Excelencia Funcion Financiera

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es
La excelencia en la funcin
financiera
Las claves de los mejores departamentos financieros
A DV I S O RY
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Toms Lpez de la Torre
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La informacin aqu contenida es de carcter general y no va dirigida a facilitar los datos o

circunstancias concretas de personas o entidades. Si bien procuramos que la informacin que
ofrecemos sea exacta y actual, no podemos garantizar que siga sindolo en el futuro o en el
momento en que se tenga acceso a la misma. Por tal motivo, cualquier iniciativa que pueda tomarse
utilizando tal informacin como referencia, debe ir precedida de una exhaustiva verificacin de su
realidad y exactitud, as como del pertinente asesoramiento profesional.
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"Las mejores empresas cuentan con las mejores

funciones financieras, pero son muy pocas las
funciones financieras que se encuentran entre
las mejores"
Advisory
Responsable de Funcin Financiera
La excelencia en la funcin financiera 1
ndice
Prlogo
Resumen ejecutivo
La evolucin del papel del director financiero
Alcanzando la excelencia operativa
14
Acercndose al negocio
20
Mejorando las relaciones con inversores
28
Desarrollando competencias y talento
34
Conclusin: lecciones de los mejores directores financieros
40
2 La excelencia en la funcin financiera
Acerca del estudio

KPMG International encarg a The Economist Intelligence Unit la elaboracin del
presente informe "La excelencia en la funcin financiera: Las claves de los mejores
departamentos financieros". Este informe est basado en la consecuencia de las
siguientes actividades llevadas a cabo:
The Economist Intelligence Unit realiz un estudio global de 286 altos directivos,
de los que el 53% pertenecan a empresas con unos ingresos anuales superiores
a los 1.000 millones de dlares. El estudio recogi las opiniones de altos
directivos de todos los sectores, incluidos 123 directores financieros (CFOs).
Los resultados de la encuesta para las mejores empresas (definidas por The
Economist Intelligence Unit como aquellas con una tasa de crecimiento medio
del EBITDA superior al 10% en cada uno de los ltimos tres aos) fueron
analizados y comparados con los de la mayora restante de empresas, con el fin
de dar a conocer el modo en el que las empresas con ms xito haban
organizado sus funciones financieras. Este estudio trata de mostrar aquellas
reas en las que las funciones financieras de las mejores empresas se
diferencian del resto.
Para completar la encuesta, The Economist Intelligence Unit llev a cabo un
programa de entrevistas con algunos de los directores financieros ms importantes,
adems de acadmicos y expertos en este campo. Queremos agradecer a los
siguientes participantes en la encuesta su valioso tiempo y los datos aportados:
John Bogle
Fundador y antiguo director financiero
De Vanguard
Charles Pepin
Director de U.S. Equity Research, T.
Rowe Price Associates
Jean Dermine
Profesor de Banca y Finanzas
INSEAD
John Percival
Director acadmico, Wharton
Janice Fukakusa
CFO, Royal Bank of Canada
Fabio Schvartsman
CFO, Ultrapar
Ann Godbehere
CFO, Swiss Re
Chua Sock Koong

CEO internacional y CFO del Grupo,
SingTel
Andy Halford
CFO, Vodafone
Jose Uba
CFO, Natura
Joshua Halford
CFO, Air Canada
Rob McFarlane
CFO, Telus
Prlogo
En una poca de grandes cambios como la actual, son muchos los directores generales (CEOs) que reconocen que para lograr
sus objetivos, necesitan el apoyo de una funcin financiera que se ocupe activamente de abordar cuestiones estratgicas. En
un esfuerzo por conocer cmo las organizaciones pueden alcanzar este objetivo, KPMG Internacional encarg a The Economist
Intelligence Unit (EIU) que realizara un estudio a nivel internacional, que examinara cmo los directores financieros (CFOs),
estn mejorando la efectividad de las funciones financieras y cmo se relacionan con las unidades de negocio y los grupos de
inters externos.
El estudio de EIU revela que las

mejores empresas cuentan con las
mejores funciones financieras. Cuando
una organizacin cuenta con una de
esas funciones financieras lderes,
obtiene importantes beneficios en
mltiples reas, si bien el estudio
demuestra que son muy pocas las
funciones financieras que puedan
considerarse de las "mejores" o
"lderes". El informe aborda sta y otras
conclusiones del estudio, as como sus
implicaciones para las organizaciones.
Ofrece claves que tanto los directores
financieros, como sus equipos no
deberan ignorar.
Le animo a que comparta este informe
con sus colaboradores en el mbito
financiero y a que reflexione sobre
cmo sus conclusiones pueden
ayudarle a identificar claves para
mejorar en su organizacin.
En KPMG creemos que este informe

se puede utilizar como una "hoja de
ruta" en dos sentidos: primero,
ayudando a entender cmo convertir
una funcin financiera en una funcin
financiera lder que contribuya
estratgicamente al negocio; segundo,
ofreciendo claves a los profesionales
del rea financiera que estn
persiguiendo su desarrollo personal y
profesional.
Espero que este informe le resulte de
utilidad para lograr sus objetivos. Estar
encantado de comentarlo con usted.
Advisory
Resumen ejecutivo
Durante la ltima dcada, los directores financieros de las compaas globales se han esforzado
en transformar la funcin financiera; de una organizacin encerrada en s misma y centrada
principalmente en los controles y la informacin financiera, a una funcin que destina cada vez
ms tiempo a la creacin de valor y a la toma de decisiones estratgicas.
Se trata de una transformacin importante
que est llena de retos y contratiempos.
Se pide a las funciones financieras que
asuman muchas responsabilidades
nuevas, algunas de las cuales van en
direcciones opuestas. La reciente presin
para incrementar el control de los gastos,
unido al aumento de las exigencias por
parte de los inversores y los reguladores
de obtener una mayor informacin y
controles ms estrictos a raz de los
escndalos empresariales, han vuelto a
centrar a las funciones financieras en sus
tareas contables ms tradicionales. Sin
embargo, contina existiendo una
necesidad a largo plazo de que la funcin
financiera desempee un papel ms
estratgico en el negocio.
El presente estudio, que se basa en una
encuesta realizada a 286 directivos de
todo el mundo y que ha sido elaborada por
The Economist Intelligence Unit,
proporciona informacin sobre la situacin
actual de los departamentos financieros,
teniendo en cuenta los avances que han
realizado en objetivos importantes y los
principales obstculos que estn por llegar.
Pero el estudio va todava ms all. Al
analizar las costumbres de los directores
financieros de mayor xito y las estrategias
financieras utilizadas por las mejores
empresas, el informe trata de proporcionar
las claves sobre cmo los directivos
financieros pueden crear funciones
financieras "lderes".
Las conclusiones principales del estudio
son, entre otras, las siguientes:
Las mejores funciones financieras
dedican menos tiempo al control de
costes y ms tiempo al apoyo en la
toma de decisiones.
Muchos CFOs aspiran a convertirse en

socios estratgicos del CEO y
desempear un papel fundamental en la
creacin de valor, un objetivo que implica
proporcionar asesoramiento y datos de
gran vala al resto de la entidad.
En realidad, la mayora de las funciones
financieras del estudio continan
dedicando la mayora de su tiempo a
tareas tradicionales como el control de
costes, la informacin financiera y el
asesoramiento sobre cuestiones fiscales y
de tesorera. Casi el 80% de los CFOs de
las empresas con resultados medios
consideran el control de costes como una
parte fundamental de la funcin financiera.
En comparacin, en las mejores
empresas, slo un 64% afirmaron que el
control de costes es clave, tendiendo a
destinar ms tiempo al apoyo en la toma
de decisiones. En ellas es tambien ms
habitual encontrar funciones financieras
con una visin claramente definida y en
comunicacin con el resto de la
organizacin.
Elaboracin de previsiones e
informacin de gestin: dos prioridades
a mejorar.
Los directivos financieros encuestados se
muestran confiados sobre su capacidad
para presentar informacin financiera
histrica, pero estn mucho menos
satisfechos con su capacidad para
proporcionar informacin de futuro. Un
total del 43% estn insatisfechos con su
capacidad para realizar tareas de
planificacin, presupuestacin y previsin,
y un 42% afirma tener preocupaciones
similares sobre la calidad de la informacin
de gestin.
Resulta sorprendente que, si bien la
mayora de las funciones financieras
utilizan sofisticados sistemas de TI para el

procesamiento de transacciones y de la
informacin financiera, continan
dependiendo de procesos manuales para
realizar las previsiones y las actividades de
apoyo a las tomas de decisiones. An
queda trabajo por hacer para actualizar e
integrar los sistemas tradicionales, de
forma que el negocio pueda contar con
unos datos precisos y consistentes que
proporcionen una nica versin de la
realidad. El departamento financiero
necesita formacin, no slo para generar y
consolidar los datos financieros sino
tambin para extraer de ellos valiosas
conclusiones.
Los centros de servicios compartidos,
ms que la subcontratacin, son el
camino para obtener nuevas eficiencias
Las funciones financieras estn
reestructurando sus operaciones, no slo
para ahorrar dinero sino tambin para
tener ms tiempo para las cuestiones
estratgicas. Los centros de servicios
compartidos se utilizan cada vez ms para
aumentar la eficiencia en costes sin
exponerse a ciertos riesgos asociados a la
subcontratacin. Segn el informe, entre
un 35-50% de las empresas realizan
actualmente actividades de gestin de
tesorera, informacin de gestin y
procesamiento de transacciones en un
centro de servicios compartidos. Es
probable que este porcentaje aumente en
los prximos dos aos.
De cara al futuro, la generacin de
informacin directiva rutinaria, ser una de
las actividades que cada vez ms se
realicen en los centros de servicios
compartidos, tratando de mejorar la calidad
de la misma. En comparacin, las
estrategias de subcontratacin de
actividades financieras estn an en sus
inicios y son menos habituales que otras

funciones soporte como las de TI, aunque
representan un modelo emergente de
gestin de procesos financieros rutinarios.
El cumplimiento, un reto a largo plazo
Las funciones financieras se han llevado
la peor parte de los principales proyectos
de cumplimiento regulatorio de los
ltimos aos. Esto, forzosamente, les ha
distrado de otras tareas; el 62% de los
directivos de las grandes entidades
afirman que el cumplimiento regulatorio
les ha absorbido mucho tiempo que
podra haberse invertido de forma ms
rentable en otras reas.
Es poco probable que esta carga
regulatoria disminuya a corto plazo; de
hecho, de las empresas de servicios, el
67% de los CFOs esperan que aumente
en los prximos tres aos. Al invertir en
una mejor informacin de gestin y en
unos procesos estandarizados ms
robustos, las funciones financieras
pueden sentar las bases para futuros
requerimientos de cumplimiento
regulatorio y, de este modo, disponer de
ms tiempo para actividades de mayor
valor aadido.
Los mejores directores financieros
invierten ms tiempo en la relacin
con los inversores
Los inversores, afectados an por los
escndalos corporativos y conscientes del
entorno empresarial tan altamente
competitivo existente hoy en da, estn
exigiendo mejores medidas de valor
econmico y unas pautas ms fiables
sobre el rendimiento de la empresa en el
futuro. Gran parte de esta carga ha
recado en la funcin financiera. Uno de
los directores financieros de la encuesta
invierte entre un 15 y un 20% de su
tiempo en la comunicacin con los
inversores de su empresa. Sin embargo,
sto contina siendo un rea en la que
muchas funciones financieras an tienen
mucho por hacer.
Slo el 26% de los directivos de las

empresas con resultados medios
considera excelentes sus prcticas de
informacin de resultados empresariales
a los inversores. En comparacin, esta
cifra se consigue duplicar entre los
directivos financieros de las mejores
empresas: el 40% considera que sus
prcticas son excelentes en lo relativo a
las relaciones con los inversores. Los
mejores directores financieros abogan por
unas tcnicas de elaboracin de
previsiones mejores y consideran que el
uso de conceptos directivos basados en
el valor constituye un paso muy
importante para la mejora de la calidad del
asesoramiento a los inversores.
El talento en la funcin financiera, en
un momento decisivo
Las organizaciones financieras actuales,
que ya de por s estn dando el mximo,
compiten en gran medida en bsqueda
del talento. Ms de la mitad de las
empresas del estudio (55%), afirman
tener previsto contratar ms personal
financiero en los prximos dos aos, pero
el 47% tambin afirma que ste ser uno
de los mayores obstculos para
transformar sus organizaciones. Este reto
es an mayor porque, al mismo tiempo,
el perfil de los profesionales financieros
tambin est cambiando.
Se pide que las nuevas incorporaciones
posean nuevas capacidades ms
centradas en habilidades intangibles
como la comunicacin, la gestin de las
relaciones, la gestin del cambio y el
trabajo en equipo. Tambin se espera que
posean tcnicas analticas ms
sofisticadas y sean creativos en la
resolucin de problemas. Para atraer a
este tipo de talentos, las mejores
funciones financieras estn ofreciendo
excelentes oportunidades de formacin y
carrera, junto con planes de rotacin en la
asignacin de tareas que permiten a los
empleados del departamento financiero
desarrollar un conocimiento ms amplio
del negocio.
Las empresas tienen que simplificar y

consolidar sus operaciones financieras
globales
Los mejores estn reorganizando y
centralizando sus funciones financieras
para ayudar a crear una nica visin de la
funcin financiera en toda la empresa.
En lugar de tener distintos directores
financieros en los diferentes pases o
localizaciones geogrficas actuando con
un alto grado de autonoma, las empresas
estn autorizando a los directores
financieros del Grupo a que se hagan
cargo de la funcin a escala global.
Algunas normativas, como la Ley
Sarbanes-Oxley, han acelerado esta
tendencia, a medida que las empresas
tratan de imponer procesos y controles
estandarizados de alta calidad a nivel de
toda la organizacin.
El papel del director financiero no haba
sido nunca tan exigente y, a la vez, tan
gratificante. Al contar con mayores
competencias y una mayor
responsabilidad a la hora de dirigir la
estrategia de negocio, no sorprende que
los directores financieros consideren
necesario realizar mejoras importantes en
muchas de sus reas de actividad. A
pesar de las dificultades, el camino a
recorrer no es algo imposible.
Las funciones financieras lderes actuales,
ya han racionalizado sus procesos
financieros tradicionales y estn
desempeando un importante papel
estratgico en el negocio. No es
casualidad que las mejores empresas en
el estudio sean aquellas cuyas
funciones financieras invierten menos
tiempo en cuestiones financieras
rutinarias y ms tiempo en cuestiones
estratgicas. Al convertirse en socios
del negocio, estos directores
financieros se han ganado el respeto de
sus homlogos y de los inversores y ,a
su vez, han ayudado a sus empresas a
conseguir una importante ventaja
competitiva.
El recorrido que est siguiendo la figura del director financiero para

convertirse en socio estratgico y asesor de la empresa se inici a
mediados de los 90. En aquel entonces, los CEOs que buscaban crecer
en los mercados emergentes "cometieron una serie de costosos errores,
incluidos un gran nmero de malas adquisiciones," explica John Percival,
codirector acadmico del programa "The CFO: Becoming a Strategic
Partner", un programa de formacin para directivos que se imparte en la
Wharton School de la Universidad de Penssylvania. "Fue entonces cuando
empezaron a darse cuenta de la necesidad de contar en su equipo con un
director financiero que aportase una valiosa perspectiva financiera".
La evolucin del papel del director financiero

Desde entonces, la necesidad de que la funcin financiera cuente con un papel ms
estratgico no ha dejado de ir en aumento. Hoy en da, los CEOs y los consejos de
administracin esperan que el director financiero participe en la mayora de las
decisiones clave, incluidas las relativas a las estrategias de adquisiciones y
crecimiento, de gestin de riesgos y de anlisis de inversiones. Segn Janice
Fukakusa, directora financiera del Royal Bank of Canada, "quieren que las funciones
financieras utilicen su conocimiento y comprensin numrica para proporcionar
herramientas, y anlisis para la evaluacin de potenciales oportunidades de
crecimiento y para la toma de decisiones sobre asignacin de recursos".
Se trata de una tendencia que ha hecho

que muchos directores financieros vean
su trabajo desde una nueva perspectiva.
Fabio Schvartsman, director financiero de
Ultrapar Holdings, un conglomerado
industrial con sede en Brasil, afirma que
ahora invierte el 100% de su tiempo en
"la mejora del valor futuro de la empresa".
Su principal ocupacin se centra en hacer
crecer la empresa por medio de un
programa dinmico y global de
adquisiciones, basado en enfoques
innovadores para financiar las
transacciones y minimizar la exposicin a
riesgos de la entidad dominante. Muchos
directores financieros tienen aspiraciones
similares. Por ejemplo, una tercera parte

de los entrevistados esperan desempear
un papel importante en el desarrollo de la
estrategia de negocio a largo plazo. Un
61% afirma que participar de forma
activa en la estrategia en los prximos
dos aos.
Papel desempeado por la funcin financiera

papel secundario o ninguno
papel participativo
papel de liderazgo
1 Recopilacin y anlisis de informacin financiera
% encuestados
2 Asesoramiento a las unidades de negocio sobre

cuestiones fiscales y de tesorera.
3 Control de gastos
4 Gestin de riesgos
5 Comunicacin con inversores sobre los resultados
de negocio
6 Desarrollo de estrategia de negocio a largo plazo
7 Asesoramiento sobre decisiones operativas a las
unidades de negocio
8 Recopilacin y anlisis de informacin no
financiera
Fuente: Economist Intelligence Unit
Est igualmente claro que, si bien

muchos directores financieros aspiran a
desempear un papel ms estratgico,
muchos afirman que en la prctica
tienen problemas para conseguirlo.
Como muestra la tabla superior, la
mayor parte de ellos invierte casi todo
su tiempo en tareas financieras
tradicionales; por ejemplo, presentacin
de informacin financiera histrica,
control de gastos y asesoramiento sobre
cuestiones fiscales y de tesorera. Es
mucho menos probable que estos
directores financieros desempeen un
papel de liderazgo asesorando en
decisiones estratgicas y de inversiones.
Mientras que el 90% considera que est

desempeando un papel clave en la
preparacin de informacin financiera,
slo unos pocos (17%) afirman que
efectan una aportacin importante en
la elaboracin de datos sobre resultados
no financieros.
Si bien muchos directores financieros
aspiran a desempear un papel ms
estratgico, muchos afirman que, en la
prctica, tienen problemas para
conseguirlo
El cumplimiento regulatorio ha
ralentizado el progreso en otras reas
Las iniciativas de gobierno corporativo y
de cumplimiento regulatorio han
supuesto una carga mayor para las
funciones financieras en los ltimos
aos y, de alguna forma, han dificultado
a los directores financieros sus
aspiraciones de convertirse en aliados
estratgicos para el negocio. Los nuevos
requerimientos regulatorios y las normas
contables, como la ley Sarbanes-Oxley,
Basilea II y las NIIF han exigido que las
reas financieras dediquen recursos
significativos a la mejora de controles,
procedimientos y procesos para
garantizar su cumplimiento.
Tiempo empleado en cumplimiento regulatorio los prximos tres aos

No sabe
Menos tiempo
El mismo tiempo
% encuestados
Ms tiempo
Servicios Financieros
Todos
Los inversores tambin han exigido una

mayor transparencia, informacin ms
frecuente, mejores directrices sobre
estrategia corporativa y unas previsiones
de ingresos ms precisas. Ms que
cualquier otra figura en el mundo de las
organizaciones, son los directores
financieros los que estn liderando la
tarea de restaurar la confianza y asumir
responsabilidades de cara a los distintos
grupos de inters en la empresa.
En concreto, el cumplimiento regulatorio
ha requerido tiempo que, segn el 59%
de los directivos, podra haberse
invertido de forma ms provechosa en
otras cuestiones. Sin embargo, sea para
bien o para mal, est claro que las
iniciativas de cumplimiento regulatorio
continuarn siendo un punto de atencin
importante en el futuro inmediato. Ms
de la mitad de los directivos financieros
de la encuesta esperan invertir ms
tiempo en el cumplimiento regulatorio
en los prximos dos aos.
La carga es especialmente pesada para
los CFOs en el sector financiero. Por
ejemplo los bancos, ahora tienen que
cumplir los requerimientos de los
organismos reguladores y de los bancos
centrales de distintos pases. Los
directores financieros estn presionando
para que se reduzca esta carga pero no
hay ninguna solucin a la vista.
Ms de la mitad de los directivos

financieros de la encuesta esperan
invertir ms tiempo en el cumplimiento
regulatorio en los prximos dos aos.
"La globalizacin en el sector financiero
avanza mucho ms rpido que el ritmo al
que los bancos centrales de todo el
mundo acuerdan los requisitos de
informacin y supervisin adecuados
para las grandes instituciones
internacionales", afirma Jean Dermine,
Profesor de banca y finanzas en la
escuela de negocios de Fontainebleau,
Pars.
La mera complejidad del entorno
regulatorio global ayuda a explicar por
qu el 67% de las empresas de
servicios financieros de la encuesta
espera invertir ms tiempo en el rea de
cumplimiento normativo en los prximos
dos aos.
mrgenes histricamente estrechos, la

capacidad para reducir costes contina
siendo un factor clave del xito. El tener
que cumplir todas estas exigencias con
unos recursos limitados hace que
muchos directivos financieros se sientan
tremendamente presionados.
Joshua Koshy, CFO de Air Canada,
afirma que "se est empujando a la
funcin financiera en muchas
direcciones muy diferentes. Sigue
realizando sus funciones habituales de
contencin de costes, control
presupuestario y presentacin de
informacin financiera. Y adems, ahora
est asumiendo un nuevo liderazgo en la
planificacin a largo plazo y la gestin de
riesgos".
Aprovechar al mximo los escasos

recursos
Estas tareas, que estn entre las
principales responsabilidades
tradicionales de las funciones
financieras, incluyen la presentacin de
informacin financiera y un papel activo
en el control de costes. En el panorama
empresarial actual, caracterizado por una
competencia feroz en precios y unos
Aportacin de la funcin financiera en las iniciativas corporativas (porcentaje de encuestados que respondieron "una gran
aportacin")
Iniciativas de control de costes
Adquisiciones
Cumplimiento regulatorio
Iniciativas de gestin del riesgo empresarial
Implantacin de nuevos sistemas de TI
Subcontratacin o centros de servicios
Expansin a nuevos mercados
% de encuestados que respondieron "una gran aportacin"

Dadas estas exigencias contradictorias,

cmo deben repartir su tiempo los
directores financieros?
La comparacin realizada en la encuesta
entre las mejores empresas y aqullas
con resultados medios resulta muy
instructiva. Los directivos financieros de
las organizaciones con mejores
resultados afirman que invertirn menos
tiempo en iniciativas de control de
costes en los prximos dos aos que
sus homlogos en empresas con
resultados medios.
En el panorama empresarial actual, la
capacidad para reducir costes contina
siendo un factor clave del xito
Si bien el control de costes sigue siendo
importante en todo el mundo, los
directores financieros de las mejores
empresas dedican ms tiempo en otras
reas como el asesoramiento a las
unidades de negocio sobre decisiones
operativas u orientando a los inversores
sobre los resultados de negocio.
Asimismo, es probable que estos
directores financieros se sientan ms
cmodos distancindose de las
actividades financieras tradicionales y
ayudando a sus organizaciones a

desarrollar una estrategia a largo plazo,
dedicando ms tiempo a relacionarse
con los inversores.
Los encuestados de las mejores
organizaciones que afirman desempear
un papel destacado en la elaboracin y
anlisis de informacin financiera, son
casi el doble de aquellos que pertenecen
a empresas con resultados medios. En
las entrevistas, los CFOs lderes
respondieron que las reas a las que
ellos dedicarn significativamente ms
tiempo en los prximos aos, sern
aquellas desde donde se puedan extraer
ms valor para el negocio tales como
planificacin, presupuestacin y
previsiones, apoyo a la toma de
decisiones y anlisis de resultados.
Una clara visin para aportar valor
Otra caracterstica distintiva de los
mejores departamentos financieros es
que cuentan con una clara visin y unos
objetivos bien definidos que han sido
comunicados a toda la empresa.
Adems, la visin tiende a poner de
relieve un rol ms amplio para la funcin
financiera. Andy Halford, director
financiero de Vodafone, comenta que -
"un equipo financiero global impulsa a la

creacin de valor- recuerda a todos en la
organizacin que el objetivo fundamental
de la funcin financiera global de la
compaa es apoyar a las unidades de
negocio a crear valor".
La necesidad de contar con unos
objetivos bien definidos es obvia, pero
tambin ha sido difcil de conseguir,
dados los sobresaltos vividos en los
ltimos aos. El 44% de los directores
financieros reconoce que su funcin
financiera no tiene una visin clara ni
una estrategia. Una consecuencia de
ello es que, a menudo, el papel de la
funcin se malinterpreta e infravalora.
Esto puede convertirse en un crculo
vicioso: los directores financieros que no
son capaces de definir su papel y
demostrar su valor para la empresa,
pueden encontrar ms difcil conseguir
los recursos necesarios para crear una
funcin financiera lder.
reas en las que las funciones financieras desempean un papel clave

Mejores empresas
Empresas con resultados medios
Recopilacin/ anlisis de informacin financiera

Control de costes
Gestin de riesgos
Comunicacin con inversores sobre los
resultados de negocio
5 Desarrollo de una estrategia de negocio a largo
plazo
6 Asesoramiento a las unidades de negocio/
funciones sobre decisiones operativas
7 Recopilacin/ anlisis de informacin no
financiera
% encuestados
1
2
3
4
Creacin de un modelo global de funcin financiera en Swiss Re

La funcin financiera global que ha
creado recientemente la re-aseguradora
Swiss Re, es un ejemplo de las buenas
prcticas que estn permitiendo a los
mejores CFOs convertirse en lderes de
la "creacin de valor" para todos los
grupos de inters de su organizacin.
Hace tres aos, Ann Godbehere fue
nombrada directora financiera de la
reaseguradora global Swiss Re y
asumi la responsabilidad de
reorganizar los departamentos
financieros de la empresa en todo el
mundo en una nica funcin financiera
global centralizada.
Esta reestructuracin, que ha
convertido a Swiss Re en una de las
primeras empresas del sector de
seguros y reaseguros en adoptar un
modelo global de funcin financiera,
formaba parte de un esfuerzo
corporativo an mayor destinado a
racionalizar las operaciones de la
empresa. Godbehere explica: "Nuestros
esfuerzos van dirigidos a destinar el
capital a aquellas reas de la empresa
con un mayor potencial para generar
unos resultados elevados y sostenibles.
Por ello, resulta muy til tener un nico
punto de vista".
Antes de la reorganizacin, Swiss Re
estaba dividida en tres unidades
principales de negocio -Vida y Salud,
Daos Materiales y Accidentes y
Servicios Financieros - cada uno de las
cuales contaba con su propio director
financiero y funcin financiera. En
muchos aspectos, las distintas
funciones financieras trabajaban de
forma independiente y, a veces, al
director financiero del Grupo le
resultaba difcil implantar programas y

procedimientos de forma sistemtica
en toda la organizacin.
En particular, la llegada de la ley
Sarbanes-Oxley, sirvi de catalizador del
cambio, ya que el CFO del grupo tuvo
que asumir de repente una mayor
responsabilidad para garantizar la
implantacin de unos controles
financieros consistentes a nivel de toda
la empresa. Reforzando el papel del
director financiero del grupo, y
nombrando unos directores financieros
regionales que presentan cuentas
directamente a la central, Swiss Re ha
superado parte del aislamiento interno
que anteriormente dificultaba la
eficiencia y la consistencia de sus
actividades financieras.
Otra caracterstica del enfoque
adoptado por Swiss Re es que se est
distanciando cada vez ms de la
contabilidad tradicional (que tal y como
demuestran los recientes escndalos
contables pueden manipularse
fcilmente) y centrndose en
magnitudes de valor econmico. "Los
inversores y dems partes interesadas
estn tratando de comprender el
verdadero valor econmico de nuestro
negocio y para ello necesitan unas
magnitudes ms precisas y con una
mayor base econmica", afirma
Godbehere.
Las magnitudes de valor econmico
tambin se han convertido en la base
para la asignacin de capital a toda la
empresa. "Son mejores [que las
magnitudes contables] porque indican si
se ha aadido valor para los
accionistas.
Godbehere y su equipo han

desarrollado una metodologa propia de
valor econmico -una versin del valor
econmico aadido value based
management, ajustado a las empresas
aseguradoras. El equipo financiero
utiliza este modelo para medir la
rentabilidad de los productos de la
empresa - despus de ajustar todos los
costes, incluido el coste capital y los
impuestos. El departamento financiero
tambin utiliza este modelo para
asignar los recursos de capitales y fijar
las primas.
La rpida respuesta de la funcin
financiera de Swiss Re a los
requerimientos de reguladores e
inversores, solicitando ms medidas de
resultados basadas en valores
econmicos y su incorporacin en sus
metodologas internas de asignacin de
capital, ha puesto de manifiesto su
predisposicin a adaptarse a la nueva
regulacin y a las demandas de los
inversores. Godbehere afirma que "al fin
y al cabo, nuestro trabajo consiste en
proporcionar transparencia y aumentar
la capacidad de comprensin de los
inversores y reguladores sobre nuestra
empresa, incluida nuestra forma de
gestionar y dirigir los riesgos de nuestro
negocio".
Escrito por The Economist Intelligence Unit
basado en una entrevista a Ann
Godbehere,
Directora Financiera de Swiss Re.
Comentario de KPMG
"Cuando las funciones financieras se quedan atrs, tambin se detiene el papel del
director financiero
La encuesta efectuada por The
Economist Intelligence Unit revela que
los directores financieros que crean
valor de negocio para sus
organizaciones lo consiguen
centrndose en el negocio y en sus
grupos de inters externos. Cuando los
CFOs no consiguen apartarse de las
cuestiones rutinarias internas y
centrarse en el cada vez ms complejo
entorno al que se enfrentan, es
probable que no puedan alcanzar sus
objetivos.
A medida que los inversores y los
analistas exigen mayor acceso a
informacin, y las expectativas del
consejo aumentan, los CFOs de las
funciones financieras lderes sern cada
vez ms una parte importante de
imagen pblica de la empresa. En este
nuevo papel, el director financiero ha de
ser un socio empresarial para el CEO y
la alta direccin.
El hecho de que la presentacin
trimestral de la informacin se haya
convertido en una norma, obliga al
director financiero a dedicar cada vez
ms tiempo a dar a conocer la empresa
y deber tener habilidades para
presentar distintos tipos de informacin
a terceros.
La prontitud en informar y la inclusin
de comentarios valiosos sobre la
marcha del negocio sern cada vez ms
importantes, como tambin lo ser la
incorporacin de nuevas tecnologas
para ayudar en el tratamiento y anlisis
de la informacin.
De acuerdo con el estudio, muchas

organizaciones an no estn preparadas
para el cambio. De hecho, la falta de
confianza en la funcin financiera puede
suponer el freno para el CFO en su
intento por asumir un papel orientado a
la creacin de valor para el negocio.
Una de las principales barreras es el
esfuerzo para cumplir con la regulacin
que actualmente estn haciendo los
CFOs, as como para elaborar la
informacin bsica necesaria para el da
a da del negocio.
En las organizaciones que cuentan con

funciones financieras lderes, los CFOs
no dedican tiempo a cuestionar datos o
revisar hojas de clculo.
Un director financiero que no cuente

con una funcin financiera consolidada que le apoya en su nuevo papel y
resuelva sin problemas los asuntos
rutinarios- no siempre podr
proporcionar la informacin y anlisis
orientados al negocio que necesitan el
CEO, el consejo y dems terceros
interesados. Para poder abordar estos
retos, a medida que el director
financiero vaya adquiriendo nuevas
responsabilidades, depender en gran
medida de su "segundo de a bordo" -el
controller- que a su vez deber estar
respaldado por un slido equipo
financiero.
En cierta medida, el controller del futuro
asumir muchas de las
responsabilidades contables y
financieras tradicionales del CFO. De
esta forma, el controller dejar ms
tiempo al director financiero para
trabajar codo a codo con CEO en la
toma de decisiones sobre cuestiones y
reas del negocio.
Para resultar efectivo, todo el equipo

debe disponer de las herramientas y
tecnologas necesarias para apoyar la
elaboracin y distribucin de
informacin relevante para el negocio.
En las organizaciones con funciones
financieras lderes, los directores
financieros no dedican tiempo a
cuestionar datos o revisar hojas de
clculo para satisfacer necesidades
concretas. En su lugar, los CFOs
reciben la informacin peridica de
manera puntual, fidedigna y
consistente, y asi ellos, pueden dedicar
su tiempo a revisin y al anlisis y, por
ende, a la toma de decisiones del
negocio.
Las funciones financieras lderes tienen
la autoridad y el poder necesarios para
apoyar al negocio de otras formas. El
personal del equipo tiene cada vez ms
conocimientos financieros y del
negocio. Trasmiten la importancia de
conocer el negocio dentro de una
cultura que valora la formacin
tecnolgica y empresarial. Facilitan la
introduccin de programas de desarrollo
de personas as como de traslados
temporales a otras reas de la empresa.
De esta forma, la funcin financiera ya
no se queda atrs, sino que puede ser
un valioso socio para el futuro del
negocio.
En el entorno de negocio actual, las funciones financieras operan al

mximo de sus posibilidades, por lo que se hace ms necesario tratar de
racionalizar sus procesos para reducir costes y dejar tiempo para dedicarlo
a otras tareas ms estratgicas. Las funciones financieras cada vez
recurren ms a modelos alternativos como los centros de servicios
compartidos o la subcontratacin, para realizar procesos estandarizados
tales como la grabacin de transacciones, o la preparacin y presentacin
de informacin financiera y fiscal.
Alcanzando la excelencia operativa
Segn el estudio realizado, los centros de servicios compartidos son el modelo

preferido actualmente, superando con creces a la subcontratacin, (con o sin
deslocalizacin). Por ejemplo, el 45% de los encuestados utiliza centros de servicios
compartidos para la gestin de la tesorera, mientras que slo un 4% subcontrata esta
actividad. Ms de una tercera parte (35%) utiliza centros de servicios compartidos
para el procesamiento de transacciones, comparado con slo un 8% que la
subcontrata. Las mejores empresas de la encuesta han avanzado en este sentido ms
que la media, habiendo reestructurado una mayor gama de procesos: por ejemplo, el
42% de ellas utiliza centros de servicios compartidos para tareas de cumplimiento
regulatorio, mientras que slo el 33% de las empresas con resultados medios de la
encuesta lo hace.
Varios de los directivos entrevistados en

este estudio creen que la utilizacin de
servicios compartidos tiene importantes
ventajas. Durante el pasado ao, Royal
Bank of Canada (RBC) ha traspasado
muchos procesos repetitivos y de
elevado volumen, como las cuentas a
pagar o el control del registro
inmovilizado a centros de servicios
compartidos del grupo cuya directora
financiera Janice Fukakusa, afirma que
"es mejor para gestionar entornos de
gran volumen y a gran escala". Entre
otros beneficios que espera conseguir la
funcin financiera de RBC, estn la
mejora en la calidad de la informacin
(por la reduccin de errores de
grabacin) y la disponibilidad de ms
tiempo para centrarse en anlisis
estratgicos, apoyo en decisiones y
otras actividades de mayor valor
aadido.
Creciente uso de los servicios

compartidos
Tambin, se espera que el uso de
servicios compartidos crezca
considerablemente especialmente en
las reas relacionadas con la informacin
rutinaria a la direccin, procesos de
cumplimiento regulatorio, el
procesamiento de transacciones y la
gestin de inversiones. En el caso de la
preparacin de informacin de gestin
rutinaria, est previsto que el uso de
centros de servicios compartidos crezca
un 42% en los prximos dos aos, a
medida que estos centros van
ampliando el alcance de los servicios
que prestan.
El uso de centros de servicios
compartidos tambin est creciendo
para procesos menos estandarizados,
tales como son el anlisis de resultados

del rendimiento del negocio o la gestin
de inversiones, lo que sugiere que ha
aumentado la confianza y la sofisticacin
del modelo de servicios compartidos. Si
bien la subcontratacin tambin puede
crecer durante el mismo periodo, esto
se producir partiendo de unos valores
bajos, y probablemente continue sin ser
una estrategia relevante para la mayora
de las empresas del estudio en el futuro
inmediato.
Utilizacin de centros de servicios compartidos, subcontratacin y deslocalizacin actualmente (por proceso de

negocio)
Centro de servicios compartidos

Subcontratado nacionalmente
Subcontratado internacionalmente
% encuestados
1 Gestin de la tesorera
2 Informacin financiera externa
3 Preparacin y presentacin de documentacin
fiscal
4 Cumplimiento regulatorio
5 Procesamiento de transacciones
6 Gestin de inversiones
7 Informacin rutinaria para la direccin
8 Planificacin, presupuestacin y previsiones
9 Anlisis de resultados del negocio
Utilizacin de centros de servicios compartidos, subcontratacin y deslocalizacin dentro de tres aos (por proceso de
negocio)

% encuestados
1 Gestin de la tesorera
2 Informacin financiera externa
3 Preparacin y presentacin de documentacin
fiscal
6 Gestin de inversiones
7 Informacin rutinaria para la direccin
8 Planificacin, presupuestacin, y previsiones
9 Anlisis del resultado del negocio
Aprovechando la tecnologa
La tecnologa tambin est
desempeando un papel fundamental a
la hora de contribuir a que las funciones
financieras alcancen la excelencia
operativa. Los directores financieros
lderes han dedicado un esfuerzo enorme
a desarrollar una infraestructura
tecnolgica que les permita racionalizar
procesos, eliminar tareas redundantes,
mejorar la calidad y consistencia de los
datos y, en ltimo trmino, dejar ms
tiempo al personal para realizar
actividades que aporten valor.
Este proceso ha supuesto la sustitucin
de sistemas tradicionales muy dispares
por modernos sistemas que integran
procesos a todos los niveles de la
entidad. Andy Halford, de Vodafone,
afirma que "no se trata tan slo de
automatizar, sino de racionalizarlos haciendo que los procesos sean ms
eficaces y eficientes eliminado
actividades redundantes o con bajo valor
aadido".Tambin aborda la integridad de
los datos. Los sistemas tradicionales
producen informacin poco fiable y
distintas versiones de la realidad,
mientras que los sistemas integrados a
nivel de entidad pueden proporcionar
"una versin nica y ms precisa de la
verdad".
La implantacin de nuevas tecnologas
continuar siendo una prioridad en los
prximos dos aos para casi la mitad de
las empresas estudiadas en la encuesta,

con las funciones financieras centrando
su atencin en la adquisicin de
soluciones tecnolgicas para procesos
analticos, incluyendo la toma de
decisiones, planificacin,
presupuestacin y previsiones, medicin
del rendimiento en base al valor y gestin
de riesgos.
Segn el estudio, ms de tres cuartas
partes de las funciones financieras (el
77%) utilizan an hojas de clculo (u
otros procesos manuales) para el apoyo
de decisiones puntuales, y el 54%
contina utilizndolas para la
planificacin, presupuestacin y
previsiones.
No se trata tan slo de automatizar, sino
de racionalizarlos -haciendo que los
procesos sean ms eficaces y eficientes
eliminando actividades redundantes o
con bajo valor aadido
Muchas empresas estn empezando a
buscar herramientas ms sofisticadas
para llevar a cabo estas actividades. Por
ejemplo, Jose Uba, director financiero de
Natura Cosmeticos, un fabricante y
distribuidor brasileo de productos
cosmticos, afirma que su departamento
financiero est invirtiendo en "una
solucin analtica potente que cubra la
totalidad del negocio" para apoyar la toma
de decisiones y la medicin del
rendimiento.
Sin embargo, la adquisicin de tecnologa

de anlisis por s solo no es suficiente.
Los directivos financieros necesitan
saber cmo utilizar las nuevas
herramientas informticas de forma
efectiva, y esta es un rea en el que el
36% de las empresas del estudio afirma
es necesario mejorar.
Mejorando los procesos
Los centros de servicios compartidos y
las iniciativas de TI citadas anteriormente
son solo una parte de una tendencia ms
amplia para simplificar, estandarizar y
mejorar los procesos y para eliminar silos
internos. Desde el punto de vista
organizativo, esto se refleja en la
iniciativa de varios de los directivos de la
encuesta de crear una nica funcin
financiera a nivel global (vase el caso
prctico de Swiss Re).
Las funciones centralizadas fortalecen la
capacidad de la funcin financiera para
valorar las oportunidades de inversin en
todos los niveles de la entidad, permitiendo que el capital se asigne a aquellas
actividades que ofrezcan los mejores
retornos. Una nica funcin financiera
global tambin puede generar eficiencias
en materia de costes y de tiempo
mediante la estandarizacin de los procedimientos y los sistemas a nivel mundial.
Utilizacin de tecnologa
Otros
Hojas de clculo/ procesos manuales
Sistemas heterogneos
% encuestados
Sistema integrado -ERP1 Procesamiento de transacciones

2 Preparacin de informacin financiera
3 Planificacin, presupuestacin y previsin.
4 Apoyo en decisiones puntuales
Definiendo estndares a nivel global en Vodafone

Vodafone, el gigante global de las telecomunicaciones mviles, est estandarizando sus procesos financieros en el
marco de un ambicioso esfuerzo por
integrar unidades de negocio muy diferentes repartidas por todo el mundo, en
una compaa global con una nica
visin.
Andy Halford, director financiero de
Vodafone desde julio de 2005, afirma
que el objetivo principal de la funcin
financiera que l lidera es apoyar a las
unidades de negocio de la entidad en
todo el mundo para que alcancen sus
objetivos, Halford dice: "La razn de ser
de nuestro equipo es ayudar al resto de
la organizacin a desarrollar la estrategia
y crear valor. Al fin y al cabo, todos estamos aqu para crear valor para nuestros
accionistas, nuestros clientes y nuestros
empleados".
Histricamente en Vodafone se ha llevado una gestin separada de la multitud
de unidades operativas, pero ahora sus
esfuerzos se concentran en operar
como un nico negocio integrado. Las
medidas a corto plazo tienen que estar
alineadas con los objetivos estratgicos
a largo plazo. Para conseguirlo, la funcin financiera de Vodafone est liderando los esfuerzos para estandarizar sistemas, procedimientos y procesos a nivel
de toda la entidad. "An tenemos mucho

trabajo por hacer para implantar a nivel
global unos procesos homogneos", afirma Halford.
A medida que la compaa avanza para
convertirse en un nico negocio global
integrado, aumenta la necesidad de dar
una perspectiva y un enfoque nicos a la
informacin de gestin en toda la organizacin. As, Halford afirma "la cantidad
de informacin para la que existir un
formato comn aumentar de forma significativa".
Vodafone ha creado un nuevo puesto
para abordar este reto: el "Chief
Management Information Officer" Director de Informacin de Gestin-.
ste es el responsable del desarrollo e
implantacin de una estructura de informes homogneos para todas las operaciones de Vodafone (con datos tanto
financieros como no financieros). Entre
los beneficios de este enfoque, destaca
la mayor atencin a la informacin verdaderamente crtica para el negocio; la
homogeneidad y comparabilidad de los
datos entre los distintos negocios; el
mayor detalle y sofisticacin de la informacin; y la mayor eficiencia en costes,
a travs, por ejemplo, de gestin de los
datos.
Halford cree que mejorando la calidad

de la informacin de gestin, la funcin
financiera puede abanderar los planteamientos sobre lo que la organizacin
deber hacer para afrontar los cambios
del mercado que se producirn en los
prximos aos.
Escrito por The Economist Intelligence
Unit,
Basado en una entrevista a Andy Halford,
Director Financiero de Vodafone
Comentario de KPMG:
Estandarizacin, un requisito indispensable para una funcin
financiera lder
jA pesar de toda la atencin que ha
recibido la subcontratacin, muchas
empresas siguen sin recurrir a ella. En
determinados casos puede constituir un
modo prctico de reducir costes. Para
aquellas empresas que no han
trasformado sus procesos antes de la
externalizacin o como parte de la
transicin, an est por ver el valor
derivado de esta prctica. Adems,
muchas de las empresas que han
optado por subcontratar han visto como
sus directivos dejaban de prestar
atencin a asuntos prioritarios como la
estandarizacin de procedimientos y
sistemas.
Se espera que el uso de centros de

servicios compartidos crezca en los
prximos aos, al tiempo que aumenta
tambin la gama de servicios que stos
ofrecen.
La estandarizacin resulta fundamental
para que la funcin financiera pueda
alcanzar la excelencia operativa y, por
tanto, avanzar para convertirse en una
funcin financiera lider. Las conclusiones
del estudio confirman la opinin de que
los centros de servicios compartidos
son una pieza clave para la
estandarizacin y, como consecuencia,
una alternativa mejor que la

subcontratacin.
Adems, tal y como revelan los
resultados de la encuesta, se espera
que el uso de centros de servicios
compartidos crezca en los prximos
aos, al tiempo que aumenta tambin la
gama de servicios que stos ofrecen.
Estos centros de servicios compartidos
pueden ser un primer paso fundamental
en el camino hacia la subcontratacin.
Los CFOs de las funciones financieras
lderes son capaces de gestionar los
riesgos de forma efectiva, de reducir
costes y de lograr eficiencias operativas
al transferir tareas rutinarias a un centro
de servicios compartidos. La
estandarizacin de tareas y la
centralizacin de actividades
relacionadas con la informacin
financiera, las declaraciones fiscales y el
cumplimiento regulatorio en los centros
de servicios compartidos permiten a los
CFOs disponer de tiempo para realizar
ms actividades que aadan valor y
estn enfocadas al entorno externo.
Cuando las entidades evalan la
efectividad de las subcontrataciones,
tienden a culpar por los fallos a los
proveedores de servicios - y ellos
pueden ser los verdaderos culpables por
no haber entendido bien el negocio de

sus clientes o el suyo propio.
Sin embargo, a menudo son las propias
entidades las verdaderas culpables
cuando no se alcanzan los resultados
esperados a travs de una
subcontratacin. Pueden no planificar de
forma adecuada, especialmente al
desarrollar o poner en marcha una
estrategia de externalizacin o pueden
no destinar los esfuerzos necesarios a la
parte de la organizacin que no se
subcontrata, al haber centrado toda la
atencin en la transicin al nuevo
proveedor. Los directivos han de abordar
estas cuestiones si quieren sacar a la
subcontratacin todo el partido esperado
por sus organizaciones.
Al desmarcarse de sus tareas tradicionales y adoptar su nuevo papel

como asesor del CEO, del consejo de administracin y de las unidades de
negocio, el departamento financiero est dndose cuenta de la necesidad
de un conocimiento ms profundo del negocio y de las distintas variables
que crean valor. Robert McFarlane, director financiero de Telus, una
importante empresa de telecomunicaciones, afirma que "los directivos
financieros tienen que conocer el negocio lo suficiente para poder
interpretar los nmeros y proporcionar claves y anlisis a otros miembros
de la organizacin".
Acercndose al negocio
Los directores financieros de hoy en da no slo tienen que informar sobre nmeros sino
que, sobre todo, tienen que interpretar esos datos para proporcionar un anlisis sobre el
valor del negocio y cmo distintas medidas podran impactar sobre el mismo. Ann
Godbehere, directora financiera de la reaseguradora global Swiss Re, afirma: "Nuestro
papel es dirigir la empresa hacia las mejores oportunidades y destinar las
disponibilidades de capital a las actividades que proporcionen un retorno alto y
sostenible".
Todo esto require que el departamento financiero comprenda perfectamente las
operaciones de la empresa; cmo se producen, comercializan y entregan sus productos
y servicios; los factores que motivan la demanda del cliente, tanto positiva como
negativamente; y las dificultades en la operativa diaria. Halford, de Vodafone, afirma que
"ser tcnicamente fuerte en contabilidad se da por sentado entre los altos directivos
financieros. Lo que realmente distingue a un profesional financiero de otro es un
conocimiento profundo del negocio y de cmo ste funciona".
Mejorando el entendimiento del

negocio por parte de la funcin
financiera
El 45% de los directores financieros
encuestados reconocen que existen
serias lagunas de conocimiento acerca
del negocio en las funciones financieras
y que se estn tomando medidas para
solucionarlo. Muchos estn rotando
temporalmente a los profesionales
financieros en puestos de divisiones
operativas, como ventas y marketing,
para que puedan conocer de primera
mano el funcionamiento interno del
negocio y sus dificultades diarias.
Muchos directores financieros han
lanzado iniciativas para cambiar el modo
de pensar de los profesionales
financieros, alentndoles a mejorar sus
relaciones laborales con las distintas

unidades de negocio de la empresa.
Entre estas iniciativas encontramos la
formacin en habilidades comunicativas
o gestin de equipos, y el uso de la
declaracin de "visin" para comunicar
que la meta principal de la funcin
financiera es servir a la organizacin.
"Lo que realmente distingue un
profesional financiero de otro es un
conocimiento profundo del negocio y de
cmo ste funciona"
Ann Godbehere, de Swiss Re, recalca la
idea de "un grupo, un capital" para
recordar continuamente a sus
empleados que eviten pensar en la
funcin financiera como "silo" aislado del
resto de la organizacin.
La mayora de las empresas de la

encuesta sienten que podran hacer ms
para mejorar la colaboracin y el
entendimiento entra la funcin financiera
y el resto de reas del negocio.
Aproximadamente el 42% afirma que no
ha comunicado la estrategia y la visin
del departamento financiero al resto de
la organizacin. Un 55% afirma que no
pide "feedback" a las distintas partes
interesadas (excepto inversores) sobre el
funcionamiento del departamento
financiero.
Cmo es de efectiva la colaboracin entre la funcin financiera y las siguientes reas de su organizacin? (porcentaje de
encuestados que afirmaron "necesita mejorar")
Marketing
Ventas y distribucin
Investigacin y desarrollo
Produccin, operaciones y logstica
Tecnologa de la informacin
Compras
Recursos Humanos
Impuestos
Tesorera
% de encuestados que respondieron "necesita mejorar"

El nivel de colaboracin de la funcin

financiera con las dems reas del
negocio (especialmente con marketing,
investigacin y desarrollo y ventas y
distribucin) se puede mejorar mucho.
Esto asla a la funcin financiera y crea
barreras para que le soliciten apoyo
desde otros departamentos (incluso
cuando su conocimiento de los
nmeros pudiera ser de gran ayuda).
Una consecuencia de esto, segn la
encuesta, es que a menudo se excluye
a la funcin financiera de las
negociaciones importantes con
proveedores y socios comerciales.
Todo esto representa un "cambio

radical" en el modo en el que los
profesionales financieros han enfocado
tradicionalmente sus trabajos y les est
exigiendo que adquieran habilidades y
utilicen herramientas de anlisis
completamente nuevas. Entre otras, se
incluyen herramientas ms potentes
para planificacin, presupuestacin y
previsiones, tcnicas ms sofisticadas
para controlar los riesgos, nuevos
parmetros para medir los resultados
financieros y no financieros. Y
mecanismos para comparar resultados
con los de la competencia.
Elaboracin de previsiones e
informacin de gestin: dos
prioridades a mejorar
Al tiempo que las medidas de valor

econmico van reemplazando cada vez
ms a los parmetros contables
tradicionales como los indicadores de
gestin financieros, los departamentos
financieros necesitan identificar, medir y
controlar las variables clave en la
creacin de valor, incluyendo muchos
aspectos no financieros del negocio
(como la satisfaccin del cliente, las
innovaciones en servicios y productos y
las percepciones del inversor) y
entender cmo los cambios en estas
variables pueden impactar en el futuro
valor de la empresa.
Para tener xito en su nuevo papel, el

departamento financiero tiene que
ganarse la confianza y el respeto de la
alta direccin y de los responsables de
las otras unidades de negocio
proporcionndoles la informacin, el
anlisis y los datos que necesitan para
alcanzar sus objetivos. Esto exigir que
los responsables financieros aprendan a
mirar hacia el futuro en lugar de mirar
hacia atrs y anticiparse a los cambios
en lugar de reaccionar ante ellos una
vez se producen.
Los departamentos financieros han de

identificar, medir y controlar las
variables clave en la creacin de valor,
incluyendo muchos aspectos no
financieros del negocio.
Sin embargo, por ahora parece que
muchas funciones financieras estn
teniendo dificultades para proporcionar
a la direccin la informacin que
necesita. Un 43% de los directivos
financieros de la encuesta afirmaron
estar descontentos con la capacidad
actual de su organizacin en materia de
previsiones, presupuestos y
planificacin, y un 42% expresa
preocupaciones similares sobre la
fiabilidad de su informacin de gestin.
stas son tambin las dos reas en las
que reconocen que necesitan introducir
las mejoras ms significativas.
En qu reas est a la funcin financiera menos satisfecha con sus capacidades actuales?
Planificacin, presupuestacin y previsiones

Informacin de gestin.
Gestin de riesgos a nivel de empresa
Apoyo en decisiones sobre inversiones
Procesamiento de transacciones
Procesos de cumplimiento regulatorio
Gestin de efectivo
Gestin de impuestos
Informacin financiera externa
Relaciones con inversores
Gestin de tesorera
% de encuestados
Prioridades para la mejora de procesos en el futuro (cinco principales)
Planificacin, presupuestacin y previsiones
Informacin de gestin
Gestin del riesgo empresarial
% de encuestados
Acercndose al negocio en SingTel

Para SingTel, un grupo de
telecomunicaciones con sede en
Singapur, el prximo reto para su
funcin financiera es mejorar su
entendimiento del negocio.
Una vez racionalizados y automatizados
(en muchos casos subcontratando a
regiones de bajo coste) todos los
procesos rutinarios, la funcin financiera
de SingTel centra ahora sus esfuerzos
en acercarse ms al negocio. Los
responsables financieros de la empresa
trabajan ya en estrecha colaboracin
con los responsables de las unidades
de negocio para ayudarles a tomar
decisiones que contribuyan a maximizar
el valor para el accionista.
El xito de este modelo depender en
gran medida de la capacidad de la
funcin financiera para establecer un
clima de trabajo en equipo con las
unidades de negocio - una asociacin
basada en la confianza. Forjar este tipo
de relacin es mucho ms fcil de decir
que de hacer. "Tenemos que ganarnos
la confianza de las unidades de negocio
con el paso del tiempo - a travs de una
comunicacin y un trabajo de calidad",
comenta el CFO, Chua Sock Koong.
Para conseguir que los responsables de
las unidades de negocio confen lo
necesario en la funcin financiera, sta,
tiene primero que mejorar su
entendimiento del negocio. Chua afirma
que "ste es ahora nuestro mayor reto.
El departamento financiero no puede

tener xito sin conocer los retos diarios
a los que se enfrentan la distintas reas
de negocio".
Para ayudar a tomar decisiones que
maximicen el valor, es necesario que
los responsables de las reas de
negocio entiendan las estrategias
empresariales y las distintas variables
que impulsan los costes e ingresos.
Tambin son necesarias las
herramientas analticas ms apropiadas.
Chua afirma que "a medida que los
profesionales financieros ascienden en
la cadena de valor, necesitarn nuevos
mtodos y herramientas de anlisis".
Para poder cumplir el objetivo ltimo de
la empresa de maximizar el valor para el
accionista, la funcin financiera de
SingTel est utilizando cada vez ms las
tcnicas de gestin basadas en el valor
para la toma de decisiones del da a da.
Tal y como explica Chua: "No slo nos
preocupamos del crecimiento de
ingresos o beneficios sino tambin del
ROC -return on capital-. Principalmente,
estamos interesados en medir el
impacto que tienen las decisiones en el
valor de la compaa a medio y largo
plazo".
Otros factores fundamentales para que
las funciones financieras tengan xito
en su nuevo papel son, entre otros, la
capacidad de sus directivos para liderar
equipos, asegurar el alineamiento de

objetivos y facilitar una buena
comunicacin. Chua afirma que "el
grupo tiene que estar totalmente
alineado en su visin". En ltima
instancia, la clave del xito de la funcin
financiera para ganarse la confianza de
las unidades de negocio est en su
capacidad para proporcionar
asesoramiento que lleve a tomar unas
decisiones que creen valor para el
negocio".

Unit, basado en una entrevista a Chua
Sock Kong,
Director Financiero de SingTel.
Proporcionando informacin avanzada para el negocio

Natura, una empresa brasilea de
cosmticos, est utilizando
especialistas en su departamento
financiero para entender mejor el
comportamiento de los 500.000
profesionales que integran su fuerza de
ventas.
Las funciones financieras lderes estn
desempeando un papel fundamental
en la recopilacin y anlisis de datos
operativos. Un ejemplo de ello es
Natura, que est aprovechando los
especialistas en anlisis de datos de su
departamento financiero para ayudar a
aumentar las ventas. Jose Uba, director
financiero de Natura, afirma que
"estamos tratando de alejarnos del
planteamiento aislacionista ms
convencional de la funcin financiera y
convertirnos en parte activa de la
direccin de la empresa".
En lugar de vender a travs de una red
tradicional de distribucin, Natura vende
directamente a travs de una red de
aproximadamente 500.000 agentes
comerciales independientes, o
consultores, como ellos les llamen.
La compaa ha estado invirtiendo en

herramientas analticas para conseguir
unos anlisis ms rigurosos del negocio
y apoyar a la funcin de marketing y
ventas de la empresa. Estos anlisis
cuantitativos y estadsticos los realiza la
funcin financiera. Segn Uba "estamos
tratando de obtener informacin
avanzada sobre el comportamiento de
los consultores, cmo reaccionan a los
descuentos que ofrecemos, cmo
reaccionan ante otras herramientas de
marketing que utilizamos en la calle,
etc."
Este anlisis tambin ayuda a
proporcionar a la direccin de la
empresa una valiosa informacin sobre
la misma. "Estamos aadiendo cada vez
ms variables e indicadores para medir
y evaluar nuestro rendimiento". Esto
incluye datos sobre la cuota de
mercado, la productividad media de
cada consultor, la penetracin de la
cartera y otras variables cuya lista es
cada vez mayor.
Explotando esta informacin de forma

efectiva, la funcin financiera est
desempeando un importante papel en
la consecucin de mejores resultados
en el negocio de Natura.
Unit, basado en una entrevista a Jose
Uba,
Director Financiero de Natura.
Comentario de KPMG:
Las funciones financieras deberan liderar los esfuerzos de integracin de la informacin
de gestin.
En muchos casos, las funciones
financieras no son capaces de
proporcionar la informacin del negocio
y los datos avanzados que sus
organizaciones necesitan para competir
en el mercado. Una de las dos reas de
mayor descontento es la informacin de
gestin que prepara la funcin
financiera -y los encuestados no
esperan que esta situacin se solucione
a corto plazo.
Sin embargo, las entidades estn vidas
por disponer de buena informacin de
gestin y la funcin financiera debera
liderar los esfuerzos encaminados a
satisfacer esta necesidad. Algunas
empresas creen, equivocadamente, que
proporcionar informacin de naturaleza
no financiera no es tarea de la funcin
financiera. Nosotros no pensamos del
mismo modo. La funcin financiera no
es el "propietario" natural de la
informacin relativa a, por ejemplo,
satisfaccin de clientes, innovacin en
servicios y productos o percepcin de
inversores. Sin embargo, segn la
experiencia de nuestra firma, la funcin
financiera est bien posicionada para
recopilar, integrar, analizar y
divulgar dicha informacin con el mismo
nivel de integridad que para las
magnitudes financieras.
De hecho, la experiencia de nuestra
firma indica que los directores
financieros de las funciones financieras
lderes han eliminado todas las
potenciales diferencias de expectativas
entre la informacin que el consejo de
administracin y el resto de la entidad
requieren y la informacin que la
funcin financiera es capaz de
proporcionar.
Las entidades estn vidas por disponer

de buena informacin de gestin y la
funcin financiera debera liderar los
esfuerzos encaminados a satisfacer
esta necesidad.
Las funciones financieras lderes estn
apoyadas por una slida infraestructura,
incluyendo una tecnologa avanzada y
un personal con profundo conocimiento
del negocio. Por lo tanto, la informacin
de gestin que elaboran las funciones
financieras est orientada a resultados y
constituye una pieza clave para el
desarrollo del negocio. Las variables
analizadas en la informacin de gestin
estn muy ligadas al negocio y a
indicadores clave de gestin.
La funcin financiera puede contribuir a

garantizar que la informacin directiva
es robusta y de naturaleza avanzada.
Las funciones financieras lderes
proporcionan tanto informacin histrica
como previsiones, adems de
recomendaciones sobre las medidas a
adoptar. Una informacin que sugiera,
por ejemplo, cmo deben asignarse los
determinados recursos escasos, o
cmo debe remunerarse al personal,
ayuda a los gestores a ser ms
efectivos en el cumplimiento de sus
responsabilidades.
Adaptando otro papel, la funcin
financiera puede ayudar a garantizar que
la informacin de gestin es fiable y
relevante. Una nica funcin financiera
capaz de consolidar una amplia gama
de magnitudes financieras y no
financieras puede aportar un valor al
negocio, que es bsica para cualquier
organizacin. Son muchas las

organizaciones que an tienen mucho
por hacer en este mbito.
Tras haber tenido que enfrentarse a una fuerte cada de la confianza de

los inversores tras los ltimos escndalos empresariales, los directores
financieros estn adoptando cada vez ms un papel de liderazgo en la
gestin de las expectativas y las necesidades crecientes de informacin
de los inversores.
Mejorando las relaciones con inversores

Ann Godbehere, de Swiss Re, calcula que invierte entre un 15 y un 20% de su tiempo
en comunicacin con los accionistas de la empresa, un porcentaje bastante superior al
que invertan sus predecesores en las relaciones con los inversores, que segn ella no
llegaba al 10%. Tres cuartas partes de los participantes en la encuesta consideran
importante una gestin proactiva de las expectativas de los inversores y casi un 46%
responde que en los prximos dos aos desempear un papel de liderazgo
comunicando a los inversores la marcha del negocio.
Por su parte, los inversores y analistas estn demandando a las empresas informacin
ms frecuente, ms precisa y con un mayor nivel de detalle. Explica Charles Pepin,
director de Equity Research para T. Rowe Price Associates, una gestora de inversiones
de Estados Unidos. "Los analistas estn pidiendo un mayor grado de detalle de forma
que puedan entender las hiptesis en las que se basan las previsiones de la direccin."
Midiendo el rendimiento
El rendimiento tambin se est
midiendo de distintas formas. "En los
ltimos tiempos, se ha dado ms
importancia al precio de las acciones
que al valor de la empresa", afirma John
Bogle, fundador de Vanguard, una de las
mayores familias de fondos de inversin
de EE.UU., y presidente de Bogle
Financial Markets Research Center. Sin
embargo, muchas veces el precio de la
accin se basa en estimaciones
contables de ingresos, y el problema,
segn Bogle, es que "los ingresos por si
solos no explican el negocio".
Con este panorama, los inversores estn
teniendo problemas para entender los
verdaderos fundamentos econmicos
del negocio.
Un 46% de los encuestados afirma que

en los prximos dos aos desempear
un papel de liderazgo comunicando a los
inversores la marcha del negocio
Adems, a medida que los inversores
estn tratando de comprender mejor los
verdaderos fundamentos econmicos
del negocio (en concreto, sus flujos de
caja), estn demandando cada vez ms
al departamento financiero que les
proporcione unas magnitudes mejores
para medir el valor econmico. Esto
est exigiendo a la funcin financiera
desarrollar una infraestructura slida de
herramientas y conceptos de gestin
basada en el valor.
La mayora de los directores financieros
(el 79%) considera la capacidad de
efectuar previsiones precisas como clave
para ganarse la confianza de los
inversores. Sin embargo, muchos

admiten que actualmente no tienen
capacidad para hacerlo correctamente.
Los directores financieros tampoco
estn satisfechos con su capacidad para
proporcionar a los inversores
informacin avanzada sobre el valor del
negocio. Slo el 17% de las entidades
encuestadas cree que hacen un trabajo
excelente en esta rea.
En su opinin, qu importancia tienen las siguientes capacidades a la hora de conseguir la confianza de los inversores?
Muy importante
Moderadamente importante
1 Precisin de las previsiones

2 Calidad de la informacin proporcionada los
% encuestados
inversores
3 Gestin proactiva de las expectativas de los
inversores
4 Frecuencia del contacto con los inversores
5 Enfoque innovador hacia las relaciones con los
inversores
6 Presentacin de la informacin del negocio ms
rpida que la competencia
Los directores financieros no estn

satisfechos con su capacidad para
proporcionar a los inversores
informacin avanzada sobre el valor del
negocio.
La mayora de las mejores empresas
confan en la calidad de la informacin
que proporcionan a los inversores. Un
40% de ellas considera que realiza un
trabajo excelente al presentar los
resultados de la empresa a los
inversores, frente a un 27% de las
empresas con resultados medios que
opinan lo mismo. El nmero de

ejecutivos que afirman realizar un trabajo
excelente en la gestin de las
expectativas de los inversores y en la
precisin de las previsiones sobre el
rendimiento futuro de la empresa es,
aproximadamente, el doble en las
mejores organizaciones que en las
entidades con resultados medios.
Actividades relativas a la relacin con los inversores que necesitan una mayor mejora
Presentacin de previsiones precisas sobre el
rendimiento en el futuro
Gestin proactiva de las expectativas de los
inversores
Prestacin de asesoramiento sobre el
rendimiento en el futuro
Frecuencia de contacto
Enfoque global a las relaciones con los inversores
Presentacin de los resultados del negocio a los
inversores
% encuestados
Funcin financiera y adquisiciones en Ultrapar

El conglomerado brasileo Ultrapar, un
negocio firmemente consolidado en el
mercado de su pas y que est
buscando nuevas reas de crecimiento,
se ha estado expandiendo a nuevos
mercados internacionales. La funcin
financiera ha estado al frente de la
innovadora estrategia de adquisiciones
adoptada por la empresa.
Durante los aos 90, la economa
brasilea no slo empez a abrir sus
mercados a una nueva competencia
internacional, sino que tambin prepar
el terreno para que las grandes
empresas locales se expandieran en el
extranjero. Ultrapar, con intereses en el
gas licuado del petrleo, en productos
qumicos especiales y en servicios de
tratamiento, almacenamiento y
transporte integrado de productos
qumicos y combustibles, estaba
buscando de forma activa nuevas reas
de crecimiento.
El director financiero de Ultrapar, Fabio
Schvartsman, afirma que cotizar en las
bolsas de Brasil y Nueva York les ha
proporcionado el capital necesario para
su expansin. Sin embargo, el consejo
estaba preocupado por los posibles

peligros de la expansin internacional y
la mayor exposicin al riesgo del
negocio.
Schvartsman, que estaba buscando
adquisiciones atractivas dentro del
sector, decidi centrarse en realizar
transacciones apalancadas que no
estuvieran avaladas por la matriz.
"Estamos hacindolo de forma similar a
cmo lo hacen las entidades de capital
riesgo." Las operaciones se disean en
el departamento financiero y estn
estructuradas expresamente para
proteger a la empresa. "Por lo que el
nico riesgo que asume Ultrapar
cuando invierte en el extranjero es la
parte relativa a los fondos propios",
explica Schvartsman.
Un modelo de esta estrategia, segn
Schvartsman, fue la adquisicin por
parte de la gasista alemana Linde de su
rival, la britnica BOC, por 15.500
millones de dlares. Schvartsman
afirma que "Linde fue capaz de comprar
una empresa mucho mayor por medio
de una transaccin apalancada,
garantizada por el activo que se estaba
adquiriendo y no por la empresa matriz".

En su opinin, fue un acontecimiento
que transform la situacin existente,
de la misma manera que su plan de
adquisiciones transformar Ultrapar.
Unit, basado en una entrevista a Fabio
Schvartsman, Director Financiero de
Ultrapar.
Reformando las relaciones con los inversores - el punto de vista del inversor
John Bogle, fundador y antiguo director
general de Vanguard, un grupo de
fondos de inversin, aboga por una
reforma del modo en que las empresas
presentan su informacin a los
inversores.
John Bogle ha sido una figura
representativa del sector financiero en
Estados Unidos durante dcadas,
desde que introdujo el primer fondo de
inversin indexado de la historia que
inverta en una cesta de valores, en
lugar de confiar en gestores de fondos.
Ha trabajado mucho por restaurar la
integridad en las prcticas del sector y
defiende enrgicamente unas
estructuras de gobierno corporativo en
las que el capital de los accionistas, que
lo estn poniendo en peligro, se utilice
en su propio beneficio y no en el de
los ejecutivos corporativos y
financieros.
Bogle es uno de los mayores
defensores de que las empresas tienen
que replantearse el modo en el que
informan sobre sus resultados y rinden
cuentas a los accionistas. Afirma
"hemos perdido de vista el deber
fiduciario. Hemos olvidado que el
accionista es el propietario de la
empresa".
En un libro publicado recientemente,

The Battle for the Soul of Capitalization,
explica distintas medidas para mejorar
la informacin que las empresas
presentan al mercado. Por ejemplo,
argumenta que las empresas deberan
proporcionar al mercado informacin
ms detallada sobre las decisiones
financieras que han tomado, y detallar
cul sera el impacto en los resultados
si dichas decisiones hubiesen sido
distintas. "Deberan abrir los libros para
que los analistas los revisen y decirles
el coste que hubiera supuesto los
distintas medidas alternativas".
Adems de defender que se efecten
reformas dentro de las empresas,
aconseja a los analistas que
profundicen ms, que vayan ms all de
los nmeros aportados por la empresa.
"La principal pregunta que hacen los
analistas es: Vas a conseguir las cifras
previstas? Vivimos en un mundo con
una gran flexibilidad contable, por
supuesto que vamos a conseguir
nuestras previsiones", afirma. "Deberan
hablar de informacin real, sobre lo que
est haciendo la empresa, sobre lo que
est haciendo la competencia y sobre lo
que estn haciendo con sus gastos de
personal."
Este enfoque en la previsin de

resultados futuros ser de los mayores
retos a los que se enfrentan los
directores financieros en los prximos
aos.
Escrito por Economist Intelligence Unit,

basado en una entrevista a John Bogle,
Fundador y antiguo director general de
Vanguard.
Comentario de KPMG:
Las funciones financieras lderes pueden ayudar a
aumentar la confianza del inversor
Un aspecto fundamental para aumentar
la confianza del inversor es proporcionar
unas previsiones precisas pero, tal y
como destac The Economist
Intelligence Unit anteriormente, muy
pocas empresas piensan que estn
realizando un trabajo excelente en este
aspecto. En KPMG creemos que las
empresas pueden y deben tomar las
medidas necesarias para mejorar en
esta rea.
Teniendo en cuenta la importancia de las
previsiones, y la medida en que esto se
considera un aspecto fundamental para
ganarse la confianza de terceros
externos a la empresa, este rea debera
ser responsabilidad de profesionales
debidamente cualificados dentro de la
funcin financiera. Sin embargo, la
mayora de las veces, las previsiones
son efectuadas por personas que quiz
no comprendan el negocio tan
perfectamente como deberan y que
dependen de tecnologas insuficientes.
Las funciones financieras lderes han
generado un alto grado de confianza en
su organizacin a los grupos de inters
externos. Proporcionan a los analistas e
inversores la informacin suficiente para
que puedan confiar tanto en la situacin
de la empresa como en sus directivos.
El reto es que las partes interesadas en
la entidad estn bien informadas tanto
en los momentos buenos como en los
malos. Una de las ventajas potenciales
de una comunicacin transparente es
que cuando la empresa tiene que dar
malas noticias, es menos probable que
los inversores y los analistas reaccionen
de forma exagerada al respecto.
La generacin de confianza depende
fundamentalmente de la capacidad de la
organizacin para realizar unas
previsiones de resultados que sean

acertadas.
Las funciones financieras lderes han

generado un alto grado de confianza en
su organizacin a los grupos de inters
extrenos.
Una funcin financiera lder intenta
ayudar a los inversores y analistas a
comprender tanto el valor como los
variables clave del negocio. Centra sus
previsiones en esas variables clave, en
los factores de rendimiento y en los
factores externos que puedan influir en
ellas; por ejemplo, la cuota de mercado,
el volumen de negocio, la rentabilidad, el
flujo de caja. Las herramientas de TI son
tambin fundamentales para poder
realizan anlisis rigurosos.
El director financiero y su equipo
entienden hacia dnde se dirige el
negocio, lo que quieren los inversores y
qu informacin quiere darles la
empresa - todas ellas capacidades que
constituyen la base de unas previsiones
precisas.
Una funcin financiera lder intenta

ayudar a los inversores y analistas a
comprender tanto el valor como las
variables clave del negocio.
Las deficiencias en la tecnologa y en las
infraestructuras de las funciones
financieras pueden ocasionar que tanto
el director general como el director
financiero intenten "vender" la empresa a
los analistas con una informacin que no
sea lo suficientemente slida. El director
financiero puede pagar las
consecuencias de este tipo de situacin.
Los errores en la informacin se pueden

pasar por alto cuando las noticias son
buenas, pero cuando hay que explicar
situaciones delicadas, la empresa
necesita ms que nunca una
infraestructura que le permita presentar
datos concluyentes.
Una funcin financiera lder permite al
director financiero crear una lnea de
informacin clara para que los inversores
entiendan las variables clave en los
resultados del negocio. De este modo,
consiguen el "permiso" que necesitan
para poder centrarse en el desarrollo de
la estrategia y no en estar respondiendo
constantemente a las dudas de los
inversores.
Las funciones financieras carecen de muchas de las competencias

necesarias para satisfacer las exigencias de su nuevo papel, pero estn
trabajando duro para conseguirlas. Los directores financieros lderes estn
dedicando abundantes recursos en la formacin de su personal para que
piensen de una forma proactiva, mejoren sus habilidades de
comunicacin y colaboren con el rea comercial del negocio. Mejorar la
capacidad de entendimiento del negocio que tienen los directivos
financieros es una prioridad para todas las empresas, especialmente para
las ms grandes -donde el 51% considera esto como una prioridad en los
programas de formacin y desarrollo.
Desarrollando competencias y talento

Segn el estudio, la capacidad para gestionar cambios se considera fundamental en las
organizaciones ms grandes, la gran mayora de las empresas ven la necesidad de mejorar las capacidades de los directivos financieros manejando magnitudes no financieras.
Los responsables financieros con este tipo de competencias tienden a estar ms valorados por el resto de la empresa.
Rob McFarlane, director financiero de Telus, afirma que "al fin y al cabo, la verdadera
medida del xito de un director financiero es si el resto de reas de negocio estn
demandando la incorporacin de personal del rea financiera. Si el departamento financiero est verdaderamente aadiendo valor, ser una fuente de talento directivo para los
dems departamentos de la empresa".
En su opinin, cules de los siguientes problemas son las principales barreras al cambio en la funcin financiera de su
empresa?
Dificultad para encontrar y retener profesionales
financieros adecuadamente capacitados
Procesos de negocio ineficientes
Falta de inversin en la funcin financiera
Reticencia al cambio por parte de los empleados
Sistemas de TI insuficientes
Falta de tiempo para formar al personal
La alta direccin no comprende el papel ni el valor
de la funcin financiera
Acceso insuficiente a la informacin de gestin
% encuestados
Adems de avanzar en habilidades

empresariales, varios de los directores
financieros y expertos entrevistados
para el informe mencionaron la
necesidad de contar con herramientas
analticas y procesos ms rigurosos para
la toma de decisiones. Chua Sock
Koong, director financiero de SingTel,
afirma que "a medida que nuestros
directivos financieros ascienden en la
cadena de valor, necesitan ser capaces
de realizar anlisis ms sofisticados
basados en el valor del negocio
utilizando por ejemplo modelos de
valoracin de activos financieros".
SingTel se encuentra actualmente
formando a sus responsables financieros
para que sean capaces de medir el
impacto que tienen todas las decisiones
operativas en el valor de la empresa.
"Si el departamento financiero est

verdaderamente aadiendo valor, ser
una fuente de talento directivo para los
dems departamentos de la empresa"
El departamento financiero tambin est

tratando de reforzar sus capacidades a
travs de la contratacin de nuevos
talentos. Ms de la mitad de los
directores financieros (56%) afirma que

tienen previsto contratar nuevos
empleados para el rea financiera en los
prximos dos aos. Muchos directores
financieros, como Joshua Koshy, de Air
Canada, tienen planes para contratar
profesionales con MBAs y con la
capacidad para pensar de manera
innovadora. La funcin financiera est
valorando cada vez ms a profesionales
con versatilidad y flexibilidad frente a
aquellos que se resisten al cambio.
Aproximadamente el 40% de las

mejores empresas afirma que la
dificultad para encontrar y retener
profesionales financieros cualificados es
una barrera hacia el cambio, siendo esta
cifra del 50% en las empresas con
resultados medios.
No obstante, no se espera que el

proceso de contratacin sea fcil. Casi la
mitad de los directores financieros
(47%) afirma que la principal barrera al
cambio es la dificultad para encontrar y
retener profesionales financieros
cualificados. Las mejores empresas se
muestran algo ms confiadas que el
resto en su capacidad de contratar y
retener profesionales cualificados.
Sin duda, se trata de un reto para todas
las empresas, aunque lgicamente las
mejores empresas parten con ventaja.
La funcin financiera est valorando
cada vez ms a profesionales con
versatilidad y flexibilidad frente a
aquellos que se resisten al cambio.
Habilidades por mejorar (cinco ms importantes)
Utilizacin de magnitudes no financieras de

rendimiento
Comprensin del negocio por parte de la funcin
financiera
Habilidades de gestin del cambio
Capacidad de utilizar las TI de forma efectiva
Habilidades y capacidad de influencia
% encuestados
Mejorando las habilidades y optimizando las operaciones en Royal Bank of

Canad
Royal Bank of Canada, el mayor banco
de Canad, ha dedicado los ltimos
aos a mejorar sus procesos de
cumplimiento regulatorio y a hacer ms
eficientes los procesos tradicionales.
Ahora, su funcin financiera necesita
incorporar nuevas habilidades para
cambiar su enfoque hacia actividades
orientadas a la creacin de valor.
Como otras muchas funciones
financieras en todo el mundo, la Royal
Bank of Canada ha dedicado los ltimos
aos a construir un marco slido para el
cumplimiento regulatorio, haciendo ms
eficientes los procesos y automatizando
las tareas rutinarias.
En el ltimo ao, el banco ha trasladado
los procesos repetitivos de gran
volumen, como las cuentas a pagar o
el mantenimiento del registro de
inmovilizado, a centros de servicios
compartidos del Grupo, que segn la
directora financiera de la entidad, Janice
Fukakusa, son mucho ms eficientes
para gestionar procesos de gran
volumen. "Estamos poniendo todo en
orden e implantando procesos para no
tener que preocuparnos de errores y
ser capaces de gestionar a tiempo los
ltimos requisitos contables o
regulatorios", afirma Fukakusa.
La funcin financiera est empezando a
cosechar el fruto de su trabajo. Su
primera prioridad era bajar las tasas de
errores y racionalizar procesos. El banco

ya ha alcanzado estos objetivos, y
espera obtener mayor eficiencia en
materia de tiempo y costes a medida
que el trabajo rutinario se vaya
trasladando a los centros de servicios
compartidos.
A medida que el trabajo tan intensivo
de los ltimos aos empieza a dejar
recursos, Fukakusa est dirigiendo su
atencin a incorporar talento y nuevas
habilidades a la funcin financiera para
desarrollar su nuevo papel como "socio
del negocio". Una prioridad fundamental
para Fukakusa es que su equipo
financiero adquiera un conjunto de
habilidades ms "intangibles", entre
otras, habilidades de gestin de
equipos y comunicacin.
A los altos directivos del departamento
se les exige participar en un curso de
excelencia directiva de seis meses de
duracin para desarrollar habilidades de
liderazgo.
Como ocurre en otras empresas,
tambin se est realizando un enorme
esfuerzo en que adquieran las
habilidades analticas necesarias para
apoyar la toma de decisiones y la
medicin del rendimiento. En particular,
los profesionales financieros del equipo
de Fukakusa deben ser capaces de
aportar anlisis avanzados sobre el
impacto que los cambios puedan tener
en el valor del negocio. "Necesitamos

disponer de las capacidades y las
herramientas que nos permitan medir
cmo un cambio en una variable clave
del negocio se traduce en un gasto o
ingreso e impacta en su valor. Cada vez
ms, el papel de la funcin financiera es
anticipar el cambio, no reaccionar ante
l."

Unit, basado en una entrevista a Janice
Fukakusa, Directora Financiera de Royal
Bank of Canada
Comentario de KPMG:
Gestin del talento: las funciones financieras lderes
pueden hacerlo mejor
No es de sorprender que a muchas
empresas les resulte difcil atraer y
retener profesionales financieros
altamente cualificados. En la experiencia
de nuestra firma, muchas de ellas
contratan lo que en sentido figurado
serian excelentes acrbatas para
despus atarlos al suelo.
Las empresas seguirn enfrentndose a
problemas relacionados con la
desmoralizacin del personal si obligan a
sus profesionales financieros a realizar
trabajos de clculo tradicionales, cuando
estas personas tienen la capacidad para
hacer anlisis avanzados que aporten
valor al negocio. A menudo, la existencia
de unos sistemas de TI insuficientes y la
falta de estandarizacin contribuyen al
problema.
La mayora de las funciones financieras
contratan lo que en sentido figurado
serian excelentes acrbatas para
despus atarlos al suelo.
Para atraer, retener o desafiar a los
profesionales ms cualificados, el
director financiero tiene
fundamentalmente que transformar el
modo en que la funcin financiera realiza
su trabajo. Una vez que las empresas
han contratado al personal financiero, se
ven ante el reto de proporcionarles un
trabajo interesante, retenerles con la
promesa de unas buenas expectativas
de carrera profesional, una buena
formacin y desarrollo personal, de

forma que se sientan orgullosos de
dedicar su tiempo y su talento a la
empresa. Una tecnologa avanzada y la
estandarizacin de los procesos pueden
apoyar estos importantes esfuerzos para
retener al personal.
En el mbito externo, un problema
constante para la empresa sern las
limitaciones de un mercado con escasez
de talento. Las empresas necesitan
personal tcnico que tambin cuente
con un enfoque comercial y aptitudes
para la gestin de las relaciones
profesionales, adems de conocimientos
en TI. Las funciones financieras lderes
desarrollan estas capacidades
internamente a travs de programas de
formacin y rotando al personal por las
diferentes reas del negocio.
Actualmente, el "segundo de a bordo"
del departamento financiero debe contar
con las habilidades y conocimientos que
anteriormente se le exigan al director
financiero.
Las funciones financieras lderes se
toman muy en serio la gestin del
talento, concretamente por medio del
desarrollo de perfiles, matrices de
competencias, programas de formacin,
evaluaciones de 360 y entrevistas que
contribuyen a garantizar que se
consiguen los resultados deseados. Las
funciones financieras lderes reconocen
tambin cmo est cambiando el papel

del Controller financiero. Actualmente, el
"segundo de a bordo" del departamento
debe contar con las habilidades y
conocimientos que anteriormente se le
exigan al director financiero, que ahora
est ms centrado en la importante
tarea de "vender" la organizacin a los
distintos grupos interesados en ella,
tanto internos como externos.
De esta forma, las funciones financieras
lderes han aprendido a profesionalizar el
plan de carrera de su personal. El
director financiero y los dems
directivos han superado su enfoque
anterior de prudencia ante la evaluacin
de las competencias que necesitaban y
los esfuerzos que tenan que hacer para
acercarse al negocio.
Integrando a los miembros de su equipo
en el negocio, las funciones financieras
lderes pueden contribuir a mejorar el
conocimiento y la colaboracin
multidisciplinar en toda la organizacin.
Por ello, lo que han hecho
fundamentalmente estos lderes es
poner orden en su departamento. Saben
cmo contratar al personal adecuado y
cmo desarrollar y retener al personal
existente -mejorando as la gestin del
talento y los resultados del negocio.
Las respuestas proporcionadas en el estudio elaborado por

The Economist Intelligence Unit sobre la creacin de una funcin
financiera lder -junto con la informacin extrada de las entrevistas
efectuadas con algunos de los directores financieros, acadmicos e
inversores ms destacados del mundo- aportan valiosos
conocimientos sobre los avances que los directores financieros estn
consiguiendo para transformar los tradicionales departamentos
financieros en fuentes importantes de informacin avanzada y
estratgica.
Conclusin: lecciones de los mejores directores financieros

A pesar de que no hay un nico modelo vlido para la creacin de una funcin financiera
lder, el anlisis de las respuestas del estudio revela distintas tendencias que manifiestan
el camino que estn tomando muchas de las empresas para impulsar cambios y preparar
a sus equipos para el futuro. Los resultados del estudio ayudan a tener una clara
perspectiva de muchas de las caractersticas importantes y prcticas comunes que
tienen las funciones financieras lderes, entre otras:
Objetivos claramente definidos que reflejen las metas a largo plazo de la empresa. Las
funciones financieras lderes tienen una clara visin y unos objetivos bien definidos que
se comunican debidamente a toda la organizacin. Esto no slo ayuda a mantener a la
funcin financiera en sintona con los objetivos estratgicos de la empresa, sino que
tambin aumenta el valor del departamento financiero para el negocio.
Funcin financiera global centralizada. Muchas de las funciones financieras lderes se
han reorganizado, creando una nica funcin financiera centralizada y que facilite una
asignacin de recursos ptima y unos procedimientos, procesos y sistemas
consistentes. El objetivo es crear una funcin financiera nica y fuertemente integrada
en la que la informacin y los recursos sean gestionados globalmente y de manera
ms eficiente.
Generacin de informacin avanzada. Al disponer de unos sistemas y procesos ms eficientes, las funciones financieras
lderes invierten menos tiempo en recopilar datos y realizar tareas numricas bsicas. Esto les deja ms tiempo para analizar
los resultados, y para identificar y entender las tendencias en las variables clave del negocio. Al final, esto permite que los
directivos financieros proporcionen una informacin avanzada ms adecuada a las necesidades de sus compaeros del
negocio y de los inversores.
Sistemas de TI integrados ms modernos. Las funciones financieras lderes han terminado el proceso de cambio de sus
sistemas tradicionales no integrados por sistemas integrados en toda la empresa para procesos rutinarios de gran volumen,
que cubren desde el origen y registro de las transacciones hasta la produccin de informes. Estas empresas estn ahora
empezando a materializar ahorros significativos de costes y de tiempo y la mejora de la calidad de los datos.
Estrecha relacin con los reguladores y los inversores basada en la confianza. Los directores financieros lderes generalmente
ya han puesto en marcha unos procesos muy slidos de informacin financiera y cumplimiento normativo. Ahora pueden
centrarse ms en proporcionar una informacin de ms calidad a terceras partes interesadas en el negocio. En concreto, estn
empezando a ver cmo informan a los inversores econmicos acerca del valor futuro de la empresa. Las bases para ello son
un profundo conocimiento de las necesidades de informacin de los inversores y un claro deseo de satisfacerlas.
Uso ms inteligente de los modelos de prestacin de servicios alternativos. Las
funciones financieras lderes han derivado muchos procesos rutinarios de gran
volumen a proveedores de servicios para as tener ms tiempo para las actividades
que aportan valor a la empresa. Un modelo alternativo muy aceptado son los
centros de servicios compartidos. La subcontratacin goza de menos aceptacin
actualmente, pero se espera que su uso crezca rpidamente en los prximos dos
aos.
Desarrollo de nuevas habilidades para adoptar un nuevo papel. Los directores
financieros ms destacados han conseguido entender perfectamente el
conocimiento, herramientas y habilidades que la funcin financiera necesitar para
tener xito en su nuevo papel y al mismo tiempo, estn tomando las medidas
necesarias para solucionar las deficiencias. Centrarn sus esfuerzos en mejorar la
experiencia y comprensin del negocio por parte de los profesionales del rea
financiera, y en desarrollar las habilidades analticas necesarias para convertir meros
datos en informacin avanzada.
Muchos directores financieros estn deseando abordar todas estas cuestiones, pero
una de las claves para alcanzar el xito es ser capaces de satisfacer las mltiples
demandas que se hacen a la funcin financiera y proporcionar una respuesta efectiva.
Hemos solicitado a John Percival, miembro de la Wharton School, que nos describa
qu ha de tener en su opinin una funcin financiera lder: "Ha de contar con un
director financiero capaz de gestionar las mltiples exigencias que le llegan desde
muy distintos mbitos y en distintas direcciones, no han de existir problemas con la
integridad de la informacin financiera, el director financiero trabajar muy de cerca
del director general y el consejo en el desarrollo de la estrategia, y estar utilizando
las herramientas ms avanzadas para la gestin de riesgos." Se trata de ser bueno en
todas estas reas, no slo en una o dos de ellas - eso es lo que hace a un director
financiero lder.
Despus del cumplimiento, volvamos al negocio - el punto de vista de un acadmico

Despus de haber dedicado los
ltimos aos a garantizar un
cumplimiento riguroso de los nuevos
requisitos regulatorios, los directores
financieros que ms destacan estn
centrando sus esfuerzos en
desempear un papel ms importante
en la toma de decisiones estratgicas.
Hace casi una dcada, los directores
generales y los consejos de
administracin de las empresas
empezaron a reconocer la necesidad
de que el departamento financiero
desempease un papel fundamental
en la toma de decisiones estratgicas.
A falta de oportunidades de
crecimiento orgnico, las empresas de
todo el mundo estaban buscando
nuevas formas de crear valor. Para
conseguirlo, tomaron muchas
decisiones desacertadas, segn John
Percival. Muchas empresas se
diversificaron entrando en negocios
que no entendan. Otras pagaron
demasiado en adquisiciones que, en
muchos de los casos, tenan poco
sentido estratgico.
Con el paso del tiempo, los directores
generales y los consejos se han dado
cuenta de que el director financiero
deba haberse sentado con ellos a la
mesa, analizando conjuntamente las
consecuencias financieras de sus
decisiones. Tan pronto como el
departamento financiero empez a
desempear un papel ms importante
en la evaluacin de oportunidades
potenciales de crecimiento, se hizo
patente la necesidad de nuevas
herramientas y habilidades. Percival
afirma que "histricamente, el papel
del departamento financiero ha sido
mirar hacia atrs e informar sobre los
resultados obtenidos en el pasado".

Para proporcionar un anlisis de futuro
son necesarias herramientas
completamente nuevas.
Los directores financieros estaban
plenamente dedicados a ayudar a sus
equipos a desarrollar las nuevas
capacidades para apoyar el proceso de
toma de decisiones estratgicas con
previsiones financieras para el futuro.
Sin embargo, estos esfuerzos se
vieron interrumpidos por la
introduccin de nuevas regulaciones
(por ejemplo, Sarbanes-Oxley o Basilea
II), que les exigan cambiar el paso,
volver a centrarse en reforzar sus
capacidades de cumplimiento.
Tras haber dedicado casi todo el
tiempo en los ltimos aos a implantar
controles ms rigurosos y nuevos
procedimientos y sistemas para
garantizar el cumplimiento de las
nuevas normas, los directores
financieros estn ahora centrando sus
esfuerzos en unirse al director general,
al consejo de administracin y a las
unidades de negocio en la toma de
decisiones estratgicas.
Una vez ms, se estn centrando en
fortalecer las capacidades que
necesitan para tener xito en este
nuevo papel. Segn Percival, lo ms
importante de todo esto es el
desarrollo de habilidades analticas para
tomar decisiones de futuro y la
adquisicin de las ltimas herramientas
de gestin de riesgos. Tambin est
empezando a mejorar la comunicacin
con las unidades de negocio. Por
ejemplo, Percival afirma que siempre
ha existido cierta tensin entre el
departamento financiero y el de
marketing, pero "ahora estamos viendo
una mayor conciencia de la necesidad

de cubrir la deficiencias en la
comunicacin entre ambas funciones."
El departamento financiero tambin
tiene que mejorar su entendimiento
del negocio. Percival afirma "estamos
observando una tendencia cada vez
mayor a que los directivos financieros
dediquen tiempo a las operaciones
gestionando el negocio." Para tomar
decisiones acertadas sobre el futuro de
la empresa es importante contar con
un punto de vista financiero. Pero para
ello tambin es necesario que los
financieros comprendan cmo se
producen y distribuyen los productos y
servicios."
Unit Basado en una entrevista con John
Percival, Director acadmico, Wharton.
Comentario de KPMG:
Creando una funcin financiera lder
Los profesionales de KPMG estn de
acuerdo en que una de las claves para
construir una funcin financiera lder
hoy en da es la capacidad para
gestionar los distintos retos a los que
se enfrenta el director financiero. En
nuestra opinin, existen tres aspectos
clave entre los que tiene que haber un
equilibrio en una funcin financiera
lder. Primero, la necesidad de
desarrollar y mantener la confianza
con todas las partes interesadas en la
organizacin; segundo, la necesidad
de racionalizar la funcin y
gestionarla de manera eficiente;
tercero, la necesidad de aportar
informacin avanzada y relevante
para el negocio acerca de su
rendimiento. Los directores
financieros lderes son capaces de
conseguir este equilibrio.
Un enfoque adecuado debe suponer

un reto para la funcin financiera pero
debe respetar sus capacidades
actuales. La funcin financiera tiene
que conseguir un consenso y un
compromiso en torno a una visin
comn y despus traducir esa visin
en una estrategia viable y un plan
pragmtico.
Resultados:
La creacin de una estrategia y una

visin clara para la funcin financiera
debe iniciarse articulando (y
documentando) sobre cmo apoya la
funcin financiera a la estrategia de
negocio. El equipo debe analizar las
expectativas que la alta direccin
tiene de la funcin financiera y como
stas son percibidas en dicha funcin
comparndolas con las mejores
prcticas establecidas en el sector.
El equilibrio ptimo de confianza, la

eficiencia e informacin avanzada.
Desde KPMG nos hemos reunido con

directores financieros de multitud de
entidades que han tenido que realizar
un tremendo esfuerzo para
transformar sus funciones financieras
y, conseguir este equilibrio. Este
esfuerzo es, sin duda, enorme dada la
complejidad del cambio.
El reto consiste entonces en

determinar cmo eliminar los "gaps"
identificados, el trabajo deber
centrarse en procesos, sistemas,
informacin, personas y gobierno
corporativo.
Un equipo financiero comprometido

y poderoso.
En base a nuestra experiencia, la

dificultad puede atribuirse en
ocasiones a una falta de claridad y
alineamiento acerca de la visin de la
funcin financiera.
Nos hemos dado cuenta de que el
camino hacia el cambio es un poco
ms fcil y las probabilidades de xito
son mayores si la visin y la
estrategia estn claras desde el
principio.
Un enfoque
La funcin financiera tiene que

conseguir un consenso y un
compromiso en torno a una visin
comn y despus traducir esa visin
en una estrategia viable y un plan
pragmtico
Crear o actualizar la estrategia de la

funcin financiera puede dar como
resultado:
El alineamiento con la estrategia
global de la organizacin y el apoyo
a la misma.
La asignacin racional de recursos

y el desarrollo de las habilidades de
los profesionales.
La comprensin y medicin objetiva
del rendimiento actual y el
rendimiento que se quiere
conseguir.
Desde KPMG esperamos que tenga

xito en la creacin de una funcin
financiera lder.
Anexo: Resultados del estudio

Este estudio ha sido realizado por The Economist Intelligence Unit.
Los 286 altos directivos que respondieron a la encuesta pertenecen
a distintos sectores y 123 de ellos eran directores financieros. A
continuacin se incluye una recopilacin de los resultados de la
encuesta e informacin sobre las personas encuestadas y sus
entidades.
1. Cules de las siguientes iniciativas de negocio sern una prioridad para su empresa en los prximos dos aos?
Control de gastos
Expansin a nuevos mercados (productos o
geogrficos)
Implantacin de nuevos sistemas de TI
Mejora de las capacidades de cumplimiento regulatorio
Gestin del riesgo empresarial
Adopcin de nuevos modelos de prestacin de
servicios (p. ej. subcontratacin o centros de servicios)
Adquisicin de empresas o unidades de negocio
% encuestados
2. Cmo es la aportacin que realiza su funcin financiera a la toma de decisiones en los siguientes mbitos?
Papel secundario o inexistente

Papel participativo
Papel importante
% encuestados
1 Iniciativas de control de gastos

2 Adquisiciones
4 Iniciativas de gestin del riesgo empresarial
5 Implantacin de nuevos sistemas de TI
6 Subcontratacin o centros de servicios
7 Expansin a nuevos mercados
3.Qu importancia tendr el papel a desempear la funcin financiera en los siguientes mbitos en los prximos dos
aos?
Papel secundario o inexistente

Papel participativo
Papel importante
% encuestados
1 Iniciativas de control de gastos

2 Adquisiciones
4 Iniciativas de gestin del riesgo empresarial
5 Implantacin de nuevos sistemas de TI
6 Subcontratacin o centros de servicios
7 Expansin a nuevos mercados
8 Recopilacin y presentacin de informacin no
financiera (p. ej., adquisicin y retencin de
clientes, medidas para el rendimiento del personal,
estadsticas de mercado)
4. Cul de las siguientes actividades de la funcin financiera de su empresa es ms probable que mejore en los
prximos dos aos?
Planificacin, elaboracin de presupuestos y previsiones
Presentacin de informacin directiva
Gestin de riesgos a nivel de toda la empresa
Gestin de efectivo
Apoyo en las decisiones de inversin
Presentacin de informacin financiera externa
Gestin de tesorera
Relaciones con los inversores
Gestin de impuestos
Otros, especificar
% encuestados
5. Dispone su empresa de parmetros formales para las siguientes reas de su negocio? Si es as, quin se encarga
de desarrollar y distribuir estos parmetros?
No se mide formalmente
Si, medidos y distribuidos por otras personas de la
organizacin
Si, medidos y distribuidos por la funcin financiera
% encuestados
1 Comparacin con la competencia

2 Progreso/estado de los proyectos estratgicos
3 Adquisicin, conservacin y rentabilidad de los
clientes
4 Percepciones de los inversores
5 Informacin de la cuota de mercado
6 Rendimiento del personal
7 Medidas de rendimiento de la TI
8 Innovacin en servicios y productos
9 Impacto social y ambiental de las actividades de
negocio
6. En su opinin, cules de los siguientes problemas son barreras frente al cambio en la funcin financiera de su
organizacin?
Dificultad para encontrar y retener profesionales

financieros capacitados
Procesos empresariales ineficientes
Falta de inversin en la funcin financiera
Reticencia al cambio por parte de los empleados
Sistemas de TI insuficientes
Falta de tiempo para formar al personal
Falta de comprensin por parte de la alta direccin
sobre el papel y el valor de la funcin financiera
Acceso insuficiente a la informacin de la direccin
% encuestados
7. En qu reas est ms descontenta la funcin financiera con sus capacidades actuales?
Planificacin, elaboracin de presupuestos y previsiones

Presentacin de informacin directiva
Gestin de riesgos a nivel de toda la empresa
Apoyo en las decisiones sobre inversiones
Procesos de cumplimiento regulatorio
Gestin de efectivo
Gestin de impuestos
Presentacin externa de informacin financiera
Relaciones con el inversor
Gestin de tesorera
Otros, especificar
% encuestados
8. Dnde lleva a cabo su empresa actualmente las siguientes actividades financieras?
No aplicable
% encuestados
En la unidad de negocio
1 Anlisis del rendimiento del negocio
2 Planificacin, elaboracin de presupuestos y
previsiones
3 Presentacin de informacin rutinaria a la
direccin
6 Gestin de las inversiones
7 Presentacin externa de informacin financiera
8 Gestin de tesorera
9 Elaboracin y presentacin de documentacin
fiscal
9. Dnde espera llevar a cabo dentro de dos aos su empresa las siguientes actividades financieras?
No aplicable
% encuestados
En la unidad de negocio
1 Anlisis del rendimiento del negocio

previsiones
3 Presentacin de informacin rutinaria a la direccin
6 Gestin de las inversiones
7 Presentacin de informacin financiera externa
8. Gestin de tesorera
9 Elaboracin y presentacin de documentacin fiscal
10. Qu tipo de sistema de TI utiliza su empresa para dar apoyo a las siguientes reas?
Otros
Hojas de clculo/ procesos manuales
Sistemas heterogneos
Sistemas ERP estandarizados
% encuestados
2 Presentacin de informacin financiera
previsiones
4 Apoyo en decisiones puntuales
11. Est de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones relativas a la funcin financiera?
NS/NC
En desacuerdo
% encuestados
De acuerdo
1 El cumplimiento regulatorio requiere tiempo que

se debera invertir provechosamente en otras
reas
2 Disponemos de una exhaustiva estrategia fiscal y
de tesorera
3 Nuestro equipo financiero cuenta con una clara
visin y una estrategia bien documentada que
todo el departamento comprende
4 El resto de la organizacin comprende nuestro
papel y nuestro valor de forma adecuada
5 Se solicita feedback a menudo a las partes
interesadas de las unidades de negocio de
nuestra empresa sobre el rendimiento de la
funcin financiera.
6 Comparamos nuestros costes financieros totales
con los de la competencia
7. Contamos con magnitudes del Cuadro de Mando
Integral (Balanced Scorecard) para controlar el
rendimiento de la funcin financiera
12. Es efectiva la colaboracin entre la funcin financiera y las siguientes funciones de su empresa?
No aplicable ya que la realiza la funcin

financiera
Necesita mejorar
Adecuada
Excelente
% encuestados
1 Tecnologas de la informacin
2 Produccin, operaciones y logstica
3 Tesorera
4 Recursos Humanos
5 Ventas y distribucin
6 Impuestos
7 Compras
8 Marketing
9 Investigacin y desarrollo
13.En su opinin, qu importancia tienen las siguientes capacidades para obtener la confianza de los inversores?
No importante
Moderadamente importante
Muy importante
1 Precisin de las previsiones
% encuestados
2 Calidad de la informacin proporcionada a los

inversores
inversores
4 Frecuencia del contacto con los inversores
5 Enfoque innovador hacia las relaciones con los
inversores
6 Presentacin de la informacin sobre el
rendimiento del negocio ms rpida que la
competencia
14. Cul es el nivel de efectividad de su funcin financiera en la provisin de los siguientes servicios a las distintas partes interesadas en la empresa?
Necesita mejorar
Adecuada
Excelente
% encuestados
1 Provisin de informacin precisa y actualizada

2 Respuesta a preguntas puntuales de los
gerentes del negocio
3 Provisin de asesoramiento e informacin
avanzada para dar apoyo a las decisiones de
negocio de los directivos
4 Provisin de previsiones precisas
5 Provisin de informacin avanzada sobre el
valor del negocio a los inversores
15. Con qu frecuencia participa su funcin financiera en las siguientes decisiones?
Pocas veces
A menudo
Normalmente
1 Fusiones y adquisiciones
2 Decisiones de cobertura de riesgos,
% encuestados
financiacin e inversiones
3 Evaluacin del riesgo de las inversiones
4 Gastos de capital no relativos a TI
5 Inversiones en TI
6 Negociaciones con proveedores de servicios
subcontratados
7 Negociaciones con proveedores y socios
empresariales
8 Inversiones en I+D
9 Inversiones en marketing
16. En su opinin, es efectiva la funcin financiera en los siguientes cometidos?
No forma parte de las tareas de la

funcin financiera
Necesita mejorar
Adecuada
Excelente
% encuestados
1 Presentacin de resultados del negocio a los

inversores
2. Orientacin sobre el rendimiento futuro a los
inversores
3 Provisin de previsiones precisas sobre el
rendimiento futuro
4 Enfoque general en las relaciones con los
inversores
5 Frecuencia de contacto con los inversores/
mercados de capitales
inversores
17. Cules de las siguientes habilidades de negocio cree que necesita su funcin financiera para mejorar en los
prximos dos aos?
Utilizacin de magnitudes de rendimiento no financieras

Comprensin del negocio por parte de la funcin financiera
Change management skills
Habilidades de gestin del cambio
Capacidad para utilizar las TI de forma efectiva
Habilidades y capacidad de influencia
Habilidades de gestin de proyectos
Habilidades de presentacin y comunicacin
Conocimiento del gobierno corporativo
Conocimiento de contabilidad tcnica
Otras, especificar
% encuestados
18. Cules de las siguientes tcticas utilizar su empresa para mejorar las habilidades de la funcin financiera en los
prximos dos aos?
Formacin formal para el personal financiero

Contratacin de nuevos empleados financieros
Aumentar la competencia financiera de los gerentes
del negocio
Rotacin en tareas del personal de la funcin financiera
Desarrollo de programas de formacin para el personal
financiero
Contratacin de consultores externos
Creacin de una nica organizacin financiera a nivel
global
Otros, especificar
19. Cree que su empresa invertir menos tiempo, el mismo tiempo o ms tiempo en las siguientes reas en los
prximos dos aos?
NS/NC
Menos tiempo
El mismo tiempo
Ms tiempo
% encuestados
1. Habilidades y herramientas de apoyo en la toma

de decisiones
3 Iniciativas de reduccin de costes
20. En qu rea geogrfica est usted ubicado? (% de encuestados)
Asia - Pacfico 15,9%

Amrica Latina 4,59%
Norteamrica 35,34%
Europa del Este 12,37%
Europa Occidental 31,1%
Oriente Medio y frica 0,71%
21. En qu pas est ubicada la sede social de su empresa? (% de encuestados)
Estados Unidos 38,21%

Reino Unido 8,93%
Alemania 5,36%
Canad 5%
Suiza 5%
Francia 3,57%
Suecia 2,5%
Grecia 2,14%
Espaa 2,14%
Otros 27,14%
22. Qu puesto ocupa? (% de encuestados)
Director financiero 43,31%

Director financiero adjunto/ vicepresidente ejecutivo financiero 3,87%
Vicepresidente financiero 7,04%
Director de la funcin financiera 8,1%
Controller 11,62%
Responsable de Tesorera 1,76%
Directivo financiero 7,75%
Responsable de riesgos 4,58%
Otros, especificar 11,97%
23.Cul es el sector principal de su empresa? (% de encuestados)
Banca 12,32%
Productos de automocin e industriales 6,34%
Construccin e inmobiliaria 4,93%
Seguros 5,28%
Productos qumicos y farmacuticos 5,99%
Gestin de inversiones y fondos 3,52%
Comunicaciones 2,46%
Medios de comunicacin, entretenimiento y editorial 2,46%
Productos de consumo 9,15%
Capital riesgo 0,7%
Electrnica 1,06%
Servicios profesionales 7,75%
Energa y recursos naturales 2,82%
Sector minorista 4,58%
Alimentacin y bebidas 6,69%
Servicios de tecnologa y software 5,99%
Gobierno/ sector pblico 2,11%
Transporte 2,46%
Asistencia sanitaria 3,17%
Otros 10,21%
24. En qu nivel se sitan los ingresos anuales de su empresa a nivel mundial (en dlares)? (% de encuestados)
Ms de 25.000 millones de dlares 15%

Entre 10.000 y 25.000 millones de dlares 10%
Entre 1.000 y 10.000 millones de dlares 28%
Entre 250 y 1.000 millones de dlares 14%
Menos de 250 millones de dlares 33%
25. Cmo ha cambiado anualmente, de media, el EBITDA de su empresa en los ltimos tres aos?
(% de encuestados)
Disminucin 10%
Invariable 6%
Aumento inferior al 5% - 13%
Aumento 6 - 10% - 29%
Aumento 11 - 20% - 18%
Aumento superior al 20% - 14%
No sabe - 9%
Nos gustara dar las gracias a las personas que han participado en este proyecto
de The Economist Intelligence Unit, entre otros, a Laurie Kaplan Singh, autora
principal del informe y Gareth Lofthouse, uno de los principales redactores del
informe.
Tambin queremos agradecer a las personas de las firmas miembro de KPMG
International que han participado en esta publicacin, entre otros, James AlltGraham, Aidan Brennan, Meter Chiddy, Meter De Groot, Guillaume des
Rotours, Colleen Drummond, William Foley, Scout Gemma, Manfred Hannich,
Steven Hill, Diane Jeffreys, Pradip Kanakia, Meter Kiss, Stephen Lis, Carolina
Loui-Ying, Sandie-Lyne Mimeault, Diane Nardin, Michael Nolan, Joseph Orlando,
Jochen Pampel, Franco Perone, Des Quinn, Satyanarayan Ramamurthy, Carol
Read, Gary Reader, Denis Reynolds, Gary Riske, Wah Yeow Tan, Martijn van
Wensveen y R Venkatraman.
"Las mejores empresas cuentan con las mejores

funciones financieras, pero son muy pocas las
funciones financieras que se encuentran entre
las mejores"
Advisory
kpmg.es
La excelencia en la funcin
financiera
Las claves de los mejores departamentos financieros
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91456 34 33
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circunstancias concretas de personas o entidades. Si bien procuramos que la informacin que
ofrecemos sea exacta y actual, no podemos garantizar que siga sindolo en el futuro o en el
momento en que se tenga acceso a la misma. Por tal motivo, cualquier iniciativa que pueda tomarse
utilizando tal informacin como referencia, debe ir precedida de una exhaustiva verificacin de su
realidad y exactitud, as como del pertinente asesoramiento profesional.
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Fuente: Economist Intelligence Unit

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