UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

TECNOLOGIAS DE
GESTO
ATIVIDADES PRTICAS
SUPERVISIONADAS
Alessandro Ferreira: Ra 413903
Divino Ramos Ferreira: Ra 438112
Marcia Hozana Loureno: Ra 415589
Gleissonia Nogueira da Costa: Ra 7701641549
Wemerson de Souza Oliveira: Ra 430296
02-06-2014

O presente desafio consiste na produo de um relatrio acadmico, ou seja, um

conjunto de registros argumentativos/ crticos/ reflexivos sobre a temtica da
Cincia Contbil e estabelecer relaes entre contedo terico ministrado e a
prtica do profissional contabilista.

ANHANGUERA UNIDERP
CURSO DE ADMINISTRAO
TECNOLOGIAS DE GESTO

Alessandro Ferreira: Ra 413903

Divino Ramos Ferreira: Ra 438112
Marcia Hozana Loureno: Ra 415589
Gleissonia Nogueira da Costa: Ra 7701641549
Wemerson de Souza Oliveira: Ra 430296

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

Professor de Ensino a Distncia (EAD): Prof Ms. Renato Cristiano Torres

Tutor: Braz Junior

GOINIA-GO
Abril/2014

SUMRIO
INTRODUO.........................................................................................................................3
1. ETAPA 1: MUDANAS NAS ORGANIZAES E O PAPEL DO GESTOR
ORGANIZACIONAL.................................................................................................................4
1.1 PASSO 1: IDENTIFICAO DA EMPRESA-ALVO.................................................... 4
1.2 PASSO 1.1: HISTRICO E CARACTERSTICAS DA EMPRESA-ALVO..................5
1.3 CL..................................................................................................................................... 7
1.4 PATR................................................................................................................................. 9
2. ETAPA 2: TECNOLOGIAS DE GESTO ORGANIZACIONAL................................11
2.1 GESTO DA QUALIDADE TOTAL........................................................................ 11
2.2 TERCERIZAO .........................................................................................................12
2.3 TECNOLOGIAS DE GESTO: CARACTERSTICAS, VANTAGENS E
APLICAES......................................................................................................................12
3. ETAPA 3:..............................................................................................................................15
3.1 C......................................................................................................................................15
3.2 V......................................................................................................................................16
3.3 C......................................................................................................................................18
4. E............................................................................................................................................18
4.1 P......................................................................................................................................18
4.2 B......................................................................................................................................19
4.3 A......................................................................................................................................20

CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................21
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................................22

INTRODUO
Do ponto de vista das tecnologias de gesto observa-se que nos ltimos anos os
modelos de organizao tm procurado atender s demandas inerentes ao ambiente
competitivo em que as empresas esto inseridas.
Mudana tem sido a palavra de ordem no vocabulrio do moderno administrador de
empresas e pessoas devem aprender rpido, tanto que possvel observar em muitas
organizaes, a existncia de programa especiais para ouvir sugestes e idias dos
colaboradores para transformao ou adaptao que possibilitem a melhoria continua dos
processos fabris de servios ou administrativos.
Adaptar-se as mudanas aceleradas do mundo globalizado um desafio a ser superado
a cada dia. No presente trabalho, trataremos sobre a melhoria e o crescimento de uma empresa
que est disposta a mudanas.

1. ETAPA 1: MUDANAS NAS ORGANIZAES E O PAPEL DO GESTOR

ORGANIZACIONAL

Neste primeiro momento, iremos abordar como ocorre as mudanas nas

organizaes usando como exemplo a empresa-alvo. Discorreremos brevemente
sobre sua identificao, seu histrico e suas caractersticas. Depois iremos destacar
a importncia do gestor organizacional atravs de conceitos e os seus vrios papis.
1.1 PASSO 1: IDENTIFICAO DA EMPRESA-ALVO
O Depsito de materiais para construo So Vicente LTDA est
situado AV. Jos Rodrigues Naves, SN, QD 22, LT 10, Vila Padre Pelgio, na
cidade de Goianira GO.

Possuem sua inscrio estadual sob o nmero

10.403.419-0 e CNPJ 08.086.014/0001-81. Seu funcionamento vai das 07h00min s

18h00min de segunda a sexta e aos sbados das 07h00min s 12h00min.

1.2. PASSO 1.1: HISTRICO E CARACTERSTICAS DA EMPRESA-ALVO

Optamos por essa empresa pois, o mercado para materiais de construo tem
ganhado grande espao de crescimento a cada dia que passa. Tudo isso porque so
inmeras as pessoas que tem construdo, reformado e construtoras tem surgido com
as facilidades e vantagens que o governo tem oferecido de realizar o sonho de todo
brasileiro, ter sua casa prpria. E com isso, os depsitos de construo tem se
dedicado a atender cada vez melhor sua clientela, pois a concorrncia est muito

grande nessa rea e bem se percebe que nos dias atuais, um servio de qualidade
exige alm da boa organizao de pessoal, tambm uma organizao tecnolgica
eficaz.
Contactamos o sr. Carlos Antnio Batista, scio majoritrio da empresa, o qual
nos forneceu as informaes que constam nesse relatrio. Segundo ele, a empresa
apresenta um ganho mensal de aproximadamente R$ 20.000,00.
O depsito So Vicente tem como misso: 'Garantir o respeito e a satisfao
dos nossos clientes e colaboradores, nas comunidades que atuamos, atravs da
qualidade de nossos produtos e servios, com responsabilidade no compromisso que
assumimos com todos os envolvidos. ''
Seus

valores:

Integridade;

Confiabilidade;

Respeito;

Sustentabilidade;

Inovao; Segurana; Responsabilida e Compromisso.

Esta instituio foi fundada em 01 de Junho de 2006, quando o Sr. Carlos
Antonio Batista e sua filha Kattiusci Gomes Batista constituram uma sociedade
limitada. Sendo, Carlos Antonio Batista, o scio majoritrio com 90% da sociedade e
Kattiusci Gomes Batista com 10%. Eles comearam a sociedade em um barraco
com um lote bem extenso, onde era possvel armazenar mercadorias. No incio, os
produtos vendidos eram limitados apenas em areia, brita, tijolos e cimentos. Tudo era
vendido de forma simples, o controle era feito em um caderno. A Kattiusci exercia o
papel de vendedora e o sr. Carlos o carregador e o entregador. Aos poucos, eles
foram aumentando sua clientela e passaram a perceber que precisavam mudar sua
estrutura organizacional. Construram trs salas na frente do lote que usavam e
contrataram mais um motorista e mais um ajudante. Com o passar dos anos e a
demanda bem mais elevada, precisou-se contrar mais pessoal e perceberam que
precisaria informatizar. Ento contraram uma equipe especializada que forneceram o
equipamento de emitir nota fiscal eletrnica, o computador e uma mquina de carto,
treinaram as vendedoras e um novo passo na organizao da empresa foi dada.
Passaram a dispor de mais variadades de marcas e de materiais para construo, do
bsico ao acabamento, exceto madeiras e cermicas. Hoje, eles atendem um
grande nmero de clientela, sendo seu forte, construtoras de casas do municpio que
so revendidas pela Caixa. Com isso, seu quadro de funcionrios passou a contar
com dois motoristas, trs auxiliares e duas vendedoras. Seu atendimento e entrega
5

muito eficazes, o que justifica a clientela fiel e satisfeita. A informatizao agilizou o

servio e o tornou mais eficaz, pois agora com o controle de estoque, no h falta
materiais. A tercerizao, foi opo de rapidez e economia, em relao a entrega de
areia e brita. A empresa tercerizou a entrega da areia e brita, onde caminhoneiros
que ganham a vida buscando o material direto nas pedreiras, so pagos para j
efetuarem a entrega direto ao cliente do depsito. Assim eles poupam combustvel
dos caminhes e ganham mais prazo para fazer outras entregas.
Em um pas competitivo como est o nosso, cada detalhe faz a diferena. E
agilidade e responsabilidade para esse ramo o diferencial que ganha a
concorrncia.
1.3. PASSO 2: Carlos Antonio Batista e Kattiusci Gomes Dizem que a mudana
foi de fundamental importncia para continuidade da empresa que poderia fechar se
no adequasse a automatizao, organizao do espao e aquisio de outros
materiais que se faziam necessrios. Investiram para atrair cada vez mais clientes,
no deixar faltar produtos e se organizarem melhor at para fluxo de caixa para se ter
uma contabilidade mais eficaz.

1.4.

2. ETAPA 2: TECNOLOGIAS DE GESTO ORGANIZACIONAL

2.1 PASSO 1: GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Difundiu-se como o sistema de gesto mais conhecido e utilizado na industria.Ele

focado nas necessidades dos clientes,alem de tornar a qualidade prioridade nas
empresas,tornando-a um processo de melhoria continua, envolvendo todas as reas das
organizaes .
No periodo de implantao,avalia-se o custo da qualidade, instituindo metas agressivas,
como zero defeito e os conceitos de confiabilidade. O termo TQC evoluiu no inicio da decada
1980 para gesto da qualidade total(TQM).O controle exercido por todas as pessoas para a
satsfao das necessidades de totas as pessoas. Os conceitos do TQC;
Orientao pelo cliente
Qualidade em primeiro lugar
Ao orientada por prioridades
Ao orientada por fatos e dados
Controle de processos
Controle de disperso
Proximo processo seu cliente
Controle a montates
Ao de bloqueio
Respeito pelo empregado como ser humamo
Comprometimentoda alta direo
A gesto da qualidade total definida como a extenso dos planejamentos da empresa,
incluindo o plnejamento da qualidade. Desse modo, para ele o elemento basico da
gesto da qualidade total o planejamento, onde so de muita importancia e define os
pontos basicos;

Estabelecer metas abrangetes

7

 Determinar as aes para alcana-los

Atribuir resposabilidades bem definidas para o cumprimento das aes
Fornecer recursos necessarios para o cumprimento das responsabilidades
Viabilizar o treinamento requerido para cada ao prevista
Esttuturar um processo de monitoramento dos objetos
Criar um sistema de reconhecimento que analise o confronto entre os objetivos fixados e
o desempenho das pessoas perante eles
A pratica do TQM, vive um momento delicado, evidncias praticas demonstram uma
lacuna entre as expectativas geradas pelos projetos de implantao e os resultados
efetivamentealcanados.Ecos de descontentamento so ouvidos em todo lugar. Algumas
solues para os problemas mais criticos de aplicao do TQM
Participao efetiva do presidente da empresa
Foco no consumidor para evitar confuso entre os meios e os fins
Ligao dos objetivos do TQM com os objetivos estrategicos da empresa, definidos de
foma clara e bem divulgadas
Uso intensivo do BENCHMARKING-comparao com os melhores
Entendimento e atendimento das necessidades dos diversos STAKHODERS (pessoas
que afetam e so afetadas pelo processo) atores organizacional
Ateno prioritaria aos processos criticos, que geram impactos e ligao do sistema de
recompesa aos objetivos organizacionais e do programa de TQM

Hoje o que diferncia um profissional do outro no s conhecimento tecnico, mas

principalmente o saber lidar cm varios tipos de pessoas dentra de todas as esferas da
organizao, pos a qualidade um processo de mudana comportamental e
8

culturalbaseado num grande eaforo de eduao e treinamento.No da mais para as

empresas fazerem mais ou menos ou fazem direito ou estaro fora do mercado.O mundo
moderno e globalizado obriga as empresas a se adequare e trabalharem com qualidade.
necessrio a empresa transmitir confiana credibilidade, ser acessivel ter atendimento
cortes,profissionais apresentaveis conhecer a clientela e mais e mais.
Pois quando conhecemos os tipos de clientes fica mais facil de saber como trata-los;
Precavido:debatedor, fime e desconfiado
Sabio:informado, sabe o que diz e no facilmente influencivel
Presunoso:sabe tudo, raramente argumenta, que dominar e deseja o poder
Briguento:gosta de brigar, discute por qualquer coisa,necessita expor opines e
inteligente
Calado:no responde aos argumentos e no demostra o que pensa
O que se julga importante: vaidoso, pressiona o atendente com objees futeis e no
aceita opinioes alheias
Timido :no se impressiona com vantagens, busca conselhos e tem medo de tomar
decises
O bem humorado; aprecia uma conversa agradavel, mestre em desafiaro atendente,
muito simptco e brincalho
O raciocinio lento: quer sempre pormenores , meticuloso, demostra dificuldades em
associar elementos e demora a entende
Com isso as organizaes trabalham seu colaboradores dentro de cada motivao que
uma fora interna, cuja aao esta vinculada a um desejo de atingr um objetivo nisso
entra a figura do gestor para indentificar e usar essa motivao de alcanar algo e no
desistem do seu objetivo dentro de uma qualidade total.
Site:www.adm10.com.br
Email:adm10@adm10.com.br

2.2 . TERCERIZAO
Tercerizao uma palavra constantimente pronunciada nos meios empresariais
comtemporneos. Em organizaes preocupadasem aumentar a competitividade, parece
crecer gradativamente a adoo da terceizao como um eficaz caminho para reduzir
custos por intermedio da contratao de entidades externas para realizarem atividades
tradicionailmente executadas pela propria organizao.
Indicutivelmente, vivemos num ambiente de enorme e crescente competio
entre empresas, de modo que valorizada a adoo de medidas objetivando reduzir
custos, e justamente esse o motivo pelo qual a cada dia novos estudos so realizados,
buscando alternativas para se passar a comprar de terceiros, produtos e servisosate
ento suprindos pela propria organizao em estudos .
Na empresa de estudo foram tercerizados vorios processos de transporte que
antes era feito pela organizao assim o ganho no tempo para a entrega ao cliente que
sempre quer seu produto para ontem, o lucro diminuiu mas a qualidade do atendimento
do atendimento ao clente teve umganho no seu tempo com isso gera maior satisfao
dos clientes.
A contabilidade que antes era feita de qualquer jeito, tambem foi terceirizado,
pois a empresa estava tendo prejuizos com multas e perdes de dividas governistas e
em contratao de bens conforme a legislao em vigor como a (CLT) onde seus
funcionarios no tinham direitos, no se se sabiam qual eram os seus lucro e nem o seu
patrimonio liquido nem como os processos estavam andando se tinham lucro ou
prejuizos.
Como seu espao e pequeno tem tambem a venda casada onde outros produtos
que so inviaveis de se ter em estoque como madeira e cermica ficam com outras
empresas que por meio de comunicao do um lucro que poderia ser maior para a
organizao mas que tambem fica inviavel ao seu modelo e tamanho na filosofia JUSTIN-TIME cujo objetivo se fundamenta na reduo de desperdicios e no melhoramento
continuo.

10

Dessa forma a organizao passou a refletir, constantemente sobre o que

efetivamente, pode ser caracterizado como atividade fim ou atividade meio. A
ampliao da abrangncia da logistica no ambiente organizacional, com isso pode se
dizer que o lucro menor nesse caso gera uma efetividade no final maior por perder em
uma parte e ganhar em outra e com isso vender mais e com qualidade em em seus
processos principalmente na satisfao do seu cliente um cliente satisfeito tras outro
cliente,enquando que um cliente insastifito pode acabar com uma organizao talvez
isso que faz as grandes organizaes quebram por sua falta de zelo com o seu clinte.
Com isso em primeiro lugar, possibilitou o aumento do foco no negci principal d
nossa organizao ao mesmo tempo que um terceiro garante o suprimento de insumos
marginais ao negcio principal, diereciona de maneira mais objetiva.
Na sua consepo eo modelo ela poderia sim se modernizar, pois a evoluo
tecnologica passa a ser primordial e de responsabilidade da entidade contratada.
Consequentimente o aumento da disponibilidade de capital para investimento, com isso
temos a eliminaio, ou pelo menos a diminuio, expressiva do custoe de
responsabilidades sociais e sindicais com mo de obra , transferindo tais
responsabilidades para terceiros, alem do aprimoramento do sistema de custeio,
decorrente da necessidade, no momento da deciso pela terceirzao, do conhecimento
detalhado dos custos incorridos em cada atividade ou na busca por maior
produtividade, melhor compromentimento com resultados,melhoria nos padroes de
qualidade e diminuio no tempo demandado para os resultados.
Mas tambem temos que ter cuidado com o processos de terceirizao, o terceiro
escolhido deve sempre apresentar um padro de dominio tcnico, quando h dificuldade
ou falta de conhecimento detalhado de custo operacional, corre-se o risco de
comprometer o controle de custo interno, ou seja, a empresa contratante no consegue
por falta de parmetros de custos internos, deter controle absoluto sobre esse
importante fator, pois o cliente no quer saber se o determinado setor da empresa e
terceirizado da organizao e um terceiro pode colocar a credibilidade de uma
determinada organizao.

11

2.3. TECNOLOGIAS DE GESTO: CARACTERSTICAS, VANTAGENS E

APLICAES

BENCHMARKING- E uma proposta que, se bem aplicada pode contribuir com a

melhoria de processos,produtos e servios das empresas no caminho da busca por
excelncia, onde importantte, seno fundamental, que as empresas saibam a
importncia de se analizar o ambiente externo.
(OPEN-BOOKMANAGEMENT) uma teoria gerencial que aposta na abertura e
na transparncia totaldas informaes, mesmo as que ate ento foram, ou no,
considerados confidenciais, a G.l.A. tambem aposta que desta forma, receber em troca
a fidelidade e o comprometimento das pessoas, em que questes organizacionais em
nivel profundo e determinante ao sucesso.
REENGENHARIA segundo CURRID(1995) o ato de analizar e modificar os
processos da empresa, permitindo a criao de nova organizao, muito melhor que a
antiga.
Segundo PETROZZO(1996) a modificao, ao mesmo tempo, de processos,
organizaes e sistemas de informaes de apoio, com o objetivo de conseguir
melhoria, radical, no tempo,no custo, na qualidade e satisfao dos clientes.

EMPOWERMENT uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a

delegao de deciso, autonomia e participao dos funcionarios na admistro da
empresa. Espera-se que pessoas envolvidas com o EMPOWERMENT sejam mais
comprometidas com as tarefas que desempenham, mais motivadas e criativas, as
pessoas tornam-se parceira da organizao.
GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL pode ser definida como uma
organizao de estrutura enxuta, ou seja, com um achatamento da estrutura, que reduz
os niveis hierarqueicos existentes nas empresas e ajuda aproximar os niveis
institucionais(de comando) dos niveis operacionais (de execuo) tal ordenao auxilia
a reduo de ruidos de comunicao entre todos os niveis agilizando e democratizando
os processos de tomada de desisos.
12

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: CAPITAL INTELECTUAL E

GESTO DOCONHECIMENTO a evoluo tecnologica que prese ciamos l algumas
dcadas tem levado as empresa a buscaremforma de conquistar posies confortaveis
em seus mercados de maneira que os conhecimentos se transformem de modo muito
dinmico, o que exigem flexibilidade e integrao entre as pessoas. Para
STEWART(1998)pode ser definido como a soma do conhecimento de todos em uma
empresa, a soma do conhecimento de todos em uma empresa, a qual lhe proporciona
vantagem competitiva.
Para SUEIBY(1998) como os ativos intangiveis que fazem que as empresas do
conhecimento obtenham valorizao acionaria muitas vezes acima dos valores que
constam em seus balaos contbeis.
Para EDVINSSON e MALONE (1998) uma arvore: o que visto-tronco, galhos,
folhas, frutos, flores o contedo do balano patrimonial; o que no visto-sistema
de raizes e cene- o que alimenta e faz crecer a arvore, o que dar cor s folhas e flres,
sabor aos frutos e resistncia aos galhos, assim como,na empresa, o que cria valor.
GESTO DO CONHECIMENTO
Para NONAKA (1994) o conhecimento pode ser definido como uma crea
justificadamente verdadeira, para LEIBESKIND(1996)afirma que conhecimento uma
informao cujo validade estabelecida por meio de testes de veracidade.
Para DAVENPONTE: O conhecimento envoluem aspectos mais amplos e
profundos, conhecimento uma mistura fluida de experincia condenada, valores,
informao contextual e insight experimentando, a qual proporciona uma estrutura para
avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e
aplicado na mente dos conhecedores, nas organizaes, mas tambememrotinas,
processos, praticos e normas organizacional.
Empowerment uma tecnologia de gesto que atribui poderes a algum. A prtica de
transferir poderes de deciso a funcionrios individuais e a equipes, onde dar poder,
autoridade e responsabilidade as pessoas para torn-las mais ativas e produtivas dentro da
organizao. O Empowerment faz com que as pessoas tornem-se parceiras da organizao.
uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder de deciso,
autonomia e participao dos funcionrios na administrao.
13

No Empowerment s ter sucesso se a empresa tolerar os erros no intencionais de seus

colaboradores, principalmente quando so cometidos na busca pela excelncia. Com esse tipo
de prtica o colaboror sente segurana e confiana na organizao e promovem os resultados
positivos e que estejam de acordo com os objetivos da empresa. algo que alinha, une e dirige
todos na mesma direo, a verdadeira equipe, ao contrrio, tanto define os prprios objetivos
como encontra os meios para ating-los, integrando a concepo das tarefas com sua execuo.
Essa participao mais ativa facilita a implantao e o atingimento das metas, em razo do fato
de seus empregados se runirem em equipes para discutir as formas de gesto e uso das novaas
tecnologias e metodos. Esse reconhecimento do trabalho de uma pessoa pode ser material ou
no. Alguns exemplos podem ser considerados:

Manter o nvel dos salrios de acordo com o mercado;

Manter um bom ambiente de trabalho com a cultura de dilogo;

Fornecer feedback para todas as aes de responsabilidade do empregado;

Oferecer oportunidade de crescimento profissional;

Criar um ambiente desafiador e que promova o aprendizado na empresa

Manter um ambiente de segurana no emprego, baixa rotatividade;

Promover senseo de realizao entre as pessoas, isto , demostrar o quanto o

esforo de cada um foi determinante para o sucesso organizacional.

Justificativa
Espera-se com essa ferramenta que os colaboradores do (D.S.V)
desenvolvam as competncias necessrias sobre as aes e processos, contribuindo
assim com o aperfeioamento contnuo.
O objetivo contribuir para as melhorias contnuas nos servios prestados e
consequentemente, promover a melhoria das aes direcionadas e o aproveitamento
de oportunidades para a melhoria do atendimento das necessidades dos clientes.
preciso conhecer e compreender as mudanas ocorridas na vida dos
pases, das organizaes e dos indivduos, decorrentes do processo de globalizao

14

mundial, para que possamos melhor nos preparar para enfrentar os desafios e
aproveitarmos as oportunidades oferecidas.
O ser humano no tem mais a opo se deseja mudar ou no. Quem far seu
futuro melhor ou pior ser ele mesmo. preciso identificar o que afeta ou alavanca
sua carreira.
Tem funcionrio que acha que s existe os clientes externos (o que utiliza os
nossos servios). Mas, na realidade, entende-se por clientetoda e qualquer pessoa
que entra em contato com ele para adiquirir um servio, produto ou simplesmente
uma informao. Sendo seu colege de trabalho, fornecedor ou cliente externo.
Quer um exemplo? O que acontece se Carlos (proprietrio do depsito)
demorar a fornecer a autorizao para abastecer o carro de entrega? Eles vo atrasar
nas entregas e o cliente externo ser prejudicado. E o que pior, ficar insatisfeito
com o servio da empresa. Sem contar que deixar de trabalhar com qualidade
porque a satisfao do cliente uma relao entre o que ele recebeu de fato e o que
ele esperava receber. Por isso se fala tanto em trabalho em equipe, um depende do
outro para satisfazer nosso cliente externo.
H uma frase que faz refletir: O cliente nem sempre tem razo, mas ele
vem sempre em primeiro lugar. E cheguei a concluso que: o importante no
questionarmos as razes do cliente, mas dizer-lhe o que poder ser feito em tal
situao. Ois a organizao e o colaborador s tem a perder quando se indispe
com o cliente, pois ele vai para o concorrente e no volta mais e muitas vezes ainda
leva outros clientes.
Pois com essa tecnologia todos saberam que a importncia de reconhecer
seu papel na empresa e como melhorar o que entregamos ao cliente dentro de um
debate democrtico onde todos tem como um bem comum que o melhor controle
da organizao dentro de um todo.

3. ETAPA 3:
Essa viso pode gerar necessidades de adquao e ajuste dentro de suas operaes e
processos do cotidiano, levando em considera o as carncias do ambiente interno ou externo
15

em que esto inseridas. Por meio de mutao, notan a necessidade de realizar

reestruturao,reorganizao de processos, flexibilizao de ao, adaptaes e modificaes
de ordem politica, social e econmica, para continuarem presentes e crescentes no mercado de
negocios.
Desta forma ao se observar a aceitao da informao como ferramenta de valor, da
mesma

forma

que

outros

recursos

da

organizao,

essa

pode

gerar

impactos

orgonizacionais.Pois numa pequena ou numa grande organizao o gerenciador deve ter viso
do que fazer e a hora de fazer assim tecnologias precisa ser cuidadosamente planejada,
organizada e controlada pela empresa.
O planejamento tecnologico pode ser considerado como uma das atividades de grande
importncia para criao, sutentao e maximizao da vantagem competitiva. Os sistemas de
hoje afetam diretamente o modo pelo qual os admistradores decidem, planejam e gerenciam
seus funcionarios e cada vez mais, determinam quais produtos sero produzidos e como. Por
exemplo; Um admistrador que tem um funcionario de licena medica ou que falta ao emprego
ele deve ter a informao no tempo certo para tomar uma deciso e assim no sobrecarregar os
outros funcionarios, e assim o andamento da organizao no termogesto procura-se resgatar o
lado humano e as relaes comportamentais.
O gernciamento informaional pode ser entendido como um conjunto estruturado de
atividades que incluema maneira como uma empresa obtm, distribui e usa informaes e
conhecimento que devem incluir dimenses estratgicos e operacionais e assim o gestor
poderar definir metas, organizao, direo e controle .
Apos o seu desenvolvimento, os SIG orienta os gestores quando as suas funes
deixam de ter como parmetro as regras e conceitos j definidos, ou seja, onde o cruzamento
de informao determina a deciso e o procedimento correto a ser escolhido no momento.
Sistema de informao gerencial e o processo de transformao de dados em informaes que
so utilizados na estrutura decisria da empresa.
O objetivo da estrategia de uma empresa o de encontrar uma posio favoravelem que
seja possivel se defender dessas foras ouinfluencia-las em seu proveito. A empresa tem de
compreender tanto o ambiente externo e interno para que cosigam estabeleser competitivas e
eficientes que a posam manter ou superar sua participao no mercado.

16

O seis sigma (SS) enfatiza um controle estratico da qualidade para definir os padres de
excelncia operacional principal metodo para a melhoria continua dos processos e fixao de
refencias competitivos, os dados fossem concentrados dentro dos limites de especificaes e
tivessem vrios padroes, e que o SS emprega algumas tecnicas de gesto de qualidade total e
ambas enfatizam que a melhoria continua da qualidade essencial, a estrutura do seis sigma
comosta pelos segintes participantes:

CHAMPIONS OU CAMPEES; Gestores que definem a direo que o SS ira

tomar e que tem a resposabilidade de apoiar os projetos e remover possiveis
barreiras para o seu desenvolvimento na empresa

MASTER BLACK BELTS (MBBS) ou mestres faixa-preta ;profissionais que

atuam em tempo integral como mentores dos BLACK BELTS e que assessoram
os CHAMPIONS

BLACK BELTS (BBS) ou faixa- preta; profissionais que lideram as equipes na

conduo dos projetos SS

GREEN BELTS (GBS) ou faixa-verde; profissionais que participam das

equipes lideradas pelo BLACK BELTS na conduo dos projetos SS

YELLW BELTS (YBS) ou faixa-amarela; proficionail do nivel operacional da

empresa, que so treinados nos fundamentos do SS, para que possam dar
suporte aos BLACK BELTS E GREEN BELTS na implantao dos projetos
O requisito para a medio a capacidade de observar, um termo tecnico
usado em estatistica , que se refere a um evento, ou a uma contagem . Medio
consomem tempo e recurso, portato, as medies devem ser focadas nos pontos
que so importantes na considerao das pessoas que conhecem bem o
processo.Os passos para a medio so;

Selecionar o que vai se medir. Quais so as respostas que o processo precisa?

Esta pergunta pode ajudar a indentificar indicadores que realmente estejam
relacionados com o objetivo do processo e que vai atender necessidade do
cliente

17

Desenvolver a definio operaciol do indicador de medida. A definio

operacionaldo indicador bastate importante, pois deve expressar claramente
onde esta localizada a fonte dos dados

Preparar plano de coleta de amostragem, usando planilhas de lista e verificao.

Com base nas consideraes apresentadas, pode-se observar que o sistema SEIS
SIGMA pode ser um caminho para corporaes que precisam mudar suas operaes
e seus processos de desenvolvimento de produto e servios. A nfase do SEIS
SIGMA esta nos resultados financeiros e na possibilidade de minimizao e
eliminao de produtos e processos defeituosos. Assim, acabaram-se os dias da
qualidade a qualquer custo,pois atualmente os sistemas de qualidade precisam
trazer resultados mensuraveis (ceretta et al.,2004) .

18

CONSIDERAES FINAIS

Ao concluirmos este presente trabalho, temos uma viso de que toda deciso deve levar
em conta a realidade da empresa e do mercado, ver s o que ocorre l fora ou s o que ocorre
em um setor restringe a viso do gestor a um determinado ponto o privando da anlise de cada
deciso e de seu impacto em cada setor e no ambienteexterno.
No atual cenrio de negcios, a diferenciao e a busca por um desempenho
dedestaque, seja a empresa de que ramo for, dar-se-o por meio da utilizao de recursos que
visam execuo tima das atividades, em paralelo reduo de seus custos.
Por intermdio dos elementos da tecnologia de informao, possvel armazenar
eacessar de maneira eficaz e estruturada, informaes sobre fornecedores, clientes e
suastendncias de consumo, concorrentes e demais elementos de gesto da prpria empresa,
alm deviabilizar a interlocuo dos participantes, bem como a anlise dos dados obtidos, no
sentido de operar de maneira segura e objetiva.

19

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
< http://guiadoestudante.abril.com.br/profissoes/ciencias-exatas-informatica/gestao-tecnologiainformacao-686342.shtml >. Acessado em: 12/05/2014.
< >. Acessado em: 12/05/2014.
FAHL, Alessandra Cristina; MARION, Jos Carlos. Contabilidade Financeira.
Ed. Anhanguera Publicaes Ltda, Valinhos, So Paulo, 2013.

20