, y los Objetivos Estratgicos que nos estaremos
planteando, apuntan a contar con las competencias y las habilidades necesarias para cumplir
adecuadamente los procesos que nos permitan satisfacer a nuestros clientes. Ahora comenzamos a entender el rol estratgico de la gestin de Recursos Humanos en un escenario de
negocios tan competitivo como el actual. Comenzamos a entender por qu el Balanced Scorecard es una herramienta clave para RR.HH.
4) La Perspectiva Financiera: los resultados econmicos nos dirn si los logros en las tres
Perspectivas anteriores estn debidamente articuladas con los objetivos ltimos de toda organizacin empresarial que finalmente encuentra su razn de ser en la satisfaccin de las
aspiraciones econmicas de sus dueos o accionistas.
PONER OBJETIVOS Y MEDIR PARA ASEGURAR LA CORRECTA IMPLEMENTACIN
Como puede verse, estas cuatro Perspectivas
bsicas y cualquier otra que una empresa
considere necesario incorporar proveen informacin muy completa sobre todos los aspectos del quehacer de una organizacin. Y,
como mencionamos ms arriba, la metodologa del Balanced Scorecard permite asignar a
todos los Datos o Indicadores un valor numrico que facilita, por una parte, monitorear
el grado de cumplimiento de los Objetivos
especificados para cada uno de ellos, y no
menos importante tener como resultado un cuadro general de la marcha de la empresa,
representado de manera grfica en lo que se llama el Mapa Estratgico.
El Mapa Estratgico es un grfico que presenta, en una sola pantalla, todos los Indicadores
Clave (los 20 25 ms importantes), semaforizados en rojo, amarillo o verde segn el grado
de cumplimiento de los Objetivos planteados.
Es fcil comprender el valor incalculable de esta informacin vital. Estamos ante una herramienta que permite definir objetivos para cada uno de los Datos o Indicadores que influyen
en el cumplimiento de los Objetivos Generales de la empresa y de cada una de sus reas o
unidades de negocios, asignarles un valor, monitorear en tiempo real el grado de cumplimiento en su implementacin, detectar exactamente dnde se estn produciendo desviaciones, e introducir a tiempo las correcciones necesarias para garantizar el cumplimiento de
cada Objetivo.
Ofrece una clara lnea de visin, desde los objetivos de los empleados hasta
la estrategia de la empresa. El desarrollo de Cuadros de Mando Integrales personales que estn en la misma lnea que los de los equipos o departamentos
permite que cada empleado demuestre de qu modo sus acciones marcan la
diferencia y llevan a mejores resultados generales.
Consigue apoyo para el proceso de fijacin y metas. El uso del Cuadro de Mando Integral aporta nueva vida a los procesos, a menudo cansinos e irrelevantes,
de fijacin de objetivos para los empleados.
jefes consigan un alto nivel de visibilidad de las acciones concretas que contribuyen (o no) a
los resultados generales de la empresa.
Un compromiso mutuo entre el empleado y la empresa reporta beneficios en ambas direcciones. Una mejora en las compensaciones atada a una mejor performance personal facilita un
acuerdo respecto de la direccin que debe tomar un plan de desarrollo personal, y posibilita
el apoyo de la empresa al desarrollo de sus recursos y sus talentos, alineando las inversiones
en esa rea con la percepcin de beneficios por parte del personal.
EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE EVALUACIN
El Balanced Scorecard permite a los gerentes y supervisores analizar objetivamente la
performance de sus empleados y sus contribuciones en la empresa. Adems, evita
los problemas asociados a evaluaciones
subjetivas gracias al uso de mtricas concretas que pueden ser aplicadas equitativamente a todo empleado.
Por otra parte, el uso de esta herramienta
otorga a los superiores una visin ms profunda sobre el rol de cada empleado y su
papel en la organizacin. Por ejemplo: cmo se puede evaluar a un vendedor que goza de
gran popularidad entre los clientes pero que constantemente falla en alcanzar su presupuesto de ventas?
El Balanced Scorecard aporta criterios adecuados y objetivos en cada una de las cuatro Perspectivas, lo que hace posible desarrollar una visin realista de la contribucin de los empleados. Tambin facilita a RR.HH. considerar los requerimientos de su staff en cada una de las
cuatro Perspectivas. Su propsito consistir en determinar si los empleados estn haciendo
todo lo posible para contribuir al xito de la empresa. Cada una de estas cuatro Perspectivas
le sealar en qu medida el empleado est alcanzando sus metas en cada rea.
Una vez recopilada la informacin sobre estas cuatro reas, se podr analizar objetivamente
las fortalezas y debilidades de cada colaborador. Cada uno de ellos tendr reas de excelencia
y otras con margen para mejorar. Por ejemplo: un supervisor de produccin puede obtener
altos puntajes en la Perspectiva de Procesos Internos pero una pobre calificacin en Clientes.
Sobre esa base pueden adoptarse iniciativas de mejora que ayuden a ese empleado en su
relacin con clientes sin necesidad de caer en crticas contraproducentes. Esto aumenta las
chances de que las iniciativas sean adoptadas. Es la diferencia entre decir Nuestros clientes
se quejan de la rudeza de su trato, o decir Su Perspectiva Clientes no es tan buena como
sera de esperar.
Es importante considerar el uso de Pesos Ponderados en la evaluacin de empleados porque
permite aplicar el mismo tipo de valuacin para distintas posiciones dentro de la empresa.
Por ejemplo: las relaciones favorables con clientes externos pueden recibir un peso ponderado mayor dentro de la calificacin global para empleados del rea comercial; la capacidad
para completar tareas en el plazo estipulado y sin accidentes obtendr una ponderacin mayor en las reas de logstica. Las frmulas con peso ponderado alientan el uso de la experiencia en aspectos esenciales y privativos de cada rea.
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