Universidad Rafael Landvar

Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango

NIVELES DE MOTIVACIN LABORAL EN

TRABAJADORES DE TELESECUNDARIA (ESTUDIO
REALIZADO CON TRABAJADORES DE TELESECUNDARIA
DEL RENGLN 022 Y 189 EN EL DEPARTAMENTO
DE SOLOL)

TESIS

Diana Maricruz del Rosario Chavajay Cutzal

Carn 92011407

Quetzaltenango, junio de 2013

Campus de Quetzaltenango

Universidad Rafael Landvar

Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango

NIVELES DE MOTIVACIN LABORAL EN

TRABAJADORES DE TELESECUNDARIA (ESTUDIO
REALIZADO CON TRABAJADORES DE TELESECUNDARIA
DEL RENGLN 022 Y 189 EN EL DEPARTAMENTO
DE SOLOL)

TESIS
Presentada a Coordinacin de Facultad de
Humanidades

Por:

Diana Maricruz del Rosario Chavajay Cutzal

Previo a conferirle en el grado acadmico de:

Licenciada

El ttulo de:
Psicloga

Quetzaltenango, junio de 2013

Autoridades de la Universidad Rafael Landvar

del Campus Central

Rector

Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.

Vicerrectora Acadmica

Doctora Lucrecia Mndez de Penedo

Vicerrector de Investigacin
y Proyeccin Social

Padre Carlos Cabarrs Pellecer S. J.

Vicerrector de Integracin Universitaria Padre Eduardo Valds Barra S. J.

Vicerrector Administrativo

Licenciado Ariel Rivera Irias

Secretaria General

Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

Autoridades de la Facultad de
Humanidades

Decana

M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

Vicedecano

M.A. Hosy Benjamer Orozco

Secretaria

M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girn

Director del Departamento

de Psicologa

M.A. Georgina Mariscal de Jurado

Directora del Departamento

de Educacin

M.A. Hilda Daz de Godoy

Directora del Departamento de

Psicopedagoga

M.A. Romelia Irene Ruiz de Godoy

Directora del Departamento de

Ciencias de la Comunicacin

M.A. Nancy Avendao Maselli

Director del Departamento

de Letras y Filosofa

M.A. Eduardo Blandn Ruz

Representantes de Catedrticos
ante Consejo de Facultad

M.A. Marlon Urizar Natareno

Licda. Leslie Sachel Vela

Miembros del Consejo

Campus de Quetzaltenango

Director de Campus

Arquitecto Manrique Senz Caldern

Subdirector de Integracin
Universitaria

Msc. P. Jos Mara Ferrero Muiz S. J.

Subdirector de Gestin General

Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Sols S. J.

Subdirector Acadmico

Ingeniero Jorge Derik Lima Par

Subdirector Administrativo

MBA. Alberto Axt Rodrguez

Asesor

Doctor Carlos Dionisio Ovalle Gramajo

Revisor de Fondo

Licenciado Luis Oswaldo Soto Morales

Agradecimientos

A Dios:
Por fortalecer mi corazn e iluminar mi mente, por haberme permitido llegar hasta
este punto y haberme dado salud para lograr mis objetivos, adems de su infinita
bondad y amor.

A mis Amados Padres y Hermanos:

Por el apoyo incondicional en todo momento, especialmente por los consejos que
me ayudaron a lograr mis aspiraciones.

A mis Familiares:
Ejemplo de vida, por los consejos y palabras de motivacin que siempre recib de
ellos.

A la Universidad Rafael Landvar de Quetzaltenango:

Por formar profesionales con valores y entregar a la sociedad personas que
promueven el desarrollo del pas.

A mis Catedrticos
Especialmente Lics. Carlos Ovalle, Karina Jurez, Nilmo Lpez, Nieves Martnez,
Hugo Pereira. Por su tiempo compartido y por impulsar el desarrollo de mi
formacin profesional.

A mis Jefes de Telesecundaria

Lic. Jos Antonio Tacn Vsquez y Lic. Pablo Mauricio Garca Sajquiy, por el
apoyo brindado en todo el proceso de la investigacin.

A mis Amigas
Especialmente Nancy, Gloria y Vanesa porque nos apoyamos solidariamente en
nuestra formacin personal y profesional.

Dedicatoria

A Dios:
Por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy, por
fortalecer mi corazn e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a
aquellas personas que han sido mi soporte y compaa durante todo el periodo de
estudio.

A mis Padres:
Diego Chavajay Dionicio e Ins Mara Cutzal Mijango por darme la vida, quererme
mucho, creer en m y apoyarme siempre.

A mis Hermanos:
Diego Nstor Ajp y Cristy Eugenia Amaite, por ser la motivacin que me impulsa a
seguir adelante.

A mis Familiares:
Quienes me brindan apoyo y cario incondicional.

A Guatemala:
Con la esperanza de que el desarrollo llegar con profesionistas ms humanos.

A Solol y Santa Mara Visitacin:

Mi departamento, ciudad bendita que me vio nacer. Y mi pueblo querido, origen y
motivo para salir adelante.

A mis Amigos:
Nancy, Gloria, Miriam, Estefany, Juanita, Adela, Isi, Anita, Aracely, July, Eduardo,
Alfredo, Manfredy, William, Nico, Qotbalkan (Chacho) simplemente Gracias por
existir.

ndice
Pg.
I

INTRODUCCIN...................................................... 1

1.1.

Motivacin Laboral.. 9

1.1.1

Definicin.. 9

1.1.2

Importancia de la Motivacin en la Empresa.. 11

1.1.3

Aspectos Positivos de una Nueva Motivacin..................... 14

1.1.4

Motivacin en Diferentes Culturas 15

1.1.5

Tipos de Motivacin 15

1.1.6

Motivacin Intrnseca.. 16

1.1.7

Motivacin Extrnseca.................................... 18

1.1.8

Teoras del Contenido de la Motivacin.. 19

1.1.9

Teoras de Proceso . 31

1.1.10

Integracin de las Teoras de Motivacin.. 35

1.1.11

Satisfaccin Laboral.. 35

1.1.12

Modelo Integrado de la Motivacin. 38

1.1.13

El Reforzamiento 39

1.1.14

Teoras del Reforzamiento, Contenido y Proceso.... 40

1.1.15

Estrategias de Reforzamiento

1.2

Trabajadores de Telesecundaria.. 42

1.2.1

Definicin. 42

1.2.2

Perfil del Docente Desde Perspectivas Diversas.. 43

1.2.3

Habilidades Intelectuales Especficas. 44

1.2.4

Dominio de los Enfoques de la Educacin Bsica 45

1.2.5

Competencias Docentes.......................................... 45

1.2.6

Modelo Educativo de Telesecundaria. 46

1.2.7

Fundamentos del Modelo de Telesecundaria 50

1.2.8

Metodologa de Telesecundaria... 60

1.2.9

Dificultad en el Abordaje de las Asignaturas............. 68

1.2.10

Reglamento de Telesecundaria .. 69

1.2.11

Organizacin Administrativa de Telesecundaria.... 71

.. 41

1.2.12

Recursos Humanos y Organizacin de Telesecundaria 72

1.2.13

Personal Docente..

75

1.2.14

Bsqueda de Calidad en la Telesecundaria

78

II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA... 79

2.1

Objetivos.. 80

2.1.1

Objetivo General....

80

2.1.2

Objetivos Especficos

80

2.2

Hiptesis..

81

2.3

Variables o Elementos de Estudio..

81

2.4

Definicin de Variables.

81

2.4.1

Definicin Conceptual 81

2.4.2

Definicin Operacional..

2.5

Alcances y Lmites.. 82

2.6

Aporte

III

MTODO.. 84

3.1

Sujetos.. 84

3.2

Instrumento... 84

3.3

Procedimiento.. 86

3.4

Diseo y Metodologa Estadstica 88

IV

RESULTADOS .. 92

DISCUSIN DE RESULTADOS ...

VI

CONCLUSIONES.. 106

VII

RECOMENDACIONES. 108

82

82

99

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.. 110

ANEXOS. 113
ANEXO I PROPUESTA......................................................................... 114
ANEXO II RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO.. 128

Resumen

Los niveles de motivacin laboral son un tema de impacto para la poblacin

trabajadora, ya que repercute en el rendimiento y satisfaccin de la labor. La
motivacin se denomina como las fuerzas individuales que explican la direccin, nivel
y perseverancia del esfuerzo que una persona invierte en el trabajo.

La presente investigacin se ha realizado con 80 trabajadores de la modalidad de

telesecundaria en el departamento de Solol contratados bajo el rengln 189 del
banco mundial y 022 del Ministerio de Educacin, para lo cual se tom como punto
de partida la hiptesis de que los trabajadores de telesecundaria tienen altos niveles
de motivacin laboral, se evalu por medio de la prueba psicomtrica Escala de
Motivaciones Psicosociales EMP. Para comprobar los resultados se utiliz el mtodo
estadstico de proporciones y se concluy que ms del 90% de maestros tienen
altos niveles de motivacin laboral.

De acuerdo a los resultados obtenidos se acepta la hiptesis planteada, para lo cual

se disea la elaboracin de un programa de incentivos no monetarios para
incrementar los niveles de motivacin laboral en los maestros de telesecundaria,
dentro de las principales conclusiones se encuentra que de acuerdo a los resultados
confiables y significativos, obtenidos en el mtodo estadstico de proporciones, se
acepta la hiptesis que afirma que los trabajadores de telesecundaria tienen altos
niveles de motivacin laboral. Una de las principales recomendaciones es que la
Direccin

Departamental

de

Educacin

de

Solol,

ejecute

administre

adecuadamente los incentivos hacia el personal de telesecundaria, para que los

resultados

del

trabajo

docente

sean

los

ptimos,

eficaces

eficientes.

INTRODUCCIN

En la actualidad, la motivacin en el trabajo es un factor que ayuda para el alto

rendimiento del empleado, este fenmeno se pone de manifiesto en las empresas de
distintas ndoles,

las organizaciones pequeas y los servidores pblicos de las

regiones a nivel mundial, ya que todos cuentan con recursos humanos que colaboran
para sacarlos adelante y hacerlos competentes en el medio.

En un principio, el nuevo empleado suele dar todo de s mismo en el desarrollo del

trabajo que tiene que llevar a cabo y lucha por tener una permanencia en la empresa
que le brinde seguridad econmica y sentido de pertenencia de grupo, es entonces
cuando tiene la oportunidad de demostrar la competitividad que posee para estar ah,
por supuesto tambin influyen los factores internos y externos que le ayudan a
mantener el buen nimo de trabajar, sin embargo con el tiempo esos nimos pueden
bajar y con l los niveles de desempeo del mismo, esto afecta a la empresa que lo
emple para producir.

Es necesario que los jefes y directores de los departamentos en las empresas tengan
conocimientos e implementen tcnicas de motivacin laboral para los empleados en
la medida que stos los necesiten, ya que todo individuo pretende tener un motivo,
una fuerza que lo impulse para realizar la labor, como tambin requiere ser
reconocido por el trabajo bien realizado.

Muchas veces las personas por falta de reforzamientos motivacionales en la labor,

optan por descuidar o en el peor de los casos abandonar el trabajo, los superiores no
saben cmo actuar ante estas situaciones y

toman actitudes que afectan ms la

relacin laboral, al crear conflictos que disminuyen el desempeo del empleado y por
consiguiente el de la empresa misma.

De esta manera, cuando se crea resistencia a nuevas situaciones, puede afectarse el

desempeo que se tiene dentro de la empresa, en cuanto al cumplimiento de las
funciones.
1

Todas las entidades privadas y pblicas estn expuestas a los problemas laborales
debidos a falta de motivacin en algunos trabajadores, sin embargo las primeras
buscan soluciones y alternativas para trabajar en el bienestar de sus empleados
mientras que en las entidades pblicas la motivacin del recurso humano no es la
prioridad o no tiene alternativas para mejorarla.

Los trabajadores de institutos de telesecundaria en el pas de Guatemala, son parte

de los trabajadores pblicos que tienen obstaculizados muchos beneficios, como
contratos para cubrir la demanda educativa, la estabilidad laboral, programas de
capacitacin, presupuesto para el pago de salarios, entre otros. Estas son razones
para que los facilitadores de telesecundaria sientan desnimo en el trabajo que
realizan ya que no cuentan con apoyo suficiente para cubrir las carencias educativas
e insumos que necesitan para llevar a cabo la labor para los que fueron contratados.

Por lo cual el tema de motivacin laboral se considera importante debido, al impacto

que crea en los trabajadores de la educacin media de la modalidad de
telesecundaria en el departamento de Solol y es por eso que a continuacin se
presentan opiniones de otros autores sobre el mismo.

Piera (2010), en el artculo de internet titulado, La motivacin Laboral, Una alta

motivacin no puede ser observada. Tampoco una baja motivacin. Ni tampoco la
ambicin, la vagancia o la autodisciplina. Lo que podemos observar son los
comportamientos que son la causa de que se crea que el trabajador se caracteriza
por estos rasgos generales. La motivacin surge porque se da en el individuo un
estado de necesidad o carencia que le impele a la bsqueda o consecucin de xito,
teniendo en cuenta su probabilidad de conseguirlo y el incentivo o recompensa que
le suministrar dicha consecucin. Desde este principio, nos podemos preguntar:
qu son las necesidades o carencia?, qu significa la probabilidad de xito? Qu
es recompensa? En el mundo laboral, las necesidades pueden ser diversas:
reconocimiento profesional, mayor estatus, promocin, ganar ms dinero. Los
ambientes laborales son complejos y hay multitud de factores (gestos, tono de voz
2

del jefe, mensajes ambiguos) que pueden explicar tanto la satisfaccin como la
insatisfaccin laboral y, por tanto, el mayor o menor rendimiento del trabajador.

Aragn (2011), La importancia de la motivacin laboral, dice, El capital humano es

uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el desarrollo de las
polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos
de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de
conciliacin y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivacin
de los empleados y el clima laboral, incrementndose la productividad de la empresa.

La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella

depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto es
que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas
cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor
humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos cualificados y es por
eso que las empresas estn buscando formas de atraer y retener los recursos
humanos.

El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribucin ha dejado

de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto
dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las medidas de
conciliacin, el desarrollo personal Estos elementos conforman lo que se denomina
salario emocional.

Gonzlez (2001) plantea que la motivacin determina, regula, la direccin y el grado

de activacin o intensidad del comportamiento. La satisfaccin laboral puede
definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, es aquella
sensacin que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio
entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que las reducen.
La frustracin en el ciclo motivacional surge cuando la tensin causada por la
necesidad encuentra una barrera u obstculo que bloquea la conducta motivada
3

transformndose

en

una

liberacin

mediante

lo

psicolgico

(agresividad,

descontento, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa,

insomnio). Tambin puede ocurrir que esta tensin pueda ser compensada debido a
la satisfaccin de otras necesidades que logran reducir o calmar la intensidad de una
necesidad que no pudo satisfacerse. Si bien se ha estudiado a las personas como
personas, estas a la vez constituyen organizaciones, ya que poseen tendencia a la
vida en sociedad.
Martnez (2008), en el artculo titulado, El absentismo laboral en el sector comercial
se ha quintuplicado en los ltimos seis aos; Uno de los principales problemas que
sufre el sector del comercio es el absentismo laboral: si hace seis aos era del 3%,
hoy esta cifra es casi cinco veces mayor (14%). Esta es una de las conclusiones a la
que ha llegado David Herranz, Director Sectorial de Adecco Distribucin, dentro de la
jornada El control del absentismo y la rotacin en el sector del comercio.

Los estudios realizados sealan la falta de motivacin y la insatisfaccin laboral

como causas fundamentales. Un grupo desmotivado rinde menos o incluso no rinde,
seal Mercedes Rodrguez, de la consultora especializada de Adecco Training. De
ah que sea fundamental tomar una serie de medidas preventivas que ayuden a
organizar el trabajo. La tarea, por tanto, tiene que empezar desde el responsable de
organizacin para que descienda en cascada entre los subordinados con el fin de
que cunda el ejemplo. Si los responsables desempean el rol adecuado, podrn
retener y estimular la permanencia de los empleados en la empresa, afirma el
estudio.
Velasco, Santos, Snchez, Rivero, (2006) en el documento titulado, La motivacin
como factor de influencia en el desempeo laboral del rea docente del instituto
tecnolgico superior de Tantoyuca. Hacen referencia que, Las diferentes
motivaciones que llevan a los seres humanos a trabajar no siempre se pueden
explicar enfocndose nicamente al dinero o por la necesidad de reconocimiento. Es
cierto que se trabajamos por dinero, por la necesidad de actividad, por la necesidad
4

de tener interaccin social, por lograr un status social y, por sentir que somos
eficientes y podemos enorgullecernos de nuestro trabajo, es as, que la motivacin
en el trabajo contribuye a la realizacin satisfactoria de las actividades y en el
bienestar general, provocando un sentimiento de valor personal ante nuestros ojos y
ante los ojos de los dems.

En la actualidad, la mayora de los docentes pertenecientes al sistema de

tecnolgicos son profesionistas con un ttulo universitario, los cuales, son personas
comprometidas de manera intensa y a largo plazo con su especialidad, son gente
comprometida que hace lo que le gusta, consideran as como su principal
recompensa el trabajo en s; debido a esto, sus fuentes de motivacin son diferentes,
por lo cual, es importante conocer dichas fuentes de motivacin y, as fomentarlas
para obtener un mejor rendimiento en su trabajo.

Garca (2007), en la tesis titulada Telesecundaria y Vinculacin Comunitaria, hace

referencia que, en Costa Rica, describe que la propuesta de Telesecundaria deriva
de la mexicana, la cual se aplica en la actualidad en diversos pases de
Centroamrica a raz de un convenio firmado en 1996 entre los Ministerios de
Educacin y la Secretara de Educacin Pblica de Mxico. Se analiz la relacin de
los institutos de Telesecundaria y Vinculacin Comunitaria. El trabajo de campo se
realiz en los Institutos de Telesecundaria del departamento de Solol, con una
muestra significativa de estudiantes, padres de familia y facilitadores del ciclo bsico.
Al comparar los resultados obtenidos en el trabajo de campo con la sustentacin
terica, se establece lo siguiente; es interesante la vinculacin que tiene la formacin
de las familias con cada una de las cosas que suceden en la sociedad; en la
actualidad es fundamental la participacin de los padres de familia en los institutos
esencialmente para una mejor formacin integral del estudiante. Se llega a la
conclusin de que es responsabilidad del desarrollo humano recae en las manos de
un docente y padres de familia, esto implica la formacin permanente y de acuerdo a
un contexto social, cultural y poltico, en la recomendacin se menciona de que es
primordial que las autoridades educativas y facilitadores incentiven a los padres de
5

familia a no perder el papel como ente protagnico en el proceso enseanza y

aprendizaje, como apoyo del hijo y dar a conocer la funcionalidad.

Heimann (2005), en el artculo

titulado, Telesecundaria: los estudiantes y los

sentidos que atribuyen a algunos elementos del modelo pedaggico, menciona que
la educacin de telesecundaria ha venido avanzando durante la ltima dcada y que
los trabajadores de telesecundaria son de una importancia primaria para la
educacin de los jvenes de secundaria, porque adems de que los libros de texto y
los programas televisivos caractersticos de esta modalidad de educacin aportan
mucho para la formacin, los maestros de telesecundaria son quienes tienen la
importancia de aclarar dudas, ampliar explicaciones y establecer los vnculos
sociales entre los integrantes de grado. Si bien los alumnos identifican funciones
prioritarias diferentes para cada mediador, lo ms importante es la visin sobre la
complementacin del conjunto de los mediadores; en esta lgica los estudiantes
vislumbran mltiples vas, la primera que se pudo identificar en las entrevistas es lo
que postulan como complemento de las clases televisadas y el maestro, y entre la
televisin y el libro de conceptos bsicos. Las ventajas que los estudiantes atribuyen
a la complementariedad de los mediadores para el aprendizaje y la comparacin que
hacen con las otras modalidades de secundaria se han entendido, adems de una
alta valoracin de la telesecundaria, un sentido de pertenencia y de identidad con la
misma.

Crnicas Sociales (2010), en el artculo Amenazan con represin policiaca a

trabajadores

de

telesecundaria

en

Jalisco,

indica,

Los

trabajadores

de

telesecundarias son un sector de los ms castigados en educacin pblica, pues no

solo trabajan en los lugares ms apartados de la geografa estatal, sino que sus
condiciones laborales son violatorias a la legislacin nacional e internacional. Un solo
trabajador atiende a veces ms de un grado y todas las materias del programa,
adems por no contar con el personal exprofeso realizan tareas administrativas, de
direccin, de intendencia, que en ocasiones no permite la atencin completa al
horario de clases y menos la atencin adecuada a los tantos estudiantes que hay en
6

las reas rurales, eso sin contar que los libros de texto les han llegado tarde, que
carecen de los ms indispensable, que los alumnos por lo general asisten a la
escuela sin ingerir alimento, adems de que en muchos casos caminan grandes
distancias con los inconvenientes que esto conlleva.

Lopez y Magzul (2011), a travs de Prensa Libre en la seccin Departamentales, en

el artculo titulado: Maestros se capacitan sobre cambio climtico, describe: Maestros
de telesecundaria de Suchitepquez finalizaron un diplomado acerca de los efectos
del calentamiento del planeta, impartido por el Instituto Privado de Investigacin
Sobre Cambio Climtico (ICC), en coordinacin con la Direccin Departamental de
Educacin. Los organizadores informaron que es la primera promocin con la que se
trabaja, y abordaron temas como el manejo integrado de cuencas, la mitigacin del
cambio climtico, la dinmica de la cobertura forestal, las causas de la deforestacin,
y la importancia de la conservacin de los bosques.

Comenta que se trata de un plan piloto que pretende que los maestros se conviertan
en multiplicadores de la informacin sobre los efectos del cambio climtico. Adems
en el curso de Educacin Tecnolgica es de mucha utilidad por el tipo de contenido y
para hacer planes de prevencin por la ubicacin de los lugares. Participaron
maestros de las reas ce la costa occidente entre ellos los municipios de Chicacao,
Cuyotenango, Mazatenango, Pueblo Nuevo, Samayac, San Antonio Suchitepquez,
San Bernardino, San Francisco Zapotitln, San Jos el dolo, San Juan Bautista y
San Miguel Pann.

Rojas (2011), en Prensa Libre en el artculo: Maestros protestan por sueldo atrasado,
anuncia que, Motivados tan solo por el amor a sus estudiantes, 308 maestros de
telesecundaria han sobrevivido con prstamos y buena voluntad durante el ltimo
ao, luego de que el Ministerio de Educacin (MINEDUC) no les ha cancelado su
sueldo o, en el mejor de los casos, a algunos les ha pagado solo una parte. Entre los
docentes, la mayora jvenes y recin graduados, se comenta que lejos de esperar
su sueldo para gastarlo, lo destinarn al pago de deudas adquiridas durante los
7

meses que han trabajado sin remuneracin. El sueldo es bajo, y aun as no les
pagan, cuando se ha cumplido con la responsabilidad de dirigirse a su trabajo y
hacerlo. El malestar de los mentores es que este ao finaliza el aporte para este
programa por parte del Banco Mundial, y el Ministerio de Educacin no ha resuelto
que va a pasar con los mil 867 puestos a nivel nacional, dijo Carlos Haroldo
Gonzlez Catn, secretario general del Sindicato de Trabajadores Educativos de
Telesecundaria de Alta Verapaz. A los defensores de los derechos humanos y a las
organizaciones sociales y polticas les conminamos a que se mantengan atentos y
demos la solidaridad a los trabajadores de telesecundarias.

Tizol y Magzul (2012), a travs de Prensa Libre, en la seccin Departamentales, en

el Artculo Titulado: Sectores Exigen Maestros al Ministerio de Educacin
(MINEDUC) de Guatemala. Indica que, Maestros, padres de familia y estudiantes de
los institutos de Telesecundaria efectuaron una caminata que recorri las principales
calles de la cabecera de Retalhuleu, para exigirle al Ministerio de Educacin
(MINEDUC) que contrate los maestros que se necesitan para impartir clases.
Elizabeth de Orellana, jefa interina de la Direccin Departamental de Educacin
(DIDEDUC), explic que por ahora no se tienen contratos nuevos y esperan las
directrices del (MINEDUC). Van a reubicar a los estudiantes y los establecimientos
no se pueden cerrar por ningn motivo, expres. No sabemos qu va a pasar con
los 49 instituto de Telesecundaria, porque nos estn dejando solo con 68 docentes
para los establecimientos que hay en el departamento. En total se necesitan 72.

1.1 Motivacin Laboral

1.1.1 Definicin
Schermerhorn (2005), define a la motivacin como algo que se refiere a las fuerzas
individuales que explican la direccin, nivel y persistencia del esfuerzo que una
persona invierte en el trabajo. La palabra direccin hace referencia a la eleccin de
un individuo cuando se presentan varias alternativas posibles o sea invertir esfuerzo
en la calidad o cantidad del producto. La palabra nivel hace referencia a la cantidad
de esfuerzo que una persona despliega ya sea mucho o poco. La palabra
persistencia hace referencia a la amplitud del tiempo en la que una persona se
dedica a una accin determinada.

Robbins (2010), dice que todo jefe necesita tener la capacidad de motivar a sus
empleados y para eso es necesario entender que es motivacin, l comienza a
sealar que no es la motivacin porque muchas personas incorrectamente ven la
motivacin como un rasgo personal, es decir, piensan que algunas personas estn
motivadas y otras no. El conocimiento de la motivacin dice que no se puede
etiquetar a las personas de esa forma ya que los individuos difieren en cuanto a su
impulso motivacional y por lo general su motivacin vara de una situacin a otra.

La motivacin se refiere entonces al proceso mediante el cual los esfuerzos de una

persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hasta el logro de una meta. Esta
definicin tiene tres elementos clave: energa, direccin y perseverancia.

El elemento energa es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada

pone mayor empeo y trabaja duro. Sin embargo tambin debe considerarse la
calidad de esfuerzo, ya que los niveles altos de empeo no necesariamente llevan
un desempeo favorable a menos que sea canalizado en una direccin que beneficie
a la organizacin, el esfuerzo dirigido de manera consistente hacia las metas de la
organizacin es la clase de empeo que se quiere en los empleados. Por ltimo, la

motivacin incluye una dimensin de perseverancia, se quiere que los empleados

perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas.

Bohlander & Snell (2008), menciona la forma de motivacin a los empleados por
medio de la compensacin y que el pago constituye un medida cuantitativa del valor
relativo de un empleado.

Para la mayora de los empleados el pago tiene un efecto directo no solo en el nivel
de vida sino tambin en el estatus y reconocimiento que puedan lograr dentro y fuera
del nivel de trabajo. Como el sueldo representa una recompensa que se recibe a
cambio de las contribuciones de un empleado, es importante, segn la teora de la
equidad, que el pago sea equitativo en trminos de esas contribuciones. Tambin es
importante que el pago de un empleado sea justiciero en trminos de lo que reciben
otros empleados por las contribuciones.

Rubn (2009), define el concepto de motivacin diciendo No hay conducta sin

motivacin. Es preciso que un estmulo exterior venga a instalar a la mente para
que esta entre en accin. La nocin
en un momento dado
motivaciones

de motivacin explica muchos factores que,

determinan el comportamiento de un individuo. Las

comprenden mviles conscientes en inconscientes. Los segundos

poseen con frecuencia con mayor energa que los primeros.

Concepto de motivo

Con el termino motivo se designa a todas aquellas fuerzas que impulsan a una
persona a realizar un acto, a efectuar una elecciones entre varias posibilidades, o
bien para continuar una tarea sin interrupcin.

El problema de la motivacin humana, es comparable con el mecanismo de una

mquina, que se puede parar por diversas razones, pueda ser que en definitiva le
falte suficiente energa para caminar.

10

Lo mismo ocurre con el ser humano, cuando el hombre no realiza un trabajo, o no

quiere hacerlo, puede haber muchas razones para ello. Es posible que se encuentre
enfermo

o carezca de las habilidades necesarias para el trabajo

que se le ha

encomendado. Puede estar desanimado, deprimido o con rechazo afectivo hacia el

jefe.

La motivacin por lo tanto es el impulso necesario para la accin. Si un hombre no

quiere trabajar buscara siempre un motivo

para no hacerlo. el hombre no se

mueve solo por fuerzas externas, sin que haya en l una gran cantidad de
fuerzas dinmicas que influyen sobre su conducta.

Obedecen

a ciertas

necesidades bsicas, como son las

de orden biolgico,

culturales y psicolgicas.

Cuando un individuo satisface

cualquiera de estas necesidades, es todo l, en la

totalidad quien siente la satisfaccin. Es ms, esa satisfaccin repercute sobre

cada una
haciendo

de sus funciones con la consiguiente exaltacin de las

emociones,

que el pensamiento sea ms lcido y dinmico. Pero no solo de las

satisfacciones de las necesidades orgnicas

constituye el mvil de la conducta

humana. Tambin la satisfaccin de las necesidades espirituales para el hombre

es uno de los ms poderosos mviles de la accin.

1.1.2 Importancia de la motivacin en la empresa

Es el arte de conseguir que las personas reconozcan lo que debe hacerse, deseen
hacerlo y adquieran la habilidad para hacerlo con agrado y optimismo.
Fuerzas que impulsan a una persona
inconscientes que mueven a actuar.

a realizar un acto, mviles conscientes e

Caractersticas

Es una habilidad o don (regalo) que puede cultivarse con la prctica, es un arte,
es una causa que nos impulsa al xito, es una fuerza, impulso o induccin a
hacer algo.
11

Clases o valores de motivacin

bienes materiales, progreso en el trabajo, fama, fortuna, conquista econmica,

servicio social, el hogar: buena relacin laboral, trabajos positivos, sentimientos
de plenitud, estudios

Fuentes de la motivacin
- Necesidades bsicas de orden biolgico natural y psicolgico.
- Fijarse una meta (nos saca de la apata y mediocridad).
- Nosotros somos la causa de lo queremos ser.
- La auto-imagen.
- Que puedo hacer o no.
- La automotivacin.
- Aspirar a una vida mejor.

Motivacin en el trabajo

Causas
- Razones familiares, hereditarias, sentimentales, polticas.
- Amor propio.
- Superacin persona vrs. Mediocridad en la administracin pblica y empresarial.
- Definir el problema: acumular datos. Analizarlos. Posible soluciones.
- Planea acciones. Comprobar resultado.
Efectos.
Para el empleado

Satisfaccin con el ego:

- Emociones.
- Espirituales.
- Autoestima: mejorarla cada da.

12

Para el jefe
- Solucin de problemas de relacin interpersonal inclusiva la motivacin de sus
empleados.
- Solucin de problemas tcnicos.
- Satisfaccin en el trabajo-como una terapia y una bendicin.

Habrn analizado muchos jefes las causas que se deben considerar como las que
inciden para que la labor de un empleado sea negativa.

A continuacin

unas

cuantas de ellas:

Recargo de trabajo y mala remuneracin.

Al reconocer la capacidad de un empleado, se le aumente la cantidad de

trabajos asignado.

Exceso de vigilancia

y control, en relacin

a cada una

de las actividades

realizadas durante el tiempo que permanece en la oficia.

Que no obstante la eficiencia de un empleado, no se reconozca

sus mritos;

tales como la calidad de trabajo, efectuado, progreso en el mismo, su manifiesta

responsabilidad y dems logros obtenidos.

Pasar desapercibidos los problemas de tipo personal, que gran parte de las
veces, son determinantes para el buen desempeo del empleado en sus
tareas diarias;

Manifiesta tolerancia con determinados empleados ya sea por amistad o por

favores recibidos de tipo particular, sin haber demostrado estos, su eficiencia
dentro de la oficina.

Diversas maneras para motivar

Buen trato
-

Consultar sobre asuntos de trabajo.

Comprensin.

Competencia.

Motivacin como reto.

13

Desarrollo de caractersticas humanas.

Importancia.

El que triunfa es aquel que se fija metas.

Conocimiento de metas.

Cambio de actitud o modificacin de comportamientos.

Recompensa y sanciones.

1.1.3 Aspectos positivos de una nueva motivacin

Tambin enumera un listado de aspectos positivos para una buena motivacin.
-

Reconocer en el empleado, la capacidad, responsabilidad, colaboracin para

con la oficina y compaeros.

Si la oficina tiene

trato constante

con el pblico, cul es el grado de

comportamiento: si es corts, atento, respetuoso entre otros.

-

Reconocer logros y objetivos y la capacidad de un empleado sin abusar de la

misma.

Distribucin de trabajo en forma equitativa, justa, a fin de mantener un equilibrio

de aceptacin.

Reconocer como afectiva la labor como un empleado y en base a su buen

desempeo, se le motive, felicitndolo en forma verbal o por escrito etc.

Crear entre los subalternos: un ambiente amistoso y cordial.

Tomar en cuenta la eficiencia de un empleado y el espritu de colaboracin, a

la hora de que por alguna falla cometida este sea merecedor de alguna llamada
de atencin.

Guilln (2003), menciona diez mandamientos para motivar.

Que la remuneracin y los incentivos valgan la pena, compensen el esfuerzo y

xito.

Que la tarea en s misma despierte inters, que pueda dar sugerencias, mejorar
su propia organizacin, hacer que se siente til.

Que el lugar de trabajo sea cmodo, agradable.

14

Que el ambiente que se respire le empuje a ms esfuerzo, que no haya

tensiones constantes. No confundir: crear atencin con crear tensin.

Que la comunicacin sea fcil y est organizada para facilitar la bsqueda de las
mejoras constantes y faciliten la coordinacin evitando reinos de taifas.

Que haya futuro profesional, posibilidad de demostrar y mejorar.

Cuando se palpa, tolerancia al error, cuando est se rectifica, recupera o

compensa, que no haya caza de culpables.

Cuando el trato es cordial, amable, de atencin. No hay actitud ni

descalificaciones.

Cuando no se habla mal de terceras personas ausentes.

Cuando el individuo nota que hay preocupacin por l y por el grupo para facilitar
su integracin.

1.1.4 Motivacin en diferentes culturas

Schermerhorn (2005), explica que antes de examinar las teoras de la motivacin en
detalle, es importante advertir que la motivacin es una inquietud fundamental en
todo el mundo. Sin embargo las teoras estadounidenses estn sujetas a limitaciones
culturales. Los factores determinantes de la motivacin y las mejores formas de
abordarlos cambian considerablemente en Asia, Amrica del Sur, Europa del Este y
frica. Los valores y actitudes del individuo, ambos aspectos importantes en la
motivacin, tienen fuertes races culturales. Por ejemplo lo que prueba ser una
recompensa motivacional en una cultura, podra no funcionar en otra. Recomienda
ser sensibles ante estas diferencias y evitar ser localistas o etnocentristas
suponiendo que las personas de todas las culturas se sienten motivadas por las
mismas cosas y en las mismas formas.

1.1.5 Tipos de motivacin

Valencia (2006), indica que la gente que ha practicado el ejercicio de mando o de la
direccin de personal siempre ha sabido como hacerlo; por las buenas o por las
malas (a zanahorias o a palos). Si se quiere mover a las personas y lograr que stas

15

acten en un determinado sentido, se debe saber utilizar tanto el palo o castigo como
la zanahoria o incentivo.

Las motivaciones relacionadas con el incentivo o el castigo se hallan dentro del

grupo de las que se pueden llamar las motivaciones externas, es decir, motivaciones
que estn en el exterior del individuo y que son ajenas a l. Por el contrario, estn las
motivaciones internas que se caracterizan porque surgen del propio individuo.

1.1.6 Motivacin Intrnseca

Guilln (2003), comenta que se ha investigado mucho sobre los factores que
subyace la motivacin intrnseca y afortunadamente se han delimitado dos reas
complementarias. Primero, hay ciertas caractersticas de las actividades que las
hacen intrnsecamente motivantes. Por su naturaleza hay ciertas actividades que son
sencillamente ms interesantes y placenteras que otras. Segundo las
autopercepciones durante el acto de participacin que facilitan la motivacin
intrnseca.

La motivacin intrnseca se ha estudiado intensamente por los psiclogos educativos

desde los aos 1970, y numerosos estudios han encontrado que est asociada con
altos logros educativos y disfrute de estudiantes.

Actualmente no hay una 'teora unificada magistral' para explicar el origen o los
elementos de la motivacin intrnseca. La mayora de las explicaciones combinan
elementos del trabajo de Bernard Weiner sobre la 'teora de la atribucin', el trabajo
de Bandura en 'auto-eficacia' y otros estudios concernientes al 'lugar del control' y 'la
teora de la meta'. As se piensa que los estudiantes estn ms predispuestos a
experimentar la motivacin intrnseca si ellos:
Atribuyen sus resultados educativos a los factores internos que pueden controlar.
Creer que pueden ser agentes eficaces en el logro de las metas que desean
alcanzar.
16

 Estn motivados haca un conocimiento magistral de un asunto, en vez de un

aprendizaje maquinal que puede servir para aprobar.

Ntese que la idea de la recompensa por el logro est ausente de este modelo de la
motivacin intrnseca, puesto que las recompensas son un factor extrnseco.
En comunidades y organizaciones que comparten el conocimiento, los individuos que
las integran citan a menudo razones altruistas de su participacin, incluyendo entre
ellas el contribuir para un bien comn, una obligacin moral hacia el grupo, una labor
educativa o un 'devolver a la sociedad'.

Este modelo de la motivacin intrnseca ha emergido a partir de tres dcadas de la

investigacin por centenares de educadores y todava se est desarrollando.

Valencia (2006), indica que las motivaciones internas son aquellas que se originan el
en entorno de un clima favorable, que permita al trabajador desarrollar su trabajo con
total independencia de premios o castigos, simplemente, por el hecho de considerar
que es lo que se debe realizar.

La motivacin interna se encuentra dentro de la propia actividad y es el modo ms

eficaz para que el sujeto se esfuerce por encima de lo estrictamente exigido, ya que
la persona disfruta con su propio esfuerzo.
Sin embargo, no es fcil que se produzca la motivacin interna, ya que su
materializacin est condicionada por cuatro factores bsicos que son:

Las cualidades personales del trabajador.

La naturaleza del trabajo.

Las cualidades del jefe.

La filosofa y cultura de la empresa.

La mejor poltica de la persona que puede desarrollarse en una empresa es tratar de

fomentar el marco adecuado para el desarrollo de la motivacin interna y utilizar la
17

motivacin externa como interna son tiles y necesarias pero se deben saber utilizar
con sabidura.

1.1.7 Motivacin Extrnseca

Schermerhorn (2005), valora a las recompensas extrnsecas como resultado del
trabajo valorado de manera positiva que alguna otra persona otorga al individuo. Son
importantes reforzadores externos o consecuencias del entorno que pueden influir
sustancialmente en el comportamiento de trabajo de una persona por medio de la ley
del efecto. Los aumentos de sueldo y los bonos en efectivo son ejemplos. Una
segunda categora incluye las recompensas naturales que no tienen ms costo que
el tiempo y el esfuerzo personal del gerente como el elogio verbal y el
reconocimiento en el lugar de trabajo.

Guilln (2003), mmanifiesta que premiar la conducta obediente con incentivos

atractivos es solo un aspecto de la motivacin extrnseca. Otra estrategia sera el uso
de estmulos aversivos. Para realizar un anlisis completo de la conducta hace falta
hacer un sobreseimiento terico de las causas internas (por ejemplo, necesidades,
pulsiones) y hacer un detallado anlisis de las consecuencias ambientales de una
conducta en concreto.

Valencia (2006), argumenta que la motivacin externa est basada tanto en el

otorgamiento de recompensas tales como salario, promociones, reconocimiento,
seguridad, formacin, como en la aplicacin de penalizaciones tales como sanciones,
despidos, amonestaciones en pblico, reportes al expediente y traslados entre otros.
El problema al motivar a las personas a travs de los premios o castigos, es que
tanto las recompensas como las penalizaciones tienen un lmite. Los directivos no
pueden aplicar sucesivos premios extraordinarios, ni subir de manera constante el
salario cada vez que el trabajador realice una tarea de manera recompensable, como
tampoco es posible penalizar de manera frecuente cualquier tipo de falta cometida en
su trabajo, ya que esta actitud genera lo ms probable un resentimiento que suele
traducirse en ausentismo laboral, pereza, quejas y crticas, olvido de detalles
18

importantes, falta de puntualidad, enfrentamientos personales, lucha sindical, entre

otros con el agravante de que la motivacin por amenazas crea un crculo vicioso,
pues ante la actitud expuesta, el directivo aplica mayores sanciones que producen
nuevos y mayores resentimientos.

La motivacin positiva, debe utilizarse cuando se trate de evitar o corregir un

comportamiento no deseado.

La aplicacin de la motivacin negativa de manera habitual es uno de los mtodos

que llevan en mayor medida la inmadurez profesional de los colaboradores. Si son
acostumbrados a que trabajar y esforzarse por medio de la sancin, cuando no la
reciben dejen de producir. Del mismo modo que cuando el gato est ausente, los
ratones se divierten-, las amenazas, las sanciones y los castigos en general solo
funcionan cuando est presente el directivo y dejan de surtir efecto cuando ste se
ausenta.

Por ello, para que la aplicacin de la motivacin negativa surta efecto, cebe cumplir
con los siguientes requisitos.
-

Ser excepcional, poco habitual.

Ser oportuna, en el momento preciso.

Ser personal, slo a la persona que se trata de corregir.

Ser proporciona, al fallo producido.

1.1.8 Teoras del contenido de la motivacin

Schermerhorn (2005), menciona haber sealado en la definicin de motivacin, que
es el resultado de los intentos del individuo por satisfacer necesidades. Ante esto
algunos acadmicos ofrecen perspectivas ligeramente diferente a las necesidades
que los individuos pueden traer con ellos al trabajo, algunas de las teoras que
destacan se presentan a continuacin.

19

Jerarqua de las necesidades de Maslow

La teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow, identifica cinco
niveles distintos de necesidades del individuo: desde las necesidades de
autorrealizacin y estima, en la parte ms alta, hasta las necesidades sociales, de
seguridad y fisiolgicas en la parte ms baja. Maslow supone que algunas
necesidades son ms importantes que otras y que deben satisfacerse antes que
otras necesidades pueden servir como motivadores.

Necesidades de orden

Autorrealizacin

superior

Nivel ms alto de necesidades: necesidad de

realizarse asimismo, crecer y emplear plenamente
las capacidades y con la mayor creatividad.
Estima
Necesidad de sentirse estimado por los dems:
respeto, prestigio, reconocimiento, autoestima,
sentido personal de capacidad, dominio con
maestra.

Necesidades de orden

Sociales

inferior

Necesidad de amor, afecto, sentido de pertenencia

en las relaciones de uno con otras personas.
Seguridad
Necesidad proteccin y estabilidad en lo fsico y en
los acontecimientos interpersonales de la vida
cotidiana.
Fisiolgicas
Las ms bsicas de todas las necesidades
humanas, necesidad de conservacin biolgica,
necesidad de alimento agua y sustento.

La perspectiva de Maslow es bien conocida en los Estados Unidos debido a que es

fcil de implementar, sin embargo una investigacin plantea que las necesidades de
20

orden superior, estima y realizacin, tienden a volverse ms importantes que las

necesidades de orden inferior, (las fisiolgicas, de seguridad y sociales). Conforme
los individuos ascienden en la escala corporativa. Mientras otros estudios muestran
que las necesidades varan de acuerdo con la carrera de la persona, el tamao de la
organizacin incluso por la localizacin geogrfica. Sin embargo no existen
evidencias de que la satisfaccin de una necesidad en un nivel disminuya en
importancia y aumente la importancia de la siguiente necesidad superior.

Robbins (2010), Analiza las necesidades de los empleados y entre ellas menciona
como la ms conocida teora acerca de la motivacin a la jerarqua de Maslow, el
psiclogo que propuso que dentro de cada persona existe una jerarqua de cinco
necesidades:

Necesidades fisiolgicas: las necesidades de una persona de comida, bebida,

refugio, sexo y otros requerimientos fsicos.

Necesidades de seguridad: las necesidades de una persona de seguridad y

proteccin ante el dao fsico o emocional, as como la seguridad de que las
necesidades fsicas se seguirn cubriendo.

Necesidades sociales: la necesidad de una persona de afecto, pertenencia

aceptacin y amistad.

Necesidades de estima: la necesidad de una persona de factores internos de

estima, como el respeto por s misma, la autonoma y el logro y los factores
externos de estima, como el estatus, el reconocimiento y la atencin.

Necesidades de autorrealizacin: las necesidades de una persona de

crecimiento, de lograr su potencial y de lograr su realizacin personal; la
motivacin para convertirse en lo que uno tiene la capacidad de llegar a ser.

21

Maslow argumentaba que el nivel de la jerarqua de necesidades debe satisfacer por

completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante. Un individuo
sube en la jerarqua de necesidades de un nivel a otro. Adems separ las
necesidades en niveles superiores e inferiores, las necesidades de orden inferior se
satisfacen externamente, en tanto que las necesidades de orden superior se
satisfacen de manera interna.

La teora de Maslow explica que la motivacin a un empleado se da entendiendo en

qu

nivel de necesidad dentro de la jerarqua se encuentra la persona

concentrndose en satisfacer las necesidades de ese nivel o sobre ese nivel.

La teora de necesidades de Maslow fue bastante aceptada durante las dcadas de

1960 y 1970, en especial entre los gerentes practicantes, quiz porque era
intuitivamente lgica y fcil de entender. Pero Maslow no dio un soporte emprico a
su teora y diversos estudios que intentaron validarla no lo consiguieron.

Teora X Teora Y de McGregor

Seala que Douglas McGregor es mejor conocido por proponer dos supuestos sobre
la naturaleza humana, la teora X y la teora Y. de manera muy simple la teora X es
una visin negativa de las personas, la cual asume que los trabajadores tiene pocas
ambiciones, les disgusta du empleo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan
ser controlados de cerca para trabajar efectivamente. La teora Y es una visin
positiva que supone que los empleados disfrutan el trabajo, buscan y aceptan las
responsabilidades y utilizan su autodireccin. McGregor crea que los supuestos de
la teora Y deban guiar la prctica gerencial y proponan que la participacin en la
toma de decisiones, los trabajos de responsabilidad y desafos, as como las buenas
relaciones en el grupo, maximizaran la motivacin en los empleados.

Desafortunadamente no hay pruebas que confirmen que alguno de los conjunto de

supuestos sea vlido o que ser un gerente de la teora Y sea la nica manera de
motivar a los empleados.
22

La teora de las necesidades de existencia, relacin y crecimiento (ERG)

de Alderfer

Schermerhorn (2005), Tambin presenta la teora ERG, que difiere de las

necesidades de Maslow en tres aspectos bsicos. En primer lugar esta teora reduce
a tres las cinco categoras. Necesidades de existencia que es el deseo por tener el
bienestar fsico y material. Necesidades de relacin que es el deseo de satisfacer
relaciones interpersonales. Necesidad de crecimiento, el deseo por un crecimiento y
desarrollo personal continuos. De ah su denominacin la teora ERG, primeras letras
de existence needs, related needs y growth needs. Segundo mientras que la teora
de Maslow sostiene que el individuo avanza hacia arriba en la jerarqua de
necesidades, la teora ERG hace hincapi en un componente especial de frustracinregresin. Una necesidad de nivel inferior ya satisfecha se puede activar cuando una
necesidad superior no puede satisfacerse. De esta manera si una persona se
mantiene continuamente frustrada en su intento por satisfacer sus necesidades de
crecimiento, las necesidades de relacin pueden nuevamente surgir como
motivadores clave. Tercero la teora ERG, sostiene que se puede activar ms de una
necesidad al mismo tiempo.

Aun cuando se necesita ms investigacin para darle ms validez la evidencia que

apoya a la teora ERG es alentadora. En particular la autorizacin de regresar a
necesidades de un nivel inferior es una contribucin valiosa para el pensamiento del
individuo, por ejemplo, puede ayudar a explicar por qu en algunos escenarios los
reclamos de los empleados, se centran en sueldos, prestaciones y condiciones de
trabajo, que son cosas relacionadas con los niveles de existencia. Aunque stas son
importantes, su valor podra exagerarse debido a los trabajadores, por lo dems no
pueden satisfacer las necesidades de relacin y crecimiento. Concluye afirmando
que as la teora ERG ofrece un enfoque ms flexible para comprender las
necesidades humanas que la estricta jerarqua de Maslow.

23

Teora de las tres necesidades adquiridas de McClelland

Se hace un poco de historia y menciona que en los aos de 1940 el psiclogo David
I. McCelland y unos colegas, empezaron a experimentar con la prueba de percepcin
temtica (TAT) como una manera de medir las necesidades humanas, el TAT es una
tcnica proyectiva en la que se le pide a la persona que observe fotografas y que
escriban historias acerca de lo que ven. En un caso McCelland identific tres temas
en las historias TAT, cada una de ellas corresponda a una necesidad implcita que
l crea era importante para comprender la conducta del individuo. Las necesidades
que McCelland detect son:
Necesidad de logro: el deseo de hacer algo mejor o de manera ms eficiente,
para resolver problemas o para dominar tareas complejas.
Necesidad de afiliacin: el deseo de establecer y mantener relaciones amigables
y clidas con otras personas, en este caso, miembros de la organizacin.
Necesidad de poder: el deseo de controlar a los dems, de influir en su conducta,
o de ser responsable por otras personas.

McCelland afirma que estas tres necesidades se adquieren con el tiempo, como
resultado de experiencias de la vida. Anima a los gerentes a identificar como la
presencia de necesidades de logro, afiliacin y poder en ellos mismos y en los
dems y a ser capaces de crear entornos de trabajo que respondan a los perfiles de
la necesidad perspectiva.

Esta teora es particularmente til debido a que cada necesidad puede vincularse
como un conjunto de preferencias de trabajo. Una persona con alta necesidad de
logro preferir responsabilidades individuales, metas desafiantes y retroalimentacin
de su desempeo. Una persona con una alta necesidad de afiliacin se siente
atrada hacia relaciones interpersonales y oportunidades de comunicacin. La
persona con una alta necesidad de poder busca influir sobre los dems y le gusta la
24

atencin y el reconocimiento. Si ests necesidades son realmente adquiridas, podra

ser posible conocer a las personas con los perfiles de necesidad requeridos para
tener xito en diferentes tipos de puestos de trabajo. McCelland descubri que la
combinacin de una necesidad de poder moderada a alta con una necesidad de
afiliacin ms baja se vincula con el xito de los altos ejecutivos. Una alta necesidad
de poder crea la disposicin para tener influencia o impacto sobre los dems, una
baja necesidad de afiliacin permite al gerente tomar decisiones difciles sin
preocuparse demasiado por ser antiptico.

Robbins (2010), indica que David McClelland y sus colegas propusieron la teora de
las tres necesidades, esta teora sostiene que hay tres necesidades adquiridas, no
innatas, que son motivadores importantes en el trabajo, estas teoras son.

La necesidad de logros (nAch), es la motivacin para triunfar y sobresalir en

relacin con un conjunto de estndares.

La necesidad de poder (nPow), que es la necesidad de hacer que otros se

comporten de manera diferente a la que se hubieran conducido en otras
circunstancias.

La necesidad de afiliacin (nAff), la cual es el deseo de las relaciones

interpersonales cercanas y de amistad.

De estas necesidades la que se ha investigado mas a fondo e la necesidad de

logros. Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan para
alcanzar el logro personal en vez de las trampas y recompensas del xito. Tienen el
deseo de hacer algo mejor de manera ms eficiente que antes. Prefiere trabajos que
ofrezcan responsabilidad personal de encontrar las soluciones a los problemas, en
los cuales pueda recibir retroalimentacin rpida y clara sobre su desempeo para
saber si estn mejorando y en los cuales puedan establecer metas moderadamente
desafiantes. Los grandes realizadores evitan aquellas tareas que perciben como muy
25

sencillas o muy difciles. Tambin una alta necesidad de logro no lleva de manera
necesaria a ser un buen gerente, en especial en las grandes organizaciones. Esto se
debe a que los grandes realizadores, se enfocan en sus propios logros, en tanto que
los buenos gerentes hacen hincapi en ayudar a otros a lograr sus metas.

McClelland demostr que se puede ensear a los empleados a estimular su

necesidad de logro al estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades
personales, retroalimentacin y riesgos moderados.

Teora de Factores de Herzberg

Schermerhorn (2005), Menciona tambin que Frederick Herzberg adopto un enfoque
diferente para el estudio de la motivacin, identificando el contexto del puesto como
la fuente de insatisfaccin laboral y al contenido del puesto como la fuente de
satisfaccin laboral.
A partir de este estudio desarrollaron la teora de factores que tambin se conoce
como la teora de motivacin-higiene, la cual representa diferentes factores como
causas primarias de la satisfaccin o insatisfaccin laborales.
De acuerdo con esta teora, los factores de higiene son fuentes de insatisfaccin
laboral. Estos factores estn asociados con el contexto del puesto o escenario de
trabajo; se relacionan con el entorno del trabajo ms que con la naturaleza del
trabajo mismo.

26

Factores de higiene en el

Factores de motivacin en el

contexto del puesto que influyen

contexto del puesto que influyen

en la insatisfaccin laboral

en la satisfaccin laboral

Polticas organizacionales

Logro

Calidad de la supervisin

Reconocimiento

Condiciones de trabajo

El trabajo en s mismo

Sueldo o salario base

Responsabilidad

Relaciones con los compaeros

Progreso

Relaciones con los subordinados

Crecimiento

Status
Seguridad

Alta

Insatisfaccin laboral

Satisfaccin laboral

Alta
Fuentes de insatisfaccin y satisfaccin laboral en la teora de los factores de Herzberg (2005)

Entre los factores de higiene que se muestran en el cuadro, quiz el ms

sorprendente sea el salario. Herzberg descubri que el bajo salario hace que las
personas se sientan insatisfechas, pero que el hecho de pagarles ms no
necesariamente las satisface o motiva. En la teora de factores de la satisfaccin y la
insatisfaccin laboral son dimensiones totalmente separadas. Por lo tanto el
mejoramiento del factor de higiene, como las condiciones del trabajo, no har que las
personas se sientan satisfechas con su trabajo, simplemente har que se sientan
insatisfechas.

Para mejorar la satisfaccin laboral, la teora de la atencin hacia un conjunto

completamente diferente de factores, los factores de motivacin que se muestran en
el lado derecho del cuadro. Estos factores estn relacionados con el contenido del

27

puesto, lo que las personas hacen realmente con su trabajo. La adicin de estos
factores de satisfaccin o factores de motivacin a los puestos de trabajo de las
personas es el vnculo con el desempeo de Herzberg. Estos factores son logro,
reconocimiento y responsabilidad.

De acuerdo con Herzberg, cuando estas oportunidades no estn disponibles, la baja

satisfaccin laboral provoca falta de motivacin y el desempeo se ve afectado.
Propone la tcnica de enriquecimiento del puesto como una forma de construir
factores de satisfaccin dentro del contenido del mismo.

Los acadmicos del comportamiento organizacional siguen debatiendo los mritos de

la teora de factores y las aplicaciones. Muchos de ellos no pueden confirmar la
teora. Otros tantos la critican por el mtodo limitado. Esta es una crtica seria, debido
a que el enfoque cientfico exige que las teoras sean verificables bajo deferentes
mtodos de investigacin. Adems esta teora, al igual que las dems teoras de
contenido, no explica las diferencias individuales, no vincula la motivacin y las
necesidades con la satisfaccin y el desempeo y no considera las diferencias
culturales y profesionales.

Las teoras de contenido siguen gozando de la aceptacin de los crculos gerenciales

debido a la simplicidad y al aparente vnculo de las necesidades con la conducta. Al
mismo tiempo, ninguna de las teoras vincula las necesidades directamente con la
conducta motivada que desea el gerente. Antes bien, los gerentes simplemente
interpretan mal las teoras y suponen inadecuadamente que conocen las
necesidades de sus subordinados.

Robbins (2010), menciona que la teora de los factores tambin llamada la teora de
la motivacin e higiene, propone que los factores intrnsecos estn relacionados a la
satisfaccin laboral, por cuanto que los factores extrnsecos estn asociados a la
insatisfaccin laboral.

28

Refiere que Herzberg quera saber en qu momento la gente se senta

excepcionalmente satisfecha o insatisfecha en el puesto. Luego de estudio las
respuestas de varias personas cuando se sentan bien acerca de sus empleo eran
muy diferentes en las que se daban cuando se sentan mal. Ciertas caractersticas
estaban conscientemente relacionadas con la satisfaccin laboral y otras
relacionadas con la insatisfaccin laboral.

Cuando la persona se siente bien

respecto al trabajo, tiende a citar factores intrnsecos propios del puesto mismo,
como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad. Por otra parte cuando se
siente insatisfecha, tiende a citar factores extrnsecos que se presenta a partir del
contexto laboral, como las polticas y la administracin, la supervisin, las relaciones
interpersonales y las condiciones laborales de la empresa.

Adems Herzberg afirma que lo opuesto de la satisfaccin no es la insatisfaccin

como suele creerse. Eliminar las caractersticas insatisfactorias de un empleo no
necesariamente hace a ese empleo ms satisfactorio o motivante. Herzberg propuso
que exista un rango dual: lo opuesto a la satisfaccin es no satisfaccin y lo
opuesto a insatisfaccin es no insatisfaccin. Herzberg crea que los factores que
llevaban a la satisfaccin laboral eran distintos de aquellos que llevaban la
insatisfaccin laboral. Por tanto, los gerentes que buscan eliminar los factores de
insatisfaccin laboral pueden evitar que la persona est insatisfecha pero no
necesariamente le motiva. Llam factores de higiene, los factores extrnsecos que
generan insatisfaccin laboral, cuando estos factores son adecuados, las personas
no se sienten insatisfechas, pero tampoco se sienten satisfechas o motivadas. Para
motivar a las personas, Herzberg sugiri enfatizar los motivadores, es decir, los
factores intrnsecos relacionados con le trabajo mismo. Aunque algunos crticos
sugieren que esta teora es demasiado simplista, ha influido en como se disean los
puestos en la actualidad.

Teora del Establecimiento de metas

Refiere que las investigaciones acerca de la teora del establecimiento de metas
tratan estos asuntos, los descubrimientos, son impresionantes en trminos del efecto
29

de la especificacin, el desafo y la retroalimentacin de las metas sobre el

desempeo.

Existe investigacin de respaldo para la teora del establecimiento de metas, que

indica que las metas especficas mejoran el desempeo y las metas difciles, cuando
se aceptan, dan como resultado un desempeo mejor que el que se obtiene con las
metas ms fciles.

La teora del establecimiento de metas refiere que trabajar hacia una meta es una
fuente principal de la motivacin en el empleo. Estudios en el establecimiento de
metas han demostrado que las metas especficas y desafiantes son fuerzas
motivadoras superiores. Dichas metas producen un resultado mas grande que la
meta generalizada haga lo mejor posible. La especificacin de la meta en s acta
como un estmulo interno.

No es una contradiccin que la teora del establecimiento de metas diga que las
metas difciles maximizan la motivacin, mientras que la motivacin por logros, de la
teora de las necesidades, se ve estimulada por metas moderadamente desafiantes.
La teora del establecimiento de metas habla de la gente en general, mientras que
las conclusiones de la motivacin por logros se basan en las personas con un nivel
elevado de necesidades le logro. Las conclusiones de la teora del establecimiento
de metas aplican a quienes aceptan y se comprometen con las metas. Las metas
difciles resultaran en un alto desempeo solo si se aceptan.

Los empleados no siempre se esfuerzan ms si tienen la posibilidad de participar en

el establecimiento de las metas. En algunos casos, las metas establecidas en
conjunto provocan un desempeo superior, en otros casos, los individuos se
desempean mejor cuando el gerente les asigna las metas. Sin embargo, quiz sea
preferible la participacin en vez de la asignacin de metas cuando los empleados
pudieran resistirse a aceptar los retos difciles.

30

1.1.9 Teoras de Proceso

Schermerhorn (2005), argumenta que las diferentes teoras del proceso hacen
hincapi en los aspectos de qu de la motivacin. Tender a buscar formas de
mejorar la motivacin abordando las necesidades activadas o insatisfechas. No
exploran formalmente en los procesos de pensamiento por medio de los cuales las
personas eligen otra accin frente a otra en el lugar de trabajo. Las teoras del
proceso se centran en los procesos de pensamiento entre las que se encuentran las
siguientes.

Teora de la equidad de Adams

Stacy Adams, sostiene que el fenmeno de la comparacin social y la mejor
aplicacin al lugar de trabajo es el objeto de la teora de la equidad. Seala que
cuando las personas estiman la equidad de los resultados de trabajo como relativa a
otros, cualquier inequidad percibida es un estado mental motivante. La inquietud
percibida ocurre cuando alguien cree que las recompensas recibidas por las
contribuciones de trabajo se comparan de manera desfavorable a las recompensas
que otras personas parecen recibir por el trabajo. Cuando tal inquietud percibida
existe, la teora establece que la persona se sentir motivada a actuar en formas que
eliminen la incomodidad y restauren el sentido de la inquietud sentida.

La inequidad sentida negativa: existe cuando un individuo siente que ha recibido

relativamente menos que los dems en proporcin a las entradas de trabajo.
La inequidad sentida positiva: existe cuando un individuo siente que ha recibido
relativamente ms que los dems. Cuando se presenta cualquiera de ambos
sentimientos, el individuo probablemente comprender una o ms de las siguientes
conductas para restaurar el sentido de la equidad:

Cambiar las entradas de trabajo, (reducir los esfuerzos del desempeo).

Cambiar los resultados recibidos, (recompensas, pedir un aumento).

Abandonar la situacin (renunciar).

31

Cambiar los puntos de comparacin, (compararse a s mismo con un compaero

de trabajo diferente).

Distorsionar psicolgicamente las comparaciones, (explicar que la inequidad

solamente es temporal y que se resolver en el futuro).

Emprender acciones para cambiar las entradas o salidas de la persona de

comparacin, (hacer que un compaero de trabajo acepte ms trabajo).

Las comparaciones de equidad transcurren entre la asignacin de recompensas y el

impacto ltimo sobre quienes la reciben. Por ejemplo lo que podra parecer justo y
equitativo para un lder de grupo, podra parecer injusto e inequitativo por algn
miembro del equipo despus de hacer comparaciones con otros miembros del
mismo. Adems, tales sentimientos de inequidad estn determinados nicamente por
la interpretacin del individuo acerca de la situacin. No son las intenciones de quien
otorga la recompensa lo que cuenta, sino como percibe tal recompensa la persona
que la recibe; esto determina los resultados motivacionales reales.

Investigaciones indican que la persona que siente que recibe un pago superior a lo
esperado (inequidad positiva percibida) aumenta la calidad o cantidad de su trabajo,
mientras que aquella que siente que se le paga menos de lo esperado (inquietud
negativa percibida) disminuye la cantidad o calidad de su trabajo. La investigacin es
ms concluyente con respecto a la inquietud negativa sentida. Parece ser que la
persona se siente incmoda cuando se le recompensa de menos que cuando se le
recompensa de ms. Sin embargo estos resultados estn particularmente ligados a
las culturas individualistas en las cuales el propio inters tiende a gobernar las
comparaciones sociales. En las culturas colectivistas, como las de muchos pases
asiticos, la inquietud se orienta ms a la igualdad que a la equidad. Esto permite la
solidaridad con el grupo y ayuda a mantener armona en las relaciones sociales.

32

Pasos para administrar el proceso de equidad

Reconocer que las comparaciones de equidad

son inevitables en el lugar de trabajo.

Anticipar las inequidades sentidas negativas

cuando se entreguen recompensas.

Comunicar evaluaciones claras de cualquier

recompensa otorgada.

Comunicar

cual

es

la

evaluacin

del

desempeo en la que se fundamenta la

recompensa.

Comunicar

los

puntos

de

comparacin

apropiados en la situacin.
Fuente. Schermerhorn (2005), pasos para administrar el proceso de equidad.

Teora de las expectativas de Vroom

Victor Vroom postula que la motivacin es el resultado de un crculo racional en la
teora de las expectativas. Una persona est motivada en el grado en que ella cree
que 1) el esfuerzo producir un desempeo aceptable, 2) el desempeo ser
recompensado y 3) el valor de las recompensas es altamente positivo. La
combinacin interactiva de estos tres elementos influye en la motivacin.

33

 ESPECTATIVAS Selecciona
trabajadores capacitados,
capaces, capacitarlos.
apoyarlos, establecer metss
claras.

Desempeo en la
Tarea

Y obtener

Para alcanzar

Las personas
invierten esfuerzo
en el trabajo

INSTRUMENTALIDAD Explicar
claramente posibles recompensas
por desempeo, otorgar
recompensas en funcion del
desempeo.

Resultados
relacionados con
el trabajo

VALENCIA
Identificar necesidades
y adecuar las
recompensas a las
necesidades.

Fuente Schermerhorn (2005), teora de las expectativas.

De esta manera, algunos conceptos clave se definen en trminos de probabilidades.

Expectativa: es la probabilidad asignada por un individuo de que el esfuerzo de

trabajo ser seguido por un nivel de desempeo determinado o desempeo
alcanzado en la tarea. La expectativa sera igual a 0 si la persona siente que
sera imposible lograr el nivel de desempeo determinado; sera igual si la
persona estuviera 100 por ciento segura de que el desempeo ser alcanzado.

Instrumentalidad: es la probabilidad asignada por un individuo que de un nivel de

desempeo en la tarea conducir a varios resultados de trabajo.

Valencia: es el valor por el individuo a varios resultados de trabajo. Las valencias

forman una escala de -1 (resultado que no se desea nada) a +1 (resultado muy
deseado). Vroom plantea que motivacin, mas expectativa, mas instrumentalidad
mas valencia (M+E+I+V). Esta suma significa que el atractivo motivacional de un
campo de trabajo se reduce drsticamente siempre que uno o ms de estos
34

factores se aproxime al valor de cero. Al contrario, para que una recompensa

tenga un impacto alto y positivo como resultado de trabajo, la expectativa,
instrumentalidad y valencia asociados con la recompensa deben ser altas y
positivas.

La teora de las expectativas predice que la motivacin para trabajar arduamente a

fin de ganar un pago por mritos ser baja si la expectativa es baja, por ejemplo
cuando una persona siente que no puede alcanzar el nivel de desempeo necesario.
La motivacin

tambin ser baja si la instrumentalidad y la valencia son bajas.

Entonces el efecto sumatorio requiere que los gerentes acten para maximizar la
expectativa, instrumentalidad y valencia cuando busquen crear niveles altos de
motivacin en el trabajo.

La teora no especfica cuales recompensas motiva al trabajador, en este sentido se

da pie a que las recompensas y el vnculo con el desempeo tienden a ser vistas
muy diversa en diferentes culturas.

1.1.10 Integracin de las teoras de motivacin

Schermerhorn (2005), enfatiza que las recompensas, necesidades, percepciones,
satisfaccin, y desempeo son partes integrantes del estudio de la motivacin.
Comprender el vnculo de la satisfaccin y el desempeo, ayuda a integrar todas las
perspectivas que se han presentado.

1.1.11 Satisfaccin laboral

Segn la definicin que se le da, es el grado en el cual los individuos se sienten
afectados de manera positiva o negativa por su trabajo. Es una actitud o respuesta
emociona a las tareas que uno desempea, as como las condiciones fsicas y
sociales del lugar de trabajo.
Desde la perspectiva de la teora de los factores de Herzberg, algunos de ellos
deben ser motivacionales y conducir a relaciones de empleo positivas y los altos
niveles del desempeo laboral del trabajador.
35

Satisfaccin laboral retencin y desempeo

La importancia de la satisfaccin laboral, puede verse entre dos decisiones que la

persona toma acerca de su trabajo.

La primera es la decisin de pertenencia: que es unirse a una organizacin y

mantenerse como miembro de la misma.

La segunda es la decisin de desempeo: trabajar arduamente en pos de los niveles

de desempeo en la tarea. No todas las personas que pertenecen a una
organizacin se desempean a la altura de las expectativas.

La decisin de pertenencia tiene mucho que ver con la asistencia y antigedad del
empleado en el trabajo. Por este sentido la satisfaccin laboral influye en el
ausentismo, o la falta de asistencia al trabajo. En general el trabajador que est
satisfecho con el trabajo en s mismo asiste de manera regular y tienden a faltar
menos debido a razones inexplicables que los trabajadores que estn insatisfechos.
La satisfaccin laboral tambin puede afectar la rotacin de personal, o las
decisiones de las personas de dejar el empleo, o sea, el trabajador insatisfecho
presenta una mayor probabilidad de renunciar al trabajo que el trabajador que se
siente satisfecho.

Existe una relacin entre la satisfaccin laboral y el desempeo en la que tres puntos
de vista son alternativos y evidentes:

La satisfaccin es causa del desempeo

Si la satisfaccin laboral provoca altos niveles de desempeo, el mensaje para el

administrador es, que para aumentar el desempeo del empleado en el trabajo, haga
que se sienta contento. Sin embargo en ocasiones, no existe un vnculo simple y
directo entre la satisfaccin laboral del individuo en un punto en el tiempo y el
desempeo en el trabajo en otro punto posterior. Esta conclusin es ampliamente
reconocida entre los estudiosos del comportamiento organizacional, aun cuando
36

algunas evidencias sugieren que la relacin se cumple mejor entre los profesionistas
o empleados de nivel superior que con los no profesionistas o en los puestos de
niveles inferiores. La satisfaccin laboral por si sola no representa un indicador
coherente del cometido del individuo en el trabajo.

El desempeo a causa de la satisfaccin

Si los altos niveles de desempeo, son la causa de la satisfaccin laboral, el mensaje

para el administrador es bastante diferente. En lugar de concentrarse primero en la
satisfaccin laboral, se debe ocupar de ayudar a la persona a lograr un desempeo
elevado; se espera que luego de ello se presente la satisfaccin laboral.
Investigaciones indican una relacin rutinaria entre el desempeo del individuo
medido en un cierto tiempo y la satisfaccin laboral posterior. Un modelo bsico de
esta relacin, se basa en la obra de Edward Lawler, que afirma que el logro en el
desempeo conduce a las recompensas que, a su vez, conducen a la satisfaccin.
En este modelo las recompensas son variables mediadoras, esto quiere decir que
vinculan el desempeo con la satisfaccin posterior. Adems la equidad recibida en
las recompensas, tambin afecta la relacin. Esto indica que el desempeo llevar
solamente si las recompensas son percibidas como equitativas. Si un empleado
siente que el desempeo es recompensado de manera injusta, la relacin
desempeo-causa-satisfaccin no se cumplir.

Las recompensas son la causa de la satisfaccin y el desempeo.

Es uno de los argumentos ms precisos de la controversia entre satisfaccin laboral

y desempeo, plantea que una asignacin adecuada de recompensas puede influir
de manera positiva tanto en el trabajo como en la satisfaccin. Investigaciones
indican que las recompensas se otorgan segn el trabajo, influyen en el desempeo
laboral de la persona. En este caso el tamao y el valor de la recompensa varan en
proporcin al nivel del logro en la labor que se tenga. Las recompensas grandes se
otorgan por un desempeo elevado; las recompensas, o ninguna, se otorgan por un
bajo desempeo. Y en vista de que otorgarle a un trabajador con bajo desempeo
slo una recompensa pequea podra inicialmente conducir a que se sintiera
37

insatisfecho, la expectativa es que el trabajador har esfuerzos para mejorar el

desempeo a fin de obtener recompensas mayores en el futuro.

El punto es que un administrador debe considerar a la satisfaccin y al desempeo,

como los dos resultados de trabajo separados, aunque interrelacionados, que se ven
afectados por la asignacin de recompensas. Puesto que la sola satisfaccin laboral
no es un buen indicador del desempeo en el trabajo, las recompensas bien
manejadas pueden tener una influencia positiva tanto en la satisfaccin como en el
trabajo.

1.1.12 Modelo integrado de la motivacin

El desempeo esta influenciado de manera ms directa con los atributos del
individuo, como su capacidad y experiencia, por el apoyo organizacional, como los
recursos y la tecnologa y por el esfuerzo del trabajo, el punto en el cual los niveles
de motivacin de un individuo llegan precisamente a producir resultados.

La motivacin del trabajador determina directamente el esfuerzo de trabajo y la clave

para la motivacin es la capacidad para crear un escenario de trabajo que responda
de manera positiva a las necesidades y metas del individuo. Que un escenario de
trabajo pruebe ser motivacional para un empleado determinado depende de la
disponibilidad de recompensas y el valor percibido.

Las teoras de contenido forman parte del modelo a manera de gua para
comprender los atributos del individuo e identificar las necesidades que otorgan el
valor motivacional a las recompensas posibles. Cuando el individuo experimenta
recompensas intrnsecas por el desempeo en el trabajo, la motivacin se ver
afectada de manera directa y positiva. La motivacin puede ocurrir cuando la
satisfaccin laboral es el resultado de recompensas extrnsecas o intrnsecas que se
perciben como equitativamente asignadas. Cuando se sienten los resultados de la
equidad negativa, la satisfaccin ser baja y la motivacin se reducir.

38

La explicacin de las teoras de reforzamiento, contenido y proceso, ayuda a

comprender mejor la motivacin. Aunque siempre es difcil motivar al empleado el
conocimiento de los conceptos de motivacin permite alcanzar un desempeo y
satisfaccin laboral ms altos.

La importancia de las diferentes recompensas intrnsecas y extrnsecas puede muy

bien ser otra de las diversas culturas, al igual que los aspectos del desempeo que
sean altamente valorados.
1.1.13 El reforzamiento
Schermerhorn (2005), refiere que en comportamiento organizacional el reforzamiento
posee un significado muy especfico que tiene sus orgenes en algunos estudios
clsicos de psicologa. Reforzamiento es la administracin de una consecuencia
como un resultado de una conducta. La administracin adecuada del reforzamiento
puede cambiar la direccin, nivel y persistencia de la conducta de un individuo. A fin
de comprender esta idea, es necesario revisar los conceptos de condicionamiento y
del reforzamiento.

El condicionamiento clsico

Es una forma de aprendizaje por medio de la asociacin y que implica la

manipulacin de un estmulo para influir en una conducta. Este aprendizaje por
medio de la asociacin es tan comn en las organizaciones que muchas veces es
ignorado hasta que causa una considerable confusin. La clave es comprender que
es un estmulo y que es un estmulo condicionado. Un estmulo es algo que incita la
accin y provoca una respuesta. El truco es asociar un estmulo potencial neutral con
otro estimulo inicial que ya afecta la conducta. El estmulo que una vez fue neutral se
llama estimulo condicionado cuando afecta la conducta en la misma forma que el
estmulo inicial.
- El condicionamiento operante
Es una extensin del caso clsico a asuntos mucho ms prcticos. Incluye ms que
un estmulo y una conducta e respuesta. Es el proceso de controlar la conducta
39

manipulando sus consecuencias. El condicionamiento clsico y el operante difieren

en dos formas importantes. Primera el condicionamiento operante demanda el
examen de antecedentes, conducta y consecuencias. El antecedente es la condicin
que conduce o da pie a la conducta.

El fundamento para la manipulacin de las consecuencias es la ley del efecto esta

ley es simple y poderosa ya que la conducta que da por resultado una consecuencia
agradable tender a repetirse mientras que la conducta que da por resultado una
consecuencia desagradable tender a no repetirse.

1.1.14 Teoras del reforzamiento, contenido y proceso

Schermerhorn (2005), dice que las teoras de motivacin se pueden dividir en tres
categoras:

Teoras del reforzamiento

Valoran en primer trmino el vnculo entre la conducta del individuo y algunos

resultados especficos a fin de mostrar como los administradores pueden alterar la
direccin, nivel o persistencia de las acciones del individuo, se centran en lo
observable y no en lo que esta dentro de la cabeza del empleado. De esta manera
las teoras del reforzamiento privilegian la observacin de los individuos para ver
cuales resultados relacionados con el trabajo son altamente valorados. Al alternar
cundo, dnde, cmo y porqu se otorgan algunos tipos de recompensas, el
administrador

puede

cambiar

la

motivacin

aparente

de

los

empleados

proporcionando un conjunto sistemtico de consecuencias para moldear la conducta.

Teoras de contenido

Se centran fundamentalmente en las necesidades del individuo, que son las

deficiencias fisiolgicas o psicolgicas que siente como una compulsin a reducir o
eliminar. Estas teoras plantean que el trabajo del administrador consiste en crear un
entorno de trabajo que responda de manera positiva a las necesidades del individuo.
Ayudan a explicar cmo las necesidades bloqueadas o las necesidades que no se
40

satisfacen en el puesto de trabajo, provocan desempeo deficiente, conductas no

deseadas, baja satisfaccin y otros resultados similares.

Teoras de proceso

Se centran en el pensamiento o procesos cognoscitivos. Mientras que el enfoque de

contenido podra identificar a la de contar con empleo como una necesidad
importante para un individuo, un enfoque de proceso sonde a ms a fondo para
identificar porqu la persona se comporta en formas particulares en funcin de las
recompensas y oportunidades de trabajo disponibles.

Los conocimientos de estos tres conjuntos de teoras ofrecen una perspectiva de la

dinmica motivacional que podra ser til en cualquier escenario de trabajo.

1.1.15 Estrategias de reforzamiento

Schermerhorn (2005), prosigue explicando que las nociones del condicionamiento
clsico, condicionamiento operante, el reforzamiento y recompensas extrnsecas
para mostrar cmo se puede cambiar la direccin, nivel y persistencia de la conducta
de un individuo la cual se llama modificacin del comportamiento organizacional
abreviado Mod CO. Este es el reforzamiento sistemtico del comportamiento del
trabajo deseado y el no reforzamiento o castigo del comportamiento de trabajo no
deseado.

Reforzamiento positivo

Define el reforzamiento positivo, como la administracin de consecuencias positivas

que tienden a incrementar la probabilidad de repeticin de la conducta deseada en
escenarios similares. Para iniciar el uso de una estrategia de reforzamiento positivo
es necesario que est consciente de que los reforzadores positivos y las
recompensas no son necesariamente lo mismo.

El reconocimiento, por ejemplo, es tanto una recompensa como un reforzador

positivo potencial. El reconocimiento se convierte en un reforzador positivo
41

solamente si el desempeo de una persona mejora posteriormente. Algunas veces

las recompensas no se convierten en reforzadores positivos. Para que tenga un valor
mximo de reforzamiento, la recompensa debe otorgarse solamente si ocurre la
conducta deseada. L

ley del reforzamiento inmediato: Sugiere que mientras ms pronto o inmediata

sea la administracin de una recompensa despus de la aparicin de una
conducta deseable, mayor ser el efecto de reforzamiento sobre la conducta.
Entre otros aspectos de reforzamiento se encuentra el Modelamiento que es la
creacin de una nueva conducta por medio del reforzamiento positivo de
aproximaciones sucesivas que conducen a la conducta deseada

Reforzamiento positivo programado Este patrn puede practicarse a travs de un

programa continuo. El reforzamiento continuo, otorga una recompensa cada vez que
hay una conducta deseada. El reforzamiento intermitente recompensa la conducta
solamente de manera peridica.

Reforzamiento Negativo (evitacin)

Es otra estrategia de reforzamiento, es el retiro de consecuencias negativas, lo cual

tiende a incrementar la probabilidad de la repeticin de la conducta deseada en
escenarios similares. En este caso es necesario centrarse en dos aspectos, el las
consecuencias negativas seguidas por su remocin cuando ocurre la conducta
deseada. El termino reforzamiento negativo proviene de esta remocin de las
consecuencias negativas. Esta estrategia recibe tambin el nombre de evitacin
debido a su intento de que la persona evite la consecuencia negativa por medio del
desempeo con la conducta deseada.
1.2 Trabajadores de telesecundaria
1.2.1 Definicin
Buenfild y Olivera (2001), establece que la prctica docente se expresa el trabajo
colectivo institucional que pretende desarrollar una funcin educativa de calidad, en
42

tal sentido, la labor que realiza el docente constituye en la cotidianidad, la accin

prctica de toda la institucin.

La reflexin acerca de la prctica docente se ha adoptado como estrategia central

para el propio desarrollo, pues invita y promueve a que el docente, est consciente
de aquellos elementos conceptuales en las que se basan las actividades diarias, a fin
de hacerlos visibles para el anlisis. Con ello se espera favorecer la construccin de
nuevos aspectos referentes que permitan a cada participante caracterizar,
problematizar y reorganizar la prctica.
1.2.2 Perfil el docente desde perspectivas diversas
(Ministerio de educacin [MINEDUC] 2002), establece que en el programa de
telesecundaria el y la docente realiza sus funciones desde perspectivas diversas.

Desde la perspectiva filosfico-antropolgica:

El docente tiene la propia visin del mundo, pero cada estudiante tiene tambin su
propia visin, por lo tanto la accin docente orienta a las acciones educativas
respetando el sentir de los estudiantes.

Desde la perspectiva psicolgico-pedaggica:

El docente sabe que cada estudiante tiene procesos mentales y socioculturales muy
singulares al utilizar los recursos en el personal proceso de aprendizaje, y en funcin
de eso organiza las actividades educativas de tal manera que faciliten tanto el
desarrollo individual como el social en forma satisfactoria.

Desde la perspectiva epistemolgica:

El docente sabe que aprender significa construir conocimientos y que cada persona
tiene los propios procedimientos para lograrlo de acuerdo a las experiencias previas
y a los intereses o necesidades, segn el ambiente y el contexto en donde vive. En
tal sentido se propone alternativas metodolgicas y medios educativos que permita a
los estudiantes un buen desempeo de acuerdo a las caractersticas individuales.
43

Desde una perspectiva sociolgico-cultural:

El docente sabe que cada comunidad tiene la propia historia, tradiciones, costumbres
y manifestaciones culturales, en este sentido promueve que los estudiantes estudien
a fondo las propias caractersticas socioculturales, que las enriquezcan y participar
en la prctica cotidiana.

Desde la perspectiva jurdico-normativa:

El docente gua todas las actividades educativas de acuerdo a las leyes y

reglamentos del sistema educativo nacional y adems vela porque se cumplan los
objetivos y normas especficas que caracterizan a la modalidad educativa de
telesecundaria.

Para poder desempear estas funciones, el docente debe poseer determinadas

capacidades o competencias personales y profesionales.

Las competencias que definen el perfil del docente facilitador para Telesecundaria,
se agrupan en cinco grandes campos: habilidades intelectuales especficas, dominio
de los propsitos y los contenidos de la educacin bsica, competencias docentes,
identidad profesional y tica capacidad de percepcin y respuesta a las condiciones
del entorno de la escuela.

1.2.3 Habilidades intelectuales especficas

-

Capacidad de comprensin lectora.

Valoracin crtica de lo que lee y facilidad para relacionarlo con la realidad.

Claridad, sencillez y correccin para expresar ideas en forma escrita y oral.

Capacidad para describir, narrar, explicar y argumentar adaptarse al desarrollo y

caractersticas culturales de los estudiantes.

Capacidad de orientar en el desarrollo del anlisis de situaciones y resolucin de

problemas.

44

Disposicin y capacidad para la investigacin cientfica: curiosidad, capacidad de

observacin, mtodo para plantear preguntas y poner a prueba respuestas y
reflexin crtica.

Habilidad para localizar, seleccionar y utilizar informacin de diversos tipos, tanto

fuentes escritas como el material audiovisual y del entorno.

1.2.4 Dominio de los enfoques de la educacin bsica

-

Conoce los propsitos, contenidos y enfoque de enseanza-aprendizaje de las

asignaturas que imparte.

Maneja con seguridad y fluidez los temas incluidos en los programas de estudio.

Reconoce que es la educacin bsica el tramo en el que deben consolidarse los

conocimientos bsicos, habilidades, actividades y valores establecidos en los
planes de estudio.

Sabe establecer una correspondencia adecuada entre la naturaleza y grado de

complejidad de los contenidos educativos con los procesos cognitivos del nivel
de desarrollo de los estudiantes.

1.2.5 Competencias docentes

-

Sabe disear, organizar y poner en prctica estrategias y actividades de

aprendizaje, adecuadas a las necesidades, intereses y formas de desarrollo de
los adolescentes, a sus caractersticas sociales y culturales del entorno familiar.

Reconoce las diferencias individuales de los educandos que influyen en los

procesos de aprendizaje y aplica estrategias educativas adecuadas para
estimularlos.

Identifica en los estudiantes, necesidades especiales de educacin y las atiende

mediante propuestas de aprendizaje particulares y sabe donde obtener
orientacin y apoyo para hacerlo.

45

Conoce y aplica distintas estrategias y formas de evaluacin sobre el proceso

educativo que le permite valorar efectivamente el aprendizaje y la calidad de
desempeo docente, tiene disposicin para modificar procedimientos de
enseanza-aprendizaje.

Es capaz de establecer un clima de trabajo que favorece actitudes de confianza,

autoestima, respeto, creatividad, curiosidad y placer por el estudio. Fortalece la
autonoma personal de sus estudiantes.

Reconoce los procesos de cambio que experimentan los adolescentes y aplica

estrategias adecuadas para atender las necesidades e inquietudes teniendo en
cuenta las diferencias individuales.

Recurre a los materiales o recursos de enseanza-aprendizaje disponibles y los

utiliza con creatividad, flexibilidad y propsitos claros.

1.2.6 Modelo educativo de telesecundaria

(Ministerio de educacin [MINEDUC] 2009),

argumenta que el modelo de

telesecundaria contribuye al desarrollo educativo de jvenes, a partir de la

consideracin de las necesidades bsicas: una de ellas responde a un criterio
propedutico que le permite continuar con su formacin profesional; la otra
necesidad es formativa, pues los y las estudiantes requieren de conocimientos para
alcanzar una mejor forma de vida junto a las personas de quienes se rodean.

Se incorpora el modelo de telesecundaria, como una innovacin educativa, que

integra elementos de educacin a distancia y del sistema escolarizado pues se
desarrolla con un horario, con asistencia obligatoria al instituto y el trabajo docente
est a cargo de una sola persona, responsable del proceso enseanza-aprendizaje;
as mismo, destaca el empleo de medios audiovisuales y de material impreso,
especialmente elaborados para Telesecundaria, con una tendencia hacia el
autoaprendizaje.
46

El servicio de telesecundaria est diseado para funcionar en comunidades rurales,

en las que por el reducido egreso de alumnos y alumnas de educacin primaria no
resulta costeable establecer centros de educacin media regulares. Telesecundaria
ha atendido estudiantes con edades entre os, que en el futuro las edades de la
poblacin estudiantil de Telesecundaria se encuentre dentro de lo establecido en la
ley de Educacin Nacional.

La dinmica en este modelo educativo es generada por los componentes que

integran los programas educativos de televisin que se complementa en los
materiales impresos. Por estos medios se fomentan acciones organizadas y
coordinadas en secuencia, estableciendo una interaccin en la toma de decisiones y
la distribucin de funciones entre quienes intervienen en el proceso educativo.

Para la implementacin del Modelo de Telesecundaria se requieren de la interaccin

efectiva y positiva en los procesos de aprendizaje de los siguientes actores:

Estudiantes: Constituye el centro de la accin educativa, pues los fines y procesos

de la educacin bsica estn encaminados al desarrollo, formacin, que logra a
travs del proceso de aprendizaje interactivo.

Grupo: Es factor de unin y socializacin que permite a los y las estudiantes convivir
e intercambiar ideas, elaborar proyectos, compartir esfuerzos y logros, para construir
un equipo ms amplio y solidario.

Docente: Es responsable de la direccin, la facilitacin y la mediacin del proceso de

aprendizaje. Es promotor de actividades solidarias encaminadas al desarrollo social,
econmico y cultural de la comunidad.

Familia: Los padres de familia apoyan de manera comprometida a la educacin de

los hijos, incluyen un punto de vista y participan en los proyectos de promocin
comunitaria que se organizan en la escuela; estn presentes en las demostraciones
47

pblicas de lo aprendido, en

las cuales pueden comprobar el aprovechamiento

logrado por los hijos.

Contexto escolar: Promueve el desarrollo educativo en estudiantes y la integracin a

la sociedad con el compromiso de mejorar el nivel de vida.

Comunidad: Es el entorno social inmediato al instituto, en el que se desarrolla y se

apoya la accin informativa y formativa de los alumnos promovida por la escuela. La
integran padres de familia y miembros de la sociedad local, la cual recibe en forma
concreta el proceso educativo para la superacin del propio nivel de vida.

Objetivos de telesecundaria
(Direccin General de gestin de calidad educativa [DIGECADE] 2003), en el
reglamento de telesecundaria segn acuerdo ministerial 1129 del Ministerio de
Educacin presenta los fines, propsitos y objetivos del modelo de Telesecundaria
en los artculos que se presentan a continuacin:

Artculo 5: Fines: velar por el estricto cumplimiento de la filosofa, polticas y

estrategias que determina la Ley de Educacin Nacional.

Artculo 6: Propsitos:
- Ofrecer a la poblacin demandante un servicio educativo con el apoyo de los
medios electrnicos de comunicacin social.
- Propiciar la difusin de procesos educativos Multiculturales e
- Interculturales.
- Vincular el instituto con la comunidad a travs de actividades curriculares
- para su desarrollo sociocultural.
- Socializar las experiencias metodolgicas entre profesores, profesoras
- de los institutos de telesecundaria y de otras modalidades educativas.

48

Artculo 7: Objetivos
- Atender la demanda del ciclo bsico del Nivel Medio de Educacin, en el rea
rural.
- Proporcionar el servicio educativo en el ciclo bsico del nivel medio de Educacin,
a las y los egresados del Nivel Primario.
- Mejorar la calidad de vida de la poblacin estudiantil en beneficio de su entorno
familiar y comunal.
- Contextualizar el proceso enseanza-aprendizaje a las necesidades de los
educandos, con la aplicacin de principios tecnolgicos.

([MINEDUC] 2009), refiere que la telesecundaria, como una modalidad de la

educacin bsica, asume la responsabilidad que el momento actual le exige en el
marco de la Reforma Educativa e impulsa adecuaciones en su modelo con el
propsito fundamental de fortalecer la vinculacin de la escuela con la comunidad
para mejorar la calidad de vida de la poblacin estudiantil en beneficio de su entorno
social.

Adems de los objetivos correspondientes a la educacin bsica, por sus

caractersticas, Telesecundaria establece los siguientes:

Ofrecer a la poblacin un servicio educativo con el apoyo de los medios

televisivos y electrnicos.

Aplicar tecnologas de avanzada para el desarrollo del proceso de aprendizaje.

Atender la demanda de educacin bsica en las zonas rurales en las que por
razones geogrficas y econmicas no es posible el establecimiento de institutos
regulares y tcnicos.

Vincular la Telesecundaria con la comunidad, a travs de actividades

productivas, socioculturales, deportivas y de desarrollo comunitario.

Ofrecer recursos educativos modernos a profesores y estudiantes para

desarrollar un proceso interactivo mltiple.

Favorecer la difusin de la cultura nacional.

49

1.2.7 Fundamentos del modelo de telesecundaria

(Ministerio de educacin [MINEDUC] 2008), indica que la metodologa del modelo de
telesecundaria se fundamenta en diversos criterios: filosfico, epistemolgico,
pedaggico y social. De ello se derivan las siguientes reflexiones en las que se
pretende destacar conceptos claves para la adecuada y exitosa aplicacin del
modelo educativo.

La educacin se orienta a la formacin de ciudadanos capaces de participar en un

rgimen democrtico, que amen su nacin, honren los smbolos patrios que la
representan y que respeten a los dems pases como parte de la comunidad
internacional para que todos vivamos en paz, libertad y justicia.

Los institutos de este servicio pretenden formar hombres y mujeres armnica e

integralmente desarrollados, capaces de reflexionar acerca de lo que ocurre en ellos
y en su entorno, tanto fsico como social; de dialogar con las personas cercanas y
con personajes relevantes, y de actuar con eficiencia para mejorar significativamente
el nivel de vida propio, familiar y de la comunidad.

El resultado del proceso educativo, se precia por la evaluacin del aprendizaje pero
sobre todo por los avances logrados en la superacin del nivel de vida de la
comunidad.

La clave para lograr es superacin es la preparacin, conviccin,

compromiso y sobre todo, el desempeo docente ejemplar, que se proyectar en el

grupo de estudiantes.

La influencia de los recursos educativos (libros y programas de televisin), y la

participacin de estudiantes en el anlisis y en la solucin de los problemas de la
comunidad, constituyen una fuente inagotable de motivacin y el medio de lograr
avances significativos en la calidad de vida personal, familiar y comunitaria.
Implicaciones educativas de las teoras psicopedaggicas
([MINEDUC] 2009), seala Los temas relacionados con el aprendizaje y la
metodologa son importantes en la revisin de la conduccin del proceso enseanza50

aprendizaje. Actualmente se brinda gran atencin a estos procesos, ya que de ellos

depende el desarrollo de la estructura intelectual, la calidad del a construccin del
conocimiento, el rendimiento escolar y, en gran medida, la coherencia del a
personalidad.

Si bien el profesorado es la formacin inicial y como parte del acervo como educador
puede distinguir las caractersticas de las corrientes que fundamentan el desarrollo
del proceso enseanza-aprendizaje en los modelos educativos, la prctica docente lo
ubica en una situacin diferente ante estas teoras, pues en la sistematizacin de
prctica se ve en la necesidad de revisar los principios de cada una de las teoras y
analizar su orientacin personal y la que corresponde al servicio educativo en el que
trabaja.

Este apartado permite comparar la prctica docente con las distintas tendencias
dentro de las que se ha realizado el hecho educativo y conocer con ms detalle el
modelo que se aplica en el proceso de enseanza-aprendizaje dentro de
Telesecundaria.

La actividad educativa, analizada por estudiosos del a Psicologa humana (desde

enfoques

de

estmulo-respuesta

bien,

de

procesos

socioculturales

contextualizados), ha sido clasificada en varios paradigmas, de acuerdo a las formas

de aprender de los seres humanos y el tipo de interaccin ante diferentes recursos
del entorno. As tambin, de acuerdo al nivel y caractersticas de intervencin que
realizan tanto docentes como otros sujetos en el proceso de aprendizaje.

Un paradigma es un modelo que se adopta para llevar a cabo una determinada

actividad humana.

El paradigma conductista

Seala que los individuos actan a partir de un estmulo determinado y dado el

patrn de respuestas que repiten, se puede preceder la respuesta y controlar la
51

conducta. Entre las aportaciones del conductismo a la educacin se pueden citar los
objetivos de aprendizaje elaborados con base en conductas observables y
verificables, la enseanza programa que proporciona una instruccin individualizada
sin necesidad del docente; la programacin conductual donde se clarifican y
organizan los medios, formas y tcnicas para lograr el aprendizaje.

En el campo de la evaluacin el nfasis ha estado en preferir aquella habilidad que

comprar la actuacin de una persona consigo misma y no con otras, o con respecto a
una norma, tal como lo hacen las pruebas estandarizadas.

De acuerdo con los conductistas, la educacin es uno de los procedimientos que

emplea la sociedad para controlar la conducta de las personas. Todo grupo humano
requiere que la educacin cumpla dos funciones esenciales: la transmisin de las
pautas culturales y la innovacin de las mismas. La relevancia de estas tareas se
manifiesta en que el vigor de una cultura est en su capacidad para reproducirse a
s misma, pero tambin tiene que cambiar si es que quiere aumentar las
posibilidades de sobrevivencia

Las tcnicas y procedimientos para son seguir el aprendizaje son el modelamiento,

donde se van reforzando deferencialmente aquellas conductas que se aproximan
cada vez ms al comportamiento deseado. Otra forma efectiva para la adquisicin de
nuevas conductas es la imitacin.

La tarea docente consiste bsicamente en monitorear el rendimiento del

estudiantado

y corregir sus respuestas. El profesorado programa la enseanza,

constata los logros de los objetivos. Se le asigna al docente un papel directivo y

controlador del proceso aprendizaje; se le define como ingeniero conductual que
modela comportamientos positivamente valorados por la escuela.

El estudiante es concebido como el objetivo del acto educativo, en cuanto receptor

de todo el proceso instruccional diseado por el docente. Para que logre un ptimo
52

aprendizaje

es

necesario

arreglar

cuidadosamente

las

condiciones

medioambientales.

Los conductistas parten de la premisa de que os intereses y necesidades del

estudiantado no son concebidos como ya dados o innatos, sino que pueden ser
modificados, incluidos y encaminados hacia aquellas actividades consideradas
pertinentes. La motivacin se ejerce a travs de incentivos de diferentes tipos:
materiales, sociales, o cubrir otras necesidades personales. El conductismo cree que
la satisfaccin de las necesidades es la consecuencia y no el requisito para
aprender. La motivacin, de acuerdo con sus postulados, siempre es extrnseca, o
sea, controlada por factores externos.

La estrategia educativa que se implementa en este paradigma se resume as:

Presentacin detallada y clara de los objetivos instrucciones especificando la

conducta terminal en trminos observables.

Desglose de las destrezas y conocimientos necesarios para el logro de los

objetivos.

Anlisis de tareas con la descripcin de los pasos a seguir para alcanzar el

dominio de un conocimiento o habilidad.

Diseo o seleccin de los materiales y tcnicas de instruccin para ensear los

conceptos y destrezas identificadas en el anlisis de tareas.

Despus se ensean las respuestas nuevas por medio de la instruccin verbal,

el modelamiento, la demostracin o el descubrimiento.

El postulado fundamental para lograr lo anterior es que los estudiantes aprendan

actuando; por lo tanto hay que solicitarle al estudiantado una respuesta manifiesta,
darle retroalimentacin correctiva inmediata y en especial manejar adecuadamente
las contingencias de reforzamiento.
Una vez iniciada la enseanza, debe evaluarse continuamente para determinar si se
estn alcanzando los objetivos, y con base en esa informacin continuar con el

53

programa o hacer las modificaciones pertinentes. Finalmente si es necesario se

revisa todo el proceso instrucciones para detectar errores para corregirlos.

El paradigma cognitivo

([MINEDUC] 2009), prosigue mencionando que la corriente del congnoscitivismo se

caracteriza por enfatizar el trascendental papel que tienen los procesos preceptales
en la solucin de problemas. Se da nfasis en el cmo se aprende ms que en el
que se aprende. Aprender significa cambiar una pauta, una forma o configuracin por
medio de una nueva experiencia, la reflexin o el mero transcurso del tiempo. Implica
una comprensin profunda de una situacin bajo un nuevo aspecto que antes no se
vea.

Entre algunos temas y aspectos de mayor aplicacin en la educacin, destacan: la

propuesta y desarrollo de las estrategias de aprendizaje para fomentar el
autoaprendizaje en los estudiantes; se trata de aprender a aprender. Esto es, adquirir
las habilidades de bsqueda y empleo eficiente del a informacin para lograr la
autonoma en el aprendizaje. Las estrategias han venido a sustituir y perfeccionar las
llamadas tcnicas y hbitos de estudio. Otra rea desarrollada es la enseanza de
la creatividad en mbitos educativos y laborales, mediante estrategias y tcnicas
diseadas especficamente para ello, cuya finalidad es fomentar la produccin de
ideas originales y prcticas para solucionar situaciones problemticas. Para Bruner
es esencial integrar los conocimientos con la accin y sobre todo, hacer tan atractiva
la enseanza que los jvenes tengan el deseo de seguirse preparando.
Para el cognitivismo el aprendizaje es el resultado de un proceso sistemtico y
organizado que tiene como propsito fundamental la re-estructuracin cuantitativa de
los esquemas, ideas, percepciones o conceptos de las personas. Los esquemas son
unidades de informacin de carcter general que representan las caractersticas
comunes de los objetos, hechos y procedimientos, as como de las interrelaciones.
Ausubel en particular concibe el aprendizaje como un proceso dinmico, activo e
interno; un cambio que ocurre con mayor medida cuando lo adquirido previamente
apoya lo que se aprende, a la vez que se reorganizan otros contenidos similares
54

almacenados en la memoria. Ausubel distingue varios tipos de aprendizaje: el

significativo se da cuando se puede relacionar de manera lgica y no arbitraria lo
aprendido previamente con el material nuevo. El repetitivo es el resultado de
asociaciones arbitrarias y sin sentido del material, es el que peyorativamente se
denomina memorstico. Finalmente el aprendizaje puede ser receptivo, cuando se
da al estudiante el contenido por aprender, y por descubrimientos, cuando tiene que
buscar las reglas y no conceptos y procedimientos del tema por adquirir. Ausubel
aclara que no necesariamente el aprendizaje por descubrimiento es significativo, ya
que tambin puede existir un aprendizaje significativo por recepcin; lo fundamental
en todo caso es conseguir este tipo de aprendizaje.

Segn esta corriente la tarea de los docentes la es transmitir conocimientos sino

fomentar el desarrollo y prctica de los procesos cognoscitivos del estudiante. Su
obligacin consiste en presentar el material instruccional de manera organizada,
interesante y coherente; sobre todo, su funcin es identificar los conocimientos
previos que los estudiantes tienen acerca del tema o contenido por ensear, para
relacionarlos con lo que van a aprender. Debe procurar hacer amena y atractiva la
clase teniendo en cuenta que el fin ltimo de su labor es lograr el aprendizaje
significativo.

El estudiante tiene participacin activa en el propio aprendizaje, a partir de sus

experiencias y conceptos previos, los cuales, en sus personales procesos mentales
o intelectuales, le permiten elaborar nuevos conceptos. Se reconoce que los
estudiantes tienen distinta manera de aprender, pensar, procesar y emplear la
informacin; estas caractersticas son denominadas estilos cognoscitivos. Para el
cognoscitivismo es esencial averiguar cules son los conocimientos y esquemas que
el estudiante posee para utilizarlos como apoyo y cimiento del nuevo aprendizaje.

Esta perspectiva cree que la enseanza puede ser un proceso placentero y

fascinante y no algo enfadoso, mecnico y aburrido. Derivado de ello el estudiante
buscar los mecanismos y formas para satisfacer la propia curiosidad intelectual, lo
55

har porque lo desea y no debido a que el profesor se lo orden para obtener una
calificacin. Para las cognoscitivas lo ideal es que la motivacin por estudiar est
dirigida por aspectos internos y no por presiones externas.

Esta postura se centra en la promocin del dominio de las estrategias cognoscitivas,

meta cognoscitiva (saber que se sabe), auto regulatorias y la induccin de
representaciones del conocimiento (esquemas) ms elaboradas e inclusivas.

Se distinguen dos estrategias: las instruccionales utilizadas por el profesor para

disear situaciones de enseanza como el organizador anticipado, presentacin de
resmenes, ilustraciones, preguntas intercaladas,

redes semnticas, mapas

conceptuales. Las de aprendizaje o inducidas son habilidades, hbitos, tcnicas y

destrezas utilizadas por los estudiantes para facilitar su aprendizaje, permitindoles
una mejor asimilacin, comprensin y recuerdo de la informacin. Entre ellas se
puede mencionar el auto interrogatorio, la imaginacin, el identificar las ideas claves
del material expuesto y la elaboracin significativa de la informacin.

Se enfatiza la trascendencia de evaluar las habilidades de pensamiento y de

razonamiento de los estudiantes y no slo el manejo del a informacin o grado de
dominio de los contenidos. La evaluacin debera servir para facilitar el aprendizaje
del estudiantado y mejorar la enseanza.
En conclusin, en este paradigma, el modelo curricular abierto y flexible, en donde
los contenidos, los mtodos y los recursos educativos, son medios para desarrollar
capacidades y valores. El profesor o la profesora, desde esta perspectiva, actuar
como facilitador y mediador del aprendizaje y el educando, como constructor
individual del conocimiento.

En el paradigma humanista

En el Paradigma Humanista o Psicologa del Ser y no Del Tener, se comparte con

la filosofa

existencialista la visin del hombre como un ser creativo, libre y

consiente. Entre sus representantes Maslow, Aliport, Rogers, R. May y V. Frankl.

56

Ellos proponen que el sentido de la vida (finita), es buscar la autocorrealizacin

concebida como un proceso y no un estado del ser, una direccin y no un destino. La
persona auto realizado se caracteriza por:

Estar abierto al cambio sin temor a experimentar nuevas formas de vivir, pensar
y sentir.

Desear y promover la autenticidad en las relaciones humanas, libres de

hipocresa y falsedad.

Manifestar un cierto escepticismo hacia la ciencia y la tecnologa que pretenden

la conquista y el control de la naturaleza y de los seres humanos; pero apoyando
la ciencia y tecnologa que promueven la autoconciencia y el autocontrol.

Luchar contra las dicotomas y esmerarse por pretender la integracin de lo

biolgico y psquico, de las emociones y el pensamiento, de lo individual y lo
social.

Aspirar a la intimidad, a nuevas maneras de cercana con los dems, de plena

comunicacin tanto intelectual como emotiva.

Vivir en el aqu y el ahora, valorar el momento presente, concibe

cada

experiencia como nueva y con ellos cada instante sirve para enriquecer la vida.

Tener capacidad para mar, estar dispuesto a brindar ayuda a otros cuando
realmente lo requieran. Es gentil, generoso, sutil, no moralista, no juzga a los
otros, sino que se preocupa por ellos.

Estar en contacto con la naturaleza; la persona autor realizada busca su

preservacin y cuidado, no pretende dominarla sino convertirse en su aliado.

Oponerse a la burocratizacin, deshumanizacin e inflexibilidad de las

instituciones y de la vida social. Parte de la conviccin de que las instituciones se
justifican solo si sirven a las personas y no a la inversa.

Regir su conducta por la autoridad interna y no externa. Confa en sus propios

criterios y experiencias y desconfa de las imposiciones externas; es libre para,
de acuerdo con sus propios morales, desobedecer las leyes que considera
injustas.

57

Despegarse de los bienes materiales. El dinero y el estatus social no son sus

objetivos de vida; por eso valora ms el en que el tener.

Dar prioridad al desarrollo espiritual, desea encontrar el propsito y significado

dela vida, que va ms all de lo humano. Examina los caminos por los que el ser
humano encuentra valor o fuerza para trascender y vivir en paz interior.

Segn esta corriente la funcin ltima de la educacin es promover la

autorrealizacin o sea, la educacin debe estimular las potencialidades de los
individuos para que lleguen hasta la altura mxima que la especia humana puede
alcanzar. El propsito final de la educacin es ayudar a que las personas logren lo
mejor de lo que son capaces. La educacin tiene el importante papel de ensear a
las personas a vivir en paz, evitando las guerras, adiestrarlas en el cuidado del
medio ambiente y sobre todo ayudar a los individuos a vivir en un mundo en perpetuo
cambio, donde lo ms

importante no es adquirir conocimientos sino aprender a

aprender.

Los humanistas hacen nfasis en los aspectos ticos y morales porque consideran
que una buena educacin debera:

Convertir a las personas en seres altruistas, generosas, creativos.

Con fuerte conciencia social, respetuosos de las necesidades, derechos e

interesas de los dems.

Promover la autorrealizacin y la tolerancia.

Se han propuesto cuatro modelos del a educacin humanista:

Los modelos que enfatizan el cambio en el desarrollo de los estudiantes (v. Fr. El
desarrollo egico de Erickson o el moral de Kohlberg).

Modelos de auto concepto, los cuales estn centrados en el desarrollo de la

identidad genuina (v. GR. Clarificacin de valores).

58

Modelos de sensitividad y orientacin grupal que se interesan en desarrollar

habilidades de apertura y sensibilidad hacia los dems (v. Gr. Modelo
comunicativo de Carkhuff).

Modelos de expansin del a conciencia, orientados en desarrollar el lado intuitivo

de ella.

Esta corriente propone como el aprendizaje ideal el significativo o experiencial.

Definen el aprendizaje como el proceso que modifica la percepcin que los individuos
tienen de la realidad, derivado de la reorganizacin del yo. Este aprendizaje debe ser
auto iniciado y el estudiante vea los temas, contenidos o conceptos como
importantes para sus objetivos individuales y tiles para su desarrollo y
enriquecimiento personal. Es mejor si se promueve un aprendizaje participativo
(donde el estudiante decida, emplee su propios recursos y se responsabilice de lo
que va a aprender) y la eliminacin de las situaciones amenazantes.

El docente debe partir siempre de las potencialidades y necesidades individuales de

los estudiantes y con ello fomentar un clima social para que sea exitosa la
comunicacin de la informacin acadmica y emocional. El papel del docente es
directivo y el papel debe ser: facilitar el aprendizaje del estudiante a travs de
proporcionarle las condiciones para que este acto se d en forma autnoma. Ha de
estimular y propiciar la cooperacin y apoyo entre compaeros sin que esperen
premios externos por ello.
La labor docente es considerada no como el uso o aplicacin de tcnicas didcticas
para supuestamente lograr la enseanza eficaz, sino modificar las actitudes de los
docentes para que desempeen en forma radicalmente distinta el trabajo, aceptando
nuevas formas de enseanza. Son necesidades tres condiciones para que el docente
facilite el aprendizaje:
-

Comportarse autnticamente, sin poses o artificios.

59

Crear un clima de aceptacin, estima y confianza en el saln de clases, con

respeto mutuo.

Tener una comprensin emptica; es decir ponerse en el lugar de los

estudiantes, tratando de comprender las reacciones ntimas.

Para esta corriente los estudiantes son entes individuales completamente nicos y
diferentes de los dems. Son seres con iniciativa, con necesidades personales de
creer, capaces de autodeterminacin y con la potencialidad de desarrollar
actividades y solucionar problemas creativamente. Asimismo son percibidos no slo
como seres que participan cognitivamente en las clases, sino como personas que
poseen afectos y que tiene vivencias particulares.

1.2.8 Metodologa de Telesecundaria

([DIGECADE] 2003), con base en el acuerdo ministerial 1129 del MINEDUC, se
mencionan los artculos que respaldan la metodologa de Telesecundaria.

Artculo 42: Es una modalidad ms del Ciclo de Educacin Bsica del Nivel Medio,
que emplea para su desarrollo pedaggico, elementos tecnolgicos, ayudas
audiovisuales, libros de conceptos bsicos, guas de aprendizaje y otros; que permite
el aprendizaje de los alumnos y alumnas, en forma integral.
Artculo 43: La modalidad es de educacin a distancia y de un sistema formal y
escolarizado, en donde los alumnos y las alumnas estas sujetas a un horario, asisten
obligatoriamente al instituto de telesecundaria y cuentan con la presencia del
docente, responsable del proceso de enseanza-aprendizaje.

Entre las caractersticas de educacin a distancia destacan el empleo de la televisin

y de material impreso especfico, elaborado expresamente para la modalidad de
telesecundaria. Los materiales impresos y programas de televisin aportan
informacin y estrategias con una tendencia hacia el autoaprendizaje, para la
adquisicin del conocimiento que ser aprovechado en beneficio comn.

60

Artculo 44: La metodologa de telesecundaria se fundamenta en los siguientes

principios: filosfico, epistemolgico, pedaggico y social, por lo cual la educacin se
orienta a formar ciudadanos y ciudadanas capaces de participar en un rgimen
democrtico, armnica e integralmente desarrolladas capaces de reflexionar sobre
su realidad y su entorno para transformarla.

Artculo 45: La metodologa en telesecundaria se desarrolla en 8 fases denominadas

ncleos bsicos, requiere de 200 das hbiles de trabajo para el desarrollo de los
contenidos, dentro del cual se establecen das especficos para horizontes de
telesecundaria, demostracin de lo aprendido, vinculacin con la comunidad y
perspectivas del camino recorrido.

Artculo 46: El Ncleo Bsico es el conjunto de contenidos programticos

interrelacionados en torno a un concepto central. El ncleo comprende sesiones de
nuevos conocimientos, profundizacin, afirmacin, integracin y demostracin de lo
aprendido.

Artculo 47: Al culminar los ncleos 3, 6 y 8 se realiza la demostracin pblica de lo

aprendido, la que se planifica y ejecuta por el alumnado en coordinacin con el, la
docente, vinculada con la comunidad. Su caracterstica de estrategia de evaluacin
permite integrar y aplicar de manera prctica los aprendizajes y los propsitos que el
alumno, alumna establece para mejorar su calidad de vida, su familia y comunidad.
Es la fase de la metodologa que evidencia los aprendizajes adquiridos por el
alumnado y permite verificar su aplicacin en la realidad.

Artculo 48: Los Horizontes de telesecundaria comprende el conjunto de actividades

a desarrollar; familiariza al alumno, alumna, con la metodologa, establece la funcin
y uso de la televisin y materiales impresos, da orientacin para elaborar proyectos
de estudio y trabajos de desarrollo con el grupo, la escuela, la familia y la comunidad
en funcin del beneficio comn.

61

Artculo 49: Armando las Piezas, es la fase de la metodologa que contiene el

panorama de lo aprendido por parte del alumno y alumna, y lo integra en cada
asignatura; permite al alumnado identificar los temas que domina y evidenciar las
deficiencias en el aprendizaje.

Artculo 50: La vinculacin con la comunidad, es la fase de la metodologa que

establece las actividades que realiza el alumnado, para promover el mejoramiento de
la comunidad en sus tres aspectos: salud, produccin y cultura.

Artculo 51: perspectivas del camino recorrido, es la presentacin de la sntesis que

elaboran los y las estudiantes de sus experiencias al concluir los 8 ncleos bsicos,
en la que deben invitar a la comunidad en general para dar a conocer los logros
alcanzados durante el ao escolar.

Previo a las exposiciones, exhibiciones y presentaciones diversas, se desarrollan los

5 das de perspectivas del camino recorrido, que incluye actividades especficas por
da, de la siguiente forma:

Primer da Experiencia Humana.

Segundo da El Mundo de la Ciencia.

Tercer da El Hombre Industrioso.

Cuarto da Mente Sana en Cuerpo Sano.

Quinto da Creatividad para Dar.

Artculo 52: La evaluacin se considera como un proceso, es decir, una serie de

pasos en secuencia que permite enriquecer los aspectos que intervienen en la
actividad escolar. Por medio de ella, se pueden apreciar los avances obtenidos en el
aprendizaje y, de ese modo, identificar los factores que lo facilitan o dificultan. La
finalidad es reflexionar sobre lo que se evala para saber qu hacer y plantear
alternativas conducentes.

62

Los tipos de evaluacin en telesecundaria son: diagnstica, formativa y sumativa.

Artculo 53: La Evaluacin Diagnstica se realiza al inicio de un tema, asignatura y

ncleo, su objetivo es determinar el grado de manejo de los aprendizajes en los
alumnos y alumnas, para la nivelacin que debe realizar el docente.

Artculo 54: La Evaluacin Formativa, se da en el proceso general de telesecundaria,

en cada sesin de trabajo surgen los elementos evaluables que originan la
autoevaluacin, la co-evaluacin y la hetero-evaluacin en el aprendizaje del alumno,
alumna.

Artculo 55: La Evaluacin Sumativa es la que determina el logro del objetivo final del
proceso enseanza aprendizaje al concluir el ciclo, asignatura o ncleo. Los
aspectos a considerar por la Evaluacin Sumativa por ncleo son:

Sesiones de aprendizaje

40%

Integracin de los contenidos,

20%

Demostracin de lo Aprendido

20%

Autoevaluacin

10%

Co evaluacin.

10%

Para obtener la nota final de asignatura, se definen tres momentos en el proceso, los
cuales se registran de la siguiente forma:

Promedio de ncleos 1, 2 y 3, demostracin publica de lo aprendido y vinculacin

con la comunidad.

Promedio de ncleos 4, 5 y 6, demostracin pblica de lo aprendido y vinculacin

con la comunidad.

Promedio de ncleos 7 y 8, demostracin publica de lo aprendido y vinculacin

con la comunidad.

63

Artculo 56: Los cuadros de registro de evaluacin son los documentos oficiales en
donde el y la docente asienta los registros y controles de los resultados de cada
alumno y alumna, y es la base que fundamenta los certificados que se emiten en
cada grado del ciclo bsico en el instituto de telesecundaria.

Artculo 57: La nota de aprobacin de las asignaturas es de 60 puntos como mnimo.

Se determina la promocin al grado siguiente o al ciclo diversificado al aprobar todas
las asignaturas del grado respectivo.

Artculo 58: Los estudiantes que al finalizar el ciclo escolar aprueben hasta el 50% de
asignaturas del pensum de estudios, tendrn derecho a las oportunidades de
recuperacin previstas en el Artculo 27 del Reglamento de Evaluacin del
Rendimiento Escolar, Acuerdo Ministerial No. 1356. Se considera para la modalidad
de telesecundaria, la elaboracin de proyectos por asignatura a recuperar.

Artculo 59: La Direccin del Instituto de Telesecundaria extender los certificados al

finalizar cada grado de estudio y el Diploma al finalizar el Ciclo Bsico del Nivel
Medio.

Telesecundaria modernizada
(Ministerio de educacin [MINEDUC] 2007),

refiere que los institutos de

telesecundaria en el pas de Guatemala tratan de ajustarse a las necesidades

actuales de la nacin y a las diversas realidades de las comunidades que la integran.
Para ello, se esfuerzan en generar un proceso educativo que rena las siguientes
caractersticas.

Interactivos: los aprendizajes adquiridos en el instituto se encauzan en la

superacin del nivel econmico y cultural de la comunidad donde se establece la
telesecundaria.

64

Participativos: en la organizacin y las actividades del instituto intervienen todas

y cada una de las personas involucradas en el proceso educativo de
telesecundaria, cuyas funciones se especifican a continuacin.

Estudiante: constituye e centro de la accin educativa, a travs del proceso

enseanza-aprendizaje.

Grupo: es factor de unin y socializacin que permite a los alumnos convivir e

intercambiar ideas, elaborar proyectos, entre otras actividades.

Docente: es el responsable de la direccin del proceso enseanza-aprendizaje y

promotor de actitudes solidarias, comprometidas con el desarrollo cultural y
econmico de la comunidad.

Escuela: Institucin establecida para promover el desarrollo del educando y su

integracin a la sociedad con el compromiso de mejorar el nivel de vida.

Padres de familia: son un valioso agente de promocin en los proyectos del trabajo
comunitario y en la organizacin del proceso pedaggico.
Comunidad: en ella el alumno adquiere sus primeras experiencias y aplica lo
aprendido en el instituto para mejorar el nivel de vida de los habitantes.

Democrtico: el aprendizaje individual del educando se integra en un trabajo

colectivo en el que todos se ayudan recprocamente, motivados por un afn
solidario de aprender.

Formativo: como resultado de la interaccin entre quienes participan en el

proceso educativo, a partir de la informacin recibida por medio de los programas
televisivos y materiales impresos, los alumnos adoptan actitudes solidarias al
permanecer en la comunidad y ayudar a mejorar las condiciones de vida de
todos los habitantes.
65

Enfoques de las asignaturas

([MINEDUC] 2003), indica que es importante hacer nfasis que uno de los aspectos
esenciales para el buen desarrollo de telesecundaria es el conocimiento que se
tenga de los enfoques de las asignaturas que establece el modelo.

Otro aspecto que se toma en cuenta es el conocimiento de los docentes con relacin
a los enfoques de las asignaturas, los que estn definidos en el diseo de
telesecundaria. Por ello es importante saber cuanto de ellos se conoce y cunto de
ellos se considera susceptible a ser modificado. Una investigacin arroja los
siguientes resultados:

82% sealan que s conocen.

16.5% sealan que los desconocen.

1.5% no informaron.

Los argumentos que presenta el personal docente, al consultarles si consideraban

conveniente cambiar los enfoques de las asignaturas, son los siguientes:
El 73% de los institutos sealan que s deben cambiarse los enfoques y argumentan
que es necesario adaptar los temas al contexto guatemalteco, adecuar y acortar el
contenido de los textos, manejar un lenguaje popular e incluir autores nacionales en
las asignaturas que lo requieran. En el caso de la asignatura de ingls, en los tres
grados han de iniciarse con temas ms sencillos y no en conversacin.

Los docentes reportaron que si conocen los enfoques, pero que en la aplicacin
stos responden a una orientacin conductista, lo que es contradictorio a la filosofa
del modelo telesecundaria.

La mayora de los institutos utilizan otros textos por diferentes circunstancias,

algunos por la carencia total del material especfico de telesecundaria, otros por no
66

contar con

suficientes textos,

tambin porque

los docentes no

manejan

adecuadamente la metodologa y desarrollan de manera tradicional las materias que

se cubren en el pensum aplicado a institutos regulares del sistema educativo
nacional guatemalteco.

Pensum de estudios
Artculo 60: El pensum de estudios del Ciclo Bsico del Nivel Medio se desarrolla en
3 aos y es el siguiente:

Primer grado del ciclo bsico

rea acadmica
Asignatura
Espaol
Matemticas
Ciencias Sociales
(Historia Universal I, Geografa y Civismo)
Biologa
Introduccin a la Fsica y a la Qumica
Lengua Extranjera
rea de actividades de desarrollo
Expresin y Apreciacin Artstica
Educacin Fsica
Educacin Tecnolgica

No. de sesiones semanales

5
5
4
3
3
3
2
2
3

Fuente ([MINEDUC] 2003)

Segundo grado del ciclo bsico

rea acadmica
Asignatura
Espaol
Matemticas
Ciencias Sociales
(Historia Universal II, Geografa y Civismo)
Biologa
Fsica
Qumica
Lengua Extranjera
rea de actividades de desarrollo
Expresin y Apreciacin Artstica
Educacin Fsica
Educacin Tecnolgica

No. de sesiones semanales

5
5
3
2
2
3
3
2
2
3

Fuente ([MINEDUC] 2003)

67

Tercer grado del ciclo bsico

rea acadmica

No. de sesiones

Asignatura

semanales

Espaol

Matemticas

Ciencias Sociales

(Historia de Guatemala)
Orientacin Educativa

Fsica

Qumica

Lengua Extranjera

rea de actividades de desarrollo

Expresin y Apreciacin Artstica

Educacin Fsica

Educacin Tecnolgica

Fuente ([MINEDUC] 2003)

Artculo 61: Las sesiones de trabajo son de 50 minutos, distribuidos de la manera

siguiente:

15 minutos de proyeccin del video.

20 minutos consulta y aplicacin de actividades en los textos de conceptos

bsicos y gua de aprendizaje.

15 minutos conclusiones, autoevaluacin y co evaluacin.

1.2.9 Dificultad en el abordaje de las asignaturas

([MINEDUC] 2003), refiere que la incorporacin y sustitucin de asignaturas en el
pensum de telesecundaria, ha requerido por el personal docente se apoye en otras
bibliografas, lo que provoca que el proceso didctico y metodolgico, no se cumplan
al no contar con programas televisivos y textos impresos de telesecundaria, los
temas de las asignaturas se desarrollan con un enfoque tradicional.

68

Todas presentan dificultad para ser abordadas en menor o mayor grado en especial
para el docente que sirve todas las asignaturas del grado, luego de un estudio que
determina en que medida existe la dificultad que arroja los resultados que se
presentan a continuacin.

Un 20% tiene problema para abordar por lo menos una de los cursos. Las que
presentan mayor complicacin para abordarlas en cada grado se indican de la
siguiente manera:

Primer grado: matemticas 6% Introduccin a la fsica y a la Qumica 9%,

Lengua extranjera 9%, Educacin tecnolgica 6%.

Segundo grado: matemtica 6%, Fsica 12%, Qumica 15%, Lengua Extranjera
23%.

Tercer grado: matemtica 11%, Fsica 14%, Qumica 18%, Lengua Extranjera
36%.

La dificultad es significativa en el rea cientfica y el idioma ingls y aumenta

conforme se avanza en los grados de primero a tercero. Una causa a considerarse
es que en la mayora los docentes tienen estudios de Profesorado de Enseanza
Media en Pedagoga, esto implica que se encuentran ms fortalecidos en las reas
humansticas y sociales pero la preparacin didctica y cognitiva en las ciencias
exactas es limitada.

1.2.10 Reglamento de telesecundaria

([DIGECADE]

2003), segn Acuerdo Ministerial

675 de la creacin de

establecimientos de Telesecundaria, establece en los artculos de ley lo siguiente:

Artculo 2. Reglamento. El Ministerio de educacin a travs de sistema de
mejoramiento de personal y adecuacin curricular [SIMAC], elaborar el Reglamento
que normar las actividades de los Institutos Nacionales de Educacin Bsica de
Telesecundaria referido a los siguientes aspectos:

69

Planes de Estudios y contenidos programticos.

Mtodos, tcnicas de enseanza-aprendizaje, planificacin y evaluacin.

Organizacin de establecimientos y funcionamiento de personal docente y

tcnico administrativo.

Organizacin de jornadas de trabajo y horarios, as como la calendarizacin de

todas las actividades.

Artculo 3. Cobertura. Los Institutos Nacionales de Educacin Bsica de

Telesecundaria, tendrn cobertura en reas rurales de todos los departamentos de la
Repblica de Guatemala, en donde se demuestre la necesidad de sus servicios.

Acuerdo 1129 indica Artculo 1: Los institutos nacionales de educacin bsica de

telesecundaria son una modalidad innovadora con enfoque constructivista, cuentan
con un pensum de estudios especfico avalado por el Ministerio de Educacin,
aplican una metodologa activa y participativa, se apoyan con materiales impresos,
programas de televisin, y resalta la responsabilidad de un solo docente por grado o
seccin. Se ejecuta en reas rurales con nfasis en la proyeccin comunitaria.

Artculo 2: Los institutos nacionales de educacin bsica de telesecundaria,

funcionan en reas rurales de todos los departamentos de la repblica de
Guatemala, en donde se demuestre la necesidad de sus servicios.

Artculo 3: Este reglamento regular y normar el funcionamiento de los institutos de

telesecundaria, con base en las necesidades que motivaron la creacin para el ciclo
bsico.

Artculo 4: Los aspectos que regular y normar el presente reglamento son

-

Administrativo.

Tcnico- pedaggico.

70

1.2.11 Organizacin administrativa de Telesecundaria

En el acuerdo ministerial 1129 del reglamento de Telesecundaria, los enunciados.
Artculo 8: El sistema de mejoramiento de personal y adecuacin curricular
[SIMAC],

por medio de la coordinacin de telesecundaria, es la entidad del

Ministerio de Educacin encargada de la asesora tcnica y de coordinar con los

directores departamentales de educacin la ejecucin de telesecundaria.

Artculo 9: Las direcciones departamentales de educacin asignaran un profesional

con funciones de Coordinador tcnico de telesecundaria, para organizar las acciones
que permitan el desarrollo del modelo con calidad.

Artculo 10: El o la Coordinadora tcnico de telesecundaria con aval de la direccin

departamental de educacin, designar el cargo de director entre los y las docentes
de cada Instituto, al tomar en cuenta calidad profesional, antigedad, liderazgo y la
opinin de la Supervisin Educativa del sector al que pertenece.
Artculo 11: El o la directora del Instituto de telesecundaria es el responsable de
conducir administrativa, tcnica-pedaggica y socioculturalmente los Institutos de
telesecundaria. Para la realizacin de estas actividades se apoyar del personal
docente del instituto de acuerdo a la planificacin respectiva.

Artculo 12: El y la docente del instituto de telesecundaria es responsable del proceso

enseanza - aprendizaje y promotor de actividades solidarias, encaminadas al
desarrollo socioeconmico y cultural de la comunidad. Las funciones docentes deben
contemplar la operacin del servicio educativo, campo tcnico pedaggico y de
control.

Artculo 13: El instituto de telesecundaria desarrolla las actividades acordes a la

metodologa, caractersticas, propsitos y objetivos del modelo de telesecundaria.
Debe contar con ambientes especficos para realizar las sesiones de aprendizaje,
investigaciones cientficas, bibliogrficas, reas prcticas y deportivas.

71

Artculo 14: El instituto de telesecundaria debe poseer por grado y seccin el equipo
y materiales siguientes:
Televisor, videocasetera, mueble de metal u otro material que resguarde el equipo,
videos, textos especficos del modelo, otros que complementen el servicio educativo.

Artculo 15: Algunos institutos de telesecundaria funcionaran transitoriamente en

establecimientos de Educacin Primaria de la comunidad, con base en el Decreto 5898 del 23 de septiembre de 1998, Ley de Administracin de Edificios Escolares.

Artculo 16: El ciclo escolar est contemplado de enero a noviembre para el

desarrollo de las actividades docentes y administrativas. Telesecundaria exige para
el cumplimiento de sus contenidos 200 das hbiles, organizado en 30 perodos
semanales que comprenden 6 sesiones diarias de 50 minutos cada una.

1.2.12 Recursos humanos y organizacin de telesecundaria

ARTCULO 23: La estructura de telesecundaria es de acuerdo al siguiente
organigrama.

Fuente: ([DIGECADE] 2003), acuerdo ministerial 1129 del reglamento de Telesecundaria.

72

Artculo 24: El comit de apoyo propone ante la direccin departamental de

educacin al docente, para optar al puesto ya sea inicial o al declararse una vacante,
quien debe cumplir con lo siguientes requisitos:
-

Profesor de Enseanza Media.

Curriculum Vitae acreditado.

Otros que as lo determine la parte contratante.

Artculo 25: La direccin departamental de educacin, despus del anlisis del

expediente presentado para la seleccin de personal docente, trasladar el mismo
para su calificacin ante la Oficina Nacional de Servicio Civil, y luego har la
propuesta ante la instancia correspondiente para los trmites respectivos.

Artculo 26: La direccin departamental de educacin conjuntamente con la

Coordinacin central de telesecundaria, de sistema nacional de mejoramiento de los
recursos humanos y adecuacin curricular -SIMAC-, debern realizar las acciones de
capacitacin y actualizacin al personal docente y apoyar el seguimiento, monitoreo
y supervisin de los Institutos de Telesecundaria.

Artculo 27: Los y las docentes deben velar por el estricto cumplimiento de los fines,
propsitos, objetivos y metodologa. Cumplir con la planificacin anual y por ncleos,
elaboracin de cuadros de registro y control (revisin de expedientes, inscripcin y
pago de matrcula), para lo cual el instituto debe contar con los libros respectivos,
que debern estar autorizados por la supervisin educativa o la Direccin
Departamental de Educacin, segn sea el caso, siendo estos:

- Libro de Actas, libro de Inventario y Auxiliares, libro de Inscripcin y Matrcula, libro

de Asistencia de Personal Docente, libro de Caja.

Artculo 28: El y la docente debe vivir preferentemente en la comunidad en donde

labora y responder al conocimiento de su entorno ecolgico, la realidad socioeconmica, histrica, poltica y cultural de Guatemala, para el logro de la congruencia
73

entre el proceso de enseanza - aprendizaje y la necesidad del desarrollo de su

comunidad.

Artculo 29: El y la docente debe mantener una presentacin adecuada a su labor

profesional y el decoro necesario en el tratamiento a su alumnado, padres y madres
de familia y comunidad en general.

Artculo 30: El y la docente debe mantener en las mejores condiciones de

presentacin y conservacin, su equipo, materiales y el aula.

Artculo 31: El y la docente debe efectuar al final del ciclo escolar un diagnstico
situacional de su comunidad y de la proyeccin de la poblacin escolar; para
sustentar la continuidad del Instituto, verificado por la Supervisin respectiva, que lo
avala y lo traslada a donde corresponda.

Artculo 32: El y la estudiante de telesecundaria se considera as, desde el momento

de su inscripcin en el Instituto educativo, para su admisin presentar certificado del
ao anterior, certificado de nacimiento (tener una edad mnima de 12 aos), vivir
dentro de la jurisdiccin geogrfica del instituto. Se legaliza su condicin de alumno,
alumna, con la obtencin de la matrcula oficial, misma que deber permanecer en el
expediente respectivo.

Artculo 33: Son obligaciones del alumno, alumna:

-

Promover y participar en el gobierno estudiantil del instituto.

Participar activa y de manera responsable en los procesos de aprendizaje, para

mejorar la calidad de vida y del entorno.

Demostrar conductas positivas de respeto ante sus compaeros y compaeras,

docentes, autoridades y miembros de la comunidad.

Colaborar para mantener y conservar en ptimas condiciones la infraestructura,

materiales y equipo.

74

Ser

solidario,

equitativo,

tolerante,

democrtico,

ante

los

compaeros,

compaeras, del Instituto y comunidad.

Artculo 34: Son derechos inherentes al alumno, alumna:

-

Respeto a los valores culturales y a la condicin de ser humano.

El alumno, alumna de telesecundaria puede optar al traslado a cualquier centro

educativo del ciclo bsico sin realizar equivalencias, ya que los estudios tienen
plena validez del Ministerio de Educacin.

El egresado, egresada, de telesecundaria puede optar a cualquier centro

educativo del ciclo diversificado del nivel medio, sin realizar equivalencias.

El alumno, alumna que provenga de otros establecimientos no recuperar cursos

pendientes en los institutos de telesecundaria, debe realizar la recuperacin en el
centro educativo de donde provenga.

1.2.13 Personal docente

([MINEDUC] 2003), reporta que la presencia de Telesecundaria en las reas rurales
se ha incrementado con apoyo del Ministerio de Educacin, las municipalidades,
organizaciones no gubernamentales (ONGs) y otras, el incremento se da desde el
ao de 1998.

Con el presupuesto asignado a Telesecundaria se crean en el 2001, plazas para

trabajo docente en los renglones presupuestarios siguientes.

0-22 por medio de la cooperacin interinstitucional con el sector pblico y privado se

cuenta con 120 plazas docentes financiadas a travs de municipalidades,
comunidades y ONGs, as tambin en el ao 2003 se otorga la creacin de plazas
bajo el rengln 0-21 para atender institutos de telesecundaria en poblaciones
desarraigadas.

El 65% de los docentes poseen e ttulo de Profesor de Enseanza Media (PEM) y la

mayora con especialidad en pedagoga. En porcentajes mnimos especializados en
75

otras reas como Econmico contable, Fsica y matemtica, Psicologa, Ciencias

sociales; el 30% se encuentran en el proceso de formacin de PEM y el 3% poseen
nicamente el ttulo de Maestro de Educacin Primaria, Bachiller u otro ttulo de
Educacin Media. Se dejar ver el esfuerzo de algunos docentes realizan con relacin
a la superacin acadmica, de esta cuenta se reporta un 3% con especializacin
como las siguientes: Licenciatura en Psicologa, Licenciatura en Letras, Filosofa,
Licenciatura en Filosofa y en Ciencias sociales e Historia.

Es interesante que se hayan involucrado docentes que auxilian la labor educativa en

los institutos de Telesecundaria, adems de los facilitadores contratados por el
Estado y otras organizaciones. Las asignaturas que ms han requerido de apoyo
son: ingls, civismo, contabilidad, educacin fsica, matemtica.

El financiamiento para el pago de los colaboradores proviene de diversas fuentes:

municipalidades, padres y madres de familia, organizaciones no gubernamentales, y
en la ctedra de Educacin fsica, el Ministerio de Cultura y Deportes. En otras
ocasiones algunos docentes financian el salario de los catedrticos que les apoyan y
en otros casos, profesores que trabaja ad-honorem.

Rgimen financiero
([DIGECADE]

2003), en el acuerdo ministerial 1129 del reglamento de

telesecundaria menciona los artculos.

Artculo 17: Telesecundaria es financiado con fondos del presupuesto general de

ingresos y egresos del Estado, asignados al Ministerio de Educacin, para sueldos
de los profesionales, tcnicos, tcnicas y docentes responsables de la coordinacin,
administracin y ejecucin del modelo, as como del personal operativo, gastos
operativos, mantenimiento, impresin de textos y adquisicin de equipo y videos.

76

Artculo

18:

Organizaciones

Gubernamentales

(OG's),

Organizaciones

no

Gubernamentales (ONG's) e instituciones privadas, que funcionan en la jurisdiccin

del instituto de telesecundaria deben brindar apoyo tcnico, previa solicitud.
Artculo 19: Padres y madres de familia, interesados en el funcionamiento de un
instituto de telesecundaria en la comunidad y que tienen hijos e hijas en edad
escolar, integrarn un Comit de Apoyo, para promover en favor del funcionamiento
mencionado.

El Comit est organizado por: Presidente, Vicepresidente, Tesorero, Secretario,

Vocal

Artculo 20: El Gobierno Estudiantil integrado por alumnos, alumnas del instituto,
electos democrticamente, es una estrategia para la formacin ciudadana de la
comunidad educativa que desarrolla y fortalece la vida en democracia y la cultura de
paz. El Gobierno Estudiantil participa en la planeacin y ejecucin de normas,
actividades y proyectos de beneficio para su Centro educativo. Este sistema facilita la
participacin activa de los alumnos, alumnas, su intervencin puede trascender los
lmites del instituto y provocar cambios significativos de organizacin comunitaria.

Artculo 21: El Comit de Apoyo, el Director o Directora y el Presidente o la

Presidenta del Gobierno Estudiantil del instituto, tienen a su cargo el manejo y control
de los ingresos y egresos que se generen a travs de actividades de diversa ndole,
donaciones econmicas, materiales tecnolgicas, para el servicio y uso exclusivo
del instituto.

Artculo 22: La cuota de inscripcin que paguen los padres, madres de familia o los
representantes por sus hijos, hijas, es acorde a las necesidades financieras para
cubrir gastos administrativos, matrcula y papelera. Esta cuota requiere de la
autorizacin de la Supervisin Educativa del sector y deber justificar plenamente el
cobro. Cualquier otro pago o contribucin ser aprobado por la Asamblea General de
padres y madres de familia.
77

1.2.14 Bsqueda de calidad en la Telesecundaria

([MINEDUC]

2008), seala que en Guatemala, desde la emisin de la actual

Constitucin Poltica de la Repblica y la Ley de Educacin Nacional y los ms

recientes, el Proceso de Reforma Educativa y de Transformacin Curricular se han
dado paso importantes en busca de lograr la calidad educativa. Dentro de manera
ms concreta que en cada regin, departamento, localidad y aula la educacin que
se realiza ser de calidad si es pertinente, es decir si responde a las necesidades en
cuatro reas fundamentales: En la docencia, En el proceso de aprendizaje, Cultural y
ecolgica, Socioeconmica,

El modelo de Telesecundaria rene todas las caractersticas curriculares y como

complemento de calidad, promueve un aprendizaje con interaccin social en el cual
se vincula estudiantes y comunidad, aplican lo aprendido en la ejecucin de
proyectos en beneficio del entorno.

Un factor importante para lograr la calidad educativa es la participacin efectiva de

los comits de apoyo a los institutos de Telesecundaria, conformados por padres y
madres de familia. Los comits velan por el desempeo de los docentes y
estudiantes, realizan y apoyan gestiones de proyectos de desarrollo a favor del
instituto y de la comunidad.

78

II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los niveles de motivacin laboral en los trabajadores son importantes para el buen
funcionamiento de la entidad para la que laboran, tambin lo son para los empleados
mismos en la medida que satisfacen las necesidades personales aportan con mas
entusiasmo la colaboracion y empeo en lo que hacen. Es importante que el
encargado del recurso humano ofrezca al personal condiciones en las que pueda
realizar la tarea que le corresponde. Sin embargo en las entidades publicas es dificil
encontrar dichas satisfacciones, por falta de recursos economicos o planificacion de
capacitacion a los recursos humanos por tanto muchos trabajadores se van
abatiendo en su puesto, como es el caso de los facilitadores de la modalidad
educativa de Telesecundaria en el pais guatemalteco.

Es sabido que todo individuo tiene fuerzas que lo lleva a afanarse para llevar a cabo
el trabajo y permanecer en l, entonces cada actividad siempre es motivada por algo,
es indiscutible que existen estmulos exteriores e interiores que hacen que el trabajo
sea agradable o desagradable para cada persona.

En ocasiones existen recursos humanos que conforme el tiempo pasa le toman ms

amor y dedicacin a la labor tanto o ms que cuando lo iniciaron, transmiten tambin
esa estimulacin hacia los clientes y compaeros y se hacen ms evidentes en los
resultados del trabajo.

En otras circunstancias el hecho de encontrar un trabajo es motivo de

agradecimiento y ms en un pas como Guatemala por las escasas oportunidades de
empleo, sin embargo, cuando una persona empieza a laborar tiene altos los niveles
de motivacin, la mayora de veces, pero mientras pasa el tiempo, la rutina diaria y
la monotona de actividades influyen para que los niveles de motivacin disminuyan
poco a poco.

79

Durante los ltimos dos aos, se ha observado en trabajadores de telesecundaria del

departamento de Solol, la apata en el desempeo de la labor como facilitadores,
mientras que en otros una alegra por ejercer la funcin y eso mismo ha influido en el
desempeo laboral de cada establecimiento y al equipo completo.

Los factores que influyen en la motivacin por el trabajo, pueden ser las
administraciones de reforzamiento positivo y el reconocimiento de las cualidades del
facilitador, en pocas ocasiones se reconocen esas virtudes.

Porque existen diferentes formas y manifestaciones de motivacin laborales entre

trabajadores se plantea la siguiente interrogante.

Cules son los niveles de motivacin laboral en trabajadores de telesecundaria?

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo general

Determinar los niveles de motivacin laboral que mantienen los trabajadores de
telesecundaria.

2.1.2 Objetivos especficos

Estimar los niveles de motivacin laboral de los trabajadores de telesecundaria.

Establecer el rango de los incentivos y el nivel de satisfaccin que mantienen los

trabajadores de telesecundaria.

Identificar la importancia de los motivos psicosociales de los trabajadores de

telesecundaria.

Relacionar la motivacin laboral de los trabajadores de telesecundaria con el

rendimiento laboral.
80

Aportar herramientas que ayuden a fortalecer la motivacin laboral.

2.2 Hiptesis
H1. Los trabajadores de telesecundaria tienen altos niveles de motivacin laboral.
H0. Los trabajadores de telesecundaria no tienen altos niveles de motivacin laboral.
2.3 Variables o elementos de estudio
Motivacin laboral
Trabajadores de telesecundaria

2.4 Definicin de variables

2.4.1 Definicin conceptual

Motivacin Laboral
Robbins (2010), dice que la motivacin se refiere entonces al proceso mediante el
cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hasta
el logro de una meta. Esta definicin tiene tres elementos clave: energa, direccin y
perseverancia.
Todo jefe necesita tener la capacidad de motivar a sus empleados y para eso es
necesario entender que es motivacin, porque muchas personas incorrectamente
ven la motivacin como un rasgo personal, piensan que algunas personas estn
motivadas y otras no. El conocimiento de la motivacin dice que no se puede
etiquetar a las personas de esa forma ya que los individuos difieren en cuanto a su
impulso motivacional y por lo general su motivacin vara de una situacin a otra.

Trabajadores de Telesecundaria
([MINEDUC] 2009), define al trabajador de telesecundaria como el responsable de la
direccin, facilitacin y mediacin del proceso de aprendizaje. Es promotor de
actividades solidarias encaminadas al desarrollo social, econmico y cultural de la
comunidad.

81

2.4.2 Definicin operacional

Las variables de estudio se operacionalizaron a travs de la Prueba Escala de
Motivaciones Psicosociales EMP.

Esta escala, ha sido diseada para apreciar la estructura diferencial y dinmica del
sistema motivacional del sujeto en base a componentes de conducta, que se
consideran bsicos, y para predecir el futuro comportamiento del sujeto humano
sobre todo el mbito laboral.

2.5 Alcances y lmites

Se trabaj con una poblacin de 110 sujetos que constituyen el 100% de la que se
tom una muestra de 80 sujetos que constituyen 73% y que abarc los renglones de
contrato 0-22 del Ministerio de Educacin y el 189 del Banco mundial quienes
conforman el ncleo de Telesecundaria quienes laboran desde antes del ao 2010
en el departamento de Solol

Una de las limitantes fue la poca informacin bibliog rfica que existe de la
modalidad educativa de telesecundaria en Guatemala lo cual ha dificultado
la multiplicidad de opiniones en el marco terico y se ha contado con
escasas fuentes bibliogrficas al respecto.

2.6 Aporte
El propsito de realizar este estudio fue medir los niveles de motivacin laboral que
manejan los trabajadores de telesecundaria en el departamento de Solol.

A los profesionales que se den cuenta que el trabajo no solo es tal, sino saber
descubrir los espacios en los que puedan tener reconocimiento social y al mismo
tiempo estar motivados para llevar a cabo las actividades laborales.

A la Direccin departamental de educacin del departamento de Solol para que

tome en cuenta los factores que motivan al talento humano con el que cuenta.
82

A los psiclogos industriales, una investigacin y propuestas para implementar

programas que ayuden a mantener o fortalecer las motivaciones laborales en los
trabajadores.

A la Universidad Rafael Landvar, como antecedente de investigacin para futuros

estudios que quieran profundizar el tema.

83

III MTODO
3.1 Sujetos
En cuanto a los sujetos de investigacin, del universo de 130 sujetos, se tom una
muestra de 80 profesionales que trabajan en institutos nacionales de educacin
bsica de modalidad de telesecundaria en el departamento de Solol, contratados
bajo los renglones 0-22 del Ministerio de Educacin y 189 del Banco Mundial antes
del ao dos mil diez, con edades comprendidas entre los veintids y cuarenta y cinco
aos, de gnero masculino y femenino, que residen en todo el departamento de
Solol, de clase econmica media

3.2 Instrumento
Se utiliz el test EMP, que ha sido diseado, en primer lugar, para apreciar la
estructura diferencial y dinmica del sistema motivacional del sujeto en base a cinco
componentes de conducta, y en segundo lugar, para predecir el futuro
comportamiento del sujeto humano, sobre todo en el mbito laboral.

Por otra parte se puede destacar que las motivaciones no son aspectos estticos,
sino que se presentan cambiantes, indeterminados y lbiles, lo que dificulta bastante
su evaluacin.

No solo existen diferencias individuales en la naturaleza de los motivos que impulsan

a la accin, sino que cambiarn y se aprendern nuevas formas de conducta a lo
largo del ciclo vital.

Contenidos de la escala

La escala incluye aspectos motivacionales como:

Afiliacin:

personas

que

estn

preocupadas

por

el

mantenimiento de la relacin positiva con las otras personas.

84

establecimiento

 Pertinencia de grupo: Necesidad humana de pertenecer y ser considerado como

miembro significativo de un grupo.
Estima: Aprecio y respeto por parte de los dems.
Reconocimiento Social: Aprobacin por parte de los dems de su trabajo y
esfuerzo.
Autoestima: Valoracin personal que tiene el individuo acerca de s mismo.
Realizacin: Necesidad de desarrollar continuamente las capacidades propias y
de sentirse creativo en sentido ms amplio.
Iniciativa: Necesidad de proponer algo, de llevar a cabo los proyectos personales.
Logro: Deseo de alcanzar algn resultado por excelencia, superando a otros.
Poder: Cuando las personas estn emocionalmente preocupadas por conseguir
poder influir sobre las dems personas.
Inseguridad: Buscar la estabilidad en las relaciones afectuosas y en la actividad
profesional.

Factores de la Escala: a partir de las motivaciones hipotetizadas en la primera fase

de la escala, el anlisis ha permitido determinar el nmero y naturaleza de los
motivos psicosociales bsicos, porque algunas estn implicadas con otras. Esos
motivos bsicos aluden a los siguientes factores:
As. Aceptacin e integracin Social: Necesidad de relaciones afectivas, a la
persona le gusta estar con amigos y personas en general y acepta a la gente con
facilidad.
Rs. Reconocimiento Social: Busca aprobacin y aceptacin social y estima de
parte de los dems en cuanto a sus esfuerzos y su vala personal.
Ac. Autoestima/Autoconcepto: Est relacionada con la valoracin personal y
confianza en s mismo.
Ad. Autodesarrollo: Necesidad y tendencia a desarrollar las diferentes
capacidades personales, tales como, proyectos, nuevas metas de la vida.

85

 Po. Poder: Preocupacin por conseguir prestigio y xitos profesionales, la

persona est dispuesta a realizar esfuerzos y lograr metas elevadas a travs de
medios como el trabajo, dinero, poltica entre otros.
Se. Seguridad: Estabilidad psquica en base a las circunstancias que le rodean;
familiares, sociales.

La prueba se administrar de forma individual, las aplicaciones del instrumento

permitieron

obtener

escalas

de

afiliacin,

pertenencia

de

grupo,

estima,

reconocimiento social, autoestima, realizacin, iniciativa. Logro, poder, inseguridad

segn los resultados en cada factor. Consta de un cuadernillo que contiene
preguntas y una hoja de respuestas, en donde el individuo elige la opcin con la que
mas se identifique.
La prueba tiene una duracin de veinte a treinta minutos para ser contestada y puede
ser aplicada individual o colectiva.

Se utilizarn seis plantillas diseadas especficamente para calificar y medir los

factores de la prueba, al pasarlas una por una sobre la prueba, contando los crculos
por 1 punto, los crculos con dos circunferencias por 2 puntos. Restando si la
respuesta encaja en un cuadrito por un punto y si fiera en un cuadrito con dos bordes
por 2 puntos, al final de cada columna en cada plantilla se hace la diferencia y se
anota la puntuacin obtenida en la casilla que indique la columna de cada plantilla.
Este mismo procedimiento se hizo para calificar la prueba en las seis plantillas.

3.3 Procedimiento
Para efectuar la investigacin se siguieron los pasos enumerados a continuacin
Se elaboraron tres sumarios que abarcaban temas de investigacin de a cuerdo a
los problemas observados en el entorno social del departamento de Solol.
Se presentaron a la coordinacin de la facultad de humanidades los tres temas de
investigacin para el anlisis y aprobacin respectiva.

86

 Luego del anlisis de los temas se seleccion y aprob el sumario por el impacto
social que causara y el aporte del mismo al departamento de Solol en el mbito
laboral y educativo.
Se

procedi

la

investigacin

de

antecedentes,

tomando

en

cuenta

investigaciones, hallazgos, circunstancias relacionadas a la motivacin laboral en

los trabajadores de telesecundaria.
La investigacin continu con bsqueda y extracto de documentos bibliogrficos
especializado en temas de las variables, dndose as el desarrollo del marco
terico.
Se continu con el planteamiento del problema en donde se plantearon objetivos
generales y especficos, hiptesis del rumbo de la investigacin, definicin de
variables, alcances y lmites como el aporte de la investigacin a la sociedad en
general.
Seguidamente se hizo la eleccin y descripcin de mtodo de investigacin, as
como el instrumento a utilizar para la administracin de la prueba psicomtrica.
La escala de motivaciones psicosociales EMP, fue aplicada a todos los sujetos
utilizando para ello un horario solicitado a la Direccin Departamental de
Educacin de Solol en donde se convoc a todo el personal, en dos momentos
en horario matutino para los de contrato 189 y horario vespertino para los de
contrato 022.
Se procedi a la calificacin de las 80 pruebas psicomtricas, utilizando las
plantillas de calificacin y las hojas de baremos de la prueba para obtener los
percentiles, asimismo la tabulacin y ordenacin de datos arrojados de la misma.
De acuerdo a la metodologa estadstica de proporciones se realizo el
procedimiento estadstico para el anlisis de la significacin y fiabilidad de los
resultados en cada uno de los factores y respectivos niveles.
87

 Posteriormente se hizo el anlisis y discusin de los resultados obtenidos,

confrontndolos con los antecedentes que dieron origen a la investigacin.
Se redactaron las conclusiones y recomendaciones en base a los resultados
obtenidos en el trabajo de investigacin.
En base a las fuentes bibliogrficas consultadas por diferentes medios se procedi
a la elaboracin de las referencias bibliogrficas.
Consecutivamente se procedi a elaborar y estructurar los anexos.
Como anexo 1 se elabor una propuesta de actividades que tienden a favorecer la
motivacin laboral por medio de un programa de incentivos no monetarios.
Como anexo 2 se elabor las graficas de resultados de los factores de la prueba
psicomtrica aplicada.
Se hizo entrega del informe final para las correcciones que opine el revisor de
fondo de tesis, para su posterior impresin final.

3.4 Diseo y metodologa estadstica

Achaerandio (2005), define la investigacin descriptiva como aquella que estudia,
interpreta y refiere los fenmenos, relaciones, correlaciones, estructuras, variables
independientes y dependientes. Abarca todo tipo de recogida cientfica de datos con
el ordenamiento tabulacin, interpretaciones y evaluacin de estos. La descripcin
de lo que es, se entiende en un sentido mucho ms complejo, que una simple
descripcin ingenua de los datos que aparecen.

La investigacin descriptiva examina sistemticamente y analiza la conducta humana

personal y social en condiciones naturales y en los mbitos sociales, econmicos,
polticos, religiosos, a la familia, la comunidad, el sistema educativo, formal, el trabajo
u otros. Busca la resolucin de algn problema o se emplea para alcanzar una meta
del conocimiento. Suele comenzar con el estudio y anlisis de la situacin presente.
88

Tambin para esclarecer lo que se necesita alcanzar (metas objetivos finales e

intermedios) y para alertar sobre los medios o vas que se requieren para
alcanzarlas.

El diseo ex post-factum la comprobacin de grupos estadsticos se hace despus

de la ocurrencia controlada, es decir, que se analiza lo que ya ha sucedido o hecho,
no se manipulan variables, porque ya acontecieron las manifestaciones o por ser
intrnsecamente no manipuladas. Se estudia la influencia de una o varias variables
independientes. El investigador no puede controlar ni manipular las variables
independientes, ni asignar aleatoriamente a los grupos, sujetos o los tratamientos.

Metodologa estadstica
Achaerandio (2005), establece que para la comprobacin de la hiptesis debido al
tipo de investigacin, se debe establecer una estadstica de la informacin obtenida,
con el fin de evidenciar la asociacin o no, entre las variables de estudio.

Olivia (2002), indica que, para hallar los resultados se aplica significacin y fiabilidad
de la media aritmtica y mtodo de proporciones.

Este mtodo estadstico de proporciones, se utiliza para validar cualquier estudio

particular, principalmente si est diseado por el investigador se aplica a encuestas,
boletas de opinin, pruebas subjetivas, cuestionarios o pruebas que son estn
estandarizadas, sigue los procedimientos de una investigacin cientfica.

Tiene dos formas de aplicacin cuando son menos de cinco preguntas se utiliza la
forma simple. Cuando la prueba tiene ms de 8 tems o preguntas hasta un nmero
ilimitado, se utiliza la forma compuesta, lo cual todo se resume en un cuadro, en el
cual se consigna solo la respuesta y no lleva el procedimiento.

En la parte estadstica se ha de trasladar todo a una parte numrica (Pregunta

cerrada).

89

Tamao de la muestra
Se establecen las siguientes frmulas para determinar el tamao y el error de la
muestra mnima de la investigacin:

Nivel de confianza:

95%

Frmula tamao muestral

no=

Z = 1.96
Z2 * p * q

= 1.962 * 0.5 * .05 = 384.16

e2

0.052

Donde
no = tamao inicial de la muestra (o definitivo).
Z2 = estimador insesgado para el intervalo de confianza, elevado al cuadrado.
p = probabilidad de xito.
q = probabilidad de fracaso (1-p).
e2 =error muestral al cuadrado.

Dado que se conoce la poblacin o universo: n = no = 384.16 = 80

1 + no 1 + 384.16 .
N
100
Donde

N = Poblacin o universo: 100 facilitadores.

n = muestra de acuerdo a la poblacin 80 facilitadores eran la muestra mnima
experimental aleatoria para el estudio, con un nivel de confianza del 99% y un error
de muestreo del 1%.

Significacin y fiabilidad del mtodo de proporciones

Este mtodo de proporciones se desarrolla en dos etapas:
Significacin:

Determinar su nivel de confianza

99% = Z 2.58

90

Encontrar el error tpico de proporcin

Hallar la razn crtica

Rc=

Comparar la razn critica con su nivel de confianza

Rc.
>

<

2.58

Fiabilidad de proporciones

Adoptar el nivel de confianza

99%= 2.58

Hallar el error de proporciones

Hallar el error muestral

= 2.58 * p

Establecer el intervalo confidencial

P + = (Li) = Fiable
P - = (Ls) = Fiable

91

IV RESULTADOS

Los siguientes cuadros contienen los resultados que se obtuvieron del trabajo de
campo, para lo cual se aplic la prueba psicomtrica Escala de Motivaciones
Psicosociales EMP que cuenta con seis factores siendo stos

Aceptacin e integracin social (AS).

Reconocimiento social (RS).

Autoestima y autoconocimiento (AC).

Autodesarrollo (AD).

Poder (PO).

Seguridad (SE).

Cada uno con los niveles de Activacin, Expectativa, Ejecucin, Incentivos y

Satisfaccin la prueba, en los que se tomaron cinco categoras para determinar la
motivacin.

Las categoras se dividen en la siguiente manera;

Los percentiles de 0 a 20 se considera muy bajos.

Los percentiles 21 a 40 se consideran bajos.

Los percentiles 41 a 60 se consideran normales.

Los percentiles 61 a 80 se consideran altos.

Los percentiles 81 a 99 se consideran muy altos.

El test se emple a 80 personas de ambos sexos trabajadores de Institutos de

Telesecundaria en el departamento de Solol. Con la finalidad de determinar los
niveles de Motivacin de los trabajadores, mediante la aplicacin de la metodologa
estadstica de la significacin y fiabilidad de proporciones se obtuvieron los
resultados de los factores, analizados y detallados a continuacin.

92

En el factor de aceptacin e integracin social mide la necesidad de las relaciones

afectivas con el individuo, las puntuaciones altas indican que acepta a la gente con
facilidad, hace amigos y mantiene buenas relaciones interpersonales.

Segn el trabajo de campo los resultados de este factor son los siguientes:

NIVEL

CATEG
Muy bajo
Bajo
Activacin Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Expectativa Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Ejecucin Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Incentivos Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Satisfaccin Normal
Alto
Muy Alto

F
4
11
10
18
37
3
4
9
21
43
5
8
4
18
45
1
13
24
23
19
1
17
16
29
17

%
5
14
13
22
46
4
5
11
26
54
6
10
5
23
56
1
16
30
29
24
1
21
20
36
22

P
0.05
0.14
0.13
0.22
0.46
0.04
0.05
0.11
0.26
0.54
0.06
0.1
0.05
0.23
0.56
0.01
0.16
0.3
0.29
0.24
0.01
0.21
0.2
0.36
0.22

q
0.95
0.86
0.87
0.78
0.54
0.96
0.95
0.89
0.74
0.46
0.94
0.9
0.95
0.77
0.44
0.99
0.84
0.7
0.71
0.76
0.99
0.79
0.8
0.64
0.78

Fuente: Trabajo de Campo

93

p
0.02
0.04
0.04
0.05
0.06
0.02
0.02
0.03
0.05
0.06
0.03
0.03
0.02
0.05
0.06
0.01
0.04
0.05
0.05
0.05
0.01
0.05
0.04
0.05
0.05

E
0.06
0.10
0.10
0.12
0.14
0.06
0.06
0.09
0.13
0.14
0.07
0.09
0.06
0.12
0.14
0.03
0.11
0.13
0.13
0.12
0.03
0.12
0.12
0.14
0.12

Li
-0
0.04
0.03
0.1
0.32
-0
-0
0.02
0.13
0.4
-0
0.01
-0
0.11
0.42
-0
0.05
0.17
0.16
0.12
-0
0.09
0.08
0.22
0.1

Ls
0.11
0.24
0.23
0.34
0.6
0.1
0.11
0.2
0.39
0.68
0.13
0.19
0.11
0.35
0.7
0.04
0.27
0.43
0.42
0.36
0.04
0.33
0.32
0.5
0.34

Rc
2.50
3.50
3.25
4.40
7.66
2
2.50
3.66
5.20
9
2
3.33
2.50
4.60
9.33
1
4
6
5.80
4.80
1
4.20
0.50
7.20
4.40

Sig
NO
SI
SI
SI
SI
NO
NO
SI
SI
SI
NO
SI
NO
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
NO
SI
NO
SI
SI

Fiab
NO
SI
SI
SI
SI
NO
NO
SI
SI
SI
NO
SI
NO
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
NO
SI
NO
SI
SI

En el factor de reconocimiento social indica que las personas que tienen

puntuaciones altas en los aspectos proyectan la necesidad de buscar afanosamente
estima, aprobacin y reconocimiento de los dems sobre todo de los ms allegados.

El estudio de campo emite los siguientes datos:

NIVEL

CATEG
Muy bajo
Bajo
Activacin Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Expectativa Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Ejecucin Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Incentivos Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Satisfaccin Normal
Alto
Muy Alto

F
6
11
18
12
33
9
0
11
10
50
10
8
8
17
37
0
1
0
3
76
0
1
1
4
74

%
8
14
22
15
41
11
0
14
13
62
13
10
10
21
46
0
1
0
4
95
0
1
1
5
93

P
0.08
0.14
0.22
0.15
0.41
0.11
0
0.14
0.13
0.62
0.13
0.1
0.1
0.21
0.46
0
0.01
0
0.04
0.95
0
0.01
0.01
0.05
0.93

q
0.92
0.86
0.78
0.85
0.59
0.89
0
0.86
0.87
0.38
0.87
0.9
0.9
0.79
0.54
0
0.99
0
0.96
0.05
0
0.99
0.99
0.95
0.07

Fuente: Trabajo de Campo

94

p
0.03
0.04
0.05
0.04
0.05
0.03
0
0.04
0.04
0.05
0.04
0.03
0.03
0.05
0.06
0
0.01
0
0.02
0.02
0
0.01
0.01
0.02
0.03

E
0.08
0.1
0.12
0.1
0.14
0.09
0
0.1
0.1
0.14
0.1
0.09
0.09
0.12
0.14
0
0.03
0
0.06
0.06
0
0.03
0.03
0.06
0.07

Li
0
0.04
0.1
0.05
0.27
0.02
0
0.04
0.03
0.48
0.03
0.01
0.01
0.09
0.32
0
-0
0
-0
0.89
0
-0
-0
-0
0.86

Ls
0.16
0.24
0.34
0.25
0.55
0.2
0
0.24
0.23
0.76
0.23
0.19
0.19
0.33
0.6
0
0.04
0
0.1
1.01
0
0.04
0.04
0.11
1

Rc
2.66
3.50
4.40
3.75
8.20
3.66
0
3.50
3.25
12.40

3.25
3.33
3.33
4.20
7.66
0
1
0
2
47.50

0
1
1
2.50
31

Sig
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
SI

Fiab
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
SI

El factor de Autoestima y autoconocimiento sugiere que al obtener puntuaciones

altas en los aspectos activacin y ejecucin la persona posee un concepto pobre de
s mismo, por lo que busca situaciones que favorezcan la confianza e incrementen el
autoconcepto hacia ella.

En el cuadro siguiente se muestran los resultados obtenidos al pasar la prueba:

NIVEL

CATEG
Muy bajo
Bajo
Activacin Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Expectativa Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Ejecucin Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Incentivos Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Satisfaccin Normal
Alto
Muy Alto

F
2
4
20
29
25
0
6
4
3
67
2
4
17
29
28
1
0
0
2
77
0
0
1
2
77

%
3
5
25
36
31
0
8
5
4
83
3
5
21
36
35
1
0
0
3
96
0
0
1
3
96

P
0.03
0.05
0.25
0.36
0.31
0
0.08
0.05
0.04
0.83
0.03
0.05
0.21
0.36
0.35
0.01
0
0
0.03
0.96
0
0
0.01
0.03
0.96

q
0.97
0.95
0.75
0.64
0.69
0
0.92
0.95
0.96
0.17
0.97
0.95
0.79
0.64
0.65
0.99
0
0
0.97
0.04
0
0
0.99
0.97
0.04

Fuente: Trabajo de Campo

95

p
0.02
0.02
0.05
0.05
0.05
0
0.03
0.02
0.02
0.04
0.02
0.02
0.05
0.05
0.05
0.01
0
0
0.02
0.02
0
0
0.01
0.02
0.02

E
0.05
0.06
0.12
0.14
0.13
0
0.08
0.06
0.06
0.11
0.05
0.06
0.12
0.14
0.14
0.03
0
0
0.05
0.06
0
0
0.03
0.05
0.06

Li
-0
-0
0.13
0.22
0.18
0
0
-0
-0
0.72
-0
-0
0.09
0.22
0.21
-0
0
0
-0
0.9
0
0
-0
-0
0.9

Ls
0.08
0.11
0.37
0.5
0.44
0
0.16
0.11
0.1
0.94
0.08
0.11
0.33
0.5
0.49
0.04
0
0
0.08
1.02
0
0
0.04
0.08
1.02

Rc
1.50
2.50
5
7.20
6.20
0
2.66
2.50
2
20.75

1.50
2.50
4.20
7.20
7
1
0
0
1.50
48

0
0
1
1.50
48

Sig
NO
NO
SI
SI
SI
NO
SI
NO
NO
SI
NO
NO
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
SI

Fiab
NO
NO
SI
SI
SI
NO
SI
NO
NO
SI
NO
NO
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
SI

El factor Autodesarrollo revela que las puntuaciones altas en el nivel de activacin

indican que el individuo aspira a realizar tareas difciles, mantiene metas altas y est
dispuesto a trabajar para llegar a esas metas elevadas.

Los resultados a continuacin:

NIVEL

CATEG
Muy bajo
Bajo
Activacin Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Expectativa Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Ejecucin Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Incentivos Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Satisfaccin Normal
Alto
Muy Alto

F
1
9
18
26
26
0
1
1
3
75
0
1
1
1
77
0
1
12
5
62
0
0
0
4
76

%
1
11
22
33
33
0
1
1
4
94
0
1
1
1
97
0
1
15
6
78
0
0
0
5
95

P
0.01
0.11
0.22
0.33
0.33
0
0.01
0.01
0.04
0.94
0
0.01
0.01
0.01
0.97
0
0.01
0.15
0.06
0.78
0
0
0
0.05
0.95

q
0.99
0.89
0.78
0.67
0.67
0
0.99
0.99
0.96
0.06
0
0.99
0.99
0.99
0.03
0
0.99
0.85
0.94
0.22
0
0
0
0.95
0.05

Fuente: Trabajo de Campo

96

p
0.01
0.03
0.05
0.05
0.05
0
0.01
0.01
0.02
0.03
0
0.01
0.01
0.01
0.02
0
0.01
0.04
0.03
0.05
0
0
0
0.02
0.02

E
0.03
0.09
0.12
0.14
0.14
0
0.03
0.03
0.06
0.07
0
0.03
0.03
0.03
0.05
0
0.03
0.1
0.07
0.12
0
0
0
0.06
0.06

Li
-0
0.02
0.1
0.19
0.19
0
-0
-0
-0
0.87
0
-0
-0
-0
0.92
0
-0
0.05
-0
0.66
0
0
0
-0
0.89

Ls
0.04
0.2
0.34
0.47
0.47
0
0.04
0.04
0.1
1.01
0
0.04
0.04
0.04
1.02
0
0.04
0.25
0.13
0.9
0
0
0
0.11
1.01

Rc
1
3.66
4.40
6.60
6.60
0
1
1
2
31.33

0
1
1
1
48.50

0
1
3.75
2
15.60

0
0
0
2.50
47.50

Sig
NO
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
SI
NO
NO
SI
NO
SI
NO
NO
NO
NO
SI

Fiab
NO
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
SI
NO
NO
SI
NO
SI
NO
NO
NO
NO
SI

El factor de Poder identifica la preocupacin que la persona tiene por conseguir

prestigio y xitos profesionales, por supuesto las puntuaciones mas altas indicaran
que el individuo aspira a alcanzar un estatus elevado que le permita dominar y dirigir
de alguna manera a los dems.

Los resultados del factor Poder se revelan a continuacin:

NIVEL

CATEG
Muy bajo
Bajo
Activacin Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Expectativa Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Ejecucin Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Incentivos Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Satisfaccin Normal
Alto
Muy Alto

F
1
6
29
31
13
0
1
6
32
41
13
4
5
18
40
1
0
2
2
75
2
1
2
10
65

%
1
8
36
39
16
0
1
8
40
51
16
5
6
23
50
1
0
3
3
94
3
1
3
12
81

P
0.01
0.08
0.36
0.39
0.16
0
0.01
0.08
0.4
0.51
0.16
0.05
0.06
0.23
0.5
0.01
0
0.03
0.03
0.94
0.03
0.01
0.03
0.12
0.81

q
0.99
0.92
0.64
0.61
0.84
0
0.99
0.92
0.6
0.49
0.84
0.95
0.94
0.77
0.5
0.99
0
0.97
0.97
0.06
0.97
0.99
0.97
0.88
0.19

Fuente: Trabajo de Campo

97

p
0.01
0.03
0.05
0.05
0.04
0
0.01
0.03
0.05
0.06
0.04
0.02
0.03
0.05
0.06
0.01
0
0.02
0.02
0.03
0.02
0.01
0.02
0.04
0.04

E
0.03
0.08
0.14
0.14
0.11
0
0.03
0.08
0.14
0.14
0.11
0.06
0.07
0.12
0.14
0.03
0
0.05
0.05
0.07
0.05
0.03
0.05
0.09
0.11

Li
-0
0
0.22
0.25
0.05
0
-0
0
0.26
0.37
0.05
-0
-0
0.11
0.36
-0
0
-0
-0
0.87
-0
-0
-0
0.03
0.7

Ls
0.04
0.16
0.5
0.53
0.27
0
0.04
0.16
0.54
0.65
0.27
0.11
0.13
0.35
0.64
0.04
0
0.08
0.08
1.01
0.08
0.04
0.08
0.21
0.92

Rc
1
2.66
7.20
7.80
4
0
1
2.66
8
8.50
4
2.50
2
4.60
8.33
1
0
1.50
1.50
31.33

1.50
1
1.50
3
20.25

Sig
NO
SI
SI
SI
SI
NO
NO
SI
SI
SI
SI
NO
NO
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
NO
NO
NO
SI
SI

Fiab
NO
SI
SI
SI
SI
NO
NO
SI
SI
SI
SI
NO
NO
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
NO
NO
NO
SI
SI

En el factor Seguridad se demuestra la bsqueda de estabilidad psicolgica en base

a las situaciones que rodean al individuo, familiares, laborales y sociales. Una
puntuacin alta en el nivel de activacin indica que no se posee un sentimiento de
seguridad en s mismo ante las situaciones actuales y futuras.

El cuadro presenta los resultados de este factor:

NIVEL

CATEG
Muy bajo
Bajo
Activacin Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Expectativa Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Ejecucin Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Incentivos Normal
Alto
Muy Alto
Muy bajo
Bajo
Satisfaccin Normal
Alto
Muy Alto

F
%
47 59
15 19
11 13
5
6
2
3
3
4
3
4
18 22
23 29
33 41
18 22
13 16
7
9
16 20
26 33
0
0
1
1
4
5
14 18
61 76
1
1
4
5
35 44
20 25
20 25

P
0.59
0.19
0.13
0.06
0.03
0.04
0.04
0.22
0.29
0.41
0.22
0.16
0.09
0.2
0.33
0
0.01
0.05
0.18
0.76
0.01
0.05
0.44
0.25
0.25

q
0.41
0.81
0.87
0.94
0.97
0.96
0.96
0.78
0.71
0.59
0.78
0.84
0.91
0.8
0.67
0
0.99
0.95
0.82
0.24
0.99
0.95
0.56
0.75
0.75

Fuente: Trabajo de Campo

98

p
0.05
0.04
0.04
0.03
0.02
0.02
0.02
0.05
0.05
0.05
0.05
0.04
0.03
0.04
0.05
0
0.01
0.02
0.04
0.05
0.01
0.02
0.06
0.05
0.05

E
0.14
0.11
0.1
0.07
0.05
0.06
0.06
0.12
0.13
0.14
0.12
0.11
0.08
0.12
0.14
0
0.03
0.06
0.11
0.12
0.03
0.06
0.14
0.12
0.12

Li
0.45
0.08
0.03
-0
-0
-0
-0
0.1
0.16
0.27
0.10
0.05
0.01
0.08
0.19
0
-0
-0
0.07
0.64
-0
-0
0.3
0.13
0.13

Ls
0.73
0.3
0.23
0.13
0.08
0.1
0.1
0.34
0.42
0.55
0.34
0.27
0.17
0.32
0.47
0
0.04
0.11
0.29
0.88
0.04
0.11
0.58
0.37
0.37

Rc

Sig Fiab
SI
SI SI
SI SI
NO NO
NO NO
NO NO
NO NO
SI SI
SI SI
SI SI
SI SI
SI SI
SI SI
SI SI
SI SI
NO NO
NO NO
NO NO
SI SI
SI SI
NO NO
NO NO
SI SI
SI SI
SI SI

11.80 SI

4.75
3.25
2
1.50
2
2
4.40
5.80
8.20
4.40
4
3
5
6.60
0
1
2.50
4.50
15.20

1
2.50
7.33
5
5

V DISCUSIN DE RESULTADOS

La motivacin en los trabajadores no es evaluable en una manera exacta, ms que

por medio de las circunstancias que le rodean, en esta investigacin se determinan
los

niveles de activacin, expectativa, ejecucin, como los de percepcin de

incentivos y el grado de satisfaccin que posee el trabajador en cuanto a su labor.

Como Piera (2010), refiere que una alta o baja motivacin no puede ser observada,
tampoco la ambicin, la vagancia o la autodisciplina. Lo que se puede observar son
los comportamientos que son la causa de que se crea que el trabajador se
caracteriza por estos rasgos generales. La motivacin surge porque se da en el
individuo un estado de necesidad o carencia que le impulsa a la bsqueda o
consecucin de xito, teniendo en cuenta su probabilidad de conseguirlo y el
incentivo o recompensa que le suministrar dicha consecucin. En el mundo laboral,
las necesidades pueden ser diversas: reconocimiento profesional, mayor estatus,
promocin, ganar ms dinero. Los ambientes laborales son complejos y hay multitud
de factores (gestos, tono de voz del jefe, mensajes ambiguos) que pueden explicar
tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral y, por tanto, el mayor o menor
rendimiento del trabajador.

En efecto lo descrito anteriormente concuerda con el resultado de los estudios

realizados ya que en el nivel de ejecucion del factor autodesarrollo se demuestra que
96% de interes muy alto en los trabajadores en aspectos como: sobresalir, buscar
una mejora constante, perseguir sus objetivos personales, profesionales, familiares y
sociales, en el mismo factor se demuestra un alto nivel de satisfaccin. Tambien es
importante mencionar que los resultados del factor reconocimiento social mantiene
altos porcentajes que indican que los individuos buscan la aprobacion y el
reconocimiento de los demas con respecto a su labor y efectan actividades que
permitan demostrar ante los dems su vala personal.

99

Gonzlez (2001), plantea que la motivacin determina y regula la direccin y el grado

de activacin o intensidad del comportamiento. La satisfaccin laboral puede
definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, es la sensacin que
el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una
necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que las reducen. La
frustracin en el ciclo motivacional surge cuando la tensin causada por la necesidad
encuentra

una

barrera

obstculo

que

bloquea

la

conducta

motivada

transformndose en una liberacin mediante lo psicolgico o bien mediante lo

fisiolgico. Tambin puede ocurrir que esta tensin pueda ser compensada debido a
la satisfaccin de otras necesidades que logran reducir o calmar la intensidad de una
necesidad que no pudo satisfacerse. Si bien se ha estudiado a las personas como
personas, estas a la vez constituyen organizaciones, ya que poseen tendencia a la
vida en sociedad.

Asimismo Valencia (2006), indica que las motivaciones internas son aquellas que se
originan en el entorno de un clima favorable, que permite al trabajador desarrollar su
trabajo con total independencia de premios o castigos, simplemente, por el hecho de
considerar que es lo que se debe realizar. La motivacin interna se encuentra dentro
de la propia actividad y es el modo ms eficaz para que el sujeto se esfuerce por
encima de lo estrictamente exigido, ya que la persona disfruta con su propio
esfuerzo.

Los dos puntos de vista anteriores concuerdan con lo descubierto en el estudio de

campo relacionado al nivel de satisfaccion en cada uno de los factores de la prueba
tiende a mostrar puntajes muy altos lo que indica, que el trabajador mantiene una
constante satisfaccion en las actividades habituales, se puede mostrar que esto se
debe a que en el nivel de ejecucin del factor de reconocimiento social indica que los
individuos se esmeran por hacer actividades para obtener el reconocimiento y
aceptacion de los dems y al lograrlo entonces genera el agrado del trabajador para
consigo mismo. El factor seguridad tambien expresa que existen mayores
porcentajes en las categorias mas bajas en el nivel de activacion lo cual indica que
100

tienen poca tendencia a ser personas inseguras de s mismas. De igual manera

Fuster (2007), relata que un trabajador motivado es asertivo al cumplir sus funciones
y desarrollar sus tareas, dice que de acuerdo a su inteligencia emocional se auto
estimula para distribuir sus capadidades por encima de lo que le seria exigible segn
sus obligaciones.

Velasco, Santos, Snchez, Rivero, (2006) plantean la motivacin como factor de

influencia en el desempeo laboral del rea docente ya que diferentes motivaciones
que llevan a los seres humanos a trabajar no siempre se pueden explicar
enfocndose nicamente al dinero o por la necesidad de reconocimiento. Es cierto
que se trabaja por dinero, necesidad de actividad, necesidad de tener interaccin
social, lograr un status social, por sentirse eficiente y enorgullecerse del trabajo, es
as, que la motivacin en el trabajo contribuye a la realizacin satisfactoria de las
actividades y en el bienestar general, provocando un sentimiento de valor personal
ante nuestros ojos y ante los ojos de los dems.

Esto concuerda con el estudio ya que se observan altos porcentajes en el factor de

aceptacin e integracin social como la necesidad de integrarse a un entorno laboral,
llevando a cabo actividades para el bienestar de la sociedad asimismo en el factor de
reconocimiento social se observa que los niveles de expectativa del mismo son altos
en un 72% lo que indica que el trabajador espera ser reconocido mediante su labor.
Tambin se puede ver que el ejercicio de poder tambin es un aspecto motivante
para el trabajador, y de acuerdo a los resultados, se observa que la expectativa del
mismo est muy alta y que solo el 50% tiene la posibilidad de participar en el
ejercicio del poder.

Tambin Heimann, (2005), refiere que en telesecundaria los estudiantes y los

sentidos que atribuyen a algunos elementos del modelo pedaggico, menciona que
la educacin de telesecundaria ha venido avanzando durante la ltima dcada y que
los trabajadores de telesecundaria son de una importancia primaria para la
educacin de los jvenes de secundaria, porque adems de que los libros de texto y
101

los programas televisivos caractersticos de esta modalidad de educacin aportan

mucho para la formacin, los maestros de telesecundaria son quienes tienen la
importancia de aclarar dudas, ampliar explicaciones y establecer los vnculos
sociales entre los integrantes de grado. Si bien los alumnos identifican funciones
prioritarias diferentes para cada mediador, lo ms importante es la visin sobre la
complementacin del conjunto de los mediadores; en esta lgica los estudiantes
vislumbran mltiples vas, la primera que se pudo identificar en las entrevistas es lo
que postulan como complemento de las clases televisadas y el maestro, y entre la
televisin y el libro de conceptos bsicos. Las ventajas que los estudiantes atribuyen
a la complementariedad de los mediadores para el aprendizaje y la comparacin que
hacen con las otras modalidades de secundaria se han entendido, adems de una
alta valoracin de la telesecundaria, un sentido de pertenencia y de identidad con la
misma.

Las afirmaciones concuerdan ya que con la informacin personal en las hojas de

respuestas de la prueba que demuestra que en la actualidad, la mayora de los
docentes pertenecientes al sistema de educacin Telesecundaria son profesionistas
con un ttulo universitario, personas comprometidas de manera intensa y a largo
plazo con su especialidad educativa, es gente que gusta de lo que hace y segn los
resultados en los factores de la Prueba, sus fuentes de motivacin son diferentes,
por lo cual, es importante identificar dichas fuentes de motivacin y, as fomentarlas
para obtener un mejor rendimiento en su trabajo. Gutirrez (2005), expresa que hay
que definir cules necesidades son propias del carcter individual, las del ambiente
laboral que lo rodea y cmo ayudan al individuo para satisfacer las necesidades
bsicas y psquicas.

Aragn (2011), La importancia de la motivacin laboral, dice, El capital humano es

uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el desarrollo de las
polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos
de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de
conciliacin y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivacin
102

de los empleados y el clima laboral, incrementndose la productividad de la empresa.

La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella
depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto es
que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas
cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor
humano.

Por su parte Lpez y Magzul, (2011), describe: Maestros de telesecundaria de

Suchitepquez finalizaron un diplomado acerca de los efectos del calentamiento del
planeta, impartido por el Instituto Privado de Investigacin Sobre Cambio Climtico
(ICC), en coordinacin con la Direccin Departamental de Educacin. Los
organizadores informaron que es la primera promocin con la que se trabaja, y
abordaron temas como el manejo integrado de cuencas, la mitigacin del cambio
climtico, la dinmica de la cobertura forestal, las causas de la deforestacin, y la
importancia de la conservacin de los bosques. Comenta que se trata de un plan
piloto que pretende que los maestros se conviertan en multiplicadores de la
informacin sobre los efectos del cambio climtico. Adems en el curso de
Educacin Tecnolgica es de mucha utilidad por el tipo de contenido y para hacer
planes de prevencin por la ubicacin de los lugares. Participaron maestros de las
reas de la costa occidente entre ellos los municipios de Chicacao, Cuyotenango,
Mazatenango,

Pueblo

Nuevo,

Samayac,

San

Antonio

Suchitepquez,

San

Bernardino, San Francisco Zapotitln, San Jos el dolo, San Juan Bautista y San
Miguel Pann.

Lo mencionado concuerda con el porcentaje muy alto de incentivos que reflejan en el

factor de autodesarrollo, sin embargo tambin difiere en el nivel de expectativa del
factor de reconocimiento social pues mantiene niveles muy altos, en el caso del
departamento de Solol, los resultados proyectan la necesidad de los trabajadores
por obtener reconocimiento y ser incentivados para la mejora de su labor.

103

Rojas, (2011), refiere que trabajadores de telesecundaria motivados tan solo por el
amor a sus estudiantes, 308 maestros de telesecundaria han sobrevivido con
prstamos y buena voluntad durante el ltimo ao, luego de que el Ministerio de
Educacin (MINEDUC) no les ha cancelado su sueldo o, en el mejor de los casos, a
algunos les ha pagado solo una parte. Entre los docentes, la mayora jvenes y
recin graduados, se comenta que lejos de esperar su sueldo para gastarlo, lo
destinarn al pago de deudas adquiridas durante los meses que han trabajado sin
remuneracin. El sueldo es bajo, y aun as no les pagan, cuando se ha cumplido con
la responsabilidad de dirigirse a su trabajo y hacerlo. El malestar de los mentores es
que este ao finaliza el aporte para este programa por parte del Banco Mundial, y el
Ministerio de Educacin no ha resuelto que va a pasar con los mil 867 puestos a
nivel nacional, dijo Carlos Haroldo Gonzlez Catn, secretario general del Sindicato
de Trabajadores Educativos de Telesecundaria de Alta Verapaz. A los defensores de
los derechos humanos y a las organizaciones sociales y polticas les exhortamos a
que se mantengan atentos y demos la solidaridad a los trabajadores de
telesecundarias.

El estudio concuerda con que un alto porcentaje refiere altas necesidades de

incentivos en el reconocimiento social de su labor, tambin coincide con los niveles
de autoestima y autoconocimiento que tienen sobre ellos mismos, pero difiere de la
opinin que dice que son profesionistas recin graduados, pues como dicho
anteriormente con la informacin personal recabada

que demuestra que en el

departamento de Solol en la actualidad, la mayora de los docentes pertenecientes

al sistema de educacin Telesecundaria son profesionistas con un ttulo universitario,
cumpliendo de esta manera tal y como lo establece en el perfil de docente de esta
modalidad.

MINEDUC (2002), establece que en telesecundaria el docente realiza sus funciones

desde perspectivas diversas. Las cuales para poder desempear las funciones, el
docente debe poseer determinadas capacidades o competencias personales y
profesionales. Las competencias que definen el perfil del docente facilitador para
104

Telesecundaria, se agrupan en cinco grandes campos: habilidades intelectuales

especficas, dominio de los propsitos y los contenidos de la educacin bsica,
competencias docentes, identidad profesional y tica capacidad de percepcin y
respuesta a las condiciones del entorno de la escuela.

Considerando los factores mencionados anteriormente se tiene que determinar que

el personal evaluado posee altos niveles de motivacin laboral, con algunas
carencias enfocadas al reconocimiento social de su labor, ejercicio de poder,
necesidad de incentivos

ya que entre un 80% y 98% del personal evaluado obtuvo

punteos superiores al promedio en los distintos factores de la escala de motivaciones

psicosociales. Esto representa una ocasin para que se forme un programa de
incentivos que permita mantener y elevar los niveles de motivacin y satisfaccin
personal mejorando as el rendimiento laboral.

De acuerdo a los resultados obtenidos en el mtodo estadstico de proporciones

cuyos resultados son confiables y significativos, se acepta la hiptesis que afirma
que Los trabajadores de telesecundaria tienen altos niveles de motivacin laboral.

105

VI CONCLUSIONES

Se concluye que:

De acuerdo a los resultados confiables y significativos, obtenidos en el mtodo

estadstico de proporciones, se acepta la hiptesis que afirma que Los
trabajadores de telesecundaria tienen altos niveles de motivacin laboral.

Los resultados de la investigacin, en los factores se muestran altas

puntuaciones en los niveles de incentivos y satisfaccin a excepcin del factor
seguridad en donde la bsqueda de estabilidad laboral en el nivel de satisfaccin
es muy baja.

Al identificar los niveles de motivacin laboral que mantienen los trabajadores de

telesecundaria ha sido ms fcil detectar las necesidades faltantes a cubrir como
la ejecucin de poder, seguridad laboral y llevar a cabo actividades que dentro de
las posibilidades de la Direccin Departamental de Educacin puedan cubrir las
mismas.

Brindarle la importancia adecuada a los aspectos psicosociales del trabajador de

telesecundaria es un buen punto de partida para definir el grado respectivo de las
necesidades cubiertas que puedan incrementar la motivacin de los mismos.

La elaboracin de un programa de incentivos no monetarios para que los

trabajadores de telesecundaria fortalezcan los niveles de motivacin ayuda a que
se incremente el nivel de rendimiento y satisfaccin laboral.

El cumplimiento del programa de incentivos no monetarios permite que con el

tiempo las necesidades psicosociales sean cubiertas, propiciando en los
trabajadores de telesecundaria estimulacin suficiente para el bien hacer de la
labor.

106

Un trabajador con altos niveles de motivacin laboral demuestra un alto nivel de

rendimiento, asimismo de satisfaccin en su labor.

107

VII RECOMENDACIONES

Se recomienda que:

Para que la motivacin de los trabajadores de telesecundaria se mantenga en un

nivel alto, es necesario monitorear la aplicacin del programa de incentivos no
monetarios que la mantengan en cada establecimiento educativo que trabaja con
dicha modalidad pedaggica.

Al detectar las necesidades, carencias laborales y psicosociales de los

trabajadores, la Coordinacin departamental de telesecundaria pueda iniciar una
planificacin de actividades en el grupo de trabajadores que puedan cubrirse las
mismas.

La Direccin Departamental de Educacin de Solol en

Coordinacin departamental de telesecundaria,

conjunto con la

prevean actividades que

cubrirn las necesidades de los diversos aspectos psicosociales que necesite

satisfacer el trabajador de telesecundaria, para que de ese modo se incremente
el nivel de motivacin y produccin laboral.

La Direccin Departamental de Educacin de Solol, ejecute y administre

adecuadamente incentivos hacia el personal de telesecundaria, para que los
resultados del trabajo docente sean ptimos, eficaces y eficientes.

El programa de incentivos no monetarios sea cumplido y adems pueda

innovarse de manera constante, lo har til por ms tiempo, evitar la monotona
y har que los trabajadores de telesecundaria aumenten los niveles de
motivacin.

Proporcionar los incentivos para que los trabajadores mantengan e incrementen

sus niveles de motivacin laboral, manifestndose en muestra de ello un alto
nivel de rendimiento laboral.
108

La Universidad Rafael Landvar, ampare el presente estudio como antecedente

de investigaciones posteriores respecto a la motivacin laboral como tambin de
trabajadores de telesecundaria.

109

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Achaerandio, L. (2002). Iniciacin a la prctica de la investigacin. Editorial

Universidad Rafael Landvar. Guatemala.

Aragn, S. (2011). En el artculo titulado La importancia de la motivacin. Proyectos

de Concilia Vida familiar y laboral S.L. http://www.microsoft.com/business/eses/content/paginas/article.aspx?cbcid=176.

Bohlander, G., & Snell, S. (2008). Administracin de Recursos Humanos (14a.

Edicion). Cengage Learning Editores. Mxico D.F.

Buenfild y Olivera (2001). Ensear a Aprender una estrategia concreta. Grafix

Creatividad Editorial. Mxico D.F.

Crnicas Sociales, (2010),

artculo: Amenazan con represin policiaca a

trabajadores de Telesecundaria en Jalisco. http://basesmagisteriales.blogspot.com

Direccin General de gestin de calidad educativa [DIGECADE] (2003). Reglamento

de Telesecundaria Acuerdo Ministerial No. 1129. MINEDUC. Guatemala C.A.

Direccin General de gestin de calidad educativa [DIGECADE] (2003). Acuerdo

Ministerial No. 675. MINEDUC. Guatemala C.A.

Garca, P. (2007), Tesis. Telesecundaria y Vinculacin Comunitaria. Universidad

Rafael

Landvar. Guatemala.

Guilln, M. (2003). La Gestin Empresarial. Dias de Santos S.A. Madrid Espaa

Heimann, D. (2005), artculo, Telesecundaria: los estudiantes y los sentidos que

atribuyen a algunos elementos del modelo pedaggico.
http://www.comminit.com/tv-de-calidad/node/68396.

Lopez, D. y Magzul, F. (2011), artculo: Maestros se capacitan sobre cambio

climtico.
Prensa Libre en la seccin Departamentales, Guatemala. http://www.
prensalibre.com/ suchitepequez/ Maestros-capacitan -cambio- climtico _0_ 601
73 9866. HTML

Martnez, A. (2008), en el artculo titulado, El absentismo laboral en el sector

comercial
Se ha quintuplicado en los ltimos seis aos, http://www.aprendemas.com/
110

Noticias /DetalleNoticia.asp?Noticia=3465

Ministerio de Educacin [MINEDUC]. (2002). Programa de Telesecundaria Manual

de
autoformacion docente. MINEDUC. Guatemala C.A.

Ministerio de Educacin [MINEDUC]. (2003). Investigacin Curricular Telesecundaria

Guatemala. MINEDUC. Guatemala C.A.

Ministerio de Educacin [MINEDUC]. (2007). Asignaturas Acadmicas Conceptos

Bsicos Primer Grado Volmen I. Ediciones Don Quijote S.A. Guatemala.

Ministerio

de

Educacin

[MINEDUC].

(2008).

Telesecundaria

Manual

de

(2009).

Telesecundaria

Manual

de

autoformacion
docente. MINEDUC. Guatemala C.A.

Ministerio

de

Educacin

[MINEDUC].

autoformacion
docente. MINEDUC. Guatemala C.A.

Oliva (2002), Folleto estadstico para la elaboracin de tesis. Imprenta Cifuentes,

Universidad Rafael Landvar. Quetzaltenango

Piera, J. (2010). En el artculo, La motivacin laboral. http://empresa-de-exito.com/

350/la- motivacin-laboral/.

Robbins, S. P. (2010). Administracion (Dcima Edicin) Pearson. Mexico.

Rojas, A. (2011), artculo: Maestros protestan por sueldo atrasado, Prensa Libre
http://www.prensalibre.com/noticias/Maestros-protestan-sueldo-atrasado _0_
605339494. Html

Rubn, R. R. (2009). Psicologa Aplicada a la Empresa y al Consumidor (sexta

Edicion) Propen. Guatemala.

Schermerhorn, J. R. (2005). Comportamiento Organizacional. Limusa Wiley. Mxico.

Tizol, J. y Magzul, F. (2012), Artculo: Sectores Exigen Maestros al Ministerio de

Educacin (MINEDUC) de Guatemala. Prensa Libre, en la seccin
Departamentales, http://www.prensalibre.com/retalhuleu/SectoreexigenmaestrosMineduc _0_634136621. HTML

Valencia, J. (2006). Direccin Moderna de Organizaciones. Cengage Learning

Editores.
111

Velasco, E., Santos, H., Snchez, F. y Rivero L. (2006), documento: la motivacin

como factor de influencia en el desempeo laboral del rea docente del instituto
tecnolgico superior de tantoyuca. http:// www. eumed. net/ libros/ 2011c /992/
antecedentes. Html

112

ANEXOS

113

ANEXO I

PROPUESTA
PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO DE LA MOTIVACIN LABORAL

I INTRODUCCION
El ser humano como ser psicosocial, se encuentra influenciado por todo lo que
sucede tanto a su alrededor como lo que ocurre en su interior lo que viene a
satisfacer o extender sus necesidades psicoafectivas.

Dentro del rea laboral esta influencia no pierde efecto ya que el recurso humano es
una parte integral aunque autnoma, que conforma a la empresa, a l se le imponen
reglas y procedimientos que tiene que seguir al pie de la letra, para que sea llevado a
cabo todo de acuerdo a lo establecido.

Esto de cierta forma ejerce presin sobre el trabajador que para mantener la eficacia
y eficiencia en la tarea necesita un motivador, algo que le impulse a seguir
trabajando para alcanzar las metas propias y de la entidad en la que trabaja, para
ello es necesario recurrir a un sistema de incentivos no econmicos.

El incentivo ayuda a que los empleados se vean alentados a mantener el nivel de

productividad, por tanto las empresas deben ofrecer ese tipo de incentivos.

Sin embargo la motivacin es tambin el conjunto de razones que explican el

comportamiento de la persona, en tal caso existe una fuerte relacin entre los
incentivos y la motivacin, ya que estos estimulan los deseos de hacer un mejor
trabajo y el bienestar emocional del trabajador en su empresa.

114

II JUSTIFICACIN
Es importante enfatizar la situacin laboral que viven la mayora de los empleados
pblicos del pas guatemalteco, que siendo trabajadores

del estado carecen de

incentivos ms que los monetarios que resulta siendo su salario nominal. Como en el
mbito educativo los maestros reclaman en ms de una ocasin las carencias que el
gobierno ha desatendido.

Entonces tomando en cuenta

que

el trabajador necesita estar constantemente

motivado para el buen rendimiento en sus labores, se hace necesaria la

implementacin de un programa que ayude a mantener los niveles de motivacin e
incrementarlos para que la satisfaccin laboral del trabajador favorezca tambin a la
institucin para la que trabaja.

A partir del estudio realizado se determin que el departamento de Solol no cuenta

con programas que originen la aplicacin de incentivos no monetarios para fomentar
un mejor desempeo laboral y calidad de vida dentro del puesto de trabajo como en
el aspecto psicosocial, que deban generar impacto, por ello, se elabora el
PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO DE LA MOTIVACIN LABORAL que vendrn
a beneficiar en la activacin de muchas conductas motivadoras en la labor docente.

115

III OBJETIVOS
General
Fortalecer la motivacin laboral de los trabajadores de telesecundaria del
departamento de Solol a travs de la implementacin de incentivos no monetarios
administrados de acuerdo a acciones relevantes del trabajo.

Especficos
Crear una comisin que determine las ocasiones y circunstancias en que el
trabajador sea merecedor de una gratificacin incentivadora no monetaria.

Que las autoridades correspondientes elaboren un presupuesto para facilitar la

entrega de los incentivos y sean entregados como lo establecido.

Que se organicen talleres y actividades que puedan demostrar la efectividad de los

incentivos no monetarios en el fortalecimiento de la motivacin laboral.

IV DESARROLLO DE LA PROPUESTA
4. 1 Aplicacin de Refuerzos positivos
El

reforzamiento positivo, es la administracin de consecuencias positivas que

tienden a incrementar la probabilidad de repeticin de la conducta deseada en

escenarios similares. Para iniciar el uso de una estrategia de reforzamiento positivo
es necesario que est consciente de que los reforzadores positivos y las
recompensas no son necesariamente lo mismo.

El reconocimiento, por ejemplo, es tanto una recompensa como un reforzador

positivo potencial. El reconocimiento se convierte en un reforzador positivo
solamente si el desempeo de una persona mejora posteriormente. Algunas veces
las recompensas no se convierten en reforzadores positivos. Para que tenga un valor
mximo de reforzamiento, la recompensa debe otorgarse solamente si ocurre la
conducta deseada.
116

La ley del reforzamiento inmediato: Sugiere que mientras ms pronto o inmediata sea
la administracin de una recompensa despus de la aparicin de una conducta
deseable, mayor ser el efecto de reforzamiento sobre la conducta. Entre otros
aspectos de reforzamiento se encuentra el Modelamiento que es la creacin de una
nueva conducta por medio del reforzamiento positivo de aproximaciones sucesivas
que conducen a la conducta deseada.

Reforzamiento positivo programado Este patrn puede practicarse a travs de un

programa continuo. El reforzamiento continuo, otorga una recompensa cada vez que
hay una conducta deseada. El reforzamiento intermitente recompensa la conducta
solamente de manera peridica.

El refuerzo positivo se aplica dndole a un empleado, un diploma, tarjeta de

felicitacin, una felicitacin en pblico entre otros por haber concluido sus
obligaciones.

Entonces

la conducta de hacer sus obligaciones aumenta porque el trabajador

recibe algo que le agrada. El reforzador positivo es aquello que va a ayudar a que la
conducta se mantenga.

Entre los refuerzos positivos que se pueden aplicar para los trabajadores de
telesecundaria se sugieren los siguientes:

4. 1. 1. Diploma al trabajador sobresaliente

Los trabajadores de telesecundaria se organizaran por distritos educativos y de
acuerdo a un perfil que debe llenar el docente que amerite obtener el diploma de
Docente del Distrito. El perfil del docente puede basarse en los siguientes aspectos.

117

Trabajador
sobresaliente

asistencia

Relaciones humanas

Trabajo

puntualidad

ninguna ausencia

Dominio de enfoques
de la educacion
bdica

uso de recursos
de telesecundaria

118

Crea un clima de
trabajo favorable a
actitudes positivas

Ofrece, confianza,
respeto, creatividad.

El gremio de trabajadores de Telesecundaria del departamento de

Solol

Otorgan el presente

Diploma
Del Trabajador Sobresaliente

A: ____________________________________________________________________________________________

Por: _____________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________

Dado en: _____________________________ a los ________ das del mes de ________________ del ao ___________

F. _________________________
Coordinador distrital de actividades

F. _____________________________

F.____________________________

Supervisor Tcnico Administrativo

Coordinador departamental del Telesecundaria

Solol

119

4. 1. 2 Tarjetas de Felicitacin por Fechas especiales

Da del cario: el 14 de febrero en la celebracin del da del cario, el trabajador
tambin se siente halagado cuando de parte de sus superiores recibe una tarjeta
o muestra de cario, como el ejemplo.

Tarjeta por el Da de la mujer, las maestras reciben su tarjeta el da de la mujer

de su jefe inmediato, acompaada de una frase halagadora ya sea en privado o
pblico.

120

Tarjeta de felicitacin de cumpleaos,

El trabajador que cumpla aos en das hbiles de trabajo deber ser reconocido
pblicamente un da antes de que se tome su da libre de cumpleaos.
El cumpleaero deber recibir al menos dos tarjetas de felicitacin por parte de la
administracin del establecimiento, una deber ser entregada por el jefe inmediato y
la siguiente en nombre del personal de telesecundaria.

Tarjeta del da de la madre, todas las maestras de telesecundaria deber ser

reconocida pblicamente un da antes de que se tome su da libre y recibir su
tarjeta de felicitacin

121

Tarjeta del da del padre, e trabajador que es padres deber ser reconocido
pblicamente un da antes de que se tome su da libre y recibir su tarjeta de
felicitacin.

Tarjeta del da del maestro

todos los maestros debern ser reconocidos

pblicamente un da antes de que tomen su da libre o bien durante un convivio

y recibir su tarjeta de felicitacin

122

Tarjeta de bodas, unos das antes el trabajador que contraiga matrimonio

extenderle una felicitacin oral y pblica y recibir una tarjeta de felicitacin .

Tarjeta por el nacimiento de un hijo, cuando a un trabajador le nazca un hijo

hacerle saber que su acontecimiento tambin es importante para los compaeros
de trabajo y hacrselo saber de acuerdo a una tarjeta dirigida a los dos dichosos
padres.

123

Tarjeta de obtencin de logro personal

El trabajador que haya terminado sus estudios universitarios, o que haya
obtenido algn otro tipo de logro personal, recibir una felicitacin oral
acompaada de una tarjeta de felicitacin de parte de sus compaeros de
trabajo.

Tarjeta de fin de ao, cuando finalice en ciclo escolar, la tarde de cierre de labores,
los directores del establecimiento hacen entrega de una tarjeta de navidad a sus
compaeros.

124

4. 1. 3 Convivios

Da del cario
Un convivio de intercambio de regalos culminado con un almuerzo en un lugar electo
democrticamente en una reunin previa con todo el personal de telesecundaria a
nivel departamental.
Da del maestro

Un convivio de actos culturales, recreativos y premiacin de maestros sobresalientes

culminado con un almuerzo en un lugar electo democrticamente en una reunin
previa con todo el personal de telesecundaria a nivel departamental.

Encuentro pedaggico
Como una actividad propia de la modalidad de telesecundaria se sugiere que al final
de ella se realice un convivio acompaado de felicitaciones publicas en
reconocimiento al buen trabajo realizado de las comisiones.

125

V CRONOGRAMA

Fecha
Enero

Actividad
Taller de Refuerzo Positivo

Enero
Reunin para planificacin de
cronograma de actividades
para incentivos varios.
Enero Noviembre

Marzo
Junio
Septiembre
Noviembre
Marzo
Junio
Septiembre
Noviembre

Responsables
Maricruz Chavajay y
coordinador
Departamental de ciclo
de Educacin Bsica
Maricruz Chavajay,
Coordinador
Departamental de ciclo
de Educacin Bsica y
Coordinadores distritales

Tarjetas de felicitacin para las

fechas especiales

Coordinadores distritales

Diploma al Docente del Distrito

Coordinadores distritales

Evaluacin de la
actividad
Compartir experiencias
de lo vivido en el taller

Que el calendario de
actividades se lleve
acabo

Las tarjetas impresas y

entregadas

Entrega del diploma

Reunin para evaluar los

resultados que han dado los
incentivos no monetarios en
los trabajadores de
telesecundaria.

Maricruz Chavajay y
Coordinador
Departamental de ciclo
de Educacin Bsica y
Coordinadores distritales

Compartir experiencias
vividas durante el
tiempo transcurrido.

VI. RECURSOS

Humanos: El recurso humano ser conformado por la coordinacin departamental

del ciclo de educacin bsica de Solol y un equipo de representantes por distrito
organizado para planificar los diferentes tipos de actividad, premiacin, felicitacin y
otros.

Materiales: Los materiales utilizados sern hojas de papel lino, computadora,

impresora, lapiceros y sellos de hule de la institucin para la realizacin de los

126

diplomas, tarjetas y postales. Micrfono, bocinas y amplificador sern utilizados para

las diferentes celebraciones y felicitaciones pblicas.

Econmicos: Por considerarse de incentivos no monetarios se pretende que el gasto

econmico sea mnimo por lo que la coordinacin departamental del ciclo de
educacin bsica deber establecer un presupuesto para la ejecucin del presente
programa anual.

Presupuesto

INCETIVO

DESCRIPCION

PRECIO UNITARIO

Diploma

Una hoja de papel lino e

impresin del diploma.

Q. 5.00

Hojas de papel lino e

impresin de tarjetas

Q. 3.00

Refaccin
Almuerzo

Q. 10.00
Q. 20.00

Tarjetas
Convivios

127

ANEXO II
GRAFICAS DE RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO
Aceptacin e integracin social (AS)

Expectativa

Activacin

4% 5%

5%
Muy bajo
46%

14%

11%

Bajo

Bajo

12%

Normal

Normal

54%

26%

Alto

23%

Ejecucin
5%

56%

23%

Incentivos
1%

Muy bajo

10%

Alto
Muy Alto

Muy Alto

6%

Muy bajo

16%

24%

Bajo
Normal

Bajo

30%

29%

Muy bajo

Normal

Alto

Alto

Muy Alto

Muy Alto

Satisfaccin
2%

Muy bajo

21% 21%
36%

Bajo
20%

Normal
Alto
Muy Alto

128

Reconocimiento social (RS)

Activacin
7%

14%

41%

Expectativa
11% 0%

Muy bajo
Bajo

23%

15%

Normal

14%

12%

Muy Alto

46%
21%

10%

Alto
Muy Alto

Incentivos

Ejecucin
10%

Bajo
Normal

63%

Alto

13%

Muy bajo

0%

Muy bajo

1%

0%
4%

Muy bajo
Bajo

Bajo
Normal

95%

Normal

Alto

Alto

Muy Alto

Muy Alto

Satisfaccin
0% 1% 1%
5%

Muy bajo
Bajo

Normal

93%

Alto
Muy Alto

129

Autoestima y autoconocimiento (AC)

Expectativa

Activacin
3% 5%
31%

25%

0% 7%

Muy bajo

35%

21%
36%

Muy bajo
Bajo
Normal

84%

Alto

Alto

Muy Alto

Muy Alto

Ejecucin
3% 5%

4%

Bajo
Normal

36%

5%

Incentivos
1%0%
0% 3%

Muy bajo
Bajo

Muy bajo
Bajo

Normal

96%

Normal

Alto

Alto

Muy Alto

Muy Alto

Satisfaccin
0% 0%1% 3%

Muy bajo
Bajo
Normal

96%

Alto
Muy Alto

130

Autodesarrollo (AD)

Activacin
1%
33%

11%
22%

33%

Expectativa
0% 1%1%
4%

Muy bajo
Bajo
Normal

Normal

Alto

Alto

Muy Alto

Muy Alto

Incentivos
0% 1%

Muy bajo

15%

Muy bajo
6%

Bajo
96%

Bajo

94%

Ejecucin
0%2%1%1%

Muy bajo

Normal

Bajo
Normal

78%

Alto

Alto

Muy Alto

Muy Alto

Satisfaccin
0% 0%
5%

Muy bajo
Bajo
Normal

95%

Alto
Muy Alto

131

Poder (PO)

Expectativa

Activacin
1% 8%

0% 1% 8%

Muy bajo

16%

Bajo
36%

39%

6%

50%
23%

40%

Normal

Alto

Alto

Muy Alto

Muy Alto

Ejecucin
16%

Bajo

51%

Normal

5%

Muy bajo

Incentivos
Muy bajo

1%

0%
2% 3%

Bajo

Muy bajo
Bajo

Normal

94%

Normal

Alto

Alto

Muy Alto

Muy Alto

Satisfaccin
3%
2% 1%

13%

Muy bajo
Bajo
Normal

81%

Alto
Muy Alto

132

Seguridad (SE)

Activacin
14%

6% 2%

Expectativa
4% 4%

Muy bajo
41%

Bajo
19%

59%

Normal

29%

Muy Alto

Muy Alto

Incentivos
0% 1% 5%

9%

18%

Bajo
16%

20%

Normal
Alto

Muy bajo
22%

Bajo

Alto

Ejecucin
33%

22%

Muy bajo

Normal

Muy bajo
Bajo
Normal

76%

Alto

Alto

Muy Alto

Muy Alto

Satisfaccin
1% 5%

Muy bajo

25%
25%

Bajo
44%

Normal
Alto
Muy Alto

133