Planeamiento Estratégico

PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
ALUMNOS:
Garca Esqun Juan Diego.
Gozzer Regalado Eric.
Rodrguez Mercedes
Rolando.
Tapia Espinoza Harold Yasir.
Vereau Rosas Edson.
DOCENTE:
Lic. Antonio Gordillo Vega.
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NDICE
1.
INTRODUCCION: .............................................................................................................2
2.
EL ORIGEN Y SIGNIFICADO DE PLAN Y ESTRATEGIA: .......................................3
3.
4.
5.
2.1.
EL PLAN: ...................................................................................................................3
2.2.
LA ESTRATEGIA:.....................................................................................................6
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO: ....................................................9

3.1.
Definicin: .................................................................................................................9
3.2.
PASOS PARA REALIZAR UN PLANEAMIENTO ESTRATGICO: ..............10
3.2.1.
Dnde queremos ir? ...................................................................................10
3.2.2.
Dnde estamos?: ........................................................................................12
3.2.3.
Cmo llegamos a dnde queremos ir? ..................................................14
3.2.4.
Cmo lo hacemos?:....................................................................................14
LA REFLEXIN Y LA ACCIN ESTRATGICAS: ...................................................18

4.1.
Momentos de la planificacin situacional (Matus): .......................................20
4.2.
Finalmente: .............................................................................................................23
MTODOS: ......................................................................................................................24
5.1.
Planeacin Estratgica Convencional: ............................................................24
5.2.
Planeacin Estratgica Como Juego de Nmeros: ......................................24
5.3.
Presupuesto de Capital Como Control AD HOC: .......................................25
5.4. Planificacin Corporativa: Control Estratgico, Control Financiero Y

Planificacin Estratgica: ...............................................................................................26
6.
5.5.
La Planificacin Estratgica como Sistema de Control: .............................26
5.6.
Planeacin de Escenarios:..................................................................................27
5.7.
Mtodo de Rogers: ................................................................................................27
REFERENCIAS: ..............................................................................................................29
6.1.
Bibliografa:.............................................................................................................29
6.2.
Pginas Web Visitadas: .......................................................................................29
Gerencia y Planeamiento Tcnico Mecnico
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
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1. INTRODUCCION:
La planificacin es una herramienta que estimula las facultades de percepcin de

las mltiples y complejas dimensiones y dinamismos sociales con vistas a
incrementar la fecundidad y eficacia del pensamiento y de la accin. A partir de las
categoras que incorpora el planeamiento estratgico, es posible enriquecer la
reflexin y la accin personal y de grupo (organizacin) promoviendo cambios en
la amplitud y profundidad de la percepcin y en la conduccin, administracin y
gestin de situaciones.
La finalidad de ste informe es aportar un enfoque conceptual y algunas
herramientas tcnicas para percibir y desarrollar acciones con mayor eficacia en un
contexto complejo. Los conceptos utilizados pueden ser de inters para quienes
desarrollan tareas en medios como los antes mencionados y otros similares que
exijan construir interrogantes y preparar anticipadamente iniciativas y respuestas a
situaciones posibles en el devenir social.
La urgente situacin de crisis que vive el Estado hoy, convoca a una nueva
manera de entender y asumir las responsabilidades inherentes a la gestin de la
funcin pblica. Los funcionarios pblicos estn llamados a participar ms
activamente en el empleo de conocimientos, en el diseo de planes y en la gestin
y monitoreo de los gobiernos, en sus distintos niveles y modalidades, con el
objetivo de lograr la sinergia necesaria para enfrentar en ptimas condiciones el
desafo que se presenta.
Es aqu donde surge el papel creador del planeamiento, como sistema eficaz para
la toma de decisiones y el desarrollo consciente, reflexivo e intencional de
acciones. La planificacin es una herramienta que estimula las facultades de
percepcin de las mltiples y complejas dimensiones y dinamismos con vistas a
incrementar la fecundidad y eficacia del pensamiento y de la accin.
A partir de las categoras que incorpora el planeamiento estratgico, se puede
enriquecer la reflexin y la accin personal y de grupo (organizacin) promoviendo
cambios en la amplitud y profundidad de la percepcin y en la administracin y
gestin de situaciones y organizaciones.
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2. EL ORIGEN Y SIGNIFICADO DE PLAN Y ESTRATEGIA:
El trmino plan proviene del latn y significa espacio que ocupa la base de un
edificio, y ms tarde se entendi como diseo de un edificio, o, ms
precisamente, distribucin del espacio que ocupa la base de un edificio. Lo que
podra equivaler a esquema bsico de diseo de cimientos y base de un edificio.
Siglos despus, su sentido se ampli hasta significar la representacin grfica de
cualquier lugar (1600).
El plan significaba entonces la prefiguracin y el diseo de una planta edilicia, lo
que hoy conocemos por plano. Era el resultado esperado y deseado de una obra
por construirse. Ms tarde (1737) el plan es definido como escrito en que se
apuntan las grandes lneas de una cosa.
El trmino estrategia en su raz etimolgica, designa originalmente el nombre del
puesto del titular del ejrcito, el lugar de mayor jerarqua. Con el correr del
tiempo, el alcance del concepto se extendi hasta incorporar a su significado
atributos de tipo psicolgico y conocimientos y habilidades que se supone deben
formar parte de la personalidad del jefe de un ejrcito: visin general, carcter,
temple, destreza y pericia en el manejo o conduccin de los hombres.
En tiempos de Pericles (450 a.C.), el trmino pas a denotar las habilidades de
conduccin (liderazgo, gestin, capacidad o poder) y, en la poca de Alejandro
Magno (330 a.C.), connot tambin la ingeniosidad, habilidad y destreza para el
mando y pericia en la aplicacin de la fuerza, la capacidad perceptual para
anticiparse a los movimientos del enemigo y el manejo del gobierno de la
administracin y de la guerra en su conjunto.
Hoy los conceptos de plan y de estrategia han sido incorporados al lenguaje
habitual de las administraciones pblica y privada, de la investigacin y de la
docencia, de la gerencia empresaria, de la poltica y, en general, de aquellas
actividades humanas que requieran de una especial precisin y balanceo de
factores a la hora de determinar fines y de organizar medios para alcanzarlos.
2.1.
EL PLAN:
Diversos autores coinciden en definir al plan como una toma anticipada
de decisiones destinada a reducir la incertidumbre y las sorpresas, y a
guiar a la accin hacia una situacin deseada, mediante una
instrumentacin reflexiva de medios. El acto anticipatorio adelanta en el
tiempo la imagen de los futuros y las respuestas posibles, lo compara
con el porvenir deseado y encara la elaboracin de previsin de
situaciones y de acciones con vistas a satisfacer una intencionalidad,
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una vocacin de alcanzar determinadas situaciones que forman parte
del deseo.
En el plan est presente siempre la idea de futuro y de construccin del

porvenir mediante la accin, y se presenta a la reflexin como un
conjunto de interrogantes y de conjeturas sobre el devenir posible, como
incgnitas a develar sobre sucesos que pueden acontecer o como
situaciones deseadas a mantener o alcanzar. La nocin de plan
presupone un conjunto de connotaciones, tales como las de previsin,
organizacin, coordinacin de esfuerzos y control de acciones y de
resultados.
La previsin como una visin anticipatoria de lo que vendr; la
organizacin como una diferenciacin y armonizacin de los diferentes
roles a cumplir y recursos o medios a instrumentar en la accin; la
coordinacin de esfuerzos como una induccin de sinergia que unifique
la diversidad de componentes hacia el cumplimiento de aspectos
complementarios de la accin y el control de procesos y resultados
como una revisin constante de la trayectoria de la accin hacia la
situacin deseada, con vistas a corregir los desvos que se pudieran
presentar.
Se asemeja, pues, a una gua, carta de navegacin o mapa en donde
se registran los caminos a recorrer, los obstculos a superar, el destino
al que se quiere arribar y los medios necesarios para instrumentar la
accin, orientada hacia los propsitos que se pretenden alcanzar. El
concepto de plan, entonces, evoca a una accin reflexiva e intencional
de ordenamiento y encuadre de acciones y de preparacin de
instrumentos conceptuales y materiales para alcanzar o producir un
resultado deseado.
Las definiciones que se presentan a continuacin muestran desde
diferentes perspectivas del significado de plan:
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Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero tambin significa proveer
los medios para alcanzarlo (...) Charles Hummel.
La planeacin es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una accin (...) es un
proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms futuros deseados (...) que no
es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (...). Russell
Ackoff (1993).
Planear no es eliminar la intuicin. Es eliminar la improvisacin (...). El planeamiento
es un mtodo de trabajo por medio del cual las cosas se preparan,
concomitantemente se acompaa la accin y se aprende de lo que en realidad
sucede. Alberto Levy (1981).
La planeacin provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados (...),
permite salvar la brecha que nos separa del sitio al que queremos ir. La planeacin es
un proceso que requiere un esfuerzo intelectual, requiere determinar conscientemente
los cursos de accin a seguir y basar las decisiones en propsitos, conocimientos y
estimaciones bien definidos. Harold Koontz y Heinz Weihrich. (1995).
Planificar significa prefijar la sucesin temporal de los objetivos y de las medidas
aptas para su consecucin o sea, determinar prioridades, es tarea de estructuracin
de la accin, y como tal, a cargo de expertos llamados planificadores. Agustn Morello
(1966).
Como puede observarse en las definiciones anteriores, existen mltiples coincidencias

entre los distintos autores en la descripcin de atributos del plan. Podemos destacar
entre ellos:
Reflexin previa y concomitante con la accin para orientarla en el sentido
pretendido.
Enfoque racional de decisiones que se fundamenta en la seleccin y
definicin de objetivos y cursos de accin.
Anticipacin de decisiones y acciones presentes orientadas a actividades y
resultados futuros.
Seleccin de opciones y provisin y ordenamiento de medios para alcanzar
un futuro elegido.
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Previsin y promocin de acciones para la construccin de futuros deseados.
Previsin de la sucesin temporal de objetivos y estructuracin de la accin.
Establecimiento de hiptesis de las acciones que se debern hacer para
conquistar el futuro deseado.
FIGURA N1:
CARACTERSTICAS DEL PLAN
2.2.
LA ESTRATEGIA:
Podemos definir la estrategia como la Forma en la que la empresa o
institucin, en interaccin con su entorno, despliega sus principales
recursos y esfuerzos para alcanzar sus objetivos.
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O tambin Un curso de accin conscientemente deseado y
determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro
de los objetivos de la empresa.
Por tanto, estrategia es la bsqueda deliberada de un plan de accin
que una organizacin realiza para crear y mantener ventajas
competitivas. Se entiende por ventaja competitiva a una caracterstica
diferencial que una compaa tiene respecto a otras compaas
competidoras que le confiere la capacidad para alcanzar unos
rendimientos superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo.
La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos e
internos. Los elementos externos se refieren a los medios para hacer
que la empresa sea efectiva y competitiva en el mercado; qu
necesidades satisfacer, a qu grupos o segmentos de clientes dirigirse,
cmo distinguirse de la competencia, qu productos o servicios ofrecer,
cmo defenderse de movimientos competitivos de los rivales, qu
acciones tomar en funcin de las tendencias de la industria, cambios en
la economa o movimientos polticos y sociales, etc.
Los elementos internos se refieren a cmo las diferentes piezas que
componen la empresa (personas, departamentos, actividades), habrn
de organizarse para lograr y mantener esa ventaja competitiva. Una
caracterstica diferencial de una empresa en la creacin, produccin o
comercializacin del producto o servicio, puede ser tan determinante en
la obtencin de dicha ventaja como cualquiera de los elementos
externos.
Para definir una estrategia que permita el xito empresarial es
conveniente tener en cuenta algunos aspectos:
Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio.

Debe marcar unos objetivos claros y decisivos, que supongan un salto
cualitativo de la empresa, pero tambin determinar los medios para
alcanzarlos.
Debe ser consistente, de manera que las metas y polticas que defina
vayan en la misma direccin sin presentar incongruencias.
Debe suponer una concentracin de esfuerzos. Una estrategia eficaz,
por lo general, suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o
atencin en un nmero bastante reducido de fines. Lo que disminuye
implcitamente, los recursos disponibles para otras actividades.
Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deber
poder adaptarse a dichos cambios sin aferrarse a enfoques
sobrepasados por la realidad.
Debe ser factible con la situacin y capacidades de la empresa, sin
agotar los recursos disponibles ni generar problemas de difcil solucin.
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Debe basarse en un liderazgo coordinado y comprometido. Una

estrategia engloba un amplio espectro de actividades y requiere que
todos los niveles de una organizacin acten reforzando su puesta en
marcha.
Y por supuesto, debe facilitar la creacin o mantenimiento de la
superioridad competitiva de la empresa.
FIGURA N2:
PLAN Y ESTRATEGIA
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3. PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO:
Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las

instituciones definan con la mayor claridad posible su misin y la visin que tienen
de esta en el mediano y largo plazo. Constituyndose en una herramienta
poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes,
cambiantes y dinmicos logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la
prestacin de sus servicios.
Segn Kennet, J. Albert; la utilizacin de las estrategias se hace necesaria cuando

los hombres deben enfrentarse a una o ms situaciones como las siguientes:
3.1.
Recursos limitados.
Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del
adversario.
Compromiso irreversible de los recursos.
Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el
tiempo.
Incertidumbre acerca del control de la iniciativa.
La naturaleza fundamental de las percepciones recprocas entre
los adversarios.
Futuro incierto.
Definicin:
Es el proceso sistemtico construido sobre el anlisis continuo de la
situacin actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera
informacin para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos
estratgicos establecidos.
Definicin extrada de la pg. web del CEPLAN (Centro Nacional del Planeamiento
Estratgico).
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3.2.
PASOS PARA REALIZAR UN PLANEAMIENTO ESTRATGICO:
Para comenzar a realizar el planeamiento estratgico debemos dar

respuesta a las siguientes preguntas:
3.2.1. Dnde queremos ir?

Nos permite establecer objetivos y metas a largo plazo, debemos
conocer los siguientes conceptos:
VISIN:
Es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la
empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando
en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.
La Visin, debe ser compartida por todos los miembros de la
empresa.
MISIN:
Es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de
una empresa u organizacin porque define:
a) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en
el que acta,
b) lo que pretende hacer, y
c) el para quin lo va a hacer.
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FIGURA N3:
METAS Y OBJETIVOS
VISIN ESTRATGICA:
Es el diseo de la estrategia empresarial. Es aquella que se
encuentra en la mente de los directivos y los dueos del
negocio, pero necesariamente deben pasar por un esquema
metodolgico de alto nivel.
La Visin Estratgica, nos aleja de la improvisacin
empresarial.
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3.2.2. Dnde estamos?:
3.2.2.1.
Diagnstico de la situacin actual:
Anlisis del entorno:

Nos permite acceder a los elementos que se encuentran
fuera de la Organizacin y que no son controlables por la
Gerencia.
Este entorno tiene aspectos positivos (Oportunidades), o
negativos (Amenazas).
El anlisis del entorno nos permite conocer reas como:
Aspectos econmicos del Pas.

Condiciones de crecimiento del sector que desarrolla.
Relaciones internacionales y comerciales.
Cambios demogrficos y culturales que alteran los
niveles de la demanda.
Riesgos de los factores Naturales, Estacionales,
Accidentales y los Planes de Contingencia.
Aspectos legales y tributarios.
Aspectos econmicos en trminos Presupuestales.
Anlisis interno:
En este caso, todos los elementos estn bajo control de
la Gerencia en el da a da de la gestin.
De su anlisis de estos elementos obtenemos Fortalezas
y Debilidades, para mejorar nuestras acciones y cumplir
la MISION.
El anlisis del interno nos permite conocer reas como:
La tecnologa a nuestro alcance.

Redes de Comunicacin.
Capacidad Financiera.
El clima laboral
Los Recursos Humanos y materiales que
disponemos.
Los cambios en nuestra organizacin.
El cumplimiento con las disposiciones legales y
tributarias, entre otros.
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3.2.2.2.
Anlisis de la competencia:
No importa lo pequeo o grande que sea tu negocio, hay

cuatro objetivos que debes tener en cuenta a la hora de
plantearte una investigacin para estudiar y analizar a tus
competidores:
Saber dnde y con quin compites realmente:

Uno no debe fiarse de la primera impresin, siempre
conviene profundizar un poco para identificar bien a tus
competidores ms reseables y sobre todo para llegar a
conocer quin est haciendo las cosas bien, quin no y
cules son las tendencias del mercado.
Identificar oportunidades de negocio:

Es difcil identificar un nicho de mercado mal atendido por tu
competencia.
Detectar elementos en los que diferenciarte:

Si se entra en un mercado donde ya estn otros
competidores tendrs que ofrecer algo diferente e innovador
para que sus clientes decidan irse contigo.
Prever la reaccin de tu competencia:

La creacin del negocio puede provocar una reaccin de tu
competencia, sobre todo si se quita la clientela, por lo que es
conveniente tratar de anticiparte y prever su reaccin.
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3.2.3. Cmo llegamos a dnde queremos ir?
Comprender las fuerzas del mercado:
Son la serie de factores y elementos que conducen y operan

el mercado como mecanismo de fijacin de los precios, de
asignacin de recursos y de sealamiento de lo que debe
producirse en la sociedad para satisfacer las necesidades
humanas.
Conocer a la competencia.
Disear estrategias apropiadas.
3.2.4. Cmo lo hacemos?:
3.2.4.1.
Plan de Accin:
Los planes de accin son instrumentos
de programacin y control de la ejecucin
los proyectos y actividades que deben llevar
dependencias para dar cumplimiento a las
proyectos establecidos en el Plan Estratgico.
gerenciales
anual de
a cabo las
estrategias y
En general, los planes se estructuran principalmente

mediante proyectos de inversin, sin embargo, un plan debe
contener tambin, el desarrollo de las Tareas especficas.
Dichos planes, en lneas generales, colocan en un espacio
definido de tiempo y responsabilidad las tareas especficas
para contribuir a alcanzar objetivos superiores. Todos los
planes de accin presentan su estructura de modo
"personalizado" para cada proyecto, es decir, dependiente de
los objetivos y los recursos, cada administrador presenta su
plan de accin adecuado a sus necesidades y metas.
3.2.4.2.
La Matriz FODA:
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores

crticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades,
(aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos
que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podran obstaculizar el logro de
nuestros objetivos).
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Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en

castellano como Matriz de Anlisis DAFO, o bien SWOT
Matrix en ingls.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede
ser aplicada a cualquier situacin, individuo, producto,
empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en
un momento determinado del tiempo, permite conformar un
cuadro de la situacin actual del objeto de estudio obteniendo
un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
Ejemplos de Fortalezas:
-
Buen ambiente laboral.

Proactividad en la gestin.
Conocimiento del mercado.
Grandes recursos financieros.
Buena calidad del producto final.
Posibilidades de acceder a crditos.
Equipamiento de ltima generacin.
Experiencia de los recursos humanos.
Recursos humanos motivados y contentos.
Procesos tcnicos y administrativos de calidad.
Caractersticas especiales del producto que se
oferta.
Cualidades del servicio que se considera de alto
nivel.
Ejemplos de Debilidades:
-
Salarios bajos.
Equipamiento viejo.
Falta de capacitacin.
Problemas con la calidad.
Reactividad en la gestin.
Mala situacin financiera.
Incapacidad para ver errores.
Capital de trabajo mal utilizado.
Deficientes habilidades gerenciales.
Poca capacidad de acceso a crditos.
Falta de motivacin de los recursos humanos.
Producto
o
servicio
sin
caractersticas
diferenciadoras.
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Ejemplos de Oportunidades:
-
Regulacin a favor.
Competencia dbil.
Mercado mal atendido.
Necesidad del producto.
Inexistencia de competencia.
Tendencias favorables en el mercado.
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta.
Ejemplos de Amenazas:
-
3.2.4.3.
Conflictos gremiales.
Regulacin desfavorable.
Cambios en la legislacin.
Competencia muy agresiva.
Aumento de precio de insumos.
Segmento del mercado contrado.
Tendencias desfavorables en el mercado.
Competencia consolidada en el mercado.
Inexistencia de competencia (no se sabe cmo
reaccionar el mercado).
Estrategias:
La Estrategia DA (Mini-Mini):
En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto
las debilidades como las amenazas. Una institucin
que estuviera enfrentada slo con amenazas externas
y con debilidades internas, pudiera encontrarse en
una situacin totalmente precaria. De hecho, tal
institucin tendra que luchar por su supervivencia o
llegar hasta su liquidacin.
La Estrategia DO (Mini-Maxi):
La segunda estrategia, DO (Debilidades vsOportunidades), intenta minimizar las debilidades y
maximizar las oportunidades. Una institucin podra
identificar oportunidades en el medio ambiente
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externo pero tener debilidades organizacionales que
le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
La Estrategia FA (Maxi-Mini):
Esta estrategia FA (Fortalezas vs-Amenazas), se
basa en las fortalezas de la institucin que pueden
copar con las amenazas del medio ambiente externo.
Su objetivo es maximizar las primeras mientras se
minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no
significa necesariamente que una institucin fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio
ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario,
las fortalezas de una institucin deben ser usadas con
mucho cuidado y discrecin.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi):
A cualquier institucin le agradara estar siempre en la
situacin donde pudiera maximizar tanto sus
fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar
siempre
la
estrategia
FO
(FortalezasvsOportunidades) Tales instituciones podran echar
mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios.
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FIGURA N3:
PROCESO DEL PLEAMIENTO ESTRATGICO
4. LA REFLEXIN Y LA ACCIN ESTRATGICAS:
El planeamiento estratgico es un proceso continuo e interactivo de conocimiento y

accin a las que Carlos Matus denomina momentos. La idea de considerar a este
proceso constituido por momentos o fases tiene el objeto de distinguirlo de quienes
lo conciben como etapas; categora sta que define al proceso de planificacin
como pasos ordenados en sucesin, cada uno de los cuales tiene una divisin
tajante entre s y se conectan con el paso siguiente, una vez concluido cada uno
de los perodos.
El concepto de momentos o fases refiere a instantes de la reflexin donde se
entremezclan lo que es, fue y tiende a ser con lo que debe ser o puede ser,
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en un ejercicio mental de interacciones mutuamente condicionantes. Es difcil, que
un actor social, ubicado en una organizacin a la que planifica, no referencie la
realidad del debe ser lo que desea que sea o valora que debe ser de un
organismo con el ser actual la situacin y con el puede ser que tiende a
establecer las posibilidades de realizacin de un proyecto. La referencia a un
futuro mejor que se prev y se desea preparar es, tambin, parte del sntoma de
inconformidad que surge del choque entre las expectativas del actor social y la
satisfaccin insuficiente que a ellas da la situacin presente.
Como puede observarse en la grfica adjunta, las tres primeras fases del
planeamiento estratgico corresponden a actividades de conocimiento y la
ltima, a actividades de accin y reclculo (conocimiento).
Las fases o grandes bloques de actividades del planeamiento estratgico son:
Apreciacin de la situacin: Consiste en la reunin y valoracin de
informacin describe el estado actual del organismo en sus relaciones
internas y en sus mltiples vinculaciones con el contexto.
Diseo normativo y prospectivo: Es la determinacin de la situacin
ideal a alcanzar, o situacin objetivo, que describe el estado futuro
deseado (conjeturalmente) con relativa autonoma de las posibilidades
de alcanzarlo.
Anlisis y formulacin estratgica: Es la evaluacin del presente en
trminos del futuro deseado y la determinacin de la factibilidad de las
operaciones y acciones para alcanzarlo. Establece un modelo
operacional que describe cmo llegar desde el presente al futuro
deseado
Accin tctica operacional: Es la puesta en prctica de las
operaciones y las acciones establecidas en el plan estratgico y su
versin operacional.
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CUADRO N1:
FASES DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
4.1.
Momentos de la planificacin situacional (Matus):
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CUADRO N2:
MOMENTOS DE LA PLANIFICACIN SITUACIONAL
Cuando se realiza el ejercicio de reflexin estratgica en la fase 1 (apreciacin

de la situacin) el proceso de generacin de interrogantes y de respuestas
obliga a incorporar preguntas de todos y cada uno de los otros momentos. En
cada fase, entonces, llegan a coexistir los cuatro momentos, siendo
preeminente uno sobre otros, segn fuera el objeto de inters especial que se
tuviese en cada fase. As, cada interrogante o afirmacin que se realiza en
cada instancia, interacta con las dems.
Por otra parte, la modalidad en momentos que adopta el planeamiento
estratgico, permite observar que el clculo en que se basa enumerativo, de
recuento y de balance situacional ininterrumpidos es un clculo que precede y
preside la accin.
La precede, porque es anterior a la definicin de propsitos y porque,
precisamente, surgen de aquella. La preside, porque est presente rigiendo,
ordenando, regulando, administrando y sopesando las acciones desarrolladas
y su correspondencia con los fines predeterminados y con los medios
asignados, en cada momento de la reflexin y accin estratgicas. Constituye
la denominada gestin estratgica.
En primera instancia, puede ser un clculo inmediatista , asistemtico y con un
horizonte de tiempo limitado. Suele abarcar slo el hoy. En segunda instancia,
puede ser un clculo que incorpora el corto y el largo plazos pero es
meramente intuitivo. Es el clculo intuitivo. Este clculo considera pocas
variables y carece de rigor cientfico o tcnico. Sus conclusiones suelen
tambin, tener poca continuidad en el tiempo.
En tercer lugar, pueden ser clculos tcnicos asistemticos que atienden el
hoy sin prever situaciones de ms largo plazo; el clculo tcnico poltico
asistemtico , el que por lo general caracteriza a los polticos comunes; el
clculo tcnico sistemtico , que se compromete en plazos largo pero no los
articula con los de corto y mediano, por lo comn es el clculo del planificador
tecncrata y, finalmente, el clculo tcnico-poltico sistemtico , que articula su
accin temporal en el corto, mediano y largo plazos, caracterizando al
conductor estratega.
Se denomina pues, planificacin estratgica, al clculo situacional sistemtico
que permite:
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Efectuar una mediacin entre el futuro y el presente.
Prever varias acciones alternativas ante la imposibilidad de la prediccin en

contextos turbulentos.
Sostener velocidad en las reacciones y reaccin planificada ante las sorpresas.
Efectuar una mediacin con el pasado para aprender de los errores (capacidad
de aprendizaje de los errores.
Efectuar una mediacin entre el conocimiento y la accin.
Sostener una racionalidad central que exprese coherencia global ante las
acciones parciales de los actores sociales.
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4.2.
Finalmente:
4.3.
CUADRO N3:
ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
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5. MTODOS:
5.1.
Planeacin Estratgica Convencional:

En la planificacin estratgica convencional, tal y como aparece en los
manuales las diferentes jerarquas de la planificacin estn relacionadas
entre s, mediante relaciones jerrquicas. En la formulacin de la
estrategia, las estrategias se elaboran a partir de los objetivos
establecidos. En la fase de puesta en prctica, las estrategias se
vuelven operativas mediante programas de accin, que finalmente
permiten la realizacin de acciones fsicas. La formulacin de objetivos,
estrategias y programas condiciona la asignacin de recursos mediante
los presupuestos.
El proceso tal como se ha descrito presenta mltiples ambigedades,
como las que se indican a continuacin:
5.2.
En primer lugar, no est clara la relacin entre objetivos y

estrategias. Adems, la formulacin de estrategias a lo largo de
la dinmica horizontal tampoco est clara, por lo que dicha
formulacin debe interpretarse como de caja negra.
Se supone que las estrategias deben determinar los programas.

Sin embargo, algunos programas concretos pueden dar lugar a
estrategias, por lo que la relacin programas/estrategias se
convierte en bidireccional.
Finalmente, deben incorporarse las consecuencias de las

estrategias y programas, en trminos de asignacin de recursos,
al proceso presupuestario. Sin embargo, ste es en muchas
ocasiones poco flexible y de naturaleza incremental, por lo que
no est clara dicha incorporacin.
Planeacin Estratgica Como Juego de Nmeros:

En algunas ocasiones, el proceso llamado planificacin estratgica
consiste en el desarrollo de un sistema jerrquico de objetivos, ligado a
otro sistema anlogo de presupuestos. Este sistema de planificacin
puede detectarse al examinar los llamados planes estratgicos de la
organizacin: stos consistirn en la descripcin de una serie de
objetivos a alcanzar. Se trata de un proceso en el que se generan
nmeros (objetivos cuantitativos y presupuestos), pero no estrategias:
de ah que se denomine juego de nmeros y se discuta su carcter
estratgico.
Pgina 25
En este tipo de plan, se le asigna a la planificacin estratgica un valor
de motivacin y de regulacin del comportamiento de los empleados. Se
trata bsicamente de controlar el rendimiento, dejando la planificacin
de la accin a la iniciativa de los responsables del cumplimiento de los
objetivos.
El problema principal que puede presentar este tipo de planificacin es
que la elaboracin de la estrategia presenta las caractersticas del
proceso de control. En el mejor de los casos, la creacin de nuevas
estrategias tendr lugar fuera del proceso de planificacin, por lo que a
la planificacin como juego de nmeros puede llamrsele planificacin,
pero no planificacin estratgica. En el peor, este tipo de planificacin
es un ejercicio de pensamiento ilusorio, consistente en la creencia en
que un conjunto de objetivos es en s mismo una estrategia; o de que
hacer algo llamado planificacin estratgica generar por s mismo
una estrategia.
5.3.
Presupuesto de Capital Como Control AD HOC:

Este procedimiento de planificacin estratgica se sita, al contrario del
anterior, en el lado de la planificacin de la accin. Consiste en un
procedimiento para normalizar la aprobacin de grandes inversiones en
capital, de manera que al presupuesto regular se le superpone un
presupuesto de capital.
En lneas generales, el procedimiento es como sigue: algn directivo de
la lnea media idea un nuevo proyecto que somete a la aprobacin de la
alta direccin. Para su posible aprobacin, el directivo patrocinador del
proyecto elabora un informe en el que se da cuenta de los ingresos y
costes potenciales del proyecto, de modo que ste se reduce a un
conjunto de flujos de caja descontados, cuya rentabilidad puede
estimarse con las tcnicas de valoracin de inversiones. La alta
direccin compara el proyecto con los dems proyectos disponibles y
decide si es susceptible ser financiado y llevado a cabo, atendiendo a
criterios de rentabilidad econmica y de coherencia estratgica.
Una vez ms, pero esta vez de forma diferente al caso anterior, la
formacin de estrategias es eludida en el proceso: la planificacin
estratgica no es ms que un conjunto de proyectos de inversin, la
articulacin de los cuales (que s dara lugar a una estrategia) queda
fuera del proceso de planificacin.
Pgina 26
5.4.
Planificacin Corporativa: Control Estratgico, Control Financiero

Y Planificacin Estratgica:
En un estudio acerca de los estilos de direccin en corporaciones

diversificadas, Goold y Campbell (1987) encontraron tres estilos de
direccin diferentes:
En el primero, llamado de planificacin estratgica, la direccin

central de la corporacin se implica en la coordinacin de las
estrategias de negocio. En este caso, se siguen las
prescripciones de la escuela de planificacin, y la direccin
central intenta aadir valor buscando sinergias entre las
unidades, y creando una base de competencias distintivas para
toda la organizacin.
El segundo estilo, denominado de control financiero, la direccin

central se centra en la planificacin financiera, aprobando los
diferentes proyectos segn el estilo de presupuesto de capital
(como control ad hoc descrito en el apartado anterior) y
ejerciendo el control a travs del proceso presupuestario.
Finalmente, existe un estilo hbrido de los dos anteriores, el

control financiero, que busca un equilibrio entre la autonoma
divisional y las ventajas de coordinacin de la direccin central.
La responsabilidad de elaborar la estrategia reside en la divisin,
pero sta es aprobada por la central. La central tambin se
reserva la funcin de control, tambin a travs de proceso
presupuestario.
A la hora de analizar el rendimiento de cada estilo, se encontr que

ninguno de ellos era superior a los otros: estilos diferentes son
adecuados para negocios y tipos de direccin corporativa distintos. Sin
embargo, los modos de control financiero y control estratgico son ms
herramientas de control estratgico que sistemas formalizados de
elaboracin de estrategias.
5.5.
La Planificacin Estratgica como Sistema de Control:

Un tema que ha despertado un inters creciente los ltimos aos es de
la planificacin como herramienta de control estratgico, teniendo este
trmino dos acepciones principales:
Pgina 27
Un sistema que permite mantener a la organizacin en el

camino estratgico que ha decidido de forma intencionada. Se
argumenta que gran parte de la llamada planificacin estratgica
tiene esta funcin. El control estratgico descrito por Goold y
Campbell es representativo de esta acepcin.
Una metodologa de anlisis y aprobacin de estrategias

propuestas. Goold y Quinn (1990) proponen:
Una visin ms amplia del control estratgico, de modo que las
diferencias entre los resultados planeados y los obtenidos
supongan no solo la modificacin de las acciones de los
individuos, sino tambin el cuestionamiento de los mismos
planes.
Se trata de una visin ms amplia del control estratgico teniendo como

objetivo la eficacia de la organizacin y no la eficacia del proceso de
planificacin.
5.6.
Planeacin de Escenarios:
La planificacin de escenarios es una herramienta de auditora externa,
con una finalidad fundamentalmente prospectiva y dinmica. Su esencia
es la de describir varios futuros posibles, con la finalidad de ampliar el
campo de elecciones posibles a la hora de elaborar la estrategia.
Una vez obtenidos los escenarios, queda por decidir qu hacer con esa
informacin: escoger el ms probable o ms beneficioso, permanecer
flexible o hacer que ocurra alguno de ellos. Una cuestin importante es
convencer a la alta direccin para actuar de acuerdo a los escenarios
escogidos: si los planificadores lo consiguen, los escenarios favorecen
que la direccin tenga una visin comn acerca del futuro, cuestin de
gran importancia para asegurar la coherencia estratgica en procesos
decisionales descentralizados.
Como se ha indicado al principio, la planificacin de escenarios es una
metodologa de auditora externa, que puede utilizarse en cualquier tipo
de proceso estratgico, no necesariamente racional.
5.7.
Mtodo de Rogers:
Otra aproximacin a la distincin de diferentes modalidades de
planificacin estratgica es la desarrollada en ciertos estudios
empricos, de los que es ejemplo Rogers, Miller y Judge (1999). Esta
tipologa es construida a partir de los resultados de la investigacin
emprica. Otra diferencia fundamental es la validez externa del
constructo creado pues el estudio de Rogers tiene su validez externa
Pgina 28
limitada a un sector industrial concreto (en este caso, el sector
bancario).
El estudio investiga la relacin entre planificacin estratgica y eficacia
organizativa en el sector bancario. Para ello es necesario caracterizar la
planificacin estratgica. La metodologa seguida en la investigacin fue
la de incluir en el cuestionario 40 preguntas relativas a las
caractersticas del proceso de planificacin, sobre las que se
preguntaba a los directivos su grado de acuerdo.
El resultado indica que pueden detectarse seis caractersticas,
independientes entre s, descriptivas de las planificaciones estratgicas
y representativas cada una de ellas de una determinada modalidad de
planificacin. Un tamao de muestra adecuado desde el punto de vista
estadstico permite asegurar que las caractersticas son aplicables al
conjunto del sector bancario definido.
En consecuencia, la metodologa empleada en este artculo puede
sintetizarse en la secuencia siguiente, que es la propia de un anlisis
factorial:
A partir de un modelo existente o de contribuciones previas, se

elabora una batera de preguntas descriptivas de la planificacin
estratgica en las organizaciones.
Una vez obtenidos los resultados, se eliminan aquellas variables

muy correlacionadas con otras, que no aportan informacin
adicional.
A partir del conjunto de variables as obtenido, se realiza un

anlisis factorial, del que se obtiene un conjunto de variables
latentes, mucho ms reducido que el conjunto original, que
explican un porcentaje apreciable de la variabilidad de la
muestra y no correlacionadas entre s.
El paso final consiste en interpretar esas variables, asignando a

cada una de ellas una determinada tipologa de planificacin
estratgica.
De esta manera, con el coste de una cierta prdida de poder explicativo, se

obtiene una taxonoma con un nmero discreto de tipos de planificacin
estratgica.
Pgina 29
6. REFERENCIAS:
6.1.
Bibliografa:
6.2.
"Planeamiento Estratgico".Lic. Alfredo Ossorio.Instituto Nacional de la

Administracin Pblica.5ta Edicion.Espaa.2003.
Planeamiento Estratgico Tctica y Operacional Msc. Jorge Patricio
Munioz, Universidad Nacional de Loja. Loja, Ecuador. 2014
Planeamiento Estratgico, Carlos a Anderson, 2014
Pginas Web Visitadas:
http://www.businessvisionchile.com/Servicios/diagnostico-de-situacionactual-de-la-empresa
http://www.infoautonomos.com/hacerse-autonomo/estudio-demercado/analisis-de-la-competencia-en-tu-estudio-de-mercado/
http://es.slideshare.net/jcfdezmxestra/que-es-el-planeamiento-estratgico
https://es.scribd.com/doc/203451680/Planeamiento-Estrategicoppt#scribd

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PLANEAMIENTO

EL ORIGEN Y SIGNIFICADO DE PLAN Y ESTRATEGIA: .......................................3

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO: ....................................................9

PASOS PARA REALIZAR UN PLANEAMIENTO ESTRATGICO: ..............10

Dnde queremos ir? ...................................................................................10

Dnde estamos?: ........................................................................................12

Cmo llegamos a dnde queremos ir? ..................................................14

LA REFLEXIN Y LA ACCIN ESTRATGICAS: ...................................................18

Momentos de la planificacin situacional (Matus): .......................................20

Planeacin Estratgica Convencional: ............................................................24

Planeacin Estratgica Como Juego de Nmeros: ......................................24

Presupuesto de Capital Como Control AD HOC: .......................................25

5.4. Planificacin Corporativa: Control Estratgico, Control Financiero Y

La Planificacin Estratgica como Sistema de Control: .............................26

Mtodo de Rogers: ................................................................................................27

Pginas Web Visitadas: .......................................................................................29

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La planificacin es una herramienta que estimula las facultades de percepcin de

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En el plan est presente siempre la idea de futuro y de construccin del

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Como puede observarse en las definiciones anteriores, existen mltiples coincidencias

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CARACTERSTICAS DEL PLAN

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Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio.

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Debe basarse en un liderazgo coordinado y comprometido. Una

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Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las

Segn Kennet, J. Albert; la utilizacin de las estrategias se hace necesaria cuando

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PASOS PARA REALIZAR UN PLANEAMIENTO ESTRATGICO:

Para comenzar a realizar el planeamiento estratgico debemos dar

3.2.1. Dnde queremos ir?

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Diagnstico de la situacin actual:

Anlisis del entorno:

Aspectos econmicos del Pas.

La tecnologa a nuestro alcance.

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No importa lo pequeo o grande que sea tu negocio, hay

Saber dnde y con quin compites realmente:

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Comprender las fuerzas del mercado:

Son la serie de factores y elementos que conducen y operan