Semana 1 Desarrollo Organizacional PDF

DR.
EDGAR ESLAVA ARNAO
Desarrollo Organizacional
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO
QU VE USTED?
Aparicin del pensamiento administrativo

Nombre y Ao Principal contribucin a la administracin
ADMINISTRACIN CIENTFICA
Frederick W. Taylor
Su preocupacin principal era aumentar la

Productividad mediante una mayor eficiencia de
la produccin y una mayor remuneracin para los
trabajadores con la aplicacin del mtodo
cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la
ciencia, la creacin de armona y cooperacin en
el grupo, el logro de la produccin mxima y el
desarrollo de los trabajadores.
Shop management (1903)

Principles of scientific
management (1911)
Testimony before the special
House Committee(1912)
Padre de la Administracin
Cientfica
Henry L. Gantt (1901)
Propuso la seleccin cientfica de los trabajadores

y una cooperacin armnica entre ellos y la
administracin. Desarroll la grfica que lleva su
nombre
Frank y Lillian Gilbreth

(1900)
A Frank se le conoce principalmente por sus

estudios de tiempos y movimientos. Lillian,
psicloga industrial, centr su atencin en los
aspectos humanos del trabajo y en la
comprensin de las personalidades y necesidades
de los trabajadores.
TEORA MODERNA DE LA ADMINISTRACIN

OPERACIONAL
Henry Fayol
Administration
Industrielleet Gnrale
(1916)
Se le conoce como el padre de la teora moderna de la

administracin. Dividi las act. Industriales en 6
grupos: tcnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y gerenciales. reconoci la
necesidad de ensear la Administracin: Formul 14
principios de la administracin, Tales como la autoridad
y la responsabilidad, la unidad de mando, cadena
escalar y el espritu de equipo.
CIENCIAS DE LA CONDUCTA
Hugo Munsterberger (1912)
Aplicacin de psicologa a la industria

y la administracin
Walter Dill Scout (1911) Aplicaci

Aplicacin de
psicolog
psicologa a la publicidad, mercadotecnia y el personal
Aplicacin de psicologa a la
publicidad, mercadotecnia y el
personal
Max Weber
Teora de la burocracia
Vilfredo Pareto (18961917)
Conocido como padre del enfoque de

los sistemas Sociales de la
organizacin y la administracin
(libros la administraci
administracin)
Elton Mayo y F.J. Roethlisberger Estudios famosos en la planta
(1933)
Hawthorne de Western Electric.

Influencia de las actitudes sociales y
las relaciones de los grupos de trabajo
sobre el desempeo.
10
TEORA DE SISTEMAS
Chester Barnard
The functions of the executive
(1938)
La tarea de los administradores es mantener un

Sistema de esfuerzo cooperativo en una
Organizacin formal. Recomendaba un enfoque
amplio de sistemas Sociales de la administracin.
11
Recientes tericos de la administracin

Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dalem, Keith Davis, Mary Parker,
Frederik Herzberg, G.C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas Mc Gregor, Abraham H.
Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener y
Joan Woodward, Peter Senge, Peter Druker, John Naibith
Peter F. Drucker (1974)
Escritor muy prolfico sobre muchos temas

generales de la administracin y gerencia
W. Edwards Deming
(Despus de la 2da
Guerra Mundial)
Introdujo el control de calidad en Japn
Laurence Peter (1974)
Observ que con el tiempo las personas

ascienden a un nivel de incompetencia
William Ouchi (1981)
Estudio prcticas administrativas japonesas

seleccionadas adaptadas al ambiente
estadounidense
Thomas Peters y
Robert Waterman
(1982)
Identificaron caractersticas de compaas

consideradas excelentes
12
Los
os Mundiales
Los Desaf
Desafos
Mundiales
1. Globalizacin
2. Tecnologa
3. Informacin
4. Servicios
5. Foco en el Cliente
Cambio
Cambio
6. Estructura Organizacional
7. Cultura Organizacional
8. Responsabilidad Social y Etica
9. Personas
13
Lecciones de la globalizacin
Puntos
Puntos Crticos:
Crticos:
** Fuerte
Fuerte Competencia
Competencia
** Cambio
Cambio Acelerado
Acelerado
Puntos
Puntos Positivos:
Positivos:
** Visin
VisinFocalizada
Focalizadaen
enel
elAmbiente
AmbienteExterno
Externo
**Nuevas
NuevasOportunidades
Oportunidadesde
deNegocios
Negocios
**Aprendizaje
Aprendizajecontinuado
continuado
**Benchmarking
Benchmarking
**Innovacin
Innovacin
14
LOS CAMBIOS EN EL MUNDO GLOBALIZADO :

TECNOLOGA, COMPETITIVIDAD, SUPERVIVENCIA, GERENCIA PROACTIVA, MEDIO
AMBIENTE.
LOS CAMBIOS EN EL PER: PRIVATIZACIONES, REDUCCIN DE EMPRESAS ,
DESPIDOS, CONTRATOS, REDIMENSIONAMIENTO DE LAS PRESTACIONES,
NEGOCIACION LABORAL, SINDICATOS, ESTABILIDAD LABORAL
CAMBIOS EN LAS EMPRESAS : ORGANIZACIONES INTELIGENTES, EL FACTOR
HUMANO PRIMER IMPERATIVO ESTRATGICO Y VENTAJA COMPETITIVA, LA NUEVA
GERENCIA (LIDERAZGO GERENCIAL), CULTURA, SATISFACCIN DE LOS CLIENTES,
EFICIENCIA, POSICIONAMIENTO, CRECIMIENTO, DESARROLLO, VALORES
AGREGADOS A TODO NIVEL.
EN LAS PERSONAS : NUEVAS COMPETENCIAS, ADAPTACIN DEL CAMBIO,
MULTIHABILIDADES, EMPLEABLE MS QUE EMPLEADO.
15
:
1. Incremento constante en la velocidad del cambio.
2. Tecnologa en informacin acelera la toma de
decisiones estratgicas.
3. Competitividad global ser ms dura.
4. Pequeos mrgenes de error en la calidad.
5. Acecho de la competencia en bsqueda de
encontrar y aprovechar nuestros errores.
6. Clientes cada vez ms exigentes y
discriminadores,
7. Reduccin de los mrgenes de utilidad.
8. Necesidad de tener visin global de mercado.
9. Proyectar ventas y predecir el impacto de la empresa.
10. Sensibilidad a las necesidades, expectativas y deseos del
cliente.
16
LAS TRES FUERZAS DEL CAMBIO
PARRIOQUIALISMO VS
GLOBALIZACION
JERARQUIZACION
VS
EMPOWERMENT
MECANIZACION
VS ORQUESTACION
TECNOLOGIA
17
NEGACIN
NEGACIN
OPOSICIN
ADAPTACIN
ADAPTACIN
REORIENTACIN
REORIENTACIN
18
Cambio rutina diaria

Cambio de cultura, nuevos hbitos
Significa hacer un esfuerzo adicional
Temor a lo desconocido
Asumir nuevos roles y retos.
Prdida de poder, estatus.
Nuevos aprendizajes
Inestabilidad laboral
Prdida de amigos y gente conocida
Inseguridad personal
Cambiar antiguos paradigmas de freno
19
PRINCIPALES DESAFIOS DE LAS ORGANIZACIONES

Liderazgo
Clientes
Visin
de
futuro
Globalizacin
Tecnologa
Personal
EMPRESA
Competitividad
Carga social
Carga
tributaria
Sociedad
Gobierno
Recesin
Desempleo
Inflacin
20
LAS TRES C GENERAN UN

NUEVO MUNDO
EN LOS NEGOCIOS
LIENTES
OMPETENCIA
AMBIO
21
Globalizacin de la economa
Mercados globalizados
Empresa competitivas
(calidad - precio -cantidad -oportunidad servicIopost venta)
Capital Humano competitivo
Capacitacin sostenida
22
LA GLOBALIZACION Y SUS
EFECTOS
EN LAS EMPRESAS
23
GLOBALIZACION
Conceptualizacin
Globalizacin, proceso creciente de comunicacin e
interdependencia entre los pases del mundo.
Unifica mercados, sociedades y culturas
Tipos de Globalizacin
- Econmica
- Monetaria
- Comercial
- Cultural
- Social
- Poltica
- Lingstica
- Comunicacional
- Psicolgica
- Conocimientos
- Etnica
- Outsourcing
- Dowwnsizng
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Efectos de la Globalizacin
- Cambios en sociedades y la economa mundial
- Apertura de mercados a nivel mundial

- Interdependencia entre naciones
- Creciente competitividad
- Libre comercio internacional
- Competencia entre empresas
- Nuevos capitales
- Inversiones
- Homogeneidad mundial de la sociedad
- Influencia cultural y social
- Nuevos paradigmas de eficiencia
25
EL COMERCIO MUNDIAL Y SUS TENDENCIAS

ASIA: Especializacin en manufacturas masivas para el mundo
Madurez de la produccin en masa y mano de obra barata
Alianzas para la
FABRICACIN USA-EU-China
electrnica,
electro-mecnica
y textil-vestido
26
CINCO REVOLUCIONES TECNOLGICAS EN 230 AOS
1829
1875
1908
1971
La Revolucin Industrial
poca del hierro, la mquina de

vapor el ferrocarril
poca del acero y la ingeniera pesada
Agotamiento
Big-Bang
Big-Bang
1771
poca del petrleo, el automvil

y la produccin en masa
poca de la informtica y las Telecomunicaciones
Siglo XXI poca de biotecnologa, nanotecnologa, bioelectrnica
Medio ambiente.?
UN CONJUNTO DISTINTO DE OPORTUNIDADES CADA

MEDIO SIGLO
27
La
La Revolucin
Revolucin de
de las
las TICs
TICs (1975-2000)
(1975-2000)
MICROELECTRONICA
SOFTWARE
SOFTWARE
BARATA
Relojes
Relojes digitales
digitales
Calculadoras
Calculadoras de
de bolsillo
bolsillo
Televisin
Televisin por
por cable
cable
COMPUTACION
COMPUTACION
Computadoras
Computadoras personales
personales
Telfonos
Telfonos inalmbricos
inalmbricos
INTERNET
INTERNET
Telfonos
Telfonos celulares
celulares
Hornos
Hornos de
de microondas
microondas
Discos
Discos compactos
compactos (CD)
(CD)
TELECOMUNICACIONES
TELECOMUNICACIONES
DIGITALES
DIGITALES
Agendas
Agendas electrnicas
electrnicas
Tomografa
Tomografa computarizada
computarizada
Tarjetas
Tarjetas de
de crdito
crdito digitales
digitales
Cajeros
Cajeros automticos
automticos
Fax
Fax yy contestadoras
contestadoras
Correo
Correo electrnico
electrnico
28
Ventajas de la Globalizacin
- Organizar el mundo bajo la misma filosofa
- Homogeneizacin cultural
- Empresas ms competitivas
- Acceso al avance tecnolgico de los sectores econmicos
- Mejora calidad de productos y servicios
- Mayor comercio genera riqueza y beneficio para
todos
- Libre comercio, camino ms rpido para eliminar
trabajo infantil
- El comercio, la apertura de mercados y la
globalizacin refuerzan a los gobiernos democrticos
y responsables, y al Estado de Derecho
- El libre comercio es un derecho humano
fundamental
29
Desventajas de la Globalizacin
- Proceso heterogneo: econmico, social, histrico y cultural
- Constituye la expresin del etnocentrismo cultural
- Mayor dependencia econmica y cultural
- Pases cada vez ms ricos y cada vez ms pobres
- Desaparicin y cierre de empresas nacionales
- Pobreza y desempleo
- Falta de identidad con lo nacional
- Invasin productos extranjeros de menores costos y de menor
calidad
- Reduce empleos, aumenta el desempleo masivo y la angustia social
- Desempleo abierto creciente y la precarizacin de empresas
existentes
- La globalizacin dirige el capital hacia zonas donde los salarios son
ms bajos, explotando a los trabajadores ms pobres.
30
CARACTERISTICAS DE UN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL EXITOSO
100 % de satisfaccin del cliente.

100% de actividades que agregan valor.
Cero desperdicios.
Cero defectos.
100% de motivacin de su personal.
Slida poltica de Recursos Humanos.
Basan sus ventajas competitivas en la
fortaleza y desarrollo de su principal activo : El
Capital Humano.
Invierten en la educacin, entrenamiento y
formacin de su capital humano.
31
Caractersticas de las empresas exitosas

1.- LIDERAZGO Y GESTION CORPORATIVA
nfasis en el largo plazo.
Estrategia compartida por todos.
Benchmarking constante.
Organizaciones planas.
Focalizacin de energas saber hacer
Visin global: nuevos mercados,
Alianzas estratgicas.
Ejecutivos involucrados en los procesos
Equilibrio entre la importancia de las funciones.
32

2.- ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
nfasis en el equipo y no en el individuo
Sistemas de evaluacin y recompensa basados en el

desempeo de la empresa o el equipo.
Rotacin de tareas: gente con visin de conjunto.
Empowerment.
Alto compromiso con la educacin
33

3.- ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS
Desarrollo de productos y servicios.

Diseo en busca de la manufacturabilidad.
Estrecha relacin con un reducido numero de proveedores
y distribuidores.
Sistemas justo a tiempo (jit).
Mejoramiento continuo.
Calidad total. (TQM)
Reingeniera de procesos.
Contabilidad y costos basados en actividades.
34
35
RIGHTSIZING
REINGENIERIA
MERCHADISING
BENCHMARKING
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
BSC
DOWNSIZING
OUTSOURCING
MARKETING
OUTPLACEMENT
KAISEN
EMPOWERMENT
MENTORING
COACHING
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
36
1. Reingeniera
Modelo de negocios para abordar cambios en las

organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin
de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar
el desempeo de los indicadores claves y crear una
ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Tambin
se puede definir como la revisin fundamental y
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que
la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea
en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es
necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos
los procesos esenciales de la empresa.
El objeto de la reingeniera es el proceso y no la
empresa.
37
1.1. Claves de la Reingeniera

1)
2)
3)
4)
La eficacia:
Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia
sobre
el cliente. Un proceso eficaz satisface las
necesidades de nuestros clientes.
La confiabilidad:
Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es
decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea
siempre el mismo.
La eficiencia:
Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo
que es necesario para realizar la transformacin de los
insumos en rendimientos.
El factor econmico:
Implica la transformacin del conjunto de insumos en
rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible.
38
1.2. Elementos dinmicos de la

Reingeniera:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos

funcionales a equipos de procesos.
Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales.
Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a
pensadores y decisores.
Cambios en la formacin: Desde entrenados a educados.
Cambios en la evaluacin del desempeo: De compensacin
por actividades a compensacin por logros.
Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeo a
desarrollo de capacidades.
Cambios en el valor: Desde el jefe paga a el cliente es el
que paga.
Cambios en el rol del administrador: De supervisor a
entrenador.
Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a
plana.
Cambios en los roles de la Direccin: De jefe a lder.
39
1.3. Algunos errores comunes en

los procesos de Reingeniera:
Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a

sus procesos.
Conformarse con resultados sub-ptimos.
Abandonar el esfuerzo de reingeniera.
Limitar de antemano la definicin del problema y su
alcance.
Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes.
Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba.
No distinguir la Reingeniera de otros programas de
mejoras.
Concentrarse slo en el diseo.
40
2. Benchmarking
Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos

internos de una organizacin versus los de un representante
mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de
eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de
una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos
de Benchmarking internos y descubrir as las mejores
prcticas de la organizacin.
Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y
aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de
realizar mejoras organizacionales .
Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de
productividad con base en las mejores prcticas de la
industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas contra los competidores ms duros o
aquellas compaas reconocidas como lderes en la
industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation).
41
2.1. Tipos de Benchmarking
Interno: Parte de la base

de que dentro de una
organizacin existen diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms
eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma
empresa.
Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos
de los competidores directos de la empresa y los
compara con los propios.
Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de
empresas no necesariamente de competencia directa.
Generalmente apunta a las funciones de Marketing,
Produccin, Recursos Humanos o Finanzas.
Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios
son las mismas con independencia en las disimilitudes
de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura,
es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no
se implementan en la industria propia del investigador.
42
3. Downsizing
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las

empresas para mantener la competitividad, mediante:
- Mejora de los sistemas y procesos de trabajo
- Rediseo organizacional (Adelgazamiento, achatamiento)
- Nuevos perfiles y competencias de cargos
- Eliminacin de niveles jerrquicos excesivos de cargos
- Innovacin tecnolgica a los principales procesos
- Establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad
- En strictu sensu significa una reduccin de la planta de
personal, pero, en general
expresa una serie de
estrategias
orientadas
al
Rightsizing
(logro
del
tamao
organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la
organizacin).
43
3.1.Tipos de downsizing
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un

estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se
derivan de esta posicin suelen ser predecibles:
reduccin de la planta de personal slo por respuesta,
sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daos son costosos y alto impacto
negativo en la eficiencia de la empresa.
44
3.1.Tipos de downsizing
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin

para eventuales cambios en el entorno, este tipo de
opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente
y requiere de criterios estratgicos basados en la idea
de repensar la empresa.
45
3.2. Condiciones para un Downsizing

Estratgico
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una

metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse
hacia los procesos o hacia una verificacin de los
objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a
llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el
desempeo durante y despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo
disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar,
fusionar o redefinir.
46
3.3. Ventajas
Disminucin de costos al reducir algunos

departamentos que integraban la empresa y
que ya no son necesarios.
Organizaciones ms flexibles y ligeras.
Optimizacin de la organizacin.
Mejor capacidad de respuesta al mercado y
clientes.
Bajar costos y sobrecostos.
Producir ms con menos recursos.
47
3.4.Conceptos relacionados
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra

decir que surge a consecuencia de una poltica de
downsizing que ha producido un dficit de
productividad o incremento de resultados negativos.
Aparece como un gran avance pero mejora slo
parcialmente el funcionamiento, la productividad y la
eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: Medicin correcta, es un enfoque que
privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el
consiguiente logro de beneficios, a partir de una
organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin
en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos
mercado a partir de las necesidades del cliente
(deleitndolos y seducindolos). Se plantea como
bsico un proceso comunicacional desde y hacia el
cliente.
48
4. Ouplacement
Desvinculacin programada o asistida. Proceso

de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin
dirigido a las personas a punto de abandonar la
empresa o ser transferida a otro puesto, para la
bsqueda de un nuevo empleo o actividad de
calidad, nivel o condiciones similares a las de su
anterior ocupacin, en el menor tiempo posible.
49
4.1. Objetivos del Outplacement:
Disminuir el perodo de cesanta del personal desvinculado.

Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado.
Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida
organizacional.
Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin.
Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el
autoempleo.
Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica
de carcter vital, su prdida acarrea una serie de trastornos
emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la tcnica
del Outplacement para aminorar estos trastornos y
constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestin
Estratgica de los Recursos Humanos.
50
4.2. Componentes bsicos de una poltica

de Outplacement :
Desbloquear situaciones de estancamiento laboral,

eliminando el costo que significa su postergacin
Establecer
un
consenso
entre
los
actores
organizacionales, evitando un deterioro en el clima
laboral y la productividad.
Constituir parte de las polticas sobre Recursos
Humanos de una empresa.
Debe ser transparente y difundida a travs de la
organizacin.
Involucramiento total de la Direccin Superior.
Debe evitar descapitalizacin de los recursos humanos,
considerando el inters de la empresa.
Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin
de los trabajadores que deben abandonar la
organizacin.
De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los
grupos profesionales con mayores dificultades en el
mercado del empleo.
51
4.3.Beneficios del Outplacement para el

empleado:
Asesoramiento y redefinicin de su plan de

carrera.
Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de
bsqueda y seleccin de empleo.
Reduccin del tiempo de desempleo.
Proporciona cierto control sobre el futuro.
Reduce los niveles de ansiedad y stress
52
4.4. Beneficios del Outplacement para

la Empresa:
Imagen Corporativa: Clientes, comunidad,

proveedores.
Responsabilidad Social con sus empleados.
Sentimientos de culpa minimizados.
Mnima perturbacin del Cima Organizacional.
53
5.Empowerment
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los

empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia
real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar
metas de la organizacin con un sentido de compromiso y
autocontrol y por otra parte, los administradores estn
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el
poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos,
esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y
tareas.
Fundamento:
Segn Koontz y Weichrich, funciona as:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta
autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por
sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por
parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para
desempear las actividades
de ESLAVA
las queARNAO
son responsable.
DR.EDGAR
54
5.1.Resultados del Empowerment

Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y produccin de
iniciativas sobre hechos concretos.
Incrementa la satisfaccin de los clientes.
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en
las empresas.
Promueve la colaboracin y participacin activa de los
integrantes de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones
inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a
empresa.
Favorece la rpida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones, iniciativa y
creatividad.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es
parte importante en las actividades.
55
6. Mentoring
Odiseo encomend al sabio Mentor que

durante su ausencia, cuidara de su hijo
Telmaco y se ocupara de su educacin. De ah
que el trmino Mentor comenzara entonces a
aplicarse a todas aquellas personas instruidas,
maestros responsables
y consejeros, de
alguien con mucha experiencia.
El mentoring en el sentido empresarial u
organizacional ser una relacin de asesora
entre un mentor y su pupilo.
El mentor ofrecer sus conocimientos y
experiencias como gua frente a las
dificultades que atraviese el pupilo aspectos
centrales que constituyen una relacin de
mentoring.
56
6.1 ideas claves del mentoring
Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el

desarrollo de otro.
Es una relacin habitual entre superior y subordinado y
que puede ir ms all de la relacin meramente laboral.
Es una relacin en la que pueden tener lugar el
aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha.
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el
potencial individual del mentee (protegido).
Pretende optimizar los desempeos del mentee mediante
el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las
propias.
Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de
las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el
desarrollo global de su pupilo.
Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria
adecuacin de la pertinencia con la realidad de la
administracin empresarial.
57
6.2.Funciones del Mentoring:
Es un Coaching por excelencia

El Mentor como entrenador es un lder activo, y estimula
al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para
el futuro.
Consejo.
El Mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y
toma de decisiones .
Ayuda.
El Mentor proporciona los contactos que pueden
permitir al mentee a alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes.
El Mentor le ensea a aprovecharse de los contactos
informales fuera de su entorno profesional.
Un Proceso Bsico de Mentoring:
El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y
fundamental para los procesos de cambio,
especialmente si se trata de pasar desde una estructura
altamente jerarquizada
una liviana,
matricial y fluida. 58
DR.EDGARaESLAVA
ARNAO
6.3. Etapas del Mentoring
Primera Etapa:
Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo).
Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos
partcipes.
Segunda Etapa:
Se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca
sacar un mejor provecho de las competencias del mentor
mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. Al pupilo
se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del
programa y las actitudes que deber desarrollar.
Tercera Etapa:
Se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las distintas
actividades, se programan, se asignan los recursos y se
establecen los vnculos y redes de trabajo.
Cuarta Etapa:
Se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso
no hay que olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser
permanente.
59
7. Coaching
Es una formacin individualizada. Algunos

expertos lo definen como un proceso de
orientacin y entrenamiento que muchas
compaas prestan a directivos que estn
consolidados en sus puestos y que son valiosos
para las propias empresas.
A travs de este modo de ser y hacer del
coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms
eficaces en sus puestos. No slo se benefician
los empleados de ellos, sino tambin las
empresas.
60
7. Coaching
La figura del coach proviene del mundo

deportivo. Es el entrenador de un equipo que
recomienda lo que hay que hacer pero tambin
tiene un fuerte componente de liderazgo y
motivacin. Marca la estrategia a seguir y la
tctica
pero
adems
debe
estimular
psicolgicamente y lograr que los jugadores se
diviertan
y
sean
ordenados
en
sus
pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de
premio ya que est dirigido a personas o
profesionales ms valiosos y de ms inters
para la empresa. Por ello, las empresas utilizan
esta tcnica para los directivos en los que
quieren
invertir,
en
los
que
asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones
61
tendrn gran importancia
para la empresa..
8. Kaisen
Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es

equivalente a una filosofa difundida ampliamente entre
las empresas niponas (Masaki Imai)
Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms
efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo
cambiar depende del enfoque especfico del empresario y
del proceso Harrington.
Preceptos:
Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero
atrasado.
Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas.
Fomentar muchas ideas en la organizacin.
Enfoque en las causas principales de un problema.
Resolucin de las principales causas de un problema.
Preguntarse siempre Por qu?.
62
8.1 Tipos frecuentes de

problemas:
Descubiertos.
Aparecen porque algo est fallando. Se requiere de
inspeccin.
Desenterrados:
Son aquellos que la empresa busca en forma
proactiva para que no ocurran inesperadamente en el
futuro.
Creados:
Al evaluar sistemticamente los productos, servicios
y procesos de trabajo de otras empresas lderes para
incorporarlos como suyos.
63
8.2. Implantacin del Kaisen

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.
Definicin clara de metas y objetivos.
Involucramiento y compromiso de las personas.
Premios a los esfuerzos.
2. Establecimiento de incentivos.
No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.
Reconocimiento.
Otros incentivos.
3. Trabajo en equipo.
El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo.
Una forma notable de sacar provecho de los equipos es
estableciendo metas claras. El comportamiento del equipo
se basa en una buena seleccin de miembros del equipo.
64
8.2. Implantacin del Kaisen

4. Liderazgo.
El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe
saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el
mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las
ventas, las ganancias o la participacin en el mercado, o que la
organizacin nunca llegar a la perfeccin, pero que trabajar
como si fuera posible o que la filosofa del Kaisen es a largo
plazo.
5. Medicin.
Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de
accin y predicciones de futuro.
6. Estandarizacin.
Definir claramente los estndares para poder comparar.
7. Entrenamiento.
Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que
requiere de una adecuada inversin en recursos humanos.
8. Administracin.
Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrtico (reglas
y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)
65
8.3.Las cinco S" del Kaisen:
Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo

necesario y lo prescindible) Documentos, herramientas, equipos,
stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo
del trabajo debern eliminarse.
Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso
deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea
localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente.
Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en
un estado de conservacin ptimo y mantener limpias y
ordenadas las reas de trabajo.
Seiketsu (estandarizar).Desarrollar estndares y procedimientos
en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.
Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que
participa en el proceso comprenda y emplee los estndares y
procedimientos establecidos.
66
8.4.Ventajas del Kaisen
Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de

procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados
visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae
como consecuencia una reduccin en los costos,
como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin
hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los
avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
67
8.5.Desventajas del Kaisen
Cuando el mejoramiento se concentra en un

rea especfica de la organizacin, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la
organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los
integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y
mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso
muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
68
9.Psicologa Econmica
La psicologa econmica, como psicologa aplicada, se

preocupa del estudio del comportamiento econmico, de
las variables que inciden en la toma de decisiones
econmicas individuales y colectivas, de las formas
como las personas comprenden el mundo de la
economa y sus variaciones.
Su objeto de estudio es el comportamiento econmico
en diferentes contextos, considerndolo en sus
manifestaciones individuales, grupales y colectivas y en
sus
componentes
interactivos,
simblicos
y
estructurales.
Considera las variables que inciden en la toma de
decisiones econmicas individuales y colectivas a nivel
de la motivacin, actitudes y toma de decisiones de los
consumidores y productores y los procesos de toma de
decisiones de los actores claves donde reside el poder
econmico.
La psicologa econmica es el del conflicto y los procesos
cooperativos en la sociedad en torno a la asignacin de
69
recursos.
9.1.La psicologa econmica
Segn Lea y Tarpy (1987) un psiclogo

economista refiere que la psicologa econmica
tiene el doble objetivo de estudiar y analizar
cmo la economa afecta el comportamiento
de
los
individuos
y
cmo
dicho
comportamiento afecta a su vez a la economa.
70
10.Marketing
Marketing es un anglicismo que tiene diversas

definiciones. Segn Philip Kotler (considerado por
algunos padre del marketing1 )
Proceso social y administrativo por el cual los grupos
e individuos satisfacen sus necesidades al crear e
intercambiar bienes y servicios.2 Sin embargo, hay
otras definiciones; como la que afirma que el
marketing es el arte o ciencia de satisfacer las
necesidades de los clientes y obtener ganancias al
mismo tiempo.
En Marketing suele traducirse como mercadotecnia o
mercadeo.
El marketing involucra estrategias de mercado, de
ventas, estudio de mercado, posicionamiento de
mercado, etc. Frecuentemente se confunde este
trmino con el de publicidad, siendo sta ltima slo
una herramienta de
la mercadotecnia.
71
11.Outsourcing
Tambin conocido como subcontratacin, administracin

adelgazada o empresas de manufactura conjunta,
El outsourcing es la accin de recurrir a una agencia
exterior para operar una funcin que anteriormente se
realizaba dentro de una compaa.
El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos
directos, basados en una subcontratacin o tercerizacin
de servicios que no afectan la actividad principal de la
empresa.
Acta como una extensin de los negocios de la misma,
pero es responsable de su propia administracin.
Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo
en reas especficas obteniendo con ello una organizacin
ligera y flexible.
En sntesis permite una dedicacin y observacin de la
empresa hacia sus actividades centrales.
72
11.1. Algunas razones para

utilizar el Outsourcing
Reduccin y control de los gastos operacionales.

Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que
ver con al razn de ser de la empresa.
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
Enfocar mejor la empresa.
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al
contar con proveedores globales.
Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en
proceso ms concentrados.
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de
servicios.
Destinar recursos para otros propsitos.
Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente
y el proveedor,
73
1)
Outsourcing Tradicional :
Alcance
: Tctico
Interdependencia
: Escasa
Tipo de relacin
: Proveedor
2)
Outsourcing Estratgico :
Alcances
: Estratgico
Interdependencia
: Profunda
Tipo de relacin
: Socio
74
12.Balanced Score Card
Segn Robert Kaplan y David Norton,

El BSC es la representacin en una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a travs
de objetivos claramente encadenados entre s,
Medidos con los indicadores de desempeo,
sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos.
Un buen Balanced Score card debe "contar la
historia de sus estrategias", es decir, debe
reflejar la estrategia del negocio.
Con ello se quiere destacar que el BSC es ms
que una lista de indicadores de cualquier ndole.
75
12.1.Componentes bsicos de un
BSC
Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el

conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos
estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo.
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y
sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin
sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y
Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en
logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas:
Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final del
negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren
las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el
objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o
que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar
acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
76
12.1.Componentes bsicos de un
BSC
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La

medicin motiva determinados comportamientos,
asociados tanto al logro como a la comunicacin de los
resultados organizacionales, de equipo e individuales.
De all que un componente fundamental es el de definir
indicadores
que
generen
los
comportamientos
esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cambio.
Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a
travs de los Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que
exista en la empresa debe relacionarse directamente
con el apalancamiento de los logros esperados para los
diversos objetivos expresado a travs de sus
indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u
Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo entre
los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como
medir y respaldarDR.EDGAR
lo que
es importante
para el logro de
ESLAVA
ARNAO
77
dicha estrategia.
12.2.Perspectivas Estratgicas
del BSC
Perspectiva Estratgica del BSC
El BSC parte de la visin y estrategias de la

empresa.
Luego se determinan los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visin,
Estos a su vez sern el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros
resultados con los clientes.
Los procesos internos se planifican para
satisfacer los requerimientos financieros y los
de clientes, es un instrumento para expresar la
estrategia.
78
A.-Perspectiva del Financiera:
Responde a las expectativas del accionista.

La perspectiva financiera tiene como objetivo el
responder a las expectativas de los accionistas.
Se centra en la creacin de valor para el accionista. Esto
requerir definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a
los parmetros financieros de:
Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del
Capital.
Incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor
Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las
fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y
Mejorar el Uso del Capital.
79
B. Perspectiva del cliente
En esta perspectiva se responde a las expectativas de

los Clientes.
Del logro de los objetivos que se plantean en esta
perspectiva depender en gran medida la generacin de
ingresos.
Por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la
Perspectiva Financiera.
Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro
de expectativas compuesto por: calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la
transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este
segmento
incluyen:
Satisfaccin
de
Clientes
,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos
resueltos del total de reclamos, Incorporacin y
retencin de clientes, Mercado.
80
C.-Perspectiva de Procesos
Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores

estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin
o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas.
Esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de
Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del
despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de
valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o
empresa.
Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de
valor e iniciativas relacionados.
Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la
naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u
organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico
asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle
time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin,
Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de
Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo,
/Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos.
81
D. Perspectiva de Aprendizaje
Organizacional:
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y
reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades,
cambiar y mejorar.
Estn fundamentadas en las competencias medulares del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de
la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de
informacin estratgica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del negocio..
Refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y
no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de
nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son
importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan
respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:
Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de
Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y
Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de
Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin
Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica,
Satisfaccin del Personal,
Clima
Organizacional
DR.EDGAR
ESLAVA
ARNAO
82
12.3.Implantacin del BSC:

Modelo de las 4 fases
Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos,

oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan
del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye

objetivos estratgicos, modelo causa-efecto preliminar,
indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de
valor.
Fase 3:
Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos
estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y
palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador,
iniciativas estratgicas.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye

divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes
de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y
objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.
83
13.Merchandising
El Merchandising (trmino anglosajn compuesto por la

palabra merchandise, cuyo significado es mercanca y la
terminacin o micro-mercadotecnia es la parte del marketing
que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de
venta.
Son actividades que estimulan la compra en el punto de venta.
Es el conjunto de estudios y tcnicas comerciales que permiten
presentar el producto o servicio en las mejores condiciones,
tanto fsicas como psicolgicas, al consumidor final. En
contraposicin a la presentacin pasiva, se realiza una
presentacin activa del producto o servicio utilizando una
amplia variedad de mecanismos que lo hacen ms atractivo:
colocacin, presentacin, etc.
Merchandising para el lanzamiento de un perfume, con desfile
de modelos.
El merchandising incluye toda actividad desarrollada en un
punto de venta, que pretende reafirmar o cambiar la conducta
de compra, a favor de los artculos ms rentables para el
establecimiento.
Los objetivos bsicos del merchandising son: llamar la
atencin, dirigir al cliente hacia el producto, facilitar la accin
de compra.
84
A.CLASIFICACION DEL MERCHANDISING

A. Merchandising visual o de
presentacin
B. Merchandising de gestin
C. Merchandising de seduccin
85
A. Merchandizing visual
Partiendo de que el producto se

encuentra solo frente al consumidor.
Promover la venta por impulso, rol
activo al producto.
Conseguir que los productos cobren vida
en las estanteras y atraigan a los
compradores
a
travs
de
la
presentacin, ubicacin, animacin y
promocin.
86
B. Merchandising de gestin
No acaba con la presentacin del producto

Imprescindible la informacin que genera el
punto de venta: punto de encuentro entre el
comerciante y el consumidor
Utilizacin de medios mecnicos: computadoras,
escneres, programas diversos.
Objetivo: optimizar el rendimiento y gestin del
espacio.
Tcnicas: rotacin, rentabilidad, beneficio
misin: establecer comparaciones entre
secciones, familias de productos, marcas, etc.
87
C. Merchandising de Seduccin
Promociones sofisticadas
Las acciones de venta no directa:
internet
Horarios amplios adaptados al
cliente: 24 horas, 365 das
Predominancia de productos
ecolgicos, lights, alta tecnologa
frente a los tradicionales.
88
Factores que condicionan una

compra
1. Informacin: conocimiento del producto
2. Notoriedad e imagen: publicidad,
promocin y calidad del producto
configuran la imagen de la marca.
3. Identificacin: envase, diseo y colores
4. Motivacin: establecimiento, ofertas,
descuentos, relacin precio-calidad.
5. Ubicacin: colocacin dentro del
establecimiento
89
14.Rightsizing
Medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad

estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios,
a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e
innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos
mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y
seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional
desde y hacia el cliente.
Principios bsicos del Rightsizing:
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue
valor
Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos
Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la
actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un
decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso
por parte de las persona y de una administracin estratgica al
respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin
estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y
nuevas formas o herramientas de la administracin.
90
15.Just in Time
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales

en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al
cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado.
Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del
proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras
hasta la distribucin.
Objetivos:
Atacar problemas fundamentales.
Eliminacin de despilfarro.
Bsqueda de la simplicidad.
Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas.
Beneficios:
Elimina los desperdicios.
Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin.
Reduce los espacios destinados a los inventarios.
Aumenta la productividad de las operaciones directas e
indirectas.
Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado.
Reduce los inventarios excesivos.
91
16.ABC COSTING
Es aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan

en una empresa, para la obtencin de un bien o servicio.
En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y
recursos, las cuales a su vez originan costos.
Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen
recursos de costo y tiempo, etc.
Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones
(ej: recepcin de compras o visitas al cliente), por su
naturaleza (ej: concepcin de productos o servicios,
realizacin de las tareas operacionales, mantenimiento, o
discrecionales), por su conexin con el objetivo de costos (ej:
volumen de produccin, organizacin de los procesos
productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura),
por su aporte a la generacin de valor (ej: actividades con
valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel
de actuacin con respecto al producto (ej: a nivel unitario, a
nivel de lote, a nivel de lnea, a nivel de empresa).
92
16.1.ABC COSTING
El desarrollo de sistemas de Costos Basados en la
Actividad (ABC), mediante la identificacin de tres
factores, independientes pero simultneos:
1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de
obra, representaba ms o menos el 50% de los costos
del producto, los materiales un 35% y los gastos
generales un 15%. Ahora, estos ltimos, prcticamente
representan un 60% del costo total, los materiales un
30 % y los de mano de obra directa slo un 10%.
2. El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las
empresas hace sumamente importante el conocer los
costos reales de los productos.
3. El costo de las mediciones ha disminuido notablemente
mediante el uso de las tecnologas disponibles.
93
16.2.Consideraciones del sistema

ABC:
Un bsico principio es que no son los productos la causa

inmediata de los costos sino que las actividades exigidas
para su fabricacin. Las actividades consumen recursos
y por ende son generadoras de costos.
Una adecuada gestin de costos acta sobre las
actividades que originan los costos.
Existe una relacin de causa-efecto entre actividades y
productos. A mayor consumo de actividades por
producto habr una mayor asignacin de costos.
El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa
los costos. As, si se calcula el costo de una actividad
concreta, sus respectivos costos sern asignados a los
productos en funcin del uso o consumo que de cada
uno de ellos haya realizado la actividad.
94
17.Franchising
Acuerdo contractual mediante el cual una compaa matriz

(franquiciadora) concede a una pequea compaa o a una
persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en
condiciones especficas. Meyer, H.
Un convenio con el concesionario en el mercado

extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de
fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y
otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalas.
Kothler, Phillips.
As un franquiciador tiene el derecho de nombre o de

marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado,
conociendo esto como licencia de producto.
95
17.1.Ventajas de la Franquicia:
1. Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es
aceptado por el pblico.
2. Capital de trabajo: El franquiciador le da al
concesionario sistemas de inventario y otros medios
para reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador
puede tambin dar asistencia financiera para los gastos
operativos.
3. Experiencia: El consejo dado por el franquiciador
compensa la inexperiencia del nuevo propietario.
4. Asistencia gerencial: En aspectos tales como: finanzas,
estadsticas, marketing y promocin de ventas.
5. Utilidades: Al asumir unos costos razonables de
franquicia
y
convenios
sobre
suministros,
el
concesionario puede esperar un razonable margen de
ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia
de una cadenas.
6. Motivacin: Debido a que el concesionario y el
franquiciador se benefician del xito de la operacin,
ambos trabajan adecuadamente
para lograrlo.
96
18.Inteligencia Emocional
Es el uso inteligente de las emociones; de forma

intencional hacemos que nuestras emociones trabajen
para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden
a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera
que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona
tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia
emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus
emociones, permitiendo as que las mismas trabajen a
favor, y no en contra de la personalidad.
Daniel Goleman en su libro Inteligencia Emocional),
sostiene que tomar conciencia de nuestras emociones,
comprender los sentimientos de los dems, manejar las
presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo
en equipo, son habilidades simples pero cruciales para
desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.
97
18.1. Componentes bsicos de la

I.E.
1)
Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con

precisin.
2)
Capacidad de poder experimentar, o de generar la

voluntad, determinados sentimientos, en la medida que
faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra
persona.
3)
Capacidad de comprender las emociones

conocimiento que de ellas se derivan.
4)
Capacidad de regular las emociones para fomentar un

crecimiento emocional e intelectual .
el
98
19. Desarrollo Organizacional
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la

organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin
(d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en
los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento
de las ciencias de la conducta".
Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier
tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un
intento deliberado de cambio personal en una
organizacin o de la organizacin en s misma para lograr
sus objetivos.
El trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden
comprender desde la instrumentacin de cambios en el
diseo de plantas, hasta proveer al personal de las
experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva
comunicacin para seleccionar miembros de una
organizacin.
99
19. Desarrollo Organizacional
De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO

involucra un cambio planeado porque este
requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo
de un plan de mejoramiento, y movilizacin de
recursos para llevar a cabo los propsitos.
Cubre a la organizacin, porque involucra al
sistema entero. Beckhard apunta que el sistema
no significa a la organizacin entera, pero
puede referirse a subsistemas relativamente
autnomos tales como una semi independiente
planta o una organizacin multi plantas. Porque
el DO es un amplio sistema, la alta
administracin debe tener la responsabilidad de
la administracin y mantenimiento del proceso
100
20.Six Sigma
Un mtodo de gestin que permite a las

empresas mejorar drsticamente sus resultados,
mediante el diseo y supervisin diaria de sus
actividades, minimizando el desperdicio y los
recursos y, por tanto, aumentando la
satisfaccin de sus clientes
Mikel Harry y Richard Schroeder Six Sigma

101
Six Sigma
Concepto estadstico que califica un

proceso en trminos de defectos. Un
nivel de calidad Seis Sigma significa
presencia slo de 3.4 defectos por milln
de oportunidades.
Estrategia de innovacin para mejorar

significativamente la satisfaccin de los
clientes y el valor agregado a los
inversionistasDR.EDGAR
mediante
la reduccin de
ESLAVA ARNAO
102
la variacin en todos los procesos de un
21.Planeamiento Estratgico
Es el proceso mediante el cual una organizacin define

su filosofa y visin de futuro y las estrategias para
alcanzarla, a partir del anlisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.
supone la participacin activa de todos los actores

organizacionales, la obtencin permanente de
informacin sobre los factores claves de xito, su
revisin y ajustes peridicos, para que se convierta en
un estilo de gestin que haga de la organizacin un
ente proactivo...
103
Planeamiento Estratgico
1
PROCESO
Conjunto lgico de etapas

secuenciales, para cumplir un
fin determinado
2
.
VISION DE FUTURO
Proyeccin a largo plazo,

nuevos escenarios a donde e
aspira llegar
ESTRATEGIAS
Son las acciones que responden

al como hacer realidad los
objetivos y metas propuestas.
ANALISIS
Descomponer al todo en sus

partes, y las partes en sus
elementos constitutivos.
104
FORTALEZAS
Aspectos internos que favorecen a la

organizacin y que tiene en mayor medida
que sus competidores
DEBILIDADES
Aspectos internos que afectan el desarrollo

de la organizacin y que tienen en menor
medida que sus competidores
OPORTUNIDADES
Aspectos externos que podran beneficiar a

la empresa si se aprovecha oportuna y
adecuadamente.
AMENAZAS
Aspectos externos de la organizacin que

afecta su desarrollo y competitividad.
105
09
10
11
12
ACTORES
ORGANIZACIONALES
Personal en todos sus niveles, que dinamizan

el desarrollo de la organizacin.
FACTORES CLAVES
DE EXITO
Elementos que posee la organizacin para

afrontar con xito su desenvolvimiento y
desarrollo.
MONITORIA
Seguimiento sistemtico del proceso

estratgico y que provee de informacin
para la toma de decisiones.
ENTE PROACTIVO
Organizacin que prev el futuro y se

prepara y anticipa para afrontarlo con
xito.
106
22. Calidad Total (TQM)
Es una nueva filosofa de trabajo, cuyo objetivo es la

satisfaccin permanente de las necesidades o Expectativas
(explcitas o implcitas) del cliente externo o interno) a travs de
un producto (bien o servicio) que es elaborado mediante el
esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la
organizacin quienes hacen posible que el producto final rena
las caractersticas tcnicas exigidas a lo largo de su vida til, se
encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad
requerida, se entregue a un precio justo y con un excelente
servicio de post venta.
107
A: E.Deming :
Sobrepasar las
expectativas del
cliente a lo largo de la
vida til del
producto.
A. Faigenbaum:
Compromete a todas
las reas de la
empresa
Normas ISO:
Cumplimiento de
especificaciones
Necesidades
establecidas o
implicitas.
K.Matusita:
Precio, oportunidad,
servicio de post
venta
J.tovar:
Cliente interno,
Cliente externo.
108
2.1.Qu beneficios otorga la Calidad

Total?
Incremento de clientes satisfechos.

Personal altamente identificado con la
organizacin.
Optimiza los costos.
Mejora la posicin competitiva de la empresa.
Mayor productividad.
Mayor rentabilidad.
Mayor crecimiento y desarrollo de la
organizacin.
109
NUEVA FILOSOFIA
NUEVA NORMA DE VIDA.
CAMBIAR LA CULTURA.
MODIFICAR ACTITUDES.
ACTITUD HACIA EL CAMBIO.

110
CALIDAD
ES UN PROCESO.
LA CALIDAD NO TIENE LIMITES.
ES DINAMICA Y CAMBIANTE.
PRODUCE UNA ALTA RENTABILIDAD.
111
INVOLUCRA A TODOS
ACCIONISTAS.
GERENTES Y JEFES.
TRABAJADORES EN
GENERAL.
CLIENTES
PROVEEDORES.
112
ARMA ESTRATEGICA
COMPROMETE A LA ALTA DIRECCION.
VISION A LARGO PLAZO.
PERSEVERANCIA EN EL PROPOSITO.
INVOLUCRA AL PROCESO AMPLIADO.
ES UNA FUNCION NO DELEGABLE.
113
CONFIANZA EN EL TRABAJADOR
LIBERTAD PARA MEJORAR Y

CONTROLAR LOS PROCESOS.
PARTICIPA EN LAS
DECISIONES.
RECONOCIMIENTO Y
VALORACION DE SU TAREA.
SIENTE ORGULLO POR SU
TRABAJO Y ORGANIZACIN.
114
CAPACITACION PERMANENTE
FUENTE DE RIQUEZA: EL
CONOCIMIENTO.
VENTAJA COMPETITIVA.
ENFASIS EN LA CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO.
DESARROLLO INTEGRAL DE LA
PERSONA.
115
DESARROLLO DEL LIDERAZGO
ACTITUD PERMANENTE HACIA EL

CAMBIO.
IDENTIFICACION CON LA FILOSOFIA.
LIDER DEMOCRATICO, PARTICIPATIVO,
PERO CON AUTORIDAD.
DESARROLLO DE EQUIPOS DE
TRABAJO.
116
DEJAR CIERTAS PRACTICAS

ADMINISTRATIVAS
INSPECCIONES MASIVAS.
COMPRAS BASADAS EN EL
PRECIO.
LEMAS Y EXHORTACIONES.
CUOTAS DE PRODUCCION.
PRODUCCION BASADA EN EL
TEMOR.
SEPARACION DE FUNCIONES.
117
REPRESENTANTES
Introductores (Gures):
Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc...
Algunos elementos de un programa de Calidad Total:
Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.

Visin de largo plazo.
Compromiso total de la Alta Direccin.
Administracin participativa y trabajo en equipo.
Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
Programa de capacitacin en todos los niveles de al empresa.
Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de
decisiones.
118
Cracteristicas Calidad Total
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su

tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de
solucin de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple
duplicador de rdenes.
Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la
tarea de sus integrantes.
Acciones a seguir:
Definir los elementos claves de cada trabajo.
Establecer y revisar peridicamente los indicadores.
Describir claramente los objetivos y resultados
esperados.
Potenciar, ensear, retro-alimentar.
119
23.Kanbam
KANBAN es una herramienta basada en la forma en que

funcionan los supermercados. En japons significa "etiqueta de
instruccin".
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden
de trabajo. Es un dispositivo de direccin automtico que
proporciona informacin acerca de lo se va a producir, en que
cantidades, con que medios y como transportarlos.
Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo
mismo
Funciones del KANBAN:
Control de la produccin: Integracin los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran
en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la
fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de procesos: Reduccin y eliminacin de desperdicios,
organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin
de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de
multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento
preventivo, mantenimiento productivo total, reduccin de los
niveles de inventario....
120
23.Kanbam
Permite: Comenzar cualquier operacin estndar en

cualquier momento.
Permite: Otorgar instrucciones basadas en las
condiciones actuales del rea de trabajo.
Permite: Prevenir agregacin de trabajo innecesario a
aquellas ordenes ya empezadas.
Permite: Prevenir el exceso de papeleo.
Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el
material se pueden lograr los siguientes aspectos:
Eliminacin de la sobreproduccin.
Prioridad en la produccin, el KANBAN con mas
importancia se pone primero que los dems.
Se facilita el control del material.
121
Definicin de D.O.
El D.O. es un esfuerzo planificado de toda la
organizacin y dirigido desde arriba, para
incrementar la efectividad y la salud de la
organizacin
mediante
intervenciones
planificadas en los procesos de la organizacin,
usando el conocimiento de las ciencias del
comportamiento.
(Beckhard, 1969).
122
Definicin de D.O.
"Es un proceso de cambio planificado en
la cultura de una organizacin, mediante
la utilizacin de las tecnologas de las
ciencias de la conducta, la investigacin
y la teora".
Burke, W. (1994),
123
Definicin de D.O.
"El concepto del DO est profundamente asociado
con los conceptos de cambio y de capacidad de
adaptacin de la organizacin a los cambios".
Chiavenato, I. (1998
Es un conjunto de cambios planeados, Construidos
sobre valores democrticos, humansticos, que
buscan mejorar la eficacia organizacional y el
bienestar de los empleados
124
Condiciones bsicas que dieron

origen al desarrollo organizacional.
Transformacin rpida e inesperada del

ambiente empresarial.
Aumento en el tamao de las organizaciones,
lo que hace que el volumen de las
actividades tradicionales de la organizacin no
sea suficiente para soportar el crecimiento.
Creciente diversificacin y una complejidad
gradual de tecnologa moderna, que exigen
una estrecha integracin entre actividades y
personas altamente especializadas, y de
competencias muy diferentes.
Cambio en el comportamiento administrativo
Chiavenato, I. (1998)
125
Significado del D.O.
Programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los

procesos de solucin de problemas y de renovacin de una
organizacin, mediante una administracin que se base en la
colaboracin y en la efectividad de la cultura de la empresa,
con ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la
teora y de la tecnologa pertinentes de acuerdo con la
ciencia del comportamiento organizacional.
Imput de revitalizacin, energa, actualizacin, activacin y

renovacin de las empresas mediante los recursos tcnicos
y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia
y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus
procesos para producir resultados de cambios dentro de la
organizacin para que puedan lograr sus objetivos
empresariales.
Transformar la empresa administrando correctamente el

cambio y orientndola hacia un futuro prometedor.
126
Transformar la cultura organizacional, mientras se van

implementando los cambios en el diseo.
Programas de capacitacin, para esto es indispensable que

exista un lder en la organizacin, capaz de enfrentar las
situaciones con las personas que laboran en la institucin,
tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale
de un profesional del DO el cual los guiar por medio de los
programa para lograr exitosos equipos de trabajo y puedan
desarrollar todo su potencial dentro de la organizacin.
Est dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de

los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y
aplicar los tipos de cambio tcnicos que se requieren,
generalmente con la ayuda de un agente de cambio externo
o consultor.
127
En el DO, los participantes siempre se involucran

en la obtencin de datos sobre ellos mismos y su
organizacin, buscando as lograr resolver esos
problemas que no los deja salir adelante hacia los
constantes cambios que se pueden presentar en
una organizacin.
128
OBJETIVOS DEL DO
Segn Wendell, F. (1972)
Fortalecer el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la

empresa.
Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al
interior de los grupos y entre los grupos.
Crear un ambiente en que la autoridad designada por la
funcin se incremente por la autoridad basada en el
conocimiento y la habilidad.
Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales,
laterales y diagonales.
Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad del
equipo.
valorar el crecimiento humano y organizacional, los procesos
participativos y de colaboracin, y el espritu de investigacin de
sus elementos.
129
CARACTERISTICAS DEL DO
Segn Porras, J y Roberston, P. (1992),
El DO se enfoca en la cultura y los procesos.

El DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la
organizacin y los miembros en la administracin de la
cultura y los procesos.
Los equipos son de importancia particular para el
desempeo de las tareas.
Se concentra primordialmente en el aspecto humano y
social de la organizacin y, al hacerlo, intervienen
tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales.
.
130
CARACTERISTICAS DEL DO
La participacin y el compromiso de todos los niveles de

la organizacin en la resolucin de problemas y en la
toma de decisiones son los sellos del DO.
El DO se concentra en el cambio del sistema total y
considera las organizaciones como sistemas sociales
complejos.
Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores
y coaprendices con el sistema cliente.
El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca
el mejoramiento tanto de los individuos como de la
organizacin
131
Cmo se clasifica en D.O. en su esencia?
1.
2.
3.
Filosofa: Forma de Vida

Arte: Perfeccionar la E (necesidades E y Personas)
Enfoque de administracin (Nuevas
estrategias mejorar recursos con estilo renovador y
transformador.
4.
Tecnologa (Tcnicas Psico sociales)

132
Por qu apoyarse en el D.O.?

Ayuda a los administradores y al personal satff de la
organizacin a realizar sus actividades ms eficazmente.
Provee las herramientas para ayudar a los administradores
a establecer relaciones interpersonales ms efectivas.
Muestra al personal cmo trabajar efectivamente con otros
en el diagnstico de problemas complejo para buscar
soluciones apropiadas.
Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de
rpidos cambios.
133
Qu problemas soluciona frecuentemente

el D.O.?
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Comunicacin
Conflictos
Identificacin y destino
Satisfaccin
Eficiencia Organizacional
Adaptacin al cambio
134
135
Valores del D. O.
presentes en su implementacin:
Respeto por las personas: Ellas son vistas como

responsables, meticulosas, dignas de respeto
y dignidad
Confianza y apoyo: Caracteriza a una organizacin

saludable en que esta presente la autenticidad,
franqueza y un clima de apoyo.
136
Valores del D. O.
presentes en su implementacin:
Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces
restan nfasis a la autoridad y control jerrquico.
Confrontacin. No se esconden los problemas.

enfrentndolos abiertamente.
Participacin. A mayor involucramiento de las

personas afectadas en las decisiones de cambio,
mayor ser el compromiso con la implantacin de
esas decisiones.
137
La consultara de Proceso
Una forma de implementar el D.O.
La Consultora del Proceso colabora a que los

Administradores perciban, entiendan y acten
sobre situaciones de procesos como flujos de
trabajo, relaciones informales entre los miembros
de la unidad y canales formales de comunicacin.
La consultora del proceso parte de supuesto de que la

eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los
problemas interpersonales y se hace nfasis en
el compromiso y las percepciones de las personas
138
Perfil del Consultor de Proceso
El consultor del proceso no necesita ser experto en la

solucin del problema especfico que ha identificado.
El consultor requiere poseer habilidad para diagnosticar

y colaborar al desarrollo de una relacin de ayuda.
Instruye al cliente sobre la forma de obtener el mayor

provecho del nuevo recurso que identifica el experto.
139
Tcnicas del DO
Chiaventto, I. (1998);
Mtodo de retroalimentacin de
datos
Desarrollo de equipos,
Enriquecimiento y ampliacin del
cargo
Entrenamiento en sensibilidad y la
consultora de procesos.
140
Proceso del Desarrollo Organizacional

Newton, M. y Raia, A. (1972);
1.-Recoleccin y Anlisis de datos: determinacin de la

naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y
de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro
de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para
describir el sistema organizacional, las relaciones entre
sus elementos y las maneras de identificar problemas
y asuntos ms importantes.
2.-Diagnstico Empresarial: Del anlisis de datos
tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se
trata de identificar preocupaciones, problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
141
Proceso del Desarrollo Organizacional

Newton, M. y Raia, A. (1972);
3.- Accin de intervencin: Se selecciona

cul es la intervencin ms adecuada
para solucionar un problema particular
organizacional. Esta no es la fase final
del DO, ya que este es un continuo y
una etapa capaz de facilitar el proceso
sobre una base de continuidad.
142
Modelo de Desarrollo Organizacional

Idalberto Chiavenato. (1998)
1.-Identificacin del Problema.

Una persona clave en la organizacin se siente que
la empresa tiene uno o ms problemas que pueden
ser aliviados por un agente de cambio El problema
pudiera involucrar:
Movimiento de empleados,
Pobre comunicacin,
Inefectiva coordinacin, o
Carencia de lderes de proyecto.
Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta

direccin. Si los procesos no comienzan con los
ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de
tales ejecutivos lo ms rpido posible.
143

2.- Consulta con un Especialista en DO. Algunos

ntimamente familiarizados con procesos de cambio
organizacional comnmente son utilizados como
agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el
agente de cambio (que puede ser externo a la
organizacin o un empleado dentro de la empresa) y
el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno
al otro. Aqu se utiliz ambos, agentes de cambio
tanto internos como externos. El agente de cambio
debe lograr entender claramente a la empresa. Esto
demanda la colaboracin y apertura de cada uno de
los involucrados.
144

3.- Integracin de Datos y Diagnstico
Preliminar.
Cuatro mtodos bsicos de recoger datos:
mediante
Entrevistas
Observacin de los procesos,
Cuestionarios, encuestas del CO y la CO
Datos del desenvolvimiento organizacional.
145

4.-Retroalimentacin.
Los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto
usualmente se realiza en grupo o por un grupo de
trabajo seleccionado, de manera que la gente clave
involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin
est diseada para ayudar al cliente a determinar las
fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades
particulares en las cuales el consultor est trabajando. El
consultor proporciona al cliente todos los datos
relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las
fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si
aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la
informacin pudiera hacer que el cliente se ponga
146

5.-Diagnstico Conjunto de Problemas.
Un administrador o grupo discute la retroalimentacin
y decide si hay un problema real que necesita
resolverse.
Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el
cliente y los especialistas en desarrollo organizacional.
El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las
soluciones que habrn de ser implementadas. En este
fase se puede notar que el fracaso en la construccin
de un esquema de trabajo comn entre cliente y
consultor puede conducir a un diagnstico equivocado
o a una brecha en la comunicacin si el cliente a veces
no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar
la prescripcin.
147

6.- Accin.
El consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all,
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al
comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que
deber tomarse depende del problema, en la cultura de la
organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.
7.- Integracin de Datos
Recopilacin de datos despus de que las acciones han sido
realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y
determinar los efectos producidos por las acciones. Esta
informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un
nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin.
La principal cualidad del modelo de DO, es que es cclico e
interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el
cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin
efectiva de la estrategia de cambio.
148
Ventajas del DO
Eficiencia organizacional
Tratar de enfrentar el cambio en toda la
organizacin o en una parte sustancial de ella.
Dispersar ms extensamente el mejoramiento
continuo de la institucin.
Optimizar la motivacin,
Mayor productividad,
Mejor calidad del trabajo,
Satisfaccin en el trabajo,
Trabajo en equipo
Prevencin y resolucin de conflictos en
equipos.
149
150
Cambio en las organizaciones
Las organizaciones se enfrentan de manera permanente

al cambio como una forma sobrevivir, evaluando en
forma permanente la resistencia al cambio por parte de
las personas.
151
Cuando cambiar?
Qu elementos considerar?
Fuerzas externas
Fuerzas Internas
Edad
Necesidades no satisfechas
Educacin
Insatisfaccion en el trabajo
Nivel de habilidad y competencias
Absentismo y giro laboral
Gnero
Productividad
Inmigracin
Participacin / sugerencias
Innovaciones Tecnolgicas
Conflicto
Automatizacin de Procesos
Liderazgo
Transformaciones del Mercado
Sistema de compensacin
Competencia nacional e
Reorganizacin estructural
internacional
Presiones sociales y polticas
Transparencias
Valores
152
Necesidad de Cambio
Liderazgo
Cuales son los grandes cambios que se han

desarrollado en los ltimos 10 aos?
153
Cambios que se han

Automatizacin informtica de procesos

al interior de las organizaciones
El paradigma de las comunicaciones se
amplific sorprendentemente
Las tecnologas se hacen accesibles
al grueso de la poblacin
Internet revolucion la relacin entre la oferta
y la demanda E-Marketing, E-comercio
Otros ms
154
Cambios que se han

El desarrollo productivo privado exigi de

un estado gil y eficiente
La competitividad internacional exigi de
procesos: Transparentes, informados , con
garantas de un proceso justo, pues la
tecnologa lo permite.
El Estado comienza a abandonar paulatinamente
el tampn y el timbre.
Otros ms
155
Cambios que se han

Transformacin del diseo o

funcionamiento de una organizacin.
Capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el interno o
externo.
Conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
156
COMO SE ORIGINAN LOS CAMBIOS:

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas y
se clasifican en:
Internas: por adecuaciones tecnolgicas, cambio
de metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: por disposiciones gubernamentales,
de, limitaciones en el fsico y econmico.
157
Tipos de Cambio Organizacional

a)
Cambio Radical
Ajustes importantes en la forma en que se realizan los
negocios.
Adoptar una nueva estructura organizacional,
fusionarse con otra empresa o dejar de ser una
compaa privada para convertirse en una de
operacin pblica.
158
El cambio organizacional radical se realiza en tres etapas:

- Descongelamiento.- La administracin planea y
prepara a los integrantes de la organizacin para el
cambio y reducir posible
resistencia
a la
transformacin.
- Transicin.-. Proceso de instrumentacin del cambio.
- Recongelamiento. Vigilar los resultados deseados y
reducir al mnimo el retorno al pasado.
Descongelamiento
Transicin
Recongelamiento
159
b) Cambio Gradual
Proceso de evolucin temporal en curso, ocurre
modificaciones menores
c) Cambio Reactivo
La organizacin se ve obligada a cambiar en
respuesta a sucesos del entorno externo e interno.
Nuevos movimientos estratgicos de competidores y
descubrimientos cientficos y tecnolgicos.
El cambio reactivo puede ser gradual o radical
d) Cambio anticipatorio
Modificaciones organizacionales adelantndose a los
sucesos
y
mantenerse a la delantera
de la
competencia.
Continuamente depuran sus polticas y prcticas,
introducen medidas tecnolgicas y establecen nuevas
normas para satisfacer al cliente.
Con frecuencia, el cambio anticipatorio es gradual y
se da como producto de ajustes y mejoras constantes.
160
Momentos del Cambio

Las organizaciones pueden realizar modificaciones
radicales en respuesta a una crisis o debido a que
los lderes tienen una visin nueva y audaz de lo
que podra ser el futuro.
De igual modo, las empresas pueden llevar a cabo
cambios graduales en reaccin a sucesos pasados o
anticipndose a las tendencias que apenas
comienzan a manifestarse.
161
Combinacin del grado y momento del cambio
Grado de
cambio
Antes
menores
Transformacin
mayor
Cambio
gradual
anticipatorio
Cambio
radical
anticipatorio
Cambio
gradual
reactivo
Cambio
radical
reactivo
Momento del Cambio

Antes de
modificaciones
importantes en el
entornoESLAVA ARNAO
DR.EDGAR
Luego de
modificaciones
importantes en el
entorno
162
Planeacin y Estrategias del Cambio Organizacional:
Planeacin del Cambio

- Las organizaciones suelen esforzarse para poner
orden en el proceso de transformacin.
- EL cambio se d en orden cuando se ha planeado.
- El proceso de planeacin puede ayudar
a
descongelar a la organizacin
si se logra
convencer a la gente de la necesidad del cambio y
hacerla participe de las decisiones relacionadas
con las modificaciones
163
Etapas del Proceso de Planeacin del Cambio
1. Evaluacin entorno
F
a
c
t
o
r
e
s
2. Determinar brecha
en el desempeo
3. Evaluacin entorno
-Clientes
-Tecnologa
-Competidores
-Fuerza Laboral
Que est mal?.
Identificar la naturaleza y
magnitud de problemas
antes de adoptar acciones
164
4. Articular y
Comunicar visin futuro
Lograr la interiorizacin de la
visin de la empresa
5. Desarrollo e
instrumentar Plan Estratgico
Programa de accin de cambio

en funcin de objetivos
6. Planes para anticiparse

y reducir la resistencia
7. Elaborar planes de
instrumentacin y
seguimiento al cambio
Enfrentar en forma adecuada

para evitar resistencia de
cambio.
Seguimiento
a
las
reacciones de empresas y
empleados en funcin de
resultados
165
Mtodos para generar el cambio

organizacional
1. Basado en
la Tecnologa
8. Orientado
a las personas
2.Rediseo
organizacional
Combinacin
De mtodos
3. Rediseo
Estructural
4. Rediseo
de procesos
5.Basado en las
tareas
7.Enriquecimiento
del puesto
6.Simplificacin
del puesto
166

organizacional
1) Mtodo basado en la tecnologa.

Concentra la atencin en los flujos de trabajo, los mtodos
de produccin, los materiales y los sistemas de
informacin.
En la actualidad las organizaciones modernas emplean la
tecnologa de la informacin para lograr
cambios
asombrosos.
2) Mtodo de rediseo organizacional.

Cambios estructurales internos: reasignar toma
decisiones, fusionar o reorganizar unidades orgnicas.
de
167

organizacional
3) Rediseo Estructural
Reconfigurar la distribucin de la autoridad, la responsabilidad y el

control de una organizacin
La reduccin de personal es otra aproximacin comn al rediseo

estructural, por lo general se trata de una respuesta reactiva a un mal
desempeo organizacional.
4) Rediseo de procesos
Llamado tambin reingeniera, se centra en crear nuevas formas de
realizar el trabajo. Suele comprender la reconstitucin de procesos
relacionados con logstica, manufactura y la distribucin.
El objetivo es un diseo ms eficaz del proceso para
elaborar y
suministrar productos.
Los procesos eficaces son los que cuestan menos y al mismo tiempo
producen bienes y prestan servicios de calidad excelente. Punto de
partida es evaluar procesos actuales.
168

organizacional
5) Mtodo basado en las tareas.

Se concentra en modificar responsabilidades y tareas
laborales del empleado.
Siempre que cambia un puesto sea por nueva
tecnologa o por un esfuerzo de rediseo, se
transforman las tareas.
Dos formas distintas de modificar una tarea son la
simplificacin y el enriquecimiento del puesto.
169

organizacional
6)Simplificacin del puesto.

Anlisis cientfico de las tareas desempeadas por empleados
para descubrir procedimientos que generen
mxima
produccin con cantidad mnima de insumos.
Simplificacin del puesto plantea realizar tareas, utilizar
mtodos de trabajo y obtener flujo de trabajo.
7) Enriquecimiento del puesto

Modificar las especificaciones del puesto para ampliar y
aumentar el inters en las tareas necesarias y elevar la
productividad.
170

organizacional
8) Mtodo orientado a las personas

-
Incluye amplia gama de actividades ideales para mejorar

competencias, actitudes y niveles de desempeo
individuales.
La tecnologa, el diseo y los mtodos orientados a tareas

se emplean para mejorar el desempeo organizacional,
modificando la forma en que se realiza el trabajo.
La premisa es que los empleados cambiarn en funcin de

las modificaciones hechas a su entorno laboral.
171
Funcin de la innovacin en el cambio organizacional.
Innovacin es el proceso que consiste en crear e

instrumentar una idea nueva.
Cuando Jeff Bezos fund Amazon. com invent una nueva
forma de comprar libros: Internet. Aunque el cambio y la
innovacin no son iguales, van muy ligados.
El primero suele comprender nuevas ideas de alguna ndole,
y estas pueden ser la creacin de un nuevo producto o
proceso, o como cambiar por completo la forma de realizar
un negocio.
Las organizaciones exitosas entienden que necesitan tanto
de la innovacin como del cambio para satisfacer a sus
participantes ms importantes.
172
AGENDA DE LAGESTIN DEL

CAMBIO
173
El Cambio no es un evento sino un proceso

de transicin de lo viejo a lo nuevo, de lo
cierto a lo incierto.
174
Agenda: Gestin del Cambio

La
importancia del cambio

Resistencia al Cambio
Administracin del Cambio
Aptitudes convenientes para el manejo
del cambio
175
Imperativo estratgico:
El cambio
No hay nada permanente,
excepto el cambio
Quin y cundo dijo esto?
Herclito de Efeso, ao 513 A.C.
176
En 1983,
era considerada
una de las
empresas
excelentes de
la poca.
177
Diez aos despus, estaba al borde

de la quiebra:
1993:
US$ 8,000 millones en prdidas
178
SOLUCIONES
Consultora
Servicios
Productos
Tecnologa
179
La IBM de hoy
no se parece en
nada a la empresa
de hace una
dcada, ni
tampoco es
comparable a la
compaa de hace
cinco aos.
2005:
US$ 8,000 millones en
ganancias
Valor de mercado
US$ 127,000 millones
(13/05/05, Samuel Palmisano,

CEO).
180
Fases de Transicin
Externo / Ambiente
Negacin
Compromiso
Pasado
Futuro
Resistencia
Exploracin
Interno / YO
Heartwork, Inc. and Flora/Elkind Associates in Managing Change at Work by Scott &
Jaffe, 1995
181
Sentido de propsito
Para poder participar activamente en el cambio,

las personas deben comprender el rol de sus
acciones en el objetivo general de la empresa y
reconocer que el tomar parte en el mismo ser
beneficioso para ellos
182
Sentido de propsito
Consideras que el cambio se alinea con la

visin y objetivos generales de la empresa?
Qu porcentaje de tu personal conoce el
propsito del cambio?
Qu porcentaje de tu personal apoya el
propsito del cambio?
183
VISIN DE CAMBIO
9 Flexible
9 Anhelable
9 Comunicable
9 Imaginable
9 Lograble
184
ELEMENTOS CLAVE EN LA COMUNICACIN

EFECTIVA DE LA VISIN
9 Sencillez.
9 Met
fora, analog
a y ejemplo.
Metfora,
analoga
9 Foros
ltiples.
Foros m
mltiples.
9 Repetici
n.
Repeticin.
9 Liderazgo
s del
Liderazgo a
a trav
travs
del ejemplo.
ejemplo.
9 Explicaci
n de aparentes
Explicacin
inconsistencias.
185
Etapa del Compromiso
186
Cuando se desea poner en pr

ctica algo
prctica
nuevo, el principal enemigo de este
esfuerzo se hallar
dentro de la propia
hallar
organizaci
n y dentro de la propia
organizacin
persona. Si no se puede vencer este
enemigo, no habr
progreso.
habr
Kauro
Kauro Ishikawa
Ishikawa
187
n de los agentes de
9 Identificaci
Identificacin
cambio y equipos llderes.
deres.
n
9 Dar origen a una coalici
coalicin
orientadora.
188
LDER DE CAMBIO
GERENTE DEL CAMBIO
9Inspira.
9Planea.
Inspira.
Planea.
9Hace que
que la
la gente
gente 9Organiza.
Organiza.
9Prioriza
se
se motive.
Prioriza la
la
9Posee una
estructura.
una carga
carga
estructura.
emocional.
emocional.
189
Coalicin Orientadora Capacidad para...

Desarrollar la visin correcta.
9 Transmitirla a grandes nmeros de personas.
9 Eliminar todos los obstculos claves
9 Generar triunfos a corto plazo
9 Dirigir y administrar docenas de proyectos de
cambio
9 Arraigar los nuevos enfoques en la cultura.
9
190
Coalicin Orientadora
lderes
facilitadores
gerentes
191
Coalicin Orientadora
1.
2.
3.
Sentido de propsito
Estructuras de refuerzo
Competencias
192
1. Sentido de propsito
Todas las personas requieren de una brjula en
sus vidas, de un sentido de propsito.
Si ste no es lo suficientemente importante y
apasionante, no existe.
Slo cuando ste despierta inters en las
cabezas y en los corazones de las personas
podemos hablar de un Sentido de Propsito.
193
2. Estructuras de Refuerzo
Cuando los logros en el cumplimiento de objetivos

organizacionales de un nuevo comportamiento no
son reconocidos de una manera significativa para
los participantes, es probable que no sean
internalizados y desaparezcan con el tiempo.
194
Pensamos en generalidades.
Vivimos de detalles.
(Alfred North)
195
3. Competencias
Las personas debern ser entrenadas en las
competencias necesarias para desarrollar su
nuevo modo de trabajo. Esto implica un proceso
que incluye las siguientes cuatro etapas:
1. Recibir nueva informacin
2. Absorber la nueva informacin
3. Usarla en forma experimental
4. Integrarla a su bagaje de conocimientos
196
1. Recibir nueva informacin
Asegurar que las personas identifiquen a los

Facilitadores del cambio.
Asegurar que las personas conozcan en detalle
el cambio a efectuar. Ejemplo: Retencin del
ITF
Asegurar la identificacin y participacin de los

Agentes potenciales de cambio.
Asegurar que la informacin del cambio llegue
a todos los niveles implicados.
197
2. Absorber la nueva informacin
Establecer una poltica de puertas abiertas para

aclarar los alcances del cambio. Ej: Colocar un
cartel en la puerta de la
Disponible para preguntas
Sistema.
oficina
acerca
que diga:
del Nuevo
Retroalimentar a la persona sobre las

implicancias del cambio para su situacin.
Promover crculos de comunicacin y apoyo
emocional.
198
No existe nada ms difcil de realizar, de xito ms

incierto ni ms arriesgado de manejar que iniciar un
nuevo orden de cosas. Para el emprendedor
implicar la hostilidad de todo aqul que se
beneficie por mantener el antiguo sistema y
simplemente el tibio entusiasmo de aquellos
quienes ganaran por el nuevo orden.
Niccolo Machiavelli
199
3. Uso e Integracin de la nueva informacin
Disear programas de capacitacin para

adecuar a la persona al cambio.
Redisear el trabajo en funcin de los nuevos
procedimientos.
Facultar a las personas para que reorganicen
sus funciones de acuerdo al cambio.
Mostrar los logros obtenidos, aunque sean
insignificantes.
200
4. Modelos de comportamiento
En las organizaciones, las personas modelan su
comportamiento tomando como ejemplo a aquellos
que admiran o se encuentran en posiciones de
influencia.
Estos referentes pueden ser diferentes para cada
grupo de acuerdo a su funcin o nivel en la
organizacin.
201
Luego de la implementacin del cambio, es

crtico que haya un seguimiento de los
indicadores definidos; as como actuar en
consecuencia
de
los
cumplimientos/desviaciones producidos.
202
Ideas para reforzar el cambio
Enviar e-mails o memos de agradecimiento a

todos aquellos que estn teniendo un
comportamiento a favor del cambio.
Contabilizar cada vez que alguien repita el
procedimiento antiguo. Discutir constructiva y
tolerantemente los casos.
Otorgar un premio o reconocimiento al fin de
mes al rea o a las reas cuyos miembros (en un
80% o ms) se hayan alineado con el cambio.
203
En el trabajo, como en la vida,

muchas,
muchsimas decisiones,
no nos son consultadas....
no dependen de nosotros.
204
No somos libres de elegir lo que nos pasa

(...) sino libres para responder a lo que nos
pasa de tal o cual modo.
(Fernando Savater, Etica para Amador)
205
DETERMINISMO
LIBERTAD
Proactividad
Es el poder, la libertad y la
habilidad
de
escoger
nuestras reacciones ante
cualquier cosa que nos
suceda, con base a nuestros
valores.
208
PROACTIVIDAD
ANTE UN PROBLEMA
Crculo de
Preocupacin
Crculo de
Influencia
Stephen R. Covey
La persona que acta de forma

Reactiva
Crculo de
Preocupacin
Crculo de
Influencia
S. Covey
No se hace
responsable: tiende a
culpar a otros o a sus
circunstancias, se siente
vctima.
Pone excusas o recurre
a explicaciones y no se
enfoca en los
resultados.
Claudica fcilmente.
La persona que acta de forma

Proactiva
Crculo de
Preocupacin
Crculo de
Influencia
S. Covey
Se hace
responsable: sabe
que lo que hace es
lo que ha
escogido.
Lo que le sucede
es producto de sus
decisiones.
No se rinde.
ANTE UN PROBLEMA
Crculo de
Preocupacin
Crculo de
Influencia
Stephen R.
Covey
Quienes han vivido en los

campos de concentracin
recuerdan a los hombres que
iban de una barraca a otra
consolando a los dems, dando
su ltimo pedazo de pan. Tal
vez no hayan sido muchos, pero
dan prueba
213
suficiente de que a un hombre se le

puede quitar todo, excepto una
cosa: la ltima de sus libertades, la
de elegir su actitud frente a
cualquier circunstancia dada, la de
elegir su camino.
Vktor E. Frankl, El Hombre en busca de Sentido
214
QU BENEFICIOS PUEDE TRAER EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL PARA UN PROFESIONAL RESPONSABLE?
Desarrollo profesional.
Ampliacin de perspectivas.
Internacionalizacin de productos.
Capitalizacin.
Conocimiento y uso de nueva tecnologa.
215
La ciencia ha encontrado la cura de la

mayora de los males.
Pero no ha encontrado el remedio para
la peor de todas. La apata del ser
humano.
Hellen Keller
216
Cultura organizacional
217
CULTURA
Lewin. Medio que

permite moldear la
conducta de los
individuos.
Resultado o efecto
de cultivar los
conocimientos hacia
la consecucin de un
fin comn
218
Conjunto de principios, filosofa, valores, creencias,

presunciones, pensamientos, experiencias, expectativas,
comportamientos, normas, costumbres, que comparten los
miembros de una organizacin, que revelan un acuerdo de
grupo, implcito o explcito y que hacen compartir un
comportamiento comn, una misin y visin comn, normas
de conducta, mstica de trabajo, sentido de integracin,
solidaridad, membresa, identidad, compromiso, esfuerzo y
colaboracin, hacia el logro de objetivos de la empresa cuyo
eje central lo constituye el cliente.
219
SENTIMIENTOS
ACTITUDES
CREENCIAS
ENTENDIMIENTOS
VALORES
NORMAS
TRADICIONES
ESILOS DE RAZONAMIENTO Y
COMPORTAMIENTOS
SISTEMA DE EVIDENCIAS
COMPARTIDAS
OTORGA
MANERAS DE
SENTIR
PENSAR
ACTUAR
220
DEFINICIN :
CARACTERSTICAS :
CONJUNTO DE
SUPOSICIONES,
CREENCIAS,
VALORES,
NORMAS, QUE
COMPARTE UN
GRUPO
SISTEMA DE
SIGNIFICADOS
COMPORATIVOS
POR LOS
MIEMBROS
DE UNA
ORGANIZACIN
DECLARACIONES DE FILOSOFA
PROPIA HISTORIA VIVIDA.
PATRONES DE COMUNICACIN
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS.
HISTORIAS Y MITOS, PROVEEN
UNA GUA DE CONDUCTA
221
Aparicin no planeada de
creencias, comportamientos
y presunciones de la vida
diaria.
No se desarrollan a partir de
un plan sistemtico.
Resultan del historial de
decisiones individuales.
Cultura
Natural
Cultura
Arquitectnica
Es el diseo de valores, reglas

de juego que coadyuvan la
creacin de conductas,
comportamientos y presunciones
especficas, para
apoyar objetivos estratgicos
corporativos.
Existe planeacin para
lograr el xito deseado.
222
CARACTERISTICAS DE LA CULTURA
Es Colectiva
Tiene Carga Emocional
Est Basada en el Pasado
Es Inherentemente Simblica
Es Dinmica y Cambiante
Es Ambigua
Se Aprende
Se Percibe
Se Transmite
Se Modifica
223
1) La Estrategia Empresarial
2) La normas, valores, normas de conducta
3) Tradicin, costumbres, creencias
4) Ambiente de trabajo Clima Organizacional
5) Cmo la organizacin responde a las crisis?
6) Cmo relacionarse con los clientes,
colaboradores, accionistas, gobierno, medios,
comunidad?
7) Qu tipo de personal contratar, cmo los
capacitar, Cul ser su lnea de ascenso y carrera.
8) Los estilos de direccin
9) Qu constituye un desempeo exitoso o no exitoso
en la empresa ?
10) Qu tipos de comportamientos
no son adecuados?
224
Una Cultura Organizacional de xito,

proporciona muchas ventajas competitivas:
Gestin corporativa exitosa: polticas, normas, roles

y reglas de juego claras y aceptadas por todos.
Un grupo humano que comparte los mismos
valores, comportamientos, expectativas y una
visin conjunta de lo que son y adonde van.
Personal involucrado en el servicio al cliente.
Clima laboral que hace posible sentirse como en
casa.
xito en la Calidad en el servicio al cliente.
Liderazgo empresarial en el mercado.
Posicionamiento en la marca o por la innovacin,
creatividad y mejoramiento continuo.
Crecimiento y rentabilidad.
225
Howard Schwartz y Stan Davis,

Definen la cultura organizacional como un patrn
de creencias y expectativas compartidas por los
integrantes de una organizacin
Resaltan que para lograr el patrn es necesario:
Desarrollo de un plan que refleje el modelo de cultura
que la alta direccin requiera.
La cultura debe desarrollarse a partir de la definicin
del P.E.
Toda estrategia debe tener una cultura detrs.
Su aplicacin en la iniciativa estratgica
Definicin de la filosofa, polticas, reglas, roles, etc.
Consistencia en las actitudes y actos de las personas.
226
El desarrollo de la cultura debe basarse en tres pilares

bsicos:
Modelo de direccin: Significa transmitir con
consenso de una cultura integral por la alta direccin
para transmitir credibilidad la voluntad compartida de
actuar para ser el mejor en servicio, innovacin,
tecnologa y eficiencia.
Modelo de gestin: Involucrar a todos en la filosofa

del servicio y lo que se debe hacer para lograrlo.
Modelo de evaluacin: Contar con parmetros muy

claros de medicin
227
1. Cunto estamos dispuestos a arriesgar?

2. Queremos seguir creciendo?
3. Qu clase de organizacin deseamos ser
en 2,3,4 aos?
4. Qu objetivos tenemos alargo plazo?
5. Queremos incursionar en los mercados
internacionales?
6. Queremos diversificar? Queremos
concretar?
7. Queremos crear nuevas empresas?
8. Deseamos invertir para aumentar la
produccin y productividad?
9. Qu patrones deben seguir de gua en
nuestras actividades?
228
10. Cul es la actitud hacia nuestros clientes?

11. Cmo debemos contribuir con la sociedad?
12. Qu virtudes se practican en nuestra
organizacin:?
a) Apoyo al trabajo?
b) Productividad?
c) Excelencia?
d) Respeto a los dems?
e) Respeto a los directivos?
f ) Responsabilidad individual?
g) Calidad impecable?
229
MARCO
DE
REFERENCIA
JUEGO
DE
REGLAS
VI TALES
PUNTO DE
VISTA
COLECTIVO
AUTO -CONCEPTO
ORGANIZACIONAL
ANLOGA
A LA
PERSONALIDAD
INDIVIDUAL
SE TRANSMITE
COMUNICACIN
ORAL Y
ESCRITA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMA
DE
RECOMPENSA
PODER
Y
STATUS
POLTICAS Y
PROCEDIMIENTOS
FORMALES
HISTRIAS, MITOS
LEYENDAS, RITUALES
SMBOLOS.
230
COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
CREENCIAS
COMPORTAMIENTOS
SUPUESTOS
VALORES INTEGRADOS Y
EXPECTATIVAS QUE
PROVEEN EL MARCO
REFERENCIAL DE CONDUCTA.
ACCIONES
OBSERVABLES
MANIFESTACIONES.
RACIOCINIO INCONSCIENTE
PARA CONTINUAR CON CIERTAS
CREENCIAS O CONDUCTAS
ESPECIFICAS.
231
CRISIS
DRSTICA
CAMBIO
DE
LIDERAZGO
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
JOVEN
JOVEN
YY
PEQUEA
PEQUEA
REDISEO
DE
PROCESOS DE
SOCIALIZACIN
PROYECTO
DE
EMPRESA
CULTURA
DBIL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
232
CAMBIO CULTURAL
Cuando debe cambiar una cultura
organizacional?
Cuando una organizacin esta en crisis

Cuando se produce un cambio en el
entorno
Cuando la empresa crecen mucho y
rpido
Cuando existe conflictos entre distintas
subcultura que conviven en al
organizacin
Cuando no existe un plan estratgico
Cuando nos encontramos frente a
concesiones y privatizaciones de la
empresa
233
TECNICAS PARA CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Apoyo y Compromiso por los nuevos valores.

Capacitacin al personal acorde a los nuevos valores.
Desarrolle una Declaracin de los valores y creencias.
Comunique los valores y creencias a todo el personal.
Compatibilice su estilo de gestin a los nuevos valores.
Brinde premios e incentivos para fomentar conductas compatibles
a los nuevos valores.
Transmite y refuerce en todas las reuniones los nuevos valores.
Disee una estructura orgnica compatible.
Establezca sistemas, procedimientos y procesos.
Reemplace las responsabilidades a los que no apoyen.
Use historias, mitos,leyendas para transmitir los valores.
Destaque al personal que apoye los nuevos valores.
Reclute a empleados que compatibilicen con stos.
Use lemas para simbolizar los nuevos valores
234
ENFOQUE ESTRATEGICO
DEGESTION DEL SIGLO XXI
FILOSOFIA
LIDERAZGO-GERENCIAL
MISION VISION
PROYECTO DE EMPRESA
CULTURA ORGANIZACIONAL
CLIMA DE TRABAJO
RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACION
FIDELIZACION DEL MERCADO INTERNO

COMPROMISO - IDENTIFICACION
EQUIPOS - PRODUCTIVIDAD
235
INDICADORES Y MANIFESTACIONES
CULTURALES
LA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PUEDE VERSE
DIRECTAMENTE, POR LA TANTO DEBEMOS FIJARNOS
EN LOS INDICADORES.
236
LOS INDICADORES
MANIFESTACIONES:
CLIMA ORGANIZACIONAL
VALORES ORGANIZACIONALES
LAS NORMAS
POLITICAS
LAS INTERACCIONES
LOS SIMBOLOS
EL MEDIO FISICO
237
LAS NORMAS
LAS NORMAS RECREAN COMPORTAMIENTOS, SI SE
PRETENDEN CAMBIAR LA CULTURA, TAMBIEN SE DEBE
CAMBIAR LAS NORMAS
238
LAS INTERACCIONES
ES LA FORMA COMO INTERACTUAN Y SE RELACIONAN
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN, EL TIPO DE
RELACION QUE EXISTE ENTRE LOS EMPLEADOS.
239
LOS SIMBOLOS
RITOS, RITUALES Y CEREMONIAS
SON LAS RUTINAS PROGRAMADAS Y COTIDIANAS
QUE SE DAN EN LAS ORGANIZACIONES A TRAVES DE
JUEGOS, COSTUMBRES Y CEREMONIAS.
240
EL MEDIO AMBIENTE FISICO

MUCHAS VECES EL ENTORNO FISICO EN QUE SE
DESARROLLA UNA ACTIVIDAD, PREDISPONE PARA
UN TIPO DE CULTURA
241
FORMACION DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
TEMAS A TRATAR:
FACTORES QUE INCLUYEN EN LA FORMACION DE LA

CULTURA
NIVELES DE CULTURA
FORMACION DE LA CULTURA
9
SEGN SHEIN
9
SEGN CHARLES FOBRUN
ETAPAS
CAMBIO CULTURAL
242
FORMACION DE LA
CULTURA
Las culturas
organizativas
surgen y
cambian a
medida
que cambia la
organizacin
243
ETAPAS EN LA FORMACION DE LA CULTURA

SEGN SHEIN
A) LA QUE CONFIGURA LOS

FUNDADORES
B) LA QUE EMERGE DE LOS PEQUEOS
GRUPOS
Etapas :
1ra.etapa gira alrededor de cuestiones de
dependencia y autoridad, siendo el punto
central la decisin de quien ser el lder del
grupo
2da.etapa implica cuestiones de
confrontacin de intimidad, diferenciacin
de errores y diferenciacin de
iguales .
244
ETAPAS EN LA FORMACION DE LA CULTURA

Deben confrontarse los
problemas de creatividad y
estabilidad
C) LA QUE ES IMPLANTADA
Y TRANSMITIDA POR LOS
LIDERES
245
SEGN CHARLES FOMBRUN

Es vital comprender la interaccin entre los
niveles sociales y
sectoriales de la cultura y las caractersticas de
las Empresas
EN EL NIVEL SOCIAL
LA ESENCIA DEL NIVEL SECTORIAL
LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES
EN EL NIVEL SOCIAL
Tenemos el sistema educativo y poltico,
las condiciones econmicas y la estructura
social de la sociedad.
246
LA ESENCIA DEL NIVEL

SECTORIAL
Los valores o creencias dominantes
de una empresa adoptadas por la
mayor parte de las organizaciones.
LAS CULTURAS
ORGANIZATIVAS
No se desarrollan
independientemente de las culturas
nacionales.
247
como cambiar?
Tiene los siguiente pasos
1. Comprende lo que pasa
2. Conseguir una visin
compartida
3. Disear las acciones
necesarias para el cambio
4. Comunicacin, capacidad,
socializacin e
internalizacin
5. Los cambios culturales no
pueden ser cosmticos
248
DIAGNOSTICO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Empresas, instituciones y
cualquier
tipo
de
organizacin que pretenda
ser eficiente y productiva,
tendr
que
acudir
al
diagnstico organizacional
como
ejercicio
de
la
autocrtica
y
del
conocimiento de s misma.
Encontrar las estrategias y
los conceptos ms actuales
que
le
permitirn
aproximarse al diagnstico
de los procesos de una
organizacin.
249
CULTURA Y CAMBIO
9
9
9
9
En tal sentido es un producto aprendido

Modelos de desarrollo reflejados en un sistema
Una inversin que produce dividendos.
La cultura es parte innata para aquellos que han
estado con la institucin durante algn tiempo.
Un conjunto de paradigmas, que se forman a

lo largo de la vida de la organizacin como
resultado de las interacciones entre sus
miembros, de stos con las estructuras,
estrategias, sistemas, procesos, y de
la organizacin con su entorno.
250
PROPUESTA METODOLGICA PARA EL

DIAGNSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
En su base est el estilo de liderazgo predominante

en la organizacin.
Dentro de este se diagnostica al personal, sus
habilidades,
necesidades,
motivaciones,
expectativas y experiencias.
Este grupo establece relaciones con los cuatro
restantes las cuales deben ser de compatibilidad y
organicidad.
Determina a su vez el tipo de variables soft y hard
que se instauran en la organizacin, y entre las
cuales, deben existir relaciones de compatibilidad
para garantizar su funcionabilidad.
Como resultado de la interaccin entre estos
grupos de variables es que surge el producto
cultural.
251
VALORES ORGANIZACIONALES
MORAL Y ETICA ORGANIZACIONAL
LA ETICA EXISTE EN LAS RELACIONES SOCIALES, CON
LA
COMUNIDAD,
EN
LA
RELACIONES
INTEREMPRESARIALES,
DENTRO
DE
LA
ORGANIZACIONES.
252
LOS VALORES HUMANOS

LOS VALORES , REPRESENTAN LA CONVICCION BASICA DE QUE UNA
FORMA DE CONDUCTA ESPECIFICA O DE CONDICION ULTIMA DE LA
VIDA SON PREFERIBLES, EN TERMINOS PERSONALES O SOCIALES, A
OTRA FORMA DE CONDUCTA O DE CONDICION ULTIMA DE LA VIDA
CONTRARIAS U OPUESTAS.
TIPOS DE VALORES
1. TEORICOS
BUSQUEDA DE LA VERDAD POR MEDIO DE LA

POSICION CRITICA Y RACIONAL.
2. ECONOMICOS
LOS QUE SUBRAYAN LO TIL Y LO PRACTICO.
3. ESTETICOS
LOS QUE CONCEDEN GRAN VALOR A LA FORMA

Y ARMONIA.
4. SOCIALES
OTORGAN GRAN VALOR AL AMOR POR LA GENTE.
5. POLITICOS
IMPORTANCIA AL PODER E INFLUENCIA.
6. RELIGIOSOS
IMPORTANCIA A UN SER TODO PODEROSO.

253
CLIMA ORGANIZACIONAL
254
Definiciones
El "clima laboral" es el medio ambiente

humano y fsico en el que se desarrolla
el trabajo cotidiano. Influye en la
satisfaccin y por lo tanto en la
productividad.
255
Algunas definiciones de C.O.
Frmula de Kurt Lewin:
C.O.
F (P x E)
F funcin
P aptitudes, caractersticas psicolgicas, fsicas, idiosincrasia
E sociales, culturales, fsicos
N-P naturaleza particular de la organizacin
256
Definiciones
Est relacionado con el "saber hacer" del

directivo, con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interaccin con la
empresa, con las mquinas que se utilizan y
con la propia actividad y personalidad
individual.
Clima humano o psicolgico de una empresa.
257
El Clima Organizacional
El C.O. Refleja los valores, las actitudes

y las creencias, los sentimientos,
emociones y los comportamientos.
258
Conjunto de caractersticas objetivas de la
organizacin, perdurables y fcilmente medibles,
que distinguen una entidad laboral de otra.
Son unos estilos de direccin, unas normas y
medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y
unos procesos de contraprestacin. Aunque en
su medida se hace intervenir la percepcin
individual, lo fundamental son unos ndices de
dichas caractersticas.
(Forehand y Gilmer, 1998)
259
Conjunto de percepciones globales (constructo

personal y psicolgico) que el individuo tiene de la
organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos;
lo importante es cmo percibe un sujeto su entorno,
sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por
tanto, es ms una dimensin del individuo que de la
organizacin.
(Nicols Seisdedos)
260
Conjunto de emociones, sentimientos y

actitudes
que
experimentan
los
trabajadores de una empresa en sus
relaciones laborales que se traduce en su
rendimiento y satisfaccin laboral.
261
Thurtone,
Gutman Likert :
Conjunto de presunciones, inclinaciones,
valores,
sentimientos,
prejuicios,
emociones preconcebidas, ideas, temores,
amenazas, convicciones de una persona
que define el modo como se comporta.
262
Componentes y Resultados del C.O.

COMPONENTES
RESULTADOS
Comportamientos
Aspecto Individual
Actitudes
Percepciones
Estrs
Valores
Aprendizaje
Rendimiento Organizacional
Individual
Alcance de los objetivos

Satisfaccin en el trabajo
Satisfaccin en el puesto
Compromiso
Calidad de trabajo
Grupo e intergrupo
Estructura
Procesos
Cohesin
Normas y papeles
Motivacin
Motivos
Necesidades
Esfuerzo
Refuerzo
Grupo
C.O.
Liderazgo
Organizacin
poder
Polticas
Influencia
Estilo
Estructura de la E.
Macrodimensiones
Microdimensiones
Procesos Organizacionales
Evaluacin desempeo
Sistema remuneracin
Comunicacin
Condiciones de trabajo
Alcance de los objetivos

Moral
Resultados
Cohesin
Mobbing
Produccin
Eficacia
Logro de objetivos organizacionales
rentabilidad
Calidad en la atencin al cliente
Prestigio
conflictos
Posicionamiento
Supervivencia
Tasa de rotacin
Ausentismo
Adaptado de Gibson y
Luc Brunet
263
Importancia del Estudio del C.O.
Evaluar fuentes de conflicto, estrs,

insatisfaccin que provocan actitudes(-).
Iniciar un cambio trascendente en la alta
gerencia.
Polticas de gestin del capital humano.
Mejorar la productividad.
Satisfaccin del cliente.
Desarrollo organizacional.
264
Clima Global de la Organizacin
C.O
Dpto.2
C.O
Dpto.2
Clima global
C.O
Dpto.2
265
Aportes de las Escuelas

Psicolgicas: Gestalt
Percibir el orden de las cosas y cmo existen

en el mundo.
Comprender al mundo que los rodea
basndose en factores percibidos o inferidos
y se comportan en funcin como ven el
mundo.
Conclusin: La percepcin del medio de
trabajo y del empleado es lo que influye en el
comportamiento del empleado, la gente se
adapta porque no tienen opcin.
266
Aportes de las Escuelas Psicolgicas:

Funcionalista
El pensamiento y el comportamiento de un
individuo depende del medio ambiente que lo
rodea y las diferencias individuales.
La gente interacta con su medio y participa

en la determinacin del clima.
267
Teora de Sistemas de Likert
Parmetros ligados al contexto, tecnologa y la

estructura de la empresa.
Posicin jerrquica y salario de la persona.
Personalidad, actitudes y nivel de satisfaccin.
Percepcin de todos del clima organizacional.
268
Variables de la Estructura y Procesos
Estructura
Envergadura de control
Tamao de la empresa
Niveles jerrquicos
Departamentos
Centralizacin o
Descentralizacin
Procedimientos
Formalidad
Interdependencia
Procesos
Liderazgo
Comunicacin
Control
Coordinacin
Toma de decisiones
Estatus, papel
Relaciones
Autonoma
269
Clima de tipo Autoritario Explotador

Mtodos de Mando
Autoritario, ausencia de
confianza
Miedo, temor, actitudes
hostiles, mobbing
Insatisfaccin
Inseguridad en el empleo
Ausencia de trabajo en
equipo
Influencia descendente
Objetivos de Resultados y
Formacin
Pocas
posibilidades de
formacin
Poca comunicacin en los 3
sentidos
Toma de decisiones en la
cumbre con informacin parcial
e inadecuada
Conflicto organizacin formal y
organizacin informal
270
Clima de tipo Autoritario Paternalista

Mtodos de Mando
Autoritario con nivel de

confianza
Actitudes frecuentemente
hostiles
Confianza condescendiente
de la empresa
Ausencia de
responsabilidad
Insatisfaccin
Poco trabajo en equipo
Formacin
Pocas posibilidades de
formacin
Poca comunicacin
ascendente
Relaciones con
condescendencia
Las polticas se deciden en la
cumbre
TD sobre base individual
Algunas veces organizacin
informal
271
Clima de tipo Participativo-Consultivo

Mtodos de Mando
Confianza elevada
Recompensas y castigos
Actitudes favorables
La gente se siente
responsable
Insatisfaccin
Inseguridad en el empleo
Ausencia de trabajo en
equipo
Influencia descendente
Bsqueda de consenso
Formacin
Buenas posibilidades de
formacin
Comunicacin en los 3
sentidos
Polticas y decisiones
participativas
Delegacin de procesos de
control
Se presenta una
organizacin informal
272
Clima de tipo Participacin en Grupo

Formacin
Mtodos de Mando
Empowerment
Confianza de la empresa
en la gente
Motivacin del personal,
implicacin y compromiso
Trabajo en equipo
Establecimiento de
objetivos de trabajo
Aceptacin de los objetivos
Posibilidades de formacin
excelentes
Comunicacin en 3 sentidos
No hay filtracin o distorsin
de la comunicacin
TD diseminado en toda la
empresa
Responsabilidades
implicadas a nivel de control
Fuerte implicacin
273
MODELO DEL ICEBERG

Factores
visibles
Jerarqua, planes estratgicos

Objetivos de la organizacin
Polticas, normas, tecnologa
Rendimiento del personal
Clima laboral
Factores
invisibles
Sentimientos
Actitudes
Valores
Normas
Interaccin humana
Sistemas de apoyo
Niveles de satisfaccin
274
Caractersticas del C.O.
Configuracin particular de variables situacionales.

Connotacin de continuidad en relacin ambiente
psicolgico-organizacional.
Est determinado mayormente: conductas, actitudes
y expectativas de la gente y por las realidades
sociolgicas y culturales de la organizacin.
Est basado en la caractersticas del medio ambiente
de acuerdo tal como lo percibe el actor.
Tiene consecuencias en el comportamiento.
275
Influencia del C.O. en el Rendimiento del

Personal
Bajo rendimiento y escasa productividad

Desercin
Alto ndice de desmotivacin
Inseguridad
Frustracin
Estrs
Trastornos psicosomticos
Mobbing
276
Influencia del C.O. en el Rendimiento de

la Organizacin
Rentabilidad
Prdida de clientes
Deficiente imagen en la opinin pblica
Mala imagen desprestigio
Accidentes laborales
Costos
277
Cmo Construir un C.O. Favorable?
Polticas de gestin de recursos humanos

Sistemas de comunicacin interna
Reconocimiento por la labor cumplida
Sistemas de reconocimiento
Valoracin de personal
Trabajo en equipo
Sistema de sugerencias
278
Lnea de carrera
Salarios justos (CSI)
Participacin del personal
Empoderamiento de la gente
Bienestar y beneficios sociales
Trabajo interesante y desafiante
Desarrollo personal a travs de formacin
especfica
Rotacin interna (visin sistmica)
279
Vacaciones y tiempo personal

Aumentos salariales
Seguridad en el empleo
Sentirse integrado (parte de)
Gerentes lderes
Marketing interno
280
MARKETING EXTERNO
TECNICIDAD
FIABILIDAD DE LOS P/S
BUENA RELACIN CALIDAD-PRECIO
RESPUESTAS A LAS EXPECTATIVAS
Y NECESIDADES DEL CLIENTE
MARKETING INTERNO
PROYECTO DE EMPRESA
MANAGEMENT- GERENCIA
1
ORGANIZACIN
ASEGURAMIENTO CONDICIONES DE TRABAJO
DESARROLLO DEL PERSONAL
NOTORIEDAD
IMAGEN DE LA MARCA
DIFERENCIACIN
SENTIMIENTOS ELITISTAS
2
VALORIZACION
ADHESIN A LOS
CONCEPTOS TRANSMITIDOS
POR EL P/S
3
IDENTIFICACION
COMPRA Y CONSUMO POR

EL CLIENTE
NOTORIEDAD
IMAGEN DE SU EMPRESA
DIFERENCIACIN
SENTIMIENTOS ELITISTAS
ADHESIN A LOS
CONCEPTOS TRANSMITIDOS
POR LA EMPRESA
IMPLICACION Y
MOTIVACION DEL
281
PERSONAL
MERCADO EXTERNO
BINOMIO
PRODUCTO-MERCADO
CALIDAD
RECONOCIMIENTO
PRODUCTO O SERVICIOS
FIABLES DE ALTA
TECNOLOGIA
DE BUENA RELACION
CALIDAD-PRECIO
SER CONSIDERADO
EN FUNCION DE
LOS RESULTADOS
OBTENIDOS
PROFESIONALIDAD
CAPACIDADES
TECNICAS Y HUMANAS
MERCADO INTERNO
BINOMIO
HOMBRE-ORGANIZACION
PROXIMIDAD
DESARROLLO
PERSONAL
APRENDER PARA
ENRIQUECERSE
DESARROLLARSE
ESPERAR
EQUIDAD
GEOGRAFICA
REMUNERACION JUSTA
PSICOLOGICADR.EDGAR ESLAVA ARNAO Y ESTIMULANTE
3
282
Dimensiones y Cuestionarios del Clima

LIKERT
MOOS Y INSEL
BOWERS Y TAYLOR
SCHNEIDIDER Y
BARLETT
Los mtodos de mando
Implicacin
Apertura a los
cambios tecnolgicos
El apoyo patronal
Caractersticas de las
fuerzas motivacionales
Cohesin
Recursos humanos
Estructura
Caractersticas de los
procesos de influencia
Apoyo
Comunicacin
Implicacin de los
nuevos empleados
procesos de TD
Autonoma
Motivacin
Los conflictos interagencias
procesos de planificacin
Tarea
Toma de Decisiones
Autonoma de los
empleados
procesos de control
Presin
Objetivos de rendimiento
y perfeccionamiento
Claridad
Grado de satisfaccin
general
Control
DR.EDGAR
ESLAVA ARNAO
Innovaci
n
Confort
283
Dimensiones Comunes de los

Cuestionarios
1.
2.
3.
4.
El nivel de autonoma individual que viven

los actores dentro del sistema.
El grado de estructura y de obligaciones
impuestas a los miembros de un
organizacin por su puesto.
Tipo de recompensa o de remuneracin.
La consideracin el agradecimiento y el
apoyo que el empleado recibe de sus jefe.
284
Roles de la Gerencia en Construccin del

C.O.
Planificacin de un cambio trascendente

Factores de higiene y crecimiento
Cambio de los modelos metacntricos de
poder
Sistemas de reconocimiento y recompensa
Programa de coaching
Credibilidad y confianza
Desterrar el temor
285
Rol del Gerente-Lder
286
Rol de los Lderes en el C.O.

Un administrador
Un gerente
Un vendedor
Un motivador
Uno que resuelve problemas
Un entrenador
Un facilitador
Un constructor
Un psiclogo
Un guardin
287
NUEVOS ENFOQUES EN LA GESTION

DE LAS PERSONAS
288
De Gerentes para Lderes

De:
Para:
Jefes Autocrticos
y Controladores
Lderes Democrticos
e Incentivadores
Conocimiento Tcnico
Conocimiento Humanista
Especializacin en una Funcin
Visin Sistmica
Posicin Jerrquica
Visin del Cliente
Cargo Definido
Trabajo en Equipos
Roles Especficos
Crear Nuevos Negocios
Mantener los Negocios de la Empresa

Generar Nuevos Negocios para
289
para Obtener Lucros y Ahorros
Mantener la Empresa en el Mercado
Policiamento y
Fiscalizacin
Incentivo y
Motivacin
Actitud Autocrtica
y Impositiva
Actitud Democrtica
e Incentivadora
290
Del Capital Financiero para Capital Intelectual

De:
Balance Contable, numrico
y tradicional
Para:
Balance Patrimonial del
Conocimiento
Balance del patrimonio fsico.
Balance del patrimonio global.
nfasis en datos numricos.
nfasis en el valor agregado.
Evaluacin del pasado.
Prospeccin del futuro.
Activos tangibles y materiales.
Activos intangibles y invisibles
Enfasis en recursos financieros y

materiales
Enfasis en el conocimiento.
Resultados Financieros de la Empresa

Intangibles de la Empresa
DR.EDGAR ESLAVAResultados
ARNAO
291
Hacer
Pensar
UNA
A DE
UNA NUEVA
NUEVA FILOSOF
FILOSOFA
DE
1
ACCI
N
ACCIN
s administrar
No
No m
ms
administrar
recursos
recursos humanos
humanos
s administrar
No
No m
ms
administrar
Ahora
Ahora se
se debe
debe
administrar
administrar con
con las
las
personas
personas
las
las personas
personas
ESLAVA ARNAO
Personas comoDR.EDGAR
Socios
o de la Organizacin
292
METAMORFOSIS
METAMORFOSIS DEL
DEL
REA
REA DE
DE RRHH
RRHH
De
De un
un rea
rea de
de
prestacin
prestacin de
de
servicios
servicios
De
De una
una rea
rea
operacional
operacional de
de
ejecucin
ejecucin
En
En una
una rea
rea de
de
consultora
consultora interna
interna
En
En una
una rea
rea
estratgica
estratgica yy de
de
orientacin
orientacin
No
No hacer,
hacer, sino
sino
ensear
ensear aa hacer
hacer
Un rea que No Hace Pero que Hace Hacer

293
TRANSFERENCIA
TRANSFERENCIA DE
DE LAS
LAS
DECISIONES
DECISIONES Y
Y ACCIONES
ACCIONES
PARA
PARA LA
LA GERENCIA
GERENCIA MEDIA
MEDIA
No
No ms
ms centralizar
centralizar yy
monopolizar
monopolizar
Ahora
Ahora debe
debe
descentralizarse
descentralizarse
delegar
delegar yy
desmonopolizar
desmonopolizar
Los Gerentes como Gestores de Personas

294
NTIMA
NTIMA RELACIN
RELACIN CON
CON EL
EL
NEGOCIO
NEGOCIO DE
DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA
No
No ms
ms mantener
mantener el
el
status
status quo
quo
ARH
ARH como
como lder
lder del
del
cambio
cambio
organizacional
organizacional
No
No ms
ms la
la visin
visin del
del
pasado
pasado
La
La misin
misin de
de la
la
organizacin
organizacin

Del Nivel Operacional
al Nivel Estratgico295
DOWNSIZING:
DOWNSIZING:
ENJUGAMIENTO
ENJUGAMIENTO DEL
DEL REA
REA
No
No ms
ms tener
tener todas
todas
las
las funciones
funciones
posibles
posibles
No
No ms
ms hacer
hacer todas
todas
las
las tareas
tareas
Ahora
Ahora es
es limitar
limitar aa su
su
esencia
esencia bsica
bsica (core
(core
business)
business)
Desmovilizacin
Desmovilizacin
Tercerizacin
Tercerizacin yy
outsourcing
outsourcing
Equipos
Equipos de
de procesos
procesos
Los Gerentes como Lderes de Personas

296
NFASIS
NFASIS EN
EN UNA
UNA CULTURA
CULTURA
DEMOCRTICA
DEMOCRTICA Y
Y
PARTICIPATIVA
PARTICIPATIVA
No
No ms
ms autocracia
autocracia
yy comando
comando rgido
rgido yy
centralizado
centralizado
Ahora
Ahora es
es
Delegar
Delegar
Facultar
Facultar
Liderazgo
Liderazgo
Empowerment
Empowerment
Polticas
Polticas abiertas
abiertas
297
Los Gerentes como Facilitadores del Cambio
UTILIZACIN
UTILIZACIN DE
DE
MECANISMOS
MECANISMOS DE
DE
MOTIVACIN
MOTIVACIN
No
No ms
ms motivacin
motivacin
negativa
negativa basada
basada en
en
puniciones
puniciones oo en
en
castigos
castigos
No
No ms
ms nfasis
nfasis en
en
medios,
medios, reglas
reglas oo
reglamentos
reglamentos
Ahora
Ahora es
es nfasis
nfasis en
en
metas
metas yy resultados
resultados
Participacin
Participacin en
en los
los
resultados
resultados
Saludable
Saludable clima
clima
organizacional
organizacional
Los Gerentes como Impulsores de Personas

298
ADECUACIN
ADECUACIN DE
DE LAS
LAS
PRCTICAS
PRCTICAS DE
DE RRHH
RRHH A
A LAS
LAS
DIFERENCIAS
DIFERENCIAS INDIVIDUALES
INDIVIDUALES
No
No ms
ms padronizar
padronizar yy
homogenizar
homogenizar las
las
prcticas
prcticas para
para todos
todos
No
No ms
ms administrar
administrar
por
por el
el promedio
promedio de
de
las
las personas
personas
Ahora
Ahora es
es flexibilizar
flexibilizar
yy personalizar
personalizar
Remuneracin
Remuneracin
flexible
flexible
Beneficios
Beneficios flexibles
flexibles
Horario
Horario flexible
flexible

299
Las Personas como
Seres Humanos nicos
FOCO
FOCO EN
EN EL
EL CLIENTE
CLIENTE
No
No ms
ms el
el foco
foco en
en la
la
especialidad
especialidad oo en
en la
la
funcin
funcin
No
No ms
ms el
el foco
foco en
en
los
los servicios
servicios
Ahora
Ahora es
es el
el foco
foco en
en
el
el cliente
cliente interno
interno yy
externo
externo yy sus
sus
problemas
problemas
Foco
Foco en
en soluciones
soluciones
Cadena
Cadena de
de valor
valor
Oferta de Soluciones para el Cliente

300
10
CREAR
CREAR Y
Y AGREGAR
AGREGAR VALOR
VALOR
No
No ms
ms hacer
hacer
siempre
siempre las
las mismas
mismas
cosas
cosas oo tareas
tareas
No
No ms
ms el
el nfasis
nfasis en
en
los
los servicios
servicios
Ahora
Ahora es
es innovar
innovar
Mejora
Mejora continua
continua
Desarrollo
Desarrollo de
de las
las
personas
personas yy de
de la
la
organizacin
organizacin
Los
Los activos
activos
intangibles
intangibles
Mejora y Desarrollo Continuos
301
11
CONTINUA
CONTINUA PREPARACIN
PREPARACIN
DE
DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA Y
Y DE
DE LAS
LAS
PERSONAS
PERSONAS PARA
PARA EL
EL FUTURO
FUTURO
No
No ms
ms la
la rutina
rutina yy lo
lo
cotidiano
cotidiano
Creacin
Creacin del
del destino
destino
nfasis
nfasis en
en la
la misin
misin
de
de la
la empresa
empresa
El
El soporte
soporte de
de la
la
visin
visin
Bsqueda
Bsqueda de
de
innovacin
innovacin
Los Gerentes como Misioneros y Visionarios

302
12
GESTIN
GESTIN DEL
DEL
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
No
No ms
ms tener
tener los
los
mejores
mejores talentos
talentos
No
No ms
ms mantener
mantener el
el
statu
statu quo
quo
Ahora
Ahora poner
poner en
en
prctica
prctica yy accin
accin el
el
conocimiento
conocimiento
corporativo
corporativo yy
generar
generar valor
valor
Conocimiento:
Conocimiento: el
el
activo
activo bsico
bsico
Los Gerentes como Gestores de Personas

303
LOS
LOS NUEVOS
NUEVOS PARADIGMAS
PARADIGMAS
EN
EN LOS
LOS SITEMAS
SITEMAS DE
DE GESTION
GESTION
DE
DE LA
LA GERENCIA
GERENCIA MODERNA
MODERNA
304
El Siglo 21
Era
EraIndustrial
Industrial
Clsica
Clsica
((1900
1900--1950
1950))
Era
EraIndustrial
Industrial
Neoclsica
Neoclsica
((1950
1950--1990
1990))
Era
Erade
dela
la
Informacin
Informacin
((despus
despusde
de1990
1990))
Jerarqua
Jerarqua
Matriz
Matriz
Redes
Redes Internas
Internas
Estabilidad
Relaciones Industriales
Cambio
Recursos Humanos
305
Gestin de Personas
De:
Trabajo con mquinas,
herramientas y instrumentos
Hacia:
Trabajo a travs de la
computadora o terminales
De la Era Industrial hacia la Era de la Informacin
Fabrica
Personas como DR.EDGAR ESLAVA ARNAO
Obreros serviles a la Tecnologa
Oficina
Personas como306
Utilizadores de la Tecnologa
La Vieja
Economa
Empresas tradicionales
La Nueva
Economa
Empresas punto.com
Argamaza, ladrillo, baldosa

Empresas concretas
Bits y bites
Empresas virtuales
307
De:
Mercados locales
Foco inmediato y restricto
Visin citadina y parroquial
Hacia:
Mercados Globales
Foco mundial y planetario
Visin cosmopolita
Del Local a Global
Globalizacin y competitividad
Proximidad y inmediatismo
nfasis en la venta DR.EDGAR ESLAVA ARNAO nfasis en la logstica 308
Bsqueda de oportunidades
Miopia mercadolgica
Hacia:
De:
Foco en el producto
Cmo hacer el producto
Foco en el cliente o usuario

Para quien hacer el producto
De nfasis en el Producto hacia nfasis en el Cliente
Introversin administrativa
Preocupacin con el resultado
inmediato del trabajo y con su eficiencia
Extroversin administrativa
Preocupacin por el cliente
y su satisfaccin
309
De la Burocracia para la Adhocracia

De:
Organizaciones burocrticas,
jerrquicas, centralizadas
y verticalizadas
Hacia
Organizaciones orgnicas,
sueltas, compactas, horizontales
y descentralizadas
Redes Integradas de Equipos.

Cadena de mando. Jerarqua.
Flexibilidad. Sinergia.
310
Divisin del Trabajo.
Unidades de Negocios
Departamientos.
Redes Integradas
de Equipos
Equipo
Estratgico
Equipo
Marketing
Equipo
Produccin
Equipo
Logstica
Equipo
Central
Equipo
de RH
Equipo
Finanzas
Equipo
Calidad
Equipo
Tecnologa
311
Del Permanente hacia lo Efmero

De:
Organizaciones definitivas,
estticas, rgidas y
permanentes
Hacia:
Organizaciones provisorias,
efmeras, sueltas y
dinmicas
Mantenimiento del Status Quo.

Cambio. Creatividad y Innovacin.
Tradicin. Visin para el Pasado.
Visin para el Futuro.312
Del Comando Hacia la Orientacin

De:
Comando basado en la
autoridad jerrquica
Hacia:
Orientacin y conducin basada
en el liderazgo democrtico
Ordenes y Instrucciones.
313
Filosofa, Misin y Visin.
Misin
Visin
Razn de ser de una organizacin

Papel de la organizacin en la sociedad
Lo que somos
Proyecto de futuro de la organizacin

El futuro que se pretende alcanzar
Lo que queremos ser
314
De la Obediencia hacia la Colaboracin

De:
Hacia:
Conformidad y obediencia
a las rdenes superiores
El jefe piensa, decide

y impone sus decisiones
Subordinados
Cooperacin y colaboracin
basados en el compromiso
El lder, piensa, orienta,

aconseja y asesora a
los colaboradores
Las personas piensan, hacen,

discuten y sugieren,
cooperan y colaboran
para el alcance de los
objetivos
Hacer siempre la misma cosa,

Hacer, pensar, discutir,
315
no pensar y no discutir
tentar, errar, crear y innovar
Mantenimiento
del status quo
Innovacin
Obediencia y conformidad
Cooperacin, colaboracin
y creatividad
316
Del Muscular hacia lo Cerebral

Hacia:
De:
Trabajo fsico, manual, servil,
rutinario, repetitivo y montono
Trabajo mental, cerebral,

creativo, innovador y desafiante
Personas como
Proveedores de Mano-de-Obra
Enfasis en el Msculo
Personas como
Proveedores de Conocimiento.
Enfasis en el Cerebro
317
No hacer mecnicamente las cosas

sin pensar.
Se debe pensar antes de hacer las

cosas y agregar valor intelectual.
318
De Seguidores de Reglas hacia Emprendedores

De:
Empleados contratados y
que lo puntual diariamente
Reglas y reglamentos internos.
Horario rgido de trabajo.
Jerarqua de autoridad.
Descripcin del cargo.
Evaluacin del desempeo.
Salario mensal fijo.
Hacia:
Emprendedores internos o
externos que rompen reglas
Misiones, metas y resultados
a alcanzar.
Enfasis en la contribuicin.
Medios quedan por cuenta de
cada persona.
Participacin en los resultados.
Remuneracin variable.
Ruptura
Rutina
319
Burocrtas conservadores
Emprendedores creativos
y tradicionalistas
e innovadores
Del Solitario hacia el Solidario

Para:
De:
Trabajo individual, aislado,
solitario y confinado socialmente
Trabajo grupal, conjunto,

solidario en equipos integrados
nfasis en la Eficiencia Individual
nfasis en la Sinergia Grupal
320
Equipos, equipos y ms equipos:
Clulas de Produccin
Grupos de Trabajo
Integracin y Interaccin
Sinergia y Intercambio
Conectividad
321
De la Especializacin hacia la Multifuncionalidad

De:
Hacia:
Trabajo parcial, fragmentado,

dividido y especializado
Divisin del Trabajo

y Especializacin
Trabajo variado, completo,

multifuncional y en equipo
Visin global del Trabajo

y Multifuncionalidad
322
Del Trabajo en Tiempo Integral hacia el Tiempo Parcial
De:
Hacia:
Trabajo realizado dentro de la

empresa a tiempo completo
Trabajo realizado en cualquier

lugar y en tiempo parcial
o free lance
Nuevo concepto de trabajo:
just in time.
Concepto tradicional del empleo.

Trabajo vitalicio y exclusivo
hasta la jubilacin.
Contrato de trabajo.
Horario definitivo, rgido diario y
vacaciones anuales.
Personas como Empleados
de una sola Empresa
No precisa ser hecho diaria o

peridicamente. Es hecho en
cualquier tiempo o lugar.
Trabajo remoto (home office)
o cooperativas (workstations).
Outsourcing
Internet o Intranet.
Personas como Proveedores de
Actividades para muchos Clientes
323
Empleabilidad:
Capacidad de conquistar y de
mantener un empleo a largo plazo
Ocupabilidad:
Capacidad de conquistar y de
mantener una actividad a largo plazo
324
De Recursos Humanos a Socios de la Empresa

De:
Hacia:
Administracin de las Personas

o Recursos Humanos
Administracin con
las Personas
Las personas son administradas

a travs de la planeacin,
organizacin, direccin y control
de recursos humanos.
Las personas ayudan a

administrar los dems recursos:
Financieros, tecnolgicos,
materiales, informacionales, etc.
Recursos son inertes y estticos.

No tienen vida propia.
Las personas son Socios del

negocio: toman decisiones,
diagnostican situaciones,
sirven al cliente.
Las personas son dependientes

de la empresa.
Personas como Recursos Empresariales
Personas como Socios del Negocio
325
De Gerentes Hacia Lderes

De:
Hacia:
Jefes Autocrticos
y Controladores
Lderes Democrticos
e Incentivadores
Conocimiento Tcnico
Visin Sistmica
Posicin jerrquica
Visin del Cliente
Cargo definido
Trabajo en Equipos
Roles especficos


326
Policiamento y
Actitud Autocrtica
e Impositiva
Fiscalizacin
Incentivo y
Actitud Democrtica
e Incentivadora
Motivacin
327
Del Capital Financiero Hacia Capital Intelectual

Hacia:
De:

Conocimiento

y tradicional

materiales

Hacer
Resultados Intangibles de la Empresa

Pensar
328
Conocimiento
Know-how de la actividad.
Actualizacin permanente.
Aprendizaje contnuo
329
Conocimiento
Talento
Actualizacin permanente
Aprendizaje contnua
Aplicar el conocimiento.
Visin propia
Saber pensar y
agregar valor
330
Competencias
Actitud
Durables
Emprendedora
Modo de pensar y actuar

Postura emprendedora
Hacer acontecer
Etica
Conocimiento
Talento
Actualizacin permanente
Aprendizaje contnua
Aplicar el conocimiento.
Visin prpia
Saber pensar y
agregar valor
331
De la Obediencia hacia la Colaboracin

De:
Hacia:
Conformidad y obediencia
a las rdenes superiores
El jefe piensa, decide

y impone sus decisiones
Subordinados
Cooperacin y colaboracin
basados en el compromiso
El lder, piensa, orienta,
aconseja y asesora a
los subordinados
Las personas piensan, hacen,

discuten y sugieren,
cooperando y colaborando
para el alcance de los
objetivos
Hacer siempre la misma cosa,

Hacer, pensar, discutir,
332
no pensar y no discutir
tentar, errar, crear y innovar
Mantenimiento
del status quo
Innovacin
Obediencia y conformidad
Cooperacin, colaboracin
y creatividad
333
De Seguidores de Reglas hacia Emprendedores

De:
Hacia:
Empleados contratados y
que asisten puntual diariamente
Emprendedores internos o
externos que rompen reglas
Reglas y reglamentos internos.
Misiones, metas y resultados

a alcanzar.
Horario rgido de trabajo.

Jerarqua de autoridad.
Descripcin del cargo.
Evaluacin del desempeo.
Enfasis en la contribucin.
Medios quedan por cuenta de
cada persona.
Participacin en los resultados.
Remuneracin variable.
Salario mensual fijo.

Ruptura
Rutina
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO Emprendedores creativos
334
Burcratas conservadores
e innovadores
y tradicionalistas
De Recursos Humanos a Socios de la Empresa

De:
Para:
Administracin de las Personas

o Recursos Humanos
Administracin con
las Personas
Las personas son administradas

a travs de la planeacin,
organizacin, direccin y control
de recursos humanos.
Las personas ayudan a

administrar los dems recursos:
Financieros, tecnolgicos,
materiales, informacionales, etc.
Recursos son inertes y estticos.

No tienen vida propia.
Las personas son Socios del

negocio: toman decisiones,
diagnostican situaciones,
sirven al cliente.
Las personas son dependientes

de la empresa.
Personas como Recursos Empresariales
Personas como Socios del Negocio
335
De Gerentes hacia Lderes

De:
Hacia:
Jefes Autocrticos
y Controladores
Lderes Democrticos
e Incentivadores
Conocimiento Tcnico
Visin Sistmica
Posicin jerrquica
Visin del Cliente
Cargo definido
Trabajo en Equipos
Roles especficos


336
Del Capital Financiero hacia Capital Intelectual

Hacia:
De:

Conocimiento

y tradicional

materiales

Hacer
Resultados Intangibles de la Empresa

Pensar
337
MACROTENDENCIAS
EN LA
GERENCIA MODERNA
338
Una Nueva Generacin de Conceptos

- No administrar Recursos Humanos
- No administrar personas
- Ahora debe administrarse con las personas
- No ms personas como empleados
- Personas como socios de la organizacin
- Contribucin (metas o resultados) y no medios
- Endomarketing
- Administracin Holstica
339
2
Downsizing y enjugamiento al nivel esencial.
- Tercerizacin y desmovilizacin.
- Costos fijos en costos variables
- Mejora de la relacin costo / beneficio
- Agilidad y flexibilidad
- Creatividad y innovacin
- Departamentos en equipos multifuncionales
340
3
Transformacin de una rea de prestacin
de servicios en una rea de consultora interna
- De funciones para procesos

- De actividades burocrticas y rutinarias para actuacin
en nivel estratgico
341
4
Transferencia de decisiones y acciones para la
Gerencia media.
- Administrar con personas, es un componente estratgico

muy importante
- Gerentes como gestores de personas y multiplicadores del
proceso de preparar y desarrollar personas
- ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff
342
Estrecha relacin con el negocio de la empresa

- ARH como base de la planeacin estratgica
- Filosofa de RH
343
6
nfasis en una cultura democrtica y participativa
- Participacin y compromiso
- Clima organizacional y satisfaccin de las personas
- Calidad de vida
- Las mejores empresas para donde trabajar
344
7
Utilizacin de mecanismos de motivacin
y realizacin personal.
- Oportunidades y reconocimiento
- Metas y objetivos
- VIP
345
Adecuacin de las prcticas y polticas de RH a

las diferencias individuales de las personas.
- De padronizacin y homogeneidad para flexibilidad
- Variabilidad
346
9
Foco en el cliente interno o externo.
- Satisfaccin del cliente

- Calidad en los servicios
347
10
Del solitario para el solidario.
- Expansin del concepto de cargo

- Equipos multifuncionales.
- Fuerte interaccin social
348
11
Preocupacin con la creacin de valor
en la empresa.
- Esfuerzos incrementales para la creacin de riqueza
- Agregar valor.
- Patrimonio humano
349
12
Preocupacin en preparar la empresa y las
personas para el futuro.
- De un comportamiento pasivo y reactivo para una visin

proactiva y focalizada en el futuro.
- Inconformidad y provisoriedad
- Renovacin y revitalizacin
350
13
Preocupacin con la gestin del
conocimiento y mejora del
capital intelectual.
- Era de la Informacin: de capital financiero para
capital intelectual
- Agotamiento de los factores tradicionales de produccin
- Organizaciones son ms educativas universidades
corporativas
351
14
Utilizacin intensiva de benchmarking como

estrategia para la constante mejora de los
procesos y servicios
- Visin focalizada en el ambiente externo

- Competitividad
352
EN ESTOS TIEMPOS SURGE

DE MANERA IMPERANTE LA
MODERNIZACION, TAN
NOMBRADA COMO UNA
SERIE DE MEDIDAS Y
CAMBIOS QUE HAN DE
ADOPTARSE EN LAS
ORGANIZACIONES PARA
PODER SER COMPETITIVO.
353
SE REQUIERE CONOCER Y ENTENDER EN

QUE CONSISTE PARA PODER ASUMIRLA
354
Los cambios dentro de la

Organizaci
n
Organizacin
tienen influencias en tres reas
Personas
Personas
Implementacin de
Sistemas
Nro. Empleados
Empleados
Entrenamiento
Competencia
Mejoras de Los Procesos
Sistemas
Organizacin
Estructura
Estructura Organizacional
Organizacional
Funciones
Planificacin de
la informacin
Hardware Software
Procedimientos
Procedimientos
ADAPTARSE AL CAMBIO
355
ADAPTARSE AL CAMBIO
El proceso de la administracin
estratgica parte del supuesto de
que las organizaciones deben
estar siempre atentas a las
tendencias y a los hechos internos
y externos, de tal manera que se
puedan hacer cambios oportunos
conformen se necesiten
necesiten...
356
EN EL SIGLO PASADO SE HAN

ENSAYADO EN EL MUNDO ENTERO
TODO TIPO DE RECETAS PARA
LOGRAR LA PROSPERIDAD DE LAS
NACIONES Y TODAS ELLAS ATRAVES
DE SU IMAGEN HAN MOSTRADO SUS
RESULTADOS
357
MONARQUIAS
DICTADURAS
CONSUMISMO
CAPITALISMO
FACISMO
NEOLIBERALISMO
GLOBALIZACION
MERCADOS
COMUNES
Y AUN CUANDO
ALGUNAS NACIONES
HAN LOGRADO LA
PROSPERIDAD,
EL DETERIORO
DE SU TEJIDO
SOCIAL HA SIDO 358
LAMENTABLE..
POR EJEMPLO USA

HA PODIDO LOGRAR SER:
EL PAS MAS RICO DEL PLANETA
CON
EL ARSENAL BELICO MAS
PODEROSO
LA PRINCIPAL FUERZA EXPORTADORA
INTERNACIONAL
CON
UN MERCADO DE CONSUMO
INCOMPARABLE, POR LA CAPACIDAD
DE COMPRA DE SUS HABITANTES
359
PERO LA IMAGEN DE LA REALIDAD

AMERICANA QUE EL MUNDO OBSERVA ES
PREOCUPANTE:
ESPELUZNANTE
SUS
ESTADISTICAS DE ASESINATOS
VIOLENCIA
EL 1% DE SUS CIUDADANOS EN
LAS CARCELES
EL ABANDONO DE SUS NIOS
LA DESINTEGRACION FAMILIAR
NO SON LOS MAS FELICES DEL PLANETA !

360
CONCLUSION:
SUS
HABITANTES
NO
SOLO
LOGRARON SOBREVIR, SINO QUE
HAN ALCANZADO UNA SUPER VIDA
MATERIAL; PERO SU ESENCIA
ESPIRITUAL LA OLVIDARON.
A TAL GRADO QUE SU CAPACIDAD
DE CONSUMO HAN CONSUMIDO SU
ESENCIA HUMANA
LAS CONCLUSIONES SON SIMILARES
CON CIERTAS NACIONES DE ASIA Y DE
EUROPA
361
PERO AL OBSERVAR LOS PAICES POBRES

PRESENCIAMOS ENTRE OTROS:
CAOS POR EL NARCOTRAFICO

LA CORRUPCION
LA DESTRUCCION DE LOS
ECOSISTEMAS
LA DESVASTACION DE LOS
RECURSOS NATURALES
REALIDADES NO MENOS DOLOROSAS QUE
LOS PAICES PROSPEROS
362
A FINAL DEL SEGUNDO MILENIO PASADO

LAS CIFRAS DE LA CONDICION HUMANA SON
ALARMANTES:
DE LA
POBREZA
HUMANIDAD
VIVEN
EN
LA
EL BANCO MUNDIAL CALCULA QUE MIL

MILLONES SOBREVIVEN CON MENOS DE
UN DLAR AL DA
NADA MAS CON EL VALOR DE LA BASURA

QUE
ARROJA
DIARAMENBTE
LOS
HABITANTES DE LOS USA LOGRARIAN
SOBREVIVIR 50 MILLONES DE SERES
363
HUMANOS
LA
ABERRANTE
MUESTRA QUE:
REALIDAD
NOS
PARA ALIMENTAR ANUALMENTE A TODOS

LOS NIOS MISERABLES DEL PLANETA SE
REQUIEREN APROXIMADAMENTE 25 MIL
MILLONES DE DOLARES
LA MITAD DE LO QUE GASTAN LOS PAICES
DESARROLLADOS EN CIGARRILLOS.
SI LA REALIDAD ES TAN TERRIBLE SERIA
UNA LOCURA NO INTERTAR CAMBIARLA
364
EL SER HUMANO TIENE

TALENTO DE HACERSE,
DESHACERSE Y
REHACERSE
MUCHAS VECES NOS HEMOS
EQUIVOCADO Y EL ERROR
REPRESENTA LA
OPORTUNIDAD DE APRENDER Y
DE CORREGIRNOS
Y DE NO HABERLO INTENTADO
NOS HABIAMOS PRIVADO DE LA
OPORTUNIDAD
DE APRENDER
365
PARA EVOLUCIONAR.
LA SABIDURIA SE ADQUIERE A TRAVES

DE; EXPERIENCIA, EXITOA FRACASOS
PERO..
NO ES NINGUNA CASUALIDAD QUE HOY
TENGAMOS MAYOR LONGEVIDAD,

MAS RAPIDEZ EN LA COMUNICACIN O
NOS TRALADAMOS GEOGRAFICAMENTE
A VELOCIDADES
VERTIGINOSAS
366
EN FIN:
PODEMOS AFIRMAR
QUE EL MUNDO HA CAMBIADO,
HA EVOLUCIONADO
POSITIVAMENTE AUN CUANDO
ESTEMOS VIVIENDO EN MUCHAS
PARTES DEL MUNDO CUADROS
DANTESCOS DE MISERIA
Y ABANDONO
367
TODOS ESTAMOS
COMPROMETIDOS
PARA ACTUAR DE
MANERA INTEGRADA
A RESOLVER LOS
PROBLEMAS DE
MANERA CONJUNTA
NO AISLADA
PERO QUE SE NECESITA PARA PODER LOGRARLO?
368
Un enfoque de
Prospectiva
prospectiva es esencialmente una visin de
anticipacin, de alerta temprana, ideal para
evitar riesgos y escenarios no queridos.
Esta dirigido a la accin y a la definicin de

prioridades con un enfoque preventivo y de
anticipacin de los problemas.
369
Prospectiva
No trata de pronosticar el futuro; parte

del supuesto de que no hay uno, sino
varios futuros posibles. Conocer las
diversas posibilidades y los caminos
hipotticos permite una gran flexibilidd
en la planificacin.
370
Actitudes frente al futuro

Pasiva
Reactiva
:
:
Pre
activa :
Pro
activa :
no hacer nada
poltica de apaga
fuegos
anticiparse a los
cambios
provocar el cambio
371
UN CAMBIO CULTURA
La
cultura
organizacional
fundamental en todo proceso
mejora y se convierte en
verdadero
reto
lograr
participacin y que se acepte
cambio.
es
de
un
la
el
Mantener
un
Clima
Laboral
favorable y lograr que las relaciones
laborales y el trabajo en equipo se
desarrollen.
372
ESTA
IDENTIFICADO?
ESTA
COMPROMETIDO?
373
HOY EN DIA
Cules son los resultados que
esperamos de una ORGANIZACION?,
QUE CUMPLA SU VISION !
QUE LOGRE SU MISION !
QUE ALCANCE SUS OBJETIVOS !
QUE OBTENGA LAS METAS !
QUE EJECUTE SUS POLITICAS !
QUE FORMULE SUS PLANES Y
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO !
374
RETOS DE LA ADMINISTRACION
Urgente cambio en la gestin
administrativa
Calidad en los servicios
Vinculacin con el entorno
Desarrollo
permanente
de
ciencia y tecnologa
Evaluar sus resultados esperados
375
ADMINISTRACIN DE CALIDAD
1. Concentrarse en el proceso del
Mejoramiento Continuo
2. La calidad es definida por la demanda
de necesidades y expectativas de los
clientes Internos (Trabajadores) y
externos (entorno)
3. Los resultados obedecen a una Visin
Si no se tiene una visin, no podemos

esperar resultados de calidad
4. Cambio en el sistema, no en sus partes
(cargos, estructuras,
procesos, funciones)
376
COMO Y CON QUE

LO LOGRAREMOS?
A. Conocimientos actualizados
B. Habilidades-Estrategias
C. Madurez Emocional
D. Potencial Humano Calificado
E. Estructura Orgnica Dinmica
F. Frugalizar procedimientos
G. Racionalizar el uso de recursos
H. Costos administrativos Mnimos
377
Nuevos enfoques para mejorar

La Administracin Tradicional
ptica de Demanda
Costo Beneficio
Cultura de Calidad
Transparencia
Oportunidad
Competitividad
Eficiencia - Efectividad
378
Cambio de Paradigmas
Los cambios de paradigmas son
rupturas con los viejos esquemas
y
maneras
de
pensar.
Sin
embargo, nos dan una nueva
visin
La
resistencia
a
cambiar
paradigmas se debe a que nos
sentimos ms seguros con las
ideas pasadas. Ello nos oponen al
cambio
379
QUE ASPECTOS DE LA ADMINISTRACION DEBEMOS MODERNIZAR
SUS PARADIGMAS
AHORA
ANTES
OPTICA DE LA OFERTA
OPTICA DE LA DEMANDA
CULTURA DE
ACEPTACION
CULTURA DE CALIDAD
FINANCIAMIENTO POR
FACTORES - OFERTA
FINANCIAMIENTO POR
RESULTADOS - DEMANDA
RESERVA
TRANSPARENCIA
EFICIENCIA
EFICACIA, EFECTIVIDAD
ESTABILIDAD
COMPETITIVIDAD
POCA EXIGENCIA
COSTO-BENEFICIO
OPORTUNIDAD
DR.EDGAR ESLAVA
ARNAO
380
LA VOZ DEL MERCADO
DEMANDA EXIGIBLE
Que Productos o servicios

demanda el mercado?
La realidad exige nuevos
productos y servicios
rentables, competitivos
LA VOZ DE LA OFERTA
PROCESOS EXISTENTES
Siempre presentan Procesos

disponibles (obsoletos, fuera
del contexto de la realidad)
Productos y servicios que no
agregan valor y costosos
(Ej. Nuevos procesos, medios
Productos y Servicios sin
tecnolgicos, profesionales
demanda en el mercado 381
experimentados, etc.)
ADMINISTRACION
1
PLANEACION
3
DIRECCION
PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES
GASTOS
OBJETIVOS
Tecnologas
OTROS
2
ORGANIZAC
4
CONTROL
LOGRAR OBTENER RESULTADOS A TRAVES DE OTROS A

LOS CUALES SE LES PROPORCIONA LOS MEDIOS
ADECUADOS PARA LOGRAR ALCANZAR DICHOS
RESULTADOS.
382
Proceso Administrativo
Es
la
aplicacin
de
la
administracin en la gestin de
una empresa, se aplica en cuatro
funciones.
1.- Planificacin
2.- Organizacin
3.- Direccin
4.- Control
383
Gestin del Conocimiento y

Desarrollo Organizacional
384
Por qu es necesaria
la gestin del conocimiento?
385
Por qu es necesaria
la gestin del conocimiento?
Por qu es necesaria la gestin del

c o n o c i m i e n t o ?
Modelo de la gestin del conocimiento
Tecnologas para la gestin del conocimiento
Desarrollo organizacional basado en

la gestin del conocimiento
386
Incluso los individuos mas inteligentes

p u e d e n
v o l v e r s e
i n e f i c a c e s
d e n t r o
d e
l a s
o r g a n i z a c i o n e s .
Por qu?
Porque estamos tan ocupados trabajando
que no aprendemos sobre nosotros mismos,
ni nos detenemos a reflexionar en los cambios
q u e s u c e d e n a n u e s t r o a l r e d e d o r .
Hemos absorbido los patrones de comportamiento
que nos han dado el xito en el pasado,
s i n
c o m p r e n d e r
q u e
q u i z
ya no sean apropiados para el futuro
q u e
s e
a p r o x i m a
c o n
r a p i d e z .
Chris Argyris
387
E n p o c a s d e c a m b i o ,
los aprendices heredan el mundo,
mientras que quienes ya aprendieron
siguen bellamente equipados para
manejar un mundo que ya no existe.
Eric Hoffer
388
En una economa basada en el

conocimiento, la gestin del conocimiento
se constituye en el elemento crtico de una
estrategia de negocios que le permitir a la
organizacin acelerar la velocidad con que
maneja nuevos retos y oportunidades en el
mercado, y lo logra aplicando lo mas
valioso de sus recursos: el conocimiento, el
talento y la experiencia colectivos.
Thomas Koulopoulos
389
En el mundo actual, el cambio es constante

la INNOVACION debe ser constante.
La INNOVACION
base de conocimiento
su C A PITAL I
se deriva de la
de la organizaci n:
NTELECTUAL
La organizacin debe aprovechar

el conocimiento que ha generado en el pasado
y generar nuevos conocimientos
para enfrentar los retos del presente,
DR.EDGAR
ESLAVA ARNAO
390
y aprovechar las
oportunidades
del futuro.
La pregunta que usualmente se plantea es

C o m o p o d e m o s p o s i c io nar nue stro s
p r o d u c t o s ( o l n e a s d e p r o d u c t o )
p a r a l o g r a r v e n t a j a c o m p e t i t i v a ?
En lugar de
Cuales son las destrezas esenciales
q u e
d e b e m o s
d e s a r r o l l a r
p a r a
s e r
l o s
m e j o r e s
e n
e l
m u n d o
desde el punto de vista de nuestros clientes?
El primer interrogante genera utilidades en el presente;
el segundo, superioridad a largo plazo.
James Brian Quinn

391
Economia del Conocimiento

Retorno en el Tiempo (RET)
RET = (% de utilidad/100)(aos de continuidad/No de aos)
Esta ecuacin mide cuan innovadora
es una organizaci n, en funci n de su capacidad para
sostener la innovacin dentro de un perodo.
Cuanto mayor sea el RET, tanto mas innovadora y
c o m p e t i t i v a e s l a o r g a n i z a c i n .
El an lisis de RET tiene que abordar el ciclo de vida y
la contribucin de cada producto durante un perodo de
t
i
e
m
p
o
.
Se eval a qu porcentaje de la utilidad se deriva de
productos introducidos en los ltimos X aos?
En la industria de alta tecnologa la referencia es 2 aos.
392
Modelo de
393
Que es la gestin del conocimiento:?

La gerencia del conocimiento es el proceso de
aprovechamiento de la sabidur a colectiva para
aumentar la capacidad de respuesta y la
I
Consiste en desarrollar la capacidad de generar

respuestas no planeadas (innovadoras)
a n t e e s t m u l o s s o r p r e s i v o s .
Koulopoulos & Frappaolo
394
Comunidades de Conocimiento
Comunidades Informales
Se originan en conexiones sociales e intereses comunes

Pueden ser funcionales e interfuncionales
Crecen por si mismas
Comunidades Formales
Se desarrollan a partir de equipos con empowerment

Tienden a ser interfuncionales
Las comunidades formales son las que funcionan mejor

para la gestin del conocimiento
dando como resultado una organizacin que
aprende
395
La organizacin que aprende se propone reformar las

actitudes y procedimientos de la organizacin, con base
en la gestin del conocimiento, y reformar la manera
como las personas piensan y aprenden destrezas, y no
simplemente el modo como organizan su conocimiento.
Tambin busca propiciar el aprendizaje en equipo, a
travs del intercambio de conocimiento tcito entre los
miembros que lo poseen, para desarrollar un
conocimiento de equipo, y prevenir la prdida de
conocimientos por la salida de empleados clave.
El objetivo de la organizacin que aprende es
mejorar los niveles deDR.EDGAR
innovaci
n a traves de toda la organizaci396
n.
ESLAVA ARNAO
Exteriorizacin
Se refiere al proceso de captura del
conocimiento en un banco externo, y
la organizaci n del conocimiento
de acuerdo con un esquema de
clasificacin o taxonoma.
397
Interiorizacin
Se refiere a la extraccin de
conocimientos del banco de
c o n o c i m i e n t o s , f i l t r n d o l o s p a ra
dar la mayor pertinencia, y
es un medio a travs del cual
el usuario puede construir
nuevos cuerpos de conocimiento.
398
Intermediacin
Se refiere a la conexin entre el buscador de
conocimiento con quien lo puede suministrar.
Se enfoca en la transmisin de conocimiento
tcito (no explcito o documentado):
A travs de la experiencia e intereses de los
individuos, la intermediacin puede relacionar
a quienes necesitan saber con las personas
que tienen el conocimiento.
399
Cognicin
Es la conexin del conocimiento con el
proceso. Es el procedimiento para tomar
o bosquejar decisiones con base en el
conocimiento disponible.
Es la aplicacin del conocimiento que se
ha intercambiado a travs de las tres
funciones precedentes.
400
Modelo de la gestin del conocimiento

Cognici
n
Exteriorizacin
Interiorizacin
Intermediacin
Interiorizacin
Exteriorizacin
Cognicin
401
Tecnologas para
402
Informacin y Sistemas de
Informacin
La informacin y los sistemas de informacin
de una organizacin que se propone
gestionar el conocimiento,
tienen que ser precisos, oportunos, accesibles y
s e n c i l l o s p a r a e l u s u a r i o .
403
Tecnologas para la
intermediacin
Intranets
Aplicaciones de groupware (grupos de
noticias y grupos de discusin)
Sistemas de manejo de documentos
Sistemas de portales
404
Tecnologas para la exteriorizacion

Software de manejo de documentos
Motores de bsqueda y recuperacin
405
Tecnologas para la interiorizacin

Motores de bsqueda y recuperacin
406
Tecnologas para la cognicin
Software de anlisis
Software de simulacin
Arboles de apoyo a las decisiones
Software de manejo de casos
Software de gestin del flujo de trabajo
Sistemas de gestin de procesos de negocios
407
Portales de Conocimiento Corporativo

El rol de los portales corporativos es
ayudar a los individuos a darle sentido al volumen de
informaci n disponible, y mantener las conexiones
subyacentes entre estas fuentes de informaci n:
l a
b a s e
d e
c o n o c i m i e n t o s .
La tecnologa de los portales permite crear
u n p u n t o d e a c c e s o n i c o
que integre la naturaleza del trabajo del conocimiento
con los sistemas transaccionales de la organizacin.
408
Desarrollo organizacional
basado en la
gestin del conocimiento
409
Elementos cruciales para impulsar

el desarrollo organizacional basado en
la gestin del conocimiento:
Establecer una arquitectura organizacional

para compartir conocimiento
Definir la propiedad del conocimiento colectivo
Instaurar un sistema de medicin y evaluacin
Establecer incentivos para compartir conocimiento
Propiciar una cultura para compartir el conocimiento
Construir comunidades para compartir conocimiento
410
Microsoft ofrece el SharePoint Portal Server,

con Microsoft Office System , SQL Server y
el sistema operativo Windows Server 2003,
para establecer y administrar un portal de
c o n o c i m i e n t o c o r p o r a t i v o .
La USMA cuenta con estos recursos, mediante
el Microsoft Campus Agreement.
411
El fin mas
no es el
s i n o
l
grande de la vida
conocimiento,
a
a c c i n .
Thomas H. Huxley
412
LOS
LOS NUEVOS
NUEVOS PARADIGMAS
PARADIGMAS
EN
EN LOS
LOS SISTEMAS
SISTEMAS DE
DE
GESTION
GESTION
413
Los Avances:
1. Una nueva filosofa de accin

2. Area de consultora interna
3. Descentralizacin hacia los gerentes
4. Relacin con el negocio
5. Tendencia hacia el downsizing
6. Cultura participativa y democrtica
7. Intensa motivacin
8. Adecuacin a las diferencias individuales
9. Foco en el cliente - interno o externo
10. Creacin de valor
11. Gestin del conocimiento
12. Preparacin para el futuro
414
Los
Mejores
Lugares
para se
Trabajar
415
Las Estrellas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Salarios
Beneficios
Oportunidades de carrera
Entrenamiento y desarrollo
Seguridad y confianza en la gestin
Orgullo del trabajo y de la empresa
Claridad y abertura en la comunicacin
interna
8. Clima Laboral
9. Responsabilidad social
416
Bibliografia
BECKHARD, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami.

Editorial Addison Wesley.
BURKE, W. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigacin,
Teora y Prctica. Boston. Editores Handbook y Organizacin Psicolgica.
CHIAVENATO, I. (1998). Administracin de Recursos Humanos. (Segunda Edicin)
Colombia. Editora Atlas, S.A.
Newton, M. y Raia, A. (1972). Desarrollo Organizacional: Evaluacin, Tecnologa y
Procesos. New York. McGraw-Hill.
PORRAS, J. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Un Proceso de
Desarrollo y Cambio. (Segunda Edicin) Boston. Editores Handbook y
Organizacin Psicolgica.
STRAUSS, S. (1999). administracin de Personal. McGraw-Hill.
TAMAYO, M. (1998). El Proceso de la Investigacin Cientfica. (Tercera Edicin)
Colombia. Noriega Editores.
Wendell, F y Bell, C. (1995). Desarrollo Organizacional. (Quinta Edicin). Mxico.
Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
TEMA: BENEFICIOS QUE PROPORCIONA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DENTRO DE LAS EMPRESAS
T.S.U. Lic. Yelys Zacaras
joeldama[arroba]telcel.net.ve - yelysz24[arroba]hotmail.com
417

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EDGAR ESLAVA ARNAO

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

Aparicin del pensamiento administrativo

Su preocupacin principal era aumentar la

Shop management (1903)

Henry L. Gantt (1901)

Propuso la seleccin cientfica de los trabajadores

Frank y Lillian Gilbreth

A Frank se le conoce principalmente por sus

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

TEORA MODERNA DE LA ADMINISTRACIN

Se le conoce como el padre de la teora moderna de la

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

Aplicacin de psicologa a la industria

Walter Dill Scout (1911) Aplicaci

Vilfredo Pareto (18961917)

Conocido como padre del enfoque de

Elton Mayo y F.J. Roethlisberger Estudios famosos en la planta

Hawthorne de Western Electric.

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

La tarea de los administradores es mantener un

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

Recientes tericos de la administracin

Peter F. Drucker (1974)

Escritor muy prolfico sobre muchos temas

Introdujo el control de calidad en Japn

Laurence Peter (1974)

Observ que con el tiempo las personas

William Ouchi (1981)

Estudio prcticas administrativas japonesas

Identificaron caractersticas de compaas

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

LOS CAMBIOS EN EL MUNDO GLOBALIZADO :

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

LAS TRES FUERZAS DEL CAMBIO

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

Cambio rutina diaria

PRINCIPALES DESAFIOS DE LAS ORGANIZACIONES

LAS TRES C GENERAN UN

Capital Humano competitivo

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

- Apertura de mercados a nivel mundial

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

EL COMERCIO MUNDIAL Y SUS TENDENCIAS

CINCO REVOLUCIONES TECNOLGICAS EN 230 AOS

poca del hierro, la mquina de

poca del acero y la ingeniera pesada

poca del petrleo, el automvil

poca de la informtica y las Telecomunicaciones

Siglo XXI poca de biotecnologa, nanotecnologa, bioelectrnica

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

UN CONJUNTO DISTINTO DE OPORTUNIDADES CADA

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO

100 % de satisfaccin del cliente.

Caractersticas de las empresas exitosas

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO