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GUA PARA DIRECTORES DE RECURSOS HUMANOS

Hacia una gestin de RR.HH.


altamente competitiva con Balanced Scorecard
Por Esteban Owen

El rea de RR.HH. entr en su etapa


de adultez cuando las empresas
reconocieron a sus directivos
como socios estratgicos en la
marcha del negocio, a la par de los
Directores y Gerentes Comerciales
o los Financieros. Alinear a toda la
organizacin detrs de los Objetivos
Estratgicos es un desafo clave para
liderar a una empresa competitiva.
El Balanced Scorecard es una
herramienta que todo responsable
de RR.HH. debe conocer para jugar
un rol de liderazgo en el mundo
empresarial moderno.

Hacia una gestin de RR.HH. altamente competitiva con Balanced Scorecard

PR E S E NTAC I N
Dejemos de lado el largo y tedioso recorrido histrico por los distintos momentos
que atraves lo que hoy conocemos como el rea (o la gestin) de Recursos Humanos, y vamos al grano. Lo que las empresas esperan actualmente de los responsables
de esta rea es que cumplan una funcin estratgica en el logro de los objetivos del
negocio.
En la medida en que los empresarios y los accionistas van entendiendo que la gente
es uno de sus capitales ms importantes y el que hace la verdadera diferencia en el
actual entorno competitivo, la gestin de Recursos Humanos se vuelve un resorte
clave para ir logrando mejoras constantes en la performance y la productividad, desde
niveles organizacionales hasta los empleados individuales.
Los Directores y Gerentes de RR.HH. estn llamados a entender la complejidad de los
negocios de los que forman parte, y a desarrollar los conocimientos y las competencias
que los habiliten para liderar el alineamiento de todas las reas y de todo el personal
detrs de los objetivos organizacionales.
Los Directores y Gerentes de RR.HH. necesitan incorporar metodologas y herramientas de gestin que les faciliten disear los planes y las estrategias que aseguren su
aporte a los resultados del negocio, y que les permita monitorear la implementacin
de cada una de las acciones e iniciativas, as como medir el grado de cumplimiento de
todos los indicadores e introducir a tiempo las correcciones necesarias para garantizar
el xito.
As estarn ayudando a consolidar el lugar de respeto que la gestin de Recursos Humanos viene alcanzando en el mundo empresarial. Y estarn dando un salto hacia
adelante en su propio prestigio profesional y ocupando un asiento privilegiado en las
Reuniones de Directorio junto con sus pares de las dems reas.
El Balanced Scorecard es sin duda una de las herramientas de gestin que ms impacto
ha tenido en el mejoramiento de los indicadores clave de muchsimas empresas en
todo el mundo, tanto grandes corporaciones como pequeas y medianas empresas.
En esta Gua presentamos un primer acercamiento especialmente orientado a los responsables de RR.HH., para que conozcan los conceptos fundamentales del Balanced
Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) y el aporte invalorable que puede representar
su implementacin para una gestin en la que los Recursos Humanos se conviertan en
la clave de una empresa realmente competitiva.
Esteban Owen
Coordinador de Capacitacin
Sixtina Consulting Group

Hacia una gestin de RR.HH. altamente competitiva con Balanced Scorecard

GUA PARA DIRECTORES DE RECURSOS HUMANOS

Hacia una gestin de RR.HH.


altamente competitiva con Balanced Scorecard
Por Esteban Owen

EN POCAS PALABRAS: QU ES EL BALANCED SCORECARD,


Y CMO PUEDE AYUDAR EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS?
El Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
es una metodologa desarrollada a principios de los
90 por Robert Kaplan y David Norton para dar respuesta a una creciente demanda de las empresas:
contar con una herramienta que les permitiera gestionar de manera adecuada aquellos recursos e indicadores que entran en la categora de intangibles.
Es que hasta entonces todas las teoras y la prctica del management se concentraban en indicadores
que se suponan fciles de medir y controlar, tales
como mquinas, horas de trabajo, insumos, compras
y ventas y, en trminos generales, todo aquello que
puede traducirse de un modo muy lineal y directo en
una determinada suma de dinero.
Pero la creciente complejidad y sofisticacin de los
negocios, y un entorno cada vez ms competitivo,
obligaron a prestar atencin a factores ms sutiles,
tales como los talentos y las competencias de los empleados, la calidad en la atencin al cliente, el clima laboral, la performance y la productividad, la efectividad en el reclutamiento y la
seleccin de personas, y as siguiendo.
Kaplan y Norton tuvieron la inteligencia de proponer lo que definieron como las cuatro Perspectivas que dan cuenta de todo lo que influye en la creacin de valor en una empresa. Y tuvieron la creatividad para convertir toda esa informacin mayormente compuesta por datos
intangibles de distinta naturaleza en un formato que hiciera posible poner todo junto para
mostrar un cuadro total, unificado y coherente.
Las cuatro Perspectivas ideadas por Kaplan y Norton, son:
1) La Perspectiva del Cliente: en un entorno no solo complejo como el actual, pero sobre
todo extremadamente competitivo, las empresas necesitan desarrollar mucha claridad acerca de cmo estn sus vnculos con sus clientes: cul es su grado de satisfaccin con la calidad
de sus productos y servicios; cmo perciben la relacin precio/calidad; cmo son percibidos
en relacin con la competencia; cul es el grado de satisfaccin en relacin con los servicios
post-venta; cmo van variando todos estos datos a lo largo del tiempo.

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2) La Perspectiva de los Procesos Internos: servir adecuadamente a los clientes, tanto como
a los accionistas, es el resultado de procesos, llevados a cabo tanto al interior de la empresa
como en asociacin o en relacin con proveedores y partners o aliados estratgicos. La
competitividad y sustentabilidad de los negocios requiere excelencia en cada una de las instancias de estos procesos. El diseo de productos, la fabricacin, la distribucin y entrega,
el servicio de atencin al cliente, son parte de esta Perspectiva. Identificarlos y disear las
medidas para lograr mejoras y controlar su implementacin son las claves.
3) La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: se trata de uno de los planos ms importantes y esenciales, porque se refiere a las personas, a las formas de organizacin y a las
relaciones, que hacen posible que las dos anteriores puedan tener pretensiones de xito. Lo
que estaremos midiendo, en esta Perspectiva, y los Objetivos Estratgicos que nos estaremos
planteando, apuntan a contar con las competencias y las habilidades necesarias para cumplir
adecuadamente los procesos que nos permitan satisfacer a nuestros clientes. Ahora comenzamos a entender el rol estratgico de la gestin de Recursos Humanos en un escenario de
negocios tan competitivo como el actual. Comenzamos a entender por qu el Balanced Scorecard es una herramienta clave para RR.HH.
4) La Perspectiva Financiera: los resultados econmicos nos dirn si los logros en las tres
Perspectivas anteriores estn debidamente articuladas con los objetivos ltimos de toda organizacin empresarial que finalmente encuentra su razn de ser en la satisfaccin de las
aspiraciones econmicas de sus dueos o accionistas.
PONER OBJETIVOS Y MEDIR PARA ASEGURAR LA CORRECTA IMPLEMENTACIN
Como puede verse, estas cuatro Perspectivas
bsicas y cualquier otra que una empresa
considere necesario incorporar proveen informacin muy completa sobre todos los aspectos del quehacer de una organizacin. Y,
como mencionamos ms arriba, la metodologa del Balanced Scorecard permite asignar a
todos los Datos o Indicadores un valor numrico que facilita, por una parte, monitorear
el grado de cumplimiento de los Objetivos
especificados para cada uno de ellos, y no
menos importante tener como resultado un cuadro general de la marcha de la empresa,
representado de manera grfica en lo que se llama el Mapa Estratgico.
El Mapa Estratgico es un grfico que presenta, en una sola pantalla, todos los Indicadores
Clave (los 20 25 ms importantes), semaforizados en rojo, amarillo o verde segn el grado
de cumplimiento de los Objetivos planteados.
Es fcil comprender el valor incalculable de esta informacin vital. Estamos ante una herramienta que permite definir objetivos para cada uno de los Datos o Indicadores que influyen
en el cumplimiento de los Objetivos Generales de la empresa y de cada una de sus reas o
unidades de negocios, asignarles un valor, monitorear en tiempo real el grado de cumplimiento en su implementacin, detectar exactamente dnde se estn produciendo desviaciones, e introducir a tiempo las correcciones necesarias para garantizar el cumplimiento de
cada Objetivo.

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ATRAVESAR TODA LA EMPRESA CON EL EFECTO CASCADA


Toda la potencia del Balanced Scorecard se pone de manifiesto cuando forma parte de la
gestin del conjunto de la empresa, desde la Alta Direccin hasta cada una de las reas y unidades de negocios. Incluso cada empleado puede tener sus propios Objetivos individuales,
que sern monitoreados y medidos a travs de los Indicadores definidos en cada caso.
Aqu es donde empieza a hacerse ms evidente la importancia de Recursos Humanos como
actor fundamental para lograr que el Balanced Scorecard cumpla plenamente su propsito
como herramienta de gestin que apalanque un salto cualitativo en el logro de los resultados
empresariales.
En qu consiste el Efecto Cascada? Las empresas no implementan un solo Balanced Scorecard para toda la organizacin. La gestin se
realiza a travs de mltiples Balanced Scorecards: uno de nivel General, que reflejar los
Objetivos Estratgicos de primer nivel; y los Balanced Scorecards correspondientes a cada rea
o unidad de negocio, cada uno con sus propios
Objetivos e Indicadores. Algunos de los Indicadores de los Balanced Scorecards secundarios
impactarn directamente y se vern reflejados
en el Balanced Scorecard General, normalmente monitoreado por la Alta Gerencia.
Por cierto, el Gerente General o la Alta Gerencia tendrn acceso a todos los Balanced Scorecards de menor nivel, de manera que cuando el semforo de algn indicador muestre que
algo no est marchando segn lo planeado, podrn seguir el rastro de ese Indicador hacia
abajo hasta encontrar dnde est fallando la implementacin e intervenir para que se realicen las correcciones necesarias.
El Efecto Cascada puede tener tantos niveles como se considere necesario: desde la Alta
Gerencia, pasando por las Unidades de Negocios, las Direcciones, las Gerencias, y as siguiendo hasta como anticipamos ms arriba los empleados a nivel individual.
(Es importante hacer notar en este punto que no es obligatorio que el Balanced Scorecard
sea implementado de esta manera en toda la organizacin. Es ms, los expertos recomiendan
que cuando una empresa va a encarar un proyecto de implementacin del Balanced Scorecard comience con una experiencia piloto en una o dos reas o unidades de negocios, y luego
la vayan extendiendo al resto de la organizacin.)
RESULTADO: EL ALINEAMIENTO DE TODA LA ORGANIZACIN Y EL FACTOR COMUNICACIN
Un resultado natural aunque no automtico de todo lo anterior es el tan mentado alineamiento de toda la organizacin detrs de los Objetivos Estratgicos del negocio. Si los deberes estn bien hechos, los Objetivos de cada rea o unidad de negocio estarn plenamente
en sintona alineados con los Objetivos Generales de la empresa. Y dentro de cada rea
es esperable que los Objetivos de cada empleado estn igualmente alineados con los del conjunto. Este es uno de los aspectos ms destacados del Balanced Scorecard como metodologa
de gestin, desde el punto de vista y los intereses de Recursos Humanos: su cualidad como
herramienta de comunicacin.

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Y es que, por su misma naturaleza y estructura, el Balanced Scorecard cumple la funcin de


comunicar los Objetivos Estratgicos desde arriba hacia abajo al conjunto de la organizacin,
haciendo que cada Director, cada Gerente y cada Empleado de nivel Staff, sepa exactamente
lo que se espera de l y cul es su aporte de valor para el logro de los resultados del conjunto.
Un uso incorrecto o no recomendado desde las modernas teoras de management sera la
implementacin generalizada del Balanced Scorecard para castigar el no-cumplimiento de
los Objetivos personales o gerenciales.
Los Directores y Gerentes de RR.HH. formados en el management moderno, de corte ms
humanista, saben perfectamente que el monitoreo de las variables que impactan sobre los
resultados del negocio logra resultados ms efectivos cuando forma parte de una poltica de
estmulos orientada al desarrollo personal de los empleados.

El principal beneficio de la aplicacin en cascada es permitir que


todo el mundo conozca su importancia para la estrategia general de
la empresa, y que son una parte activa y fundamental; y no se trata
de palabras, sino que es algo real
(Ed Berkman, vicepresidente senior de McCord Travel Management,
Canad).
SOBRE LOS BALANCED SCORECARDS PERSONALES
Extracto del libro El Cuadro de Mando Integral paso a paso, de Paul Niven.
La aplicacin en cascada del Cuadro de Mando Integral hasta el nivel de empleado individual puede mitigar, si no eliminar, muchos de los problemas que tiene el
proceso normal de valoracin de resultados. A continuacin vemos algunos de los
muchos beneficios que se derivan del desarrollo de Cuadros de Mando Integrales
personales:
Crea conciencia del Cuadro de Mando Integral. El desarrollo de Cuadros de
Mando a nivel individual proporciona una oportunidad ms de compartir con
todos los empleados los principios y tcnicas inherentes al sistema de Cuadro
de Mando Integral.
Genera compromiso con el Cuadro de Mando. Hay pocas dudas sobre que una
mayor implicacin en prcticamente cualquier actividad tiende a aumentar el
compromiso con esa causa. Lo mismo pasa con el Cuadro de Mando Integral.
Pedir a los empleados que conozcan el Cuadro de Mando y desarrollen su propia serie de objetivos e incentivos relacionados, seguramente har aumentar el
apoyo de este grupo fundamental.
Incrementa la comprensin de los Cuadros de Mando coordinados. Para poder crear sus Cuadros de Mando individuales, los empleados primero deben
comprender los objetivos e indicadores que aparecen en todos los Cuadros de
Mando aplicados en cascada, desde el ms alto nivel organizacional hasta las
unidades de negocio, pasando por equipos y departamentos. La aplicacin en
cascada proporciona una destacada oportunidad de formacin.

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Ofrece una clara lnea de visin, desde los objetivos de los empleados hasta
la estrategia de la empresa. El desarrollo de Cuadros de Mando Integrales personales que estn en la misma lnea que los de los equipos o departamentos
permite que cada empleado demuestre de qu modo sus acciones marcan la
diferencia y llevan a mejores resultados generales.
Consigue apoyo para el proceso de fijacin y metas. El uso del Cuadro de Mando Integral aporta nueva vida a los procesos, a menudo cansinos e irrelevantes,
de fijacin de objetivos para los empleados.

VOLVIENDO A LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


Entre las cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard que mencionamos ms arriba, la del
Aprendizaje y Crecimiento es una que tiene naturalmente y por razones obvias especial
importancia para RR.HH.
Uno de los mayores desafos para la gente de Recursos Humanos es el que tiene
que ver con apoyar a los gerentes de los
distintos niveles para lograr el compromiso o involucramiento de las personas con
los objetivos de negocio de la empresa. El
mentado engagement del que habla el
management sajn.
Se trata de un desafo que tiene mltiples
componentes, que van desde las polticas de compensacin, el desarrollo de las
personas, las evaluaciones de personal, y as siguiendo.
La aplicacin del Balanced Scorecard a nivel de las gerencias y de los empleados a nivel individual resulta un eslabn lgico y que ofrece resultados destacables. Sobre todo porque
brinda a los empleados una clara perspectiva de su aporte de valor individual en el marco de
la creacin de valor del conjunto de la organizacin y en el marco de los objetivos de negocio
de la empresa.
Los Balanced Scorecards organizados en cascada facilitan a cada persona ver la importancia
real de su aportacin, y as definir ms claramente, en concordancia con su supervisor, su
propia misin y visin, sus objetivos personales y su ejecucin en el da a da, y establecer sus
propias metas de desarrollo y formacin.
En palabras de Paul Niven, uno de los autores ms destacados en el campo del Balanced
Scorecard: La creacin de cuadros de mando integrales personales completa la cadena de
cuadros de mando vinculados desde la Sala de Junta hasta el ltimo despacho, y al hacerlo
incorpora los elementos clave de la compensacin por incentivos y la adquisicin de competencias.
Niven resalta los beneficios de la aplicacin del Cuadro de Mando a nivel individual tanto para
la empresa como para el empleado. La aplicacin en cascada a este nivel permite que los

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jefes consigan un alto nivel de visibilidad de las acciones concretas que contribuyen (o no) a
los resultados generales de la empresa.
Un compromiso mutuo entre el empleado y la empresa reporta beneficios en ambas direcciones. Una mejora en las compensaciones atada a una mejor performance personal facilita un
acuerdo respecto de la direccin que debe tomar un plan de desarrollo personal, y posibilita
el apoyo de la empresa al desarrollo de sus recursos y sus talentos, alineando las inversiones
en esa rea con la percepcin de beneficios por parte del personal.
EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE EVALUACIN
El Balanced Scorecard permite a los gerentes y supervisores analizar objetivamente la
performance de sus empleados y sus contribuciones en la empresa. Adems, evita
los problemas asociados a evaluaciones
subjetivas gracias al uso de mtricas concretas que pueden ser aplicadas equitativamente a todo empleado.
Por otra parte, el uso de esta herramienta
otorga a los superiores una visin ms profunda sobre el rol de cada empleado y su
papel en la organizacin. Por ejemplo: cmo se puede evaluar a un vendedor que goza de
gran popularidad entre los clientes pero que constantemente falla en alcanzar su presupuesto de ventas?
El Balanced Scorecard aporta criterios adecuados y objetivos en cada una de las cuatro Perspectivas, lo que hace posible desarrollar una visin realista de la contribucin de los empleados. Tambin facilita a RR.HH. considerar los requerimientos de su staff en cada una de las
cuatro Perspectivas. Su propsito consistir en determinar si los empleados estn haciendo
todo lo posible para contribuir al xito de la empresa. Cada una de estas cuatro Perspectivas
le sealar en qu medida el empleado est alcanzando sus metas en cada rea.
Una vez recopilada la informacin sobre estas cuatro reas, se podr analizar objetivamente
las fortalezas y debilidades de cada colaborador. Cada uno de ellos tendr reas de excelencia
y otras con margen para mejorar. Por ejemplo: un supervisor de produccin puede obtener
altos puntajes en la Perspectiva de Procesos Internos pero una pobre calificacin en Clientes.
Sobre esa base pueden adoptarse iniciativas de mejora que ayuden a ese empleado en su
relacin con clientes sin necesidad de caer en crticas contraproducentes. Esto aumenta las
chances de que las iniciativas sean adoptadas. Es la diferencia entre decir Nuestros clientes
se quejan de la rudeza de su trato, o decir Su Perspectiva Clientes no es tan buena como
sera de esperar.
Es importante considerar el uso de Pesos Ponderados en la evaluacin de empleados porque
permite aplicar el mismo tipo de valuacin para distintas posiciones dentro de la empresa.
Por ejemplo: las relaciones favorables con clientes externos pueden recibir un peso ponderado mayor dentro de la calificacin global para empleados del rea comercial; la capacidad
para completar tareas en el plazo estipulado y sin accidentes obtendr una ponderacin mayor en las reas de logstica. Las frmulas con peso ponderado alientan el uso de la experiencia en aspectos esenciales y privativos de cada rea.

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LA MISIN DE APOYAR A LOS GERENTES Y MANDOS MEDIOS DE LA ORGANIZACIN


La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Balanced Scorecard pone de relieve la funcin
estratgica de RR.HH. como pivote entre la Alta Gerencia y las Gerencias intermedias. RR.HH.
tiene la misin de velar por que todas las reas de la organizacin cuenten con los Recursos
Humanos necesarios para cumplir con sus Objetivos especficos. Contar con los Recursos Humanos significa contar con las personas adecuadas, aquellas de renen los conocimientos y las
capacidades necesarias para llevar a cabo las tareas que les son encomendadas, tanto al rea
en su conjunto como a cada uno de sus integrantes en forma individual.
El Balanced Scorecard se convierte en una herramienta poderossima para RR.HH., gracias a su
capacidad para articular y bajar los grandes Objetivos del negocio a lo largo y ancho de toda
la organizacin, facilitando a todo el personal saber hacia dnde se dirige la empresa y conocer
su propio aporte de valor en ese camino.
Los Gerentes de rea o de las diferentes unidades de negocios son presumiblemente expertos en sus respectivas esferas de actividad, pero necesitan imperiosamente el apoyo y soporte
de RR.HH. para aprovechar al mximo el talento y potencial escondido de su gente.
Los Directivos de Recursos Humanos especialmente aquellos que pretenden jugar un rol estratgico en sus organizaciones estn entre los principales interesados en implantar el Balanced Scorecard, y muchas veces, adems de ser sus impulsores, son quienes lideran el proyecto.
Es importante hacer notar que con frecuencia una propuesta de este tipo encuentra resistencia, tanto desde la Alta Gerencia como por parte de los pares de otras reas, que pueden sentir
la tpica amenaza de un cambio que ponga en peligro su lugar de comodidad.
Es conveniente que el Directivo de RR.HH. se interiorice adecuadamente tanto de los beneficios de esta metodologa como de sus implicancias para la empresa antes de lanzarse de lleno
y pretender revolucionar completamente la forma de hacer las cosas. Y sumar aliados que lo
apoyen en el momento de promover la iniciativa.
Se trata si le gusta verlo de este modo de una aventura que puede situarlo como un lder que
sabe marcar el camino que conduzca a la organizacin hacia una nueva etapa de crecimiento y
desarrollo, de mayor productividad y competitividad para el mediano y largo plazos.
En lo personal, el dominio y expertise en el Balanced Scorecard desde la perspectiva de Recursos Humanos le abrir las puertas a nuevos horizontes profesionales y a desafos de mayor
responsabilidad y proyeccin econmica.

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