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Curso de adaptacin al Grado en Ingeniera Civil

Apuntes de EMPRESA

LA EMPRESA Y SU ENTORNO
Caracterizacin del entorno de la empresa
Cul es la justificacin por conocer el entorno si es un elemento externo a
la empresa, por qu nos interesa conocer el entorno en definitiva.
La empresa es un sistema abierto que est en interaccin con su entorno,
por eso resulta importante conocer el medio en el que desempea sus
actividades y sobre todo tratar de anticiparse a cmo, en qu manera va a
evolucionarse ese entorno. Conocer el entono resulta pues de vital
importancia ya que aun tratndose de un factor externo a la empresa
incide directamente en su actividad.

INDICE DEL TEMA

VARIABLES QUE CARACTERIZAN EL ENTORNO
NIVELES DE ANLISIS DEL ENTORNO
ENTORNO GENERAL
TCNICAS DE ESTUDIO DEL ENTORNO GENERAL.
ENTORNO INTERMEDIO
EL DIAMANTE DE PORTER
ENTORNO ESPECFICO (Anlisis Interno)
Recursos
Capacidad

LA EMPRESA Y SU ENTORNO
Caracterizacin del entorno de la empresa
Cul es la justificacin por conocer el entorno si es un elemento externo a la
empresa, por qu nos interesa conocer el entorno en definitiva.
La empresa es un sistema abierto que est en interaccin con su entorno, por
eso resulta importante conocer el medio en el que desempea sus actividades y
sobre todo tratar de anticiparse a cmo, en qu manera va a evolucionarse ese
entorno. Conocer el entono resulta pues de vital importancia ya que an
tratndose de un factor externo a la empresa incide directamente en su
actividad.
ENTORNO: se define como entorno al conjunto de factores variables que
van a influir y afectar el comportamiento de las organizaciones, as como
sobre sus resultados, sobre los que al empresa no tiene influencia, al ser
ajenos a la misma.
Es el elemento marco, dado, en el que se tiene que actuar
adaptndonos a sus limitaciones.
La empresa va a intentar identificar las influencias positivas que pueden
provenir del entorno para aprovecharlas como oportunidades y a la vez
defenderse de las negativas que pueden suponer amenazas para ella.
Analizar los cambios y valorar si producen o no beneficios
aprovechables y/o en caso contario para defenderse de ellos.
VARIABLES QUE CARACTERIZAN EL ENTORNO
Fundamentalmente son tres:
Complejidad
Dinamismo
Incertidumbre
Complejidad.- Hace referencia a la cantidad y similitud de los factores
que componen el entorno. Diferenciamos dos tipos:

Entorno simples.- conformados por pocas variables que

presentan importantes semejanzas.
Entornos complejos.- que vienen determinados por mltiples
variables que adems van a ser muy diferentes, con grandes
diferencias entre s.

Dinamismo.- Entendido como la velocidad a la que se van a producir los

cambios as como al grado en que estos resultan predecibles. Se permite
discriminarlo en dos tipos:
Entornos estticos.- en los que los cambios son pocos y adems
son predecibles.
Entornos dinmicos.- en los que se producen cambios frecuentes
y no son predecibles, resultan imprevisibles.

Incertidumbre.- Es el grado de certeza sobre los cambios que se puedan

producir as como sobre sus consecuencias. La cantidad de informacin
disponible acerca del entorno. Podemos distinguir a su vez dos tipos de
entornos:

Entornos ciertos.- para aquellos en los que hay seguridad acerca

de los cambios que tendrn lugar.
Entornos inciertos.-para aquellos entornos en los que no existe
garanta acerca de los cambios que pueden llegar a producirse.

A partir de estas tres variables, de su relacin entre s (no son totalmente

independientes)+- y de su combinacin, se puede caracterizar el entorno,
diferenciando dos niveles:

entornos estables, para aquellos entornos que resultan simples,

estticos y ciertos, como por ejemplo los que tuvieron lugar en el periodo
entre el fin de la II guerra Mundial y la dcada de los 80 y

entornos turbulentos que son complejos, dinmicos e inciertos como

los que se estn produciendo en los mercados actuales.

En funcin del tipo de entorno en que nos encontremos se definir la direccin de

la empresa. As SE TIENE QUE:

para Entornos estables se emplearn mtodos retrospectivos que se

caracterizan por utilizar la experiencia del pasado para predecir el futuro,
simplemente aadiendo ligeras modificaciones sobre lo vivido. Las tcnicas
empleadas son los
ANLISIS DE TENDENCIAS y las TCNICAS DE EXTRAPOLACIN.

para Entornos turbulentos se emplean mtodos prospectivos, que

consideran que el futuro es mltiple y que vendr condicionado por la
actuacin de los diferentes agentes que intervienen en el mismo.

NIVELES DE ANLISIS DEL ENTORNO

Se distinguen tres tipos de entornos: Entorno general, entorno intermedio y
finalmente entorno interno.
ENTORNO GENERAL
Se trata de establecer qu parte del entorno se considera como entorno general.
Se puede definir como:
el conjunto de variables externas a la empresa que influyen en un conjunto de
organizaciones que actan en un mbito geogrfico determinado y en el mismo
espacio temporal.
Este entono se suele caracterizar por ser turbulento, heterogneo (*), es decir
que la influencia de un tipo puede determinar el de otro y global. Se trata de
conocer quines son mis competidores.
(*) Saber si una influencia poltica, por ejemplo, puede influir en otra de tipo
econmico

Cuestiones a considerar para el anlisis del entorno general:

Nmero de variables a analizar. De entre todas las variables que pueden

tener influencia, elegir las ms relevantes. Es una labor de filtrado de las
variables ms relevantes de la empresa.

Seguimiento. Determinar la evolucin de las variables aplicando unos

mtodos prospectivos para plantear diferentes escenarios futuros. Se
emplean funciones de probabilidad de los escenarios, ms probable,
pesimista y optimista.

mbito geogrfico de actividad, distinguiendo el mbito actual, y el

potencial, en el que podamos estar actuando a corto plazo.

Las variables ms relevantes de este anlisis son:

VARIABLES MS RELEVANTES

Variables de tipo legal: Para conocer ms es el ordenamiento jurdico

tanto en el momento presente como futuro, ya que va a determinar el
mbito de actuacin legal (que se puede o no hacer).

Variables tecnolgicas: Conocer la tecnologa en su doble vertiente:

La relacionada con los proceso productivos (de qu medios disponemos)
La relacionada con la organizacin y gestin.

Variables polticas: Conocer el sistema poltico de los pases en los que

actuamos, cual es la estabilidad de ese pas (las inversiones pueden ser
expropiadas por el gobierno), qu polticas monetarias, fiscales, I + D
tiene el gobierno para influir.

Variables econmicas: Conocer la evolucin de parmetros como la

inflacin, el desempleo, el crecimiento econmico, los niveles salariales, la
educacin o cualificacin de la mano de obra, las infraestructuras, la
disponibilidad de recursos de un pas.

Variables culturales: Conocer las costumbres de la poblacin, cambios

en las mismas, influencia que stas pueden tener sobre la empresa.

Variables demogrficas: Conocer la evolucin de la pirmide

poblacional, las tasas de natalidad y mortalidad, inmigracin/emigracin,
la cualificacin de la poblacin.

Variables ecolgicas: (Apenas consideradas hasta ahora; cada vez

tienen ms fuerza): conocer el clima, la existencia de conciencia ecolgica,
la existencia de movimientos ecologistas.

Para estructurar este conjunto de variables se emplean distintas tcnicas de

estudio:

TCNICAS DE ESTUDIO DEL ENTORNO GENERAL.

Existen varias tcnicas que ayudan a formular un anlisis del Entorno en el
futuro. Aunque dependen del tipo de entorno que se vaya a estudiar (turbulento,
estable, etc.) es evidente que las tcnicas que mejor responden a las situaciones
de futuro son las prospectivas.
Tcnicas retrospectivas.- Son tcnicas que se apoyan en la informacin
histrica ya disponible, para determinar cul ser la situacin futura. Analizan
datos pasados que no siempre significarn validez para definir situaciones
futuras.
Para ello lo habitual es plantearse el siguiente proceso:
1.- Seleccionar las variables determinantes de la situacin del entorno en
el futuro.
2.- Determinar las fuentes de informacin a las que se acude para
documentarse. La bsqueda de informacin histrica.
3.- Elegir la tcnica de previsin que vaya a utilizarse que resulte ms
adecuada.
4.- Extraer las conclusiones sobre la situacin de futuro.
Tcnicas Prospectivas.- que tiene
como objeto sistematizar la reflexin
colectiva y procurar la consecucin de consensos o de acuerdos.
El sustrato bsico es las ideas que poseen los distintos individuos en al reflexin
colectiva. Existen distintos mtodos:
* Mtodo de los escenarios
* Mtodo Delphi
* Panel de Expertos
a) Mtodo de los escenarios
Lo que tratamos es anticipar los futuros ms probables mediante la
construccin de escenarios iguales a una proyeccin consistente de las
condiciones y circunstancias que van a determinar el entorno en el que la
empresa actuar.
Para construirlos seguiremos tres etapas:
1.-Elegir las variables ms relevantes para nuestra empresa. Esta
relevancia puede venir dada por la velocidad de respuesta que demanda,
el momento de ocurrencia.
2.- Determinar valores y asignar probabilidades a esas variables.
3.- Elaborar los futuros ms probables. Normalmente vamos a construir
como mnimo 3 escenarios. Tomaremos el escenario ms probable pero
tambin consideraremos un escenario optimista y uno pesimista.
b) Mtodo Delphi
Permite obtener y analizar informacin tanto cuantitativa como cualitativa
(que el anterior no lo recoga). Lo que vamos a hacer es crear un panel de

expertos sobre las variables relevantes, a los que se les remite un

cuestionario pidindoles informacin sobre esas variables. (Cuando nos los
devuelven se procesa la informacin y se obtienen los valores medios para
cada una de las variables. Posteriormente se remite nuevamente el
cuestionario y solicitamos al experto si est de acuerdo con el valor medio y
en caso de que no lo est, por qu. Volveramos a analizar los resultados y
comenzaramos otra vez el proceso. Se suele realizar de 3 a 5 iteraciones ya
que es un proceso costoso.
Tras estas iteraciones pueden darse dos situaciones:
- De Convergencia: la opinin de los expertos coincide alrededor de un
valor.
- De Divergencia: las opiniones se concentran en 2 o ms corrientes
diferentes lo que implicar que habr futuros probables.
c) Mtodo de los impactos cruzados
Con este mtodo vamos a pronosticar los futuros ms probables, teniendo en
cuenta las interacciones e interacciones que pueden darse en las variables
relevantes.
Las variables se disponen por lo general en una tabla de doble entrada y se
analizan por pares de variables, estableciendo el tipo de relacin que existe,
de qu grado, como le afecta x1 a x2, como lo hace x2 a x1, en qu cuanta,
cuanto tiempo tarda en sentirse la influencia de x1 en x2.
Se analizan las distintas relaciones de dependencia y se configura una matriz
(no tiene por qu ser simtrica) ya que las interrelaciones de variables no
resultan siempre iguales.
Este mtodo necesita una buena definicin de partida, seleccionando bien las
variables a analizar, eliminando las variables que puedan ser redundantes.
Bsicamente est tcnicas se utilizan de manera combinada entre s, no hay
una decisin acerca del futuro que se apoye en los resultados obtenido de la
aplicacin de un mtodo.
ENTORNO INTERMEDIO
Definicin: es un conjunto de factores externos a la empresa que influyen en
empresas con caractersticas comunes. Se presenta un problema definir que son
economas similares. Es un conjunto de factores que afectan a un conjunto
homogneo de empresas, las que comparten el mismo sector de actividad.
Sector de actividad.- conjunto de empresas que desarrollan una
misma actividad econmica y comercializan un producto similar a
una lnea de productos afines.
Las variables que definen un sector son:
Grupos de clientes atendidos,
Las funciones asociadas a los productos o servicios ofrecidos y
La tecnologa empleada.

Estadsticamente se puede recurrir a la Central de Balances del Banco de Espaa.

Tambin est la Comisin Nacional de Actividades Econmicas. (CNAE).
Nosotros vamos a entender por economas similares las que tienen un sector
comn de actividad, es decir conjunto de empresas que realizan una misma
actividad econmica y venden un producto bien definido.
Entonces sern
-

aquellas que:
Utilizan tecnologa similar.
Clientes similares
Funciones/necesidades similares.

EL DIAMANTE DE PORTER
El modelo conocido como el diamante de Porter viene a explicar por qu unos
pases son ms competitivos que otros y por qu algunas industrias en esos
pases son ms competitivas que otras. Trata de explicar cmo influye la
pertenencia a un pas y a una determinada industria de ese pas en la obtencin
de una posicin ventajosa de la empresa para competir frente a empresas de
otros pases.
El modelo se representa grficamente en forma de rombo con cuatro ATRIBUTOS
que caracterizan la competitividad del pas y en los que se basan las empresas
para alcanzar su ventaja.
1.- Condiciones de los factores referidos a la dotacin que un pas tiene de
factores de produccin relevante (mano de obra especializada, base cientfica o
infraestructuras concretas). Factores que son escasos y difciles de imitar.
Resulta importante analizar tambin no solo la dotacin de recursos si no la
rapidez y eficacia con que se crean.
2.- Condiciones de la demanda determinan una mayor ventaja competitiva para
las empresas de una industria si la demanda interior es mayor, referida a
consumidores exigentes, bien informados que presionan y exigen respuesta en
trminos de calidad a las empresas, impulsndolas a innovar y mejorar
continuamente.
Se entiende tambin por condiciones de la demanda interna las que provienen de
necesidades de los consumidores nacionales que configuran las de otros pases.
3.- Sectores afines y auxiliares entendiendo como la presencia (o ausencia) de
otros sectores que proveen, colaboran o prestan servicios al sector de referencia
que sean internacionalmente competitivos.
Adems de los proveedores es importante la existencia de otros sectores afine
potentes con los que establecer colaboraciones que crean competitividad
nacional mediantes estrechas relaciones de trabajo, aprovechando lneas de
comunicacin y el intercambio de innovaciones y nuevas ideas
4.- Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. La presencia de rivales
nacionales fuertes es un estmulo para la creacin y persistencia de ventajas
competitivas. Esta rivalidad obliga a las empresas, a todas las empresas, a

reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y

procesos.
El modelo de Porter se debe entender como un sistema interrelacionado en el
que el efecto de cada uno de los cuatros factores va a depender de la situacin
de los dems. Este modelo indica que la prosperidad de los pases no se hereda
sino se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de factores complejos
y en ocasiones de difciles de explicar. Este modelo se puede interpretar a
distintos niveles.

A escala nacional
A escala regional
Al nivel de empresa

Estrategia, estructura y
rivalidad de las empresas

Condiciones de los
factores

Condiciones de la
demanda

Sectores afines y auxiliares

El anlisis del entorno intermedio nos conduce al anlisis del sector segn la
estructura de Porter. Debe comprender al menos los siguientes aspectos:
Anlisis del ncleo competitivo del sector
Tamao y grado de concentracin.
Grado de madurez o posicin del sector dentro del su ciclo de vida.

ANLISIS DEL NCLEO COMPETITIVO DEL SECTOR

Lo que se va a realizar es el anlisis de la estructura del sector. Para ello se
utiliza el modelo de las 5 fuerzas de Porter:

Riesgo de entrada de nuevos competidores

Amenaza de aparicin de productos sustitutivos
Poder de negociacin de los clientes
Poder de negociacin de los proveedores
Grado de rivalidad de los competidores actuales

RIESGO DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Dado por la esperanza de crecimiento del sector y el nivel de rentabilidad as
como por las barreras de entrada. Si estamos en un sector caracterizado por un
crecimiento elevado y alta rentabilidad, ser un sector atractivo y el riesgo de
entrada ser mayor ya que muchas empresas querrn entrar.
Las Barreras de Entrada son las dificultades que experimenta una empresa
cuando quiere acceder a un nuevo sector. Pueden ser por ejemplo:
economas de escala, economas de alcance, valor absoluto de los costes,
diferenciacin del producto, acceso a los canales de distribucin, inversin
de puesta en funcionamiento y barreras legales.
Economas de Escala. A medida que fabricamos ms unidades, el coste
medio ir disminuyendo. Al crear la empresa se empieza fabricando menos
unidades que eleva el CMeu.
Economa de alcance: el coste de producir y comercializar conjuntamente
varios productos es menor a hacerlo de forma separada.
Valor absoluto de los costes: Know-how saber hacer que es preciso
tener para realizar un producto. Se obtiene con la experiencia, provoca si
lo tienes, una reduccin de los costes de produccin.
- Oferta limitada de algn imput.
- Coste de capital para las nuevas inversiones: no es lo
mismo que solicite capital una empresa que empieza que
otra que llena cierto tiempo.
Diferenciacin del producto: Si queremos que nuestro producto sea
aceptado tenemos que ofrecer algo diferente, es decir, que ofrezca unas
funcionalidades y prestaciones adicionales (desde punto de vista
tecnolgico) publicidad, nivel de servicio (desde punto de vista
comercial).
Acceso a los canales: Una opcin es crear un canal de distribucin propio y
otra, es dar buenas condiciones a los distribuidores existentes.
Inversin de la puesta en funcionamiento
Barreras Legales. Empresa en funcionamiento suele disponer de periodos
de transicin para adaptarse a la nueva normativa.
Una Empresa nueva tiene que hacerlo sin disponer de un periodo transitorio.

De qu factores depende el riesgo de entrada de nuevos competidores.

Bsicamente de que PUEDAN y de que QUIERAN (si el sector es atractivo o no) y
el poder depende de la accesibilidad o facilidad de entrada.
De que Quieran en funcin de la atraccin del sector medida en trminos de
expectativas de crecimiento y rentabilidad.

Rentabilidad

Expectativas de crecimiento

Alto

Bajo

Alto

Muy atractivo
(Riesgo de entrada
muy Alto)

Oportunistas
Inversores de
corto plazo
Especuladores

Bajo

Inversores de
largo plazo

No atractivo
(Riesgo de entrada
muy Bajo)

De que Puedan en base a la facilidad de entrada por reaccin de las empresas

del sector o por las barreras de entrada.
La reaccin no se puede determinar pero existen variables que ayudan a
encaminar la reaccin de estas.
Las empresas del sector ante su entrada se benefician o les perjudica.
La tradicin, viendo qu ha sucedido en ocasiones anteriores.
De cuntos recursos disponen las empresas ya existentes, ya que si
cuentan con recursos sobrantes pueden utilizarlos para repeler la entrada
de la nueva empresa, no as al contrario en que estaran en una situacin
de mantener los suyos exclusivamente.
RIESGO DE APARICION DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Por ejemplo: Transporte de media distancia = el avin.
Evoluciona la tecnologa = Tren satisface la misma necesidad en igualdad de
condiciones.
Si se da la posible sustitucin: conlleva cambios con la relacin precioprestaciones. Dar lo mismo a mejor precio o conservando el precio aadir
mejores prestaciones. Afectan a la Rentabilidad disminuyndola.
Las empresas temen verse desplazadas por productos sustitutivos que pueden
ser del mismo o de diferente sector. El conjunto de productos sustitutivos es ms
amplio, depende de los usos de los clientes, de tal manera que para analizar este
conjunto de sustitutivos hay que delimitarlos y luego analizar cules son los ms
directos y amenazantes.
Despus hay que determinar qu medidas podemos utilizar para reducir el riesgo
(precios, relaciones prestaciones/precios, etc) diferenciando el producto,

buscando al fidelidad de los clientes

Incrementar los costes del cambio.

(concursos,

promociones,

etc)

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES.

Analizamos la cadena de distribucin en sentido descendente en aspectos como:

Concentracin de clientes: Si es un sector concentrado existir un menor

nmero de clientes con menos posibilidades de vender el producto lo que
supone les dota de mayor capacidad de presin sobre la empresa,
llegando a imponer condiciones a las condiciones de venta de la empresa.

Gran nmero de clientes, les dota de menor poder de negociacin, sita a

la empresa en una posicin ms ventajosa para negociar.

Integracin vertical hacia atrs, mediante la cual al empresa se convierte

en su propio suministrador; en lugar de comprar en el mercado, lo va a
incorporar como un producto propio incrementando el poder frente a sus
clientes.

Sustituibilidad y diferenciacin cuando se fabrican productos estndares

similares el poder de negociacin de clientes aumenta.

Analizando la cadena de suministros desde el lado de la venta, se tiene:

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Dependiendo de su concentracin, de su interaccin, si se convierten en
distribuidor, en un anlisis similar al del punto anterior.
Es analizar la capacidad para determinar las clusulas contractuales que regulan
el intercambio entre la empresa y los clientes/proveedores.
Depende en resumen de:
Peso relativo de la transaccin, la importancia del intercambio para los
agentes que en l participan
Del grado de concentracin para luso agentes que actan en el
intercambio.
Grado de diferenciacin del producto intercambiado.
Nivel de informacin.
Amenazas de integracin vertical hacia arriba (suministro) o hacia abajo
(distribucin).

GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMEPTIDORES ACTUALES.

Cuando las empresas toman decisiones estn intentando mejorar su posicin
competitiva, estn tratando de mantener una ventaja sostenible. Intentan
modificar la estructura del sector para seguir manteniendo una posicin
competitiva, que depender de:

Crecimiento del sector

Si es lento estaremos ante un sector estancado (se dice que ha llegado al
lmite de saturacin) para que una empresa aumente su cuota de mercado
tiene que robar ventas a sus rivales n(detraer clientes).
Existencia de elevados costes fijos
A costes fijos altos llevan a fabricar grandes cantidades, grandes
volmenes para reducir costes unitarios. Estos productos necesitan
venderse porque de otra manera aumentaramos innecesariamente
nuestras existencias. La oferta es mayor a la demanda.
Excesos de capacidad productiva.
Est relacionado con los costes fijos. Suponen que un sector cuenta con
una oferta conjunta mayor que la demanda. Las tcticas que se suelen
empelar en estos casos son del tipo:
Reducir plazos de venta.
Mejorar los productos con un valor aadido
Nmero y equilibrio de competidores
Si estamos en un sector con elevada concentracin (trabajan pocos
competidores), se reduce la rivalidad: esto sucede a travs de dos
vas:
Estructuras oligolivistas mediante un acuerdo ilegal de No agredirse.
Aumento de la visibilidad, es decir el conocimiento que cada
empresa tiene de las dems.
Diferenciacin del producto
Cuando trabajamos con productos diferenciados se puede llegar a
tener una situacin de casi monopolio sobre un segmento concreto
de mercado, con lo cual la rivalidad es mucho menor, los clientes lo
demandan.
En caso contrario la rivalidad supone una rebaja en los precios.

Barreras de SALIDA
Conjunto de factores o variables que van a condicionar a las empresas a
continuar en el sector, incluso aunque obtengan rendimientos bajos o negativos.
Cules son las condiciones que pueden obligar a mantenerse en el sector:
1.- Disponer de activos especficos
Aquellos que no tienen usos alternativos, que nos e pueden aplicar en otro
tipo de tareas, su liquidacin es complicada. No es fcil encontrar
compradores y en su caso los competidores aprovecharan creando
dificultades para recuperar la inversin.
2.- Costes fijos de salida
Anulacin y cancelacin
trabajadores.

de

contratos

con

clientes,

proveedores

En ocasiones hay servicios post-venta que

es necesario mantener.
Conservacin de garantas, etc , que an abandonando el sector nos
obligan a mantener con los consiguientes costes.
3.- Restricciones legales
Condiciones legales que impidan a la empresa abandonar el sector o cesar
en lA prestacin de una actividad.
P.ej. Telefnica en la prestacin de servicio a ncleos rurales por ser el
operador dominante.
TAMAO DEL SECTOR Y GRADO DE CONCENTRACIN
Hace referencia al mbito del mercado que ocupa la empresa, distinguiendo dos
tipos:

Tramo real, es la parte del mercado que est realmente abastecida por las
empresas del sector, es decir es viable calcular el tramo real de un sector.

Tramo potencial es la parte del mercado que no estamos abasteciendo en

este momento pero podramos llegar a cubrir. Esta evaluacin es difcil de
valorar.

El grado de concentracin hace referencia a la cuota del mercado cubierta por las
empresas lderes del sector.
Si hay un reducido nmero de empresas lderes que ocupa gran parte del
mercado ese trata de un sector CONCENTRADO, si por el contrario se ocupa una
parte relativamente pequea, hablaremos de un sector DISPERSO.
GRADO DE MADUREZ O CILCO DE VIDA DEL SECTOR
Es la proyeccin del crecimiento esperado del sector a lo largo de su vida.
El ciclo de vida de una empresa cambia con el tiempo y as distinguimos las
siguientes fases:
1.- Introduccin.
2.- Desarrollo.
3.- Madurez.
4.- Declive.

Crecimiento

Estabilidad
Decrecimiento
Crecimiento
rpido

Crecimiento
lento
Tiempo

ENTORNO ESPECFCIO (Anlisis Interno)

Conjunto de factores que inciden sobre una empresa concreta e inciden a su vez
en su comportamiento.
Se trata de una organizacin concreta.
Analiza internamente una empresa identificando sus recursos y
capacidades para determinar puntos fuertes y dbiles, en qu aspectos la
competencia nos supera, etc.
relacionados con el entorno
para provechar las oportunidades y defenderse de las amenazas.
Este anlisis contempla los recursos
diferenciadores del resto de competidores.

capacidades,

como

elementos

Recursos
Los activos que la empresa posee o controla (los recursos humanos), que el
permiten poner en marcha y formular una estrategia competitiva.
Los recursos pueden ser:
Recursos Tangibles.Fsicos, se van a corresponder con el activo inmovilizado de la
empresa. Edificios, mobiliario, maquinaria, etc.
Financieros se corresponden con el activo circulante. Dinero,
derechos de cobro, los impagados, etc.
Recursos Intangibles
Humanos se refieren a todos los conocimientos, habilidades y
destrezas que tienen nuestros operarios (conocimiento, informacin,
experiencia, etc.)
No humanos, que a su vez se dividen en:

Tecnolgicos, como patentes, diseos, etc. y

Organizativos, la marca, la reputacin, imagen de
empresa.
Recursos Tangibles
Son fcilmente identificables, estn recogidos en estados contables. Se
puede tomar de la valoracin a costes histricos, aunque en ocasiones
pueden presentar problemas de cuantificacin por ejemplo por la
depreciacin de la maquinaria, por la revalorizacin de los inmuebles,
Recursos Intangibles
No se identifican en los estados contables y son difciles de valorar porque
la mayora de ellos son activos que se basan en la informacin y el
conocimiento.
Informacin que no suele ser codificable, se basa en la experiencia, no
est recogida en manuales.

Los derechos de propiedad no suelen estar bien definidos. Es complicado

valorarlo.
En el Balance de Situacin los recursos intangibles se recogen en una
partida que se denomina Fondo de Comercio, que se produce en el
proceso de una operacin de compra de la empresa.
Por ejemplo: valor burstil de una empresa = valor de los activos tangibles
+ valor de los activos intangibles.
Valor contable de la empresa
El Recurso es un activo esttico.
Capacidad
Es la habilidad que tiene una empresa para coordinar los recursos y conseguir
una realizacin eficaz de una actividad determinada.
La Capacidad es un activo dinmico. Si no se emplea no tiene por qu perder
valor.
Los recursos y capacidades que permiten generar ventajas competitivas
sostenibles se denominan ESTRATGICOS o DISTINTIVOS, que no los poseen los
restantes competidores.
Las condiciones que deben reunir los recursos y capacidades para que sean
competitivos son.
Escasez.- relativa a recursos que no estn al alcance de todos los competidores.
Relevancia.- que sean recursos cuya utilidad en el sector que se considera se
relacionan con factores clave de xito.
Durabilidad.- facultad para mantener los recursos y capacidades en los que se
estn basando la ventaja competitiva que hemos desarrollado.
Transferibilidad.- el mantenimiento de la ventaja competitiva depende de la
velocidad con la que los restantes rivales repliquen los recursos.
Inimitabilidad.- de esos recursos o capacidades. Lograr esos recursos adems
de por la va de transferencia se puede tambin logara por la va de desarrollo
interno. Cuanto ms inimitable sea un recurso/capacidad la ventaja competitiva
ser mayor, ms defendible y sostenible en el tiempo.
Sustituibilidad.- si los recurso y capacidades en los que se basa la ventaja
competitiva nos e pueden adquirir, ni imitar, se puede tratar de desarrollar
recursos que cubran funciones similares.
Complementariedad.- mediante la aportacin conjunta de varios recursos y
capacidades es mayor que la que se lograra de manera independiente.
Apropiabilidad.- que deben tener los recursos y capacidades. Deben estar bien
definidos los Derechos de Propiedad puesto que de ello va a depender el reparto
de rentas entre los propietarios de esos recursos.

En este caso para los Recursos

Recursos Tangibles no hay problema
Recurso Intangibles (patentes, marcas) apropiable por la empresa.

En este caso para las Capacidades es ms difcil, ya que se basan en el

conocimiento de sus empleados, que no es apropiable por la empresa, no
es un conocimiento de la empresa en definitiva, va intrnsecamente unido
al propio trabajador.

A partir de estas caractersticas debe definirse las estrategias de la empresa que

nos diferencie de la competencia teniendo en cuenta el entorno externo, general.

ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

INTRODUCCION
El diagnostico interno de la empresa se completa con el anlisis de recursos y
capacidades. Este anlisis implica, en primer lugar, la identificacin, medicin
y evaluacin estratgica de los recursos y capacidades que la empresa posee.
OBJETIVOS

Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades con los

que cuenta una empresa, especialmente los intangibles.
Establecer criterios a partir de los cuales se pueda generar y sostener
una ventaja competitiva.
Gestionar la dotacin de recursos y capacidades
Analizar los problemas organizativos vinculados con el desarrollo
interno de recursos y capacidades valiosos

1. EL ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

El xito de las empresas se debe en pequea proporcin a los efectos de la
estructura competitiva de la industria (el llamado efecto industria) teniendo ms
que ver con los aspectos internos propios de cada empresa (el llamado efecto
empresa)
Efectivamente, la habilidad para competir en los mercados puede descansar
mejor sobre aspectos internos de las empresas, que sobre aspectos externos.
As nace la denominada Teora o Visin de Recursos y Capacidades (resourcebased View) cuyo objetivo es identificar el potencial de la empresa para
establecer ventajas competitivas mediante la identificacin y valoracin
estrategia de los recursos y habilidades que posee o a los que puede
acceder.
La empresa es considerada, como un conjunto de tecnologas, habilidades,
conocimientos etc.. que se generan y amplan con el tiempo, es decir, como una
combinacin nica de recursos y capacidades heterogneos. La clave de la
rentabilidad no est en hacer lo mismo que las otras empresas, sino en explotar
las diferencias (Grant, 2006)

La teora de Recursos y Capacidades, parte de dos premisas bsicas. En primer

lugar, las empresas son diferentes entre si por razn de los recursos y
capacidades que poseen en un momento determinado; en segundo , dichos
recursos y capacidades no estn a disposicin de todas las empresas en las
mismas condiciones (imperfecta movilidad )(Barney, 1991)
Si esto es asi, el anlisis de los recursos y capacidades de la empresa se
convierte en un instrumento esencial para el anlisis interno y la formulacin de
la estrategia. Tres actividades fundamentales;

Primero, la empresa debe identificar y medir sus propios recursos y

capacidades
Segundo, es preciso evaluar estratgicamente sus recursos
Tercero, conseguir los recursos que necesita, tanto internamente como
externamente, y para explotar la dotacin actual de recursos en el
mbito estratgico.

2. IDENTIFICACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

El primer problema con el que nos encontramos para ellos es de carcter
terminolgico. Los autores han utilizado denominaciones no siempre con
significaciones precisas, distinguen un doble nivel.
En un primer nivel, estaran los recursos o activos individuales, que pueden
definirse como el conjunto de factores o activos de los que dispone y que
controla la empresa.
En la mayora de los casos, estos recursos no crean valor para la empresa por si
solos, sino que debe ser adecuadamente combinados y gestionados, generando
una capacidad.
Este es el segundo nivel del anlisis. El concepto de capacidad se refiere a la
habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (Grant 2006)
Las capacidades constituyen un segundo nivel de anlisis y tambin pueden ser
entendidas como competencias o habilidades colectivas de la organizacin.
2.1.

Identificacin de los recursos

Definido los recursos como el conjunto de factores o activos de los que

dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia; elaborar un inventario
de los recursos de la empresa, no es una tarea fcil.
Para poder realizar este inventario, puede ser til clasificar los distintos recursos
por categoras, siendo la ms generalmente aceptada la que distingue entre
tangibles e intangibles.
 Los recursos tangibles
Los recursos tangibles son los ms fciles de identificar y medir a travs
de la informacin que nos proporcionan los estados contables. Se
encuentran identificados en el balance de situacin de la empresa
y medidos con criterios contables. Podemos distinguir entre los activos
fsicos y financieros.

Un primer problema que se plantea en la gestin de los activos tangibles

es su valoracin monetaria., es identificar su potencial de creacin de
ventaja competitiva que depender de:

Qu oportunidades existen para una aplicacin mas eficiente? Es

decir, si es posible utilizar menos recursos para alcanzar el mismo
nivel de negocio o usar los mismos recursos actuales para ampliar el
volumen de actividad. Sera el caso, por ejemplo, de utilizar un
mismo local comercial para vender nuevos productos adicionales a
los actuales.

Cules son las posibilidades de emplear los recursos actuales en

usos ms rentables en la propia empresa, a travs de alianzas con
otras empresas o por venta a otras compaas? Por ejemplo, si una
red de vehculos se comparte con un socio para distribuir sus
productos a los clientes comunes

 Los recursos intangibles

Los recursos intangibles son aquellos que no tienen una existencia
fsica, por tanto, suelen permanecer invisibles a la informacin contable,
estn basados en la informacin y el conocimiento.
Los recursos intangibles, son activos de lenta y costosa acumulacin, sus
derechos de propiedad suelen estar mal definidos, son de difcil venta en el
mercado y susceptibles de mltiples usos, lo cual tiene implicaciones en la
evaluacin y gestin de dicho activos.
Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre
humanos y no humanos.

activos

Los recursos intangibles no humanos, pueden clasificarse a su vez en

tecnolgicos y organizativos. Los primeros incluyen las tecnologas y
conocimientos disponibles.
Los recursos intangibles organizativos podemos citar, la marca comercial,
el logotipo, el prestigio, la reputacin la cartera de clientes etc
En cuanto a los recursos aportados por los seres humanos, como capital
humano, hacen referencia no tanto a las personas como tales cuanto a
sus conocimientos.
Otra forma habitual de clasificar los activos intangibles se establece en
funcin de su proteccin legal o no. Derechos de propiedad.
2.2.

Identificacion de las capacidades: las rutinas organzativas

El segundo nivel de anlisis viene determinado por las capacidades que, permiten
desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinacin y
coordinacin de los recursos individuales disponibles.
En general, las capacidades estn ligadas al capital humano, se apoyan sobre
todo en los activos intangibles, especialmente el conocimiento tecnolgico y
organizativo de la empresa.

Las capacidades son, por definicin, intangibles por lo que no resulta fcil
distinguir entre lo que son recursos intangibles y lo que son capacidades.
Dos criterios claves para distinguir entre recursos y capacidades:
 El primero de ellos se basa en el carcter de stock, de los recursos
frente al carcter de flujo de las capacidades, viene a significar que los
recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan, las
capacidades representan formas de hacer las actividades, de utilizar los
recursos.
 El segundo criterio para distinguir los recursos de las capacidades est
en el carcter colectivo de estas y el individual de aquellos. Las
capacidades solo existen en la medida en que dicho personas colaboran
entre si y se coordinan.
Resulta mucho ms difcil identificar y clasificar las capacidades que los recursos
de la empresa.
En cuanto a las clasificaciones de las capacidades, capacidades funcionales y
culturales. Las primeras son aquellas que estn orientadas a resolver problemas
tcnicos o de gestin especficos; las segundas se vinculan ms a la actitud y
valores de las personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios
organizativos para innovar para trabajar en equipo, etc.
El reto para la direccin, descubrir cmo se pasa de las habilidades y recursos
individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las
llamadas rutinas organizativas.
Para conseguir esta integracin de recursos, habilidades y conocimientos, la
direccin de la empresa puede recurrir a :

Mecanismos formales de coordinacin

Rutinas organizativas,
patrones o modelos regulares y
predecibles de actividades que estn formados por una secuencia de
acciones coordinadas por los individuos.

Las rutinas son la base para la generacin de capacidades. Algunas ultimas

consideraciones sobre el concepto de rutina:

La habilidad de la alta direccin

Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades
para las personas.
Las rutinas organizativas constituyen la forma principal de
almacenamiento de informacin y conocimientos dentro de la
organizacin
Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo de
un determinado periodo de tiempo, las rutinas organizativas son
desarrolladas a travs de la experiencia y la prctica y se atrofian
cuando no se usan. Como consecuencia de ello, algunas rutinas
pueden ser ejecutadas con un alto grado de perfeccin y eficiencia.
A cambio, repetir constantemente una rutina pueden dificultar la

respuesta ante situaciones nuevas, para las que se requiere ms

flexibilidad que eficiencia.
2.3.

La medicin de los intangibles

El inters por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, la

denominada Teora o Visin de la Empresa basada en el Conocimiento.
Desde esta perspectiva se concibe la empresa como un conjunto de activos
intangibles basados en el conocimiento o capital intelectual, de manera que la
direccin se debe entrar en cmo generarlos y explotarlos para la creacin de
valor, lo que se denomina Gestin del Conocimiento.
Uno de los problemas ms importantes es su medicin. Para identificar este
conjunto de conocimientos se utiliza el termino capital intelectual que incluye
todos los recursos, intangibles y las capacidades, que , por definicin, son
intangibles.
La propia naturaleza de estos activos, hace que su medicin sea un problema de
difcil solucin.
El principio de prudencia contable aconseja no incorporar los intangibles en los
balances de situacin, debido precisamente a estas dificultades de valoracin.
La no incorporacin de los activos intangibles a los estados contables
explica las diferencias entre el valor contable y el valor de mercado de
las empresas, el primero solo considera la valoracin de los activos fsicos, el
segundo integra la valoracin que los agentes econmicos hacen del conjunto de
la empresa.
El valor de los intangibles tiende a aumentar con el paso del tiempo y con su
uso. La experiencia aumenta su valor con el paso del tiempo y la marca lo hace
cuanto ms se utiliza en los mercados. Los intangibles introducen en las
empresas una ley de rendimientos crecientes.
Modelos de capital intelectual es ofrecer informacin a todos los agentes
econmicos sobre este valor oculto, del que la empresa dispone. Sin embargo,
no hay un modo universalmente aceptado para su diseo. Existe cierto consenso
a la hora de clasificar el capital intelectual en tres bloques o tipos:

Capital humano, a los conocimientos, experiencia, que tienen las personas

que forman parte de la empresa
Capital estructural, conocimientos que son propios de la empresa e
independientes de las personas
Capital relacional, relaciones que la empresa mantiene con los distintos
grupos de inters

3. EVALUACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

No es suficiente con disponer de recursos o capacidades, adems, es necesario
que los mismos sean valiosos en el sentido de ser relativamente mejores que los
de otras empresas competidoras (heterogeneidad de los recursos) y
relativamente inmviles o apropiables para que la ventaja competitiva pueda ser
sostenida en el tiempo.

En consecuencia, la siguiente fase del anlisis consiste en evaluar el potencial

que tiene cada uno de ellos para generar y sostener una ventaja competitiva que
cree valor para la empresa.
Recursos y capacidades estratgicos o distintivos, permitirn a la empresa
obtener, mantener y disfrutar de los beneficios consecuencia de una ventaja
competitiva.
3.1.

Criterios para la obtencin de la ventaja competitiva

Para que un recurso o una capacidad puedan generar una ventaja competitiva
debe cumplir dos requisitos:

Escasez, no est a disposicin de todos los competidores

Relevancia, hace referencia a su utilidad, es decir, que est relacionado
con alguno de los factores clave de xito de la industria.

3.2.

Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva

El valor estratgico de un recurso o capacidad no depende de sus aptitudes para

lograr ventajas competitivas, tambin del tiempo durante el que puedan
mantenerse dichas ventajas.
Estos criterios evalan las posibilidades que los competidores tienen para
hacerse con los recursos o capacidades de la empresa.

Durabilidad: cuando no pierde su potencial generador de ventaja

competitiva con el paso del tiempo: marcas y los nombres comerciales
Por otro lado, hay que tener en cuenta que los intangibles, al estar
basados en la informacin y el conocimiento, presentan otras dos
caractersticas que aumentan su durabilidad.
o Son susceptibles de uso simultaneo para distintas funciones
o Tienen una
aplicabilidad ilimitada pueden ser utilizados
indefinidamente

Transferibilidad: la existencia o no de mercado para que pueda producirse

la transferencia de activos entre empresas. Algunos recursos, sobre todo
los tangibles, son fcilmente transferibles entre empresas.
Sin embargo, la mayora de los intangibles presentan importantes
problemas de transferibilidad por las siguientes razones.
-Su propia naturaleza intangible
-Son activos especficos.
Como consecuencia de lo anterior, los costes de transaccin que surgen de
la transferencia de estos recursos y capacidades son elevados.
El problema de la transferencia afecta especialmente a los recursos
humanos que, por su naturaleza, son mviles entre empresas.

Imitabilidad, la capacidad que tengan los competidores para replicar los

recursos y capacidades que posea la empresa de referencia. La mejor
proteccin de una empresa frente a la posible imitacin, es el
desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la
que se asienta esa ventaja, lo que recibe el nombre de ambigedad
casual,

Pero aun cuando la imitacin de los recursos y capacidades sea posible, el

tiempo puede jugar a favor de la empresa que ya los posee. Muchas
capacidades complejas son de lenta y costosa acumulacin y surgen de la
propia experiencia de la empresa.

Sustituibilidad, si las empresas competidoras no pueden adquirir en el

mercado los recursos, y tampoco pueden imitarlos, Buscar recursos y
capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios en
condiciones similares.
En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa no
tengan alternativas que los sustituyan, tendran un mayor valor para la
empresa que lo posee.

Complementariedad se dice que los recursos y capacidades son

complementarios cuando su valor conjunto es superior al que tendran por
separado. La existencia de complementariedad implica que los recursos y
capacidades sean mas difciles de transferir, imitar y sustituir. La
capacidad de innovacin.

3.3.
Criterios para la apropiacin de las rentas de la ventaja
competitiva.
El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estn definidos
los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de
ventaja competitiva. En la medida en la que tales derechos estn bien
establecidos, las empresas poseedoras de los recursos se apropiaran de las
rentas derivadas.
Los
derechos de propiedad sobre los recursos tangibles, son fcilmente
identificables. Tambin pueden establecerse derechos de propiedad en ciertos
activos intangibles, sin embargo, para otros muchos intangibles, no pueden
definirse estos derechos porque su propia naturaleza lo impide.
Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los
que la empresario puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario
es el propio trabajador. En este sentido, la nica forma que tiene la empresa de
asegurar que los individuos ponen sus habilidades al servicio de la organizacin
es mediante contratos de trabajo.
En el diseo de los contratos de trabajo cobra importancia el poder relativo de
negociacin entre la empresa y los trabajadores. A medida que el poder de
negociacin de los individuos sea mayor, la apropiacin de rentas por
parte de la empresa ser menos
Una alternativa que tiene la empresa para incrementar sus rentas deriva del
establecimiento de contratos de trabajo en los que las retribuciones de los
trabajadores dependan de su contribucin a la generacin de resultados.
4. LA GESTION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
En la medida en la que los recursos y capacidades de una empresa constituyen
la base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el

corporativo, se hace necesaria una adecuada gestin de los mismos. La gestin

de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes.
Mejorar la dotacin de recursos y capacidades lo que implica
desarrollar nuevos recursos internos, mejorar los existentes y captar los
que provengan del exterior de la empresa.
Explotar estratgicamente los recursos y capacidades de que
dispone la utilizacin ms eficiente de la actual dotacin, y la bsqueda
de usos alternativos.
4.1.

Mejora de la dotacin

Se refiere tanto a mantener y mejorar la dotacin actual como a ampliar la base

de recursos con la que se pueda contar en el futuro. Para ello, en primer lugar,
es necesario identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que dispone
la empresa. A partir de dicho anlisis es posible deducir.

Cules son los recursos y capacidades que entraan mayor potencial para
la generacin, sostenimiento y apropiacin de la ventaja competitiva
Cul es la posicin elativa de la empresa con respecto a sus rivales en
cuanto a su dotacin de recursos y capacidades
Cuales es el dficit o carencias que la empresa tiene en cuanto a su
dotacin actual
Cules pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y
capacidades

A. La adquisicin externa
Consiste en buscar en otras empresas, los recursos que se necesitan
I.
Compra directa, para la mayora de los recursos intangibles y
especialmente las capacidades, no existe mercado
II.
Adquirir empresas o unidades de negocio, atractiva cuando se
trata de adquirir capacidades complejas
III.
Formalizar alianzas estratgicas. Los acuerdos de cooperacin,
permiten acceder a los recursos y capacidades del socio, sin
necesidad de adquirirlos y aprender de ellos.
La adquisicin externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de
conseguir los recursos y capacidades respecto de su generacin interna.
Sin embargo, conlleva algunos riesgos, pues una vez hecha la compra, la
empresa debe ser capaz de integrar los recursos y capacidades de la
empresa adquirida con los suyos propios.
Las alianzas, permiten el aprendizaje organizativo con menores costes y
problemas de integracin que una fusin o adquisicin., con carcter
general, la adquisicin externa es adecuada para conseguir aquellos
recursos y capacidades que la empresa necesita pero que no son la base
de su ventaja competitiva.
B. El desarrollo interno
Supone conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el seno de
la empresa con sus propios medios.
La ms importante es la inversin en capital humano, como soporte ultimo
del conocimiento en la empresa. Para formar una capacidad no basta con
disponer de los recursos que la forman, sino que hay que integrarlos y

coordinarlos de manera apropiada, por lo que el papel de alta direccin es

importante.
La acumulacin
dificultades.
I.
II.
III.
IV.

de

intangibles

de

forma

interna

presenta

algunas

El tiempo necesario para su acumulacin que suele ser lento y dilatado,

lo que genera una incertidumbre alta acerca de sus rendimientos
El volumen de inversin a realizar suele ser alto
Pueden aparecer problemas de apropiabilidad del resultado de la
inversin, sobretodo en relacin con los recursos humanos
Suelen ser activos comn alto grado de especificidad, es decir, tiles en
el seno de la empresa que los genera, pero menos en otras
aplicaciones externas

Para el xito de la generacin interna de recursos y capacidades. Primero,

facilitar el aprendizaje organizativo que permita generar y mejorar los
recursos propios. Segundo, una empresa que apueste por el desarrollo
interno necesita crear una infraestructura organizativa adecuada para
conseguir sus objetivos.
1) El aprendizaje organizativo, se entiende por aprendizaje
organizativo los mecanismos mediante los que una organizacin
transmite y transforma el conocimiento para generar conocimiento
NONAKA Y YAKEICHI(1999) modelo de cmo se producen estos
procesos de aprendizaje a partir de la consideracin de dos tipos de
conocimiento: el tcito y el explcito.
Socializacin: el conocimiento tcito pasa a travs de
experiencias compartidas
Exteriorizacin: conversin, del conocimiento tcito de los
individuos en explicito
Combinacin: creacin de nuevo conocimiento explcito a
partir del existente mediante el anlisis y la combinacin del
conocimiento previo. En los cursos de formacin del personal
Interiorizacin: se produce cuando los individuos asimilan las
experiencias y conocimientos que otros miembros de la
organizacin han formalizado. Es el estudio
La sucesin continua de estos procesos de aprendizaje hace que las
empresas entren en lo que denominan la espiral del conocimiento.
2) Infraestructura organizativa, el desarrollo interno de recursos y
capacidades es una tarea a largo plazo, por lo que es necesario
dotar a la organizacin de una orientacin que fomente los objetivos
y planteamientos a largo plazo
Todo ello tiene implicaciones respecto del diseo de la estructura
organizativa, la poltica de recursos humanos y la cultura organizativa.
En cuanto a la estructura organizativa interna, esta debe ser esencialmente
flexible, mecanismos, la coordinacin horizontal, equipos de trabajo
interunidades, sistemas de evaluacin y compensacin que promuevan la
cooperacin entre unidades.

El segundo aspecto es la poltica de recursos humanos ya que la orientacin a

largo plazo de los objetivos empresariales exige establecer sistemas de
evaluacin, incentivos y promocin que sean consistentes con esta visin.
Antigedad, experiencia y dedicacin a la contratacin de por visa. Estas polticas
deben incentivar.
Finalmente la cultura organizativa debe reforzar las polticas anteriores
mediante la promocin de valores y creencias que favorezcan la acumulacin de
conocimientos.
4.2.

Explotacin de la dotacin

De poco sirve tener recursos y capacidades, si no se sabe cmo explotarlos

adecuadamente ni cules de ellos van a ser ms importantes para alcanzar el
xito.
Las formas mediante las que se pueden explotar ms adecuadamente las
fortalezas derivadas de una dotacin superior de recursos pueden ser tanto
internas (estrategia competitiva y corporativa) como externas (comercializacin
de recursos):
1. Aplicndolos a la estrategia competitiva, para generar la ventaja
competitiva. A travs de su utilizacin en las actividades actuales de la
empresa.
2. Aplicndolos a la estrategia corporativa. Cabe la posibilidad que la
empresa tenga recursos y capacidades excedentarios que pueden ser
utilizados en actividades alternativas para su utilizacin ms eficiente. Este
uso alternativo de los recursos excedentes puede servir para orientar la
estrategia corporativa, en dos direcciones:
a. Mediante procesos de diversificacin, con nuevos productos o
mercados.
b. Mediante procesos de internacionalizacin, recursos y
capacidades valiosos o excedentarios susceptibles de ser utilizados
en otros pases.
3. Mediante
comercializacin, de recursos y capacidades que no son
especficos a la empresa y pueden ser tiles para otras empresas.
Encontrar una fuente adicional de rentabilidad mediante la explotacin
externa de su cartera de recursos y capacidades; recursos y capacidades
susceptibles de comercializacin son, en general, aquellos que no
constituyen la base de la ventaja competitiva de la empresa.