VICERRECTORADO DE PRODUCCIN AGRCOLA

ESTADO PORTUGUESA

LA MOTIVACION LABORAL COMO INSTRUMENTO IMPRESCINDIBLE

PARA EL MEJOR DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO DE LA
UNIDAD DE PRODUCCION FREDDYAGRO

Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales

Ezequiel Zamora (UNELLEZ)
Autores:
Vicerrectorado
de Produccin Agrcola
Guerrero
B., Jos
Programa Ciencias
del .
Agro y del Mar
Jaimes
P.
Jacqueline
Subprograma IngenieraRAgronmica
Sub-proyecto Aplicacin de Conocimientos
San Cristbal, Marzo de 2010
1

LA MOTIVACION LABORAL COMO INSTRUMENTO IMPRESCINDIBLE

PARA EL MEJOR DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO DE LA UNIDAD
DE PRODUCCION FREDDYAGRO

Autores:
TSU. Guerrero B., Jos .
TSU. Jaimes P. Jacqueline R.
Tutores:
Ing. Garca Carlos
Lic. Zambrano Nixon

San Cristbal, Marzo de 2010

INDICE GENERAL
Contenido
Captulo I
El Problema

Pg.
Introduccin

Planteamiento del Problema

2
4

Importancia de la investigacin
2

Justificacin del problema

Delimitacin
Objetivos de la investigacin
Captulo II
Marco Terico

Antecedentes de la investigacin
Bases tericas
Bases legales

Captulo III
Marco Metodolgico

Metodologa
Tipo de investigacin
Nivel de la investigacin
Poblacin de la investigacin
Diseo de la investigacin
Operacionalizacin de los objetivos
Instrumento de recoleccin de datos
Validacin y confiabilidad
Procesamiento de la informacin

Captulo IV
Anlisis de resultados

Datos de identificacin
Desmotivacin
Estrategia
Competencia
Conclusiones
Recomendaciones
Glosario
Referencias Bibliogrficas
Anexos

6
7
8
9
11
37
39
39
40
41
42
43
45
48
49
50
56
61
65
73
76
79
83
85

INTRODUCCION

La motivacin laboral, es considerada hoy en da como un factor preponderante, en

el comportamiento del personal que labora en una empresa, la calidad y el
rendimiento que esos trabajadores puedan brindar, durante su jornada laboral,
depende del grado motivacional que ellos sientan, es por ello, que las empresas
crean incentivos para aquellas personas que realizan sus funciones con un optimo
desempeo, es mas en algunos casos estos empleados llegan a considerar su lugar
de trabajo, como de su propiedad, cuidndola y creando ambientes favorables para
su mejor desempeo. Sin embargo, no todos los gerentes, creen en la motivacin al
personal, desarrollando otros mecanismos para mejorar el rendimiento de sus
trabajadores, pero observamos que la tendencia del mundo empresarial moderno, va
dirigida hacia la motivacin, como herramienta indispensable en el mejoramiento de
la productividad y adems para evitar la fuga o emigracin de su personal a otras
4

empresas. Es por ello, que en el presente proyecto de trabajo de grado, hemos

dispuesto estudiar la motivacin laboral, como herramienta imprescindible para el
mejoramiento del recurso humano de la empresa agrcola FREDDYAGRO,
considerando que la finca del seor Freddy Avendao, se comporta como una
empresa, como cualquier otra, a pesar de que su actividad econmica se ubica en el
sector primario, como es la produccin de Caa Panelera, tambin queremos acotar
que la intencin de este proyecto es demostrar si la aplicacin de incentivos a los
trabajadores de la unidad agrcola en estudio, conlleva a mejorar la productividad en
la empresa y con ello, la prosperidad tanto de sus propietarios como de sus
empleados, para concluir, citamos un pensamiento de Frederick Herzberrg

La

motivacin me indica hacer algo por que resulta muy importante para mi hacerlo

CAPTULO I

EL PROBLEMA

1.1

Planteamiento del Problema

Hoy en da las organizaciones empresariales de todo tipo buscan la excelencia

de todos los niveles de desempeo laboral. Los objetivos a corto, mediano y largo
plazo que se plantea una empresa o compaa dependen en gran medida de la
preparacin tcnica profesional que posean sus empleados. Es ah donde juega el
papel preponderante el sistema organizacional de la empresa, el cual implica el
Estudio de una empresa como un todo; su visin, su misin, sus objetivos, sus
recursos. La distribucin de estos recursos para la consecucin de los objetivos, as
como tambin del ambiente socioeconmico y tecnolgico en la cual est situada la
organizacin.

De lo anterior, se puede afirmar que el proceso de formacin del recurso

humano, parte del perfil requerido para el desempeo de las funciones de cada uno
en su respectiva rea de trabajo, en este sentido la formacin de cualquier ente
laboral en ejercicio; debe estar asignado por un proceso adiestramiento que lleve al
individuo en un corto plazo a adquirir los conocimientos, habilidades y actitudes
especficas necesarias para acoplarse de los requerimientos exigidos por la
empresa; es entonces cuando aparece el entrenamiento. Situacin que no es ajena a
una institucin que se encargue de la produccin agrcola. Cabe destacar que las
competencias laborales a nivel profesional busca inducir al hombre a determinado
cargo, tambin podemos decir que el entrenamiento es un proceso en cualquier
determinado cargo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en
6

funcin de objetivos definidos, el entrenamiento implica la transmisin de

conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organizacin, de la tarea y el ambiente, as como el desarrollo de habilidades.
Cualquier tarea ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente, estos tres
aspectos.

Debemos sealar, que el adiestramiento de competencias llena el vaco entre

lo que alguien est capacitado para hacer y lo que puede llegar ser capaz de hacer.
Su primer propsito es asegurar, lo ms pronto posible que la gente pueda alcanzar
un nivel aceptable en su trabajo, con base en estos, el entrenamiento acta
mejorando las capacidades y el conocimiento que se requiere para elevar el nivel de
desempeo en el trabajo actual, o para desarrollar un potencial para el futuro. Un
programa de entrenamiento debe tomarse como una inversin.

En otro orden de ideas, existen diversos enfoques para abordar gestin laboral
dndole vital importancia al Recurso Humano siendo de inters particular el proceso
de formacin, desde el punto de vistas de competencias; podemos decir entonces,
que el entrenamiento genera competencias y ambos constituyen la Educacin
profesional, que adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una
organizacin e implica la transmisin de conocimientos para el mayor desempeo
laboral.

Segn Chiavenato (2001)

La visin administrativa, refiere al entrenamiento como la
transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, a las
actitudes frente a los aspectos de la organizacin de la tarea y del
ambiente y desarrollo de habilidades (p.2)

Indiscutiblemente, al hablar de Educacin est implcita la idea de cambio, por

lo tanto, todos los procesos estn encaminados hacia el desarrollo de la organizacin
y del personal, lo que lleva a un mejoramiento del Recurso Humano reflejando en
mayor efectividad en el desempeo laboral y en calidad de los productos y servicios.

1.2

Importancia de la Investigacin
Esta investigacin y las competencias laborales se fundamentaron en la

importancia que representa el entrenamiento como elemento fundamental para

mejorar el desempeo de los empleados de la unidad de produccin agropecuaria
FREDDYAGRO. Para nadie es un secreto, que en la empresa agrcola, existen una
serie de cargos que no representan la funcionalidad de los mismos, un ejemplo
palpable es el caso de trabajadores que se han superado acadmicamente pero
continan desempeando su labor en actividades que no se relacionan con el grado
o ttulo acadmico que poseen.

En la medida en que un trabajador se va superando, es esa medida debe irse

ubicando dentro del rea de competencia respectiva; es aqu donde entra en juego el
entrenamiento como herramienta bsica para el desempeo laboral del trabajador. El
personal que labora en la finca FREDDYAGRO,

se encuentra desmotivado a

continuar realizando cursos de mejoramiento profesional en el rea en la cual se

desempea o su rea de competencia, para lograr un ascenso, lo que ha generado
un deterioro en la calidad del servicio en las diferentes reas de la finca, cabe
considerar, que en la finca FREDDYAGRO, no hay derecho de ascenso.

En realidad, factores como el desarrollo constante de la tecnologa, la

globalizacin, en fin los cambios que actualmente nos muestra un agitado entorno

han modificado los criterios bajo los cuales se vena desarrollando el intercambio
entrenamiento trabajador, entrenamiento organizacin.
Desde el punto de vista Terico Prctico, un buen entrenamiento puede ser
considerado como, el proceso mediante el cual la organizacin, estimula al
trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar
la eficiencia en la ejecucin de las tareas y as contribuir a su propio bienestar y el de
la empresa.

Por otra parte, el entrenamiento o adiestramiento tambin puede considerar

como un proceso de enseanza aprendizaje (organizacin empleado) que permite al
individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar las
actitudes hacia el trabajo, a fin de que logre un desempeo en su puesto de trabajo.
De ac puede desprenderse que el entrenamiento constituye un aprendizaje guiado
o dirigido, mediante el cual se logra la adquisicin de nuevas conductas o cambios
de conducta ya observadas, por una nueva conducta deseada, lograda a travs de
una metodologa sistemtica, organizada, dirigida y controlada por el ente
entrenador.

As mismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional de

la finca, por lo que es necesario preparar a los empleados, para que stos sean
capaces de desempear sus funciones de manera de mejorar la productividad. Por lo
tanto; conformar un medio para dotar a los empleados de bajo nivel con el objeto de
ascenderlos a puestos de mayor responsabilidad y mejor remunerados, por ello se
hace necesario la implantacin de un tabulador salarial, el cual ser usado cuando el
personal logre un ascenso.

1.3

Justificacin del Problema

La relevancia de las competencias y entrenamiento ha sido comprobada por el

trabajador y

por el propietario, en ambos casos son grandes ventajas. Para el

trabajador el entrenamiento es superacin constante y para la organizacin adquiere

un carcter significativo, cuando ste se trasforma en mejoras, crecimiento,
innovacin, cambios, calidad y productividad. Tericamente, este proceso podra
describirse como un ciclo en el que la empresa recibe estos beneficios en la medida
que crea las oportunidades para que sus empleados mejoren su nivel de
competencia y capacidad para el desempeo de sus actuales empleos.

De lo anterior se puede afirmar que la importancia de un sistema de entrenamiento o

desempeo laboral eficiente radica en que ste permite al personal de la empresa,
presentar una situacin real y una situacin que se pretende alcanzar, una situacin
ideal, estas condiciones conforman la problemtica central de este planteamiento, en
resumen se pudiera enumerar a grandes rasgos y particularizando stas dos
condiciones.
Situacin Real:

Personal discriminado.
Personal con experiencia sin reconocimiento.
Poltica de ascenso nula.
Los cargos obreros no se ajustan a su nivel acadmico.
Personal con sueldos diferentes a su ubicacin laboral.
Personal ejerciendo funciones sin cumplir el perfil del cargo.

Situacin Deseada:

Implementacin del sistema de clasificacin, ubicacin y ascenso del

personal, conformado por: personal de apoyo, tcnico y personal profesional.

Revisin de credenciales a fin de ubicar al personal en los niveles

correspondientes.
Establecer normas y mtodos que uniformicen el ascenso del personal
10

Lograr el adiestramiento adecuado para cada puesto de trabajo.

Establecer los procedimientos de ascenso justos de acuerdo a parmetros

establecidos conjuntamente con el personal.

Mejorar las condiciones de vida del recurso humano y de su entorno familiar.

De las situaciones planteadas anteriormente, se desprende la necesidad de pasar de

lo real a lo ideal, teniendo como instrumento de cambio una propuesta de desarrollo
de competencias laborales como herramienta fundamental para optimizar el
desempeo de los trabajadores de la empresa.

Esto permitir que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines ms
concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos
de dicho plan se desven hacia reas difciles de desarrollar, perdiendo de esta
manera recursos y afectando la funcin tan delicada que ofrece la organizacin como
en el plano de salud y prevencin del personal, y a su vez mejorar la produccin.

1.4

Delimitacin

La investigacin presente se desarrollo, en la Unidad de Produccin Agropecuaria

FREDDYAGRO, ubicada en el sector Veracruz,

Santa Ana, Municipio Crdoba,

Estado Tchira. En los meses de enero, febrero y marzo del ao 2010.

1.5

Objetivos de la Investigacin

1.5.1 Objetivo general:

11

Implementar la motivacin laboral como instrumentos imprescindible para el

mejor desempeo del Recurso Humano que trabaja en la unidad de produccin
FREDDYAGRO, en Santa Ana, Municipio Crdoba.

1.5.2 Objetivos especficos:

Determinar las causas de la desmotivacin laboral que presenta el Recurso

Humano en la unidad de produccin FREDDYAGRO
Proponer estrategias de motivacin laboral y entrenamiento que estimulen al
Recurso Humano en la unidad de produccin FREDDYAGRO
Aplicar las tcnicas planificadas para mejorar el desempeo y la productividad
del Recurso Humano en la unidad de produccin FREDDYAGRO

CAPITULO II

MARCO TERICO

12

2.1

Antecedentes de la Investigacin

El incentivo laboral tiene sus comienzos por el ao de 1700, en la vieja

Europa, cuando los antiguos talleres de artesanos se transformaron en fabricas
donde decenas y centenares de personas producan operando mquinas; los
contactos simples y fciles entre el artesano y sus auxiliares se complicaron. Haba
que coordinar innumerables tareas realizadas por muchas personas y cada una de
ellas pensaba de manera distinta, empezaron los problemas de baja productividad y
desinters en el trabajo. Surge como alternativa ante los conflictos, la falta de
entendimiento entre las empleados, la desmotivacin, la baja productividad y el
desinters, por mencionar algunos; es una alternativa que logr la mediacin entre
los intereses gerenciales y las necesidades o expectativas de los trabajadores,
porque en donde existen varias personas laborando, las relaciones se complican y
hay que emplear la cabeza para reflexionar, decidir y comunicar. Las personas
actan siguiendo algunos mviles y buscan fines; obedeciendo a motivaciones de
diferentes tipos.

Desde 1920 la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), ha luchado por el

bienestar del trabajador ya que es una agencia especializada de la Organizacin de
las Naciones Unidas (ONU), Prevista por el Tratado de Versalles en 1919. Tiene
como objetivos principales mejorar las condiciones de trabajo; promover empleos
productivos para el necesario desarrollo social as como mejorar el nivel de vida de
las personas en todo el mundo.
A nivel Internacional en 1970 el Dr. Rogelio Daz Guerrero realiz encuestas
que le demostraron que en Mxico al 68% de los trabajadores, les gusta su trabajo
(1988). En 1982, "el Centro de Estudios Educativos" encontr que el 83% de los
trabajadores, se encontraban entre muy y bastante orgullosos de su trabajo. Estos
13

Estudios han concluido que l, problema en general no es, pues, el trabajo en s, sino
las relaciones humanas y las actitudes personales. De acuerdo al salario mnimo o
inferior de Mxico se considera que muchos de ellos tienen fuertes carencias en su
alimentacin, por lo tanto es comprensible que les importe poco su seguridad, el
amor, la dignidad o su ausentismo laboral. Los lugares que ofrecen niveles elevados
de salario y prestaciones al trabajador mexicano, adems de seguridad fsica y
estabilidad econmica; demuestran que el personal se encuentra con demasiada
necesidad de contacto social y bsqueda contina de relaciones interpersonales. En
estas organizaciones son muy dados a los festejos y la comunicacin excesiva.

Hans, Elsner y Peter Bauer, (2009), en publicacin hecha en el XXIV Cursillo

sobre Bovinos de Carne, Basados en su experiencia durante 47 aos en El Hato
Estancia Espritu, en el Departamento El Beni, Bolivia, , mencionan la importancia
del establecimiento de una cultura organizacional que manejan un conjunto de
normas y reglas, costumbres, formas de trabajo, en conjunto con un clima laboral
donde se aportan ideas hacia la organizacin generando un intercambio de
mejoramiento continuo, que inciden de manera positiva en el desempeo laboral y
mantienen motivado a los trabajadores y en consecuencia un manejo exitoso del
personal y alta productividad. Esta organizacin considera que los pilares de su
cultura organizacional y clima laboral se basan en: La Mentalidad Empresarial, El
Respeto a las personas, Los Valores de la Institucin y El Trabajo en Equipo. La
aplicacin de una buena gerencia y administracin a una organizacin por grande o
pequea que sea trae como consecuencia un buen funcionamiento de la misma,
como dice el autor F.W. Taylor, Los principios fundamentales de la administracin
son aplicados a todos los tipos de actividades humanas.
A nivel nacional, Aez, Silenis, (2006), en su investigacin titulada: Cultura
organizacional y motivacin laboral de los docentes universitarios aplicada en la
Universidad Rafael Belloso Chacn en Maracaibo Estado Zulia. Los resultados
demostraron la existencia de una relacin estrecha entre los elementos y
14

caractersticas de la Cultura Organizacional y los factores motivacionales. Se

obtuvieron correlaciones positivas y negativas (dbiles y moderadas) entre los
componentes de ambas variables. En funcin de las fortalezas y debilidades
detectadas se recomienda una intervencin sobre stas reas a fin de elevar los
niveles motivacionales del profesorado para alcanzar un mejor desarrollo
organizacional y con ello, aumentar la calidad productiva de los docentes en la
Institucin de Educacin Superior estudiada

A nivel regional, Omaa C., Dandry (1996) en su estudio titulado Satisfaccin

laboral del personal docente ordinario y contratado en el Ncleo del Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio (I.M.P.M.). Los resultados del estudio
revelaron que los docentes de la institucin estn satisfechos en cuanto a su
valoracin profesional y la supervisin e insatisfechos en cuanto al ambiente de
trabajo y el convenio laboral, por lo cual se presentan recomendaciones con la
finalidad de sugerir alternativas de solucin a la problemtica.

2.2

Bases Tericas

2.2.1 Motivacin

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar,

mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivacin nos dirige
para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa
identificarse con el fin, en caso contrario, sentirse desmotivado representa la prdida
del inters y al significado del objetivo o lo que es lo mismo, la imposibilidad de
conseguirlo. La motivacin es el resultado de la interaccin del individuo con la
situacin. Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se
15

han enfrentado al concepto de la motivacin, ya que se tiene asimilada una idea

general de lo que ste concepto abarca, pero cabe hacer hincapi en lo que piensan
diversos autores con respecto a este fenmeno.

"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se

comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos
intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu
vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."

"La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

"Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que

realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera."

Es un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de personalidad

del individuo, de aqu se puede destacar el hecho de que la motivacin es el impacto
que tenga la persona y ponga en manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su
personalidad y adems esta es crear una nueva necesidad.

Considerando a Santos (1993) l expone que:

La Motivacin no es un acto, un momento o una accin, es
ms bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso,
reflejo de la personalidad del individuo, de aqu se puede destacar
16

el hecho de que la motivacin no es ms que el fiel reflejo de la

personalidad del individuo y el impacto que tengan la motivacin
en el ser la manera en que la persona ponga de manifiesto lo
profundo y compleja que pueda ser su personalidad (p.68)
2.2.2 Motivacin laboral

Se podra definir como el estmulo que recibe la persona que lo gua a

desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de
cualquier parte no necesariamente debe de ser siempre de su trabajo sino que
tambin pueden ser de su familia o amigos.

Stephen Robbins publica la siguiente definicin de motivacin:

"Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las
metas organizacionales, condicionada por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".

2.2.3 Motivacin y conducta:

Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir

de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o
principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Existen tres
premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa
que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del
medio ambiente.
17

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o

tendencias, son los motivos del comportamiento.
c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en
todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta
siempre est dirigida hacia algn objetivo.

2.2.4

Ciclo motivacional:

Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades,

surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, cuando el organismo permanece en estado de
equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de
tensin.
d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un
comportamiento.
e) Comportamiento. Al activarse, se dirige a satisfacer una necesidad.
f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado
de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente
una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone

ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la conducta
humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que
van a condicionar una parte el comportamiento humano. As, por ejemplo, cuando
tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. All tenemos una conducta. Cuando
tenemos hambre, en nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un
18

desequilibrio que buscamos remediar; entonces el organismo acta en busca de su

estado homeosttico. El estado "ideal" sera el de tener el estmago lleno; pero
cuando este equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al
sistema nervioso central que el estmago est vaco y que urge volver a llenarlo para
mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado hemosttico, se rompe y el
organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recurdese que la
homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el sentido de permitir el progreso.

El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la

necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida lograrla,
producindose de esta manera la denominada frustracin, continuando el estado de
tensin debido a la barrera que impide la satisfaccin. La tensin existente o no
liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin
embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una
necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas
reacciones como las siguientes:
a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin
aparente).
b) Agresividad (fsica, verbal, entre otros.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo, insomnio, entre
otros.)
d) Alineacin, apata y desinters

Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las

rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos
normalmente "se rinden". La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y,
en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones
deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como
forma de reaccionar ante la frustracin.
19

2.2.5

Aprendizaje de la motivacin:

Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va

moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un
equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando
nuestras necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando
sentimos hambre vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en
China satisfacen el hambre comiendo perros. All el perro constituye un manjar
exquisito. En nuestra cultura esa situacin no est permitida. Asimismo, en nuestra
cultura es importante usar el cuchillo, el tenedor, las servilletas, hay que sentarse de
cierta manera, etctera para satisfacer la urgencia de alimento. De ninguna manera
nos sentamos a comer con los dedos cuando vamos a un restaurante.

Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin,
influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de
distintas

maneras.

Tal

vez

se

les

acepte

interiorice

como

deberes,

responsabilidades o se las incorpore en el auto-concepto propio; pero tambin se las

puede rechazar. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se
combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre
la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales,
tambin puede causar la desintegracin.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante,
otra persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua
probablemente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas
caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas
fras en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante
para los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la
20

recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo

desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma
en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por
ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir
recompensas, quiz sea vista por otra como imposible.

El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de

una determinada manera, se da de la siguiente manera:
1) El estmulo se activa.
2) La persona responde ante el estmulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre,
jefe, sacerdote.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es
adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga
inadecuado, proporciona una sancin (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos
semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un
refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta
deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese
comportamiento ante estmulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de
conducta. Esto no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems,
cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar
parte de nuestro repertorio conductual.

2.2.6 Motivacin en la gestin empresarial:

21

Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es

importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento
es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo
de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su
organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms
satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la produccin. Al respecto,
James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. (1996) sealan que
"Los gerentes y los investigadores de la administracin llevan
mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son
inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente
de los miembros de la organizacin. La motivacin es una
caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado
de compromiso de la persona." (p.3)

La motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que

permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador
hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.
Entonces, ahora, la gran preocupacin es: Qu induce a las personas a
comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; cmo identificar los
factores que motivan a los trabajadores para producir ms y mejor? Las teoras y las
investigaciones en el campo de la motivacin proporcionan un medio sistemtico de
diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar maneras de mejorarla. Conocer
los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza
humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su
esfuerzo a una organizacin, encontraremos que existen muchos factores. Desde
querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas,
hasta aspiraciones superiores como la autorrealizacin. Dada esta complejidad,
existen diversas teoras que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias
de la motivacin. Esta situacin necesariamente conlleva, por un lado, tener en

22

consideracin los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el

trabajador y por otro lado la individualidad de ste.

2.2.7 El Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional ha Estudiado la motivacin con la finalidad

de dar respuesta a la pregunta: por qu trabaja la gente? Y para responderla, la
teora de las necesidades concluye en lo siguiente:

Un trabajador motivado ser un trabajador en estado de tensin.

Para aliviar la tensin, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se

convierte en comportamiento.

A mayor motivacin, mayor tensin y, consecuentemente, mayor

esfuerzo.
Si ese esfuerzo lleva a la satisfaccin de la necesidad, se reducir la tensin.
Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las
metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva
su trabajo, las necesidades del individuo debern ser compatibles con las metas de
la organizacin. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer
necesidades que no son compatibles con las metas de la organizacin.
Indudablemente, las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son aplicables a
todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, las costumbres,
los valores, las situaciones sociales o econmicas y otros factores, que
condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores.

La teora de Maslow no se puede aplicar de manera general a las

organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez concedan ms
valor a la seguridad que a la realizacin personal. Los trabajadores de los pases
23

escandinavos destacan la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como

la influencia central para la motivacin. David McClelland atribuy el xito de los
Estados Unidos y de otros pases industrializados a que entre sus administradores
predomina la necesidad de logro. El orden de la clasificacin de las necesidades
tambin vara en diferentes culturas. Las diferencias entre los pases son reales.
Aquellos administradores que comprenden esto deben ajustar adecuadamente sus
estilos cuando trabajan con personal de otros pases. Es evidente, pues, que el
contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se realizan
estudios sobre motivacin laboral.

En una economa global, los administradores

necesitan comprender las diferencias culturales entre organizaciones para poder

aplicar su propio estilo de administracin. Comprender las caractersticas comunes
de la gente dentro de un pas, es importante si se desea tener xito en el desempeo
gerencial. En consecuencia, en toda investigacin relacionada con la motivacin
laboral, no se deberan aplicar genricamente los conceptos tericos existentes; sino
que stos deben ser analizados en funcin a cada sociedad o cultura, antes de su
aplicacin. Al respecto, es probable que existan variaciones culturales que requieran
que se diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de
preparar e implementar un plan de motivacin.

2.2.8 Motivacin e Individualidad

Considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o

conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean. Las personas tienen
mucho en comn, pero cada persona es individualmente distinta. Adems, estas
diferencias son casi siempre sustanciales ms que superficiales. Sucede que lo que
una persona considera recompensa importante, otra persona podra considerarlo
como intil; pues las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de
percibir las oportunidades de tener xito en el trabajo. Las diferencias individuales

24

significan que la gerencia lograr la motivacin ms notable entre los empleados

tratndolos tambin en forma distinta.

Muchos empresarios hablan de la "Motivacin hacia el trabajo" como si el

trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese capaz de
incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al
trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayora de las personas
el trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actan lo hacen
primero para satisfacer una necesidad personal; ste es un postulado en la
administracin de persona. En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las
personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo,
producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad
individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las
necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el
tiempo.

Un ejemplo que explica lo manifestado es el caso de la organizacin que

emplea medios de recompensa o sancin para tratar de influir sobre la conducta de
sus miembros; trata de que aprendan cules son los tipos de actuacin adecuados
dentro de la organizacin. Desde luego, los que consideran adecuados dichos
parmetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la
organizacin, mientras que otros tendrn una actitud negativa, y otros de
indiferencia. La conclusin es lgica: para que se realice un aprendizaje efectivo, los
incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan para lograr los
objetivos personales de los trabajadores. Ahora bien, cules son esos objetivos
personales? Evidentemente, como su nombre lo indica, los estrictamente
individuales; sin embargo, ya sea tomando como base una "naturaleza humana"
comn a todos los hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podr
encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas
25

categoras, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales estn
matizadas por la individualidad. Conforme las poblaciones de trabajadores de las
organizaciones se van diversificando cada vez ms, se va volviendo importantsimo
reconocer la singularidad de las necesidades.

Identificar y responder a la singularidad del personal se convierte en un tema

crtico para la buena administracin. Diagnosticar las necesidades y a partir de all
encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la
motivacin.

Las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin

proporcionan un medio sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de

recomendar maneras de mejorarla. La motivacin es un factor que debe interesar a
todo administrador: sin ella sera imposible tratar de alcanzar el funcionamiento
correcto de su organizacin, por ende el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas
tericos que existen son intentos de entender el por qu del comportamiento
humano. No se deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la
investigacin preliminar que se haya realizado y sobre todo su aplicacin dentro de la
organizacin de trabajo. El administrador deber estar consciente de la necesidad de
establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y al hacer esto deber tomar
en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de
dichos sistemas.

Todo individuo, toda empresa y todo pas posee una personalidad propia as
como ciertas caractersticas sociales y culturales singulares. Para poder entender las
motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar una investigacin del
campo motivacional, de acuerdo con la cultura propia de la organizacin o empresa.
Cientficos dedicados al estudio del comportamiento humano y al anlisis de lo que
las organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan
motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de relieve

26

que en el mundo de la empresa, hablar de motivacin no slo significa dinero sino

tambin de otras cosas que van ms all del dinero.

2.2.9

Elementos que Influyen en la Motivacin Laboral:

2.2.9.1

Ambiente confortable:

Factor importante en el desempeo de los trabajadores, es el ambiente que

los rodea, ste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos
mecanismos de supervisin, control o vigilancia, y que permita cierta movilidad
interpretada como libertad.

2.2.9.2

Ambiente la motivacin:

La gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizs
no tenga importancia para otro. La motivacin es algo personal y los gerentes deben
conocer a sus empleados individualmente para saber qu es lo que los motiva.
Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades bsicas para sobrevivir, mientras
que otros buscan seguridad; otros ms trabajan para satisfacer su propio ego o algo
an ms profundo.

2.2.9.3

Comunicacin:

27

Por comunicacin organizacional entendemos el estudio de procesos

comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos
comunes, es decir organizaciones.

2.2.9.4

Comunicacin organizacional:

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin que se
desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es
determinante en la direccin y el futuro de la organizacin. Por "comunicacin
organizacional", en trminos muy amplios, se entender el estudio de los procesos
comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos
comunes, es decir, organizaciones. Con respecto a los canales o medios utilizados
para informar, debe sealarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un
medio directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin embargo, an dentro
de este contexto puede sealarse variantes como el telfono, intercomunicadores,
monitores, televisin y otros adelantos tecnolgicos. Los documentos escritos son,
naturalmente, importantes en este proceso.

2.2.9.5

Cultura organizacional

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo
proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la
comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin.

2.2.9.6

Incentivos

28

Son utilizados, para demostrar que el personal es tomado en cuenta, ya que

es ms productivo para la organizacin retribuir al empleado porque de esta manera
rinde mucho ms.

2.2.9.7

La Satisfaccin en el trabajo

Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo,

es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para
lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser
satisfecha. La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida
a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de un
quiebre en las relaciones sndico patronales

2.2.9.8

Motivacin del empleado

Los investigadores han descrito dos tipos de motivacin de acuerdo a la fuente

del refuerzo para el trabajo: motivacin extrnseca e intrnseca.

2.2.9.9

Motivacin extrnseca

En la motivacin extrnseca, el empleado seala conductas de trabajo

atribuibles a resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo
(compaeros de trabajo, supervisor del empleado o la organizacin misma).
2.2.9.10

Motivacin intrnseca

29

En un estado de motivacin intrnseca, el empleado muestra comportamientos

de trabajo atribuibles a resultados derivados del trabajo mismo.

2.2.9.11

La motivacin en el trabajo

Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser

reducidos a una motivacin puramente econmica. Una afirmacin de este tipo es
errnea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades econmicas
completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar
abarcan recompensas sociales como la interaccin social, el respeto la aprobacin,
el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la motivacin fuera simplemente econmica
bastara con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad,
pero la experiencia no muestra que sea as. El trabajo proporciona una manera de
satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia frente a los ojos
propios como frente a los dems.

2.2.9.12

Organizacin inteligente

Son organizaciones que reconocen el poder y el talento de la gente para

impactar positivamente en el negocio, abren espacios parta una comunicacin
abierta, eliminan interferencias para agilizar decisiones, crean equipos y redes
internas para lograr interdependencia frente a objetivos comunes y desarrollan
verdaderas organizaciones de aprendizaje.

2.2.9.13

Responsabilidad en el trabajo

30

Responsabilidad es una palabra compuesta: Es respuesta, con opcin propia,

habilidad; es capacidad por accin. Tiene 3 vertientes o dimensiones:

Responsabilidad individual
Un lder responsable es una persona con capacidad de respuesta, una

persona que se visualiza a s misma como protagonista de sus acciones y

resultados, por lo tanto su acto es libre, consciente y consecuencial, impresin
externa, ante "presin o vigilancia". Un lder responsable responde primero que todo,
ante s mismo, sin duda es un punto coordinador e integrador de gente, recursos,
procesos y resultados, depende de ser un "controlador" de responsabilidades. Un
lder responsable de s mismo es lo que hace la diferencia, est o no un superior,
exija ste o no responsabilidad, en este sentido el crecimiento psicolgico de la
persona, es la base; siendo la autoestima el centro direccionador de una persona
responsable y auto activada. La autoestima le proporciona al sujeto los valores:
confianza en s mismo, autonoma, respeto y criterio propio (auto-eficacia y autodignidad).

Responsabilidad colectiva
Es la capacidad de influir, en lo posible, en las decisiones de una colectividad,

"de que se pega se pega", responder sin daar el colectivo al mismo tiempo que
respondemos de las decisiones que se toman como grupo social en donde estamos
incluidos.

Responsabilidad generacional:

31

La responsabilidad, generacional; la enunciamos de la siguiente manera: Yo

debo responder por mis hijos y mi generacin, debe preocuparme qu hijos les dejo
al mundo.

2.2.10

Enfoques Tericos que Explican El Problema

Sistema Motivacional:
En sentido general la Teora de ERG (Existence, Relation and Growth) de

Alderfer postula la existencia de tres grupos esenciales de necesidades que operan

en el comportamiento humano: el grupo de necesidades de existencia, el grupo de
las necesidades de relacin y el grupo de las necesidades de crecimiento. Estos tres
grupos no presentan segn el autor un comportamiento rgido en la jerarqua
motivacional, de manera que pueden estar operando al unsono en un mismo sujeto.
La teora de las tres necesidades de D. Mc. Clelland plantea como su nombre
lo indica, tres necesidades bsicamente que tratan de explicar los mviles de la
conducta humana, ellas son: La necesidad de poder, afiliacin y logro. Para el
destacado profesor de la Universidad de Harward la existencia de cada una de estas
necesidades en las personas permiten caracterizar su personalidad. Por su parte, la
teora de la equidad, cuyo mximo exponente es J.Stacy Adams seala que la
igualdad constituye el determinante de la ejecucin laboral. Segn el autor es el
grado de justicia, de equidad que un individuo percibe en su situacin laboral, el
factor ms importante en el desempeo de la personalidad.

Por ltimo, la teora de las expectativas desarrollada por Vctor A. Vroom y

enriquecida por Porter, Lawer y sus colaboradores explica que la motivacin humana
es el resultado de tres factores que existen y se combinan en cada individuo de
mltiples maneras y determinan por ende diferentes niveles de desarrollo de la
32

motivacin. Estos factores son: la valencia o atraccin, la expectativa, y los medios o

herramientas. Evidentemente estas posiciones, constituyen un fiel exponente de la
importancia que histricamente se le ha conferido al problema de la determinacin de
los mviles internos de la esfera motivacional. Sin embargo, lo cierto es que
tradicionales o contemporneas cada una de estas teoras tienen alguna cuestin
que sin duda puede ser criticada desde una posicin materialista dialctica y aqu
radica su diferencia, en tanto de modo particular enfatizan uno u otro aspecto del
problema. Su unidad radica en el hecho de que todas constituyen una alternativa que
intenta dar una explicacin al problema de la motivacin humana y en este sentido,
tienen un mrito importante para el desarrollo de toda ciencia que estudie el
comportamiento humano desde cualesquiera de sus aristas.

Desde nuestra posicin asumimos como alternativa explicativa al problema

que nos ocupa, que la motivacin constituye un subsistema de regulacin psquica
integrante del sistema integral que es la personalidad. Este enfoque de la motivacin
trasciende en diferentes autores de la talla de Allport, Nuttin, Rubinstein, Leontiev,
Bozhovich (2000) y han sido postulados por autores como Calvio, D. Gonzlez, F.
Gonzlez, V. Gonzlez y H. Brito, entre otros. (p.8) Concebir la motivacin como un
subsistema conlleva toda una serie de implicaciones de carcter terico,
metodolgico y prctico, toda vez que esta concepcin implica la existencia de
componentes que no pueden ser considerados como elementos aislados, sino que
presupone concebirlos como unidades que estn intrnsecamente vinculados entre s
e implica adems que cada componente debe ser estudiado como una unidad en la
que se reproduce a menor escala la caracterstica general del sistema del cual forma
indisolublemente parte integrante. As pues, constituyendo la motivacin un
subsistema de la personalidad, tendra que evidenciar la caracterstica general del
sistema integral. Esto es, la unidad entre lo afectivo y lo cognitivo. Por tanto esta
relacin tendra asimismo que ser analizada en cada una de las unidades
constitutivas del subsistema motivacional.

33

Subsistema Motivacional:
Segn Brito, H. (1992), a lo que l llam Orientacin motivacional (OM),

constituye la unidad motivacional que abarca las necesidades, los intereses, los
motivos del sujeto; o sea los mviles de la actuacin con respecto a un contexto de
actuacin determinado. De manera que la OM garantiza el aspecto movilizador de la
actuacin, y constituye su gnesis. La Expectativa motivacional (EM) se refiere a la
representacin anticipada intencional, que la persona tiene sobre su actuacin y sus
resultados futuros. Abarca los propsitos, las metas, los planes y proyectos de la
Personalidad. Por tanto confiere direccin a la actuacin y en este sentido constituye
el aspecto que garantiza la direccionalidad en la actuacin en un contexto
determinado.

Por ltimo el Estado de satisfaccin (ES) est constituido por las vivencias
afectivas que experimenta un sujeto en funcin de la satisfaccin o no de sus
necesidades, deseos, intereses, aspiraciones, expectativas, etc. Y por ende es la
unidad que sostiene el comportamiento humano en un contexto de actuacin
determinado. Por tanto garantiza el aspecto sostenedor de la regulacin
motivacional. De modo que la OM, la EM y el ES constituyen para su autor las
unidades que conforman el subsistema motivacional, unidades que aunque
diferentes, estn ntimamente vinculadas entres s y en cada una de las cuales se
expresa en otra dimensin diferente la unidad de lo afectivo y lo cognitivo de manera
particular y de manera general, con respecto al sistema de la Personalidad. Como es
obvio el conocimiento del subsistema motivacional y de las unidades que lo integran,
su funcionamiento y su efectividad resulta de especial inters para el directivo, toda
vez que la productividad y el desempeo en un contexto de actuacin determinado,
depende en gran medida del componente motivacional de la conducta humana.

34

Los incumplimientos laborales se vinculan a causas tales como: indisciplina

laboral, desarrollo insuficiente de las habilidades y capacidades requeridas para el
puesto de trabajo en cuestin y a dificultades relativas a los recursos materiales;
lase dificultades con el equipamiento tcnico, modernizacin de los recursos,
tecnologa caduca o poco avanzada, condiciones de trabajo por debajo de las
requeridas. Sin embargo la mayora de los incumplimientos laborales estn
relacionados con desinters por la tarea, insatisfaccin laboral y condiciones
laborales por debajo de las expectativas del sujeto, entre otras. Resulta evidente
pues, que el desempeo deficiente est vinculado justamente a problemas de ndole
motivacional, a problemas relativos al funcionamiento del componente motivacional
en sus unidades integrantes.

As que no basta contar con un equipamiento de maquinaria moderna, ni

siquiera basta con ser muy capaz y disciplinado, ni disponer de una gran capacidad
de cursos de superacin y de entrenamiento para obtener un rendimiento elevado y
eficiente, sino que es necesario adems estar realmente motivado con respecto a la
labor que se realiza en un determinado contexto de actuacin. De manera que una
elevada motivacin laboral puede conducir al logro de un mayor beneficio en las
inversiones realizadas en recursos materiales y en capacitacin y facilitar
considerablemente la labor de la gerencia. Por lo tanto constituye una necesidad de
la direccin conocer cun motivados con su funcin resultan estar sus subordinados
y colaboradores, adems es de vital importancia mantener el nivel motivacional, o
transformarlo manteniendo un estado ptimo que facilite el desempeo. De aqu la
necesidad de un diagnstico de la esfera motivacional y por ende de que el directivo
conozca a cabalidad cmo proceder para determinar el nivel motivacional de sus
subordinados y caracterizar la esfera motivacional. Es menester sin duda que el
dirigente posea un profundo conocimiento sobre la motivacin de los dirigidos para
lograr influir en ella y en consecuencia obtener el cumplimiento de las metas
propuestas.

35

Es preciso estar de acuerdo en que dirigir exige la creacin y el mantenimiento

de un ambiente tal, en el que las personas puedan trabajar en grupo y alcanzar
objetivos comunes y obviamente, un dirigente no puede alcanzar este objetivo sin un
conocimiento de qu es lo que motiva a las personas que l dirige. No se trata de
que el dirigente se convierta en un psiclogo o en un psiquiatra o en alguien que
pretende manipular a las personas; sino que se trata de que conozca y reconozca en
la conducta de las personas cules son sus verdaderos mviles conductuales para
lograr una motivacin efectiva en sus subordinados y colaboradores.

2.2.11

Motivadores de la Conducta:

Reforzamiento.
Implica estimular de manera positiva una conducta con la finalidad de que

aumente su probabilidad de ocurrencia. El reforzamiento no slo debe ser positivo,

sino que adems debe ser intermitente, pues tanto la saciedad como el no
reforzamiento extinguen una conducta y con ello anulan la posibilidad de que ocurra.
El reforzamiento adems debe ser diferenciado en funcin del desempeo. Se trata
de recompensar diferenciadamente.

Brindar responsabilidad.
Es uno de los motivadores de mayor efectividad si se combina con un

profundo conocimiento de la esfera motivacional aqu se trata de generar

sentimientos de utilidad y sentido de pertenencia.

36

Creacin de retos y desafos.

Van dirigidos a la creacin de sentimientos de logro y de capacidad en el

desempeo. Es un fuerte reforzador de la autoestima y el autoconcepto, por ello no

debe ser ni muy difcil que parezcan inalcanzables, ni muy fciles que no impliquen
esfuerzo alguno por parte del sujeto.

Reconocimiento social
Para cualquier persona resulta un motivador de la conducta el recibir el

reconocimiento de su colectivo. Cuando esto ocurre la Personalidad se implica como

un todo en la tarea por el compromiso social y la imagen pblica que trata de
mantenerse a la altura de lo socialmente establecido, por ello se trata de reforzar en
todo momento los logros de los subordinados por pequeos que sean y propiciar
continuamente retroalimentacin sobre su desempeo.

Enriquecimiento del puesto laboral.

Aqu se ubican toda una serie de motivadores destinados a enriquecer el

trabajo a travs de propiciar sentimientos de responsabilidad individual e implicacin

personal.

Variedad
Promover participacin
Fomentar mayor libertad para tomar decisiones.
Implicacin en la renovacin y decoracin del puesto de trabajo.
Dinero.

Constituye sin duda un motivador de la conducta. En l se ubica la

estimulacin alternativa, los pagos por sobre cumplimiento, los puntajes acumulativos
y otros que actan como recompensa de tipo material. La teora de Taylor (Gestin
del cambio), ve al salario como el gran (y casi el nico) motivador, por lo que disea
37

sistemas de retribucin variable a prima, en los que la mxima ganancia se obtiene

con el punto de productividad que considera ptimo y que es el mximo sostenible: el
ms alto que no ocasiona tal desgaste en el trabajador que no sea posible mantener
en los perodos siguientes. El taylorismo gener un profundo malestar entre los
trabajadores, que se opusieron a l por todos los medios a su alcance, hasta
conseguir que se restringiera al mximo su aplicacin.

La teora de Elton Mayo basada en La Escuela de Relaciones Humanas: Por

1920, las investigaciones sobre la sociologa y la psicologa industrial, se desplazan
hacia la ergonoma, donde se estudian las condiciones ptimas de confort en el
trabajo. Elton Mayo descubre las necesidades sociales en el trabajo, las personas no
slo buscan comodidad y salario en su trabajo, sino que su rendimiento laboral va a
venir condicionado por lo gratificadas que se sientan, por el contacto con otros seres
humanos en su trabajo. Las relaciones con los jefes y compaeros se consideraban
clave a la hora de determinar el rendimiento laboral.

2.2.12

De la empresa y motivacin de los trabajadores

El concepto de empresa trasciende del lugar fsico donde se trabaja. El trabajo

es un valor social cambiante pero que sigue manteniendo su papel de estructurador
del tiempo, principal fuente de ingresos y realizacin personal. La unidad
agropecuaria

llamada

FREDDYAGRO

se

entiende

como

un

entorno

psicolgicamente significativo, en la percepcin de un clima social empresarial

favorable al desempeo, intervienen una serie de dimensiones psicolgicas como la
motivacin, las necesidades, las satisfacciones y la consecucin de unos objetivos.
38

Los principales factores que influyen en la construccin de un clima apropiado

son, segn Peiro (1983):
- Las caractersticas reales que constituyen la base estimular. Aspectos a tener
en cuenta serian:
- La propia organizacin, direccin competente, tareas bien definidas, recursos
adecuados, sistemas de incentivos.
- La definicin de los puestos de trabajo y de las tareas, teniendo
especialmente en cuenta la importancia de la formacin constante en el mismo,
puesto que hoy se demanda desde la organizacin una cierta polivalencia en la
ejecucin de las tareas.
- Esferas propias de responsabilidad asociada a la cualificacin del trabajador.
- Las percepciones individuales de la existencia de estas caractersticas
ambientales.
- Un juicio emitido por el individuo, del grado en que una determinada
caracterstica psicolgica est presente en la organizacin (ej. comunicacin fluida
con los cuadros superiores).

El resultado de la consideracin de estas premisas nos lleva al concepto de

self envolvement, en el que el trabajador se siente identificado y participe de la
institucin. Sentimiento que no es equivalente al de prestigio social que implica el
pertenecer a una organizacin con salarios elevados y ventajas contractuales. Como
defiende Sarries (1993), este sentimiento lleva a una fuerte integracin con la
empresa, identificacin que en Japn se ha conseguido gracias a factores culturales
y que en nuestra sociedad debera ser consecuencia de un cambio de actitudes por
parte de empresarios, dirigentes y trabajadores.

2.2.13

Necesidades y objetivos de la formacin laboral

39

La adaptacin es imprescindible en las organizaciones, ya que sus estructuras

cada vez requieren mayor flexibilidad y una adecuacin de los perfiles que la integran
Torre, (1997). En la formacin profesional continua, las empresas disponen de una
herramienta indispensable que facilita esta adaptacin. Las funciones que esta
formacin puede asumir dentro de la organizacin son mltiples: Transmisin de
conocimientos, aptitudes y habilidades, tiene como finalidad no slo la viabilidad y
permanencia de la organizacin, sino incluso dotarle de sentido y de estructura.

El medio y el contenido de la cultura organizativa (Mintzberg, 1984), una

funcin de cohesin interna, Garmendia, (1994) dentro de la organizacin y ajuste a
las demandas del entorno. Establecimiento de contenidos de identificacin y
procedimientos propios de comunicacin (Lucas, 1997). La cultura del aprendizaje
supone la apertura a la crtica, buena disposicin para reexaminar con frecuencia las
competencias bsicas, una valoracin permanente de los resultados y sobre todo,
compromiso de todos los miembros de la organizacin en la reflexin, en la
comunicacin y en el mutuo intercambio. Y esto es resultado de la implicacin
singular de las personas en funcin de sus motivaciones (Senge, 1996).

2.3

Bases Legales

Este marco est constituido por todas las Leyes, Reglamentos y Normas que estn
relacionadas con el rea laboral, ambiente de trabajo y beneficios al trabajador. En
Venezuela est materia est regulada por La Ley Orgnica del Trabajo, (1997), Ley
de Prevencin en el Trabajo (Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo de 2005), Orgnica del Sistema de Seguridad Social, entre
otras. La Ley Orgnica del trabajo contempla Leyes especificas sobre los
40

Trabajadores Rurales, donde define en su, Art. 315 al trabajador rural como: ...El
que presta servicio en un fundo agrcola o pecuario en actividades que slo pueden
cumplirse en el medio rural. Adems, contempla la Proteccin del Estado a los
Trabajadores como se cita en el, Art. 2: El estado proteger y enaltecer el trabajo,
amparara la dignidad de la persona humana del trabajador y dictara normas para el
mejor cumplimiento de su funcin como factor de desarrollo, bajo la inspiracin de la
justicia social y de la equidad.

La proteccin social en Venezuela en la actualidad, se ha ampliado, de tal manera

que estimula el desempeo laboral de los trabajadores, en especial los del mbito
rural, ya que se han nivelado muchas de las condiciones con las de los trabajadores
urbanos, as como lo seala La Gaceta oficial N 38.921 del 30/04/08. Presidencia de
la Repblica. Decreto N 6.052. A partir del 01/05/08 entra en vigencia el nuevo
Salario Mnimo Nacional para los trabajadores del sector pblico y privado, donde
indica la nivelacin del salario mnimo para los trabajadores urbanos, rurales,
domsticos y de conserjera, en el art. 1

Tambin estn previstos programas de Seguridad Social para los trabajadores Tal
como lo contempla la Ley Orgnica del Sistema de Seguridad Social (LOSSS),
publicada en Gaceta oficial N 37.600 del 30/12/02, en el cual se establecen los
lineamientos generales que debern seguir las leyes que regulan los regmenes
prestacionales de salud, pensiones y otras asignaciones econmicas, de empleo, de
seguridad, y salud en el trabajo y rgimen prestacional de vivienda y hbitat. Las
novedades ms resaltantes de este marco legal se centraron en las variaciones de
los topes en las cotizaciones de los regmenes del Sistema de Seguridad Social, tal
como lo establece el art.116 de esta Ley. Los Programas de Guardieras Infantiles, los
contempla la Ley Orgnica del Trabajo, en sus artculos 391 y 392. La Ley de
Alimentacin (LAT), publicada en Gaceta Oficial N 38.094 del 27/12/04, tiene por
objeto regular y reglamentar el beneficio de alimentacin, para proteger y mejorar el
41

estado nutricional de los trabajadores, a fin de fortalecer su salud, prevenir las

enfermedades ocupacionales y propender a una mayor productividad laboral.

42

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

3.1

Metodologa

El mtodo de investigacin segn Tamayo, M. (1995), Es un procedimiento general

para lograr de una manera precisa el objetivo de la investigacin. De ah, que la
metodologa en la investigacin nos presenta los mtodos y tcnicas para realizar la
investigacin. (p 113).

3.1.2 Tipo de investigacin

El mtodo de investigacin,

a utilizar,

es del tipo

cuasiexperimental. Su

caracterstica principal es el uso de la lgica experimental llevado al campo de la

intervencin social. Cuasiexperimentos

Segn Campbell y Stanley (1973) Son

aquellas situaciones sociales en que el investigador no puede presentar los valores

de la Variable Independiente a voluntad ni puede crear los grupos experimentales por
aleatorizacin pero s puede, en cambio, introducir algo similar al diseo
experimental en su programacin de procedimientos para la recogida de datos

Los cuasiexperimentos poseen aparentemente todas las caractersticas de un

experimento verdadero. La principal diferencia en este, consiste segn sean los
casos, en la imposibilidad de manipular la variable independiente y/o asignar
aleatoriamente los sujetos a las condiciones experimentales. Comparten con los
experimentos de campo su ejecucin en ambientes naturales, lo cual les otorga un

escaso control. Podran ser calificados de adaptaciones ms o menos ingeniosas de

los experimentos verdaderos, con el objetivo de separar los efectos debidos a la
intervencin de aquellos provocados por las variables no controladas.

3.2.2 Nivel de la investigacin

Los tipos de investigacin segn los diferentes autores se clasifican en

Investigacin Exploratoria: la cual es considerada como el primer acercamiento
cientfico a un problema. Este tipo de investigacin se utiliza cuando este an no ha
sido abordado o no ha sido suficientemente estudiado y las condiciones existentes
no estn determinadas.

La Investigacin Descriptiva: se efecta cuando se desea describir en todos

sus componentes principales, una realidad; la Investigacin Correlacionada: es aquel
tipo de estudio que persigue medir el grado de relacin existente entre dos o ms
conceptos variables entre los otros tipos de investigacin, podemos citar la
Investigacin Cualitativa y Cuantitativa; la cuantitativa es aquella que utiliza
predominantemente informacin de tipo cuantitativo directo entre las mismas
podemos mencionar, la encuesta social que es la de mayor mbito de las ciencias
sociales y consiste en aplicar una serie de tcnicas especficas con el objeto de
recoger y analizar caractersticas que se dan en personas de un grupo determinado,
cabe sealar que este tipo de investigacin maneja las enumeraciones numera las
diferentes variables encontradas. La Investigacin Cualitativa, es aquella que
persigue describir sucesos complejos en su medio natural, esta investigacin est
destinada a encontrar soluciones a problemas que tenga un grupo, una comunidad,
una organizacin, los propios afectados participan en la misma; Investigacin
Participativa, este es un nuevo modelo de investigacin que surge a partir de un
problema que se origina en la misma comunidad, con el objeto de que en la
bsqueda de la solucin se mejore el nivel de vida de las personas involucradas.

Ahora bien el tipo de investigacin al que se adapto el presente estudio es el

de la investigacin de campo de tipo descriptiva; este estudio est referido sobre las
competencias laborales necesarias para optimizar el desempeo del recurso humano
de la Finca

FREDDYAGRO; este estudio est dirigido a obtener conocimientos

vlidos de la misma, basados en estudios previos hechos en trabajos de grado y

tesis doctorales de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador(UPEL),
(2006), se define como: El anlisis sistemtico de problemas con el propsito
de describirlos, explicar sus causas, efectos, entender su naturaleza y factores
constituyentes o predecir su ocurrencia (p. 5).

Al respecto Surez (2002) seala:

Tiene como caracterstica fundamental la de poner al
investigador en contacto con el objetivo o sujeto investigado
(unidad de investigacin), pero sin la posibilidad del control o
estudio de todas o algunas variables tal como sucedera en la
investigacin experimental. (p. 94)

3.2.3 Poblacin de la investigacin

Ante la realizacin de una investigacin normalmente el investigador se ve en

la necesidad de recabar a un universo determinado, como tal sin necesidad de
estratificar el mismo, por ello, Salvador y otros (1997), la poblacin son: Todos y
cada uno de los individuos o elementos de los cuales se quiere tener una
informacin (p. 153). Una poblacin est determinada por sus caractersticas
definitorias, por lo tanto, el conjunto de elementos que posea esta caracterstica se
denomina poblacin o universo, poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar
donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn la que se estudia
y da origen a los datos de la investigacin.

Cuando una investigacin es exhaustiva, en el sentido de analizar toda la

poblacin, se dice que se ha realizado un Censo y

se habla de enumeracin

completa, por lo tanto para esta investigacin, debido a que la unidad en estudio
presento un personal ocupado de veinticinco (25) individuos, se decidi aplicar como
metodologa de investigacin, la realizacin de un Censo, su uso dependi, de los
factores que se consideraron al momento de tomar la decisin, entre ellos se pueden
mencionar: factores de tipo econmico, la rapidez con que se desean los resultados,
la calidad de la informacin, la accesibilidad a la poblacin y el personal tcnico
disponible.

3.2.4 Diseo de la investigacin

Por otra parte acerca del diseo de la investigacin el objetivo de este trabajo
es la normalizacin de los procedimientos para construir y enlazar un diseo de
investigacin, ahora bien cuando hablamos del tipo de investigacin se hace relacin
con la metodologa empleada, pues bien el diseo hace relacin con el manejo de la
realidad por parte del investigador, podemos decir que un diseo es la estructura a
seguir en una investigacin , tiene como finalidad encontrar resultados confiables y
su relacin con las interrogantes de dicha investigacin. De acuerdo con los datos
recogidos para llevar a cabo una investigacin, es posible categorizar los diseos en:
Diseo Bibliogrfico y Diseo de Campo; siendo este ltimo el que corresponde a la
presente investigacin, podemos decir que cuando los datos se recogen
directamente de la realidad su valor radica en que permiten cerciorarse en las
verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos, lo cual facilita su revisin
o modificacin en caso de surgir dudas.

En cuanto a los diseos de campo, podemos presentar varios tipos, cada uno
con caractersticas especficas, para el caso que no atae citaremos el estudio de
diseo de campo de encuesta, el cual es exclusivo de las ciencias sociales; parte de

la premisa de que si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las

personas, lo mejor es preguntarle directamente a ellas. Es importante en este diseo
determinar la validez del estudio, al igual podemos aadir, que existen diseos de
tipo horizontal y diseos de tipo vertical, para el caso en estudio, se aplicara un
diseo de tipo vertical o transversal, donde se realizara un estudio en un instante de
tiempo, en una poblacin especifica, entonces dentro de este diseo se trabajara con
un grupo de control. Ahora bien vamos a dar a conocer los elementos bsicos del
tratamiento estadstico para la investigacin.

3.2.5 Operacionalizacin de los objetivos

La Operacionalizacin de los objetivos fue necesaria para la construccin del

instrumento definitivo, de tal efecto se elaboraron tems para cada uno; de la misma
forma se presentaron los indicadores pertinentes a cada pregunta, de esta manera
se presenta el siguiente cuadro:

Variable
Objetivo especifico

Determinar las causas

de

la

desmotivacin

Desmotivacin

laboral que presentan

los trabajadores de la

de

la

Hacer perder a un
individuo el inters o la
motivacin por una
actividad u objetivo
determinados

Dimensin

Indicadores

Motivacin

Desinters
Apata

finca FREDDYAGRO
Proponer estrategias de
Instruccin

motivacin,
entrenamiento

que

Estrategia

estimulen la labor del

Definicin
variable

personal de la finca
Aplicar
las tcnicas
planificadas

para

Grado de inters y
participacin
que
manifiesta un individuo
sobre una actividad
especfica; preparacin
para un evento o
actividad determinada.

Accin
Participacin
Actividad

mejorar el desempeo
Competitividad

de los trabajadores de
la produccin agrcola
FREDDYAGRO

Competencias

Capacidad
para
el
desarrollo de algo,
conjunto de funciones
especificas asignadas a
un ente determinado

Funciones
Rol

tems
1La distancia de donde Ud. Vive a su
sitio de trabajo, le causa inconveniente
con el cumplimiento de su horario de
trabajo?
2Despierta inters en Ud., la funcin
que desempea en la Finca?
3Si le asignan labores ajenas a la
actividad
que
desempea
cotidianamente en la finca, estaras
dispuesto a participar?
4Considera usted, que su nivel
educativo est acorde con la funcin
que desempea?
5Cree usted, que se debe entrenar
mejor a los trabajadores, antes de
asignarle una funcin determinada?
6Su ambiente laboral le permite
relacionarse bien con sus compaeros
de trabajo, para realizar trabajos en
equipo?
7Cree usted, que su salario es justo
para la labor que desempea?
8.- En el caso de que su respuesta sea
negativa, cuanto considera Ud. Que
debera ser la remuneracin?
9Son de su agrado las condiciones y
beneficios de trabajo?
10Cree usted que las funciones que
le asignan estn relacionadas con su
nivel de experiencia y preparacin?

Objetivo General: Implementar la motivacin laboral como instrumento imprescindible para el mejor desempeo del
Recurso Humano de la unidad de produccin agrcola FREDDYAGRO

3.2.6 Instrumento de recoleccin de datos

Es importante destacar que los mtodos de recoleccin de datos, se puede

definir como: al medio a travs del cual el investigador se relaciona con los
participantes para obtener la informacin necesaria que le permita lograr los
objetivos de la investigacin.
De modo que para recolectar la informacin hay que tener presente:

Seleccionar un instrumento de medicin el cual debe ser vlido y confiable

para poder aceptar los resultados

Aplicar dicho instrumento de medicin
Organizar las mediciones obtenidas, para poder analizarlos
Obtenidos los indicadores de los elementos tericos y definido el diseo de

la investigacin, se defini una tcnicas de recoleccin de datos para construir un

instrumento, esto es un recurso del que se vale el investigador para acercarse a
los fenmenos y extraer de ellos informacin. Dentro de cada instrumento pueden
distinguirse dos aspectos; la forma, que se refiere a las tcnicas que utilizamos
para la tarea de aproximacin a la realidad (observacin, entrevista).

El

contenido: queda expresado en la especificacin de los datos que necesitamos

conseguir, se concreta en una serie de tems que no son otra cosa que los
indicadores que permiten medir las variables, pero que asumen ahora la forma de
preguntas, puntos a observar, elementos para registrar, entre otros. En este caso
particular se empleo un cuestionario que es igual a lo que denominamos, en
metodologa entrevista estructurada de tipo informal, mediante este mtodo se
obtuvo informacin de los sujetos de estudio proporcionado por ellos mismos,
sobre opiniones, actitudes o sugerencias. Hay dos (02) maneras de obtener
informacin con este mtodo: la entrevista y el cuestionario.

3.2.6.1

Mtodos para la recoleccin de datos

La encuesta: Este mtodo consiste en obtener informacin de los sujetos

de estudio, proporcionada por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o
sugerencias. Hay dos maneras de obtener informacin con este mtodo: la
entrevista y el cuestionario. En la presente investigacin solo se trabajo con la
entrevista que es la comunicacin establecida entre el investigador y el sujeto de
estudio a fin de obtener respuestas verbales e inmediatas a las interrogantes
planteadas sobre el problema propuesto. Se estimo que este mtodo es ms
eficaz que el cuestionario, ya que permiti obtener una informacin ms completa.
A travs de ella se defini el propsito del estudio y se especifico claramente la
informacin requerida. Si hay una interpretacin errnea de la pregunta permite
aclaratorias, lo que nos aseguro una mejor respuesta. Best afirma: "Es, en cierto
sentido, un tipo verbal de cuestionario, en lugar de escribir las respuestas,
el sujeto proporciona la informacin necesaria verbalmente en una relacin
personal" (p. 159), obteniendo as una comprobacin de la veracidad de las
respuestas.

Como tcnica de recoleccin de datos la entrevista tiene muchas ventajas;

es aplicable a toda persona, siendo muy til con las analfabetas, los nios y nias
o con aquellos que tienen limitacin fsica u orgnica que les dificulte proporcionar
una respuesta escrita. Tambin se presta para usarla en aquellas investigaciones
sobre aspectos psicolgicos o de otra ndole donde se desee profundizar en el
tema, segn la respuesta original del consultado, ya que permite explorar o
indagar en la medida que el investigador estime pertinente.

Hay dos tipos de entrevista: la estructurada y la no estructurada, la primera

se caracteriza por estar rgidamente estandarizada, replantean idnticas
preguntas y en el mismo orden a cada uno de los participantes, quienes deben
escoger la respuesta en 2, 3 o ms alternativas que se les ofrecen. Inclusive los

comentarios introductorios y finales se formulan de la misma manera en todas las

situaciones. Para orientar mejor la entrevista se elabora un formulario que
contenga todas las preguntas. Mientras que la entrevista no estructurada es ms
flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigacin rigen a las preguntas,
su contenido, orden profundidad y formulacin se encuentra por entero en manos
del entrevistador. Si bien el investigador, sobre las bases del problema, los
objetivos y las variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista,
modifica el orden, la forma de encauzar las preguntas o su formulacin para
adaptarlas a las diversas situaciones y caractersticas particulares de los sujetos
de estudio. Sin embargo, al utilizar la entrevista estructurada, el investigador tiene
limitada libertad de formular preguntas independientes generadas por la
interaccin personal.
Algunas ventajas que presenta la entrevista estructurada:

La informacin es ms fcil de procesar, simplificando el anlisis

comparativo

El entrevistador no necesita ser entrenado arduamente en la tcnica

Hay uniformidad en el tipo de informacin obtenida

Desventajas de la entrevista estructurada:

Es difcil obtener informacin confidencial

Se limita la posibilidad de profundizar en un tema que emerja durante la

entrevista

Aun con esas desventajas y dada la utilidad de la entrevista, en sus dos formas,
todo investigador debe familiarizarse con su uso, ya que es probable que la
aplique en cualquier tipo de investigacin. Siendo para este caso, se considero la
aplicacin de la entrevista estructurada, pues, es la que mas adapto a la presente
exploracin. Estructura de la Encuesta: El formulario se estructuro de forma que
se integrara lgicamente, a la vez que se mantuvo vigente la consecucin del
objetivo de la investigacin.

a)

Encabezado o primera parte, contiene los datos de identificacin, que

servirn para producir anlisis e interpretacin de los resultados.

b)

Desmotivacin o segunda parte, contiene los datos, que identifican el por

qu un individuo pierde el inters o la motivacin por una actividad u objetivo

determinado.
c)

Estrategia o tercera parte, contiene el grado de inters y participacin que

manifiesta un individuo sobre una actividad especfica; preparacin para un

evento o actividad determinada
d)

Competencias o cuarta parte, Capacidad para el desarrollo de algo,

conjunto de funciones especificas asignadas a un ente determinado

3.2.7 Validez y confiabilidad

De acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (1998), La validez en

trminos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir. (p.243)

La validez del instrumento de recoleccin de datos de la presente

investigacin, se realizo a travs de la validez de contenido, es decir, se
determino hasta donde los tems que contiene, el instrumento fueron
representativos del dominio o de universo contenido en lo que se desea medir.

Tamayo (1995), considera que validar es: Determinar cualitativa y/o

cuantitativamente un dato (. Esta investigacin requiri de un tratamiento
meticuloso debido a lo delicado del tema.

La fiabilidad, confiabilidad, consistencia y credibilidad de la investigacin,

se logro a travs del anlisis de la informacin, lo cual permitir internalizar las
bases tericas, el cuerpo de ideas y la realidad.

Segn el Licenciado en Estadstica Nixon Zambrano, docente y jefe de

planificacin de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL), y
tutor del actual trabajo de grado, certifica que los tems se correlacionan con las
variables a medir usando el criterio de validacin denominado juicio de expertos.

3.2.8 Procesamiento de la informacin

El procesamiento de la informacin se refiere a

las fuentes que utiliza el

investigador al momento de realizar el estudio, existen dos tipos de fuentes: Las

internas: son consideradas dentro de la biblioteca personal, como los libros,
seminarios, apuntes y otros, y las externas las bibliotecas y hemerotecas
especializadas; En el presente estudio debido a que se utilizo la metodologa de
tipo censo, los resultados se presentan en cifras absolutas, debido a que toda la
poblacin laboral de la unidad de produccin agrcola es objeto de estudio, se uso
una captura en el lenguaje de Windows XP, donde luego se exporto al sistema de
procesamiento SPSS, lo cual permiti hacer cruces entre dos y tres variables,
para presentar cuadros y grficos descriptivos que ayudaron analizar los
resultados. Para ello se estableci en el instrumento de recoleccin de datos una
escala de tipo nominal estructurada con preguntas dicotnicas.

CAPITULO IV

ANLISIS DE RESULTADOS

Una vez procesados los datos, la etapa final del proceso de investigacin,
consiste en interpretar o analizar los resultados obtenidos, mediante la
presentacin de graficas analticas por pregunta y su interpretacin.
De esta manera se proceder a determinar la incidencia en cuanto a motivacin
laboral se refiere en el desempeo del recurso humano en la unidad de
produccin

Freddy

Agro,

evaluando

el

desinters,

participacin

su

competitividad. Concluyendo de esta manera el diagnostico se determinara si el

nivel de motivacin es la apropiada para la optimizacin del rendimiento y
desempeo laboral de la unidad de produccin.

4.1 Datos de identificacin

Tabla 4.1 Sexo.

Sexo
Masculino
Femenino
Total

Frecuen
cia
23
2
25

Porcent
aje
92
8
100

Frecuen
cia
18
4
3
25

Porcent
aje
72
16
12
100

Fuente: Autores, 2010.

Tabla 4.2 Estado civil.

Estado Civil
Soltero
Unido
Casado
Total
Fuente: Autores, 2010.

Tabla 4.3 Numero de hijos.

Nmero de Hijos
0
1
2
3
4
5
Total

Frecuen
cia
5
6
5
2
3
4
25

Porcent
aje
20
24
20
8
12
16
100

Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.1Sexo, estado civil y nmero de hijos.

Fuente: Autores, 2010.

En la unidad de produccin, donde se realiza la investigacin, predominan los

individuos del sexo masculino, sobre las personas del sexo femenino, debido a
que las jornadas de trabajos son fuertes, en donde se requiere de un gran
esfuerzo, por ello considerados del sexo fuerte y las otras personas del sexo
femenino, se dedican a labores domesticas; cuando investigamos su estado civil,

la gran mayora del personal no ha sincerado su estado civil, por ende a pesar de
manifestarnos que comparten su vida con una pareja, su estado civil es soltero;
sin embargo los grupo familiares estn constituido por pocos hijos en su gran
mayora
Grafico 4.2 Estado civil y sexo.

Fuente: Autores, 2010.

El grafico anterior muestra como tanto hombres como mujeres del recurso
humano que trabaja en la finca, prefieren manifestar que su estado civil es soltero,
esto puede indicar ciertos sntomas tal vez de irresponsabilidad a la hora de
asumir sus compromisos formales.
Tabla 4.4 Nacionalidad.
Frecuen
cia
21
4
25

Porcent
aje
84
16
100

Frecuen
Grado de Instruccin cia
Ninguno
1
Primaria/Bsica
21

Porcent
aje
4
84

Nacionalidad
Venezolana
Extranjera
Total
Fuente: Autores, 2010.

Tabla 4.5 Grado de instruccin.

Diversificado
Superior
Total

1
2
25

4
8
100

Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.3 Grado de instruccin.

Fuente: Autores, 2010.

En el grafico anterior, podemos notar como la mayor parte de la fuerza laboral de

la finca est compuesta por personal nacional y un pequeo grupo por
extranjeros, esto presenta una ligera ventaja al propietario, debido a que con esa
fuerza laboral venezolana, puede mantener la solides de su empresa
disminuyendo la rotacin de personal, ahora bien la gran mayora del recurso
humano, alcanza aprobar la educacin bsica, por lo menos saben leer y escribir,
no representando problemas a la hora de organizar jornadas de capacitacin.

Tabla 4.6 Cargo que desempean.

Cargo que
desempea
Ganadero
Caporal de
Sabana/Obreros
Obrero de mano
Operador de
maquinaria

Frecuen
cia
7

Porcent
aje
28

6
1

24
4

12

Ordeador
Llanero
Cocinera
Tcnico de campo
Ayudante de sabana
Total

2
1
1
2
2
25

8
4
4
8
8
100

Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.4 Cargo que desempean.

Fuente: Autores, 2010.

El Anlisis de esta grafica, nos indica como el personal est debidamente

distribuido, en cada una de las reas especificas de produccin de la finca,
encontrndonos con un nmero mayor del recurso humano dedicado a las tareas
primordiales de generacin de recursos econmicos de la finca.
Tabla 4.7 Aos de experiencia en el sector.
Aos de
experiencia
1 ao
2 aos
5 aos
8 aos
10 aos
12 aos
15 aos
18 aos
20 aos

Frecuenc Porcenta
ia
je
3
12
2
8
1
4
2
8
4
16
3
12
1
4
1
4
3
12

25 aos
28 aos
30 aos
39 aos
40 aos
Total

1
1
1
1
1
25

4
4
4
4
4
100

Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.5 Aos de experiencia en el sector.

Fuente: Autores, 2010.

Aqu se observa un personal muy experimentado, denotando que la finca cuenta

con un recurso humano de mucha experiencia en el sector agrcola.
Tabla 4.8 Tiempo de operacin en la unidad de produccin.
Tiempo de
operacin(me
ses)
2
3
4
6
8
12
15
24
25
30
32

Frecuencia
3
1
2
1
1
1
2
2
1
1
1

Porcentaje
12
4
8
4
4
4
8
8
4
4
4

36
48
60
84
108
120
180
Total

1
2
1
1
2
1
1
25

4
8
4
4
8
4
4
100

Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.6 Tiempo de operacin en la unidad de produccin.

Fuente: Autores, 2010.

El anlisis de este cuadro permite observar que la gran mayora del personal es
estable, tiene cierto tiempo laborando para la empresa, por tanto se puede hablar
de estabilidad laboral.

4.2 Desmotivacin

tems 1.- La distancia de donde Ud. vive y su sitio de trabajo le causa

inconvenientes con el cumplimento de su horario de trabajo?

Tabla 4.9 Inconvenientes en relacin a la distancia de la vivienda y su sitio

de trabajo.
La distancia de donde vive y su sitio de
trabajo le causa inconvenientes con el

cumplimiento de su horario de trabajo?

Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
21
84
No
4
16
Total
25
100
Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.7 Inconvenientes en relacin a la distancia de la vivienda y su sitio

de trabajo.

Fuente: Autores, 2010.

Podemos notar que al practicar la entrevista 21 trabajadores responden

afirmativamente a la inconveniencia de la distancia de su residencia a su lugar de
trabajo, tan solo 4 responden de manera negativa, esto puede representar
disminucion en el rendimiento de los mismos motivado a la ausencia de tranporte
publico que se presenta en la zona y el patrono no dispone un vehiculo adecuado
para el traslado de sus trabajadores. Esto tal vez pueda representar una
generalidad de la diario acontecer de los trabajadores del area rural, sin embargo
en el XXIV Cursillo sobre Bovinos de Carne. Publicacin de la Facultad de
Ciencias Veterinarias /UCV. Maracay, (2009) se comenta sobre las experiencias
realizadas por los ganaderos de Estancias Espritu en Beni, Bolivia, donde ellos
han logrado condicionar el fcil acceso a las fincas productivas por parte de sus
trabajadores con la implementacin de unidades de transporte que trasladan a los

mismos desde sus viviendas hasta sus lugares de trabajo, aunado a que la
infraestructura vial de Bolivia es mala y el servicio pblico de transporte es caro.

tems 2.- Despierta inters en Ud., la funcin que desempea en la Finca?

Tabla 4.10 Inters sobre la funcin que desempea en la Finca.

Despierta inters en Ud. la funcin que
desempea en la finca?
Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
18
72
No
7
28
Total
25
100
Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.8 Inters sobre la funcin que desempea en la Finca.

Fuente: Autores, 2010.

Al entrevistar al personal, 18 de los trabajadores responden que si a la

interrogante planteada y tan solo 7 responden que no, dndonos una idea que al
personal le gusta lo que est haciendo, demostrando su efectividad en el

desempeo de sus funciones, esto puede servir al patrono, para organizar mejor
su cuadrilla de trabajadores.

tems 3.- Si le asignan labores ajenas a la actividad que desempea

cotidianamente en la Finca, estara dispuesto a participar?

Tabla 4.11 Participacin en labores ajenas a las cotidianas.

Si le asignan labores ajenas a la
actividad
que
desempea
cotidianamente en la finca, estara
dispuesto a participar?
Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
11
44
No
14
56
Total
25
100
Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.9 Participacin en labores ajenas a las cotidianas.

Fuente: Autores, 2010.

Al practicar la interrogante en este segmento 14 de los trabajadores respondieron

en forma negativa y tan solo 11 afirmaron su disponibilidad, lo anterior nos permite

identificar la clase de individuos con que cuenta el propietario de la unidad de

produccin, incluso podemos llegar a resaltar el espritu de colaboracin presenta
tendencia a la baja.
Tabla 4.12.1 Cruce de variables entre Inters sobre la funcin que
desempea en la Finca y Participacin en labores ajenas a las cotidianas.
Si le asignan labores ajenas a la
actividad que desempea
cotidianamente en la finca,
estara dispuesto a participar?
Si
No
% del N
% del N
Recuent
de la
Recuen
de la
o
columna
to
columna
Despierta inters
en Ud. la funcin
que desempea
en la Finca?

Si
No
Total

7
4
11

63,6
36,4
100

11
3
14

78,6
21,4
100

Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.10.1 Cruce de variables entre Inters sobre la funcin que

desempea en la Finca y Participacin en labores ajenas a las cotidianas.

Fuente: Autores, 2010.

Al cruzar la variable 2 con la variable 3 podemos observar, a pesar que los

trabajadores demuestran inters en las labores que desempean, manifiestan
apata a la hora de ser convocados a realizar otras labores, donde se refleja la
desmotivacin y el desinters de los trabajadores, lo que trae como consecuencia
problemas a nivel gerencial para el propietario.
En una visita realizada a el Hato El Paraso, ubicado en el estado Apure,
Venezuela, en el mes de febrero del ao 2010, por cortesa del Ingeniero en
Produccin

Animal

asignado

como

asesor

de

la

misma,

al

efectuar

conversaciones informales con el personal que trabaja en el hato, se constato el

espritu de colaboracin existente entre ellos y la capacidad de convocatoria que
genera el propietario a la hora de requerir sus servicios en otras actividades
ajenas a las que normalmente desempean.

4.3 Estrategia

tems 4.- Considera usted, que su nivel educativo est acorde con la funcin que
desempea?

Tabla 4.13 Nivel educativo en funcin de la labor que desempea.

Considera Ud. Que su nivel educativo
est
acorde
con
la
funcin
que
desempea?
Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
18
72
No
7
28
Total
25
100
Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.11 Nivel educativo en funcin de la labor que desempea.

Fuente: Autores, 2010.

De los entrevistados, 18 estn acorde que su nivel educativo el cual se relaciona

con las actividades que desempean, tan solo 7 de ellos se expresaron de forma
negativa, indicando as el reducido espritu de superacin, manifestado por la
mayora de la masa laboral de la empresa.

Items 5.- Cree usted, que se debe entrenar mejor a los trabajadores, antes de
asignarle una funcin determinada?

Tabla 4.14 Entrenamiento de los trabajadores antes de la asignacin de

funciones.
Cree Ud. que se debe entrenar mejor a
los trabajadores, antes de asignarle una
funcin determinada?
Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
13
52
No
12
48
Total
25
100
Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.12 Entrenamiento de los trabajadores antes de la asignacin de

funciones.

Fuente: Autores, 2010.

Al practicar esta interrogante 13 de los trabajadores responden afirmativamente y

12 negativamente, sobre el entrenamiento o capacitacin de ellos, al analizar
estos resultados podemos observar la dificultad que se presenta en la unidad de
produccin

para

implementar

cursos

de

capacitacin

mejoramiento,

contribuyendo con ello a afianzar la aptitud de conformismo que presenta gran

parte de los trabajadores. En el XXIV Cursillo sobre Bovinos de Carne.
Publicacin de la Facultad de Ciencias Veterinarias /UCV. Maracay,(2009), donde
se relatan experiencias en las Estancias Espritu en Beni, Bolivia, segn Hans
Peter Elsner y Peter Bauer En Estancias espritu, hemos aprendido durante
todos estos aos, que los recursos humanos que se manejan en los hatos, son
unos de los principales factores para tener xito en el negocio ganadero, por lo
que es muy importante que uno destine tiempo, recursos y especficamente
voluntad para formar una cultura organizacional positiva la cual debe generar un
clima laboral favorable que permitir alcanzar los objetivos y metas establecidas y
generar los beneficios esperados. La capacitacin es fundamental en cualquier
actividad econmica y es la base para formar un buen equipo de trabajo. Es
sorprendente como responde un personal a la capacitacin, La capacitacin en
Estancia Espritu se realiza en gran parte por medio de procesos internos de
capacitacin, pero tambin se recurre a personas externas que se contratan para
entrenar y capacitar al personal.

tems 6.- Su ambiente laboral le permite relacionarse bien con sus compaeros
para realizar trabajos en equipo?

Tabla 4.15 Relacin con los compaeros para la realizacin de trabajos en

equipo
Su ambiente laboral le permite
relacionarse bien con sus compaeros
para realizar trabajos en equipo?
Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
20
80
No
5
20
Total
25
100
Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.13 Relacin con los compaeros para la realizacin de trabajos en

equipo

Fuente: Autores, 2010.

Analizando el ambiente laboral 20 de los trabajadores entrevistados manifestaron

su agrado y buen trato al relacionarse con sus compaeros de trabajo, tan solo 5
de ellos no se identificaron bien entre ellos, este resultado permite al productor
definir estrategias dirigidas al mejoramiento de la productividad en su unidad de
produccin, gracias a la existencia de la empata en la gran mayora de los
trabajadores. En experiencias conocidas con respecto al caso y comentadas en el

XXIV Cursillo sobre Bovinos de Carne. Publicacin de la Facultad de Ciencias

Veterinarias /UCV. Maracay,(2009), en Beni, Bolivia, segn Hans Peter Elsner y
Peter Bauer se cita que El respeto a las personas es un pilar fundamental para
establecer un buen clima laboral, el respeto a las personas va muy ligado a los
valores y se resumen diciendo que uno debe tratar a sus empleados como a uno
le gustara ser tratado, el formar un equipo de trabajo es fundamental para tener
xito en la actividad agropecuaria.

4.4 Competencia

tems 7.- Cree usted, que su salario es justo para la labor que desempea?

Tabla 4.16 Salario justo en relacin a la labor que desempea el trabajador.

Cree Ud. que su salario es justo para la
labor que desempea?
Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
4
16
No
21
84
Total
25
100
Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.14 Salario justo en relacin a la labor que desempea el trabajador

Fuente: Autores, 2010.

Al analizar las respuestas a esta interrogante 21 de los trabajadores manifestaron

su inconformidad con el salario que perciben, tan solo 4 de ellos mostraron su
satisfaccin por la remuneracin que reciben. Esto nos indica que los trabajadores
se encuentran desmotivados en cuanto a sus ingresos y a la ausencia de
incentivos salariales por las labores realizadas en la unidad de produccin. En el
XXIV Cursillo sobre Bovinos de Carne. Publicacin de la Facultad de Ciencias
Veterinarias /UCV. Maracay,(2009), en Beni, Bolivia, segn Hans Peter Elsner y
Peter Bauer indican que han establecido polticas salariales estableciendo por
categoras las cuales estn relacionadas con los cargos y antigedad del
trabajador, adicionalmente se pagan a los trabajadores sbados, domingos y das
feriados donde se les reconoce por cada jornada trabajada un da adicional de
trabajo, horas extras sobre la base de 48 horas semanal, bonos a los encargados
de la fundacin por vivir en puesto y no contar con las comodidades de la zona
central, tambin se les reconoce un bono por los hijos que estn en la zona
central que asistan al colegio y que estn atendidos por otras personas. A los
administradores se les reconoce un bono por motocicleta que les financia el Hato

y para el combustible que usan, adems en funcin a la produccin y

cumplimiento de las metas establecida se definen premios anuales, los cuales se
establecen en funcin al grado de responsabilidad asignada.

tems 8.-En el caso de que su respuesta sea negativa, cuanto considera Ud. Que
debera ser la remuneracin que devengara un trabajador realizando sus mismas
funciones?

Tabla 4.17 Remuneracin del trabajador en relacin a la funcin que

desempea en la finca.
En el caso de que su respuesta sea
negativa, cuanto considera Ud. que
debera ser la remuneracin que
devengara un trabajador realizando
sus mismas funciones?
Repuesta
Frecuencia
Porcentaje
De 900 a
1500
13
61,9
De 1501 a
2500
8
38,1
Total
21
100
Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.15 Remuneracin del trabajador en relacin a la funcin que

desempea en la finca.

Fuente: Autores, 2010.

Al realizar el anlisis de esta variable se observa que 13 de los trabajadores que

manifestaron su inconformidad con el salario que perciben

al pedirles que

seleccionaran un rango de salario justo, indicaron que consideran ideal una

remuneracin entre 900 y 1500, tan solo 8 ubicaron su remuneracin en un rango
de 1501 a 2500.
Tabla 4.18.1 Cruce de variables entre remuneracin del trabajador en
relacin a la funcin que desempea en la finca y Salario justo en relacin a
la labor que desempea el trabajador.
En el caso de que su respuesta sea negativa,
cuanto considera Ud. que debera ser la
remuneracin que devengara un trabajador
realizando sus mismas funciones?
De 900 a De 1501 De 2501 en
1500
a 2500
adelante
Total
#
%
#
%
#
%
#
%
Si
0
0
0
0
0
0
0
0
No 13 100 8 100
0
0
21
100

Cree Ud.
que su
salario es
justo para
la labor
que
desempe Tot
a?
al

Fuente: Autores, 2010.

13

100

100

21

100

Grafico 4.16.1 Cruce de variables entre remuneracin del trabajador en

relacin a la funcin que desempea en la finca y Salario justo en relacin a
la labor que desempea el trabajador.

Fuente: Autores, 2010.

Al realizar el cruce de la variable 7 con la variable 8, se observa que a pesar de la

gran mayora de los trabajadores manifest su inconformidad con el salario que
devenga, sin embargo no est muy claro en cuanto debera ser su remuneracin,
debido a que el parmetro seleccionado esta categorizado dentro del rango del
salario mnimo estipulado en la ley orgnica del trabajo, con ello se puede denotar
en parte el desconocimiento de los trabajadores de una verdadera poltica salarial.

tems 9.- Son de su agrado las condiciones y beneficios de trabajo en esta

finca?
Tabla 4.19 Condiciones y beneficio de trabajo en la finca
Son de su agrado las condiciones y
beneficios de trabajo en esta finca?
Porcentaj
Respuesta
Frecuencia
e
Si
5
20
No
20
80
Total
25
100
Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.17 Agrado sobre las condiciones y beneficio de trabajo en la finca

Fuente: Autores, 2010.

Al procesar las respuestas obtenidas, antes la pregunta enunciada, es

sorprndete valorar que 20 trabajadores, de un total de 25 que representan el
universo de la mano de obra de la unidad de produccin, respondieron que no son
de su agrado las condiciones de trabajo y tan solo 5 trabajadores respondieron,
afirmativamente, esto nos confirma el grado de desmotivacin existente y la poca
o nula falta de competitividad entre el recurso humano que labora en la finca.
Tabla 4.19.1 Desagrado sobre las condiciones y beneficio de trabajo en la
finca
Por qu no son de su agrado las
condiciones y beneficios de trabajo en
esta finca?
Frecuen Porcenta
Respuesta
cia
je
La comida es mala
11
55
El trato del patrono es
descorts
4
20
Pocos beneficios de
trabajo
5
25
Total
20
100
Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.17.1 Desagrado sobre las condiciones y beneficio de trabajo en la

finca

Fuente: Autores, 2010.

Cuando se analiza en la investigacin, las respuestas negativas, en cuanto a

cules son las causales de que 20 trabajadores respondan de esa manera, se
encuentra que 11 de ellos, manifiestan que la comida es mala, 4 de los
trabajadores reciben un trato descorts por parte del patrono y 5 de los
trabajadores los beneficios que reciben son pocos; Pues bien lo anterior nos
indica que los trabajadores consideran quizs despus de su remuneracin, lo
ms importante el suministro de buenos alimentos. En el XXIV Cursillo sobre
Bovinos de Carne. Publicacin de la Facultad de Ciencias Veterinarias /UCV.
Maracay, (2009), en Beni, Bolivia, segn Hans Peter Elsner y Peter Bauer indican
que: El personal cuenta con los alimentos o vveres requeridosEl trato a las
personas esta dentro del marco del respeto, esto no est en ningn manual, pero
con el paso de los aos se ha creado una cultura que ha mostrado y dado el
ejemplo que uno de los aspectos fundamentales de la convivencia humana es el
respeto entre las personas.

tems 10.- Cree Ud. que las funciones que le asignan estn relacionadas con su
nivel de experiencia y preparacin?
Tabla 4.20 Relacin entre las funciones y el nivel de experiencia y grado de
preparacin del trabajador.
Cree Ud. que las funciones que le
asignan estn relacionadas con su
nivel de experiencia y preparacin?
Porcentaj
Respuesta
Frecuencia
e
Si
14
56
No
11
44
Total
25
100
Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.18 Relacin entre las funciones y el nivel de experiencia y grado

de preparacin del trabajador.

Fuente: Autores, 2010.

Al analizar esta variable, nos encontramos que tan solo 14 trabajadores

consideran que estn preparados para realizar las funciones que le asignan, pero
un grupo de 11 trabajadores, expresan no estar preparados, entonces podemos
acotar que existe en buena parte de los trabajadores desconocimiento de su rol
como trabajadores del rea agrcola, por ende un bajo desempeo en la

realizacin de sus funciones asignadas y dejando a un lado toda iniciativa que le

permita competir, por otro cargo en la unidad de produccin.
Tabla 4.20.1 Discrepancia entre funciones que le asignan y al relacin con su
nivel de experiencia y preparacin.
Por qu no cree que las funciones que le
asignan estn relacionadas con su nivel de
experiencia y preparacin?
Frecuen Porcent
Respuesta
cia
aje
Considera estar mejor
preparado
7
63,6
Manejo de tcnicas
modernas de produccin
4
36,4
Total
11
100
Fuente: Autores, 2010.

Grafico 4.18.1 Discrepancia entre funciones que le asignan y al relacin con

su nivel de experiencia y preparacin.

Fuente: Autores, 2010.

Al profundizar la investigacin, en estos 11 entrevistados que manifestaron que

sus funciones no estn relacionadas con las tareas que se les asignan, 7 de ellos
responden que consideran estar mejor preparados para realizar otras actividades
en la unidad de produccin, sin embargo no tienen el valor suficiente para
expresarlo al propietario, contrario a lo anterior manifestado consideran que al

expresar su punto de vista sobre su mejor preparacin, se le asignaran mayores

responsabilidad , aunque los trabajadores no estn seguros de poder enfrentar.

CONCLUSIONES

El factor humano contina siendo decisivo en los procesos de cambio, en la

era moderna por lo tanto se requiere disponer de las condiciones necesarias que
faciliten el desarrollo pleno de su potencial. La motivacin es primordial,
necesaria, durante el desempeo de las labores diarias, ya que de esta manera
cada trabajador lo hara con inters y vocacin .Los trabajadores de la unidad de
produccin FREDDYAGRO, han manifestado su descontento con el trato que
proporciona el patrono en las diferentes areas de trabajo de la finca. El dueo de
la unidad de produccin no escucha ni pregunta a los trabajadores si se sienten a
gusto con su trabajo y con las condiciones en las cuales se desempean, esto
indica que las relaciones humanas entre el personal y el patrono estn ausentes;
El no prevenir esta situacin est originando fracasos y desmotivacin,
perjudicando el clima laboral y la productividad de la Finca.

Los trabajadores de la unidad de produccin carecen de beneficios

indicados en la Legislacin Laboral Venezolana expuestas en: Ley Orgnica del

Trabajo, Ley de Prevencin

en el Trabajo (Ley Orgnica de Prevencin,

Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, Ley Orgnica del Sistema de

Seguridad Social), lo que proporciona una situacin de inseguridad en relacin a
los beneficios laborales del trabajador. As mismo se observo condiciones de
salud deficientes debido a la ausencia de planes nutricionales, visitas mdicas
dirigidas tanto para el empleado como para su grupo familiar.

El propietario de la unidad de produccin no se preocupa por el

mejoramiento de la infraestructura de la misma, especialmente donde el personal

realiza sus faenas, tales como comedores, instalaciones sanitarias, a diferencia
de las instalaciones del patrono que se encuentran en buenas condiciones

La mayor parte de las jornadas agrcolas, son realizadas por personas del

sexo masculino, desempendose las del sexo femenino en labores domesticas,

tambin se puede indicar que el estado civil no es legalizado, se presume la
prctica del control de la natalidad, debido a que se observo grupos familiares
pequeos.

Aunque el nivel de preparacin es considerado por el personal como

optimo, debido a sus aos de experiencia en el rea, sus niveles educativos estn
por debajo del sistema de educacin Venezolano, contribuyendo as al
desmejoramiento de su calidad de vida, involucrando con ello su ncleo familiar;
de igual manera no prestan atencin ante cualquier esfuerzo que se intente o
indique para su mejoramiento acadmico. El desempeo laboral, debe tomarse
como la oportunidad para que los trabajadores adquieran conocimientos y
mejoren sus capacidades, y de esta manera lograr la eficiencia en la ejecucin de
las tareas asignadas.

Existe en la mayora del personal apata por emprender actividades ajenas

a sus funciones cotidianas, esto neutraliza el desempeo dentro de la unidad de

produccin y el trabajo en equipo, tal vez pueda existir el espritu de
compaerismo entre ellos, pero esperando recompensa por cualquier favor que
realicen entre ellos en el intercambio de actividades.

La investigacin nos permite determinar que la remuneracin recibida por

la mayora de los trabajadores, es baja, a pesar de algunas manifestaciones de

conformismo por su salario, es por ello que se percibe una preocupacin por parte
del trabajador en cuanto a cmo cubrir todos los gastos de su grupo familiar, es
importante realizar nivelaciones de salario, dependiendo del nivel de experiencia
que tenga cada trabajador.

Parte de los trabajadores considera que las condiciones de trabajo y su

ambiente laboral son de su agrado, puede ser por desconocimiento de un

ambiente de trabajo mejor, por lo tanto conlleva a que en las actividades diarias
no se presenten iniciativas de cambio en los trabajadores para que sirvan de
aporte en el mejoramiento de la produccin.

Las polticas de ascenso o capacitacin al personal son inexistentes,

cuando se retira un trabajador, el patrono prefiere contratar personal ajeno o

forneo, en lugar de asignar esas funciones a personal que tiene en nomina fija,
evitando con ello que surjan los ascensos dentro de los cargos internos,
procurando as desmotivacin entre ellos.

RECOMENDACIONES

Establecer una cultura organizacional al Recuso Humano que labora en la

Unidad

de

Produccin

FREDDYAGRO,

donde

existan

normas,

reglas,

costumbres, formas de trabajo y de interrelacin que caractericen a la

organizacin y un clima laboral donde se perciba las condiciones positivas o
negativas de los trabajadores, las mismas que inciden en la satisfaccin laboral, y
de esta manera establecer la forma del manejo del personal.

Se sugiere implementar una administracin con mentalidad empresarial,

siendo que el dueo es quien maneja la unidad de produccin, se convierten en

ejecutivo de la misma; como tal, tiene derechos pero tambin obligaciones.
Aunque en la actividad agropecuaria es un tema muy complicado separar el
comportamiento que deben tener los ejecutivos en el campo laboral y personal,
debido a que se mescla mucho la vida personal y laboral. Por lo tanto si se cuenta
en forma explcita o implcita con reglas, conductas y normas para el personal y
los ejecutivos, se evita que estos ltimos incurran en comportamientos que estn
en contradiccin con las reglas, conductas y normas establecidas en la unidad de
produccin.

El respeto a las personas es un pilar fundamental para establecer un buen

clima laboral y por ende en lo que se refiere al manejo de los trabajadores, esto
va ligado a los valores, donde podemos decir: uno debe tratar a sus trabajadores
como a uno le gustara ser tratado es importante que se valore y respete al
personal, ya que del trabajo de ellos depende en gran parte el xito de la unidad
de produccin.

Dentro de la cultura organizacional los valores tales como: honestidad,

respeto, responsabilidad y eficiencia, influyen en el clima laboral, por lo tanto es

importante que los valores sean transmitidos por el ejecutivo de la unidad de
produccin en funcin al comportamiento diario. No sirve de nada que se diga a
los empleados que cumplan con las tareas encomendadas, si el ejecutivo no
cumple con lo que se ha comprometido.

Se sugiere la capacitacin del personal as como establecer claramente las

funciones de cada empleado para formar con xito equipos de trabajo. El trabajo
en equipo es muy importante por lo tanto hay que capacitar con la finalidad de
delegar funciones y formar a administradores, tcnicos y colaboradores los cuales
tengan esta capacidad y as mismo para que el personal acepte las asignaciones
de otras responsabilidades ajenas a sus cargos.

Se sugiere que el ejecutivo aprenda a escuchar y a preguntar al personal,

si se sienten a gusto con su trabajo y con las condiciones en las cuales se

desempean, para evitar desmotivacin en el personal y el clima laboral de la
unidad de produccin.

Se sugiere establecer polticas salariales ya sean por cargos o antigedad

del trabajador; categorizar los cargos y establecer escalas salariales dentro del
marco mnimo, medio y mximo, lo que generara un medio laboral ms agradable
y productivo.

Se sugiere emplear incentivos o bonos para el personal que trabaje das

feriados y fines de semana debido a que muchos de ellos sacrifican su encuentro

familiar para cumplir con las labores propias de la unidad de produccin.

Se sugiere la incorporacin de bonos o incentivos en funcin a la

produccin y cumplimiento de las metas establecidas, as como premios anuales

que necesariamente no tienen que ser en dinero, los cuales se establezcan en

funcin del grado de responsabilidad asignada.

Se recomienda crear una cooperativa de ahorro y prstamo para evitar el

problema de las solicitudes de prstamos del personal; la cual cada trabajador

aportara la suma que el defina mensualmente. La cooperativa debera ser
administrada por la administracin de la empresa y contar con un reglamento que
establezca las normas de funcionamiento.

Se sugiere implementar una poltica de salud para cuidar a sus

trabajadores y su familia, Tal como un cubculo donde se practique los primeros

auxilios, adems de contar con transporte adecuado para el traslado a un centro
asistencial de salud ms cercano en caso de emergencias.

Si existiera una relacin de comunicacin, el tomarlo en cuenta como

persona hara sentir al trabajador que existe, y que es valorado el trabajo

realizado, se contara como un valor agregado a las condiciones de vida laboral
del personal

GLOSARIO

Adiestramiento: Consiste en las tcnicas de capacitacin y aprendizaje en el

desarrollo de los recursos humanos. El desarrollo de recursos humanos estimula
a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez
fomenta el ms alto compromiso en el personal. El adiestramiento debe permitir el
desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organizacin.
Ambiente Laboral: El Ambiente laboral generalmente se refiere a las polticas de
recursos humanos que afectan directamente a los empleados, tales como
compensaciones y beneficios, proyeccin profesional, diversidad, balance trabajotiempo libre, horarios flexibles, programas de salud y bienestar, seguridad laboral,
planes y beneficios para sus familias y dependientes.
Censo: Son operaciones estadsticas orientadas a obtener datos sobre la
totalidad de los elementos que componen el universo en estudio, y
fundamentalmente generan informacin de carcter estructural.
Comportamiento organizacional: Es la materia que busca establecer en qu
forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de
las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia
en las actividades de la empresa.
Comunicacin: Es la que investiga el conjunto de principios, conceptos y
regularidades que sirven de base al estudio de la comunicacin como proceso
natural. La comunicacin constituye una de las formas en que las personas
interactan

entre

s,

estableciendo

lazos;

existen

muchas

formas

de

comunicacin, gestual, a travs de los signos, verbal, escrito, etc.

Comunicacin organizacional: Es aquella que instauran las instituciones y
forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la
comunicacin formal e informal.

Cultura organizacional Es el repertorio de conductas, la manera de proceder y

actuar una organizacin en concordancia con los objetivos y metas.
Desmotivacin: Es el sentimiento de desesperanza o angustia ante los
obstculos, que se traduce en la perdida de entusiasmo, disposicin y energa.
Empresa agrcola Es la unidad econmica de produccin agrcola encargada de
combinar los factores o recursos productivos, trabajo, capital y recursos naturales,
para producir bienes y servicios que despus se venden en el mercado.
Entrevista: Se utilizan para recabar informacin en forma verbal, a travs de
preguntas que propone el analista.
Encuesta: Es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa de la poblacin o instituciones, con el fin de conocer estados de
opinin o hechos especficos. El investigador debe seleccionar las preguntas ms
convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigacin y, sobre todo,
considerando el nivel de educacin de las personas que se van a responder el
cuestionario.
Estimulo: Es cualquier cosa que influya efectivamente sobre los aparatos
sensitivos de un organismo viviente, incluyendo fenmenos fsicos internos y
externos del cuerpo.
Incentivo o recompensa Es el plan que un gerente implanta con estrategias y
elementos motivadores positivos para la cooperacin, de esta manera se
recompensa y se menciona de manera positiva y las personas tienden a
responder con ms entusiasmo y esfuerzos.
Cuando ms entienda un gerente que motiva a los subordinados y cuanto ms
confi en los incentivos motivadores como una herramienta para implantar la
estrategia, mayor ser el compromiso de los empleados para poner en prctica el
plan estratgico.
Mentalidad empresarial: Es pasar de modelos repetitivos e importados a
modelos innovadores, es decir el desarrollo de las propias ideas por medio de la
autogestin, la iniciativa, el valor de s mismo, la creatividad, el liderazgo y el
trabajo en equipo
Motivacin: Son todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo.

Muestra: En todas las ocasiones en que no es posible o conveniente realizar un

censo, lo que hacemos es trabajar con una muestra, entendiendo por tal una
parte representativa de la poblacin. Para que una muestra sea representativa, y
por lo tanto til, debe de reflejar las similitudes y diferencias encontradas en la
poblacin, ejemplificar las caractersticas de la misma.
Organizacin empresarial: Son todos los proceso de organizacin de los
recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para
alcanzar los objetivos deseados.
Productividad: Es la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y
la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para
evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un
enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad
de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de
productos.
La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus
caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben
de considerarse factores que influyen.
Recurso humano: Es el conjunto de los empleados o colaboradores que aportan
el trabajo en una organizacin.
Responsabilidad: Es un valor que est en la conciencia de la persona, que le
permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos,
siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano tico (puesta en
prctica), persisten estas cuatro ideas para establecer la magnitud de dichas
acciones y afrontarlas de la manera ms propositiva e integral, siempre en pro del
mejoramiento laboral, social, cultural y natural.
Trabajo en equipo: Son un grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas
permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien
organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y
visin de la empresa, trabajando as de manera coordinada en la ejecucin de
un proyecto.

Unidad de produccin: Es el conjunto de terrenos, infraestructura, maquinaria y

equipo, animales, y otros bienes que son utilizados durante las actividades
agropecuarias y no agropecuarias por el grupo familiar que vive bajo una misma
administracin, y que normalmente comparte una misma vivienda.

Valores institucionales Son los valores y los principios que guan, orientan y
comparten los miembros de una organizacin, son creencias que energizan o
motivan al cumplimiento de acciones. La empresa es una comunidad, y por lo
tanto se piden para ella los valores que se requieren para la comunidad humana
en cuanto tal: comunicacin, equidad, honestidad, verdad, respeto, alegra,
confianza, esfuerzo de superacin.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales. Mrida.282pp.
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WERTHER, W., Jr. y DAVIS, K. (1990): Administracin de Personal y Recursos
Humanos. Mxico: Mcgraw-Hill, 3 ed.

ANEXOS

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CAP
I

II

III

IV

ASPECTOS A EVALUAR
El problema
Planteamiento del problema
Formulacin del problema
Objetivos de la investigacin
Justificacin de la investigacin
Delimitacin del problema
Marco terico
Antecedentes
Bases tericas
Bases legales
Metodologa
Tipo de investigacin
Nivel de la investigacin
Poblacin
Diseo de la investigacin
Operacionalizacin de las variables
Aplicacin del Instrumento
Validacin y confiabilidad
Anlisis de resultados
Conclusiones
Recomendaciones

Nov

Dic

Ene

Feb

Mar

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

VALIDACION DEL INSTRUMENTO MEDIANTE EL PROCEDIMIENTO

DE JUICIO DE EXPERTOS
VALIDACION DEL INSTRUMENTO

Estimado Experto: Lic. Nixon Zambrano

Solicito su valiosa colaboracin al revisar el cuestionario que le suministro a
continuacin. En consecuencia le agradezco emita un juicio relacionado con la
investigacin titulada LA MOTIVACION LABORAL COMO INSTRUMENTO
IMPRESCINDIBLE PARA EL MEJOR DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO
DE LA UNIDAD DE PRODUCCION FREDDYAGRO, presentada como requisito
para optar al ttulo de Ingeniero Agrnomo.
Agradeciendo su atencin y pronta respuesta, queda de usted.

Atentamente,

Guerrero B. Jos A.
Investigador

Jaimes P. Jacqueline R.
Investigador

Estimado: Ing. Freddy Avendao

El presente instrumento ha sido diseado para recabar informacin sobre LA
MOTIVACION LABORAL COMO INSTRUMENTO IMPRESCINDIBLE PARA EL
MEJOR DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO DE LA UNIDAD DE
PRODUCCION FREDDYAGRO.
En consecuencia, es necesaria la objetividad al responder los enunciados para
lograr mayor validez de la informacin recolectada, la cual ser tratada con la ms
absoluta confidencialidad. Por tanto no amerita escribir su nombre ya que solo se
presentaran datos cuantitativos y descriptivos acerca de la realidad investigada.
Instrucciones
Lea detenidamente el instrumento antes de responder.
Marque con una X la alternativa de respuesta que considere representa su

opinin sobre el enunciado correspondiente.

Marque solo una alternativa de la escala en cada enunciado.
Comience a responder por la parte que prefiera.
Trate de dar respuesta a todos los tems o preguntas.
Las respuestas son individuales.
Si tiene alguna duda, consulte solamente con el investigador o con la

persona que est aplicando el instrumento.

La informacin ser tratada en forma confidencial, por lo cual no requiere de
su identificacin. Los datos recabados sern utilizados solo para los fines de
esta investigacin.

Gracias.

APLICACIN DE CONOCIMIENTOS

ENCUESTA APLICADA TRABAJADORES DE LA FINCA FREDDYAGRO

PARTE I
Sexo: F___ M___ Estado civil:_________ Nmero de Hijos: ____Nacionalidad:_______
Grado de Instruccin: _____________Cargo que desempea:____________________
Experiencia en el sector:__________________________________________________
Tiempo de operacin:_____________________________________________________
PARTE II
1.- La distancia de donde Ud. vive y su sitio de trabajo le causa inconvenientes con el
cumplimento de su horario de trabajo?
Si ________ No _________
2.- Despierta inters en Ud., la funcin que desempea en la Finca?
Si ________No _________
3.- Si le asignan labores ajenas a la actividad que desempea cotidianamente en la
Finca, estara dispuesto a participar?
Si ________No _________
PARTE III
4.- Considera usted, que su nivel educativo est acorde con la funcin que
desempea?
Si ________ No _________
5.- Cree usted, que se debe entrenar mejor a los trabajadores, antes de asignarle una
funcin determinada?
Si ________ No ________
6.- Su ambiente laboral le permite relacionarse bien con sus compaeros para realizar
trabajos en equipo?
Si ________No _________

PARTE IV
7.- Cree usted, que su salario es justo para la labor que desempea?

Si ________ No _________
8.-En el caso de que su respuesta sea negativa, cuanto considera Ud. Que debera ser
la remuneracin que devengara un trabajador realizando sus mismas funciones?
Desde 900 a 1500_________
Desde 1.500 a 2.500________
Desde 2.500 en adelante____
9.- Son de su agrado las condiciones y beneficios de trabajo en esta finca?
Si ________ No _________
Por qu? ____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
10.- Cree Ud. que las funciones que le asignan estn relacionadas con su nivel de
experiencia y preparacin?
Si ________ No _________
Por qu? ____________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Fecha de la entrevista: _______________

Firma del encuestador: _______________

Muchas Gracias

PRUEBA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Se incluyen todas las variables, menos las tres que preguntan el porqu a una
respuesta negativa (En el caso de que su respuesta sea negativa, cuanto

considera Ud. que debera ser la remuneracin que devengara un trabajador

realizando sus mismas funciones?, Por qu no son de su agrado las condiciones
y beneficios de trabajo en esta finca?, Por qu no cree que las funciones que le
asignan estn relacionadas con su nivel de experiencia y preparacin?)Ya que me
excluye los casos con campos vacios en estas preguntas, es decir excluye todos
los que dijeron que si y toma en cuenta solo los que no.

Anlisis de confiabilidad
Resumen del procesamiento de los casos
Casos
N
%
Vlidos
25
100,0
Excluidos(a)
0
,0
Total
25
100,0
(a)Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
0,238

N de
elementos
17

ANOVA con la prueba de Cochran

Inter-personas
Intra-personas

Total
Media global = 4,68

Suma de
cuadrados

gl

Media
cuadrtica

4130,955

24

172,123

Inter-elementos

37062,871

16

2316,429

Residual

50351,365

384

131,123

Total

87414,235

400

218,536

91545,191

424

215,908

Q de
Cochran

Sig.

169,596

0,000

Ahora cada par de preguntas que dependen una de la otra se hace por separado
Preguntas: Cree Ud. que su salario es justo para la labor que desempea? Y En
el caso de que su respuesta sea negativa, cuanto considera Ud. que debera ser
la remuneracin que devengara un trabajador realizando sus mismas funciones?

Anlisis de fiabilidad
Variables incluidas:
Resumen del procesamiento de los casos
Casos
N
%
Vlidos
21
84,0
Excluidos(a)
4
16,0
Total
25
100,0
(a) Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
1,12E-015

N de
elementos
2

ANOVA con la prueba de Cochran

Inter-personas
Intra-personas

Total
Media global = 1,69

Suma de
cuadrados

gl

Media
cuadrtica

2,476

20

0,124

Inter-elementos

4,024

4,024

Residual

2,476

20

0,124

Total

6,500

21

0,310

8,976

41

0,219

Q de
Cochran

Sig.

13,000

0,000

Preguntas: Son de su agrado las condiciones y beneficios de trabajo en esta

finca? Y Por qu no son de su agrado las condiciones y beneficios de trabajo en
esta finca?
Anlisis de fiabilidad
Resumen del procesamiento de los casos
Casos
N
%
Vlidos
20
80,0
Excluidos(a)
5
20,0
Total
25
100,0
(a )Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
8,91E-016

N de
elementos
2

ANOVA con la prueba de Cochran

Inter-personas
Intra-personas

Total
Media global = 1,85

Suma de
cuadrados

gl

Media
cuadrtica

7,100

19

0,374

Inter-elementos

,900

0,900

Residual

7,100

19

0,374

Total

8,000

20

0,400

15,100

39

0,387

Q de
Cochran

Sig.

2,250

0,134

Pregunta: Cree Ud. que las funciones que le asignan estn relacionadas con su
nivel de experiencia y preparacin? Y Por qu no cree que las funciones que le
asignan estn relacionadas con su nivel de experiencia y preparacin?
Anlisis de fiabilidad
Resumen del procesamiento de los casos
Casos
N
%
Vlidos
11
44,0
Excluidos(a)
14
56,0
Total
25
100,0
(a) Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
6,11E-015

N de
elementos
2

ANOVA con la prueba de Cochran

Inter-personas
Intra-personas

Total
Media global = 1,68

Suma de
cuadrados

gl

Media
cuadrtica

1,273

10

0,127

Inter-elementos

2,227

2,227

Residual

1,273

10

0,127

Total

3,500

11

0,318

4,773

21

0,227

Q de
Cochran

Sig.

7,000

0,008

GUIA DE VALIDACION DEL EXPERTO

Extensin
Aceptable
Mejorable
Descartable
Redaccin
Aceptable
Mejorable
Descartable
Correspondencia con los indicadores
Aceptable
Mejorable
Descartable
Correspondencia con los objetivos
Aceptable
Mejorable
Descartable
Correspondencia con los tems
Aceptable
Mejorable
Descartable
Correspondencia con las variables
Aceptable
Mejorable

Descartable

Observaciones:_____________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________
Firma ____________________
Cedula: __________________
Fecha: ___________________

DATOS DEL EXPERTO

Apellidos y Nombres:
_______________________________________________________________

Titulo de Pregrado:
_______________________________________________________________
Ao:
_______________________________________________________________
Titulo de Postgrado:
_______________________________________________________________
Ao: ___________________________________________________________
Trabajos Publicados:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Institucin donde trabaja:
_______________________________________________________________
Informacin adicional:
_______________________________________________________________
_________________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________________