INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIN
Cuando se habla sobre los mtodos de tcnica de seleccin de RRHH podemos

observar que al puesto eficaz es crucial, sobre todo para aquellas personas con
desventajas, ya que muchas pueden abandonar sus empleos durante el perodo de
adaptacin si ste no se aborda cuidadosamente. Un proceso de introduccin centrado
en el individuo y su papel en el entorno laboral ayudar al empleado a desarrollar todo
su potencial en el mnimo plazo posible. Los procesos de introduccin pueden
presentarse de forma verbal o escrita y deberan adjuntarse al manual del empleado. La
diferencia entre ambos consiste en que, mientras el manual ser una referencia continua
sobre conducta y derechos laborales, el programa de introduccin es un instrumento
inicial para familiarizar al "novato" con la empresa y los requisitos de su puesto. La
introduccin suele ser dirigida por un supervisor e implica la colaboracin de los
compaeros de trabajo.
Un programa tpico de introduccin debera incluir en la administracin de proyectos
est referida bsicamente a la obtencin de los recursos humanos. Como en todo
proyecto, es difcil encontrar el personal que cumpla con todos los requerimientos
necesarios y es por esta
razn que
el
equipo
de trabajo debe
seleccionar
adecuadamente el recurso ya que de aqu depende el buen desarrollo del proyecto. Con
el fin de explicar el proceso de seleccin del personal, se prosigui a realizar una
recoleccin de informacin que contiene una serie de tcnicas y mtodos para una buen
seleccin del recurso humano. A continuacin se presentan los principales
resultados de dicha compilacin de datos.
La
seleccin
como
proceso
de
la
gestin
del
recurso
humano
(GRH)
La gestin del recurso humano ha conducido a las organizaciones a alcanzar la excelencia,

permite canalizar el talento humano y el potencial dentro de la organizacin, ya que sin las
personas es imposible la existencia de las organizaciones. Dentro del marco de la GRH se
encuentra la seleccin de personal, en la actualidad muchos de los autores que escriben
sobre el rea de gestin del recurso humano, explican que unos de los procesos ms
importantes y que puede garantizar el xito o fracaso de la empresa es el relacionado con la
seleccin
del
personal
contratar;
la
seleccin
de
personal
es
definida
como:
Segn De Ansorena (2005) Seleccin de personal es aquella actividad estructurada y

planificada que permite atraer, evaluar e identificar con carcter predictivo las caractersticas
personales de un conjunto de sujetos a los que se denomina candidatos, que les diferencia de
otros , y les hace ms idneos, ms aptos o ms cercanos a un conjunto de caractersticas y

capacidades determinadas de antemano como requisitos crticos para el desempeo eficaz y
eficiente
de
una
cierta
tarea
profesional.
Chiavenato, I. (2009) plantea que la seleccin busca entre diversos candidatos, a quienes sean
ms adecuados para los puestos que existen en la organizacin o para las competencias que
necesita; y el proceso de seleccin, por lo tanto pretende mantener o aumentar la eficiencia o el
desempeo
humano,
as
como
la
eficacia
de
la
organizacin.
La seleccin es un proceso de decisin, con base en datos confiables, con el fin de aadir
talentos y competencias que contribuyan al xito de la organizacin a largo plazo
Gmez L y otros(2008) refuerza que es el proceso por el que se toma la decisin de contratar o
no contratar a cada uno de los candidatos a un puesto. El proceso normalmente requiere
determinar las caractersticas necesarias para realizar con xito el trabajo; y a continuacin
valorar
cada
candidato
en
funcin
de
esas
caractersticas.
Segn Zayas Agero (2010) seleccionar no implica escoger a unos discriminando a otros, sino
que la seleccin brinda la posibilidad de orientar y clasificar a las personas en funcin de sus
potencialidades, y contribuir a la formacin y desarrollo de los candidatos en la necesaria
interrelacin hombre-trabajo. El problema tico no est en seleccionar, sino en cmo se realiza
la seleccin, ah estriba el comportamiento tico del proceso, en las polticas, en los objetivos,
en el proceder de las personas; esto enfatiza la necesidad de contar con principios que guen
el proceso de seleccin personal, que tienen entre sus objetivos fundamentales los siguientes:
-Evaluar, clasificar, orientar, seleccionar y contratar a los candidatos en funcin de la formacin
y
desarrollo
de
los
mismos.
-Suministrar a las organizaciones la fuerza de trabajo con la calidad necesaria que le permita
alcanzar
los
objetivos
de
la
organizacin.
-Optimizar la interrelacin hombre- trabajo con la finalidad de lograr niveles superiores

deficiencia,
eficacia
satisfaccin
laboral.
Algunos autores coinciden en que la seleccin es un proceso de vital importancia para la

organizacin, que implica la escogencia de personas y que puede afectar a efectividad de la
organizacin. Para efectos de esta investigacin se comparte el criterio del concepto de Zayas
Agero, por considerar que define de una manera ms amplia y completa este termino, ya que
considera que el proceso de seleccin va ms all de acto de seleccionar e implica establecer
relaciones hombre trabajo para logra una alta eficacia y satis
b. El procedimiento cientfico: Consta de un sistema selectivo cuya parte

esencial es la aplicacin de pruebas psicotcnicas, a travs de las cuales se logra
apreciar al individuo, en lo relativo a su personalidad, inteligencia, conocimientos y
aptitudes. El sistema selectivo contiene en parte procedimientos tradicionales
debidamente mejorados y tiene la siguiente secuencia: Reclutamiento de candidatos
a travs de fuentes apropiadas. Llenado de solicitud conteniendo la informacin que
necesita la empresa. Preparacin de la entrevista con base en los datos de la solicitud.
Realizacin de la entrevista preparada. Aplicacin del examen adecuado a la labor
a desempear. Comprobacin de referencias.
Prctica de encuesta
socioeconmica. Examen mdico adecuado al puesto. Otra u otras entrevistas si

se requiere. Se hace evidente entonces que este mtodo es superior a los
tradicionales, por cuanto obtiene caractersticas esenciales para el desarrollo de cada
tipo de oficio, y no incurre en parmetros poco objetivos que lleven a errores de
seleccin. La seleccin de personal es sin duda uno de los problemas ms significativos
que afrontan en la actualidad las organizaciones. Esto debido a que el recurso
humano de una empresa est directamente relacionado con la productividad o
improductividad de la misma. A causa del desborde de la tasa de desempleo que
afecta al pas, el nmero de aspirantes a cada vacante ha aumentado en forma
considerable y por lo tanto el trabajo de los seleccionadores de personal se hace cada da
ms dispendioso y exigente (Artculo Annimo de gestipolis.com, 2002). Los
encargados de esta labor dentro de las organizaciones tienen sobre si una gran
responsabilidad, por esto no pueden caer en los vicios comnmente desarrollados
en
nuestra sociedad, como el compadrazgo, las componendas y el trfico de
influencias; vicios estos que tienen sumidos al estado y sus instituciones en una total
improductividad, ya que las personas que laboran en l no tienen las capacidades para
desarrollar eficientemente su trabajo. La seleccin de personal debe realizarse mediante
un estudio anterior del cargo que se desea sea ocupado,
se debe
delimitar
la
objetividad del trabajo y las caractersticas que debe satisfacer el individuo que
vaya a realizarlo.
Luego de este estudio se debe proceder a emitir informacin acerca de la
vacante en medios adecuados, si se desea se puede buscar en agencias y bolsas de
empleo, en centros educativos o por traslados y adiestramiento dentro de la misma
empresa. Adems se debe tener un estudio acerca del salario aproximado que se
pague en otras empresas para el mismo cargo, para no caer en excesos o defectos. Como
conclusin, se observa la importancia de la seleccin de personal a todo nivel en
una organizacin, ya que la relacin trabajador-productividad es directa, una
seleccin irresponsable implica prdidas tanto econmicas como de tiempo. (ZONA
EMPRESARIAL, 2002) III. SELECCIN DEL PERSONAL SEGN EL PMI
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)
El
PMI,
describe
el
proceso
de
seleccin del personal en forma esquemtica, basado en tres aspectos base

(FIG.1), donde el primero se refiere a las ENTRADAS (Inputs) que apoyan al
proceso, en segundo lugar las TCNICAS Y HERRAMIENTAS (Tools and
Techniques) que se utilizarn para el desarrollo del mismo, y por ltimo las SALIDAS
(Outputs), que se refieren especficamente a los resultados obtenidos del proceso de
seleccin.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y

seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin
a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea
esta labor. La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero
adems el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de
recursos humanos. Por
lo tanto,
la seleccin
adecuada
es
esencial
en
la
administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin. (Pablo

Bertoli, 2002) 4.2. FASES DEL PROCESO DE SELECCIN La seleccin de personal
consiste en un proceso mediante el cual a travs del uso de tcnicas adecuadas,
determinamos cules de entre varias personas son las ms idneas por sus aptitudes y
cualidades personales, para desempear las funciones y actividades del puesto a
cubrir, a satisfaccin tanto del propio trabajador como de la empresa que lo
contrata (Zona Empresarial, 2002) La seleccin de personal es un proceso integral, el
cual est conformado por los siguientes pasos (FIG. 2): 1. Anlisis y descripcin del
puesto de trabajo a cubrir. 2. Elaboracin del perfil profesiogrfico o profesiograma. 3.
Reclutamiento. 4. Preseleccin. 5. Entrevistas preliminares. 6. Pruebas. 7. Entrevista
a profundidad. 8. Redaccin de informes de candidatos finalistas. 9. Entrevista con
personal directivo de la empresa. Contratacin. 10. Plan de Acogida. 11. Integracin a la

empresa. Socializacin. A. ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTO A CUBRIR
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la
contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto
proporciona:
a. La descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de
desempeo que requiere cada puesto b. Los planes de recursos humanos a corto y
largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y
permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada. c. Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos anteriores
determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. (Bertoli,
2002)
Anlisis del trabajo

Determinacin de cmo medir el xito profesional previsto
Definicin de tcnicas para medir las actitudes y aptitudes fundamentales
1.2.1 Anlisis del Trabajo
Constituye el punto de inicio para el desarrollo de
un procedimiento de evaluacin. Es una etapa de vital importancia,
donde se consideran dos campos fundamentales: a) las actividades
laborales y b) las aptitudes y caractersticas humanas. No debe pasarse
por alto que el anlisis del trabajo representa el fundamento de
cualquier mtodo de seleccin.
El documento que describe el anlisis del trabajo debe contener como
mnimo:
Todo lo que permita la identificacin del puesto

o funcin: designacin exacta, lugar donde se desarrolla el trabajo,
nmero de personas que desempeen el mismo puesto o funcin.
Los objetivos concretos del puesto o funcin.
Las responsabilidades del titular del puesto o funcin.

Relaciones con las dems personas.
Condiciones fsicas del trabajo. Incluye, la descripcin del lugar de
trabajo, los horarios, la naturaleza y las exigencias fsicas de las tareas y,
eventualmente, los riesgos que acarreen.
Condiciones de remuneracin y promocin: salarios y ventajas
econmicas, prestaciones laborales (las estipuladas por la Ley de
Trabajo y las adicionales si las hubiera), existencia de primas
o bonos, normas respecto a faltas de asistencia al trabajo, posibilidades
de promocin o de cambio y de desarrollo profesional.
1.2.2 Referencias
En la mayora de casos las personas que facilitan las referencias tienden
a subrayar los puntos fuertes del candidato y a silenciar sus puntos
dbiles. El hecho de que sean los propios candidatos quienes muchas
veces elijan y designen las personas a las que se pueden pedir
referencias posiblemente tenga algo que ver con esto.
Las referencias proporcionan informacin de personas que conocen bien
al candidato y de antiguos patronos. Persigue los objetivos siguientes:
Verificar la informacin proporcionada por el candidato con relacin
a sus crditos acadmicos, relacin laboral anterior, crculo social. etc.
Contactar la opinin de alguien que le conozca bien respecto a sus
posibilidades de triunfar en el puesto.
Los aspectos a investigar pueden ser: Opinin sobre la personalidad y en
especial sobre la honradez, las cualidades sociales y la capacidad de
trabajar en equipo. Las referencias indican aportaciones sobre
el comportamiento diario del candidato. Mientras durante la entrevista y
durante los test se observa un comportamiento excepcional, en una
situacin estresante.
Hay que resaltar cuatro puntos sobre el empleo de referencias:
Son necesarias, porque demuestran a los candidatos que su
actividad pasada se examina con seriedad.
Constituyen fuente de informacin cuando
los mtodos empleados son cuidadosamente elaborados y sometidos al
mismo tipo de estudio de validacin que los restantes mtodos de
evaluacin.
Slo se debe preguntar a cada persona aquello que sepa y que
est dispuesto a decir; en algunos casos, esa disposicin se puede
estimular mediante una informacin sobre la utilidad de las referencias
solicitadas.
En cualquiera de los casos las referencias deberan utilizarse ms

para eliminar candidatos inadecuados que para tratar de predecir con
ms precisin la calidad y nivel de rendimiento.
1.2.3 El Curriculum Vitae
El curriculum vitae aporta informacin general del candidato y sobre sus
realizaciones del pasado.
Es fcil de conseguir y aparentemente fcil de interpretar. Para lograr
objetividad al analizar el CV se debe comprobar la informacin,
comparndola con el rendimiento y con el posterior comportamiento
laboral y profesional. Este anlisis permite elaborar
un inventario comparativo que podr perfectamente ser ponderado con
base a los criterios de comparacin que establezca el evaluador.
1.2.4 La Entrevista
El objetivo de la entrevista es la de evaluar la interaccin social en
situaciones establecidas para interpretar el comportamiento del
candidato; donde interacta el carcter individual y la situacin que se
de. Las opiniones sobre los dems, que se elaboran en el transcurso de
la entrevista dependen de gran manera de los siguientes aspectos:
La manera en que el entrevistador trata las informaciones;
El papel desempeado por la actividades y sentimientos

personales de cada entrevistador
La interpretacin de los comportamientos observados durante la

entrevista y de la informacin verbal y no verbal obtenida.
Fuentes de reclutamiento
Son todos los medios o reas que utiliza la empresa para realizar
el proceso de reclutamiento. Estas fuentes son:
a. Amigos de Empleados Actuales: En las compaas industriales un alto

porcentaje utiliza esta fuente. La organizacin presupone que un buen
trabajador tiene como amigos a buenos trabajadores tambin.
b. Servicios Pblicos de Empleos: En Venezuela existen dos entidades
que prestan este servicio; el Ministerio del Trabajo, a travs de sus
respectivos centros de colocacin ubicados y sectorizados a nivel central
y regional, y el INCE, por intermedio de su Unidad de Colocacin y
Seguimiento de Personal (provenientes de los diferentes cursos
de aprendizaje).
c. Los Centros e Institutos de Educacin y Formacin:
1. Laborales: Sindicatos.
2. Academias varias.
3. Universidades.
4. Institutos Tecnolgicos de Educacin Superior.
d. Agencias de Empleos Privadas: Las agencias que cobran honorarios
por la colocacin de solicitantes, son por lo general privadas y se
manejan para producir ganancias a sus propietarios. Su negocio se
reduce a buscar aspirantes y presentarlos bajo el aspecto ms atractivo
posible a los patrones en potencia. La agencia privada, por lo regular,
trata de especializarse en algunaclase particular o tipo de empleado. Una
agencia coloca tan solo a Secretarias, otra a personal de publicidad, otra
a contadores, etc.
e. Anuncios: Los anuncios de prensa, son de dos clases: el anuncio
"abierto" que identifica el nombre de la compaa que solicita
trabajadores y el anuncio "ciego", en el que al aspirante se le pide que
escriba a un Apartado Postal al cuidado del peridico. Se han entablado
controversias acerca de cual es el mejor tipo de anuncios; pero por lo
general, la respuesta justa es que, al parecer, la compaa debera
identificarse si desea un solicitante de calidad elevada.
f. Promociones Dentro de la Compaa: Regla recomendable es la de
ascender desde dentro. Reclutar al personal nuevo desde los niveles
inferiores simplifica los problemas de reclutamiento. Los gerentes a
menudo se eximen de cumplir esta poltica, manifestando que han
revisado sus cuerpos de empleados actuales sin hallar ninguna persona
adecuada para llenar las vacantes. Sin embargo, esto quizs sea el
resultado de que no cuentan con los registros necesarios para demostrar
las destrezas y las capacidades que posean sus empleados en esos
momentos.
5. FUNDEI (a travs de su programa de colocacin y seguimiento).
Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos
. Reclutamiento Interno
. Reclutamiento Externo
1.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o
transferidos con promocin (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno implica:
1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
5. Planes de profesionalizacin de personal
Las ventajas
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de
prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin
de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos
empleados, etc.
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado
se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras
del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el
aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el
candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su
actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se
conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido
al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita
perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de
informaciones amplias al respecto.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues
stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin,
gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones
para un futuro ascenso.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a
ocupar cargos ms elevados y complejos
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal,
teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes
realmente demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas:
. Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de

desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las
oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre
el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus
ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.
. Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por
largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo,
podran subestimar el desempeo de subordinados, con la finalidad que
estos no los sobrepasen.
. Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la
situacin denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una
posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien se
provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.
. Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los
patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y
la actitud de innovacin.
. Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo
tanto el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el
candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de
(al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
1.3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la
empresa.
"Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y
externo, muchas empresas han preferido una solucin eclctica: El
reclutamiento mixto, es decir el que enfoca tanto fuentes internas como
fuentes externas de recursos humanos".
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta
llenarla con personas extraas. El proceso implica una o ms de las
siguientes tcnicas de reclutamiento:
. Archivo conformado por candidatos que se presentan de maneras
espontneas o provenientes de otros reclutamientos.
. Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
. Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
. Contactos con asociaciones gremiales.
. Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros
de estudio.
. Intercambio con otras empresas.
. Anuncios en diarios, revistas, etc.
. Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se

debe tomar en cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de
reclutamiento y preseleccin y no slo captacin de currculo, ya que de
ser as nicamente fungen como buzn de recepcin.
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
. El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre
una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisin de la
manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite
mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo
que ocurre en otras empresas.
. Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas
empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados,
para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener
resultados de desempeo a corto plazo.
El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:
. Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno.
Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso
efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal.
Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin deber tener la
empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada
por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.
. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios
de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos
operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de
reclutamiento, material de oficina, etc.
. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y
trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de
verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervencin de
agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e investigacin.
Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula
un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la
relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se
convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa, puede
frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que
se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como
desleal hacia su persona.
. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente

cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin
de desequilibrio.
Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62
del Cdigo de Trabajo que prohbe al patrono exigir o aceptar dinero u
otra compensacin de los trabajadores como gratificacin para que se les
admita en el trabajo o por cualquiera otra concesin o privilegio que se
relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se
deben considerar nicamente las opciones de reclutamiento que no
cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa.
El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo
proceso.
El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin;
es una actividad positiva y de invitacin.
La seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia de opcin
y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente,
restrictiva.
Medios o canales de reclutamiento

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas
del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de
reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta
diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa
que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de
reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus
necesidades.
Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est
conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados
(trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los
candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que estn
buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los
que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados,
sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive
en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y
el externo.
El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos.
Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales

empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un
procesamiento interno de recursos humanos.
Seleccin de Personal
1.5.1 Concepto:
Segn Chiavenato (1999), la seleccin de personal es: "La escogencia
del individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre
candidatos reclutados a los ms aptos para ocupar cargos vacantes en
las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeo del personal, as como la rentabilidad de la organizacin.
1.5.2 La Seleccin de Personal como Proceso de Comparacin:
La comparacin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada de
manera especfica por la dependencia de seleccin de Recursos
Humanos de la empresa que cuenta con psiclogos, en especial para la
realizacin de esa tarea, con el propsito de que el proceso de seleccin
est sustentado en bases cientficas y estadsticamente definidas. A
travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante
el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La
decisin de escoger o rechazar es facultad del organismo solicitante o de
su jefe inmediato superior.
1.5.3 La Seleccin como Proceso de Comparacin
Cuando:
X > Y: Candidato rechazado
X = Y: Candidato Aceptado.
X < Y: Candidato superdotado.
Es de hacer notar que esta comparacin no se centra en un nico punto
de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptacin que
admite cierta flexibilidad ms o menos cercana al punto ideal y equivale a
los lmites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad.
1.5.4 La Seleccin de Personal como Proceso de Decisin:
La seleccin se configura bsicamente como proceso de comparacin y

decisin, puesto que por un lado est el anlisis y las especificaciones
del cargo, los que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al
aspirante y del otro lado candidatos profundamente diferenciados entre
s, los cuales compiten por el empleo.
Una vez que se establece la comparacin entre caractersticas exigidas
por el cargo y las poseen los candidatos, puede suceder que alguno de
ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el
organismo requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el
cargo vacante. El organismo de seleccin (staff), no puede imponer al
organismo o departamento solicitante que acepte a los candidatos
aprobados durante el proceso de comparacin; debe limitarse a prestar
un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a
aquellos candidatos que juzguen ms idneos para el cargo. La decisin
final de aceptar o rechazar a los candidatos es
siempre responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff
(prestacin del servicio por parte del organismo especializado).
Tcnicas y Mtodos de Seleccin

La Seleccin debe basarse en tcnicas, estos son medios con los cuales
se busca informacin sobre el candidato y sus caractersticas personales
que demandaran mucho tiempo para ser obtenidos mediante
simple observacin de su actividad cotidiana. Por otro lado, se debe
recoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir el cual
puede hacerse a travs de:
Anlisis del Cargo:
La cual dar informacin con respecto a los requisitos y a las
caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo.
Aplicacin de la Tcnica de los Incidentes Crticos:
a) Consiste en anotar sistemtica y rigurosamente todos los

hechos y comportamientos de los ocupantes de cargo considerado, que
han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica
busca identificar las caractersticas deseables (que mejoran el
desempeo) y las no deseables (que empeoran el desempeo) en los
nuevos candidatos.
Anlisis de la solicitud de empleado:
b) Consiste en la verificacin de los datos consignados en la

solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y
caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.
Anlisis de cargo en el mercado:
Consiste en examinar en otras compaas los contenidos, requisitos y las

caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa, de la cual no
se tiene definicin.
Hiptesis de trabajo:
Esta tcnica se utiliza en caso de que ninguna de las alternativas
anteriores pueda aplicarse. Consiste en una prediccin aproximada del
contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante.
Las tcnicas de seleccin pueden ser clasificadas en:
Entrevista de seleccin.
Pruebas de conocimiento o capacidad.
Test psicomtrico.
Tcnicas de simulacin.
Entrevista de Seleccin:
Es la ms utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas
previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o
parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus
caractersticas personales y a sus conocimientos y experiencias.
Pruebas de Conocimientos o Capacidad:
Son pruebas de seleccin que buscan medir conocimientos y habilidades
de los candidatos en base a preguntas escritas, las cuales requieren
respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos
en espaol, ingls, contabilidad, tesorera y capacidad y habilidades para
escribir a mquina, tornear una pieza, etc.
Test Psicomtrico:
Permite la evaluacin psicolgica o psicomtrica de los candidatos,
evala las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando son
descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades
personales como habilidad numrica, habilidad verbal, habilidad manual,
etc.
Tcnicas de Simulacin:
Constituyen tcnicas por medio de las cuales el candidato representa
teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la
empresa. Un psiclogo acompaa el juego y evala el desempeo de
cada candidato y su adecuacin al papel. La dramatizacin es excelente
tcnica de seleccin para los cargos que exigen contacto personal con
otras personas de la empresa.
1.6.1 Proceso de Seleccin
Esta etapa se inicia con la contestacin de la solicitud de servicio,
continundose con una primera entrevista, la cual tiene por objeto:
Obtener informacin del candidato entrevistado

sobre: Apariencia personal, defectos fsicos evidentes, modales, gestos,
fluidez verbal, control emocional, ndices sobre su nivel de inteligencia,
capacidad de razonamiento, nivel cultural, conducta durante la entrevista.
Detectar inters real del candidato por el cargo (razones de
prestigio, accesibilidad -fcil traslado-, sueldo, condiciones socioeconmicas que brinda la empresa, imagen de la empresa o falta de
otras perspectivas laborales, expectativa de cubrir una inminente
necesidad econmica).
Conocer los detalles de la historia laboral del
entrevistado: Permanencia en cada uno de sus empleos, causa de
rescisin del contrato de trabajo, cambios de sueldos,
promociones, conflictos laborales.
Suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal
(causas que originan la solicitud) asimismo la informacin sobre el cargo,
localizacin, ubicacin estructural (rango, nivel), breve descripcin de las
tareas, sueldos y condiciones socio-econmicas que acompaan al cargo
responsabilidad del cargo, horario.
La totalidad de ofertas de servicio que han sido obtenidas a travs
de las diferentes fuentes de reclutamiento, nos van a permitir organizar
tres grupos de candidatos:
Aquellos que renen las condiciones para ocupar el puesto
(candidatos elegibles).
Aquellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto
en caso de fallar los candidatos posibles).
Aquellos que no renen las condiciones mnimas requeridas (no
aptos).
Al finalizar esta etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que
no hayan dado un rendimiento satisfactorio durante el desarrollo de la
entrevista; se pasa a la segunda etapa con los candidatos
preseleccionados a los exmenes respectivos (psicotcnicos,
conocimientos, etc).
Los resultados de estos exmenes aunados a los datos obtenidos de la
oferta de servicio del candidato (a travs de la entrevista) nos dan la
informacin sobre el perfil de cada uno de los candidatos.
Investigacin de datos:
Constancias de trabajo: Usualmente se confirman por telfono, an
cuando algunas empresas tienen formatos predeterminados.
Las informaciones ms importantes que se deben investigar son:
1-. Fecha de ingreso.
2-. Fecha de egreso.

3-. Ultimo cargo y sueldo.
4-. Motivo del retiro del trabajador.
Eleccin del personal: La seleccin final del candidato procede
del superior inmediato del cargo a cubrir, tomando en cuenta los
resultados alcanzados en las distintas pruebas y de la entrevista que el
interesado (supervisor) ha tenido con el candidato.
1.6.2 Pasos del Proceso de Seleccin
1. Estudios de las solicitudes de empleo y revisin
de documentacin presentada por los aspirantes: El proceso de
seleccin se inicia con el estudio de las solicitudes de empleo llenadas
por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. Se utiliza
para obtener informacin importante acerca de los aspirantes al cargo.
2. Entrevista Inicial: Una vez que hallan sido revisadas y
estudiadas las solicitudes de empleo; se proceder a realizar una
entrevista inicial la cual permitir escoger al candidato que mejor se
ajuste a las complejidades y requerimientos de capacidad y personalidad
del cargo.
3. Las Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza
y habilidades del aspirante mediante pruebas prcticas y objetivas,
tambin se utilizan pruebas psicotcnicas para determinar vocaciones,
inclinaciones, aspiraciones del lder, etc.
4. Examen Mdico: La finalidad de este paso es conocer si el
aspirante rene las condiciones fsicas y de salud, requeridas para el
buen desempeo del cargo. Es en esta fase donde la empresa le
interesa conocer el estado de salud fsica y mental del aspirante,
comprobar la agudeza de los sentidos, especialmente vista y odo.
Descubrir enfermedades contagiosas, investigar enfermedades
profesionales, determinar enfermedades hereditarias, detectar indicios
de alcoholismo o uso de drogas, prevencin de enfermedades, para
evitar indemnizacin por causas de riesgos profesionales, etc.
5. Entrevista Final: Esta entrevista es realizada por los
supervisores o jefes de unidad en donde existe la vacante y en ellas
podrn saber si el aspirante rene los requisitos del oficio que solamente
ellos conocen, pues la decisin de rechazar o contratar la toman los
ejecutivos de lneas con los supervisores.
6. Contratacin: Esta fase es netamente formal, aqu se le
informar sobre sueldo, prestaciones sociales, duracin del contrato,
luego se le presentar a sus jefes y compaeros de trabajo y se le seala
su lugar fsico y jerrquico dentro de la organizacin.
Induccin de Personal
1.7.1 Concepto: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que

se efecta a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse
asimismo a las transferencias de personal), durante el perodo de
desempeo inicial ("periodo de prueba").
1.7.2 Importancia:
Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia
porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma.
Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo
trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e
inseguridad.
1.7.3 Objetivos:
El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva
orientacin general sobre las funciones que desempear, los fines o
razn social de la empresa y organizacin y la estructura de sta. La
orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda
integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Exige,
pues, la recepcin favorable de los compaeros de labores que pueda
lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de trabajo.
Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad
dirigida al nuevo personal que ingresa a la organizacin. No obstante los
nuevos trabajadores no son los nicos destinatarios de stos programas,
tambin debe drsele a todo el personal que se encuentre en una
situacin total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo
el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la
organizacin y para quienes ascienden a otros puestos. La
responsabilidad de llevar a cabo el proceso de induccin y orientacin
puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.
Todo programa de induccin debe comprender la siguiente informacin
de manera general:
1.7.4 Informacin sobre la empresa/ organismo:
Misin y Visin.
Historia
Actividad que desarrolla. Posicin que ocupa en el mercado.
Filosofa Objetivos.
Organigrama General
1.7.5 Disciplina Interior:
Reglamentos de rgimen interior (identificacin para control de
entrada y salida de personal, de vehculos, de uso de las instalaciones)
Derechos y Deberes.
Premios y sanciones. Disciplina.
Ascensos.
1.7.6 Comunicaciones/ personal:
Fuerza laboral (obreros empleados).
Cuadros directivos.
Representantes del personal.
Subordinados.
Compaeros.
Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-econmicos) que
brinda.
En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es
preciso resaltar la siguiente informacin:
Explicacin de las actividades a su cargo y su relacin con los
objetivos de la empresa.
Retribucin (sueldo, categora, nivel, rango, clasificacin)
posibilidades de progreso.
Rendimiento exigible: Informacin sobre medidas a aplicar sobre
rendimiento en el cargo.
Informacin sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual
est adscrito.
Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir
para preservar su seguridad personal y la del resto del personal.
Mercado de Trabajo
El mercado de trabajo se comporta en trminos de oferta y demanda, es
decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos
respectivamente, de la misma manera que los futuros trabajadores
atraen y seleccionan a las empresas, informndose y hacindose sus
opiniones acerca de ellas. Las empresas tratan de atraer candidatos y
obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters de
contratarlos.
El mercado de trabajo est conformado por las ofertas de trabajo o de

empleo ofrecidas por las empresas, en determinado lugar y en
determinada poca. Bsicamente, lo definen las empresas y sus
oportunidades de empleo. Cuando mayor sea la cantidad de empresas
en determinada regin, mayor ser el mercado de trabajo y su potencial

de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo.
El mercado de trabajo se comporta en trminos de oferta y demanda, es
decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos,
respectivamente
1.8.1 Mercado de Recursos Humanos

Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el
trabajo. Hasta cierto punto este mercado est parcial o totalmente
contenido en el mercado de trabajo
1.8.2 Situacin de Oferta Mayor que la Demanda
Esta situacin se presenta cuando hay abundante disponibilidad de
empleo: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las empresas
y escasez de candidatos para satisfacerlas.
Se observa en perodos de bonanza econmica del pas o bien cuando
se busca personal especializado para posiciones especiales, provocando
en las empresas las siguientes consecuencias:
Elevadas inversiones en reclutamiento, por la carencia de
candidatos para el puesto. En este sentido, las empresas externas de
Reclutamiento y Seleccin de Personal, representan un valioso apoyo
para el proceso, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados
mecanismos de evaluacin de personal y no slo la captacin de recurso
humano de forma arbitraria.
Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurosos para
compensar la escasez de candidatos.
Elevadas inversiones de capacitacin de personal para compensar
la falta de preparacin de los candidatos.
Ofertas salriales ms seductoras para atraer ms candidatos,
ocasionando distorsiones en la poltica salarial de las empresas.
Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer
candidatos como para conservar al personal existente.
nfasis en el reclutamiento interno.

Fuerte competencia entre las empresas interesadas en el mismo
mercado de recursos humanos.
Los recursos humanos se convierten en un recurso difcil y escaso,
que merece atencin especial.
Esta situacin al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el
personal contratado:
Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado
de trabajo.
Los candidatos seleccionan a las empresas que les ofrezcan los
mejores cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales.
El personal contratado se predispone a salir de las empresas para
probar oportunidades mejores en el mercado de trabajo, aumentando la
rotacin de personal.
Al mismo tiempo el personal se siente dueo de la situacin, y
comienzan a pedir reivindicaciones de aumentos salriales y mejores
beneficios sociales, se vuelven indisciplinados, faltan al trabajo y se
atrasan, aumentando el ausentismo.
1.8.3 Situacin de Oferta Menor que la Demanda
Se da cuando hay muy poca disponibilidad de ofertas de empleo por
parte de las empresas; hay escasez de ofertas de empleo y exceso de
candidatos para satisfacerlas.
Esta situacin se observa en perodos con problemas econmicos en el
pas o bien cuando se busca personal para posiciones comunes y/o
regulares. Esto provoca en las empresas:
Bajas inversiones en reclutamiento, ya que hay un
gran volumen de candidatos que buscan espontneamente a las
empresas.
Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos para aprovechar
mejor la abundancia de candidatos que se presentan. En este sentido, el
reclutamiento externo cobra importancia, siempre y cuando se tomen en
cuenta apropiados mecanismos de evaluacin de personal y no slo la
captacin de recurso humano de forma arbitraria.
Muy bajas inversiones en capacitacin, ya que las empresas
pueden aprovechar los candidatos ya capacitados y con bastante
experiencia previa.
Las empresas pueden hacer ofertas salriales ms bajas con
relacin a su propia poltica salarial, ya que los candidatos estn
dispuestos a aceptarlas.
Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay

necesidad de mecanismos de estabilizacin de personal.
nfasis en el reclutamiento externo. Como medio para mejorar el
potencial humano en la sustitucin de empleados o para considerar
candidatos de mejor calificacin. En este sentido es importante contar
con apropiados mtodos de evaluacin de personal. Se debe tener
especial cuidado en el reclutamiento externo, ya que no es conveniente
considerar a los centros externos que nicamente capturan candidatos
sin considerar el proceso de evaluacin.
No hay competencia entre las empresas en cuanto al mercado de
recursos humanos.
Los recursos humanos se convierten en un recurso fcil y
abundante, que no requiere atencin especial una vez ya hayan sido
contratados.
Esta situacin al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el
personal contratado:
Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado
de trabajo.
Los candidatos pasan a competir entre s para conseguir las pocas
vacantes que surgen, ya sea presentando propuestas de salarios ms
bajos u ofrecindose como candidatos a cargos inferiores a su
calificacin profesional.
Las personas buscan afianzarse en las empresas, por temor de
aumentar las filas de candidatos desempleados.
Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en
sus organizaciones, ni dar motivos para posibles despidos, se vuelven
ms disciplinadas y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse en el
trabajo.
EVALUACIN DE DESEMPEO
EVALUACIN DE DESEMPEO
DEFINICIN
Consiste en la realizacin de una comparacin de lo realizado durante un
perodo determinado por un empleado contra lo que la organizacin en la
que trabaja considera el desempeo ideal para ese cargo, este ideal lo
define la organizacin y est establecido en la descripcin y especificacin
del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que
conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN
- Conocimiento del trabajo.
- Calidad del trabajo.
- Relaciones con las personas.
- Estabilidad emotiva.
- Capacidad de sntesis.
- Capacidad analtica.
PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIN DE DESEMPEO
1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido: Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin: Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad: Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos,
funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad
prctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las ltimas modificaciones
de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a
fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin: Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis: Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la
informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades de los recursos
humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la

evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
MTODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los
cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a
determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un
nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al
nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital
importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de
los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se
utiliz y se contina utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con
enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas.
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de
verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.).
Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a
la observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de
investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento
de categoras observables, etc.).
Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos
(mtodo de incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).
Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el
total del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo
de puntos comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin
obligatoria).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el
mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin
de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran
causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia
estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar
ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la
elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los
resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven
necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los

evaluadores.
Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados.
Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las
lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo,
en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin
de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado
las cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para
evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el
desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms
ptimo o muy satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los
ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y
Escala grfica discontinuas.
Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil
comprensin y de simple aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es
decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa
y la situacin de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo
simplifica enormemente.
Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse
al instrumento y no est a las caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados
para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las
situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir
distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.
2. Mtodo de eleccin forzada:
Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de
los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos.
El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los
efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de
llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se presente
cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el
subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y
que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos.
Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.
Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo
individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos
formas de composicin:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige
la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo
del evaluado.
Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al
empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al
desempeo del evaluado.
Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas
y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de
los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son
planeamiento muy cuidadoso y demorado.
complejas,
exigiendo
un
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta,

representa resultado globales; discrimina slo los empleados buenos,
medios y dbiles, sin dar mayor informacin.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita
una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con
respecto a sus subordinados.
3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se
verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las
causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis
de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de
un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto
con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor
(jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del
desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar
a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala
inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms
satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del
desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con
mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de
accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del
funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro
cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo

da cada funcionario.
Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la
estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin
no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de
las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin,
quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto
nivel en la evaluacin de personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y
proporcionar mejoramiento del desempeo.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin
de personal.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.
Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en
evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con
respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.
4. Mtodo comparacin por pares:
Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota
en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al
desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de
evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un
factor de evaluacin de desempeo.
Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se
puede sumar, para que constituya un ndice.
Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva
benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos
recientes.
EVALUACIN EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral,
es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de
desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para
medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensacin dinmica).
Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en
particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal
y, por lo tanto, de la organizacin.
Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las
siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de
360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de
la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las
fuentes de error.
Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan
desde varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es
ms importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer
nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede
de ms personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el
desarrollo del empleado.
Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar
todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si
el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

LOS EVALUADORES
El Jefe
La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor
que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y
verificar el desempeo de cada subordinado, diagnosticando cules son sus
fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el
conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un
plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, que es
funcin del rgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y
posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada
jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. De esta forma,
el jefe mantiene su autoridad de lnea y evala el trabajo realizado por los
subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el rgano
de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las
jefaturas por intermedio de orientacin e instrucciones necesarias para la
buena aplicacin del plan.
El Empleado
Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los
empleados como un mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es
poco comn, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio
emocional y de capacidad para realizar un auto evaluacin, libre de
subjetivismo y distorsiones personales.
Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa
elevadas posiciones en la empresa.
En este mtodo, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente
lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que
deben tomarse y los objetivos del desempeo que deben ser alcanzados.
Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:
Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones
individuales de comportamiento profesional.
No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluacin, dentro de
los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar
distorsiones y prdida de precisin de los mismos.
Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su
superior sobre la evaluacin del desempeo.
Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y

subjetivos.
COMISIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a
una comisin especialmente designada para este fin y constituida por
individuos pertenecientes a diversos rganos o departamentos. La
evaluacin en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual
participacin y responsabilidad en los juicios.
ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES
Como se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una
buena comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede
lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas: La
evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin; la primera rea
comprenderla la informacin y explicacin de todas las generalidades y los
principios de evaluacin, as como el manejo de los formularios. Esto implica
adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder
con el debido repaso de lo enseado.
FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORES
El entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o explicaciones
directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin;
ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de
evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc. La
empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le
convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.
TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIN
Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluacin:
a) De persuasin: Decir y convencer
b) De recopilacin de informacin: Decir y escuchar
c) De solucin de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por
ejemplo)
d) Sugerencias sobre la evaluacin de desempeo
e) Ser cordial
f) Hablar claro
g) Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos

h) Indicar los aspectos negativos o dificultades
i) Presentar las posibilidades de desarrollo
j) Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc
k) Darle un cierre cordial que deje una sensacin satisfactoria, tanto en el
entrevistador como en el entrevistado.
l) Evitar las emociones y planea la reunin de evaluacin.
CMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIN
1. Solicitar una autoevaluacin
2. Invitar a la participacin
3. Demostrar aprecio
4. Minimizar la critica
5. Intentar cambiar conductas
6. Enfocarse en la solucin de problemas
7. Apoyar
8. Establecer metas
9. Dar seguimiento en forma cotidiana
10. Adems se debe considerar lo siguiente:
Prepararse para la entrevista
Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc.
Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.
REUNIN DE EVALUACIN
Debe comenzar con un saludo clido que distienda la entrevista (establecer
raport o vinculacin diplomtica casi amigable), se debe realizar un
resumen: asegurndose que el empleado comprenda la forma en que fue
evaluado y adems abordar los puntos fuertes y despus de expresar todos
los aspectos positivos, a continuacin los aspectos o puntos dbiles.
Siempre es importante dar oportunidad para que el empleado exprese sus

sentimientos y de alguna forma se defienda de los aspectos que el
considere han sido tomados en cuenta, despus de eso hablar sobre el
salario anunciando el nuevo salario y la fecha en que ser efectivo si su
desempeo y dedicacin con el puesto de trabajo mereci un aumento. Para
el cierre se debe concluir con una frase positiva excepto que el desempeo
sea muy malo.
CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al
conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades
aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente til.
CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO
Una empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume
prcticas consecuentes con la realidad de ellos. Y no simplemente una que
otra poltica, sino que busca crear una cultura en la que el cuidado por los
que hacen la organizacin se nutra y se extienda a clientes, proveedores y a
la comunidad en general.
GESTIN POR COMPETENCIA
Es el mtodo de trabajo que permite que todos los miembros de una
organizacin trabajen para cumplir con las metas. ste a su vez puede
convivir con subsistemas de seleccin de personal, como lo son descripcin
del puesto; atraccin, eleccin e incorporacin de personas; evaluacin de
desempeo; remuneraciones y beneficios; capacitacin y entrenamiento; y
desarrollo y planes de sucesin.
PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO
El plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisin formal
de la ejecucin de las tareas, o puede ser creado para generar una mayor
competencia cuando un hueco o fallo en la ejecucin haya sido identificado,
existiendo diferencias entre lo que se espera de un individuo y su nivel
actual de trabajo.
CAPACITACIN POR DESARROLLO
La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo prepararla
para el ambiente dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la
organizacin al ser capacitados desempear su trabajo actual y sus
beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las
actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo

responsabilidades futuras independientemente de las actuales.
de
TRANSFERENCIAS
Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver
con las transferencias, promociones, renuncias y retiros. El movimiento
lateral de un trabajador dentro de la organizacin se conoce como
transferencia. sta puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la
empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promocin o
sufra una democin. Las transferencias tienen varios propsitos. En primer
lugar las empresas las consideran necesarias para la reorganizacin. Se
crean y se eliminan departamentos en respuesta a las necesidades de la
organizacin. Para llenar los puestos que se crean debido a la
reorganizacin, la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos.
Las recolocaciones son ms comunes por transferencias que por
promociones. Una situacin similar existe cuando se cierra una oficina o
departamento. En vez de cesar a los empleados valiosos, la administracin
los transfiere a otras reas dentro de la organizacin. Estas transferencias
implican transferir a un empleado a otro escritorio en la misma oficina o a
un lugar ubicado en cualquier parte del mundo.
Otra razn de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los
empleados, las razones para desear una transferencia son numerosas. Un
empleado puede necesitar acompaar a su cnyuge transferido a una
nueva ubicacin, o trabajar cerca de su hogar para cuidar de su padres
ancianos o bien le disgusta recorres largas distancias de ida y vuelta al
trabajo. Factores como estos pueden ser tan importantes para que los
empleados puedan renunciar si no se aprueba una transferencia solicitada.
En vez de perder a un empleado valioso, la empresa acepta la transferencia.
Las transferencias tambin son un medio eficaz para manejar choques de
personalidad. Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras.
Como cada uno de estas personas puede ser un empleado valioso, la
transferencia puede ser una solucin adecuada para el problema. Pero los
gerentes deben ser cautelosos con el sndrome de el pasto siempre es ms
verde del otro lado de la barda. Cuando algunos trabajadores encuentran
un problema, solicitan inmediatamente una transferencia incluso antes de
intentar resolverlo.
PROMOCIONES
Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles
cambios laterales para aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia
la solicitud de transferencia, esto se debe analizar en cuanto a lo que es
ms conveniente tanto para la empresa como para el empleado, ya que es
posible que haya rupturas cuando el empleado es transferido. Por ejemplo,
quiz no haya un empleado calificado disponible para ocupar el puesto

vacante. La administracin debe establecer polticas claras con relacin a
las transferencias. Estas polticas permiten a los trabajadores conocer de
antemano cuando es probable que se apruebe una solicitud de transferencia
y cules sern sus repercusiones. Por ejemplo, si la transferencia es por
motivos personales, algunas empresas no pagan costos de mudanzas. La
organizacin debe definir con claridad si se pagar o no estos gastos.
La evaluacin de desempeo en la administracin de los

recursos humanos
Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo
condujo a la creacin de muchos mtodos para
juzgar la manera en que el empleado lleva a
cabo sus labores a partir de los resultados
logrados antes de la evaluacin.
La mayor parte de estastcnicas constituye un
esfuerzo por reducir los inconvenientes que se
notan en otros enfoques.
Ninguna tcnica esperfecta; cada una posee
ventajas y desventajas.
A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado
comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en
consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando
reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber
si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es
necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn
son:
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa

o
Establecimiento de categoras
Mtodo de distribucin obligatoria
Mtodo de comparacin contra el total
Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del
desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el
evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado
en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las
opiniones de la persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la
obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por
ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un
incremento de 90%, y as sucesivamente.
Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la
calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que
describan el desempeo del empleado y sus caractersticas.
Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su
consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de
cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.

El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar
que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista
incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa
del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)
Mtodo de seleccin forzada

Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o
negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez.
1. Trabaja con gran

empeo.
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a

partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes
ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras
determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo,
las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el
nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Mtodo de registro de acontecimientosnotables

Elmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador
utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para
consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o
negativas que efecte el evaluado.
Escalas de calificacin o clasificacin conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las
evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado
programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que
hace el empleado durante el desempeo de su trabajo.
Las escalas de calificacin conductual utilizan el
sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros
conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que
han llamado incidentes crticos para construir la
escala de clasificacin.
Los incidentescrticos son ejemplos de conductas

especficas en el puesto, las cuales aparecen en
la determinacin de los diversos niveles de
desempeo. Una vez que los empleados que
conocen el puesto han identificado y definido las
reas importantes del desempeo, se utilizan los
enunciados de incidentes crticos como una
medida para discernir entre un desempeo alto,
moderado y bajo.
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas
en forma especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es
significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la
reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.
Mtodo de verificacin campo

Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha
desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante
calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden
los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de
personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor
inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice
y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El
resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.
Enfoques de evaluacin comparativa

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en
grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la
caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del
empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones
las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre
incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones,
porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Las formas mscomunes entre los mtodos de evaluacin en grupo
Mtodo de establecimiento de categoras
Mtodo de distribucin forzosa
Mtodo de comparaciones pareadas
son:
(a) Mtodo de establecimiento de categoras

El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a
clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En
general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es
sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba
el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden
distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la
puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento
subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de
administrarlo y de explicarlo.
(b) Mtodo de distribucin forzosa
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que
ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma
general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El
parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los
empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con
indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el
mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja,
es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente
evaluados.
Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR
INTERMEDIO 20%
A. Garca
Vega
20%
40%
10% INFERIOR
T. Rodrguez E. Castillo
I. lvarez
A. Quirs
E. Gonzlez E.
I. Cumbresa
H. Villar
A. Carrera
_______________________________________________________________________
_________________________
(c) Mtodo de comparaciones pareadas
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe
compara a cada empleado con todos los que estn evaluados en el

mismo grupo. La base para la comparacin es, por lo general, el
desempeo global. El nmero de veces que cada empleado en
considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un
ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es
el mejor en el parmetro elegido. (Ver Cuadro No.6).
B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Losmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo
venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento
de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:
Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas
Autoevaluaciones
Laautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo
es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en
mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que
alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para
determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad
para la determinacin de objetivos personales a futuro.
Administracin por objetivos

Estatcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan
conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera
objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms
motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su
formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar
ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de
carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir
sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y
supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.
Evaluaciones psicolgicas
Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios
de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del
individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin
suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas
con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

Lamayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando
refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo
cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a
tratar el tema a la ligera.
Unaherramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de
compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del
empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede
ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente
solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el
colaborador.
Estaforma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el
crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta
los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden
obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.
Latendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los
diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo
con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes
estn buscando esta tendencia.
Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

Todaslas anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado,
luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le
retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que
haya una mejora en los niveles de desempeo.
Ladiferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no
proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene
de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos
superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la
organizacin.
Porlo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el
evaluado.
Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin
balanceada dada la variedad de fuentes.
Cmo se utiliza el mtodo?

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si
bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Laspersonas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de
habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se
hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar
y observar claramente cualquier desvo.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados
las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva
posible ydesarrollan encuestas en ese sentido.
Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin
jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra
persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de
forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se
recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas
por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende
del contacto de esa persona con el colaborador.
Losresultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se
promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo.
Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y
ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que
el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.
Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas
estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados
como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas
empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS,
Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.
Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo,
participacin de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la
retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas
organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el
proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los

empleados.
Cmo se puede asegurar el xito?

Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los
evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de
cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.
Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?

Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que
se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco
aspectos relacionados al desempeo del cajero.
Podramosobtener los siguientes resultados en algunos mtodos:

Escala de Puntuacin: (Resultados)
rea
Puntos
Rango
84
88
Atencin
bueno
al
Desempeo
bueno
Rapidez
Regular
79
66
81
Iniciativa
Apenas Regular
Solucin-Problemas
Bueno.
Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados)

rea
# Veces
cliente
global
1.
2.
Casi siempre atiende bien a los clientes

22
Su desempeo es bueno
24
3.
Siempre termina su asignacin a tiempo.

16
4.
Tomala Iniciativa
5.
Ofrece
20
09
soluciones Propias.
Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados)

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario.
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR
INTERMEDIO 20%
A. Garca
20%
40%
10% INFERIOR
T. Rodrguez E. Castillo
Vega
I. lvarez
E. Gonzlez E.
A. Quirs
I. Cumbrera
H. Villar
A. Carrera
Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)
Empleado
1. I. lvarez
2. E. Castillo
3. A. Quirs
4. T. Rodrguez
5. E. Gonzlez
6. I. Cumbrera
7. E. Vega
8. A. Carrera
9. A. Garca
10. H. Villar
9. A. Garca
4. T. Rodrguez
1. I. lvarez
9 pares
9 pares
7 pares
2. E. Castillo
5 pares
3. A. Quirs
5 pares
10. H. Villar
4 pares
8. A. Carrera
3 pares
5. E. Gonzlez
1 par.
6. I. Cumbrera
1 par.
7. E. Vega
1 par.
Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)
rea
Si-No
Puntaje
Logro
disminuir
si
Logro
su
meta
si
Logro
aumentar
no
Logro
incrementar
no
menos
100
de
de
aumento
100
el
75
5%
en
reclamos
20%
en
desempeo
#Clientes-Da
un
70
10%
sugerencias
efectivas
Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas

81
no
Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)
Evaluad
ores
Soluci
Atencin
nre a Cliente Desempe Rapide Iniciativ Problem Promedio
as
s
o Global
z
a
a
Superiores
Jerrquicos
85
94
84
76
82
Compaeros
87
82
76
74
77
Directos
79
72
72
74
64
Proveedores
76
71
60
71
Clientes
84
60
75
76
Subalternos
Autoevaluacin
92
89
75
80
74
Promedios
85
82
73
73
74
/////////////
Escala
91 100
Excelente
81 90
Bueno
71 80
Regular
61 70
Deficiente
60 o menos
Malo
Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:
Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros,

sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.
Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de

subalternos o de superiores.
Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.

Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en
conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando
los datos desviados.
En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos

exactamente sobre que reas especficas hay que trabajar con cada
colaborador para mejorar su desempeo.
Continuacin
REPUBLICA
BOLIVARIANA
DE
VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD
DE
LA
CENTRO
GERENCIA
SISTEMAS
NACIONAL
FUERZA
DE
EXPERIMENTAL
ARMADA
INVESTIGACIONES
DE
NACIONAL.
Y
RECURSOS
DE
POLITCNICA
DE
UNEFA
POSTGRADO
HUMANOS
INFORMACIN
ANLISIS, DESCRIPCIN Y CLASIFICACIN DE PUESTOS
Autores:
Cristina
Taylor
Carranza
Uzcategu
Jvito
J.
Rodrguez
Oswaldo
Garca
Facilitador:
Prof.
Lus
Los
Teques,
de
junio
Freitas
de
2008
INTRODUCCIN
En el presente trabajo abordaremos lo concerniente a la
clasificacin, anlisis y descripcin de puestos, que comprende una
serie de procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre
su contenido, las tareas a realizar, los requerimientos especficos, el
contexto en que las tareas son efectuadas y qu tipo de personas
deben
Cualquier
contratarse
sistema
de
para
gestin
de
esa
Recursos
posicin.
Humanos,
con
independencia de su complejidad y evolucin, requiere herramientas

bsicas para el desarrollo de sus polticas y prcticas. Una de ellas es
la descripcin de puestos, con prescindencia del tamao de la
organizacin.
La informacin del anlisis de puestos se utiliza como base para
diversas actividades relacionadas con la administracin de Recursos
Humanos,
tales
como:
Reclutamiento
Capacitacin
y
y
formacin;
Compensaciones;
Seleccin;
Evaluacin
Desarrollo
de
de
carrera
desempeo;
planes
de
carrera;
Asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.

El cometido bsico del anlisis, descripcin y documentacin de
puestos de trabajo es el conocimiento real y actualizado - de la
estructura de la organizacin, sus cometidos y actividades, las
responsabilidades de los diferentes puestos, los niveles de exigencias
requeridos, respecto de conocimiento, experiencia, y habilidades,
etc.
Una vez conocido el cuerpo y alma de un puesto, se hace necesario
clasificar y certificar el mismo, de all que una estructura
organizativa basada en los puestos muestra la correlacin jerrquica,
responsabilidad
la
complejidad
del
mismo.
ANALISIS, DESCRIPCION Y CLASIFICACIN DE PUESTOS

FUNDAMENTACIN
El anlisis, descripcin, clasificacin y valoracin de puestos, es una
actividad relevante en el proceso de la Gestin Humana, debido a
que contribuye a establecer polticas salariales, a travs del anlisis
del puesto, clasificacin del mismo y por ltimo el valor del puesto
en
el
mercado
laboral.
Por otra parte involucra a los siguientes subsistemas de la Gestin

Humana:
Captacin, Seleccin e Induccin, porque depende del perfil del
puesto, su ubicacin salarial en el mercado laboral y permite conocer
ampliamente
las
desempeo
competencias
requeridas
para
del
el
ptimo
mismo.
Capacitacin y Desarrollo, porque permite detectar las necesidades

de adiestramiento que requiere el candidato para optar al puesto.
Por otra parte, para las empresas es un requisito indispensable a
efecto de elaboracin y presentar el Plan Anual de Adiestramiento al
INCE.
Evaluacin del Desempeo: Porque permite medir si el trabajador
ejecuta sus funciones con los estndares de desempeo establecidos
en
las
descripciones
de
puestos.
Registro y Control: el anlisis, clasificacin y valorizacin de

puestos, le permite a est rea ejecutar los movimientos de personal
(ascensos, promociones, transferencias, cambios de remuneraciones,
reclasificaciones entre otras) en virtud que da a conocer la
clasificacin del puesto, remuneracin base y las familias de los
puestos
(cargos).
Plan de Carrera: permite planificar en el tiempo los diferentes

puestos que desempear el trabajador durante su trayectoria en la
organizacin, hasta el momento de la separacin del mismo con la
empresa.
Seguridad e Higiene Industrial: Porque la descripcin del puesto es
un requisito al momento de declarar un accidente laboral, ante las
autoridades competentes. Tambin en las descripciones de puestos
se determinan las condiciones ambientales y de riesgos bajo las
cuales
ANLISIS
se
ejecutar
DE
el
puesto.
PUESTOS
El anlisis de puesto es un procedimiento para determinar los

deberes y la naturaleza de los puestos como de las competencias que
deben
poseer
las
personas
que
van
ocuparlos.
El anlisis de puestos es el proceso sistemtico de reunir y analizar

informacin
El
sobre:
contenido
de
un
Los
El
puesto
(tareas
requerimientos
contexto
en
que
las
realizar);
especficos;
tareas
son
realizadas;
Qu tipo de persona deben contratarse para esa posicin.

Informacin
necesaria
para
el
anlisis
de
puestos
El anlisis de puesto se hace a partir de la informacin recolectada y

se utiliza para darle consistencia a lo relevado. Permite efectuar
correcciones y confeccionar perfiles de bsquedas. La descripcin
final se obtiene despus de la realizacin del anlisis del puesto. La
cual
consiste
Actividades
del
puesto
comportamiento
Estndares
Mquinas
Condiciones
u
laborales
en:
de
otros
o
rendimiento.
elementos
contexto
Requerimientos
asociado.
de
de
necesarios.
la
posicin.
personalidad.
Las descripciones de puestos no hacen referencia a las personas que

los ocupan. Como su nombre lo indica, brindan informacin sobre
las obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones
con otros puestos y todo lo relacionado con la posicin en s.
El anlisis de puestos permite que nos hagamos las siguientes
preguntas:
Cules
Cmo
son
los
se
puestos
en
relacionan
la
organizacin?
entre
s?
De qu forma cada forma se relaciona con los objetivos y la

estrategia
organizacional?
Cul es el grado de adecuacin de una persona al puesto que

ocupa?
Hasta qu punto empleados con competencias con un desarrollo
superior son compensados por hacer tareas de menor exigencia?
Cmo pueden ser reestructuradas las tareas para redisear o
eliminar
puestos?
Propsitos
Conocer la estructura real y actualizada de la organizacin.
Actividades y responsabilidades de los diferentes puestos.
Niveles
de
Procedimientos
exigencias
de
1.
Anlisis
requeridos
de
Procedimientos
Puestos
Convencionales.
2. Procedimientos Estructurados; que, a su vez, se dividen en:

2.1.
Orientados
2.2.
al
Orientados
3.
la
Anlisis
1.-
Trabajador.
Actividad.
de
Tareas.
Procedimientos
Convencionales
Tambin denominados Procedimientos Cualitativos, ya que son los

que tienen como finalidad elaborar una Descripcin Cualitativa de
los Puestos de Trabajo, permiten obtener informaciones sobre:
Los
Objetivos
del
puesto
de
trabajo.
Las Funciones y Tareas que se llevan a cabo en el puesto.
Los
Los
La
Medios
materiales
Conocimientos
Experiencia
herramientas
exigidos
exigida
por
por
utilizadas.
el
el
puesto.
puesto.
El
nivel
de
Autonoma
El
tipo
de
Las
La
Responsabilidad
Las
consecuencias
Decisiones
del
ocupante
Normas
que
se
que
toman
que
de
del
se
en
los
reciben.
el
conlleva
el
Errores
puesto.
puesto.
puesto.
cometidos.
Las Relaciones Humanas que obliga a mantener el puesto.
El
Los
Riesgos
Ambiente
de
de
accidente
trabajo.
enfermedad
profesional.
En cada caso, ser preciso seleccionar cuidadosamente las

informaciones que se van a necesitar y la forma que se va a dar a las
mismas.
Estos Procedimientos son tiles cuando el objetivo del Anlisis es
preparar el Manual de Funciones de la organizacin; elaborar los
Perfiles de Competencias de los puestos; definir Exigencias o
Necesidades de Formacin; preparar Programas de Evaluacin del
Rendimiento y del Potencial; intervenir en aspectos relacionados
con la Salud Laboral. En suma, son Procedimientos especialmente
tiles para el trabajo de los profesionales del rea de Recursos
Humanos.
2.-
Procedimientos
Estructurados
Son procedimientos que, utilizando habitualmente cuestionarios de

preguntas cerradas, tratan de llegar a obtener una serie de datos
cuantitativos sobre los puestos y, como consecuencia, facilitan la
elaboracin de Descripciones Cuantitativas de los mismos. Por ello,
se
2.1.-
les
denomina,
Orientados
Al
tambin,
Procedimientos
Trabajador.
Son
los
Cuantitativos.
Procedimientos
Estructurados que se centran en las conductas que el trabajador
debe llevar a cabo para realizar las actividades laborales incluidas en

el puesto, as como las exigencias que el mismo plantea a sus
ocupantes.
Incluyen, por tanto, aspectos perceptivos, sensoriales, mentales,
fsicos,
motores,
de
relaciones
interpersonales,
etc.
Estos cuestionarios, por ello, son muy genricos, de forma que

pueden ser utilizados en puestos muy diversos, ya que no hacen
referencia a tareas especficas, pues su objetivo es facilitar las
comparaciones cuantitativas entre puestos, por muy diferentes que
sean.
2.2.- Orientados A La Actividad. Son cuestionarios formados por
tems cerrados que suelen ser descripciones de las tareas o
actividades que se deben llevar a cabo para alcanzar los objetivos o
resultados finales que se esperan obtener con el puesto.
Se suelen desarrollar para un rea profesional o profesin particular.
Un ejemplo de este tipo de Procedimientos es el Anlisis Funcional
del Trabajo, que surge como un intento de analizar y comprender el
trabajo desde un punto de vista global, tratando de formalizar al
mximo el vocabulario, el procedimiento y la codificacin de los
datos.
Se apoya en que el ocupante del puesto, para conseguir los objetivos
del mismo deber llevar a cabo una serie de funciones que le
obligarn a relacionarse con otras personas, con herramientas u
objetos que deber manipular y con datos con los que deber
trabajar.
3.-
Los
Anlisis
De
Tareas
Los Anlisis de Tareas son una serie de procedimientos analticos

que tienen como objetivo describir el trabajo que realizan las
personas en trminos de las tareas que se llevan a cabo en el mismo.

Por tanto, el objetivo de un anlisis de tareas ser identificar y
describir las mismas, que permitan tomar decisiones sobre la
necesidad de modificar algunas de las caractersticas del sistema.
Sin embargo, tambin se pueden emplear con buenos resultados en
el rea de Recursos Humanos, al permitir disear las lneas maestras
de los programas de Seleccin y Formacin, estimar la plantilla que
se
va
Fases
necesitar
del
en
un
momento
Anlisis
De
dado;
etc.
Puestos
Aunque puedan surgir variaciones de un caso concreto a otro, existe

un proceso general que, habitualmente, es el que se sigue al hacer un
Anlisis de Puestos. Dicho proceso generalmente, dividido en fases,
es
el
que
sigue:
1. FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS DEL ANLISIS. En

realidad, en estafase, lo que se tiene que definir de forma operativa
son las aplicaciones que se va a dar a la informacin recogida con el
Anlisis de Puestos, que siempre tendr un mismo objetivo: obtener
toda la informacin relevante a los puestos de trabajo existentes en
la
organizacin.
Esta fase, muchas veces olvidada porque todos los Anlisis de

Puestos son iguales, es fundamental, sin embargo, para el xito
final del proyecto. As, las aplicaciones que se vayan a dar a las
informaciones
recogidas
determinarn:
a. El tipo y forma de las informaciones que se necesitan. As, es

distinto llevar a cabo un Anlisis para elaborar el Manual de
Funciones de la organizacin que, por ejemplo, para redisear los

puestos
de
trabajo.
b. El mtodo ms adecuado para recoger las informaciones que se

necesitan.
2. PREPARACIN DE LOS MATERIALES NECESARIOS. En
funcin de los objetivos del Anlisis, se debern determinar:
a. El formato que tendr el Anlisis (contenido de la entrevista o del
cuestionario,
por
ejemplo).
b. Las instrucciones que se debern impartir a los analistas y/o a los

sujetos.
c. El formato que se dar a los resultados y que deber ser coherente
con
d.
el
que
Las
se
haya
informaciones
dado
que
al
se
Anlisis.
necesitarn.
3. SELECCIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS ANALISTAS. En

general, la Formacin que se dar a los analistas se incluir en dos
grandes
apartados:
a. Formacin sobre la organizacin en la que se va a trabajar. Es

preciso que los analistas conozcan la organizacin en que van a
realizar su trabajo, las caractersticas de la misma, su cultura, el
sector
en
el
que
se
incluye,
etc.
b. Formacin tcnica que, por su parte, ser de dos tipos:

Formacin en Anlisis de Puestos. Se introduce a los futuros
analistas en el tema del Anlisis de Puestos y en los objetivos
concretos
del
que
se
va
llevar
cabo.
Formacin en el mtodo que se va a utilizar. Una vez que los

analistas
conocen
la organizacin y el Anlisis de Puestos, es preciso formarlos en el
mtodo concreto que se va a utilizar en el que se est preparando.

4. INFORMAR SOBRE EL PROGRAMA. Antes de iniciar la recogida
de datos es necesario informar, de la realizacin del Anlisis de
Puestos
de
sus
objetivos,
toda
la
organizacin:
a. Los directivos y mandos intermedios que facilitarn el acceso a los

trabajadores que dependen de ellos y que debern participar en el
anlisis
como
sujetos.
b. Al Comit de Empresa, que no slo debe ser informado, sino que

es conveniente que participe en el Proyecto, con el fin de conseguir
la
plena
colaboracin
de
todos
los
trabajadores.
c. A todos los empleados, ya que el Anlisis de Puestos no tiene nada

que
ocultar.
En suma, la informacin debe ser tal que nadie se debera

sorprender cuando los responsables del Anlisis contacten con l
para
solicitar
su
colaboracin
en
el
mismo.
5. RECOGIDA DE DATOS. En este apartado, es preciso atender a

varios
aspectos:
a. Muestra. Como hemos dicho anteriormente, con el Anlisis de

Puestos se recogen las informaciones referidas a los distintos
empleos, utilizando diferentes tcnicas (entrevistas, cuestionarios,
dinmica de grupo, etc.) y trabajando, bien con todos los
trabajadores existentes en la organizacin, bien con una muestra de
los mismos representativa de los puestos que existen en la empresa.
En este ltimo caso, se debe estratificar la poblacin y elegir una
muestra proporcional a la composicin de cada estrato. Para las
explicaciones
posteriores,
vamos
suponer
que, en la empresa en la que llevamos a cabo el Anlisis, no se ha
realizado
previamente
ningn
otro.
6. ANLISIS DE DATOS. Por lo general, no es preciso llevar a cabo

anlisis estadsticos, siendo lo ms habitual los de tipo cualitativo
que dan como resultado las Descripciones de los Puestos Tipo.
7. ELABORACIN DEL INFORME FINAL. El informe final de un
Anlisis de Puestos suele constar de los siguientes apartados:
a. Introduccin, donde se explican las razones que han motivado el
Anlisis
los
objetivos
del
mismo.
b. Procedimiento de Trabajo, se explica la metodologa que se ha

utilizado, tanto la muestra elegida y la forma en que se ha
seleccionado, como el mtodo de recogida de datos que se ha
utilizado y, en general, todo el proceso que se ha seguido en el
Anlisis.
c. Resultados, si se ha llevado algn anlisis de tipo cuantitativo, los
resultados se presentarn en grficos y tablas; si no ha existido
anlisis cuantitativo, en este apartado se incluyen el Manual de
Funciones y/o el Catlogo de Puestos, que se explican a
continuacin.
d. Conclusiones, las que se deriven de los anlisis estadsticos
(cuando los haya). En el caso de anlisis cualitativos este apartado
no suele ser necesario, ya que los resultados suelen coincidir con las
conclusiones, salvo que se est trabajando en temas tales como
rediseo de puestos o de la estructura organizacional de la empresa,
casos en los que se incluirn los problemas detectados y las
soluciones
que
se
deberan
introducir
para
solucionarlos.
e. Anexos. Se incluyen los modelos de entrevistas, cuestionarios y
cualquier otro material que se haya utilizado. Cuando se han llevado

a cabo anlisis cuantitativos de los datos, se incluyen, en los anexos,
aquellas
tablas
complementarias
grficas
a
que
los
aportan
resultados
informaciones
presentados.
Se consideran cuatro factores dentro del Anlisis de Puestos:

1.
Descripcin
2.
de
los
Especificacin
3.
Clasificacin
4.
del
de
Valuacin
1.-
Puesto.
los
de
DESCRIPCIN
DE
Puestos.
Puestos.
Puestos
LOS
PUESTOS:
Se analiza el contenido del puesto de manera impersonal y se

relaciona con el ttulo del puesto, el objetivo del mismo y se
identifican las actividades que comprende el puesto; por lo que se
procede
de
la
siguiente
manera:
Se analiza cual es el puesto de trabajo a actualizar, considerndose

que este consiste en un conjunto de funciones y tareas con posicin
definida dentro de una estructura organizacional, desempeadas por
una
persona,
por
lo
que
percibe
una
remuneracin.
Se analiza cual es el objetivo del puesto, es decir, cul es el

propsito
del
mismo.
Se identifican las actividades que corresponden realizar a cada

puesto de trabajo. Dichas actividades se deben considerar en base a
su periodicidad por que existen tareas diarias (que se realizan todos
los das), tareas peridicas (tienen un tiempo establecido para
realizarlas), tareas ocasionales (tareas eventuales que se presentan

de
vez
en
Diseo
cuando.)
de
Puestos
Es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las

relaciones con los dems cargos para satisfacer los requisitos
tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos
personales del ocupante. En el fondo, el diseo de los cargos
representa el modo como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones.
El
responsabilidad
Esquema
diseo
o
de
de
la
de
cargos
libertad
define
el
del
Descripcin
de
grao
de
ocupante.
Puesto
Se parte del levantamiento o recoleccin de la informacin que luego

ser analizada, luego se confirma el relevamiento y finalmente se
realiza
la
descripcin
del
puesto.
El anlisis del puesto previo a la descripcin, implica un

procedimiento sistemtico para reunir informacin sobre el
contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus requerimientos
especficos, y que tipo de personas se requieren para desempearlo.
Para una correcta descripcin de puestos es importante, antes de
iniciar la tarea, clasificar los puestos a relevar, es decir aquellos
sobres los cuales se deber recolectar informacin para su posterior
descripcin:
Segn el nivel jerrquico: alta direccin, gerencias de reas,

jefaturas
intermedias
dems
puestos
iniciales
Por la formacin requerida: alta informacin o muy especializada o

puestos
operativos
para
los
que
es
necesaria.
Por los resultadosde la gestin a su cargo: de alto impacto o no en

los
resultados
Por
los
de
recursos
la
organizacin.
humanos
que
maneja.
Igualmente es importante definir, antes de la recoleccin de

informacin - y luego confirmarla durante el proceso de recoleccinla relacin entre puestos: puestos paralelos y puestos subordinados.
Cmo darse cuenta que una organizacin necesita mejorar la
descripcin
de
puesto?
Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es

inconsistentes.
Empleados que no saben exactamente qu se espera de ellos.
Conflictos frecuentes por no saber exactamente quin hace cada
tarea.
Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.
Seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus
trabajos.
Inadecuado o podre entrenamiento con la consecuencia de la poca
produccin
baja
calidad.
Demora en la prestacin de servicios o entregas de productos.

Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos.
Posibilita
comparar
puestos
clasificarlos.
Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y

contratar
personal.
Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho ms sencillo

con
la
ayuda
de
la
descripcin
de
puesto.
Define rendimiento estndar, lo que permite realizar correctas

evaluaciones.
Es
vital
en
los
planes
de
sucesin.
Muchas organizaciones definen sus puestos de trabajo por primera

vez a raz de un proceso de certificacin en normas de calidad (por
ejemplo, las ISO). Al mismo tiempo, la fuerte preocupacin por
obtener la certificacin y pasar la auditoria ha desvirtuado el uso
y la importancia de la descripcin del puesto en s y su relacin
estrecha y profunda en los otros subsistemas de recursos humanos.
Cmo
redactar
las
descripciones
de
puestos?
Identificacin del puesto: incluye el nombre, cdigo de

identificacin interna, rea, departamento o gerencia a la cual
pertenece,
ciudad
regin
cuando
se
pertinente.
Resumen del puesto: como su nombre lo indica debe ser breve; slo
se
detallan
las
actividades
principales.
Relaciones: muestra las relaciones del puesto con otras personas

dentro
fuera
de
la
organizacin.
Responsabilidades y deberes: se debe presentar una lista detallada

de los aspectos de la funcin. A pesar de que se recomienda ser
preciso y breve, no debe omitirse ninguna responsabilidad del
puesto, aunque se trate de una tarea que deba realizarse una vez ao.
Autoridad: se debe definir los lmites de autoridad del puesto,
incluyendo sus atribuciones en la toma de decisiones, la supervisin
directa de otras personas y el manejo de dinero o lmites de
aprobacin
de
gastos.
Criterios de desempeo: significa, en general qu se espera del

empleado. Que cumpla con todo lo especificado en la descripcin del
puesto
cada
una
de
sus
responsabilidades
deberes.
Condiciones de trabajo y ambiente: se refiere a situaciones donde la

posicin se vea expuesta a ruidos o cualquier situacin no favorable
para
el
Mtodos
de
trabajador.
descripcin
anlisis
de
puestos.
Observacin directa: en los casos ms simples, el entrevistador

observa las tareas y completa el formulario a partir de lo ve, sin la
participacin
directa
del
empleado.
La entrevista: al ocupante del puesto, es una etapa fundamental del

proceso
-
hay
Entrevistas
distintos
tipos
segn
individuales
con
cada
el
caso:
empleado.
- Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan el mismo

puesto.
- Entrevistas con uno o ms supervisores segn corresponda.
Cuestionario: a travs de ellos los empleados describen las tareas,
deberes
obligaciones
de
su
empleo.
Mixta: administracin conjunta de por lo menos dos de estas

variantes.
2.-
ESPESCIFICACIN
DE
LOS
PUESTOS
Se estudia y determina las competencias que deben poseer los

ocupantes para cada puesto de trabajo, adems se deben especificar
las responsabilidades que tiene cada uno de los puestos de trabajo y
la Supervisin de cada uno de los puestos por lo que se debe analizar
todos
estos
aspectos
de
la
siguiente
manera:
Responsabilidades
Obligacin que tiene un funcionario de responder por algo, en su

puesto
de
trabajo.
Competencias
Educacin:
Esta competencia est relacionada con el nivel de educacin que
debe tener el puesto de trabajo en una institucin formal ya sea esta
Escuela, Colegio, o Universidad, y se considerar de la siguiente
manera:
o
Preferido
Requerido
Preferido significa que el nivel de educacin no sea tan necesario en

el desempeo de las funciones del puesto, mientras que el trmino
Requerido exige para el desempeo del cargo que se posea ese nivel
de educacin, por ejemplo en el caso de un Ingeniero Civil es
requerido el Ttulo Universitario en la misma especialidad, pero es
preferido
una
Maestra
en
Diseos
Estructurales.
Formacin
Esta competencia tiene que ver con el entrenamiento tcnico o
cursos adicionales en los que se adquieren conocimientos especficos
para el desempeo del trabajo, se diferencia de la educacin en que
se la realizan en institutos, academias, empresas; y la constancia son
los certificados de asistencia a esos cursos. Se considera lo siguiente:
Preferido
Requerido
Los trminos Preferido y Requerido tienen el mismo sentido de
interpretacin
que
en
la
competencia
de
Educacin.
Destrezas
Habilidades
Esta Competencia es evaluada a travs de dos consideraciones tales

como:
Con la maquinaria, equipo y herramienta que se utiliza en cada
puesto
de
trabajo.
Para realizar el trabajo correspondiente en cada puesto de trabajo.

Con la Maquinaria, Equipo y Herramienta. Equipo con
procedimientos bsicos de operacin (Ejm. computador mquina de
escribir, telfono, terminal, etc.) .Se debe identificar qu tipo de
Equipo se utiliza en cada puesto de trabajo determinar si la
habilidad y destreza requerida es a un nivel bsico o avanzado.
Realizar el trabajo correspondiente en cada puesto de trabajo.
Se analiza si es que el puesto requiere de alguna de estas habilidades
y
Contestar
destrezas:
el
telfono
cortsmente
Operar
maquinaria
Liderazgo
Trabajo
presin
Administracin
de
proyectos
Programar
Disear
Computadoras
o
Bsqueda
Conducir
Facilidad
proyectos
de
informacin
investigaciones
de
Trabajo
o
comunicacin
en
Solucin
Capacidad
crear
de
de
estudios
social
equipo
problemas
cumplir
disposiciones
Corts
amable
Experiencia:
Esta competencia quiere decir que se debe analizar los aos de
experiencia que posee una persona desempendose en similar
cargo anteriormente y se consideran los siguientes niveles:
No
se
Menos
requiere
experiencia
previa.
de
ao
de
experiencia
Al
menos
ao
de
experiencia
Al
menos
aos
de
experiencia
Al
menos
aos
de
experiencia
Al
menos
aos
de
experiencia
3.-
CLASIFICACIN
DEPUESTOS
Es el conjunto de procesos articulados y concatenados que la

gerencia de recursos humanos, desarrolla con el propsito de
ordenar los puestos en atencin a su importancia organizativa,
posicin que ocupan, funciones y responsabilidades que le
corresponden.
Clasificar es integrar puestos de valoracin similar (independiente
de su denominacin) en grupos ocupacionales, para darles un
tratamiento igual para el ingreso y desarrollo de la carrera.
Formas
de
Clasificacin
de
Por
Puestos
Jerarqua
Nivel: clasificacin o posicin que se le asigna a un puesto en

funcin
de
su
importancia
relativa
en
la
organizacin.
Servicio: es el tramo de contenido organizativo homogneo que

agrupa puestos por la importancia de la funcin que desarrollan. Por
tipo
de
servicios
los
puestos
se
clasifican
en:
Directivo: sus funciones principales son dirigir, planificar y

organizar el trabajo, mediante la definicin o participacin en el
diseo
de
las
polticas
generales
de
la
organizacin
Ejecutivo: sus funciones son administrativas, especializadas,

complejas y/o de supervisin directa que contribuyen a la
consecucin
de
objetivos
metas
de
la
organizacin
Operativos: sus funciones son tcnicas especializadas, complejas

y/o de supervisin directa que contribuyen a la consecucin de
objetivos
metas
Por
de
la
organizacin
su
Naturaleza:
Clase:
Propios: son aquellos puestos que desarrollan funciones de

naturaleza fundamentalmente tcnica o especializada cuyo mbito
de accin generalmente esta referido en funcin de la misin
institucional.
Comunes: son aquellos puestos que desarrollan funciones de apoyo
orientados a prestar asistencia, medios y servicios a las reas
sustantivas de las instituciones, y que por su contenido organizativo
genrico,
son
iguales
en
Familia
todas
las
instituciones.
Funcional:
Es la agrupacin de puestos con contenidos organizativos

homogneos y niveles de responsabilidad diferentes, en atencin a la
especialidad y al tipo de servicio que prestan dentro de la institucin.
Puestos
Tipo:
Es la agrupacin depuestos especficos u ocupaciones profesionales

con funciones de naturaleza similares y elementos de contenido
organizativo
homogneo,
responsabilidades
Importancia
que
dentro
de
la
permiten
de
un
identificar
mismo
Clasificacin
de
distintas
contenido.
Puestos
La importancia de la clasificacin es que se trata de una

herramienta. Esta herramienta debe aplicarse de acuerdo a las
necesidades
de
cada
organizacin.
Sin la clasificacin no se puede avanzar ni siquiera arrancar.

La clasificacin permitir dar el enfoque de la capacitacin por la va
de la gestin gerencial que es general y la de especialidad.
Otra funcin de la clasificacin es organizar y va en paralelo entre lo
que es detectar la funcin y organizar el servicio. Esto es en el marco
de
hacer
un
diagnstico
4.-
VALUACIN
Mtodos
para
la
un
DE
Valuacin
pronstico.
PUESTOS:
de
Puestos
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para

determinar el valor relativo de cada puesto. Aunque existen
diferentes enfoques para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta
las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de
trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de
los sueldos y salarios que corresponda a cada uno. Los sistemas ms
comunes para evaluar los puestos son la jerarquizacin, la
graduacin, la comparacin de factores y el sistema de puntuacin.
Jerarquizacin
de
puestos:
Es el mtodo ms sencillo y menos preciso para realizar una
evaluacin de puestos. En l, los especialistas verifican la

informacin procedente del anlisis de puestos. A continuacin,
cada puesto se integra en una escala subjetiva de acuerdo con su
importancia relativa en comparacin con los otros. stas son
jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los
evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin,
esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva cada funcin. Cuando
se emplea esta tcnica resulta muy probable que se destaquen en
exceso aspectos pocos relevantes, al tiempo que se ignoran aspectos
vitales. Lo que es an ms grave, estas jerarquizaciones no
establecen
diferencias
entre
los
puestos.
Las escalas de compensacin que se basan en estas jerarquizaciones

amplias garantizan que los puestos ms importantes sean mejor
pagados, pero por su falta de precisin, los niveles de pago
resultantes
pueden
Graduacin
ser
sumamente
distorsionados.
de
puestos:
Consiste en asignar a cada puesto un grado, que va desde el trabajo

sencillo y muy repetitivo al trabajo complejo y variado. La
descripcin que ms se acerque a la descripcin del puesto
determina la graduacin o clasificacin. Como en el mtodo anterior,
ste garantiza que los empleados importantes reciban una
compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede
conducir
distorsiones
significativas
en
los
niveles
de
compensacin.
Comparacin
de
factores:
Requiere que el comit de evaluacin del puesto compare y evale

los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes
esenciales son los factores comunes a todos los puestos en

evaluacin; por ejemplo, grado de responsabilidad, capacitacin,
esfuerzo mental, fsico, etc. Cada uno de estos factores se compara
uno a uno respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin
permite que el comit determine la importancia relativa de cada
puesto. El mtodo de comparacin por factores se basa en los
siguientes
pasos:
1.
Determinacin
de
2.
Determinacin
de
3.
Asignacin
de
los
factores
los
esenciales.
puestos
salarios
importantes.
puestos
esenciales.
4. Ubicacin de puestos esenciales en una grfica de comparacin de

factores.
5.
Evaluacin
de
otros
puestos.
Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de

un departamento especfico en una empresa y a continuacin se
procede a determinar los niveles de percepcin de todos los puestos
anlogos
niveles
semejantes
en
Sistema
toda
la
organizacin.
de
puntuacin:
Es el mtodo ms empleado. En vez de utilizar niveles salariales,

como el mtodo de comparacin de factores, usan puntuaciones
especializadas. Aunque resulta ms difcil disear este sistema, sus
resultados son ms precisos que los del mtodo de comparacin de
factores porque permiten manejar con mayor detalle los factores
esenciales.
1.
Este
sistema
Determinacin
consta
de
2.
Determinacin
del
3.
Adjudicacin
de
4.
Adjudicacin
de
nivel
de
seis
factores
de
los
puntos
puntuaciones
esenciales.
factores
los
a
pasos:
esenciales.
subfactores.
los
niveles.
5.
Realizacin
6.
Aplicacin
del
del
manual
sistema
de
de
puntuacin.
puntuacin.-
Con toda la informacin anterior, se elabora el Manual de

Clasificacin de Puestos. El Manual de Clasificacin de Puestos
acompaar un organigrama en el que se podr ubicar claramente a
cada puesto, dentro de su respectivo proceso, de tal manera que en
el mismo se pueda observar la incidencia de cada puesto.
CONCEPTOS
Concepto
VARIOS
de
Cargo
Las personas trabajan en las organizaciones desempeando

determinado cargo. En general, cuando se pretende saber que
funcin cumple una persona en la organizacin, se pregunta cual es
el cargo que desempea; as, se sabe que hace en la organizacin y
cual es su importancia y el nivel jerrquico que ocupa. Para la
organizacin, el cargo es la base de la aplicacin de las personas en
las tareas organizacionales; para la persona, el cargo constituye una
de las mayores fuentes de expectativas y de motivacin en la
organizacin. Cuando las personas ingresan en la organizacin, y
durante su trayectoria profesional, siempre ocupan algn cargo.
El cargo es descripcin de todas las actividades desempeadas por
una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual
ocupa cierta posicin formal en el organigrama de la empresa.
Desde otra perspectiva, el cargo es una unidad de la organizacin y
consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo
separany distinguen de los dems cargos. A travs de los cargos, la
empresa asigna y utiliza los recursos humanos para alcanzar
objetivos organizacionales, ayudada por determinadas estrategias.

As mismo, los cargos permiten a las personas ejecutar tareas en la
organizacin para conseguir determinados objetivos individuales.
Concepto
de
Puesto
Es la agrupacin de cargos idnticos en cuanto a sus tareas y

responsabilidades principales o significativas, y lo bastante
parecidos para justificar la inclusin en un nico anlisis.
Es el conjunto de funciones, responsabilidades y actividades
primarias que constituyen el elemento bsico de La divisin del
trabajo
Podramos definir este como el conjunto de operaciones, cualidades,
responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo
especifica
Conjunto
personal.
de
operaciones.
"Todo trabajador hace algo" concreto y definido, sea en forma

continua sea peridica o eventualmente. Estas operaciones
constituyen por su materialidad el elemento ms visible y apreciable
del
puesto.
Cualidades,
responsabilidades
condiciones.
Para que estas operaciones sean productivas, el trabajador necesita

poseer
ciertas
aptitudes
fsicas
as
como
habilidades
conocimientos.
Unidad
especifica
de
trabajo.
Como las operaciones y requisitos de un puesto estn ligados con

vista en la eficiencia de la produccin y las posibilidades de la
actuacin humana normal, cada uno de ellos forma una unidad
especifica.
Concepto de tarea es un conjunto de actividades manuales y/o

intelectuales, relacionadas entre s y dirigidas hacia una meta, que
tienen un comienzo y un final claramente identificables y que
incluyen las interacciones de las personas con los equipos utilizados,
con
otras
personas
Diferencia
y/o
con
entre
medios
de
tarea
todo
tipo.
puesto.
Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante

de
un
puesto.
Puesto: posicin definida dentro de la estructura organizacional, es

decir, una posicin formal dentro del organigrama, con un conjunto
de
funciones
su
cargo.
CONCLUSIONES
1.- El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo no
es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que
se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son
necesarios
para
llevarlas
cabo
con
xito.
2.- Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo

fundamental y bsico para cualquier organizacin, sin embargo aun
seguimos viendo como es considerado como un procedimiento no
importante, o al menos
herramientas
no tan
necesario,
como otras
utilizadas.
3.- El anlisis de puestos de trabajo es el instrumento para valorar

toda organizacin y quizs poder introducir cambios si as se
requiere
4.- La clasificacin de puestos de trabajo resulta una necesidad y

supone una tarea extraordinaria que alcanzaba a toda la
organizacin.
5.- En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como:
polticas de seleccin, promocin, retribucin, etc., y sin embargo
olvidamos o dejamos en un segundo plano la base de todo este
proceso: el anlisis, descripcin y clasificacin de puestos de trabajo.
6.- El anlisis y clasificacin de puestos de trabajo tiene la categora
de elemento ordenador y racionalizador de las organizaciones en
general ya que no es slo un sistema para fijar responsabilidades y
niveles retributivos. El puesto de trabajo es el elemento bsico objeto
de observacin y anlisis que, permite adoptar decisiones
organizativas
respecto
de
la
organizacin.
7.- Todo empresario, todo directivo y todo departamento de recursos

humanos deberan promover, desarrollar e implantar un sistema
adecuado de anlisis y descripcin de puestos. Y entre sus funciones
debera destacar la de concienciar al resto de la organizacin de la
importancia
utilidad
de
dicho
sistema.
BIBLIOGRAFA
Chiavenato, Idalberto. Gastin del Talento Humano. Editorial

McGraw-Hill,
Bogot,
D.C.
Colombia.
2002.
Alles, Martha. Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin

por
Competencias.
Aires.Ediciones
Nueva
Edicin.
Granica,
Argentina,
S.A.
Buenos
2006.
Sastre, Miguel y Aguilar Eva. Direccin de Recursos Humanos.

Enfoque estratgico. Ediciones McGraw-Hill. Madrid Espaa
2003.
Disponible:
http://www.sociedadinformacion.unam.mx/Gestin.
[Documento en lnea]. [Consulta 2008, junio 11].
EVALUACION DEL DESEMPEO,

EVALUACION DE PUESTOS DE TRABAJO
E HIGIENE Y SEGURIDAD
EVALUACION DEL DESEMPEO
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la
Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:
Segn Byars&Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados
es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que
estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en
el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del
Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad
administrativa.
Harper& Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
METODOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos
y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin
estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas
de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de
vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los
resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se

continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos,
con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999;
Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin,
escalas de calificacin conductual, etc.).
Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la
observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de
investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categoras observables, etc.).
Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de
incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).
Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos
comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).
EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.Como el nombre
lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva
de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y
otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica)
Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en
la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo
tanto, de la organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del
diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms

importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms
personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del
empleado.
5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas

- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica
ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede
incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de
puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la
capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe
escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO
Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,

remuneracin,promocin y plan de carreras.
Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen

el comportamientorelacionado con el trabajo.
Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia
y mejorar eldesempeo.
La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y

los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?
Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar
en la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:

Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual
es el mejor candidato entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado
y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable,
justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de
preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los
evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un
empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala
mejor de lo que lo hara su supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso
deretroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar
estilos
gerenciales,
identificar
problemas
potenciales
de
las
personas
determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se
utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin,
la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos
dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos
Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital
humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el
involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin,

la cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable de recursos
humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin,
como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.
Lo tradicional
El jefe
Pasivo y receptivo
Definidos en los puestos de trabajos o procedimientosgenerales
Perodo fijo
Compensacin
Evaluacin del desempeo basada en Gestin por Competencias

En la gestin de los recursos humanos es necesario tomar decisionessobre la
promocin, desarrollo y reubicacin de las personas.Generalmente esta prctica se
divide en dos partes:
Una que permite realizar una evaluacin del desempeo(pasado)
Otra que permite determinar el potencial de las personasdentro de la organizacin

(futura)
Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a
los estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias
para realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en
el anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn
unos parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin
medible y cuantificable. Un mtodo efectivo para una primera aproximacin al
desempeo de las personas es el anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las
mismas especificaciones tcnicas de los perfiles definidos por competencias (manual
de Gestin por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la
ocupacin de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada
puesto definiendo los puntos fuertes y dbiles de cada persona .
En los procesos tradicionales nicamente el superior inmediato
realizaba la evaluacin de cada uno de sus subordinados, que alguna
veces se vea influida, tanto positiva como negativamente, por
aspectos subjetivos de la persona que no tena relacin directa con su
desempeo en el puesto de trabajo.
Para obtener una visin ms global y objetiva se ha implantado en la
organizaciones lo que se denomina evaluacin de 360. Desde el
enfoque de las competencias, este mtodo consiste en cumplimentar
un cuestionario confidencial por parte de todas las personas
relacionadas con el evaluado, internas o externas.
Dicho cuestionario busca conseguir informacin acerca del desarrollo
de las competencias para el puesto de trabajo de una manera
objetiva y completa. Esto es, los superiores, compaeros,

subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga relacin
profesional con el puesto, evalan a la persona en relacin con las
competencias necesarias en esa tarea.
La entrevista de Evaluacin
La entrevista de evaluacin es un dilogo entre el superior directo y sus colaboradores
sobre aspectos de su actuacin y resultados obtenidos durante un periodo de tiempo
determinado. Su objetivo bsico y ms importante, es conseguir mejorar el
rendimiento y el desarrollo de sus colaboradores, se deber:
Ofrecer una sntesis contrastada
Mostrar claramente el balance, el peso relativo de los logros, al igual que el de las
carencias, con respecto a los resultados esperados; y todo ello de manera sinttica.De
este modo, en primer lugar a partir de un anlisis de los elementos significativos
(resultados parciales en conocimientos, habilidades y actitudes), extraer una sntesis
que ponga de manifiesto los puntos fuertes y dbiles y su peso relativo.
Conceda toda su importancia a lo que se ha conseguido
Encontrar las palabras apropiadas para hablar de lo positivo. Y hablarlo, realmente,
con el colaborador, incitarle a hablar de ello y dedicar un tiempo a hacerlo. Pero no
basta con que se exprese usted mismo, aunque esto sea indispensable. Tambin tiene
que hacer que se exprese su colaborador, escucharle y dialogar con l al respecto.
Haga preguntas como:
Que obstculos, qu dificultades ha encontrado ?
Cmo ha conseguido superarlas ?
Qu necesitara para hacerlo mejor ?
Haga preguntas autnticas, no meras apariencias; intersese

realmente por las respuestas. Y djese sorprender
LO QUE HA IDO BIEN: HECHOS Y SOLUCIONES
Lo negativo, lo que debe ser rectificado o aadido, hay que definirlo
nicamente con hechos, sin recurrir a la moral o a interpretaciones
psicolgicas sobre la persona evaluada.
DIALOGAR, ESCUCHAR Y RESPONDER CON PRECISIN
La entrevista de evaluacin es una reunin, por tanto debe ser un
dilogo. El Directivo, el Mando intermedio es sin duda quien formula
sus evaluaciones, saca las conclusiones, toma o valida las decisiones
de actuacin. Pero tambin es fundamental que la persona cuyos
resultados estn siendo evaluados, pueda expresarse y recibir las
respuestas pertinentes. No se trata solamente de
<<intercambiar>>> con l / ella, sino de ayudarle a profundizar su
reflexin.
Por lo general no tendemos a hacer suficientes preguntas, cuando en
realidad las buenas preguntas ayudan a progresar y a descubrir.
Y recuerde que dialogar significa ante todo un tiempo de palabra
equilibrado entre responsable y colaborador. ESCUCHAR,
RESPONDER, es tratar todas las cosas importantes que se dicen,
especialmente las dudas, las dificultades o los bloqueos, para
hacerlos desaparecer.
CONCLUIR CON PLANES DE ACCIN
La entrevista de evaluacin, debe aportar el mximo de respuestas a
esta preguntas:
Qu es lo que estos resultados, y la manera de conseguirlo, nos
ensean ?
Qu podemos sacar de provechoso para actuaciones venideras ?
La entrevista no concluye, con la valoracin atribuida ( aunque
obviamente sta es importante para la persona evaluada) sino con
las decisiones que inspira para el periodo que viene.
PLANES DE SUCESION
Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha
denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesin cuya
intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de
suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en lneas
de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestin por Competencias
agrega valor a este proceso en cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si
existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional,
tanto vertical como horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento.
PLAN DE SUCESIN EN CASO DE AUSENCIA TEMPORAL, NO PLANIFICADA - A
LARGO PLAZO
a.Definicin
La ausencia a largo plazo es de 90 das o ms.
b.Procedimientos
Los procedimientos y condiciones a seguir ser el mismo que el de un temporal de
corto
ausencia a largo plazo con la siguiente adicin:
o El Comit Ejecutivo deber dar cuenta inmediata, en consulta con
el Director Ejecutivo interino, para llenar temporalmente la posicin de la gestin de la
izquierda
vacante por las responsabilidades prioritarias Director Ejecutivo Interino, o la
reasignacin de
donde se necesita ayuda de otros miembros del personal. Esto es en reconocimiento
de que, por un plazo de 90 das
o ms, puede que no sea razonable esperar que el director en funciones para llevar a
los deberes
de ambas posiciones.
o El Presidente de la Junta y el Comit Ejecutivo son responsables de recoger las
aportaciones de
personal y revisar el desempeo del Director Ejecutivo interino de acuerdo con
de la organizacin poltica de evaluacin del rendimiento. Una revisin deber estar
terminada
entre 30 y 45 das.
To provide effective employee training and development Proporcionar una

formacin eficaz de los empleados y el desarrollo
To serve as a basis for performance expectations Para servir como base para
las expectativas de desempeo
EVEV EVALUADORES DE DESEMPEO
The immediate supervisor or the employee can complete the

job description, depending on which person is more familiar
with the position. El supervisor inmediato o el empleado puede
completar la descripcin del trabajo, dependiendo de la
persona que est ms familiarizado con la posicin. If the
incumbent is new to the job or the position is new, the Manager
may wish to complete the job description. Si el titular es nuevo
en el trabajo o la posicin es nueva, el Administrador puede
desear para completar la descripcin del trabajo. If the
employee completes it, the Manager needs to validate it. Si el
empleado que se complete, el Gerente tiene que
validarlo. Managers have authority to determine the actual
duties and responsibilities of the position. Los gerentes tienen
la autoridad para determinar los derechos y responsabilidades
reales de la posicin.
After the job description template is complete, review it and ask
yourself these questions: Cuando la plantilla de descripcin de
trabajo es completa, revisin y hgase estas preguntas:
Is it logically organized to describe all the duties and responsibilities? Es

lgicamente organizado para describir todos los deberes y responsabilidades?
Does it avoid using vague terms? Evita el uso de trminos vagos? Is it clear
and current? Es claro y actual?
Is it specific in explaining what is done and why? Es especfico en la

explicacin de lo que se hace y por qu? Are good examples used to illustrate
complex and abstract issues? Son buenos ejemplos utilizados para ilustrar temas
complejos y abstractos?
Is it concise? Es conciso? Are major duties addressed, rather than giving a

detailed list of tasks? Son deberes principales abordados, en lugar de dar una lista
detallada de tareas?
Does it include only material describing the position? Incluye slo el material
que describe la posicin? Are personal references to the incumbent avoided? Son
referencias personales al titular evitado?
Are essential duties (as determined by the ADA) indicated? Son tareas
esenciales (segn lo determinado por la ADA) indica?
Does the description provide a valuable introduction for a new employee in the
position?La descripcin proporciona una valiosa introduccin a un nuevo empleado
en el puesto.
LA EVALUACIN DEL POTENCIAL INDIVIDUALEl Potencial Individual es el nivel
de trabajo ms alto que un individuo est en condiciones de realizar satisfactoriamente
en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los
conocimientos y habilidades necesarios y un alto compromiso personal con sus
tareas.
El nivel de trabajo est determinado por la complejidad relativa de los problemas
propios
de
los
puestos
de
trabajo.
El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito de un
individuo
en
un
puesto
dado.
Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias
requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente.
Un individuo cuyo
potencial actual est por debajo de la complejidad de su puesto no podr ejercerlo
satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus
esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto
tender a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno.
EL PROCESO DE EVALUACIN DEL POTENCIAL1. Construccin de una escala

de Referencia- Determinacin del nivel de trabajo de puestos de referencia en todas
las
funciones,
unidades
pases
comprendidos
por
el
sistema
- Asignacin de los puestos a una escala objetiva de referencia2. Evaluacin de la
Capacidad Potencial Actual- Capacitacion gerencial para la evaluacin del potencial

-
Evaluaciones
Evaluaciones
del
gerente
del
Anlisis
indirecto
gerente
de
Reunin
directo
discrepancias
de
ajuste
- Registro del potencial final3. Anlisis de la informacin- Fuerzas y debilidades de

la
dotacin
en
Definicin
actual
con
de
Deteccin
Formulacin
relacin
las
cuadros
de
de
necesidades
planes
de
altos
de
desarrollo
de
estructura
reemplazo
potenciales
individual.
- Proyeccin futura de la reserva de talento actual en relacin con necesidades

previstas
- Determinacin de necesidades de incorporacin para desarrollo
Resultados de las pruebas o tests empleadas durante el proceso de seleccin:

Ya que proporcionarn informacin valiosa sobre las aptitudes y actitudes de los
trabajadores. Esta informacin indicar el potencial de los trabajadores para adquirir
competencias determinadas.
Evaluaciones de competencias: Adems de los resultados obtenidos en las

pruebas o tests, ser preciso conocer el nivel de desarrollo que presentan las
competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto de trabajo. Para ello
utilizaremos varias tcnicas.
Evaluaciones del rendimiento: Pues resulta una informacin valiosa a la hora de

promocionar y pensar en el desarrollo de las carreras profesionales o ascensos. As
mismo, permiten obtener informacin sobre las competencias que poseen o de las que
carecen los trabajadores.
Estimaciones del potencial: Que regularmente las llevan a cabo los superiores
directos sobre los trabajadores, basndose en los perfiles de exigencias de los
puestos de trabajo.
Evaluacin del potencial: Ya en la prctica, se llevan a cabo mediante diversas

tcnicas, siendo la ms utilizada la de los Centros de Evaluacin (Assesment Center),
donde se realizan simulaciones de situaciones prximas a la realidad de
responsabilidades futuras
ELCAPITAL HUMANO
El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el
recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la
productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y
venderlos en el mercado para obtener una utilidad.
La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente factores
que son necesarios para el proceso de produccin, entre estos factores esenciales
est el capital, el capital humano, el trabajo y la direccin empresarial.
La relacin laboral de la empresa con el capital humano es en el proceso del trabajo
de los obreros en la produccin.
Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones
en el trabajo que desempean sus trabajadores y as saber elegir el curso de accin
que ms le convenga a la empresa.
El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse
en muchas reas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios.
FORMACION Y DESARROLLO
Preocupacin constante de las organizaciones y de las reas de gestin humana ha
sido la contribucin de las reas de capacitacin al logro de los objetivos del negocio,
ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su funcin es planear
y ejecutarprogramas de capacitacin, muchas veces desconociendo si existe o no
potencial susceptible de desarrollar o su relacin con los planes estratgicos del
negocio.
Desde la perspectiva que venimos analizando en el presente artculo, si comparamos

los perfiles de competencias y la evaluacin personalizada de los trabajadores,
surgirn las necesidades de formacin y desarrollo, punto de partida de este proceso.
Los programas de capacitacin y desarrollo estarn orientados a ajustar su oferta a
las necesidades tanto individuales como del negocio (presentes y futuras) de tal
manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los
procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva.
Un cambio significativo que esta metodologa permite en la prctica es que los
programas de capacitacin y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser
diseados segn las necesidades del cliente (reas, procesos o personas) es decir,
estn orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser
exitoso.
PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO

Pasos
Hacia
La
Capacitacin
El
Desarrollo
Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de

la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas
y estrategias organizacionales. Lasoperaciones organizacionales abarcan una amplia
variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin
hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un
desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como
eldesarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitacin eficaces,
se recomienda un enfoque sistemtico. ste consiste en 4 partes:
1. Detectar las necesidades de capacitacin
Es el primer paso en el proceso de capacitacin, detectar las necesidades de
capacitacin contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer
una
capacitacin
inadecuada,
lo
cual
redundara
en gastos innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitacin deben realizarse tres tipos de anlisis;
estos son:
Anlisis Organizacional: que es aqul que examina a toda la compaa para

determinar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la
capacitacin. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la
Compaa, as como los resultados de la planeacin en recursos humanos.
Anlisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal

que va a incorporarse en las capacitaciones.
Anlisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el anlisis de la

persona debemos hacernos dos preguntas a quin se necesita capacitar? Y
qu clase de capacitacin se necesita?. En este anlisis se debe comparar el
desempeo del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante
aclarar que esta informacin la obtenemos a travs de una encuesta.
En la fase de deteccin de las necesidades de capacitacin se presentan elementos a
considerar que facilitan la clasificacin de dichas capacitaciones segn:
TIEMPO: a corto plazo (menos de un ao) y a largo plazo.
MBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y especficas.
SITUACIN LABORAL: para formacin inicial (costumbres y procedimientos),

manutencin
desarrollo,
complementacin
(reubicacin
reemplazo)
especializacin (promocin o ascensos).

El detectar las necesidades de capacitacin del Recurso Humano tiene entre otras las
siguientes ventajas:
Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitacin de acuerdo a prioridades

y utilizando los recursos de manera eficiente.
Mide una situacin actual que servir de lnea base para evaluar la efectividad
posterior a la capacitacin.
Conocer quines necesitan capacitacin y en qu reas.
Conocer los contenidos que se necesita capacitar.
Establecer las directrices de los planes y programas.
Optimizar el uso de recursos.
Focalizar el objeto de intervencin.

2.
Identificacin
de
recursos
Los Recursos que requiere la capacitacin al personal es de suma importancia ya que

sin los mismos no puede impulsarse planes ni programas cnsonos con las
necesidades detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos:
1. Financieros: mediante la designacin presupuestaria que establece la empresa como
parte de suscostos de funcionamiento. Aqu se incluyen tambin lo correspondiente a
un porcentaje de lasremuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se
establecen dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros de la
empresa.
2. Humanos: la funcin de capacitacin es una funcin de lnea y de staff.
3. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, pblicos o privados, que
realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento.
4. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.
3.
Integracin
de
un
plan
de
capacitacin
La Planeacin de los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal centran su

atencin en elplaneamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se
debe hacer nfasis en:
Establecer y reconocer requerimientos futuros.
Asegurar el suministro de participantes calificados.
El desarrollo de los recursos humanos disponibles.
La utilizacin efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.

La planeacin formal asegura o permite a la empresa contar con el nmero correcto
de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el
tiempo
preciso,
haciendo
aquello
para
lo
cual
son
ms
tiles.
Hoy da se requiere de la preparacin de personas con capacidad de realizar una

sucesin organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organizacin. Un
plan de capacitacin debe contemplar entre otras cosas:
Plan de Reemplazos: esta es la actividad ms comn de la planeacin de los

Recursos Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento, promocin y la
transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir.
Aqu se toman en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste
laboral. La utilizacin mayor de la planificacin de reemplazos es en posiciones
administrativas o de alta capacitacin.
Plan de Sucesin: denominamos plan de sucesin al sistema que tiene los siguientes
objetivos:
o Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conduccin de la
organizacin.
o Planificar adecuadamente la necesaria capacitacin de los sucesores.
Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen

habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribucin potencial a
los
objetivos
organizacionales;
permite
soportar
altos valores de cambio
organizacional, las presiones y el estrs ocasionados por el trabajo.

Otra razn para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios
tecnolgicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre
las necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de
los
empleados.
Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseo de una
Planeacin de la Capacitacin son:
Seleccin de las actividades de capacitacin.
Nivel de profundidad de la capacitacin. Si es para la formacin, integracin,

complementacin o de especializacin.
Definir la poblacin objetivo, caractersticas de los participantes, conformacin de

grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios.
Definir si va a ser una capacitacin interna o externa (instructores).
Seleccin de instructores.
Definir el cronograma, para efectos de la partidas presupuestarias.
Definir la metodologa de la capacitacin: instruccin en el centro de capacitacin,

rotacin de puestos, pasantas, aprendizaje en el puesto, visitas a otras empresas,
trabajo junto a un experto, etc.
4. Ejecucin de programas de capacitacin
Las empresas deben tomar en consideracin varios lineamientos para la
implementacin de Programas de Capacitacin en su organizacin.
Una vez se tenga la Planeacin de la Capacitacin puede procederse al Diseo de
Programas de Capacitacin el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos
generales y especficos, contenidos, metodologa, duracin, participantes, lugar,
horario, instructor, bibliografa, recursos, costo y evaluacin. A continuacin
analizaremos brevemente algunos elementos que estn considerados en el diseo del
Programa de Capacitacin
. Evaluacin,
control
seguimiento
de
la
capacitacin
La Evaluacin es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el

inicio de un Programa de Capacitacin, durante y al finalizar dicho programa. Es un
proceso sistemtico para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la
capacitacin. No es solo una actividad ms de capacitacin, sino una fase importante

del
ciclo
de
la
capacitacin.
Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en s mismo. Debe ser parte de la
sesin del plan de capacitacin y se le debe destinar un tiempo adecuado.
Los datos que
se
obtienen
son
tiles
para
la
toma
de
decisiones
Un adecuado Programa de Capacitacin contempla una evaluacin del desempeo,

un control y un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador.
La Evaluacin permite la medicin cientfica de los fundamentos, aplicacin, efectos a
corto y a largo plazo, de las acciones del diseo y la ejecucin de los "Programas de
Capacitacin".
PLAN DE CARRERA
Carrera: Sucesin organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con
otros y van delineando el avance de una posicin dentro de la estructura de la
empresa.
ndices de sucesin = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nmero de
puestos a ser reemplazados
Objetivo: Mostrar el nmero total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de
carrera
La Organizacin tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente
oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su
futuro profesional en el marco de la cultura de empresa.
Un plan de carrera es un proyecto de formacin individualizado. El profesional y su
empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos
compromisos. Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes:
1. Los efectos que la formacin debe generar en el interesado: qu habilidades de
gestin o de operatividad va a adquirir. La empresa especifica lo que espera del
proyecto formativo individual; por ejemplo: desempeo mejorado de la atencin a los
clientes, mejora en las actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinacin de

un equipo autnomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido en el marco de una
negociacin, deben formularse las diversas contraprestaciones: remuneracin,
condiciones de trabajo, disponibilidad a la movilidad, etc
2. Los objetivos operativos de formacin: qu objetivos debe alcanzar el interesado al
finalizar el proyecto formativo. Saber, saber hacer, querer hacer: conocimientos,
aptitudes o habilidades y actitudes. En importante formularlos de la manera ms
operativa posible.
3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo
sin establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluacin continua del
proceso, capaz de introducir las correcciones oportunas.
4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser
mltiples: participacin en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas,
redaccin de documentos e informes, actividades a desempear en tiempos de trabajo
y en tiempos de ocio, etc. Se deben especificar y precisar estos compromisos y el
tiempo de su desarrollo.
5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y
condiciones de formacin: posibilidad de dedicar parte de la jornada de trabajo en
correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formacin,
facilidades para buscar formacin fuera de la empresa, habilitacin de contactos con
otras empresas para conocer las mejores prcticas (benchmarking), becas de estudio,
apoyo y tutora por parte de los superiores jerrquicos afectados, etc.
6. La evaluacin. Es uno de los principales trminos del convenio entre el profesional y
la empresa: establecer los sistemas de evaluacin del avance del plan de formacin,
tiempos en que se van a realizar, fecha final prevista para la adquisicin de los
conocimientos, aptitudes y actitudes pactadas en el programa.
7. La Formacin Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El
cambio de la empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias
adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o
necesario reajustar el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar
nuevos medios o posibilidades de formacin, etc. La rigidez de un plan no es un buen
mtodo para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer
perder muchas de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se
inserta en el concepto ms amplio de la gestin de las competencias y la gestin del
conocimiento en la Organizacin. Debe partir siempre del cuadro de competencias del
profesional, que contiene:
a) Su perfil biogrfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad,
previsin de fin de la vida laboral, vnculos familiares, etc.
b) Su formacin, en las diversas estapas: formacin inicial, ttulos o diplomas
obtenidos, formacin continuada, etc.
c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa:
puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesin de las actividades en el
tiempo.
d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y
aspectos a mejorar, habilidades y tcnicas desarrolladas en su carrera en la empresa,
etc.
e) El perfil de la personalidad definido a travs de pruebas psicolgicas, entrevistas de
desarrollo y evaluacin de potencial, ejercicios de autoevaluacin, informes de los
superiores directos, etc.
f) La valoracin del desempeo, a travs de rendimientos, obtencin de objetivos,
entrevistas de valoracin, etc.
g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de inters, preferencias de
formacin, posibilidades de movilidad geogrfica, etc.
h) La valoracin del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias

positivas y negativas de formacin, disponibilidad para la formacin, disponibilidad de
tiempo, etc.
La Organizacin que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de
carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos
en la vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio
potencial, en el marco de la cultura de empresa.
ORGANIGRAMA DE REEMPLAZO
Plan de desarrollo del reemplazo (Pueden incluir tantas acciones de desarrollo como
crean necesario)
Conducta a desarrollar Accin de Desarrollo Metodologa / Actividad Accin concreta
para verificar el cambio de comportamiento.
Planificacin Estratgica
Participar reuniones de alta gerencia relacionadas con la estrategia.
Elaborar y presentar al gerente al menos dos acciones de su rea de incumbencia que
impacten en la estrategia de la empresa.
Definir y controlar la evolucin de un indicador de gestin de su departamento que
impacte en la estrategia de la empresa.
Identificar una debilidad del rea en la que trabaja con relacin a la estrategia de la
empresa y elaborar una accin de mejora.
Participar de congresos o seminarios relacionados con las tendencias o perspectivas
de Recursos Humanos.
Hacer una presentacin sobre acciones que podran aplicarse en el rea.
Leer un libro de estrategia empresarial
Extraer al menos 3 ideas vinculadas con el proceso estratgico de la empresa.
Recibir formacin en Alemania de Stricht sobre gestin estratgica de RRHH

Hacer una presentacin a Olivares sobre acciones que podran llevarse a cabo en Arg
para estar alineados a la estrategia global.
Realizar un curso de planeamiento estratgico.
Elaborar una presentacin para el Gerente de RRHH y Jefes del rea con los
principales conceptos tratados en el curso.
Toma de Decisiones
Reemplazar al gerente en ausencias
Evaluar su gestin por el gerente general.
Participar en reuniones con el sindicato
Llevar a cabo un acuerdo con la asistencia del gerente de RRHH.
Coaching
Elaborar el plan estratgico del rea a 5 aos definiendo el FODA. Detectar 2
debilidades y presentar un plan de accin.
Llevar adelante una situacin de crisis de recursos humanos. Ej.: accidente, cambio
de condiciones de trabajo, problemas de infraestructura que afecte al personal.
Analizar el proceso decisorio con el Gerente. Compartir criterios privilegiados en la
decisin: oportunidad, impacto y sentimientos.
Tcnicas
Realizar cursos relacionados con negociaciones colectivas.
Participar en reuniones donde se negocien paritarias o beneficios con el sindicato.
Realizar cursos de Gestin de RRHH
Asignarle la planificacin de RRHH. Ej: Headcount de la compaa, hacer seguimiento

del budget de HR.
Participar en la elaboracin del plan de capacitacin anual de la empresa junto con
Domnguez.
Presentar indicadores de Capacitacin anualmente y ser responsable por el
presupuesto de capacitacin.
Liderar una encuesta de mercado de remuneraciones.
Armar la escala de remuneraciones de la compaa.
Participar de congresos de RRHH
Extraer las principales conclusiones y acciones posibles en la empresa.
Asistir a un curso de Seguridad e Higiene en la empresa.
Ser designada como Lder de Evacuacin de su rea.
Ancla de Carrera de Laura Ruiz: Gerencial
Laura ha demostrado capacidad para administrar abarcando distintas disciplinas
dentro de la empresa. Su formacin inicial estuvo relacionada con el rea
administrativo contable, luego inclin su carrera hacia recursos humanos participando
en actividades de capacitacin de esta rea, algunas de las cuales coste con sus
propios ingresos. Est interesada en cumplir un rol de gerenciamiento, en principio, en
recursos humanos (perspectiva actual) aunque podra ser un medio para proyectarse
hacia una posicin an ms
MANEJO DE LAS PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS

Es importante analizar los movimientos por promocin o transferencia en las
organizaciones.
1.Como tomar decisiones de promocin

La manera en que sean tomadas afectar la motivacin, desempeo y compromiso de
los empleados.
a)Antigedad o capacidad?
Desde el punto de vista de la motivacin, la promocin basada en la capacidad es la
mejor, sin embargo la posibilidad de utilizar la capacidad como el nico criterio
depende de varias cosas, de s la empresa cuenta o no con sindicato, que se centran
en la antigedad ms que en la capacidad.
b)Cmo se mide la capacidad?
Muchas veces utilizan el desempeo previo como gua y suponen que con base en el
desempeo anterior de la persona, funcionar bien en el nuevo puesto; otras
compaas utilizan pruebas para evaluar pruebas a los empleados promovibles y para
identificar a los que tienen potencial ejecutivo, otras recurren a los centros de
evaluacin para determinar el potencial gerencial.
c)Formal e informal?
En el sistema informal se mantiene en secreto la disponibilidad y requerimientos de las
posiciones abiertas y las decisiones de promocin las toman gerentes clave, dentro de
los candidatos internos; cuando no se informa a los empleados cuales son los puestos
disponibles y los criterios para promocin y de qu manera se toman las decisiones de
promocin, se corta el vnculo entre desempeo y promocin disminuye la eficacia de
la promocin como recompensa. Cuando se establecen polticas y procedimientos
formales de promocin, generalmente se entrega a todos los empleados una
declaracin, donde se describen los criterios para la asignacin de promociones.
2.Manejo de transferencias
a)Razones para las transferencias
Los empleados buscan enriquecimiento personal, puestos ms

interesantes, una mayor conveniencia, mayores posibilidades
de avance; mejores horarios, ubicacin, etc. Las
organizaciones podran transferir a un colaborador de una
posicin en la que ya no se le requiere a otra donde si se le
necesita, o retener a un empleado por antigedad al pasar a
una persona con menorantigedad a otro departamento o para
encontrar una adecuacin del empleado en la organizacin.
b)Efectos sobre la vida familiar
Las organizaciones que utilizan una poltica de transferencias rutinaria es con el
propsito de ofrecer una gama ms amplia de puestos, o cubrir posiciones abiertas
con empleados capacitados. Aunque se asumi que los efectos econmicos para la
empresa y sobre la vida familiar del empleado tenan un efecto negativo y se han
suspendido en muchas de ellas.

INTRODUCCIÓN

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INTRODUCCIN

Cuando se habla sobre los mtodos de tcnica de seleccin de RRHH podemos

La gestin del recurso humano ha conducido a las organizaciones a alcanzar la excelencia,

Segn De Ansorena (2005) Seleccin de personal es aquella actividad estructurada y

otros , y les hace ms idneos, ms aptos o ms cercanos a un conjunto de caractersticas y

-Optimizar la interrelacin hombre- trabajo con la finalidad de lograr niveles superiores

Algunos autores coinciden en que la seleccin es un proceso de vital importancia para la

b. El procedimiento cientfico: Consta de un sistema selectivo cuya parte

socioeconmica. Examen mdico adecuado al puesto. Otra u otras entrevistas si

nuestra sociedad, como el compadrazgo, las componendas y el trfico de

seleccin del personal en forma esquemtica, basado en tres aspectos base

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y

administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin. (Pablo

personal directivo de la empresa. Contratacin. 10. Plan de Acogida. 11. Integracin a la

Anlisis del trabajo

Todo lo que permita la identificacin del puesto

Los objetivos concretos del puesto o funcin.

Las responsabilidades del titular del puesto o funcin.

En cualquiera de los casos las referencias deberan utilizarse ms

La manera en que el entrevistador trata las informaciones;

El papel desempeado por la actividades y sentimientos

La interpretacin de los comportamientos observados durante la

a. Amigos de Empleados Actuales: En las compaas industriales un alto

. Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de

. Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se

. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente

Medios o canales de reclutamiento

Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales

La seleccin se configura bsicamente como proceso de comparacin y

Tcnicas y Mtodos de Seleccin

a) Consiste en anotar sistemtica y rigurosamente todos los

b) Consiste en la verificacin de los datos consignados en la

Consiste en examinar en otras compaas los contenidos, requisitos y las

Obtener informacin del candidato entrevistado

2-. Fecha de egreso.

1.7.1 Concepto: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que

El mercado de trabajo est conformado por las ofertas de trabajo o de

en determinada regin, mayor ser el mercado de trabajo y su potencial

1.8.1 Mercado de Recursos Humanos

nfasis en el reclutamiento interno.

Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay

12. Comunicacin de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la

necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta,

Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y

g) Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos

Siempre es importante dar oportunidad para que el empleado exprese sus

actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo

quiz no haya un empleado calificado disponible para ocupar el puesto

La evaluacin de desempeo en la administracin de los

A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Mtodo de seleccin forzada

Mtodo de registro de acontecimientos notables

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

Mtodo de verificacin de campo

Enfoques de evaluacin comparativa

Mtodo de distribucin obligatoria

Mtodo de comparacin contra el total

Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.

Mtodo de seleccin forzada