INTRODUCCIN

El camino del lder va ms all de la brecha que hay que recorrer, es un largo
proceso en el que el desarrollo de las personas se hace duro y dificultoso por
los hbitos que hay que cambiar, al final de ello la persona es alguien nuevo,
aprende a conocerse a s misma, y a los dems, sabe a donde quiere llegar,
pero conoce el momento en que se debe detener; se adapta a los cambios y
los crean proponiendo nuevos paradigmas, han aprendido a reaccionar
favorablemente ante los problemas y han aprendido a aprender y a usar los
nuevos conocimientos, no solo son elocuentes, sino que saben or y usan la
comunicacin para fines que contribuyen al bienestar de la organizacin,
emplean el Empowerment eficientemente y saben cundo delegar, no trabajan
en grupos sino en equipos, son personas serviciales piensan en los dems y
evitan el egosmo. Se basan en los principios para liderar, renunciando en
muchos casos a los intereses personales.

CAPITULO I: AUTOESTIMA
Autoestima es ser conscientes de nuestros actos, es despertar y darnos cuenta
de nuestros comportamientos subconscientes. El autoestima implica conocerse
a s mismo y as darnos un tiempo para reflexionar. Si somos conscientes y
conocemos nuestras fortalezas y debilidades tendremos la capacidad de llegar
al destino que escojamos. Si estamos despiertos y nos conocemos tendremos
la capacidad de decidir lo mejor para nosotros. Si una persona no tiene
autoestima, ser muy difcil que tome el camino del liderazgo.
1. Autoestima: la base del liderazgo.
La comunicacin distorsionada de un gerente con sus subordinados genera
obediencia posesiva esto a su vez deteriora la motivacin y baja la
productividad de la empresa; en la cual se nota la baja autoestima siendo
nada completas y segura con una capacidad de valorarse respetndose a
s mismo, por ende es bueno tratar de elevar la autoestima a toda costa
buscando ser competentes .Hoy en da la moderna gerencia consiste en
entregar mayor poder y responsabilidades a los subordinados buscando las
cualidades e innovacin en el trabajo del equipo ,para ello necesitamos
subir la autoestima con un proceso de conducta elevada de forma real con
una terapia psicolgica para lo cual se recomendable quitar el tab en las
empresas sobre el estilo de liderazgo.
Existe gran nmero de gerentes con baja autoestima que intentan elevarla
a costa de sentirse competente, creyendo que los dems son
incompetentes, y se hacen esto terminan dndose cuenta de su
incompetencia.
Para ser lder es necesario tener autoestima, si es inexistente el liderazgo
antes de ser beneficio, produce severos males a los dems.
2. Somos creadores de profecas.

La profeca que se cumple a s misma ocurre cuando tenemos una

creencia tan profunda que actuamos como si sta fuera verdad. Como
consecuencia, nuestros comportamientos terminan haciendo realidad la
profeca. Las profecas que se cumplen a s mismas estn muy presentes
en la economa y la empresa. En Estados Unidos, uno de los indicadores
ms importantes para predecir el futuro dela economa es una encuesta de
expectativa de los ejecutivos. Si pensamos que. no somos capaces,
seremos los profetas de nuestro propio fracaso. Nuestros pensamientos
son escultores de la obra de nuestra vida
Cuando se cree alguna cosa ocurrir, los comportamientos hacen que sta
ocurra, todo tiene dependencia directa con lo que se piensa de ante mano
pues se crean las condiciones para ello.
Se debe evitar tener malas creencias, a futuros y pensar que su sucesin
se dar solo si nosotros creemos que ocurrir, como no evaluar mal a
alguien por la impresin, porque esto nos puede llevar a perder una gran
oportunidad con su potencial humano.
3. Hay que sacarse las vendas para competir.
En una gerencia autoritaria se trabaja sin ser consciente de las conductas;
debemos dar

a quienes nos rodean la oportunidad de ayudarnos a

despertar con aspectos positivas trados a la superficie, cuanto ms

conscientes somos de nuestros actos mejor ser el manejo interpersonal
pero siempre aceptando crticas y sugerencias que nos ayudan a mejorar.
Los gerentes que permanecen dormidos causan dao

al clima

organizacional de su empresa y desmotivan al personal; ayudmonos a

despertar como lderes y as mejorar la relacin que nos motivara a crecer
como personas.
Es necesario tomar conciencia de nuestros errores y defectos aunque en
muchos casos es imposible darse cuenta de estos y los que la notan son
los dems.

Es muy difcil lograr que los dems le digan a uno lo que piensan de l por
lo cual se debe mejorar el clima de confianza para que se sientan en el
deber de decir a uno sus defectos. Cuando trabajamos sin ser conscientes
de nuestras conductas y sus consecuencias, estamos actuando desde la
parte sumergida, el subconsciente. Estar despiertos significa mirar por
nuestros ojos y por un tercer ojo fuera de nosotros y observar todo lo que
ocurre. Ayudemos a despertar a nuestro jefe, colegas y familia. No slo
mejoraremos nuestras relaciones con ellos; tambin los haremos crecer
como personas.
4. Desactivando los botones de la mente.
Tambin nos cuenta el autor que en una ocasin por un mal entendido y
no escuchar a uno de sus empleados
horrendamente arrepintindose

al final

de recursos humanos

le grito

de sus actos.; cuantas veces

reaccionamos desproporcionadamente como la historia del autor causando

dao quienes estn a nuestro alrededor y esto muchas veces se produce
por dos causas importantes
-

Tener una niez traumtica

El estrs en el trabajo

Para poder mejorar todo ello, un antdoto es pensar ms en los dems, no

permanecer a la defensiva tomar una actitud de servicio para comprender
y aceptar a los dems, otro antdoto es la reparacin ya que este cambia la
fisiologa de nuestro cuerpo y la relaja
El ser humano tiene botones crticos que al ser presionados generan
conductas explosivas que destruyen la comunicacin. El estrs en el
trabajo: a medida que tenemos ms problemas el trabajo, las frustraciones,
tensiones y miedos se acumulan hasta que cualquier situacin aprieta un
botn y explotamos con fuerza.
La Inteligencia Emocional

Goleman presenta un estudio que determina que el principal disparador

de la ira con situaciones en las que nos sentimos en peligro fsico, pero

sobre todo cuando las afectadas pueden se nuestro autoestima y

nuestra dignidad fsico. Un antdoto para desactivar los botones es
pensar ms en los dems. No permanecer a la defensiva.
Son comunes las reacciones explosivos de ira ante hechos que incluso
no tenan razn alguna o eran muy triviales, la cusa de ello es el
agotamiento desmedido.
El controlarse asimismo es el fin principal de todo aquel que desee el
equilibrio interno de no hacerlo se logra el rechazo por los dems.
5. La cultura de la excusa.
Algunas veces nos quedamos esperando que los xitos en la vida nos
vengan de pura suerte o damos excusas para encubrir nuestra falta de
responsabilidad y perseverancia. La excusa es la distancia ms corta entre
la responsabilidad y la irresponsabilidad. Las excusas son muy tiles:
reducen el trabajo y no cuesta nada. Las excusas tienen el costo escondido
de mermar nuestra responsabilidad, encubriendo nuestra dejadez y
generando un clima de desconfianza e hipocresa en la organizacin. Un
error es slo negativo cuando no aprendemos de l. Las empresas que
penalizan el error tambin penalizan el riesgo. Hoy, si las empresas no
corren riesgos, tomaran automticamente el riesgo de ser desplazados por
su competencia.
Salvarse de una sancin o de perder la concepcin "yo puedo" crea la
cultura de la excusa, hacindonos perder la posibilidad de superacin, la
excusa evita la correccin de errores.
La excusa solo logra privarnos de conocer nuestras verdaderas eficiencias
hasta el extremo de creer nosotros mismos en la mentira que representa, el
error no es malo.
6. Pequeas metas y grandes logros.

En una ocasin Winston Churchill trasmiti el verdadero secreto de su

xito sealando como tal a la perseverancia.
Muchas veces deseamos el xito de forma inmediata y al no obtener esto
empecemos a desmotivarnos

rpido

sin ni siquiera buscar la

perseverancia perdiendo as el xito.

Nunca darnos por vencidos es el secreto del xito, tomando como practica
diaria la perseverancia en la lucha contra los obstculos y las
gratificaciones no encontradas

que no son nada malas ,porque si son

aceptadas ayudan a mejora el proceso de la vida mejorando positivamente

la perseverancia en busca de objetivos finales. Confiemos en nosotros
mismos para salir adelante por nuestro propio esfuerzo en el estudio o
trabajo para as superarnos.
Para tener perseverancia, se necesita fijarse metas, pero estas deben estar
orientadas al corto plazo, por lo tanto no han de abarcar mucho, sino ser
pequeos para que la motivacin siga en pie.
Fijarse metas es de mucha trascendencia, aprender de los errores pasados
y ser perseverantes, aunque los fracasos estn a la orden del da,
simplemente remediarlo fijando metas concretas y posibles.

CAPITULO II: VISION

Sentirse valorado y competente para seguir adelante y listo para alcanzar la visin,
descubriendo el camino como propsito orientando todas tus energas para lograrlo;
considerando que el liderazgo no es un destino sino un viaje y la visin solo nos traza
la direccin para alcanzar una felicidad interior al margen de la circunstancias. Pero a
veces nos enganchamos a los deseos y necesidades de nuestro ego; para ello se
debe de encaminar nuestras acciones hacia nuestra visin disfrutando y viviendo el
presente con desapego. Nuestra pasin debe convertirse en nuestra accin. Todos
tenemos algo que nos apasiona, muchas veces escondido, y que generalmente no
tiene nada que ver con el trabajo. La pasin lo llevamos dentro y depende solo de
nosotros saber acceder a ella y canalizarla hacia nuestras metas en la vida. Tenemos
que conocernos, explorar nuestro pasado e identificar lo que nos apasionaba de nios,
entender nuestro presente, y saber lo que realmente valoramos y por lo que estamos
dispuestos a luchar. Definamos nuestra visin encontremos algo que nos fascine
hacer y as nunca tendremos que trabajar un da ms en la vida.

1. Cmo lograr pasin en accin.

Muchas veces la pasin est dado por lo que ms nos gusta hacer en la
vida y ello concede el conocernos primero a uno mismo e identificando que
es lo que nos apasiona
Y sobre ello es lo que verdaderamente trazamos una verdadera visin, la
visin debe ser una imagen del futuro inspiradora, pero alcanzable. La
visin es una fotografa del futuro de lo que realmente valemos en busca
de lo que deseamos; tratar de alinear la visin con una propia visin
buscando lo que nos apasiona con el punto de unin entre los valores y
objetivos comunes, investigando y siendo creativos para realizar nuestro
sueos, encontrando algo que nos fascine y lograr adelantar a la
competencia.
Uno siente pasin por algo que le agrada hacer, por lo tanto habr
convergencia de pasin y accin en dichas actividades para lograr eso en

el empresa, lo ideal es contagiar la visin de al empresa a los trabajadores

de la misma.
Se debe hacer que el trabajo apasione a los empleados; toda empresa
tiene una visin, si los trabajadores sientan que dicha visin va con ellos,
los resultados pueden ser sorprendentes.
2. Paciencia Y Perseverancia Con El Agua Caliente.
La paciencia es necesaria para tener perseverancia, se debe trabajar
mucho en alguna cosa. Pero para realmente ver los resultados, se debe
esperar, sino pueden darse malos resultados.
No basta con solo esperar resultados, se debe hacer un seguimiento y
continuar trabajando para lograrlo.
Muchas veces la pasin est dado por lo que ms nos gusta hacer en la
vida y ello concede el conocernos primero a uno mismo e identificando que
es lo que nos apasiona
Y sobre ello es lo que verdaderamente trazamos una verdadera visin, la
visin debe ser una imagen del futuro inspiradora, pero alcanzable. La
visin es una fotografa del futuro de lo que realmente valemos en busca
de lo que deseamos; tratar de alinear la visin con una propia visin
buscando lo que nos apasiona con el punto de unin entre los valores y
objetivos comunes, investigando y siendo creativos para realizar nuestro
sueos, encontrando algo que nos fascine y lograr adelantar a la
competencia.
Para alcanzar nuestras metas trazadas es necesario muchas veces de
mucha paciencia y perseverancia as como en el texto se observa como
una mujer con paciencia y perseverancia logro obtener un pelo de un tigre
feroz .pues hoy en da la paciencia es una cualidad olvidada debido todo al
cambio de la tecnologa quienes nos hacen la vida.

3. Por Un Puado De Garbanzos.

Nos cuenta acerca de una forma de actuar de los monos en la india de
que cuando cogen algo no lo sueltan como la botella de garbanzos sin
importarles ser men, igual hoy en da

muchas personas deciden

perseguir sus sueos, metas sin importarle perjudicar su familia o su salud

ya que muchas veces creemos que la felicidad en las cosas materiales ,
pero pesto de que no est mal perseguir nuestros sueos pero en ello no
debe verse perjudicado nuestra salud , ni a quienes nos rodean ya que ello
nos podra llevar a la desventaja
Hay muchas personas que intentan lograr sus metas a toda costa sin
importar que antes sacrifiquen su familia, su vida, etc; se debe tener
desapego, porque no vale la pena lograr grandes resultados a costa de
perder otras cosas.
Muchas veces es necesario sacrificarlo todo para lograr algo, excederse
puede traer graves consecuencias, conocer todo lo que no es necesario es
vital.
Tener metas es importante; el problema es cuando las metas nos tienen a
nosotros, es decir, cuando estamos apegados a los resultados .No est
ms buscar la excelencia en lo que hacemos; el problema est cuando
creemos que el logro de la meta que buscamos define nuestra paz y
tranquilidad. La visin slo debe darnos la direccin de un camino que
tenemos que recorrer con desapego. El camino a la visin presenta
muchos obstculos, razn por la cual debemos tomar una posicin de
observador que nos permita ampliar nuestra perspectiva En el camino a la
misin habr muchos regalos o, mejor dicho, obstculos. Slo usted decide
si los acepta, comprometiendo su salud, bienestar y tranquilidad, o toma
una actitud de desapego que le permita mantener el balance en la vida.

CAPITULO III: CREATIVIDAD

En el mundo empresarial no podemos caminar encima de las huellas de los
competidores; tenemos que tomar riesgos calculados y encontrar nuevos
caminos que nos permitan alcanzar la cima ms rpido que la competencia. Si
queremos avanzar en el camino del lder tenemos que estar dispuestos a
romper nuestros hbitos y estar abiertos a nuevas posibilidades que nos
permitan alcanzar nuestra visin

1. Creatividad: el primer paso del liderazgo.

Segn Kouzes y Posner, el primer paso para ser un lder es romper lo
establecido, cambiar e innovar la forma en que hacemos las cosas.
Romper lo establecido no es fcil; no slo por los hbitos, sino tambin por
nuestra percepcin. La percepcin humana barre el mundo y trata de
ubicar lo que ve en esquemas previamente conocidos. La percepcin nos
ancla a esquemas conocidos en la mente y nos dificulta ser flexible para
crear. Qu hacer para empezar a romper esquemas? Empiece a
cuestionar sus propios hbitos. Cuestione sus funciones, forme el hbito de
cambiar hbitos. Recuerde que si usted no crea el cambio, el cambio
terminar crendolo a usted.
Un lder cambia lo preestablecido e innova, para ello se necesita de
creatividad y romper los hbitos personales, la rutina, autocuestionarse
para conocer los errores a corregir.
Cambiar hbitos es muy difcil, trabajoso y sacrificado, pero es otra de las
bases del liderazgo y para romper los esquemas que son el primer hito de
la innovacin.
2. Cambiar o morir.
Se debe desarrollar en las personas una actitud de toma de riesgos y de
ruptura de esquemas, empezando por los directivos ms altos en la

organizacin. La percepcin humana: nos permite ver al mundo

desconocido y asociarlo a esquemas conocidos por nuestra mente. Una
tcnica muy fcil que ayuda a romper esquemas es la de reversin de
supuestos. El mundo competitivo de hoy exige personas flexibles, que
tomen riesgos y que rompan esquemas. Estas personas sern las
creadoras del caos en la industria, en vez de los segundones que
reaccionan con desventaja ante el caos creado por sus competidores

Es necesario tomar riesgos para ser innovadores, as como revertir lo

preestablecido; el arriesgarse es relativamente bueno, nos permite
desarrollarnos.

Arriesgarse al cambio, para cambiar, uno, uno se arriesga antes, el cambio

pueda ser favorable o adverso, en el primer caso ser el hito para el
desarrollo personal, concebir las cosas exactamente al revs de cmo son.

3. Rompiendo los candados de la mente.

Nosotros no vemos la realidad como es, sino como creemos que es. Los
lentes estn compuestos de memorias, experiencias y ciencias. Nuestra
mente tiene un sistema de casilleros de vidrio con candado. Nadie puede
juzgar o tachar a una persona slo por lo que percibe de sus actos.
Seamos lo suficientemente flexibles para cuestionar y destruir los candados
mentales. Slo de esta forma tendremos los lentes claros para aprovechar
las oportunidades que nos ofrece la vida

Uno no ve la realidad como es, sino como cree que se obtiene una
percepcin de ello y lo encasilla de tal forma que evita se de un cambio, lo
que resta oportunidades

A partir de la experiencia pasada, uno se forma una idea de las cosas, se

debe cambiar esto, porque evita obtener nuevos conocimientos sobre ello
no conocemos todo, siempre habr algo que no conocemos.

CAPITULO IV: EQUILIBRIO

Muchos de nosotros tenemos un fuego
frecuencia pasamos

interno maravilloso

por momentos de turbulencia

pero con

y dificultad que nos

consumen , para recuperar y lograr nuestra equilibrio necesitamos ubicar un

espacio de sosiego y acceder a la fuente inagotable de energa que todos
llevamos dentro. El equilibrio tambin significa estar en paz con uno mismo,
entender y aceptar nuestras emociones.
La guerra empresarial es de todos contra todos. En la guerra empresarial
nuestro nico armamento es nuestro cuerpo. En el trabajo cuando no estamos
equilibrados: chocamos con personas y les derramamos nuestras cleras y
rabias hasta embarrarlas por completo. Equilibrio tambin significa estar en paz
con uno mismo, entender y aceptar nuestras emociones
1. Saliendo del ojo del huracn.
La calma anterior es lograble, mediante la meditacin, mediante la cual es
posible obtener calma y paz, todo esto dentro de uno mismo!, es increble lo
que se puede lograr con la eliminacin de pensamiento. Aprender a meditar
es un reto que cualquiera puede tomar, lograr la paz interior evitar el estrs
producido por el trabajo y lo aprensivo que uno puede estar por los
problemas y preocupaciones.
Nosotros muchas veces buscamos la paz y la felicidad fuera en vez de
mirar a nuestro interior as como ejemplo el animal almizclero busca un
aroma sin saber que proviene de el mismo . Nosotros buscamos la felicidad
en metas y retos externos o del reconocimiento y todo ello lleva a que
tengamos una menor capacidad de tomar decisiones.
2. El hbito de golpearse la cabeza contra la pared.
Es cierto que la preocupacin tiene el objetivo de cuidarnos como especie.
Gracias a la preocupacin nos hemos salvado de ser devorados por bestias
salvajes. Si las preocupaciones y angustias nos hacen dao, entonces por
qu nos preocupamos? Quizs porque nos gusta tener la razn. Cuando
terminamos de preocuparnos veremos que cualquier circunstancia se puede

superar con esfuerzo y persistencia. Slo de usted depende romper la

preocupacin y sintonizar pensamientos melodiosos que refuercen su salud
y bienestar
.
La preocupacin es daina y en muchos casos innecesarios, no vale la pena
preocuparse por algo sin solucin, as como no es necesario preocuparse
por algo solucionable.
Tener un problema es algo terrible, y no por el problema en s, sino por la
preocupacin que acarrea, hace perder la concentracin para hacer otras
cosas eficientemente por lo tanto hay que romperla.
3. Reaccin o creacin.
En la reaccin no existe control sobre lo que hacemos. Perdemos el poder;
no somos responsables por nuestros actos y buscamos un culpable. En la
creacin en cambio, somos libres de responder ante un estmulo, tenemos
poder sobre nuestros actos y enfrentarnos con creatividad y positivismo las
circunstancias. Hoy ms que nunca ser requiere que el lder sea positivo,
que est despierto y consciente en la toma de decisiones y en la
comunicacin con su personal
La reaccin se da cuando no hay control de uno y sus actos, mientras que
en la creacin se es libre de responder a un estmulo, poder sobre los actos.
Las cosas no son buenas ni malas ello depende de cmo las tome cada uno.
Cuando sucede algo malo para uno, se tiende a reaccionar la cuestin es
como lo hace uno si de manera positiva o negativa, porque casi todo tiene
solucin.

CAPITULO V: APRENDIZAJE
Hoy da la velocidad de aparicin y distribucin de los conocimientos es ms
rpida que la velocidad con que el ser humano puede aprenderlos. Las
entidades educativas debern orientarse cada vez ms hacia la formacin de
habilidades que nunca venzan que sean independientes del tiempo. Para
desarrollar habilidades tendrn que cambiar sus sistemas tradicionales de
exposiciones tericas por metodologas activas donde la gente aprenda
haciendo.
1. El liderazgo no se ensea se aprende.
La prctica del liderazgo se apoya en distintos componentes de
conocimientos, habilidades y actitudes. La nica forma de aprender una
habilidad es practicndola. Un lder tiene que aprender entre otras, la
habilidad de aprender a aprender, la habilidad del pensamiento crtico, la
habilidad del trabajo en equipo, habilidades de liderazgo,
El liderazgo se aprende en la accin. Los lderes aprenden afrontando y
superando los desafos- aprendiendo de los errores para seguir adelante- ;
el mayor aprendizaje se produce cuando se afrontan adversidades.
Estamos demasiado familiarizados con el aprendizaje convencional,
aprendizaje de mantenimiento para preservar el status quo y aprendizaje
de choque para mantenernos en la obediencia al sistema. Necesitamos un
aprendizaje distinto, innovador que se caracterice:

Por la anticipacin, con una actitud imaginativa, en vez de pasiva y

tradicional;
Por aprender como resultado de escuchar a los dems;
Por la participacin, de modo que aprendamos a conformar y modelar
eventos, en lugar de ser modelados por esos eventos

El aprendizaje innovador supone pasar de la adaptacin inconsciente a la

participacin consciente. El aprendizaje innovador es una forma de captar
la complejidad. El aprendizaje innovador es el medio ms importante del

que disponen las personas para ejercer su propia autonoma. Es un dilogo

que comienza con la curiosidad, se nutre con el conocimiento y se orienta a
la comprensin. Es incluyente y no excluyente.
La capacitacin formal es til y colabora en la formacin de lderes, pero la
mejor manera de aprender el liderazgo es con el ejemplo y se puede
aprender tanto de lo buenos como de los malos ejemplos. Se puede
aprender de la experiencia, cuando no nos limitamos a aceptarla
El liderazgo no se puede aprender con una simple instruccin de cmo
serlo, sino con el ejemplo, con el cambio de hbitos, y el verdadero
instructor ser el gerente.
El liderazgo es algo muy complejo y que abarca mucho la personalidad
como para ser enseado, se puede lograr si uno desea hacerlo y est
dispuesto a cambiar, empezando por los malos hbitos y teniendo a alguien
que brinde el ejemplo.
2. Represando conocimientos.
Se debe "aprender a aprender" en las capacitaciones slo se pasa el
tiempo si no se desea aprender para ello la empresa debe incentivar a que
los capacitados aprendan, como mediante la aplicacin de los nuevos
conocimientos.
Una gran cantidad de profesionales son incompetentes y mediocres porque
creen que con lo que aprendieron siendo estudiantes ya es suficiente y no
les interesa lograr ms y nuevos conocimientos, romper ese paradigma es
vital.
Las grandes empresas invierten grandes recursos en capacitacin, pero
Cunto conocimiento se represa en la empresa? Cunto de lo aprendido
se aplica irrigando las reas de la organizacin con ideas frescas y nuevas
tecnologas? Cuntos conocimientos terminan en la competencia cuando

perdemos nuestros trabajadores?. Cuando compramos un equipo en la

empresa, nos aseguramos de que lo usen, que no se pierda o sea
utilizado para ganar calidad o ventajas competitivas?. Si queremos lograr
organizaciones aprendices tenemos que percibir el conocimiento como un
activo tan importante como los equipos y crear un sistema para
almacenarlo, cuidarlo y difundirlo.
Hoy en da, el conocimiento en una disciplina se renueva cada dos o tres
aos. La destreza ms importante que debe tener un ejecutivo es
aprender a aprender. As se mantiene actualizado y ayuda a su
organizacin a ser competitiva.
Cuando se quiere dominar alguna destreza se debe ensearla, solo al
estudiar, aplicar y ensear se logra el mejor aprendizaje.
Otra estrategia para aumentar la retencin de lo aprendido es solicitar un
resumen ejecutivo de cmo se est implementando los puntos ms
importantes del entrenamiento. As como los conocimientos aprendidos no
servirn solo como adornos acadmicos en las oficinas sino que
aumentarn la productividad. As mismo otro aspecto que aumenta o
disminuye la retencin es la metodologa del entretenimiento; utilizando
medios dinmicos y divertidos.
3. El verdadero tesoro.
El verdadero tesoro est en el saber, la sabidura as como las sabias
palabras que le dijo el hombre a sus hijos antes de morir para que ellos
rompieran sus hbitos de flojera

y pereza y remplazarlos

por nuevos

hbitos de trabajo.
Los hbitos son conductas subconscientes

que determinan nuestro

comportamiento, el aspecto positivo de los hbitos es que facilitan la vida

rutinaria, lo negativo de los hbitos es que nos encadenan con lo que
limitan el aprendizaje de conductas mejores. El primer paso para cambiar
un hbito es

salir de

la

inconciencia de la incompetencia a la

conciencia de la incompetencia.

Para ello implica de mucha fuerza energa ya que no es tan fcil salir de un
hbito ya acostumbrado. Pero muchas veces seguir un mismo habito ase
que perdamos muchas oportunidades en la vida.
Los hbitos permiten realizar actividades con relativa facilidad por que ya
se las conoce, pero evita el cambio y mejora, para cambiarlos.
Hacer de algo positivo un hbito beneficia mucho a cualquiera,
especialmente si al que van a remplazar es negativo, hacerlo significa
esfuerzo y sacrificio pero es muy necesario No se puede escuchar a los
dems si antes no se toma una actitud de servicio y se deja el ego y la
necesidad de probarse que es competente por lo que se debe or con
empata a los dems.
Muchas personas con problemas, desean ser escuchadas, sino consigan a
alguien que los oiga con empata,, sera como si le hablarn a la pared, un
lder sabe escuchar a los dems, puesto que estos le importe.

CAPITULO V: COMUNICACIN EFECTIVA

En la empresa, la herramienta fundamental de un lder es la comunicacin con

su personal, no existe una buena comunicacin en momentos difciles el lder
no tendr en quien apoyarse para salir adelante y esto se logra cuando se sabe
escuchar y expresarse asertivamente; esto puede ser til o peligroso porque

ayuda a generar un clima de confianza y unin de lder con su personal; pero

mal usada, puede generar dolor, rabia y crear un clima destructivo en la
organizacin. Por eso un lder no debe tener miedo de comunicar pblicamente
sus ideas, pues es la nica forma de trasmitir su visin de una manera asertiva.
1. Sabemos Escuchar?
Cuando la mente est llena de ideas del conocimiento ingresan y se
derrama, pero si la mente est vaca y quiere realmente escuchar necesita
de diversos factores de atencin ; por eso existen diversos niveles de
escuchar: uno de ellos es escuchar desconectado, el cuerpo est pero la
mente no ; el siguiente es la escucha competitiva escuchar y esto es solo a
medias ; el tercero es la escucha verbal, consiste escucha las palabras
pero no distingue las informacin valiosa por ultimo esta es la escucha
emptica es escuchar la partes verbales y las no verbales como son las
emociones mostrando siempre actitud de servicio. La capacidad de
escuchar empticamente a los dems es dejando de escucharnos solo a
nosotros mismos, logrando mejores resultados y contribuiremos al
bienestar de la empresa.
La habilidad de saber escuchar es ms difcil de encontrar y desarrollar
que la de ser buen comunicador, pero proporciona ms autoridad e
influencia que esta ltima, dicen los especialistas. si usted es buen
comunicador, pero no sabe escuchar, corre el riesgo de expresar en forma
elocuente cosas que no le interesan a su interlocutor. Adems, va a
privarse de recibir informaciones y conocimientos que por otra va no
recibira.
Todos pensamos que escuchar es importante, pero, cuntos de nosotros
lo hacemos bien?. me permito informar que sera raro encontrar uno entre
cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente
centra su atencin en lo que va a decir despus de que termine de hablar
la otra persona. ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber odo, y
mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. se trata de errores
fundamentales a la hora de emplear esta habilidad bsica. con

independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted

debe aprender a escuchar.
2. El respeto en la comunicacin.
La comunicacin en el trabajo y el Desarrollo Organizacional son dos
elementos que estn estrechamente interrelacionados, ya que el xito o
fracaso de una empresa depende de las personas que en ella laboran,
pues son la personas las que definen los objetivos organizacionales, la
estrategias para lograrlos, las estructuras, los procesos de trabajo, y son
ellas quienes adquieren y utilizan los recursos financieros , tecnolgicos, y
toman las decisiones acerca de la marcha de la empresa.
Desde est forma de percibir y gestionar la empresa, el ser humano es
motor de desarrollo y epicentro de la gestin empresarial y la comunicacin
el proceso social ms importante que forma "comunidad laboral" no
simplemente en cuanto a una cultura compartida; sino tambin en la puesta
en comn en la que el trmino comunicacin tiene su raz profunda,
permite que el trabajador sea ms productivo, generar nuevas estructuras,
relaciones sociales y obrero patronales ms flexibles y equitativas, orientar
el decir empresarial y fecundar con ste todos los procesos de la dinmica
de la organizacin , adems de comunicacin abierta, receptiva y emptica
que ayuda a generar D.O y a dinamizar los cambios contemplando en toda
su plenitud en el talento humano.
En tal sentido, la comunicacin debe ser concebida como vector
estratgico y "sistema nervioso central" de la pequea empresa, que no es
un elemento aislado ni puntual de stas, sino que es un aspecto integral,
cuyos efectos y causas pueden ser comunes lo que se refleja en el clima
laboral, la cultura, el estilo de liderazgo, la toma de decisiones, las
relaciones, el trabajo en grupo, y en definitiva en los niveles de produccin
y el Desarrollo Organizacional.

Cuando la comunicacin es desfavorable se convierte en un obstculo al

Desarrollo Organizacional cuya filosofa e implementacin se fundamenta
en la interrelacin, la confianza, el feedback o retroalimentacin de todos
los procesos organizacionales, la apertura, empata y receptividad a la
comunicacin .
Si los directivos de una empresa, son quienes tienen dificultad
comunicativa para comunicar a los trabajadores sus objetivos y metas, son
poco abiertos a que el personal exprese libremente su opinin , son reacios
a aceptar positivamente la contribucin del trabajador a la solucin de
problemas, y estimulan poco el trabajo en equipo. Luego la empata
presentara deficiencias enmascarndose los asuntos y problemas de
trabajo, genera falta de compromiso en el trabajador.
Finalmente podemos decir, que hay dos estilos de reaccin en las
personas, los agresivos y los pasivos el primero daa muchos a las
personas directamente, el segundo es ms daino, manipula y genera un
aire de desconfianza, esto es solucionable con el respeto mutuo.
Cambiar

cualquiera de estos dos estilos de reaccin beneficiar a la

empresa al generar un buen clima, se lograr previniendo el respeto en la

comunicacin.

3. El poder de la palabra.
Es muy frecuente encontrar en las organizaciones la costumbre destructiva
de hablar a espaldas de otras personas. Este hbito se puede convertir en
un cncer, que se logre expandir y finalmente termine contaminado la
cultura organizacional.
Qu estn haciendo los ejecutivos de una empresa cuando hablan a
espaldas

de

sus

compaeros?

Estn

envenenando

la

cultura

organizacional, creando desconfianza y desunin, lo que trae como

resultado una merma de la productividad. No tiene sentido pero es

frecuente en las organizaciones Por qu?
Se ven casos, en los que gerentes de especficas reas se atacan ante una
crisis laboral. Se burlan, describen sus errores y terminan dudando de la
competitividad del mismo. Este gerente no est buscando mejorar la
gerencia de la empresa, muy por el contrario est tratando de elevar su ego
menospreciando al otro. El deseo de elevar nuestro ego es la principal
causa de las habladuras en las organizaciones.
La competencia en los mercados se parece al juego de jalar la soga. Cada
empresa trata de jalar ms fuerte para ganarle a la competencia. Cuando
las habladuras se asientan en la cultura empresarial, se pierde la
coordinacin y cada uno jala para un lado diferente; ganando el adversario.
El hbito de hablar a espaldas de las personas crea en la organizacin
bandos buenos y malos, se entorpece la comunicacin, se crea un clima de
desconfianza, miedo y competencia desleal. Este clima hace ms
burocrtica y lenta la toma de decisiones y disminuye la capacidad de
respuesta a la competencia. Hoy en da tenemos que luchar con nuestros
competidores y no contra nuestros compaeros laborales.
A continuacin, algunas sugerencias para evitar este problema:

Instituya la regla de las cartas abiertas

Nadie dice algo de otra persona, si sta no lo ha escuchado primero.
Es increble el tiempo productivo que se gana cuando las personas dejan
de conversar a espaldas de sus compaeros. Sin embargo cuando un
colega empiece las habladuras, deje que ocurra, no diga nada en ese
momento, recuerde que el ego es el motor de las habladuras. Si usted
le muestra su error es posible que lo niegue y el ego explote en ira. Deje
pasar unas horas y hgale presente le incidente. Estar ms dispuesto a
escuchar y cambiar.

De el ejemplo

La regla de las cartas abiertas funcionar solo si usted da el ejemplo

primero. Usemos el poder de nuestras palabras para construir y no
destruir. Esta actitud no slo beneficiar el clima organizacional, sino
que tambin incrementar nuestra propia paz y tranquilidad laboral.
Hablar mal de los dems a espaldas de estos perjudica no slo a
ellos sino a toda la organizacin a esta los lideres deben dar el
ejemplo pensando muy bien antes de hablar
Las palabras tiene muchsimo poder evitar primero que los
empleados hablen mal de si, mejoremos ello haciendo que sean
constructivas y dando as tranquilidad a la organizacin.

4. Hablando Del Miedo De Hablar

Hoy en da cuando nos paramos al frente de un auditorio sentimos una
respuesta de pelea y fuga, para ello existen diversos antdotos como los
siguientes: pierde en servir y o en pedir, el pedir algo a una persona que
tiene autoridad sobre nosotros genera situacin de miedo, pero cundo
cuando servimos con amor y desinteresadamente se pierde el miedo, en
este caso nuestro ego tiene mucho que perder, sintindose poco querido y
aceptado; pero si nos paramos frente al pblico con una actitud de
entregarle lo mejor que podemos ofrecer el miedo no tiene cabida; otro
antdoto es prepararse, para reducir el miedo es conocer anticipadamente
a nuestra audiencia y por ultimo otra sugerencia es no perder la
perspectiva, una presentacin lo vemos como un problema enorme ,por
eso para vencer el miedo tenemos que arriesgarnos y enfrentarlos
aprovechando todas las oportunidades por ello no tenemos nada que temer
excepto el temor de uno mismo.
Automticamente el cuerpo crea el miedo a expresarse en pblico para
esto hay varias soluciones una es pensar en servir, otra estar muy bien
preparado y otra verlo no como un problema, sino como algo simple a lo
que hay que enfrentar pblico como unos tipos trabajan y pensamos a que
decimos

CAPITULO V: ENTREGA PODER

Cuando ms distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la organizacin,
ms velocidad tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes.
No slo ser ms motivador y saludable para nuestros empleados, sino que
adems aumentaremos confianza en la institucin, porque en la institucin les
muestra con acciones concretas que confa en ellos.

1. Consideraciones para entender el empowerment.

Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el
hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estndares de calidad,
servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. El
empowerment no es ceder poder es liberar el poder positivo para mejorar la
calidad, conseguir los resultados del empowerment se debe definir para
luego ampliar los lmites de la autoridad y del poderlo siguiente:

Conocer la misin de la empresa; la misin es una frontera saludable del

poder y debe ser conocida y compartida por la organizacin

Autonoma para utilizar recursos; cuando los empleados manejan y

controlan su propio presupuesto se preocupan mucho ms por optimizar
sus compras y ahorrar recursos

ellos se convierten en pequeos

empresarios ,lo que aumenta su motivacin y eficiencia. Autonoma en la

toma de decisiones, es el lmite ms importante del poder de
organizacin si queremos servir mejor al cliente se necesita una mejora
continua e innovadora; es por eso que los gerentes deben motivar a su
personal para obtener resultados favorables de mximo potencial.

Flexibilizar normas y polticas; son necesarias para el manejo ordenado

de una organizacin .ellos saben que normas y polticas de gradan a los
clientes y cuales hay que flexibilizar

Informacin conocida; cuando tenemos la informacin completa

sentimos que las cosas estn bajo control, que tenemos el poder, la
informacin es poder nuestra competencia est afuera no adentro

El empowerment es un nuevo sistema de gestin de recursos humanos que

tiene los siguientes beneficios:
Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.
Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin
del cliente.

 Aumenta la creatividad.
Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas
administrativas.
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.
Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
Gerenciar por empowerment es adoptar un estilo que le permitir crecer y
mejorar su situacin competitiva. Bsicamente, nos referimos al estilo
gerencial que faculta a los empleados para obtener resultados por s
mismos y alienta el compromiso con la organizacin de manera tal que
cada uno se comporte como si fuera el dueo de la empresa. Los tornillos
no se ponen con martillos:
Antes de dar poder se debe entrenar a quien lo recibir, dndosele
paulatinamente para evitar drselo cuando an no est listo.
2. LOS TORNILLOS NO SE PONEN CON MARTILLOS
Los tornillos son tiles pero

no para todos los trabajos, el estilo de

liderazgo no tiene por qu ser fijo sino variar de acuerdo con el desarrollo
del subordinado, un error comn es dar poder a un subordinado cuando no
est listo los pasos para modificar los estilos de liderazgo:

definir las funciones ms importantes del subordinado y evaluar su

nivel de desarrollo
las reglas son claras se evitan problemas de expectativas incumplidas
trazar un plan de entrenamiento, lograr el crecimiento de su personal
recuerde que equivocarse es la regla ms rpida de aprender

Siendo ms directo para evitar errores evitando as problemas de

expectativas incumplidas. Trazar un plan de entrenamiento, delegar al
personal funciones que traern

tiempo para desarrollar labores ms

creativas que tienen ms visibilidad en la organizacin.

3. Los autos alquilados no se lavan:
Cuando la autora de una idea es ajena, los dems se niegan a intervenir en su
desarrollo, para esto su responsabilidad sobre el tema debe aumentar hasta

tener un alto grado de autonoma, es decir tomar personas que se lideren

asimismo.
Fischman olvido mencionar que para conseguir gente cuestionadora, antes
debe haber lderes que promuevan esto.
Si un lder quiere tener seguidores con la capacidad de autolidararse debe
tratar de que estos asuman ms responsabilidades .El auto liderazgo es la
capacidad de liderarse as mismo deben tratar de que asuman cada vez ms
responsabilidades y autonoma en la toma de decisiones .lder significa dejar
de ser hroe, el que tiene todo el poder, los pasos para promover el auto
liderazgo
-una persona no se puede liderar as mismo sino tiene las competencias
profesionales
-retroalimentar al subordinado de acuerdo con su desarrollo, implica un cambio
de conducta, la nica forma de lograr formar personas que lideren as misma
es hacindole tomar responsabilidades y propiedad sobre su trabajo
-el auto liderazgo motiva y hace crecer al personal y genera un clima optimo,
cuando el mejor lder termina su trabajo dice lo hicimos nosotros

Trabajo en equipo
Trabaja usted en grupo o en equipo?:
Al grupo lo caracteriza el individualismo y el compromiso con la empresa
abarca solo sus departamentos, mientras que el equipo es ms dinmico tiene
compromisos con toda la empresa, se logra mayores resultados, beneficios.
El equipo permite que todo trabajador interrelacionadamente sin individualismo
y con concepcin de servir a los dems, saben que la organizacin depende de
ello.
Mejorando las reuniones:
Las reuniones muchas veces son improductivas y hasta costosas, para evitarlo
la reunin debe estar Justifique (tener una razn); ser planificada (agendas)
Aprovechar al mximo el tiempo de las mismas.
En mi opinin encasillarse en una zona de las categoras sera ms que tonto,
necio, una persona puede tener un poco de cada uno, si se pudiera combinar
todos en un equipos sera uno muy eficiente.
8. Servicio
Liderazgo una forma de servir.
El lder deja de ser el centro y piensa en las necesidades de crecimiento y
desarrollo de su gente, se deja el egosmo, oye a sus subordinados y se pone a
su servicio.
Otra de las caractersticas del liderazgo es su orientacin servicial sin egosmo,
comprendiendo a las personas, etc.
Es recomendable ejercer un liderazgo sin ego.
El ego es perjudicial para la organizacin evita el surgimiento de competente en
su personal.
El ego excesivo engaa a las personas a pensar que son algo que no pasan de
ser simples quimeras, adems de opacar los verdaderos sentimientos
personales.
La verdadera evolucin.

La verdadera evolucin va ms all de los avances tecnolgicos, es el nivel de

conciencia humano, servir y renunciar al beneficio personal.
En el libro "visado para el futuro" se mencionaba que el hombre actual y el de
hace 10mil aos son iguales fsicamente, se debe evitar en individualismo y ser
servidores, es la clave.
Eplogo
Liderando con integridad.
Al ser lder se debe ser ntegro para ganar la confianza de los subordinados,
basarse siempre en los valores relativos, as se lograra el poder para liderar.
Los principios muestran el camino para hacer lo que es bueno para uno y los
dems, creer en ello es servirlos, as como ganar su confianza que es uno de
los tesoros ms grandes para el lder, puesto que ste le da el poder para
liderar.
9. Bibliografa
El Camino Del Lder

http://jhonatanelectrik.blogspot.com/2012/08/el-camino-del-lider.html
http://caminodelliderresumen.blogspot.com/2012/10/ultimo-resumen.html
https://es.scribd.com/doc/16465411/El-Poder-de-los-Valores