LA MOTIVACIN

La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de

motio, que significa movimiento.
Algunas definiciones de motivacin:
La motivacin se define como "todas aquellas condiciones internas
descritas como anhelos, deseos, impulsos, etc."
Es un estado interno que activa o induce a algo. Debido a esto en la
motivacin participan el esfuerzo, la perseverancia y los objetivos y,
adems, incluye el deseo que tiene una persona para lograr el xito.
(Segn Donelly Gibson)
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.
La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para
que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de
hacerlo.
La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de
cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo.
Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es
necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa
accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de
hacerlo.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que
realizan cosas con las que se esperan satisfacer esos impulsos y deseos
e inducir a os subordinados a actuar de determinada manera. Desde la
perspectiva de un gerente, una persona que est motivada:
Trabaja duro
Mantiene un ritmo de trabajo intenso.
Tiene una conducta auto dirigida hacia metas importantes.
Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se
enfrentaron al concepto de la motivacin.
Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto
abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con
respecto a l.
"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se
comporte
de
una
determinada
manera.
Es
una
combinacin
de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una
situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la
energa."
"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un
sentido particular y comprometido

"La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir
a los subordinados a actuar de determinada manera."
CARACTERSTICAS DE MOTIVACIN
a)

LA INTENSIDAD. En la intensidad energizante de la motivacin oscilamos

desde la apata o letargia hasta el estado de mxima alerta y de capacidad
de respuesta. Muchos sufrimos este abanico de situaciones cada da: nos
despertamos por la maana incapaces de reaccionar y pensar, y poco a
poco nos vamos entonando y cogiendo impulso para tomar decisiones a lo
largo de la maana. En muy pocas horas, a veces basta una hora, pasamos
de la apata extrema a la accin vertiginosa. Es un proceso en el que se va
incrementando nuestro estado interno de vigilia, un proceso de activacin,
de tensin dinamizadora, de movilizacin de nuestra energa.

b)

LA DIRECCIONALIDAD. Este aspecto de la motivacin se refiere a la

cualidad de nuestras acciones y tendencias. Pertenece a las variaciones en
los tipos de objetivos o de antecedentes a los que un individuo responde.
Puede que un individuo realice un largo desplazamiento porque tiene
hambre y necesita comprar comida, o puede que lo haga porque tiene
ganas de acudir a un espectculo.

c)

LA VARIABILIDAD. La accin vara segn los individuos y segn las

circunstancias del momento. Qu es lo que suele motivar a esta persona?
Qu es lo que ms le puede motivar en este momento? Puede tratarse de
un momento circunstancial (me motiva ahora el hambre porque no he
comido; o aunque tengo hambre no me voy a comer porque prefiero acudir
a una cita interesante). O puede tratarse de una tendencia reflejada por la
experiencia (me motiva especialmente el componente artstico).

d)

LA ESTABILIDAD: Aunque la variabilidad es una propiedad indiscutible,

es tambin evidente que el estado motivacional de un individuo puede
variar considerablemente en cuanto a la duracin del tiempo en que
perdura la motivacin. Hay estados motivacionales que duran muy poco
tiempo: son breves estados marcados por una excitacin o una reaccin
impulsiva, y se llaman estados fsicos. Frente a ellos, estn los estados
estables o tnicos, en los que la motivacin persiste. Durante considerables
espacios de tiempo, incluso durante aos: el profesional, o el artesano, o el
ama de casa que encuentra sentido da tras da a lo que ejecuta.

CAUSAS DE LA MOTIVACIN

Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn

muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se
est realizando o que podra hacerse.

EL PROCESO MOTIVACIONAL
Una necesidad no satisfecha es el punto inicial en el proceso de la motivacin.
La deficiencia de algo dentro del individuo es el primer eslabn en la cadena de
sucesos que dirigen la conducta; la necesidad insatisfecha produce tensin
(fsica y psicolgica) dentro del individuo, llevndolo a adoptar algn tipo de
conducta para satisfacer la necesidad y, por consiguiente disminuir la tensin.
Este proceso se dirige hacia el objetivo; el logro de ste satisface la necesidad
y con esto finaliza el proceso de la motivacin.
Sin embargo, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro
de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
Desorganizacin del comportamiento (conducta
aparente). Agresividad (fsica, verbal, etc.)

ilgica

sin

explicacin

Reacciones
emocionales
(ansiedad,
afliccin,
nerviosismo
y
otras
manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
Alineacin, apata y desinters

TEORAS MOTIVACIONALES Y GENERALES

a) JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.

Propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Este concibi las necesidades
humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y
concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejas de
fungir como motivadores. En otras palabras, todas las personas quieren
conseguir cosas, pero en cada momento desean alguna de ellas con
especial intensidad.

Pirmide de Maslow
Abraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases
de necesidades:

Necesidades fisiolgicas: Estas estn vinculadas con la supervivencia

del sujeto. Toda persona debe cubrir las necesidades de comida, bebida,
sueo, hogar, abrigo, calor. Estas necesidades son consideradas por Maslow
como las ms prepotentes de todas, ya que, en tanto estas necesidades no
sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida,
las dems no motivarn a los individuos.
Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de
protegerse contra las amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en
su vida y en su trabajo. Estas son las necesidades de librarse
de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad,
los alimentos o el abrigo.
Necesidades sociales (de asociacin o aceptacin): El hombre, como
ser social, tiene necesidades de pertenencia, de ser aceptados por los
dems, de amistad, afecto, de interaccin con otras personas (amigos,
compaeros).
Necesidades de estima: una vez que las personas satisfacen sus
necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia
como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones
como poder, prestigio, categora, seguridad en uno mismo, reconocimiento,
aprecio.
Necesidades de autorrealizacin: Se considera esta como la necesidad
ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es
capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. De
Hacer aquello para lo que cada persona est especialmente capacitada.
Segn esta teora, las necesidades se articulan en importancia jerrquica
creciente ascendente. Una necesidad inferior debe estar lo suficientemente
cubierta antes de que la siguiente pueda empezar a actuar como
motivadora
b) TEORA DE DOS FACTORES DE HERZBERG O ENFOQUE DE
MOTIVACIN-HIGIENE DE LA MOTIVACIN:
Frederick Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular una teora
de dos factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se
encontraran
cosas
tales
como polticas y administracin de
la
compaa, supervisin,
condiciones
de
trabajo,
relaciones
interpersonales, salario, categora, seguridad en el empleo, y vida
personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos

eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su

existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca
insatisfaccin. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir
satisfaccin; su existencia, en cambio, resultara en insatisfaccin.
Herzberg denomino estos factores de mantenimiento, higiene o contexto
de trabajo.
Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto,
motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre
ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el
avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de
satisfaccin o no satisfaccin (no insatisfaccin)
El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarn a las
personas en una organizacin; no obstante, deben estar presentes, pues
de lo contrario surgir insatisfaccin. Herzberg determin que los factores
del segundo grupo o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos
motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfaccin.
Este modelo de dos factores ampli la perspectiva de los administradores,
al mostrar el rol potencialmente poderoso de las recompensas intrnsecas,
que se derivan del trabajo mismo. Ahora los administradores deben
tener conciencia de que no pueden hacer caso omiso de factores que
generan al menos un ambiente de trabajo neutro. Por aadidura, salvo que
se satisfagan razonablemente los factores de higiene, su ausencia sirve
como una distraccin significativa para los trabajadores. Este modelo no
es aplicable de manera universal, ya que est dirigido a empleados
administrativos, profesionales y oficinistas de niveles superiores.
c) TEORA E - R - G DE ALDERFER.
Con apenas tres niveles, este planteo que los empleados estn
interesados al principio de satisfacer sus necesidades de existencia, en la
cuales se combinan los factores fisiolgicos y de seguridad. Esas
necesidades se satisfacen con el sueldo, las condiciones fsicas del trabajo,
la seguridad en el puesto y las prestaciones. Las necesidades de relacin
ocupan el nivel siguiente e implican sentirse entendidos y aceptados por
las personas que estn arriba, debajo y alrededor del empleado, tanto en
su trabajo como fuera de l. Las necesidades de crecimiento forman la
tercera categora y comprende el deseo de autoestima realizacin
personal.
Adems de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres
que son ms compatibles con las investigaciones, existen otras diferencias
entre estos modelos, como por ejemplo, el modelo ERG no supone una
progresin rigurosa de un nivel a otro, sino que acepta la posibilidad de
que los 3 niveles estn activos en un momento dado, o incluso de que solo
est uno de los niveles superiores. Adems hace pensar que una persona
frustrada en cualquiera de los dos niveles superiores regresara a
concentrarse en el nivel inferior, para luego avanzar de nuevo.

d) TEORA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIN DE

MCCLELLAND
Las teoras sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por
David McClelland y sus asociados. La teora se enfoca en tres necesidades:
necesidad de poder (n/POD), necesidad de asociacin (n/ASO) y necesidad
de logro (n/LOG). Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de
especial importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse
que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione
adecuadamente.

Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se

comporten en una forma en que no se comportaran. McClelland y
otros investigadores han confirmado que las personas con gran
necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y
control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones
de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un
tanto dados a discutir; son empeosos, francos obstinados, exigentes,
les gusta ensear y hablar en pblico.

Necesidad de asociacin: el deseo de necesidades amistosas y

cercanas. Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen
disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar
la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es
probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales,
experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos
a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de
amigables interacciones con los dems.

Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en

relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito. Las
personas con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de
xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y
se proponen metas moderadamente difciles (no imposibles). Son
realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto
que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir
la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les
gusta obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que
hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas,
no se preocupan excesivamente por el fracaso, en caso de que este
ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus
asuntos.

e) TEORA DE LA EQUIDAD:
En esta teora los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes
individuales al trabajo y los beneficios que obtienen en relacin con los
dems. Si ellos perciben que su razn es igual a las de aquellos con
quienes se compara, se dice que existe un estado de equidad; se percibe
que la situacin es justa.

El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teora de

la equidad. Existen cuatro referentes de comparacin que un empleado
puede usar:
1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin
diferente dentro de su organizacin actual.
2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situacin
o posicin fuera de su organizacin actual.
3.- Interno de otros. Otro individuo externo propio o grupo de
individuos dentro de la organizacin del empleado.
4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la
organizacin del empleado.
Los empleados podran compararse con amigos, vecinos, compaeros de
trabajo,
colegas
en
otras
organizaciones,
etc. La
investigacin muestra que
tanto
el hombre como la
mujer prefieren
comparaciones con el mismo sexo, tambin demuestra que las mujeres
reciben menor sueldo que los hombres en trabajos semejantes y tienen
menos expectativas de sueldo que ellos por el mismo trabajo.
De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben
una desigualdad, pueden tomar alguna de las siguientes acciones.

Ejercer menos esfuerzo en sus aportes.

Cambiar sus productos, por ejemplo

cuando el empleado recibe paga en base al nmero de unidades
producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor cantidad
pero de menor calidad.

Distorsionar las percepciones sobre

uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que trabajaba a un ritmo
moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con ms esfuerzo que
los dems.

Distorsionar las percepciones sobre los

dems, por ejemplo, si expreso que el trabajo de mi colega Luis "no
es tan bueno como pensaba".

Escoger una referencia diferente por

ejemplo, no gano tanto como mi cuado, pero gano mucho ms que
lo que ganaba mi Papa cuando tena mi edad.

Retirarse del campo, ejemplo renunciar

al trabajo.
f) TEORA DE LA EXPECTATIVA
Uno de los primeros en proponer y explicar esta teora fue el psiclogo
Vctor H. Vroom. ste sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar
cosas en favor del cumplimiento de una meta si est convencida
del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn
efectivamente a alcanzarla. Esta teora postula que la motivacin de las
personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al
resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la
certeza que tenga de que sus esfuerzos ayudarn tangiblemente al

cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la

motivacin
es producto del
valor
que
un
individuo
atribuye
anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la
vea cumplida.
Uno de los mayores atractivos de la teora de Vroom es que en ella se
reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones
individuales. Esto la libra en consecuencia de algunas de las
caractersticas simplistas de los enfoques de Maslow y Herzberg, gracias a
lo cual adopta una apariencia ms realista. Concuerda adems con
el concepto de armona entre los objetivos: las metas personales de los
individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras
pueden armonizar.
Pero la fuerza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. El supuesto
de que las percepciones de valor varan entre un individuo y otro en
diferentes momentos y lugares parecen ajustarse ms precisamente a la
vida real. Asimismo, es congruente con la idea de que la labor de los
administradores consiste en disear las condiciones ideales para un mejor
desempeo, para lo cual necesariamente se deben tomar en cuenta las
diferencias entre diversas situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom
es difcil aplicar en la prctica. Pero a pesar de la dificultad de su
aplicacin, la verosimilitud lgica de esta teora deja ver que la motivacin
es mucho ms compleja que lo que los enfoques de Maslow y Herzberg
permiten suponer.
g) TEORA DEL REFORZAMIENTO
El psiclogo B. F. Skinner de Harvard, cre un interesante, aunque
controvertida, tcnica de motivacin, conocido como reforzamiento
positivo o modificacin de la conducta, el cual sostiene que los individuos
pueden ser motivados mediante el adecuado diseo de sus condiciones de
trabajo y el elogio por su desempeo, mientras que el castigo al
desempeo deficiente produce resultados negativos.
Pero Skinner y sus seguidores van ms all del elogio al buen desempeo.
Analizan la situacin del trabajo para determinar las causas de las
acciones de los empleados y despus emprender cambios para eliminar
reas problemticas y obstculos al buen desempeo. Posteriormente se
fijan metas especficas con la participacin y ayuda de los trabajadores, se
ofrece pronta y regular retroalimentacin sobre resultados y se compensan
con reconocimientos y elogios las mejoras de desempeo. Pero aun si el
desempeo no responde por completo a las metas, se buscan medios para
ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien. Se ha comprobado que
es sumamente til y motivante informar detalladamente al personal de los
problemas de la compaa, especialmente de aquellos en los que est
involucrado.
Esta tcnica parece demasiado simple y en efecto muchos cientficos de la
conducta y administradores dudan de su eficacia. Sin embargo, varias
importantes compaas han comprobado sus beneficios.

Quiz la mayor virtud del enfoque de Skinner es que enfatiza la

eliminacin de obstrucciones al desempeo, la cuidadosa planeacin y
organizacin, el control por medio de la retroalimentacin y la ampliacin
de la comunicacin.
Existen varios modelos o teoras motivacionales, todos tienen sus
fortalezas y debilidades, defensores y crticos. Aunque ninguno es
perfecto, todo aaden algo a la comprensin del proceso motivacional. En
una organizacin, el modelo motivacional usado debe adaptarse a la
situacin, adems de mezclarlo con otros modelos.