CAPTULO IV

LA ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
PREGUNTAS DE ANLISIS
1.- Explique los
administracin.

diferentes

recursos

organizacionales

en

su

Recursos fsicos y materiales

Estos son bsicos en la organizacin pues estn constituidos por el mismo
espacio fsico orientados todos a la produccin de bienes y servicios
producidos por la organizacin.

Recursos financieros
Se refiere al dinero en forma de capital del que se puede disponer de manera
inmediata o mediata para hacer frente a los compromisos y adquisicin de
recursos que requiere la organizacin para el logro de objetivos.

Recursos humanos
Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin
sea cual fuere su nivel jerrquico: institucional, intermedio u operacional,
aportando sus habilidades, conocimientos, actitudes, conducta, percepciones,
etc.

Recursos mercadolgicos
Son medios por los cuales la organizacin entra en contacto e influye en sus
clientes y usuarios mediante actividades de investigacin y anlisis de
mercado, a travs de canales adecuados, desarrollo de nuevos productos
necesarios para satisfacer las necesidades del mercado.

Recursos administrativos
Son los medios con los cuales se planean, organizan, dirigen y controlan las
actividades de la organizacin, como toma de decisiones y distribucin de la
informacin.
2.-

Teora
X

Compare

las

teoras

Ambiente

Trabajo

Resultado

Las
personas
prefieren
ser
dirigidas que dirigir.

A los seres humanos no les

gusta el trabajo y siempre que
puedan lo evitan.

Las
personas
promedio tienen pocas
ambiciones.

Y.

Teora
Y

Las
personas
evitan
responsabilidades.

Las personas que trabajan en

las organizaciones tienen que
ser obligadas, controladas y
hasta
amenazadas
con
sanciones para que orienten
sus esfuerzos hacia el logro
de objetivos.

Las
personas
se
preocupan,
sobre
todo, por la seguridad
y el bienestar propios.

Las
personas
pueden aprender a
aceptar y asumir
responsabilidades.

El trabajo puede ser una

fuente de satisfaccin o de
sufrimiento, de acuerdo con
las condiciones.

Las recompensas por

el
trabajo
estn
relacionadas con los
compromisos
asumidos.

La imaginacin, la
creatividad y el
ingenio
se
encuentran
con
facilidad en las
personas.

Las personas pueden tener

autocontrol
y
tomar
la
direccin de si mismas en
cuanto estn convencidas y se
sientan comprometidas.

El potencial intelectual
del
ser
humano
promedio est an
lejos de ser utilizado
en su totalidad.

3.- Explique los cuatro sistemas administrativos y su repercusin en la

ARH.
Sistema 1. Autoritario coercitivo
Este sistema es totalmente centralizado en la cpula de la organizacin que
monopoliza las decisiones, es bastante precario, maneja comunicaciones
verticales, descendientes, de rdenes. Los contactos entre personas provocan
desconfianza. La organizacin informal est prohibida y considerada perjudicial
y los puestos aslan a las personas. As mismo est centrado en sanciones y
medidas disciplinarias, donde existe una obediencia estricta a los reglamentos
internos y raras recompensas materiales.
Sistema 2. Autoritario benevolente
Centralizado en la cpula pero permite una pequea delegacin de decisiones,
sencillas y rutinarias, es relativamente precario pues prevalecen
comunicaciones verticales descendentes sobre las ascendentes. Sus
relaciones personales son toleradas condescendientes y la organizacin
informal es incipiente y considerada como una amenaza para la empresa, est
centrado en sanciones y en medidas disciplinarias de manera menos arbitraria,
recompensas salariales ms frecuentas y raras recompensas sociales.
Sistema 3. Consultivo
Este sistema consulta a los niveles inferiores, permite delegacin y
participacin de las personas, su comunicacin facilita el flujo de
comunicaciones verticales (ascendientes/descendientes) y horizontales,
depositando en las personas una confianza relativa, incentivando la
organizacin informal y el trabajo en equipo o en grupos espordicos. Esto es

centrado en las recompensas materiales (especialmente

recompensas sociales ocasionales y raras sanciones o castigos.

salarios),

Sistema 4. Participativo
Es totalmente delegado y descentralizado el proceso de toma de decisiones, la
cpula define polticas y controla resultados, las comunicaciones son vitales
para el xito de la empresa y la informacin es totalmente compartida. Existe
trabajo en equipo, es importante la formacin de grupos informales, hay
confianza mutua, participacin y compromiso grupal, centrado en las
recompensas sociales, recompensas materiales y salariales frecuentes, hay
raras sanciones y cuando se presentan son decididas por los grupos.
4.- Por qu se habla del carcter multivariado de la ARH? Explique.
Porque comprende necesariamente conceptos de psicologa industrial y
organizacional, de sociologa organizacional, de ingeniera industrial, de
derecho laboral, de ingeniera de la seguridad, de medicina del trabajo, de
ingeniera de sistemas, de informtica, etc. y emplea una multiplicidad enorme
de campos de conocimientos, en el ambiente externo: estudio de mercado de
trabajo, reclutamiento y seleccin, investigacin de salarios y prestaciones,
relaciones con los sindicatos, relaciones con entidades de formacin
profesional, legislacin laboral, etc. y ambiente externo: anlisis y descripcin
de puestos, valuacin de puestos, capacitacin, evaluacin del desempeo,
plan de vida y carrera, plan de prestaciones sociales, poltica salarial, higiene y
seguridad, etc.
5.- Por qu se habla del carcter situacional de la ARH? Explique.
Es situacional porque depende de la situacin organizacional: del ambiente, la
tecnologa empleada en la organizacin, las polticas y directrices vigentes, la
filosofa administrativa preponderante, de la concepcin que se tenga en la
organizacin acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la
cantidad y calidad de recursos humanos disponibles, compuesta de tcnicas
altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinmico.
6.- Explique por qu la ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin
de staff.
Responsabilidad en lnea. Esto significa que quien administra al personal es
cada gerente o jefe dentro de su rea de accin. El jefe debe ser el que tome
decisiones respecto a sus subordinados: el que decida sobre nuevas
contrataciones, sobre promociones y transferencias, sobre evaluacin del
desempeo, sobre mritos, capacitacin, separacin, disciplina, mtodos y
procesos de trabajo, etc. El que supervise, d ordenes, informacin y
orientacin y el que reciba de sus subordinados informacin, solicitudes y
aclaraciones y debe ser quien transmita a sus subordinados las expectativas y
planes de la organizacin y el que recoja las expectativas y el sentir de los

subordinados, de esta manera se cumple la responsabilidad de lnea, es decir,

para decidir, actuar y mandar.
Funcin de staff. Es proporcionar asesora y consultora que preste a las
jefaturas la debida orientacin, las normas y los procedimientos sobre cmo
administrar a sus subordinados, as tambin, prestar servicios especializados
(como reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de puestos,
etc.).
7.- Concepte la ARH
subsistemas.

como un proceso compuesto de varios

Es la calidad en la manera en que se administra a las personas en la

organizacin, en la forma de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el
mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,
recompensarlas o evaluarlas y auditarlas, y que es un aspecto crucial en la
competitividad organizacional.
8.- Explique cada uno de los subsistemas de la ARH y su contenido.
Los cinco subsistemas: integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar al
personal, forman un proceso global y dinmico mediante el cual las personas
son captadas y atradas, integradas a sus tareas, retenidas en la organizacin,
desarrolladas y evaluadas por la organizacin.
Integracin. Donde se define
(reclutamiento y seleccin).

quienes

trabajaran

en

la

organizacin

Organizacin. Es donde se sabe que harn las personas en la organizacin

(puesto y evaluacin de desempeo).
Retencin. Nos permite saber cmo conservar a las personas que trabajan en
la organizacin mediante remuneracin y retenciones, prestaciones y servicios
sociales, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones sindicales.
Desarrollo. Nos permite saber cmo preparar y desarrollar a las personas
mediante capacitacin y desarrollo organizacional.
Auditoria. Como organizacin aqu podremos saber lo que son y lo que hacen
las personas a travs de bancos de datos, sistemas de informacin, controles,
constancia, productividad y equilibrio social.
9.- Explique las polticas de recursos humanos.
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera en que las
organizaciones desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los
objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los
objetivos individuales.
Aplicables mediante los siguientes aspectos:

Polticas de integracin de recursos humanos, a travs de

investigaciones del mercado de recursos humanos, reclutamiento, seleccin y
socializacin.

Polticas de organizacin de recursos humanos, mediante el anlisis y

descripcin de puestos, planeacin y ubicacin de recursos humanos, plan de
vida y carrera, y evaluacin de desempeo.

Polticas de retencin de los recursos humanos, por medio de

administracin de sueldos y salarios, planes de prestaciones sociales, higiene y
seguridad en el trabajo, y relaciones laborales.

Polticas de desarrollo de recursos humanos, a travs de la capacitacin,

desarrollo de recursos humanos y desarrollo organizacional.

Polticas de auditoria de recursos humanos, mediante un sistema de

banco de datos, un sistema de informacin y auditoria de recursos humanos.
10.- Cules son los principales objetivos de la ARH?

1)

Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades,

motivacin y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin.

2)

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,

desarrollo y satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los objetivos
individuales.

3)

Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

11.- Cules son las dificultades inherentes a la ARH?

a)

La ARH trata con medios, con recursos intermedios y no fines.

b) La ARH trata con esos recursos vivos, extraordinariamente complejos, diversos

y variables que son las personas.
c)

Los recursos humanos no se encuentran solo dentro del rea de ARH, sino
que se ubican principalmente en los diversos departamentos de la organizacin
y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes.

d) La ARH se preocupa principalmente de la eficiencia y la eficacia.

e)

La ARH trabaja en ambientes y condiciones que ella no determina y sobre los

cuales posee un grado de poder o de control muy pequeo.

f)

Los estndares de desempeo y de calidad de los recursos humanos son

complejos y diversos, varan de acuerdo con el nivel jerrquico, con el rea de
actividad, con la tecnologa empleada y con el tipo de tarea u obligacin.

g) La ARH no trata directamente con las fuentes de ingreso econmico.

h) Dificultad para saber si hace o no un buen trabajo, pues tiene muchos desafos
y riesgos no controlados o no controlables, no estandarizados e imprevisibles.
EJERCICIO
Raimundo Correia, director presidente de Metalrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa),
dedic gran parte del ao a establecer y definir las bases para una poltica
general de la empresa, as como los detalles de las principales polticas
especficas (como poltica de ventas, poltica de precios, poltica de produccin,
poltica de inversiones, poltica financiera, poltica de almacn, etc.). En lo
referente a la poltica de recursos humanos, el director presidente solicit la
asesora del gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira. Raimundo se
enter de que de todos los recursos de la empresa (recursos fsicos,
financieros, tecnolgicos y de mercadotecnia) los nicos administrados a nivel
general y no al nivel de la direccin son los recursos humanos. Raimundo se
enter tambin de que la Administracin de los recursos humanos no era
exclusiva de la Gerencia de Recursos Humanos, sino una responsabilidad de
lnea y una funcin de staff. Se enter adems de que, en la fbrica, a los
obreros no calificados se les trataba con un sistema autoritario y rgido (sistema
1). A los obreros calificados, los tcnicos especializados y los externos por mes
se les trataba con un sistema autoritario benvolo (sistema 2). En las oficinas
principales de la empresa donde estn las reas administrativa, financiera y
comercial, los empleados eran tratados con un sistema ntidamente
consultivo (sistema3). El personal de ventas y el personal de procesamiento de
datos, as como los gerentes de departamento el trato que reciban era de
sistema participativo grupal (sistema4) bastante liberal. Con todas estas
caractersticas, Alberto Oliveira trat de demostrarle al director presidente que
para establecer las polticas de RH era imprescindible establecer primero los
objetivos que la empresa pretende alcanzar por medio de sus recursos
humanos. Pngase en lugar de Alberto Oliveira y esquematice los objetivos de
la ARH en Mesarisa y, en funcin de esos objetivos, trace las lneas generales
de una poltica de RH para toda la organizacin. Presente adems un
organigrama del Departamento de RH adecuado para la implementacin de
esa poltica.

CASO
LA COMPETENCIA ORGANIZACIONAL DE KODAX
El concepto fundamental de la planeacin de RH en Eastman Kodak es la
competitividad organizacional, es decir, la capacidad de actuar y cambiar para
el logro de la ventaja competitiva. La empresa emplea un proceso de cuatro
etapas para desarrollar la estrategia de RH que apoya su estrategia
organizacional, a saber:
Paso 1. Definir las competencias organizacionales generales
Los ejecutivos de lnea y los gerentes de recursos humanos de manera
conjunta definen las competencias organizacionales requeridas para
implementar la estrategia de negocios de Kodak. Los ejecutivos piensan que la
competencia organizacional es una funcin de nueve competencias
especficas, a saber:
1. Responsabilidad: ayudar a los individuos, equipos y departamentos a ser
responsables de sus trabajos.
2. Orientacin para cada accin: reducir el ciclo de tiempo de todas las
actividades.
3. Aprendizaje continuo: mejorar constantemente la manera en la que se hace
el trabajo y generar ideas nuevas.
4. Centrarse en el cliente: abordar todo desde el punto de vista del cliente
(interno y externo).
5. Diversidad: valorar las diferencias y alentar las nuevas formas de trabajo con
los otros.
6. Delegacin de autoridad (empowerment): apoyar las decisiones en los
niveles adecuados por los empleados con autonoma y competencia.
7. Globalizacin: examinar lneas de productos, proveedores y consumidores
en un contexto global.
8. Integracin: reconocer cmo trabajan juntas las piezas de la organizacin.
9. Liderazgo: garantizar que los empleados con un desempeo superior estn
en posiciones clave.
Paso 2. Definir un conjunto de prcticas de RH para cada competencia
Despus de reconocer las competencias, los gerentes de Kodak debern
identificar cmo pueden emplearse las prcticas de RH (integracin,
capacitacin, evaluacin y recompensas) para habilitar su desarrollo. Los
equipos de gerentes de lnea y de profesionales de RH se renen para
construir una matriz de prcticas y competencias de RH. Los gerentes discuten
y debaten cules son las prcticas adecuadas de RH e intentan integrar y
consolidar estas prcticas entre las competencias.
Paso 3. Integrar las competencias
A fi n de integrar las competencias, los gerentes de Kodak procuran eliminar
redundancias, de definir prioridades entre las prcticas de RH, as como de
desarrollar programas basados en los criterios siguientes:
1. Efectos.
2. Viabilidad.
3. Sinergia con las creencias bsicas.
4. Acoplamiento con el cliente.

5. Costo/valor del beneficio.

6. Riesgos.
7. Mensurabilidad.
8. Recursos necesarios.
Paso 4. Disear los planes de implantacin
Los planes de accin estn diseados para establecer programas, resultados,
roles y responsabilidades de los gerentes de lnea y de RH. A continuacin se
define una estrategia de implantacin integrada, muy parecida a los indicadores
de eficacia.
El proceso requiere que los gerentes de lnea y los especialistas de RH
trabajen uno al lado del otro en la planeacin de RH.
Qu sugerencias dara usted para mejorar la estrategia de RH de Kodak?
El primero de ellos se refiere al hecho de que en una empresa es muy difcil
entrar en el mercado, pero sin entrar, es decir, tal y como los directivos de
Kodak pretenden, se quiere entrar en el segmento econmico sin que los
dems consumidores lo noten. Cuando una empresa o empresario toma una
decisin, debe ser en serio e ir a por todas. El segundo de los conceptos a
tener en cuenta se centra en las decisiones de ampliacin de la gama de
productos, ya que son muy complejas y muchas veces existen intereses
contrapuestos, tanto entre los distintos departamentos de la empresa, como
entre las distintas localizaciones de la empresa. El tercer y ms importante
aspecto es que Kodak debe tener claro cules son sus objetivos y no poder
abarcar todos los sectores.
A la hora de decidir cul es nuestra posicin en el mercado y cmo vamos a
orientar nuestros objetivos tenemos que decidir en qu sector nos vamos a
colocar: cuota de mercado (volumen), rentabilidad (margen) o imagen de marca
(publicidad). Debido a una situacin monopolista, Kodak participaba en todos
los sectores, sin embargo el resurgir de competidores obliga a centrarse y
fomentar tu pilar clave, en base al cul se desarrollaran tus objetivos.
Como conclusin vamos a redefinir las ideas claves que se han barajado
durante el proceso de decisin:
Entre ellas destacamos la imposibilidad de jugar en todos los sectores de un
mismo mercado (volumen, rentabilidad e imagen), penalizando a nuestros
propios productos.
La importancia de analizar los lanzamientos de un nuevo producto menos
rentable que los anteriores (canibalismo).
La necesidad de apostar por tu decisin con todas las consecuencias y no
titubear entre varias alternativas.
La importancia de la imagen de marca.