RESUMEN TEMA 7 :

NEGOCIACIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Curso de adaptacin al Grado

en Ingeniera Civil
Carlos Rodrguez Snchez

EL INDIVIDUO, EL GRUPO Y LA ORGANIZACIN

El individuo es un recurso esencial en las actuales organizaciones empresariales.

La empresa es una coalicin de grupos de inters (Debe buscar el equilibrio constantemente).
Cada uno persigue satisfacer su propia funcin de utilidad.
Importancia de la direccin de RR.HH. en las organizaciones empresariales.

a) Del individuo al grupo en las organizaciones

El encuentro entre individuo y organizacin se produce porque ambos buscan la satisfaccin
de determinados intereses.
El individuo participa en una empresa porque quiere seguridad, un salario, relacionarse con
personas.
La organizacin necesita a los individuos para alcanzar unos objetivos organizativos y porque en
el entorno dinmico actual necesita al individuo para adaptarse, cambiar, innovar,
evolucionar, impulsar a la organizacin.
Los individuos estn vinculados a la empresa por medio de una relacin laboral establecida en
un contrato. Toda relacin laboral es una relacin de intercambio entre empleado y empresa.
Aunque empresa e individuo estn unidos a travs del contrato de la relacin laboral, integrar
al individuo en la organizacin no es tarea fcil ya que los intereses entre individuos y empresa
suelen ser contradictorios. El equilibrio entre ambos es un problema de percepcin pero siempre
surgen tensiones y conflictos potenciales

En la prctica, el individuo busca la cooperacin de otros individuos de la empresa para satisfacer

sus intereses. Por ello, los empleados no deben ser contemplados de forma aislada sino como
parte de diversos grupos.
El grupo en la organizacin
Los grupos son importantes en la organizacin por diversas razones, pero fundamentalmente
porque pueden proporcionar beneficios tanto a sus integrantes como a la organizacin.
Hay que distinguir el concepto de grupo del de equipo:
Equipo es un tipo de grupo, es un conjunto de individuos organizado para realizar una actividad o
servicio determinado.
Grupo es un conjunto de individuos que dentro de una organizacin, se caracteriza por compartir
ciertos objetivos y/o valores comunes con un cierto grado de interaccin entre s.
Los grupos pueden surgir de manera formal o informal (espontnea). A su vez, los grupos van a
tener ms xito que otros en la organizacin debido al modelo de comportamiento de grupo:

FACTORES DE INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO

RECURSOS DEL GRUPO
Habilidades
Caractersticas personales
Etc.

CONDICIONES EXTERNAS AL CARACTERISTICAS PROPIAS DEL

GRUPO
GRUPO
Ambiente de trabajo,
Recursos del grupo.
Cultura
Estructura
del
Grupo
(tamao, normas, estatus,
asignaciones de roles, etc.)
Procesos del Grupo.
Tareas
(complejidad
/independencia)
Desempeo y satisfaccin
final

Las organizaciones deben ser conscientes de los grupos que integra para hacer un buen uso de
ellos, es decir, extraer los mayores beneficios.
Tambin debe ser consciente de que los grupos pueden tener tanto ventajas como desventajas
frente a la individualidad, por lo que deber saber optar entre recurrir al grupo o al individuo.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL GRUPO FRENTE AL INDIVIDUO

VENTAJAS

INCONVENIENTES

Ms conocimientos y habilidades.
Ms creativo.
Retencin
de
proyectos,
soluciones, ideas aunque falle
algn miembro.
Reparto de tareas.
Soluciones ms legtimas.
Mayor capacidad para detectar
los errores.
Sentido de pertenencia a un
grupo aumenta la motivacin.

Soluciones ms radicales
amparadas por el consenso
del grupo.
Existencia de gorrones.
Dificultad y tiempo para
llegar a la solucin o al
consenso.
Diferencia
de
status
conlleva a conflictividad
abuso.
Pensamiento de grupo (la
mayora
arrastra
a
la
minora).
Cuanto ms grande es un
grupo
hay
mayores
problemas de coordinacin.

Los individuos y los grupos son una realidad que existe hoy y siempre en cualquier organizacin.
Por esto cualquier organizacin que aspire a tener xito no debe tener en cuenta slo sus intereses
sino tambin los de los individuos y grupos, deber buscar un equilibrio entre los intereses de las
partes y para ello es fundamental la gestin de RR.HH.

b) La empresa como una coalicin de grupos de inters

Elton Mayo, dentro de la Escuela de las Relaciones Humanas, fue uno de los precursores en
reconocer la importancia de los problemas de integracin y dio lugar a un enfoque ms
humanstico centrado en el individuo y en el grupo social. Desde entonces se comprob que era
inevitable la existencia de un conflicto potencial provocado por los intereses antagnicos entre
individuos, grupos y organizaciones.
Enfoques que analizan la integracin entre individuo, grupo y empresa:
Perspectiva del comportamiento
Perspectiva contractual
Perspectiva del comportamiento (March, Cyert, Simon)
Organizacin como campo de conflictos.
Papel clave de la toma de decisiones y la racionalidad limitada del individuo.
Bsqueda de una conciliacin de intereses mediante procesos de decisin en los que
participan los distintos grupos de inters con distinto poder de negociacin.
Resultado: jerarqua de objetivos. No existe una solucin completa y ptima del conflicto.
Considera a la empresa como una coalicin de grupos con intereses diversos. La organizacin es
un campo permanente de conflictos. Para garantizar la supervivencia de la empresa sern
fundamentales los procesos de toma de decisiones. En estos procesos participan los diversos
grupos de inters con el objeto de buscar una reconciliacin de sus intereses.

Perspectiva contractual
Engloba numerosas teoras (costes de transaccin, agencia, derechos de propiedad)
Siguen la lnea marcada por la perspectiva del comportamiento e intentan mejorarla con sus
aportaciones o explicaciones del individuo-empresa.
La perspectiva contractual concibe a la empresa como una ficcin legal que sirve como nexo
de un gran nmero de contratos.
Los agentes individuales establecen acuerdos contractuales en la empresa con el objeto de
satisfacer sus intereses.
Esto es especialmente importante para los grupos con ms peso estratgico para la empresa.
Cada uno de los agentes econmicos es propietario (aportante) de una serie de recursos que
necesita la empresa y es necesario encontrar vas para que cada uno de los grupos de inters
logre satisfacer sus objetivos.
Es una relacin de INTERCAMBIO NEGOCIADO continua y prolongada en el tiempo.
La direccin de la empresa debe buscar un equilibrio para que los empleados o individuos estn
satisfechos para seguir realizando las aportaciones que necesita la empresa y la organizacin
seguir existiendo mientras las aportaciones que recibe sean suficientes como para proporcionar
incentivos en la cantidad suficiente como para seguir induciendo a los individuos a hacer sus
aportaciones.
Las relaciones de intercambio deben establecerse en base a una negociacin de las mejores
clusulas contractuales que equilibren los intereses de los distintos agentes participantes. El
intercambio debe ser NEGOCIADO, CONTINUA, DURADERO.

c) El papel crtico de los recursos humanos en las organizaciones actuales

Para reconocer el papel crtico del empleado en la organizacin nos basamos en las aportaciones
del enfoque de recursos y capacidades.
Este enfoque enfatiza el papel de los aspectos internos de la empresa en su competitividad o
como fuente de ventajas competitivas. En concreto, la empresa ser competitiva en la medida en
que posee unos recursos y capacidades heterogneas (diferentes a las de sus competidores) y
adems puede mantenerlos a lo largo del tiempo (competitividad sostenible).
Los recursos que poseen las empresas pueden ser de muy distinto tipo, aunque una clasificacin
bsica es la que distingue los recursos tangibles (recursos fsicos) de los intangibles (cultura,
reputacin y los RR. HH.) .
Estos recursos deben ser combinados y coordinados entre s para realizar una actividad
generndose as capacidades. En principio, los recursos y por extensin las capacidades pueden
ser fuentes de ventajas competitivas para una empresa pero para ello deben reunir una serie de
caractersticas:

Deben generar valor

Escasos o nicos en sus habilidades
Difcilmente imitables
Difcilmente sustituibles
Susceptibles de apropiabilidad

Por tanto, en general es fcil entender que el RR.HH. sea fuente de ventajas competitivas
recurso estratgico.
Adems, el valor de los RR.HH. a da de hoy tambin se encuentra favorecido por el contexto. En
concreto, porque se han producido una serie de mutaciones econmicas, sociales y tecnolgicas
que han aumentado la importancia de los RR.HH:
Mutacin econmica: reto por la competitividad de la empresa a nivel global. La innovacin
parte de la idea propiedad del individuo, como una respuesta a los cambios, aportando
flexibilidad en su adaptacin.
Mutacin social: desarrollo de un marco jurdico laboral que ampara y protege al empleado, que
provoca un cambio cualitativo en las plantillas de algunas empresas prestigiando ciertas
profesiones o de directivos y aumentado el valor del individuo.
Mutacin tecnolgica: RR.HH. importante para generar y utilizar la tecnologa. Los continuos
avances tecnolgicos obligan a la empresa a adaptar continuamente el contenido de trabajo a
las nuevas tecnologa, lo que incrementa la atencin que debe prestarse al empleado.
Las organizaciones tienen que captar RR.HH. estratgicos y dirigirlos adecuadamente. Desde el
punto de vista del enfoque de recursos y capacidades hay una doble fuente de ventaja
competitiva:
RR.HH. en s mismos pueden ser recursos estratgicos
Conjunto de polticas de gestin de RR.HH.. pueden ser capacidades estratgicas

d) La gestin de recursos humanos y la supervivencia de la empresa

La gestin de RR.HH. (direccin de RR.HH. o direccin de personal) es la funcin que se ocupa de
dirigir a los RR.HH. para que la organizacin alcance sus objetivos satisfaciendo, adems en la
medida de lo posible los objetivos individuales.
El contenido esencial de la funcin de direccin de RR.HH. se resume en:
Adquirir o captar RR.HH.
Mantener RR.HH.
Desarrollar e integrar en la empresa a los RR.HH.
Para desarrollar estas tres funciones existen en la prctica una serie de polticas especficas:
Captar: Procesos de reclutamiento y seleccin al personal ms adecuado.
Mantener: Retribucin; prevencin de riesgos laborales; procesos de negociacin con los
representantes de los trabajadores de las condiciones laborales.
Desarrollar e integrar: Polticas de formacin, desarrollo de carreras, polticas de comunicacin y
motivacin del individuo.

La funcin de direccin de RR.HH.. ha sufrido una importante evolucin desde que apareci en los
primeros departamentos de personal dentro de las grandes factoras surgidas en la 1 Revolucin
Industrial. Enfoques que coexisten hoy en da:
CONCEPCION TRADICIONAL

CONCEPCION RENOVADA

OBJETIVOS

Adoptar la estrategia social a la

estrategia de la empresa
Minimizar costes de personal

Satisfacer clientes mediante

empleados
Optimizar RR.HH.

VISION DEL EMPLEADO

Econmica: gestin, retribucin,

valoracin puesto de trabajo (PT),
medicin
Social:
carcter
meramente
protector

El
empleado
aporta
soluciones
Fuente de competencias y
potencial
Ruptura PT (se gestionan
personas y no puestos)

DIRECTIVO DE PERSONAL

Acta a posteriori (espera a que

se tomen decisiones y luego las
aplica)
ptica jurdica (hace todo dentro
de lo legal)
Es un hombre de confianza del
director
Mantiene orden y disciplina
(manda a trabajadores)

Acta a priori (l toma

decisiones)
Identifica
y
desarrolla
potenciales
(gestor
de
competencias)
Especialista en RR.HH.
Dirige a personas

Esto conduce a:

Administracin de RR.HH. frente a gestin de RR.HH..

ADMINISTRACION DE PERSONAL

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

Funcin de personal centralizada en un

departamento de staff (de apoyo)
Los
especialistas
ejecutan
funciones
operativas y administrativas (evaluacin,
compensacin). Por ejemplo realizan
nminas
La planificacin de personal deriva de lo
general como una tarea reactiva
Su propsito es asegurar que la gente
correcta est en el lugar y tiempo correcto
Los empleados son factores de produccin
y factores de coste (son un coste
necesario)
Las polticas de RR.HH. tienden a centrarse
en los resultados econmicos y en el c/p.
En general, son poltica aisladas y no
conectadas entre s

Funcin descentralizada en los directivos

de lnea (porque son los que trabajan
cada da con los RR.HH.)
Los especialistas dan soporte a la
direccin de lnea para conseguir metas
estratgicas
La
planificacin
de
RR.HH.
est
completamente
integrada
en
la
planificacin corporativa
Su
propsito
es
compatibilizar
las
capacidades, habilidades y potenciales
de los empleados con la misin y metas
corporativas
Los RR.HH. son la organizacin y son
considerados como una inversin y forman
parte de su ventaja competitiva
Las polticas de RR.HH. tienden a
desarrollar una cultura para equilibrar las
necesidades corrientes (presentes) y
futuras. Son polticas conectadas entre s y
con las dems funciones de la empresa.

Inconvenientes para implantar la direccin de RR.HH.:

Cultura de la empresa
Sindicatos
Para la gestin de RR.HH. se necesita un especialista y es ms fcil implantar la administracin
de personal.
Gestin de RR.HH. es ms cara
Exigencias que se plantean a la direccin de RR.HH. en el entorno actual:
ENTORNO

ORGANIZACIN

Equilibrar empleo temporal e Bsqueda de la flexibilidad

laboral (contratos temporales, en
indefinido (no abusar de los
prcticas,
jubilaciones
contratos basura)
Suplir las carencias de formacin
anticipadas, jornadas a tiempo
Actuar conforme a la legislacin
parcial, retribucin variable)
al
da
de
los
(fundamentalmente respetando Puesta
conocimientos de los empleados
los
derechos
de
los
(capacidad de adaptacin)
trabajadores)
Gestin de la diversidad laboral Gestin
internacional
de
RR.HH.(gestin de expatriados) ->
(conciliar empleados de muy
Mandar a trabajar a un directivo
distintas caractersticas)
o empleado fuera del pas
Evitar la fuga de talentos
Negociacin con los sindicatos

EMPLEADO
Facilitar la armonizacin de lo
personal y de lo profesional
Facilitar
o
aumentar
la
empleabilidad de los individuos (se
logra a travs de la formacin)
Comportamiento tico con el
empleado (equidad retributiva en
los mismos puestos, no mentirles, no
ocultar informacin)
Prevencin de riesgos laborales y
seguridad en el trabajo
Introducir el trabajo en equipo
(tambin
sirve
para
la
organizacin)

EL CONFLICTO EN EL SENO DE LA ORGANIZACIN

a) El conflicto en el seno de la organizacin
Es inevitable que en todas las relaciones entre personas pueden producirse situaciones de
conflicto. En una organizacin, hay diferentes intereses entre grupos y entre grupos-organizacin
por lo que pueden aparecen mltiples oportunidades de surgir conflicto, que, aunque no pueda
evitarse, pueden conocerse, gestionarse y solucionarse positivamente.
Existen distintos puntos de vista sobre el conflicto en la organizacin:
POSTURA TRADICIONAL: considera que el conflicto es algo negativo, algo violento. Considera que
todos los conflictos son dainos y por tanto, deben evitarse.
POSTURA DE LAS RELACIONES HUMANAS: considera que el conflicto es algo natural e inevitable en
cualquier grupo y que en ocasiones, puede beneficiar al desempeo de ese grupo.
POSTURA INTERACCIONISTA: es la postura ms moderna. El conflicto no slo puede ser positivo, sino
que es absolutamente necesario para el desempeo eficaz de un grupo u organizacin, esta
postura distingue entre:
Conflicto funcional: ayuda al desempeo de un grupo u organizacin.
Conflicto disfuncional: perjudica al desempeo de un grupo u organizacin.

Dentro de la organizacin puede haber distintas clases de conflicto. Deustch (1971):

Conflicto intrapersonal: conflicto que tiene una persona consigo misma

Conflicto interpersonal: enfrentamiento entre distintos individuos.
Conflicto intragrupal: nace entre los distintos miembros de un determinado grupo
Conflicto intergrupal: surge entre distintos grupos de la organizacin.
Conflicto interorganizacional: conflicto entre varias organizaciones.

Las fuentes de conflicto son:

Choques de personalidad
Reparto de recursos
Diferencias de poder
Cambios organizativos
Ambigedad en el reparto de responsabilidades
Reestructuracin de la empresa
Conductas oportunistas, etc.

Todo conflicto tiene dos dimensiones fundamentales:

Dimensin objetiva
Dimensin subjetiva
Existe un hecho objetivo que es el detonador del conflicto. Sin embargo, es la parte subjetiva la
que empieza a complicar la situacin. Para resolver un conflicto conviene atender al hecho
detonante que lo provoca y evitar la subjetividad.

Proceso del Conflicto

En todo conflicto aparecen cinco etapas caractersticas:
Etapa de oposicin o incompatibilidad potencial: Supone la aparicin de un hecho objetivo y
oportunidad de que surja un conflicto. Se trata de elementos objetivos.
Conocimiento y personalizacin: Supone la percepcin por las partes afectadas del elemento
objetivo del conflicto.
Intenciones: Se deciden las formas de actuar ante la situacin de conflicto.
Se considera que estas situaciones pueden ser he hasta cinco tipos:
Competitiva: satisfacer los propios intereses particulares a costa de que otros no lo logren.
Colaboradora: cooperar para que todos salgamos lo mejor parados posible. Satisface los
intereses de todos los participantes
Evasiva: no acta, se niega el conflicto, no reconocer que existe.
Complaciente: la intencin de actuar supone renunciar a los propios intereses para que
otro salga ganando.
Arreglo con concesiones: intencin de cada parte en la bsqueda de un acuerdo cuando
cada parte est dispuesta a ceder en algo.

Etapa de comportamiento: La intencin se traduce en una determinada conducta. El conflicto se

hace visible en esta etapa. Hay una accin-reaccin entre las partes implicadas.
Resultados: Consecuencias derivadas de la accin-reaccin. Los resultados pueden ser:
Funcionales: positivos, beneficiosos.
Disfuncionales: crean descontento, malestar.
Ello implica utilizar instrumentos de anlisis que permitan diagnosticar las situaciones pre-conflictivas
que estn implcitas en las condiciones de trabajo.
Para llevar a cabo este anlisis es posible:
Realizar estudios de fondo (para evaluar el grado de satisfaccin de los empleados con
encuestas, entrevistas)
Atender a ciertos indicadores sociales (ndices de absentismo, ndices de rotacin, tasa de
productividad, calidad...)
Realizar observaciones tcticas (contacto directo con los supervisores y trabajadores)

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CONFLICTO

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Puede estimular la cooperacin entre las

partes
Estimula la bsqueda de mejores soluciones
Estimula la creatividad
Permite conocer mejor a los dems
Ensea a escuchar a los dems
Puede equilibrar la balanza de poder
Si lo resolvemos de forma cooperativa,
estaremos ms comprometidos con el
resultado
Puede generar un aumento de la
productividad
Se aprende a resolver conflictos futuros
Estimula el cambio y dinamismo en una
organizacin
Se liberan tensiones

Puede deteriorarse la cooperacin

Puede generar prdidas de tiempo
Puede aumentar la insatisfaccin de los
empleados o provocar el abandono de la
organizacin
Puede deteriorar la imagen que tenemos
de los dems
Conflictos muy graves pueden implicar el
cierre de la organizacin
Puede
provocar
frustracin
y
desmotivacin en los perdedores
Olvidar el verdadero objetivo de la
organizacin
Puede generar un descenso de la
productividad

b) La negociacin como va de solucin de los conflictos en las organizaciones

La negociacin surge como un medio de resolucin de conflictos cuando las partes implicadas
desean continuar la relacin de intercambio.
NEGOCIACIN: (Gallego): un proceso en el que dos o ms partes con intereses a la vez comunes y
conflictivos se renen para presentar y discutir propuestas explcitas destinadas a llegar a un
acuerdo sobre la divisin de recursos o sobre la resolucin de aspectos intangibles.
Principios bsicos de la negociacin:
Seleccionar bien el terreno: Decidir dnde celebrar las negociaciones, argumentaciones,
responsabilidades asumidas.
Analizar y valorar el propio poder: Acudir a negociar siendo conscientes de los atributos que
tenemos respecto a la otra parte.
Conocer en profundidad al adversario/s: Conocer su situacin personal y profesional otra parte.
Por que negocia, a quin representa, etc.
Claridad en la identificacin de las necesidades: Diferenciar claramente las necesidades, los
aspectos irrenunciables, aspectos subjetivos y casos renunciables.
Marcarse metas ambiciosas pero realistas
Administrar adecuadamente la informacin.
Es preferible que la otra parte realice la oferta inicial

Etapas en el proceso de Negociacin.

El proceso de negociacin sigue las siguientes etapas:
Preparacin y planeacin: Analizar cul es la naturaleza del conflicto, antecedentes, cul
es el hecho objetivo que lo caus. Es una etapa de recogida de informacin del conflicto
sobre las partes implicadas, se establecen las necesidades irrenunciables.
Definicin de las reglas del juego: Quin participa en la negociacin, dnde se realiza sta,
tiempo de duracin, temas a negociar.
Aclaracin y justificacin: Partes implicadas se renen, exponen sus posturas y las justifican.
Se aclaran las aspiraciones iniciales de cada una de las partes implicadas en la
negociacin.
Regateo: Es la esencia del proceso. Es el proceso de discusin del acuerdo.es la etapa
central de la negociacin e al que se produce el intercambio hasta conseguir alcanzar
una solucin final ms o menos satisfactoria. Puede llegar a consumir mucho tiempo.
Cierre e implantacin: Alcanzado el acuerdo, ste se formaliza y se pone en prctica.
En la etapa de regateo es posible diferenciar dos tipos de estrategias:
Estrategia de regateo distributivo: Es una estrategia competitiva, de manera que la
negociacin busca dividir una cantidad fija de recursos. Es una situacin de ganadorperdedor.
Estrategia de regateo integrativo: Es una estrategia de negociacin colaborativa que trata
de alcanzar una situacin satisfactoria para todas las partes. Crear una situacin ganadorganador.

Aplicacin de tcnicas de negociacin:

Tcnicas de desbloqueo: Se usan cuando en el proceso de negociacin se produce una
paralizacin que conviene solucionar, (realizar alguna concesin, plantear un problema
alternativo para desviar la atencin, solicitar un descanso, sustituir al mediador o negociador,
aumentar la tensin mediante amenaza de ruptura de la negociacin, negociar sobre el
procedimiento en lugar de sobre los temas a negociar, etc).
Tcnicas de persuasin: Pretenden convencer a la otra parte de las propuestas realizadas,
hacerle partcipe de nuestros intereses y aspiraciones, (mostrar inters por las propuestas del
otro, no hablar demasiado, manifestar los puntos en comn, cuidar el lenguaje temporal,
interrogar oportunamente al otro, atacar las debilidades de la otra parte).
Perfil del buen negociador:

Capacidad de observacin, Autocontrol

Saber escuchar, Buen comunicador
Ser optimista, Ser paciente
Ser constante, Ser creativo
Ser ambicioso pero realista
Tener empata, Ser flexible
Tener una visin global de los problemas
Distinguir entre lo necesario o esencial y lo accesorio
Saber hacer uso del silencio

c) Obstculos y facilitadores de la negociacin

FACILITADORES
Buena predisposicin para alcanzar
acuerdos
Gran nmero de alternativas de solucin
Buen clima laboral
Existencia de un lenguaje comn entre las
partes
Buena comunicacin interna
Rutinas de negociacin
Relacin personal entre las partes
Cultura participativa
Apoyo de la direccin de RR.HH.
Aprender de los errores
Deseo de cooperar y de llegar a un
acuerdo.

OBSTACULOS
Malas condiciones del lugar de
negociacin
Miedo a lo incierto, a los cambios
Desconfianza
Plantear posturas radicales o extremas
Falta de comunicacin interna
Falta de rutinas de negociacin
Prejuicios sobre la otra parte
Cultura autoritaria
Falta de apoyo de la direccin de RR.HH.
Falta de claridad de las posturas iniciales
Falta de claridad del elemento objetivo

EL SINDICATO Y LA ORGANIZACIN
a) Evolucin, organizacin y estructura de los sindicatos en Espaa
Los sindicatos son organizaciones creadas segn principios democrticos y afiliacin voluntaria por
parte de los trabajadores en representacin de sus intereses econmicos, polticos y sociales.
El sindicalismo en Espaa apareci en el s.XIX, se desarrolla fundamentalmente en el s.XX.
Esta aparicin est marcada por los siguientes sindicatos:
UGT (Unin General de Trabajadores) Asocia al socialismo.
CNT (Comisin Nacional de Trabajadores) Asocia al anarquismo.
CC.OO (Confederacin Sindical de Comisiones Obreras) Asocia al Comunismo. (Aparecido
despus)
Caractersticas del sindicalismo en Espaa en la poca democrtica:

La libertad sindical, reconocida por la Ley de Libertad Sindical (1985).

La pluralidad sindical: existen ms de 5.000 sindicatos registrados en Espaa.
Representatividad significativa: 20% de la poblacin activa (UGT y CC.OO).
Autonoma de los sindicatos respecto a los partidos polticos a los que se les vincula.
Vocacin internacional progresiva de los sindicatos.

b) El papel de los sindicatos en las organizaciones empresariales

Objetivos sindicales:
Asegurar y si es posible mejorar las condiciones de vida y el status de sus miembros.
Elevar y si es posible garantizar la seguridad en el empleo y contra las fluctuaciones del mercado
o decisiones de la gerencia de las empresas.
Favorecer el crecimiento del sindicato, nuevos miembros (cuotas mantenimiento organizacin).
Conseguir ms poder respecto al empresario.
Adelantar el bienestar de todos los trabajadores, sean o no miembros del sindicato.
Crear mecanismos que protejan al empleado de polticas o prcticas caprichosas o arbitrarias.
Funciones sindicales:

Negociar los convenios colectivos.

Participar en los pactos sociales negociando con el Gobierno y con la patronal.
Limitar, regular el uso de la huelga como medida de presin de los trabajadores.
Informar y servir de forma de expresin a los trabajadores.

c) La negociacin colectiva
La relacin laboral por naturaleza y circunstancias del entorno plantea la necesidad de utilizar la
negociacin para su desenvolvimiento eficaz.
Las razones por las que esto ocurre son:
El contrato de empleo es incompleto y en algunos partes implcito.
En la relacin empresa-trabajador se presenta la situacin de inferioridad del empleado.
Los poderes pblicos han creado un marco institucionalizado, que facilita la negociacin colectiva
entre la empresa y los trabajadores. Siendo institucionalizado por medio de:
Una legislacin sobre el contenido de la negociacin.
Otorgando fuerza de ley a los pactos o acuerdos.
Creacin de un rgano de representacin de los trabajadores que tiene poder frente al
empresario.
La negociacin colectiva tiene lugar entre los representantes de la empresa y de los trabajadores
para tratar condiciones laborales y se da peridicamente.

Etapas para la negociacin colectiva:

Preparacin de un ambiente externo y de un ambiente interno

Preparacin de las negociaciones
Decidir sobre los temas de la negociacin
Negociacin propiamente dicha
Logro del acuerdo
Ratificacin del acuerdo
La administracin del acuerdo

Futuro de la negociacin colectiva:

En el momento actual, las negociaciones colectivas son muy importantes y tienen un gran peso
organizativo desde el punto de vista de la gestin, pero se prev un transformacin de estas
negociaciones colectivas y de su integracin en la estrategia empresarial.
Estas transformaciones implican:
Procesos de negociacin colectiva ganen en flexibilidad.
Posturas cooperativas de las partes.
Modificacin de las funciones del convenio colectivo.

d) Desafo de la funcin de recursos humanos en la negociacin empresa-trabajador:

La direccin de RR.HH. tiene como funcin principal el buen desarrollo de la relacin laboral y es
una pieza clave en los procesos de negociacin entre empresa-trabajadores y en la resolucin de
las situaciones de conflicto. Su misin se concentra en:
Conocer las situaciones conflictivas que existan en la empresa.
Ser rbitro o participante activo en los procesos de negociacin entre empresa y trabajadores.
Responsabilizarse de poner en prctica el acuerdo y su correcta administracin e interpretacin.
e) Temas pendiente del sindicalismo en las empresas espaolas:
Favorecer la adaptacin de la empresa a su entorno.
Establecer estrategias de cooperacin entre empresarios y sindicatos.
Conseguir mayor unidad sindical.
Combinar la prctica reivindicativa con una oferta de prestacin de servicios sociales.
Apostar por un empleo estable y de calidad para mejorar la situacin de ciertos colectivos.
Colaboracin con Departamentos de RR.HH en el diseo de polticas de personal y en la
negociacin de convenios.
Conseguir representar a todos los colectivos de empleados. Potenciar la afiliacin.
Asumir la necesidad de europeizar la poltica sindical.