The Purchasing ChessboardTM

Enfoques innovadores para gestionar las compras en mercados favorables

al proveedor
La consolidacin continua de los mercados proveedores, el alza de
los precios de los productos energticos y la creciente demanda de
materias primas por parte de las economas emergentes han cambiado
por completo el marco en el que se mueve la funcin de compras.
Para dar respuesta a estos cambios, A.T. Kearney ha desarrollado
The Purchasing ChessboardTM, una herramienta que ayuda a afrontar
con xito los retos derivados de este nuevo escenario.
Desde el comienzo de la gestin
estratgica de compras en la dcada
de los ochenta, la mayora de los
profesionales de compras ha operado
en un mercado favorable a los
compradores. Mediante la utilizacin
de instrumentos relativamente sencillos
como la consolidacin del volumen
de compra con un nmero reducido de
proveedores y en contratos marco
plurianuales, la estimulacin de la
competencia introduciendo proveedores
alternativos, o la simplificacin de la
cadena de suministro adjudicando
paquetes integrados de productos y
servicios, las empresas han podido
negociar reducciones de precio anuales
del 1 al 3 por ciento. Pero esta edad
de oro parece haber llegado a su fin.
La consolidacin de los mercados
proveedores, el aumento de los precios
de los productos energticos y el boom
de la demanda de materias primas
significan que las empresas se mueven
cada vez ms en un contexto de
mercado favorable al vendedor. Y los
compradores tienen que aprender a
jugar en un nuevo campo.

Nuevas estrategias en un mercado

favorable al proveedor
En un contexto de mercado favorable
a los proveedores, las antiguas
estrategias de compra, como poner a
competir a los proveedores entre s o
simplemente solicitar descuentos de

precios, no van a funcionar. Cada vez

ms frecuentemente los compradores
se enfrentan a subidas de precio muy
por encima de la inflacin en productos
que tradicionalmente haban negociado
a la baja favorecidos por la alta
competitividad entre proveedores, y
adems no consiguen que estos
proveedores les aseguren ahora el
suministro. En este nuevo entorno, los
compradores han de reajustar sus
estrategias. En un reciente estudio de
A.T. Kearney, hablamos del impacto de
este nuevo mercado favorable a los
vendedores con ms de 200 directivos
de compras y gerentes de importantes
empresas. Uno los comentarios ms
repetidos fue que los departamentos
de compras no estn a la altura de las
circunstancias. Tenemos un dficit de
capacidades entre nuestros
profesionales de compras, explic un
entrevistado. Tambin les faltan
conocimientos sobre cmo usar
herramientas analticas que mejoren el
servicio de la funcin de compras.

The Purchasing ChessboardTM de

A.T. Kearney
Para ayudar a los especialistas de
compras a dar respuesta al reto de
profesionalizar su funcin y continuar
generando valor para sus empresas,
hemos desarrollado The Purchasing
Chessboard TM , una recopilacin de
ex per i enc i as y con oci mi e nt os
acumulados a lo largo de ms de 500

En un mercado de
vendedores, los
compradores deben
adoptar nuevas
herramientas y
estrategias para
competir de
manera eficiente en
un nuevo campo de
juego

1. Aprovechar la competencia
entre los proveedores

con los proveedores. En estas

circunstancias, los compradores
pueden utilizar cuatro palancas
principales: sacar el contrato a
concurso, buscar proveedores
alternativos en pases de bajo coste,
renegociar los precios de los
proveedores actuales a partir de
amenazas crebles de sustitucin e
imponer precios objetivo. La
experiencia demuestra que la
mayora de los departamentos de
compras emplea tradicionalmente
las dos primeras tcnicas pero solo
unos
pocos
revisan
sistemticamente los precios de sus
proveedores actuales en funcin del
desarrollo del mercado de suministro
o fijan lmites de precios que
obliguen a sus proveedores a buscar
internamente la reduccin de costes
para mejorar su competitividad.

E st a est r a t egi a se em pl ea
especialmente en mercados
atomizados con amplias opciones
de suministro, donde los
compradores gozan de un elevado
poder de negociacin en relacin

El anlisis de regresin de costes

es una herramienta clave para
facilitar estas dos ltimas palancas.
El anlisis estadstico permite
identificar precios esperables para
un determinado mdulo a partir de

proyectos de compras en todo el

mundo en los ltimos tres aos, y
miles en las ltimas tres dcadas.
El chessboard incluye 64 mtodos,
cada uno de los cuales constituye
un modo independiente y diferencial
de trabajar con los proveedores para
generar valor. Estos mtodos se
basan en 16 palancas y cuatro
est rat egias de compras: (1)
aprovechar la competencia entre los
proveedores, (2) buscar ventajas
conjuntamente con los proveedores,
(3) cambiar la naturaleza de la
demanda, y (4) gestionar el gasto
(ver Figura 1). A continuacin se
d e sc ri be br ev e me n t e c a da
estrategia y en qu situaciones son
aplicables.

Figura 1: Estrategias bsicas para cada situacin de poder

relativo entre compradores y suministradores
Alto

Cambiar la naturaleza de
la demanda

Gestionar el gasto

Buscar ventajas
conjuntamente con los
proveedores

Aprovechar la
competencia entre los
proveedores

Bajo
Bajo

Alto
Poder relativo del comprador

Fuente: A.T. Kearney

El nuevo campo de juego

El mercado de los suministros se
mueve en un nuevo campo de juego.
Los proveedores no han sido
inmunes, ni mucho menos, a las
presiones sobre los costes que han
llevado a tantas y tantas empresas
a la consolidacin. Los ltimos aos
han sido testigos de una ola de
fusiones y adquisiciones entre
proveedores, en una bsqueda
c o n s ta n t e p a r a a p r o v e c h a r
economas de escala y soportar
c o s t es c r ec i e nt e s . L o s m s
perjudicados han sido aquellos
proveedores que trasladaban mejoras
de productividad a sus clientes a
costa de su propia rentabilidad,
porque se han visto devorados por
otros competidores ms fuertes. Hoy,
m s q ue nun ca , ha y me nos
proveedores, y los que quedan tienen
ms poder.
Adem s, la creciente factura
energtica les afecta de lleno. Al
principio la consideraron una
anomala temporal atribuible a las
tensiones polticas en Oriente Medio,
pero ahora los altos precios parecen
s e r u n a re a l i d a d d u r a d e r a ,
especialmente cuando se contemplan
dentro de la preocupacin social por
el desarrollo sostenible, el control de
emisiones y la creciente escasez de
combustibles fsiles. De hecho,
segn los expertos, el precio del barril
de petrleo puede llegar a alcanzar
los 200 dlares en 2018. Si bien las
organizaciones ms giles vern en
los elevados costes energticos un
poderoso motivo para promover la
innovacin, para la mayora de los
proveedores no sern ms que una
buena excusa para subir los precios.
A este nuevo campo de juego hay
que aadir la mayor demanda
proveniente de las economas
emergentes, tales como Brasil, China,
India y Rusia. Y acontecimientos que
parecan inimaginables hace apenas
unos aos, ahora ya son una realidad.
El acero escasea, las subvenciones
al carbn vuelven otra vez a ser
objeto de debate en Europa y, de
repente, frica y su abundancia de
materias primas se convierten en
centro de atencin.

sus caract erst i cas t cnicas

diferenciales. Los precios objetivo
as obtenidos son una base slida
para la renegociacin de precios con
los proveedores ya existentes y para
i dent if i car oportuni dades de
racionalizacin en sus
especificaciones. En los ltimos tres
aos, esta herramienta se ha
extendido entre los profesionales de
compras de la industria
automovilstica (fabricantes originales
y proveedores), firmas de ingeniera
mecnica, entidades financieras y

empresas de bienes de consumo,

especialmente para productos
bsicos como piezas de fundicin,
componentes hidrulicos y forjas,
as como para categoras indirectas
com o e qui po s i nf orm t i cos .
2. Buscar ventajas conjuntamente
con los proveedores
Cuando el comprador y el proveedor
gozan del m ism o poder de
negociacin, ambas partes se
necesitan y de forma natural

TM

Figura 2: The Purchasing Chessboard

4 estrategias
de compra

16 palancas

de A.T. Kearney

desarrollan procesos de mejora

conjunta. Esta situacin se produce
frecuentemente en la compra de
mdulos especficos para un
determinado cliente que tiene una
posicin relativa en el mercado
similar a la de su proveedor en el
suyo (por ejemplo, sistemas de
control de motores para automocin).
En estas situaciones, las empresas
tienen que esforzarse por identificar
ventajas de forma conjunta con los
proveedores. El objetivo es buscar
una colaboracin orientada a la
obtencin de mejoras tanto en el
coste como en el valor, a la
integracin del proveedor en la
planificacin de las operaciones, y
una gestin conjunta a lo largo de
toda la cadena de valor, desde el
diseo hasta el servicio post-venta.
Este tipo de colaboracin puede
reducir costes y generar valor al
mismo tiempo. Los proveedores y
los compradores trabajan juntos para
generar ideas que optimicen los
costes y luego comparten los
b enef i c i os q ue est as i d eas
produzcan. Lo que empieza como
un programa especfico podra
terminar por convertirse en una
alianza estratgica de largo plazo
entre comprador y proveedor que
mejore la posicin competitiva de
ambos mercados.
3. Cambiar la naturaleza de la
demanda

64 mtodos

Fuente: A.T. Kearney

En mercados donde los proveedores

funcionan en posicin de monopolio
o cuasimonopolio debido a su
elevado grado de especializacin
tcnica o a su posicin dominante,
a las empresas compradoras no les
queda otra opcin que cambiar la
naturaleza de la demanda. Estos
mercados, en los que el comprador
posee un bajo poder relativo, surgen

Figura 3: Mtodos de gestin del suministro

Alto
8

Invention on
demand

Leverage
innovation
network

Functionality
assessment

Specification
assessment

Value chain
reconfiguration

Core cost
analysis

Design for
sourcing

Product
teardrown

Design for
manufacture

Supplier
tiering

Vertical
integration

Intelligent
deal structure

Composite
benchmark

Process
benchmark

Bottleneck
management

Political
framework
management

Product
benchmark

Sourcing
community

Buying
consortia

Procurement
outsourcing

Revenue
sharing

Profit sharing

Strategic
alliance

Sustainability Project based

management
partnership

Value based
sourcing

Collaborative
capacity
management

Virtual
inventory
management

Total lifecycle
concept

Collaborative
cost
reduction

Complexity
reduction

Visible
process
organization

Vendor
managed
inventory

Supplier
development

Suplier
fitness
program

Cost data
mining

Standardization

RFI/RFP
process

Expressive
bidding

Total cost of
ownership

Leverage
market
imbalances

Mega supplier
strategy

Master data
management

Spend
transparency

Supplier
market
intelligence

Reverse
auctions

Price
benchmark

Unbundled
prices

Compliance
management

Closed loop
spend
management

Supplier
consolidation

Bundling
across
generations

Make or buy

Best shoring

Cost
regression
analysis

Factor cost
analysis

Demand
reduction

Contract
management

Bunding
across
product lines

Bundling
across sites

Global
sourcing

LCC sourcing

Cost based
price
modeling

Linear
performance
pricing

Bajo
Bajo

Alto
Poder relativo del comprador

Fuente: A.T. Kearney

f re cu en t em e nt e cu an do l as
empresas desarrollan una relacin
de largo plazo con sus proveedores
cl ave y stos se hacen
indispensables, sobre todo en cuanto
a investigacin y desarrollo (I+D) y
conocimientos tecnolgicos. En
muchas ocasiones la situacin se
agrava por el alto coste y el tiempo
que requiere cambiar a nuevos
proveedores.

En tales circunstancias, el objetivo

es modificar la naturaleza de la
demanda, lo que se logra mediante
la racionalizacin de las
especificaciones, la bsqueda
sistemtica de la estandarizacin de
componentes y el desarrollo de
nuevas opciones tcnicas que eviten
dependencias de diseos de los que
es propietario el proveedor. Es lo
que conocemos como inventar bajo

demanda, que consiste en que la

empresa cuestiona sistemticamente
los elementos bsicos de un sistema
tcnico y peina todos los campos de
la ciencia en busca de alternativas,
con lo que sustituye diseos
prot egi dos por mdulos ms
estndar. Este planteamiento es
particularmente aplicable en los
sectores donde las patentes son
frecuentes o los procesos de

certificacin de nuevos proveedores

son complejos, largos y costosos,
como son, por ejemplo, la aviacin,
la ingeniera y la automocin.

Adicionalmente nos encontramos

con una alta volatilidad del precio de
las principales materias primas, en
muchas ocasiones relacionada con
la consolidacin de las industrias
productoras y la escasa o nula
capacidad de negociacin de las
empresas compradoras. Ante estas
situaciones las empresas se ven
obligadas a desarrollar herramientas
de gestin de riesgos tanto de
precios como de sumi nistro.

4. Gestionar el gasto

Esta estrategia es especialmente til

en mercados donde tanto
compradores como proveedores
disponen de escaso poder. Es lo que

sucede en la mayora de las

categoras de materiales indirectos,
como el material de oficina o los
servi ci os y ma te ri al es para
mantenimi ento, reparaci n y
operaciones. En estas situaciones,
se impone la consolidacin de
volmenes, tanto internos como de
terceros y la gestin de la demanda.
En este entorno las principales
herramientas de generacin de valor
son aquellas encaminadas a una
mayor transparencia sobre el gasto
y al cuestionamiento sistemtico del
mismo. Una vez conseguido esto las
empresas pueden plantearse la
propia externalizacin del proceso
de negociacin y de gestin de
t ransacci ones aprovechando
economas de escala con terceros.
Las entidades financieras, en las que
el concepto de gestin de compras
ha sido sustituido por el de gestin
del gasto, son las grandes pioneras
en el desarrollo de esta estrategia.

Perspectivas ante una nueva era

en las compras
The Purchasing ChessboardTM es
un marco integral en el que las
empresas pueden encajar cada
situacin de mercado que afecta a
sus departamentos de compras y a
sus cadenas de suministro. Es lo
suficientemente fl exible para
adaptarse a los cambios en las
condiciones de mercado, como la
subida de precios de las materias
primas, y l o sufici entemente
estratgico para responder a los retos
de una nueva era en las compras,
en la que los gestores cada vez ms
exigen una mayor contribucin de la
funcin de Compras para asegurar
el crecimiento rentable. El marco de
A.T. Kearney permite a su vez
proyectar la funcin hacia una ms
estrecha relacin con el negocio
aportando un servicio de alto valor
a lo largo del ciclo de vida de
productos y servicios.

Autores:
Christian Schuh, Viena
Robert Kromoser, Viena
Michael F. Strohmer, Viena
Ramn Romero Prez, Berln
Alenka Triplat, Viena

Para ms informacin, contactar con:

D. igo Aranzabal
Socio
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28046 Madrid
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ha destacado siempre por ser una empresa innovadora y por la calidad de sus servicios.
Sus 3.000 empleados asesoran a las principales empresas del mundo en la gestin de
sus negocios, en todos los sectores de actividad.
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