SIG 1

CAPTULO I LAS ORGANIZACIONES PBLICAS COMO SISTEMAS

En el marco de la reforma del Estado y la Administracin Pblica como tema central de la
agenda poltica mundial (CLAD, 1999), se ha enfatizado en la necesidad de contar con
organizaciones pblicas sistmicas que trabajen de manera coordinada para garantizar el
cumplimiento de las demandas de la ciudadana, a travs de la prestacin de bienes y/o
servicios bajo los principios de eficiencia, eficacia y efectividad.
En ese sentido, para comprender esta visin sistmica de las organizaciones, primero se
presentar el concepto de sistema definido por la Teora General de Sistemas. Luego se
har un breve recorrido por la Nueva Gerencia Pblica como el paradigma dominante en la
reforma a la Administracin Pblica. De esta manera, se contar con las bases tericas para
abordar la organizacin pblica como sistema.
1.1 Los aportes de la teora general de sistemas
En diferentes campos tanto econmicos, sociales, polticos e incluso mecnicos, es
frecuente la utilizacin de la palabra sistema; se escucha hablar del sistema nervioso, el
sistema de frenos, el sistema de evaluaciones, sistema de control, entre otros. Entonces a
qu se refiere sistema en contextos tan diversos?
La analoga ms adecuada para comprender este concepto, es la definicin del ser humano
como un sistema, debido a que cada rgano pese a tener necesidades, funciones propias y
agruparse en pequeos sistemas en su interior - como por ejemplo el sistema respiratorio
y el circulatorio - trabajan de manera coordinada con los dems rganos para mantener las
funciones vitales y la supervivencia del ser.

Por lo cual, como lo seala Oscar Johansen (1993), las personas que han trabajado el
concepto, de manera general definen el sistema como un conjunto de elementos que a
travs de la coordinacin y la interaccin buscan alcanzar un conjunto de objetivos, o en
otras palabras, como la interrelacin mutua que se establece entre los elementos que
componen un todo y que conducen al logro de objetivos.
Este concepto, dio paso al surgimiento del enfoque sistmico, como respuesta a los
problemas del enfoque reduccionista, que hasta entonces se haba utilizado para entender
la complejidad de la realidad. Su principal problema, era la reduccin y clasificacin de la
realidad en pequeas unidades de anlisis para el desarrollo de estudios especializados,
dejando fuera del estudio, las interacciones que ocurran entre las diferentes partes que
conforman el todo, as como su insercin en sistemas mayores.1
A partir de lo anterior, se crea la teora de sistemas. Su nacimiento, puede atribuirse a los
trabajos realizados por el bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy, sin embargo como
seala Harmon &Mayer (1999) es a finales de la II Guerra Mundial, que este adquiere el
nombre de Teora General de Sistemas TGS-, debido al nmero de trabajos que se
publicaron en esa poca, estrechamente ligados con los sistemas, a causa de la necesidad
de explicar el fenmeno de la supervivencia organizacional producto de factores como el
cambio tecnolgico y el crecimiento econmico en Estados Unidos.
Desde su surgimiento la TGS ha realizado importantes contribuciones en diferentes
campos de las ciencias biolgicas, fsicas, entre otras, sin embargo, lo importante aqu, es
resaltar las principales contribuciones en el campo de las organizaciones pblicas, por lo
cual, antes de eso, es importante realizar un breve recorrido por el actual paradigma de la
Nueva Gerencia Pblica, ya que este, ha enfatizado en la necesidad de comprender la
Administracin Pblica desde una visin sistmica.
1.2 Una mirada a la administracin pblica como sistema
En la dcada de los 80, las grietas en la Administracin Pblica de carcter burocrtico, as
como la crisis fiscal y de legitimidad que sufrieron los Estados, se profundizaron a tal
Es importante tener claro que el enfoque sistmico no rechaza el estudio especializado de las unidades o
partes del sistema, siempre y cuando no sean analizadas de manera aislada.
1

punto, que fue necesario crear una nueva manera de pensar la estructura y el papel del
Estado, diferente al sistema burocrtico. Entre las principales causas, se encontraba el
hecho de que la burocracia, como sistema cerrado, presentaba poca o nula interaccin
entre sus elementos, as como con su entorno, es decir con la ciudadana. 2
Sumado a eso, la necesidad cada vez ms urgente, de que las organizaciones pblicas se
basarn en los principios de eficiencia y eficacia para garantizar la prestacin adecuada de
los bienes y/o servicios pblicos, junto con la necesidad de garantizar los derechos
constitucionales y por tanto el mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacin,
fueron factores determinantes para la creacin de un nuevo paradigma conocido como la
Nueva Gerencia Pblica.
En el Cuadro 1, se presentan las principales diferencias entre el paradigma de la burocracia
y la Nueva Gerencia Pblica.
Tabla 1: Burocracia vs Modelo Gerencial

Burocracia

Nueva Gestin Pblica

Las ciudadanas y ciudadanos pueden ser

marginales y hasta irrelevantes

Las ciudadanos y ciudadanos son el eje de

la accin pblica

El Estado es un fin en s mismo

El Estado es un medio para alcanzar fines

sociales y colectivos

La gestin pblica no tiene una

preocupacin prioritaria por lo social

Su prioridad es la inversin social

El gasto pblico no tiene lmite alguno, ni

mayor vocacin productiva

El gasto pblico es limitado y tiene la

obligacin de ser selectivo y altamente
productivo

Existen dos tipos de sistemas: los cerrados y los abiertos. Los primeros se caracterizan por el poco
intercambio de corrientes de entrada o de salida con su entorno; mientras que, los sistemas abiertos, se
caracterizan por mantener una estrecha relacin con su entorno, al importar corrientes de entrada del medio
ambiente para realizar sus procesos de transformacin, que tendr como resultado, corrientes de salida que
se exportan nuevamente al entorno.
2

El mal uso y derroche de recursos es la

norma

El aparato administrativo tiene vocacin

de austeridad en todos sus actos

Fuente: Elaboracin propia basada en Chica Vlez (2011)

Como se observa en la Tabla 1, la Nueva Gerencia Pblica, 3 permite el trnsito hacia un
sistema abierto cuyos procesos y operaciones deben guiarse cada vez ms por la
satisfaccin de las ciudadanas y ciudadanos, por lo cual, resulta necesario que las
organizaciones pblicas establezcan reglas de juego claras que permitan orientar el
comportamiento de todo el personal para garantizar el cumplimiento de los propsitos
organizacionales. Por otro lado, para garantizar la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de la ciudadana, fomenta la cooperacin y participacin de la sociedad en la
prestacin de los bienes y servicios, creando as nuevos lazos entre el Estado y sociedad.
Las organizaciones pblicas como sistemas
Teniendo en cuenta la definicin de sistemas, si bajo esta perspectiva se analiza a las
entidades y organismos pblicos, resulta claro que no se pueden ver como organizaciones
aisladas, as como no se puede entender y analizar las distintas dependencias y reas
desde una perspectiva reduccionista, ya que estas hacen parte de un todo, una
organizacin, que a la vez hace parte de un sistema mayor: el Estado Social de Derecho. A
continuacin se describirn las principales caractersticas de la organizacin pblica como
sistema:
Subsistemas

Como todo sistema, la organizacin est constituida por subsistemas o

sistemas ms pequeos dentro de s; cada uno con sus propias
caractersticas, sin embargo se encuentran estructuralmente y
funcionalmente dentro de un sistema mayor, es decir, que pese a que
cada subsistema a travs de la divisin del trabajo y la especializacin,
tiene a cargo la ejecucin de una funcin especfica en la organizacin,
su propsito es mucho mayor, al ser un propsito comn a todos los
elementos del sistema.

Resulta interesante como en Amrica Latina este nuevo paradigma recibe el nombre de Nueva Gerencia
Pblica, siendo que como seala Chica Vlez, dicha racionalidad administrativa ya haca ms de treinta aos
que se ha debatido en los mbitos gubernamentales y acadmicos (Vlez, 2011)

Es decir; que pese a la divisin interna entre reas y dependencias,

cada una con funciones y objetivos especficos, perdura la existencia de
un propsito comn a cada una de ellas: satisfacer las necesidades y
expectativas de la ciudadana.
Entorno

Todo sistema hace parte de una red de mayor dimensin y complejidad,

que recibe el nombre de entorno o medio ambiente, del cual recibe
insumos (como informacin, recursos financieros etc.) con el objetivo
de generar productos con valor aadido4, que posteriormente sern
exportados a ese mismo entorno.
Por esta razn la influencia del entorno, en muchos casos se ha vuelto
decisiva para la supervivencia de algunas organizaciones pblicas,
debido a que, si estas no logran cumplir con los estndares de
eficiencia y eficacia exigidos por su entorno, corren el riesgo de la
privatizacin o de incluso su desaparicin.

Interaccin

Los subsistemas o elementos del sistema organizacional, estn en

constante interaccin con los dems elementos, por lo cual, si uno de
ellos sufre una modificacin, el sistema entero se transforma. La
interaccin genera unas relaciones de coordinacin y subordinacin, en
tanto necesita de la armona y el ajuste de los componentes al todo,
para garantizar el equilibrio del sistema, por lo cual, es comn que al
interior de las organizaciones pblicas se creen instrumentos como los
sistemas de planeacin para la definicin de estrategias y polticas que
garanticen el logro de las metas organizacionales.

Sinergia

La Sinergia, ocurre cuando el todo es mayor que la suma de las partes,

es decir, cuando 2+2=5; lo que en otras palabras significa, que en el
todo los elementos adquieren propiedades que no poseen cuando se
les examina aisladamente.

Un proceso genera valor aadido cuando permite satisfacer las necesidades de los
usuarios o incluso supera sus expectativas.
4

Entropa

Es la medida de degradacin de energa en los sistemas, que provoca

una descomposicin hacia sus componentes ms elementales, lo que
implica desorganizacin e incluso su destruccin.
Para comprender mejor esto, piense en una organizacin abierta. Esta
organizacin recibe recursos del entorno, que utiliza solamente en el
proceso de transformacin, por lo cual es probable que con el paso del
tiempo su estructura se deteriore, debido a la falta de inversin, pero
tambin por la falta de innovacin, entre otros factores, lo que
provocar la entropa. Sin embargo, tambin puede ocurrir, que la
organizacin se encargue de almacenar parte de esa energa para
incorporarla como recursos propios, lo que permitir adems de
sobrevivir, crecer y desarrollarse, es decir, generar neguentropa o
entropa negativa.

Homestasis

Es un mecanismo de control que le permite a los sistemas llegar

constantemente a un punto de equilibrio al mantener bajo lmites
aceptables los conflictos internos, esto a travs de su principal
herramienta: la retroalimentacin. Esta herramienta se define como la
corriente de informacin que se produce en el proceso de transformacin
de los insumos en productos con el fin de comunicarle al sistema los
resultados de sus acciones.
La retroalimentacin utilizada en el caso de los sistemas tecnolgicos
modernos, o en los actuales instrumentos de gestin de las entidades y
organismos pblicos , constituyen una forma de entropa negativa, que
permite reorganizar las relaciones, los procesos, las actividades, los
instrumentos, y los recursos, con el fin de orientarlos nuevamente hacia
el cumplimiento de la misin para la cual fueron creados, y hacer ms
efectiva y eficiente su funcin con respecto a los objetivos y resultados
que desea alcanzar.

Ahora bien, es importante sealar que el desarrollo terico frente a las organizaciones
pblicas como sistemas, permiti el surgimiento de nuevas miradas frente a lo estatal y
frente a la administracin de lo pblico, ya que al analizarlas como sistemas que se
encuentran inmersos en una red mucho mayor de sistemas, resulta claro cul es el

objetivo de cada una de ellas, especialmente si nos situamos en el marco del Estado Social
de Derecho: anudar esfuerzos de una manera sistemtica para lograr la satisfaccin de
todas y todos los ciudadanos, influyendo as en el mejoramiento de su calidad de vida.
A continuacin se presentar uno de los aportes ms significativos que la Administracin
Pblica Distrital ha tomado del desarrollo de la Teora de Sistemas: el enfoque por procesos,
ya que est garantiza el desarrollo de una visin sistmica de los procesos que tienen
lugar en las entidades y organismos pblicos, con el fin de orientarlos al logro de la
satisfaccin de la ciudadana.
1.3 El enfoque por procesos como instrumento para la gestin de los sistemas
La revolucin conceptual de la gestin de calidad (Aguilar Villanueva, 2006) producto de
la racionalidad administrativa de la Nueva Gestin Pblica, ha situado como uno de los
objetivos principales de la Administracin Pblica las necesidades y aspiraciones de la
ciudadana. Por lo cual, al interior del aparato pblico ha emergido el enfoque por procesos,
con el fin de mejorar la eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de ese objetivo.
Antes de continuar con su explicacin veamos que significa un proceso.
Qu es un proceso?
De acuerdo con la International Organization for Standardization ISO un proceso es el
conjunto de actividades interrelacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados (2004, p. 3) concepto que es complementado por la Gua Distrital
de Procesos y Procedimientos, al determinar que adems agregan valor a un insumo y ()
contribuyen a la satisfaccin de una necesidad manifestada por los elementos corporativos y el
entorno (Alcalda Mayor de Bogot, p. 113).
Para entender mejor el concepto de proceso, veamos sus elementos (Figura 4):

9
FIGURA 1. Proceso genrico
Fuente: Elaboracin propia, 2013

Elementos de un proceso
De acuerdo con la figura 1, un proceso esta compuesto por:
Proveedor:

Es la organizacin o persona que proporciona un elemento de entrada

para la ejecucin del proceso. Los proveedores pueden ser internos
como por ejemplo el rea de una organizacin y externos como por
ejemplo otra organizacin o una persona.

Las entradas:

Son los recursos y/o insumos con los cuales la organizacin elabora los
productos, es decir, los bienes y/o servicios.

Actividades:

Son el conjunto de tareas que al desarrollarse permiten obtener un

producto. Como hacen parte de un sistema, est en constante
interaccin para hacer ms eficaz el proceso.

Puntos de control: Son mecanismos que evitan que se generen desviaciones de los
recursos en el buen desarrollo del proceso. Los controles pueden ser
tanto internos como externos.
Producto:

Es el resultado de la accin de transformacin de los insumos. Debe

satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios. A menudo los
productos de un proceso son los elementos de entrada de otros
procesos.

Clientes/usuarios: Son las personas u organizaciones a quienes van dirigidos los

productos del proceso.
Veamos la definicin de la Gua de la Planificacin Estratgica de la Calidad en las Entidades
Distritales para fortalecer aun ms la definicin de proceso:
Conjunto de entradas tangibles o intangibles suministrado por un
proveedor interno o externo a la organizacin, al cual se le asignan
unos recursos y se aplican unos controles para obtener unas salidas
tangibles o intangibles, los cuales tienen como fin a unos usuarios,
destinatarios o beneficiarios. (Secretara General de la Alcalda
Mayor de Bogot, 2006)

En ese sentido, los resultados deben satisfacer las demandas de los usuarios, es decir, de
las organizaciones, entidades o personas naturales que van a recibir el producto, pero
tambin pueden generar resultados no esperados, como las externalidades negativas que
producen efectos perjudiciales un ejemplo claro es la generacin de contaminacin
ambiental-. Sin embargo, cuando esto ocurre, y el proceso no cumple con el objetivo para
el que fue creado, se convierte en un costo para la organizacin, que debe ser revisado.
Recordemos que lneas atrs hablamos de la existencia de sistemas y subsistemas y que
adems definimos a la organizacin como un sistema abierto, lo que implica que importa y
exporta corrientes de energa con el entorno. Ahora, con esto en mente vamos a agregar
que los resultados de un proceso pueden ser los elementos de entrada de otros procesos,

10

de manera que estn interrelecionados mutuamente dentro de un sistema. Adems existen

procesos complejos que se pueden dividir en un nmero determinado de subprocesos, que
son etapas o fases del proceso y tienen sus propios proveedores, insumos, productos y
clientes.

Surgimiento y definicin del enfoque por procesos

La busqueda por encontrar la clave del xito y alcanzar mayores niveles de competitividad,
gener en el sector privado, especialmente en las fbricas, rigurosos anlisis
organizacionales que develaron como clave, la satisfaccin de los clientes. Para alcanzar
esto, los anlisis evidenciaron la necesidad de transformar aspectos especficos de la
generacin de productos hasta entonces realizados, debido a que dentro de la estructura
jerrquica, cada dependencia se especializaba en el desarrollo de una actividad o una fase,
pero no exista un responsable para el trabajo completo, es decir, del proceso.

11

FIGURA 2.Ejemplo enfoque funcional vs enfoque basado en procesos

Fuente: ISO/TC (2004)

Esta forma de gestionar las organizaciones, conocida como gestin funcional, provoc
efectos en la calidad de los resultados y por tanto en los niveles de satisfaccin de los
clientes, razn por la cual surge el enfoque por procesos (figura 2). Este enfoque, propone
que los procesos se gestionen como un sistema, a travs de la creacin de una red de

interacciones, que logren atravesar la organizacin de manera transversal, cruzando de

esta manera, los lmites de cada dependencia para lograr los objetivos comunes de la
organizacin.
Las principales diferencias entre la gestin funcional y la gestin por procesos, se
encuentran en la tabla 2.
Tabla 2: Gestin Funcional vs Gestin por proceso
GESTIN FUNCIONAL
Organizacin
por reas/dependencias/
oficinas especializadas
Las
reas/dependencias/
oficinas
condicionan la ejecucin de las actividades
La autoridad reside en los jefes de
rea/dependencia/oficina
Principios de jerarqua y control
Orientacin interna de las actividades, hacia
el jefe o hacia el rea/dependencia/oficina
Principios de burocracia, formalismo y
centralizacin en la toma de decisiones
Ejercicio del mando por control basado en
la vigilancia
Principio de eficacia: Ser ms productivos

GESTIN POR PROCESOS

Organizacin orientada a procesos
Los procesos de valor aadido condicionan
la ejecucin de las actividades
Autoridad basada en los responsables del
proceso
Principios de autonoma y de autocontrol
Orientacin externa hacia los usuarios

Principios de eficiencia, flexibilidad y

descentralizacin en la toma de decisiones
Ejercicio del mando por excepcin basado
en el apoyo o la supervisin
Principio
de
eficiencia:
Ser
ms
competitivos
La cuestin es cmo hacer mejor lo que La cuestin es para quin lo hacemos y qu
venimos haciendo
debemos hacer
Fuente: Elaboracin propia basada en Aguilar Villanueva (2006)

El enfoque por procesos no busca eliminar la estructura organizacional, basada en la

existencia de reas/dependencias o oficinas especializadas, con funciones claramente
establecidas. Lo que busca es cambiar la gestin funcional que se preocupa ms por el
Cmo lo hacemos?, en vez del Por qu lo hacemos?. Como se puede observar en la tabla
2, el enfoque basado en los procesos, parte de la premisa de que un resultado se alcanza
de manera ms eficiente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un
proceso, ya que a partir de esto, se puede garantizar la creacin de productos de calidad

12

que satisfagan las necesidades y expectativas de los usuarios.

Lo anterior implica, que las entidades y organismos pblicos deben ver a travs de la
perspectiva de los usuarios, por lo cual deben responder cules son las necesidades y
expectativas de los usuarios que se deben atender o satisfacer? y cules son los procesos
en los que deben ser excelentes para satisfacer las demandas y las expectativas de los
usuarios? (Veedura Distrital, 2007).
Por este motivo, al interior de la nueva racionalidad administrativa conocida como la
Nueva Gerencia Pblica se habla de la importancia de tener un enfoque del sistema para la
gestin, que permita entender, mejorar y gestionar los procesos y sus interrelaciones como
un sistema, para que con eficiencia, eficacia y efectividad las entidades y organismos
puedan cumplir con sus objetivos (Departamento Administrativo de la Funcin Pblica &
Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot, 2007).
El anterior enfoque esta estrechamente relacionado con el ciclo de mejora continua de los
procesos PHVA (Rincn, 2012), ya que esta metodologa a partir del Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar permite mantener y mejorar continuamente todos los procesos que tienen
lugar en las organizaciones. Por lo cual, la Administracin Distrital acorde con los
lineamientos de la Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica NTCGP 1000:2009, ha
adoptado tanto el enfoque basado en procesos, como el ciclo de mejoramiento continuo
en cada uno de los sistemas de gestin que se han desarrollado a nivel Distrital. A
continuacin se explicara con detalle en que consiste el ciclo PHVA.
1.4 El mejoramiento continuo de los sistemas: el ciclo PHVA
El ciclo del mejoramiento continuo o el ciclo PHVA, est basado en un mtodo ideado por
Walter A. Shewhart, sin embargo fue W. Edwards Deming quien lo difundi a travs de las
continuas capacitaciones que realiz a la Alta Direccin de las empresas japonesas, motivo
por el cual el ciclo es conocido tambin como el Ciclo DEMING (Quispe, Rez, & Garca,
2003). Su utilidad, para el caso del sector pblico, radica en que la metodologa establece
la mejora continua como un objetivo permanente que todas las organizaciones pblicas
deben perseguir, para aumentar la eficacia, eficiencia y efectividad de sus acciones y de
sus procesos, as como mejorar su capacidad y desempeo para cumplir con las demandas
de la ciudadana.

13

Como lo seala la NTCGP 1000:2009, la mejora continua implica que siempre es posible
implementar maneras ms prcticas y mejores para entregar los productos o prestar servicios
en las entidades (p. 4), por lo cual, el ciclo esta siempre en pleno movimiento, ya que es un
ciclo dinmico que tiene como objetivo encontrar siempre mejores formas de hacer las
cosas que se estn haciendo.
En ese sentido, el mejoramiento de los sistemas, implica que la mejora como una actividad
continua debe ser parte de la filosofa de las organizaciones, y por tanto de cada una de las
servidoras y servidores pblicos para que, junto con la implementacin del enfoque por
procesos, las entidades y organismos pblicos puedan crecer y evolucionar como sistemas
organizacionales.
Qu significa PHVA y cmo se aplica en el sistema integrado de gestin?
Las inciales del ciclo PHVA, corresponden a las etapas del ciclo de mejoramiento continuo,
Planear, Hacer, Verificar, Actuar. Como se observa en la figura 3, este es un proceso iterativo,
debido a que, una vez se ha cumplido con las actividades de la fase de planeacin, se
procede a la ejecucin de lo planeado en el hacer, luego se verifica si se lograron los
objetivos planteados; y a partir de la fase de verificacin, se procede a actuar con el objeto
de realizar los ajustes requeridos, o ratificar el curso de accin; de esta manera se reinicia
el ciclo.

14

FIGURA 3. El ciclo PHVA

Fuente: Elaboracin propia, 2013.

Veamos cada una de estos pasos en detalle.

Primer paso: Planear
La primera fase del ciclo de mejoramiento continuo, es la construccin del camino a
seguir, lo que implica en primera medida, definir cules son los resultados que la entidad y
organismo pblico esperan conseguir en cada uno de sus procesos y acciones; para ello se
debe establecer la misin y objetivos de la organizacin de cara a las necesidades y
expectativas de la ciudadana, al ser este el centro de las actividades de las organizaciones
pblicas. Asimismo es importante tener en cuenta, cules son los requisitos legales
aplicables a la organizacin y cules son sus polticas.
Una vez se han definido los resultados, se debe planear cules sern los mtodos,
estrategias y el plan de accin que van a permitir alcanzar esos resultados esperados y la
forma de realizar el respectivo seguimiento, asegurando siempre, que tanto el proceso
como los procedimientos y los mtodos utilizados, puedan cumplir con las expectativas de
las partes interesadas en la organizacin.

15

Segundo paso: Hacer

Esta fase es crucial, ya que es aqu donde se lleva a la prctica los lineamientos, objetivos
y plan de accin definidos en el planear, por lo cual es imprescindible que las entidades y
organismos pblicos canalicen sus esfuerzos en procesos de formacin (capacitaciones,
entrenamiento, estrategias de comunicacin, promocin de clima organizacional, entre
otras) para que las servidoras y servidores pblicos, conscientes de la importancia de su
cargo, como defensores de lo pblico y como elementos de un sistema inmerso en un
sistema mayor llamado Estado Social de Derecho, sean conscientes de que es necesario
colocar toda su motivacin y esfuerzo en la implementacin de los objetivos definidos.
Tercer paso: Verificar
Para poder garantizar que la implementacin del plan de accin y lineamientos, se est
desarrollando conforme a lo planeado, es necesario hacer un proceso de evaluacin y
monitoreo, de manera que se pueda medir e identificar el grado de cumplimiento de los
objetivos inicialmente establecidos para responder la pregunta se alcanzaron los
resultados esperados?
Si bien, muchas veces la brecha entre lo planeado y lo realizado es preocupante, es
importante recordar que el principio del ciclo PHVA es el mejoramiento continuo, de
manera que, si no se logr lo esperado es necesario identificar cules fueron los problemas
y errores que tuvieron lugar en la ejecucin, y luego difundirlos en todo el sistema, para
luego de manera conjunta, encontrar las soluciones y las medidas correctivas que permitan
reorientar las acciones desarrolladas y as alcanzar los objetivos definidos.
Cuarto paso: Actuar
En este fase, es donde se definen cules sern las acciones correctivas, preventivas y de
mejora que se deben aplicar para poder alcanzar lo planeado, con base en la identificacin
de los riesgos que desvan los procesos y acciones de su propsito principal. Es importante
recordar que se deben identificar tambin aquellas cosas que se estn haciendo bien con
el objetivo de mantenerlas.
La retroalimentacin, en este fase como en la de verificacin, es crucial para la mejora
continua, ya que como se haba anotado, este es un insumo importante en el proceso de

16

transformacin de recursos en bienes y servicios, al ofrecer corrientes de entrada que

pueden impactar de manera positiva en la forma como se llevan a cabo los procesos y
acciones en las organizaciones, ofreciendo nuevas posibilidades de hacer y de actuar.
Por lo cual, el ciclo de mejoramiento continuo es una espiral sin fin, siempre susceptible a
mejoras que permitan alcanzar cada vez mayores estndares de superioridad, lo que se
traduce en mltiples beneficios para la ciudadana.
Ahora bien, ya entendida la metodologa del PHVA y el enfoque basado en procesos, en el
siguiente captulo se presentarn los sistemas de gestin que se han desarrollado en el
Distrito Capital y la forma como estos han incorporado estas dos importantes
herramientas.

17