ANHANGUERA EDUCACIONAL

CURSO BACHAREL EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS:

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
6 SEMESTRE
Professora: Andreliza Mila Rosa de Oliveira

Anglica C. da Silva Rodrigues RA: 5710142155 6 Adm.

Jeferson Ricardo Megiato

RA: 5544126122 6 Adm.

Jssica Alessandra Margutti

RA: 5313976652 6 Adm.

Fabio Gomes Felix Jnior

RA: 1299927539 6 Adm.

SANTA BRBARA D OESTE SP.

NOVEMBRO 2014

SUMRIO
1- INTRODUO ..................................................................................................................03
2- GESTES DE PESSOAS E MUDANAS ORGANIZACIONAIS .............................03
3 TEMPOS MODERNOS (CHARLES CHAPIN- 1936) ................................................04
4 - RELATRIO ...................................................................................................................05
4.1-FILME TEMPOS MODERNOS x MODERNA GESTO DE PESSOAS...........05
5-

RECRUTAMENTO

COMPORTAMENTO

SELEO

DE

PESSOAS:

QUE

ANLISE

DO

TEM

DIZER? .............................................................................06
6 - ELABORAO DE QUESTIONRIO DIRETIVO....................................................08

6.1 O QUE GESTO DE PESSOAS ....................................................................08

6.2 - QUAL O PAPEL DA GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES.........08
6.3 QUAIS SO AS FUNES DESEMPENHADAS NO RECRUTAMENTO E
SELEO.................................................................................................................................09
6.4- COMO REALIZADA A AVALIAO DE CARGOS E SALRIOS ...........09
6.5- O QUE , E PARA QUE SERVE A AVALIAO DO DESEMPENHO .........09
6.6 DADOS E POLTICAS DA EMPRESA.............................................................09
7 CONCLUSO RH ...........................................................................................................10
8 - GESTO DE PESSOAS...................................................................................................10
9- DEFINIO DE PLANO DE AO...............................................................................11
10-ESTRATGIAS PARA UMA BOA RELAO COM OS FUNCIONRIOS QUE
FAZEM PARTE DO PLANO DE AO............................................................................12
11-INCIO DO PLANO DA AO......................................................................................13
12-PLANO DE AO MOTIVACIONAL E SALARIAL.................................................16
13-CONCLUSO....................................................................................................................17
14- REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................17

1-INTRODUO
A mudana organizacional tonou - se uma das principais atividades para as empresas e
instituies em todo o mundo. Embora as companhias tivessem por costumes mudar assim
que surgissem as necessidades, hoje em dia elas tendem a buscar por mudanas. As empresas
so obrigadas a realizar mudanas para competir no mercado, cumprir leis, introduzir novas
tecnologias, ou atender variaes nas preferencias do consumidor.
As organizaes so cada vez mais influenciadas pelas mudanas decorrentes de um
mercado em crescente competividade. Assim os gestores e profissionais de RH tem que
apreende a lidar melhor com as mudanas.
Os profissionais de Recursos humanos tem hoje uma funo estratgica na alta
administrao, liberando e projetando o futuro desejado. Esses profissionais devem ser p
firme no cho, devem planejar e ser criativo na busca de solues profissionais essenciais
para que as mudanas organizacionais sejam realizadas na empresa.
Este trabalho tem como objetivo principal, demonstrar e analisar o comportamento das
pessoas diante as mudanas organizacionais, onde ira demonstrar ferramentas utilizadas para
o desenvolvimento pessoal e comportamental diante a empresa.
2-GESTO DE PESSOAS E MUDANAS ORGANIZACIONAIS
O mundo vem uma mudana muito rpida, onde a informao se tornou essencial
devido globalizao. Na pratica as mudanas organizacionais ocorreram especialmente na
relao das pessoas, pois onde somente o capital econmico era valorizado passou-se para a
valorizao do capital humano. Os aspectos fundamentais das mudanas organizacionais
foram s pessoas serem valorizadas como seres humanos, como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais e como parceiros da empresa capazes de conduzi-la a excelncia e ao
sucesso.
Ou seja, a relao entre empresas e mercados, foi responsvel pelo maior fluxo de
mudanas, que so elas: do comando para a orientao; da era industrial para a era da
3

informao; da rigidez para a flexibilidade; da atividade solitria para a atividade solidria; do

tempo integral para o tempo parcial; do trabalho manual para o cerebral; da especializao
para a multifuncionalidade; do foco no produto para o foco no cliente; de gerentes para lderes
ou gestores; de Recursos humanos para parceiros de negcios, entre outras.
A gesto de pessoas incluem seis processos dinmicos interativos, que so: Processos
de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Esses processos
so um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto
especificado para um determinado cliente.
Os consumidores tornam-se mais exigentes, os nmeros de competidores aumentam
cada vez mais no mercado, o ciclo de vida dos produtos reduz- se, as foras de trabalhos
requerem novos tipos de tratamentos a velocidade torna-se fundamental.
Em termos gerais, acredita-se que a organizao do futuro estar mais voltada para os
clientes, colocando no plano central a questo da qualidade de seus produtos e servios. As
pessoas, com todas essas mudanas, passam a necessitarem cada vez mais de informao e
tecnologia se torna uma ferramenta essencial para o processo, devido s tendncias do
mercado atual.
3-TEMPOS MODERNOS (CHARLES CHAPIN- 1936)
Chapin mostra o personagem vivendo em meio ao desemprego, greves, e toda crise
que assolava aos anos 30 e 40.
A fabrica o cenrio inicial onde o protagonista desempenha suas funes em uma
linha de produo. A forma de trabalho em busca constante da empresa pelo aumento da
produtividade so claramente uma critica ao taylorismo.
Na poca da revoluo industrial, os trabalhadores eram vistos como objetos, pois o
que realmente importava era o lucro da empresa, o filme tempos modernos relata exatamente
esta realidade em vrios momentos, por exemplo, o tempo de almoo dos funcionrios, que
era visto como prejuzo, as empresas buscavam formas de seus trabalhadores almoarem e
trabalharem ao mesmo tempo, sempre visando o lucro acima de tudo.
O relacionamento atribulado entre os trabalhadores esta diretamente ligada ao
ambiente de stress, fadiga e cansao da atividade exercida em excesso. A presso psicolgica
vinda dos encarregados acabam levando o personagem a uma crise nervosa que o
impossibilita de trabalhar na fabrica.
4

Tempos moderno um filme que traz varias criticas sobre trabalho escrevo, e a
explorao do trabalhador, a luta do trabalhador por reduo da carga horarias e seus direitos.
Nos mostra tambm exatamente o que o abusivo regime trabalhista, onde na poca as
pessoas trabalhavam muito e ganhavam pouco. Mostra a extrema diferena entre a classe
trabalhadora e a burguesia.
4-RELATRIO
4.1-FILME TEMPOS MODERNOS x MODERNA GESTO DE PESSOAS.
A relao entre os assuntos demonstra como era o tratamento em relao mo de
obra no incio do sculo XX e como isso visto nos dias de hoje.
O filme Tempos Modernos evidencia a teoria de Taylor e demonstra claramente a
importncia na produo em escala. Foca a vida na sociedade industrial caracterizada pela
produo pegando por base o sistema de linha de montagem e criticando a alienao do
operrio desse meio de produo e tambm a modernidade e o capitalismo crescente, j que o
trabalhador manipulado pelo poder do capital.
O operrio era submetido a uma linha de produo rotineira, sem muitas qualificaes.
No havia importncia ao risco no processo, qualidade de vida, alteraes fsicas ou
psicolgicas do operrio, no entanto, havia cada vez mais o aumento da linha de produo
visando apenas o lucro.
Com o passar dos anos as organizaes perceberam a importncia de enxergar a
empresa como um todo e principalmente valorizao e investimento em seu elemento
interno.
As mudanas comearam desde a poca do filme onde a mquina a vapor executa um servio
que antes era realizado por muitas pessoas. Hoje no diferente a mquina muito
importante, passou por adaptaes, novas tecnologias. Os equipamentos tm mais
Capacidade, velocidade, designer moderno. E a indstria procura trabalhar sempre buscando o
melhor.
A empresa deixa clara sua misso, metas e objetivos e dispe de treinamento, benefcios e
recompensas, a fim de proporcionar motivao e fazer com que o colaborador seja parceiro da
organizao.
Nesta fase, as pessoas deixam de serem simples recursos organizacionais e com isso o
profissional se sente engajado em participar da estrutura como um todo. Neste contexto, as
5

pessoas precisam adequar-se ao mercado de trabalho, conhecer as novas tecnologias para at

mesmo garantir o seu emprego e o seu futuro.
O que fica evidente que independente da poca ou situao est em constante
mudana. E para que ocorra da melhor maneira buscarmos conhecimentos, novidades,
aprendizados que a tecnologia est fazendo, mas claro que estas transformaes so do
homem que inventam as mquinas para ajud-los melhorando assim nossa vida, com
praticidade, eficincia e qualidade.
Diante desse cenrio, a rea mais atingida com a mudana foi o RH. Isso porque as
organizaes enxergaram que cada vez mais existe o envolvimento das pessoas no
crescimento da empresa. Passaram a perceber que os funcionrios so seres humanos e no
mquinas que produzem com rapidez, e que todos eles tm direitos e deveres dentro de uma
empresa.

5 RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS: O QUE A ANLISE DO

COMPORTAMENTO TEM A DIZER?

O Campo de Recrutamento e Seleo ainda novo para Analistas do

Comportamento, mas muito veem sendo discutido como alternativa a medidas
de avaliao psicolgica metalistas, estatstica e / ou outra natureza que no
considera o sujeito como nico em sua totalidade ("ele com ele mesmo").
Segundo Alencar (2007), a falha em considerar as tradicionais ferramentas de
testagens psicolgicas para a seleo de pessoal est na negativa ou ausncia
de coleta de dados referente ao ambiente em que o indivduo atua / vive, ou seja,
os testes tradicionais que coletam dados da personalidade de sujeitos enquanto
submetidos ao ambiente de testagem (aplicao de testes de inteligncia, por
exemplo), mas no coleta dados de suas relaes com a famlia, amigos,
empregos anteriores, lazer, etc. Ambientes pelos quais, determinados traos da
personalidade somem, pode ser compreendida pela Analise do Comportamento
como mais um comportamento adaptativo que s ocorre dada determinada
contingncia. Selecionar pessoas, nada mais do que selecionar repertrios
comportamentais. A partir do momento em que temos o perfil de uma vaga, bem
como os pr-requisitos para desempenhar uma determinada funo, podemos
6

em um processo de entrevista comportamental, fornecer estmulos na tentativa

de evocar respostas e/ou identificar comportamentos desejveis pelo requisitante
da vaga, ditos como: Dinamismo, Liderana, Iniciativa, etc. Vale ressaltar que
assim como a definio de Sidman sobre "conduta", precisamos antes de iniciar
as analises funcionais, o que estamos considerando como Liderana, Dinamismo,
Iniciativa, etc. Somente quando soubermos quais so os critrios destas
competncias, que saberemos o que estamos buscando.
A Mais nova Novidade da rea a ferramenta de "Seleo por
competncias" que nada mais do que a descrio de trplice contingncia, onde
a histria de vida do sujeito desvenda possibilidades de atuaes futuras. claro
que h muito mais literatura que pode nos fornecer subsdios para as
possibilidades

de

analise

do

comportamento

aplicado

organizaes

Recrutamento e Seleo, mas o objetivo desta coluna promover atravs de um

"Momento Behaviorista", estmulos discriminativos do que est acontecendo nos
bastidores da Analise do Comportamento. A avaliao do desempenho um
processo de apreciao sistemtica do desempenho dos trabalhadores no
exerccio das suas funes que contribui para o seu desenvolvimento futuro.
um processo pelo qual a organizao identifica em que medida o desempenho de
cada trabalhador contribui para satisfazer os objetivos estratgicos e atingir os
resultados da organizao.
A avaliao do desempenho pode ser definida como uma interao entre o
notador e o notado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano analisado
e discutido por ambas as partes a fim de identificar os aspectos positivos e
negativos do desempenho e encontrar oportunidades de desenvolvimento e
melhoria, proporcionando ao notado a possibilidade de saber sempre o que se
espera do seu desempenho. Assim, este processo deve ser encarado como um
acompanhamento contnuo, onde dar e receber feedback (retroalimentao)
constitui o essencial do percurso que culmina no momento final da notao. A
avaliao do desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do
desempenho individual do trabalhador, com vista a melhor-lo e de forma a
obterem-se os melhores resultados da organizao. Para satisfazer esta
necessidade procura-se atingir os seguintes objetivos:
Harmonizar os objetivos individuais dos trabalhadores com os objetivos
da organizao;
7

 Facilitar o dilogo entre os trabalhadores (notados) e os superiores

hierrquicos (notadores); Promover a motivao dos trabalhadores;
Promover a confiana entre notadores e notados;
Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores;
Identificar necessidades de formao e avaliar a sua eficcia;
Promover o auto aperfeioamento;
Dar oportunidade aos trabalhadores de conhecerem o que os superiores
hierrquicos esperam e pensam do seu desempenho atravs de feedback
contnuo;
Dar oportunidade aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os
objetivos e a razo das suas exigncias;
Contribuir para a determinao da promoo e progresso nas carreiras;
Validar o recrutamento e a seleo de pessoal;
Identificar necessidades de recrutamento de pessoal;

Melhorar

adequao

da

distribuio

dos

recursos

humanos

(mobilidade);
Proporcionar indicadores para a gesto.
Em resumo, uma correta aplicao da avaliao do desempenho,
permitindo um melhor conhecimento de todo o contexto de trabalho e as
motivaes dos trabalhadores, poder levar a uma maior produtividade dos
mesmos, auxiliar nas decises de organizao e gesto de pessoal e identificar
potenciais

candidatos

tambm

necessrio

funes
ter

em

de

maior

considerao

que

responsabilidade.
a

avaliao

do

desempenho um processo distinto do regime disciplinar e no deve ser

confundido com este. Na avaliao do desempenho no se trata de punir
infraes disciplinares e violao de deveres, mas sim de saber se o desempenho
satisfaz ou no as necessidades do servio ou entidade e se atinge os objetivos e
resultados esperados e de tentar melhor-lo.
8

6- ELABORAES DE QUESTIONRIO DIRETIVO

A organizao objeto de estudo na qual foi desenvolvida a atividade proposta chamase Cicalfer Cimento e Ao, empresa com 22 anos de atuao no mercado da construo civil.
6.1- O QUE GESTO DE PESSOAS?
Uma rea que conhece a estratgia da empresa, com principal objetivo de atingir os
resultados e agregar valor as pessoas. Entendendo as necessidades de ambas as partes, sua
viso vai alm das atividades e processos de Recursos Humanos. A gesto de Pessoas
desenvolve o elo entre a empresa e as pessoas de forma equilibrada. Sem equilbrio correm-se
riscos de focar somente na poltica da empresa e criar regras para controlar aes dos
colaboradores, se falharem na outra parte perde o senso da realidade porem se aproxima das
pessoas e distancia-se da estratgia, passa a ter boa receptividade das pessoas, mas as aes
perdem em resultados.
6.2- QUAL O PAPEL DA GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES?
Interagir com todas as reas da empresa, ajudar a organizao a alcanar seus
objetivos e realizar sua misso, proporcionar competitividade a organizao, treinar as
pessoas, aumentar o grau de satisfao das pessoas no trabalho, desenvolver e manter a
qualidade de vida no trabalho, administrar e impulsionar as mudanas.
6.3- QUAIS SO AS FUNES DESEMPENHADAS NO RECRUTAMENTO E
SELEO?
Recrutamento: Finalidade de selecionar entre os candidatos o profissional que se
identifique mais com as caractersticas da vaga, buscando aumentar a eficincia e o
desempenho pessoal e a eficcia da organizao.
6.4- COMO REALIZADA A AVALIAO DE CARGOS E SALRIOS?
Os cargos so analisados atravs da matriz de conhecimento (organograma
organizacional) onde as atividades so executadas. A posio no organograma define o nvel
do ocupante, desta forma descrever o cargo significa relacionar as atividades do colaborador,
9

a um retrato simplificado das principais atividades do cargo, inclui titulo o sumario das
atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.
6.5- O QUE , E PARA QUE SERVE A AVALIAO DO DESEMPENHO?
a forma sistmica de avaliar cada pessoa em relao s atividades desempenhadas,
das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Serve para
julgar ou estimar o valor, a excelncia e a qualidade de uma pessoa e sua contribuio para a
organizao, Contribui para resolver problemas, melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida nas organizaes.
6.6- DADOS E POLTICAS DA EMPRESA
Nome da Empresa: CICALFER CIMENTO, AO E TRANSPORTES.
Segmento: Construo Civil
Porte: Pequeno.
Localizao: Matriz: Sumar SP; Filiais: Americana e Vrzea Paulista SP.
Misso, Viso e Valores: A Cicalfer distribuidora atacadista de produtos bsicos para a
construo civil iniciou suas atividades no ano de 1992, com sede na cidade de Sumar (SP).
Situada em uma das regies de maior desenvolvimento do pas, especializou-se na
distribuio de CIMENTO e AO. Desde o incio at os dias atuais, nossa filosofia continua
sendo a de desenvolver uma empresa comprometida com a credibilidade, confiana e respeito
de nossos clientes, fornecedores e colaboradores. Isto vem se concretizando a cada ano pela
participao presente e atuante de suas unidades. A preocupao constante com a satisfao
dos clientes faz da Cicalfer uma das melhores empresas do segmento. Temos como Poltica da
Qualidade, atender os requisitos dos clientes na comercializao de materiais bsicos para
construo civil, buscando uma melhoria continua no atendimento com todo diferencial de
qualidade.
Pblico Alvo: Revendas de Materiais de Construo, Construtoras e Construtores,
Indstrias de Artefatos de Cimento em geral e Consumidor Final.
Quadro de Funcionrios: Entre colaboradores diretos e terceirizados, temos um
nmero de 40 colaboradores.
Nome e Cargo Gestor Entrevistado: Jos Carlos Frezzarin Diretor Financeiro.
7- CONCLUSES RH
10

A gesto de Pessoas se compe em varias atividades: descrio e analise de cargos,

planejamento de RH, Recrutamento e Seleo, orientao aos colaboradores, avaliao de
desempenho,

remunerao,

treinamento

desenvolvimento

do

colaborador.

Podemos perceber que o processo de gesto evoluiu muito, hoje a organizao preza pelo
colaborador e lhe proporciona benefcios para que o mesmo permanea na organizao,
mantendo suas atividades desenvolvidas com a melhor qualidade. O desenvolvimento dessa
nova gesto representado pela intima interdependncia das empresas e dos colaboradores,
partindo do principio que ambas as partes depende uma da outra.
8-GESTO DE PESSOAS
A gesto de pessoas deve primeiramente avaliar seus recursos atuais e estimar as
necessidades futuras da empresa em cada rea, de forma sistmica (viso horizontal e vertical)
e assim planejar com cada rea suas aes de treinamento e capacitao, reconhecimento,
suprimento de mo-de-obra qualificada e outros a fim de entender melhor as possveis
demandas futuras, buscando atrair melhores talentos e integrando a sua equipe.
O segundo passo iniciar o plano de ao levantando as necessidades de pessoal
identificando as necessidades de cada setor, buscando a qualificao, experincias,
desempenho e potencial de cada profissional e de cada rea.
O ltimo passo avaliar metas e resultados esperados e alcanados, buscando em
quais pontos deve haver melhorias possibilitando assim, uma gesto autnoma de
competncia dando suporte e subsidio para a melhoria de competncia dos funcionrios
atingindo assim os objetivos da empresa.
Remunerar cada funcionrio pelo seu tempo dedicado organizao somente no
basta. Isto necessrio, mas insuficiente. preciso incentiv-lo continuamente a fazer o
melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar metas e resultados desafiantes
formulados para o futuro.
9-DEFINIO DE PLANO DE AO

11

O Plano de Ao de um projeto especifica aes, atividades, tarefas e recursos, tendo

em vista aumentar a eficincia na realizao dos objetivos do projeto. Ele uma ferramenta
para acompanhamento das atividades amplamente utilizada em todo o mundo.
Com um Plano de Ao em mo possibilita facilidade e rapidez no andamento das
atividades, as tticas utilizadas, quem executou, quando, enfim, todo o histrico das aes
executadas ou previstas. Auxilia na coordenao das equipes, pois explicita quem o
responsvel por cada atividade, as datas de entrega e anotaes/ comentrios sobre o
progresso.
O Plano de Ao de um projeto deve responder as seguintes questes:
Como ser realizado este projeto?
Que aes, atividades e tarefas sero realizadas?
Que recursos sero empregados?
Quanto tempo ser necessrio para cada ao, atividade ou tarefa?
Quais sero os responsveis por sua execuo.
Quanto custar a projeto?
Ele pode ser aplicado em vrios mbitos, podemos citar, por exemplo:
Atividades de um Projeto Projetos simples e com caracterstica sequencial podem ser
suportados pela ferramenta Status.
Planejamento

Estratgico

Registra

as

aes

estratgicas

permite

acompanhamento nas reunies mensais/bimestrais/trimestrais.

Fora-Tarefa Em casos de emergncias, problemas ou iniciativas que necessitam de
coordenao consistente, pode-se aplicar um Modelo de Plano de Ao. Para atividades
rotineiras melhor usar apenas um calendrio.
O Plano de Ao possui os seguintes elementos em sua estrutura:
Desdobramento de atividades e tarefas (detalhamento de grandes aes em pacotes de
trabalho);
Estimativas de prazos (determinao de tempos e prazos para aes. atividades e tarefas);
Estimativa de custos e recursos (determinao de custos e recursos fsicos e humanos
requeridos para a execuo das diversas tarefas);
Rede de tarefas (mapa do projeto, contendo sequncia e interdependncia de todas as
tarefas, com identificao das tarefas crticas);
Cronograma (linha de tempo do projeto, com detalhamento de incio e fim de atividades e
tarefas, atribuio de responsveis, etc.).

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Para um bom desenvolvimento do plano de ao preciso que a empresa tenha um

bom relacionamento com seus colaboradores, para isso preciso estratgias ligadas gesto
do conhecimento, para que seja realizado um trabalho com mais dignidade e motivao.
Segurana e liberdade de expresso - Para isso preciso que a equipe tenha segurana
e liberdade para dialogar, quando a equipe se sente segura para expor suas ideias e opinies os
problemas so compartilhados e podem ser solucionados com maior agilidade e rapidez.
Dividir as conquistas e dificuldades Dividir as dificuldades e as conquistas ajuda a
melhorar o desempenho e permite que o superior tenha mais liberdade em lhe dar feedbacks.
Interao importante que os colaboradores sintam-se vontade para interagir,
perguntar, dividir e confiar. Compartilhar ideias e iniciativas de valor agregado para a equipe
e para o trabalho com seu superior. O que para o lder, aumentar sua credibilidade e fora, e
os colaboradores no se sentiro acuados ou negativamente pressionados.
Os principais processos para elaborao do plano de ao:
Feedback passado;
Feed through presented;
Feed forward futuro.
O feedback um processo de reorientao sobre o resultado de uma atividade,
10-ESTRATGIAS PARA UMA BOA RELAO COM OS FUNCIONRIOS
QUE FAZEM PARTE DO PLANO DE AO.

Oramento de treinamentos tcnicos para os funcionrios da carteira de contas

A receber para o prximo exerccio, de 2015.

Realizao peridica de treinamento em anlise e concesso de crdito dos

Funcionrios encarregados pela carteira de Contas a Receber e Coordenadores de Vendas,

procurando com isso cada vez mais aprimorar as tcnicas existentes no mercado.

Elaborao de uma nova Ficha de Cadastro, onde no verso desta, constem as normas da
empresa no que se refere ao limite de crdito, quanto ao pagamento com cheques, prazo para
pagamento e garantia exigida. E que no momento do cadastro de novo cliente, lhe seja
13

entregue uma segunda via da Ficha de Cadastro devidamente assinada pelo mesmo,
permanecendo a primeira via em poder da empresa, assinada com o aval do gerente comercial
e coordenador de vendas.

importante que a empresa passe a exigir de seus clientes ao repassarem cheques de

terceiros, endossem os mesmos e que o valor dos cheques no ultrapassem de forma alguma o
valor da nota fiscal de venda. Evitando com isso que se d troco no pagamento com cheques,
isso tanto cheques de terceiros quanto prprio.

Realizar uma anlise mais ampla sobre as mudanas na forma da ficha cadastral, e dados
cadastrais, mas procurar referncias pessoais para uma futura cobrana por inadimplncia.

Sugere-se que a empresa construa indicadores de inadimplncia de cheques sem fundo,

duplicatas vencidas e totais de ttulos protestados, para poder comparar com dados divulgados
mensalmente pelo Serasa, para se ter uma ideia se est dentro ou fora dos indicadores do
mercado, e com essa ferramenta poder agir de maneira rpida e eficaz, diminuindo o risco de
se tornar uma empresa com um ndice muito alto de inadimplncia.

Sugere-se que a rea de contas a receber uma parte de seu salrio varivel, procurando com
isso incentivar os colaboradores envolvidos a procurar melhores desempenhos, pois vo ter
uma meta para cumprir.

Essa questo de salrio varivel para o setor de contas a receber, ficou de ser estudada para o
prximo ano, mas a empresa se mostrou de certa forma interessada, pois acredita que dessa
maneira, pode motivar mais seus colaboradores do setor de contas a receber.

11-INCIO DO PLANO DA AO
Anlise do ambiente externo Relacionar os problemas que certamente ocorrero no
ambiente externo da empresa, no campo da administrao de recursos humanos, durante o
perodo, tais como: problemas sindicais, interferncia do governo, presses da sociedade,
presses das demais empresas (salrios, benefcios, etc.).

14

Anlise do ambiente interno de RH Relacionar os problemas que podero ocorrer

durante o ciclo de planejamento, como: conflitos interpessoais, desintegrao gerencial,
capacitao gerencial, problemas de comunicao, falhas no processo decisrio, problemas
que podero advir com a crescente participao dos empregados, problemas de fixao dos
empregados nas empresas, crescente descomprometi mento das chefias e gerncias com a
organizao.
Necessidades organizacionais que envolvem RH Relacionar todos os itens do Plano
Estratgico sobre os quais, que direta ou indiretamente, devem-se tomar aes no campo da
Administrao de Recursos Humanos, para que os objetivos organizacionais possam ser
atingidos na sua plenitude, como: alteraes tecnolgicas, novos empreendimentos,
diversificao de produtos, aquisio de novos negcios, mudanas organizacionais.
Gesto de desempenho Deve-se buscar o equilbrio entre o foco em pessoas e a
nfase em resultados para identificar o profissional com desempenho superior, aquele que traz
resultados significativos para a empresa e que no deveria ser perdido em uma funo ou setor
incompatvel, mapeando as competncias de SUS funcionrios para alinh-los aos cargos de
modo que seja possvel saber quais as competncias essenciais para a organizao atingir seus
objetivos.
Qualidade de vida no trabalho e responsabilidade social A qualidade de vida no
ambiente organizacional deve iniciar com a preocupao nas dimenses fsicas de seus
colaboradores (hbitos, comportamentos e estilos de vida), emocional (motivando e
possibilitando autoestima), social (criando mtodos de integrao no s entre funcionrios,
mas com o meio ambiente), intelectual (estimulando a criatividade e o autodesenvolvimento
atravs de um gestor coach), organizacional (atravs de estrutura e ambincia de trabalho
saudvel) e espiritual (tica e valores).
Recompensas Poderia ser feito em um percentual igualitrio para gastos com estudos
em cada nvel (mdio, superior, ps) a fim de poder fazer um crescimento vertical e no
somente horizontal, tentando somente igualar todos no mesmo padro, permitindo o
desenvolvimento de todos no estagnando aqueles que esto super. Qualificados para se
desenvolver mais paralelamente queles que esto comeando a se qualificar.

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Estrutura de Cargos Em relao aos requisitos bsicos do cargo, para os nveis em

que existe a necessidade de graduao, dever ser exigida graduao na rea em que o
profissional desenvolver suas atribuies, podendo continuar de forma mais segura forma
desejvel para a experincia de dois anos conforme o cargo apresentado.
Recrutamento - Dar oportunidades no somente para candidatos externos como
tambm para o funcionrio interno que teria uma qualificao maior e tambm, seria um
recrutamento misto.
Procurar profissionais com experincia no mercado e no somente cenrios
universitrios, pois a empresa no pode perder tempo com o treinamento de um novo
candidato.
Seleo - Para iniciar a seleo interna, o Rh dever verificar junto com o gestor da
rea onde existe a vaga, quais caractersticas da vaga em questo para poder definir quais
requisitos devero ter os candidatos, por exemplo:
- Execuo da tarefa em si com pouco contato com outras pessoas:
Requisitos: Ateno concentrada, aptido numrica, verbal e espacial, raciocnio
indutivo e dedutivo.
- Interdependncia com outras tarefas:
Requisitos: Ateno abrangente e dispersa, viso sistmica, facilidade de coordenao,
resistncia frustrao, Iniciativa prpria.
- Interdependncia com outras pessoas:
Requisitos: Facilidade com relacionamento interpessoal, colaborao, quociente
emocional, liderana de pessoal, facilidade de comunicao.
Esta anlise ir gerar rapidez e integrao rpida do novo empregado e de suas novas
funes, reduzindo assim a rotatividade, atingindo maior rendimento e produtividade e menos
investimentos em treinamentos.

16

Ser feita uma avaliao do perfil do candidato juntamente com o gestor da rea e para
finalizar o processo dever ser feito um exame de sade e uma investigao social a fim de
garantir que ser contratada uma pessoa idnea.
Treinamento e Desenvolvimento - O Planejamento de T&D deve ser feito atravs de 4
fases em circulo, que aps passar pelas 4 fases, ser feito o levantamento de novas
necessidades de forma contnua:
1. - Fazer o Levantamento das Necessidades de T&D atravs de indicadores de
desempenho (metas reais alcanadas como aumento da produtividade, qualidade, custos,
tempo ou reduo e no apenas auto avaliao anual) e a verbalizao das necessidades que o
funcionrio informa, no utilizando apenas a viso futura da organizao.
2. - Criar uma Programao identificando o treinando (que dever estar motivado a
aprender), definindo o objetivo do curso, mtodos (presencial, interno ou distncia),
contedo, carga horria, que ser especfico conforme a necessidade, a fim de adequar a
melhor forma para o T&D do funcionrio.
3. - Na Execuo, poder ser feito de vrias formas, que poder ser atravs de Cursos
externos possibilitando conhecer casos de outras empresas atravs de outros alunos, e-Lear
Ning com aprendizado a longa distncia para funcionrios que no podem se ausentar da
empresa constantemente como exemplo diretores, rotao de cargos ou simulaes de
situaes.
4. - Na Avaliao de Desempenho, dever ser observado o retorno do investimento.
Verificar aps 90 dias do trmino do T&D com a chefia e o empregado se os
objetivos da programao foram atingidos.
No importa se Treinamento para melhoria da execuo do servio que j executa ou
o Desenvolvimento para execuo de novos servios atuais ou futuros, ao final do curso
dever apresentar uma proposta de melhoria para organizao e ministrar uma palestra sobre
os assuntos aprendidos, a fim de poder compartilhar o conhecimento para a equipe em que ele
trabalha.

12-PLANO DE AO MOTIVACIONAL E SALARIAL

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1-Capacitao dos lderes - Desenvolvimento da competncia no setor gerencial

introduzindo um programa de desenvolvimento para os gestores com a finalidade de aumentar
os recursos para a empresa. Departamento de pessoal Incio do processo em 30 dias.
2-Capacitao dos colaboradores - Introduzir um programa de treinamento com a
finalidade de estimular a gerncia e subordinado. Recursos Humanos, responsvel pelo
treinamento e desenvolvimento Incio do processo em 40 dias.
3-Comprometimento dos colaboradores - Reestruturar o plano de remunerao,
elaborar um plano de remunerao varivel, estimulando a participao dos colaboradores.
Motivando-os, tornando-os satisfeitos com a sua remunerao e proporcionando a sensao de
reconhecimento. Responsvel por cargos e salrios Incio imediato, apresentando o plano
de ao para os prximos quatro meses.
4-Motivao dos funcionrios - Elaborar um plano de ao para inserir o PLR
(Participao dos Lucros e Resultados). Introduzir um programa de PLR focado em metas e
desempenho da equipe. O comprometimento dos colaboradores deve ser estimulado para
aumentar a produtividade e lucro. Responsvel pelo departamento de pessoal Iniciar o
plano de ao em dois meses, apresentando o planejamento para os prximos seis meses.
13-CONCLUSO
Podemos perceber que os processos de gesto evoluram muito, hoje as organizaes
preza pelo funcionrio e lhes proporcionam benefcios para que os mesmos permaneam com
suas atividades, sendo desenvolvidas com a melhor qualidade.
Vimos tambm que o processo de Gesto de Pessoas se compe em vrias atividades:
Descrio e analise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao,
avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais,
segurana, sade, bem estar, etc. Na moderna Gesto de Pessoas, os colaboradores constituem
o mais importante recurso das organizaes. O desenvolver dessa nova gesto representado
pela ntima interdependncia das empresas e dos colaboradores. O relacionamento entre eles,
antes considerado competitivo, hoje baseado na soluo do tipo ganha-ganha.
Podemos ver que no filme Tempos Modernos de Charles Chaplin, a obrigao dos
colaboradores em fazer seu trabalho sem parar era o essencial independente se os mesmo
sentiam fome, dores, cansao ou qualquer outro tipo de reao que o trabalho incessante
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causa. Independente de qualquer coisa, o que mais importava para empresa era ganhar
dinheiro.
Porem a prioridade era recuperar a economia abalada pela crise combatendo seu
principal problema social: o desemprego.
Os processos de gesto evoluram muito, podemos perceber pela entrevista feita na
organizao Cicalfer Cimento e Ao, desde o processo de seleo at o processo de
desempenho do funcionrio.
Ainda temos muito para evoluir, mas com relao ao que os colaboradores viviam
antigamente estamos bem mais evoludos.
14- REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes. 2. Ed. Editor Elzevir. 2005. PLT160.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao PLT302.

FILME- Tempos Modernos (Modern Times), EUA, 1936. Direo: Charles

Chaplin.

RODRIGUES, Elio. Como fazer um plano de ao. 03/06/2013. Disponvel

em <http://www.elirodrigues.com/2013/06/03/como-fazer-um-plano-de-acao/ >
Acesso em 16/10/2014.

REVISTA ZN- Disponvel em- http://www.revistazn.com.br/colunistas/mauriciocruz-sampaio/carreira/mudancas-em-gestao-de-pessoas-e-nas-estruturas-o-28

TAVARES, Roberto. Gesto de Pessoas Mtodos e Planos de Ao. 29 de

Outubro de 2010. Disponvel em < http://www.administradores.com.br/producao-

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academica/gestao-de-pessoas-metodos-e-planos-de-acao/3496/> Acesso em
15/10/2014.

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