La Revista africana de Sistemas de Informacin

Enero 2015

Gestin del Conocimiento y la Cultura de

Nigeria
- Una clavija redonda en un agujero
cuadrado?
RESUMEN
Gestin del Conocimiento (KM) es una estrategia clave que muchas
organizaciones han estado aprovechando al debido a su potencial para
lograr una ventaja competitiva. Sin embargo, factores como la nacional la
cultura puede afectar la eficacia de esta estrategia. Por lo tanto, el objetivo
de este trabajo es dar una idea de cmo la cultura nigeriana influye la
cultura organizacional, que a su vez influye en las prcticas de GC en
Organizaciones nigerianas. Sobre la base de una postura post-positivista,
esta investigacin emplea una encuesta descriptiva enfoque para la
recogida y el anlisis a la vez que incorpora las dimensiones culturales de
datos Hofstedes.
Los hallazgos sugieren que la naturaleza jerrquica de la sociedad en
Nigeria apoya la decisin centralizada decisiones; influyendo as en las
prcticas de GC en organizaciones nigerianas. En segundo lugar, nuestros
hallazgos indican que una cultura basada masculino, que se caracteriza por
la propensin a lograr, puede alinear a la problema de los empleados salir
organizaciones. En tercer lugar, los resultados sugieren que la orientacin a
corto plazo de las organizaciones nigerianas dificulta compromiso con las
relaciones y valores asociados con la motivacin empleados. Este trabajo
concluye resaltando que la falta de confianza prevalece en Nigeria
organizaciones, pero no haba ninguna prueba que justifique que las
diversidades religiosas y tribales en Nigeria fue el responsable de la misma.
Esta investigacin ha puesto de relieve las caractersticas de la cultura en
un pas en desarrollo pas que no admite las organizaciones que adoptan la
gestin del conocimiento. Se ha identificado los temas que debe ser
abordados antes de KM se puede adoptar, implementar y practicado con
xito en organizaciones dentro de los pases en desarrollo con las culturas
de tipo similar.
INTRODUCCIN
La gestin del conocimiento, como estrategia, se ha movilizado a en
diferentes organizaciones, ya que juega un papel importante en la mejora
de rendimiento de la organizacin (Rasula, Vuksic, y Stemberger, 2012).
Gestin del Conocimiento (KM) es en gran medida de que se trate con el
desarrollo, depositar, extraer y compartir conocimiento, para su posterior
recuperacin, que se necesita para tomar decisiones inteligentes para el
crecimiento organizacional y el desarrollo. Una gran cantidad de
investigaciones KM existe, explorando los diferentes KM fuerzas motrices

como el liderazgo, la cultura, la evaluacin, y la tecnologa (APQC1996), as

como el contenido, la cultura, el procedimiento y infraestructura (Chait,
1999) en la dcada de 1990 a la tecnologa, el marco y la cultura (oro,
Malhotra, y Segars, 2001); el liderazgo, la cultura corporativa, tecnologa de
la informacin, evaluacin y rendimiento (Chen, 2004); estrategia y
liderazgo, la cultura corporativa, la gente, y la tecnologa de la informacin
(Ying- Jung, Sun-Quae, y Chin-Tsang, 2006), as como la alta direccin, la
gestin ejecutiva, la cultura, infraestructura organizacional, Administracin
de Recursos Humanos (HRM), Mejora Continua (CI),
Proceso de KM, y la infraestructura tcnica (Kazemi y Maral Zafar, 2010) en
la dcada de 2000. La evidencia de la cuerpo existente de la investigacin
sugiere que la cultura posee una influencia clave en el uso de la
organizacin de KM.
La cultura es el conjunto de creencias y suposiciones de un grupo de
personas (Groseschl y Doherty comnmente aceptadas, 2000). Es uno de
los elementos que conduce a la eficacia de la gestin del conocimiento
(Bamgboje y Ahmad, 2012). Segn Leidner y Kayworth (2008), los tipos de
cultura que existen son nacionales la cultura, la cultura de la organizacin,
sub-cultura, y la cultura individual. Sobre la base de las obras de Doney,
Cannon, y Mullen (1998); Helmreich y Merritt (2001); S. C. Schneider y De
Meyer (1991), es bien sabido que la cultura nacional tiene una influencia en
la cultura organizacional. Este trabajo es en gran parte se centr en cmo la
cultura nacional influye en la cultura de la organizacin, que a su vez afecta
el uso de la GC dentro de las organizaciones nigerianas. La cultura
organizacional es un conjunto de supuestos implcitos celebrada por
miembros de un grupo, que determina la forma en que se comporta grupo y
responde a su entorno (EH Schein, 1985), mientras que la cultura nacional
se refiere al perfil de una sociedad con el respeto a las normas, los valores y
las instituciones (Hofstede, 2001).
En este trabajo, nos dirigimos a la pregunta: De qu manera la cultura
nacional influye en la cultura organizacional, que a su vez afecta el uso de la
GC en organizaciones nigerianas? Esto lo conseguimos mediante la
presentacin de los resultados de un estudio que proporciona una idea de
cmo la cultura nacional de hecho influye en el uso de la GC en
Organizaciones nigerianas. Entonces concluimos destacando los hallazgos y
el pin-sealando otra fascinante rea de la investigacin, que es de hecho
nica a las circunstancias en Nigeria.
EL CONTEXTO NIGERIANA
Nigeria es un pas de frica occidental con la mayor poblacin de 168,8
millones de personas en frica. Nigeria actualmente est clasificado como
un pas en desarrollo. En general, el desarrollo en Nigeria ha sido
caracterizado por las bajas tasas de ingreso, donde ms de 62,6% de la
poblacin vive por debajo de la lnea de pobreza de 1 dlar por da, sin
importar el hecho de que Nigeria es el principal productor de petrleo de
frica (UNICEF, 2014; World_Bank, 2013). Nigeria es atractivo para los
inversores debido a la disponibilidad de mano de obra barata y la
abundantes recursos naturales como el petrleo crudo (Akinbami, 2001). En
las empresas de propiedad de estos inversionistas, hay muchos empleados

locales de diferentes tribus, religiones y orgenes, que tienen diversa

normas y valores, por lo tanto, diferentes comportamientos.
PERSPECTIVA ECONMICA
Nigeria tiene una abundancia de recursos naturales, pero su economa an
no tienen la capacidad de proporcionar las necesidades bsicas de su
pueblo (UNICEF, 2014). La diferencia entre el crecimiento del PIB y la
aumento de la pobreza refleja la distribucin anormal de la riqueza; con lo
que el pas siga siendo un el desarrollo de uno. Aunque Nigeria se clasifica
en la categora de desarrollo, hay varios brillantes Los nigerianos en los
pases desarrollados que pueden desempear un papel vital en el desarrollo
de la nacin y mover el situacin del pas desde el estado de estar bajo
desarroll a desarrollar. Sin embargo, la fuga de cerebros (el xodo de
personal capacitado desde Nigeria a los pases desarrollados) es un
fenmeno que tiene gravemente afectado al desarrollo de la nacin. Varios
factores son responsables de este fenmeno en Nigeria.
En 1988, el comit presidencial sobre la fuga de cerebros se ha creado y
que ms tarde se descubri que 10.694 profesionales de instituciones
terciarias solo dejaron Nigeria entre 1986 y 1990. En 2002, el presidente del
comit de la fuga de cerebros, explic que el pas haba perdido la
capacidad de pago de forma competitiva las topspecialists debido al
problema econmico, en particular la devaluacin de la moneda de Nigeria
(Naira) y la inflacin (Anekwe, 2003). Este problema es equivalente a la
salida tcita conocimiento que tiene ocurrido en Nigeria (Sodiya, Onashoga,
Dansu, y Adeleye, 2006).
PERSPECTIVA CULTURAL
Nigeria es una sociedad jerrquica. La edad y la posicin ganan, incluso
demandas, el respeto. La edad se cree que conferir sabidura, para que las
personas mayores se les concede respeto. La persona de ms edad en un
grupo es reverenciada y honrada Por lo tanto, y es recibido y sirvi primero
en entornos sociales. A cambio, la persona de ms alto rango tiene la
responsabilidad de tomar decisiones que se presumen de estar en el mejor
inters del grupo. Adems, Nigeria predominantemente consta de 3
religiones: cristianos, musulmanes, y adoradores tradicionales. Alrededor
del 40% de la poblacin se compone de los cristianos, mientras que
alrededor del 55% de la poblacin est compuesta por musulmanes. La
idioma oficial de Nigeria, Ingls, fue elegido para facilitar la unidad cultural y
lingstica de la post-colonizacin era del pas por los britnicos. Las
principales lenguas indgenas que se hablan en Nigeria representan las tres
grandes familias de lenguas africanas. La mayora son lenguas Nger-Congo,
tales como Yoruba, Ibo y Hausa. Aunque la mayora de los grupos tnicos
prefieren comunicarse en su propia lengua, Ingls, que es la lengua oficial,
es ampliamente utilizado para la educacin, las transacciones comerciales,
y la oficial propsitos (Kwintessential, 2012).
Acadmicos y profesionales, empeados en la formacin de un conjunto de
mejores prcticas para la gestin del conocimiento en organizaciones, han
desarrollado varios marcos de gestin del conocimiento que incorporan el
prcticas en los pases desarrollados (Alavi y Leidner, 2001; covin y Stivers,

1997; Graham y Pizzo, 1996; McCampbell, Clare, y Gitters, 1999; Estudios

Retna y Bryson, 2005) y transculturales en Los pases occidentales y
asiticos (Chow, Deng, y Ho, 2000; Glisby y Holden, 2005; Griffith, Myers, y
Harvey, 2006; Holden y Von Kortzfleisch, 2004; Vance & Paik, 2005; Zakaria,
Amelinckx, y Wilemon, 2004). Para los pases en desarrollo, un nmero de
estudios se han llevado a cabo y una importante punto de convergencia en
estos estudios es que KM se encuentra todava en su fase inicial en la
mayora de los pases en desarrollo (Bolarinwa, Salaudeen, y Akande, 2012;
Eftekharzadeh, 2008; Mpofu, 2011; Wagner, Cheung, Lee, y Ip, 2003). Hasan
y Ditsa (1999), que hizo un estudio intercultural entre Australia, Oriente
Medio, y frica Occidental con un enfoque en Ghana slo se estudi la
adopcin de TI y no la gestin del conocimiento. Tambin, (2011) Estudio de
Ekeke de Gestin del Conocimiento en el Servicio Pblico de Nigeria se
concentra en una sola Estado de Nigeria (Bayelsa), que es un subconjunto
de una de las tribus en Nigeria y no acaba de capturar la matices de las
diferencias culturales dentro de los tres principales tribus en Nigeria desde
la funcin pblica del Estado emplea normalmente los indgenas calificados
del estado. Tambin, (2012) el trabajo pionero de Abiagam en el adopcin
gestin del conocimiento y la cultura en Nigeria es ms relacionada con este
estudio. Sin embargo, su estudio habit en la adopcin, no el uso de la
gestin del conocimiento en el sector de la hostelera, que hace no del todo
capturar otras industrias importantes en Nigeria. Por lo tanto, existe la
literatura insuficiente con respecto a la singularidad de la cultura nigeriana
y cmo ha influido en la gestin del conocimiento prcticas (uso) en las
organizaciones nigerianas.
CULTURA NACIONAL
La cultura nacional se puede definir como el perfil de una sociedad con
respecto a normas, valores e instituciones (Hofstede, 2001). Un pas se sita
a lo largo de las dimensiones culturales con el fin de proporcionar un
conjunto resumen de tipo cultural de un pas. Mientras que varios
investigadores como Bottger, Hallein y Yetton (1985); Hall y Hall (1990); G.
Hofstede, Hofstede y Minkov (1991); Tan, Watson, y Wei (1995) han escrito
extensamente sobre las dimensiones culturales, las dimensiones y las
calificaciones de Hofstede parecen ms relevante para este trabajo debido a
la interrelacin de sus dimensiones y de la cultura que prevalece real
Nigeria. Por lo tanto, el modelo de Hofstede 5-D (G. Hofstede, Neuijen,
Ohayv, y Sanders, 1990) fue en gran parte dibujado sobre como una lente
conceptual para el anlisis de los datos en este estudio. Su trabajo pionero
fue un tratar de comparar las culturas nacionales en trminos de diferencias
de valor amplias (Hofstede, 1983). Identific los siguientes cinco
dimensiones: la energa ndice distancia, ndice de control de la
incertidumbre, individualismo / colectivismo, masculinidad / feminidad, y
largo orientacin / corto plazo.
El ndice de distancia de poder es el grado de desigualdad que se considera
una norma dentro de un grupo de personas. Igualdad refiere a una pequea
distancia de poder mientras que la desigualdad se refiere a una distancia de
gran potencia (G. Hofstede, 1994). Esto favorece directamente la gestin
autoritaria y la toma de decisiones centralizada.

El individualismo es el grado en que un pueblo en un pas prefiere actuar

individualmente y no como miembros de los grupos. Lo contrario de esto es
el colectivismo. Para un colectivista, en grupos lazos son fuertes y
Se espera que la lealtad a cambio. Esto sugiere que la contratacin y la
promocin podran basarse en una red de relaciones. La masculinidad es el
grado en que los valores como la asertividad, el rendimiento, el xito y
competencia prevalecer sobre valores como la calidad de vida, sostener
clida relacin personal, el servicio, cuidar de los dbiles, y la solidaridad. Lo
contrario de la masculinidad es la feminidad. Control de la incertidumbre es
el grado en el cual la gente prefiere situaciones estructuradas con reglas de
comportamiento claras sobre los no estructurados.
Las personas con fuerte ndice de control de la incertidumbre tienden a ser
rgidos y menos tolerante al riesgo. A largo plazo orientacin es el grado en
el que los valores estn orientados hacia el futuro, tales como la necesidad
de guardar o la necesidad de persistencia. Orientacin a corto plazo, por
otro lado, es el grado en el que los valores son orientada hacia el pasado y
el presen, t como el respeto por la tradicin y el cumplimiento de las
obligaciones sociales. La siguiente tabla muestra las puntuaciones
atribuidas a Nigeria por Hofstede (2001), utilizando su modelo 5-D y las
puntuaciones se clasifican en contra de la puntuacin ms alta de 120. En
particular, estas dimensiones nacionales de cultivo son utilizado como el
objetivo con el que se analizaron las respuestas de los encuestados.

Clasificacin cultural de Hofstedes

Esquem
as

Clasificac
in de
Nigeria
80
55

Poder ndice de Distancia(Power Distance Index)

PDI
Incertidumbre ndice evitacin (Uncertainty Avoidance UAI
Index)
Individualismo (Individualism)
I
30
M
60
Masculinidad (Masculinity)
Orientacin Largo Plazo (Long Term Orientation)
LTO
16
Tabla 1: Valoracin de Nigeria en el esquema de Hofstedes

La influencia de la cultura nacional en las organizaciones a travs de la

sociedad emana estructuras, valores y comportamientos de los
participantes organizacionales (Adler, Doktor, y Redding, 1986). Por lo tanto,
las influencias de la Cultura nigeriana son investigados por considerar
crticamente los valores, normas y prcticas (que son incrustado en las
estructuras sociales - organizaciones) y los comportamientos de los
miembros de la organizacin - en este caso, las conductas KM.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Organizaciones no operan en un vaco social, sino que se ven influidas por el
contexto sociocultural (Hofstede, 2003). Por lo tanto, la cultura de la
organizacin tambin se ha considerado como una forma de organizacin de
capital (Camerer y Vepslinen, 1988). La cultura organizacional, como
concepto, se considera que es la clave elemento de la gestin del cambio y
la renovacin de la organizacin, una especie de pegamento que une la

estructura social de una organizacin en conjunto (Saeed, Tayyab, Anis-UlHaque, Ahmad, y Chaudhry, 2010). Consiste en comportamientos, acciones
y valores que se espera que las personas en una organizacin para
compartir y seguir. Esta definicin con el apoyo de EH Schein (1985), que
considera a la cultura como un conjunto que consta de bsica supuestos,
valores y artefactos. Alavi, Kayworth y Leidner (2006) tambin es
compatible con EH Schein (1985) al presentar la cultura organizacional
como una interaccin dinmica permanente entre bsica supuestos, valores
y artefactos. Adems, D. Leidner, Alavi, y Kayworth (2012) ilustrar
adicionalmente el vnculo conceptual entre la cultura y los comportamientos
de GC como se muestra en la Figura 1.

Creencias y Valores culturales

Normas y Prcticas Culturales

KM comportamientos

Figura 1: Influencia de la cultura organizacional en KM

Comportamientos (. D. Leidner et al, 2012)
Aqu, hemos aplicado la ilustracin de Leidner con el fin de mostrar cmo la
cultura nacional, que influye cultura organizacional, emana a travs de
valores, normas y prcticas y comportamientos KM; as influir en el uso de la
gestin del conocimiento en las organizaciones.
CREENCIAS Y VALORES CULTURALES
En este estudio, basado en Alavi et al. (2006), la cultura organizacional se
conceptualiza en trminos de valores. Hay varias razones para esto. En
primer lugar, los valores se estudian con ms facilidad que los supuestos
que son invisibles, mientras que los artefactos son difciles de descifrar (EH
Schein, 1985). En segundo lugar, la mayora de los antes trabajo terico
destinado a explorar la relacin entre los comportamientos y la cultura y los
grupos sociales acciones ha hecho en trminos de teoras basadas en el
valor de la cultura. Dos ejemplos de esto son principales Competing Values
Framework (Quinn y Rohrbaugh1983) e Inventario Cultura Organizacional
(Cooke y Szumal1993). Por lo tanto, los valores pueden ser vistos como un
conjunto de normas sociales que definen las reglas o contexto para la
interaccin social a travs del cual las personas actan y se comunican. Es
digno de notar aqu que Los valores de la organizacin a largo y Fahey
(2000) relacionados y confirmaron que los valores que inspiran los
individuos a los clientes consideran como socios son ms propensos a

motivar comportamientos que crean til conocimiento sobre los clientes.

Como se muestra en la Figura 2, los valores definidos para el propsito de
este estudio se compromiso con las relaciones, una estructura bien definida,
y la motivacin.
Estructura Compromiso con las relaciones

Normas y Practicas

Cultura de apoyo

Motivacin

Valores

Cultura
burocrtica

. Interaccin funcional cruz

Cultura de
Innovacin

. Polticas KM

. Incentivos
. Participacin

KM Comportamiento

. Formacin y
sensibilizaci
n .
Voluntad
de compartir
conocimient
os

. KS hbito

. Confianza

Figura 2: Aplicacin Prctica de la influencia de la cultura

organizacional en KM Comportamientos
a. Compromiso con las relaciones: Una organizacin mantiene este valor si
el ambiente es agradable, abierta y clida. Los empleados de esta
organizacin confan en sus jefes y ellos tambin se sienten de confianza.
Dentro de este entorno, hay un fuerte vnculo entre los trabajadores, que
produce una lazo familiar como en el tiempo, ya que se ha convertido en un
hbito para ellos. Por lo tanto, es fcil para estos la gente a participar en
diferentes actividades que les unen. Este tipo de ambiente fomenta
interacciones funcionales cruzadas.
b. Estructura bien definida: Una organizacin mantiene este valor si se cree
en la definicin apropiada y el apoyo de las estructuras y procesos que
determinar la mejora y el mantenimiento contino ventaja de competitiva.
Esto asegura KM y otras polticas necesarias se proporcionan y adherido, al
tiempo que permite la formacin continua y la conciencia sobre los
conceptos, estrategias y iniciativas que son de suma importancia para la
organizacin. Como era de esperar, cuando KM como estrategia est a
punto de ser introducido, habr un cambio de la rutina diaria, los
comportamientos, y muy especialmente estructuras organizativas y

procesos (Fehr, 2004). De ah que una de las iniciativas que deberan ser
de suma importancia para la organizacin es la gestin del cambio.
c. Motivacin: Una organizacin mantiene este valor si se cree en dar
recompensas o empleados incentivos con el fin de impulsar su celo por la
productividad. Este valor tambin se podra aplicar a fin para fomentar el
intercambio de conocimientos, dando Partcipes conocimiento recompensas
por su amable gesto, con ello el aumento de la voluntad de compartir el
conocimiento entre los empleados.
NORMAS Y PRCTICAS CULTURALES
Un nmero de acadmicos y profesionales han intentado conceptualizar la
cultura en la organizacin nivel desde organizaciones son buenos ejemplos
de las estructuras sociales. (1983) Clasificacin de Wallach de cultura de la
organizacin se encuentra en tres formas distintas: burocrtica; cultura
innovadora, y de apoyo. Cada de estas formas distintas que se considera
como las normas y prcticas en las organizaciones. Culturas burocrticas
son estructurada y jerrquica, y regulado, mientras que retrata lneas claras
de autoridad. Organizaciones basadas en este tipo de cultura son orientadas
al poder. Culturas innovadoras son emocionantes pero desafiante. Ellos dan
incentivos a fin de estimular la competencia. Sin embargo, debido a la
presin constante para lograr el trabajo y la vida familiar no es fcil
mantener el equilibrio. Organizaciones basadas en este tipo de cultura son
orientadas a los resultados. Sin embargo, los cultivos de apoyo son lugares
clidos y sociables para trabajar donde las personas son amables y de
mente abierta.
Cuando un medio ambiente es amable y de mente abierta, las personas se
granjearon el cario hacia uno otra, que abarca tanto sus colegas,
independientemente de la diversidad religiosa y tribal. Organizaciones
basadas en este tipo de cultura son orientadas a las relaciones. De (1983) el
punto de vista de Wallach, cada organizacin se compone de los tres tipos
de cultura en diferentes proporciones. Con el fin de estudiar la relacin entre
la estrategia de tecnologa de la informacin y cultura organizacional,
Kanungo, Sadavarti y Srinivas (2001) aplic la clasificacin de Wallach de
cultura organizacional. En el mismo sentido, D. Leidner et al. (2012) tambin
incorpora Wallach de clasificacin, con el fin de determinar la forma en la
cultura organizacional influye en la gestin del conocimiento iniciativas
utilizando dos firmas globales como caso de estudio. Desde la clasificacin
de Wallach es muy instintiva, en que los ejecutivos de las organizaciones
pueden relacionarse fcilmente con el significado de estos tres tipos de
organizaciones, que tambin incorporar modo de describir culturas
organizativas como se muestra en la Figura 2 por encima de Wallach.
Sin embargo, a diferencia de D. Leidner et al. (2012), este estudio se centra
en varias sociedades y empresas dentro grandes industrias, que retratan la
ms alta influencia en el producto interno bruto en Nigeria. Antes de
avanzar, es imperativo para discutir la importancia de esta investigacin.
Este trabajo es significativa a Nigeria en su conjunto, ya que el objetivo de
la nacin es convertirse en una economa basada en el conocimiento para el
ao 2020 (Kefela, 2010). Es relevante para los profesionales de las
industrias actualmente en Nigeria. Tambin es relevante para aquellos

planea invertir en Nigeria, ya que da una idea de las influencias culturales

en KM con el fin de ayudar a ellos protegen contra la prdida de
conocimiento. Finalmente, este trabajo contribuye al cuerpo de
conocimientos porque genera ideas interesantes sobre la influencia de la
cultura nacional en la cultura organizacional, que a su vez afecta el uso de
KM desde la perspectiva de un pas en desarrollo - lo cual es raro en el la
literatura existente.
CONOCIMIENTO COMPORTAMIENTOS GESTIN
Conductas de gestin del conocimiento emanan vez ocurren actividades de
conocimiento con el fin de lograr el propsito de la gestin del conocimiento
(Joshi, 2001). Esto significa que los facilitadores y barreras de KM y recursos
de conocimiento tambin juegan un papel en la formacin de conductas KM.
Por lo tanto, la cultura - valores y normas - da forma a los comportamientos
KM. Los comportamientos KM considerados en este estudio son la
interaccin funcional cruz, el intercambio de conocimientos hbito, la
participacin, la formacin y la sensibilizacin, la voluntad de compartir
conocimientos, reconocimiento y recompensas, la confianza, y las polticas
de GC. Figura 2 ayuda a conceptualizar la relacin entre la cultura y el
comportamiento KM con el ejemplo de Leidner como lnea de base mientras
que la incorporacin de Wallach clasificacin de la cultura.
METODOLOGA
Basndose en una postura post-positivista, esta investigacin emplea un
enfoque encuesta descriptiva de los datos recopilacin y anlisis al tiempo
que incorpora las dimensiones nacionales de cultura, ha comentado
anteriormente, como la lente con el que se ha analizado los datos. Tal como
se define anteriormente, el objetivo principal de esta investigacin es
examinar el uso actual de la GC, con referencia a la forma en que se ha
visto influida por la cultura nacional y la cultura organizacional. En relacin
con el objetivo de la investigacin, se consider el tipo de encuesta
descriptiva ms adecuado, ya que describe la distribucin del fenmeno en
estudio, con el fin de determinar los hechos (Grover, 1,997). Si bien puede
parecer no convencional para incorporar una postura post-positivista para
este enfoque descriptivo, los investigadores haber decidido sobre esta
suposicin filosfica a causa de la riqueza de la percepcin contextual, las
interacciones sociales, y las variables contextuales ambientales el cual jugar
a un papel indispensable en la comprensin del fenmeno siendo estudiado.
Por lo tanto, Hofstedes 5- D de la cultura nigeriana es la lente con la que el
de datos descriptiva fue visto, que condujo a manual de anlisis.
MUESTREO
Sobre la base del contexto definido para esta investigacin, las
organizaciones nigerianas son el grupo objetivo. Uno de los contribuciones
disponibles de este el trabajo es la prestacin de una penetracin en
ayudando a Nigeria para lograr el objetivo de convertirse en una economa
basada en el conocimiento por el aos 2,02 mil (Kefela, 2.010). De ah, la
economa nigeriana se convierte en importante, y esa es la razn
fundamental para que emplea un tcnica de muestreo con arreglo a fines en

este la investigacin, la seleccin de por lo tanto los industrias basados en

su contribucin a el producto interno bruto (PIB).
Para este efecto, nuestra audiencia enteramente consisti de estas tres
industrias: las actividades bancarias, fabricacin, e instituciones terciarias.
El industria de la banca fue elegido porque es uno de los principales
servicios de en Nigeria y contribuye 35,2% a Producto de la nacin Bruto
nacional (PIB) (Erejuwa, 2.011 mil). En segundo lugar, la industria de
fabricacin de fue elegido porque se refiere como uno de los principales
sectores y contribuir 32.9% al PIB de la nacin (Erejuwa, 2.011 mil). Por
ltimo, la institucin terciaria fue elegido porque la que sirve como la fuente
del conocimiento, que ayuda investigacin y el desarrollo en el pas. Es
importante a estado aqu que los datos generados a partir de estas
industrias no estaban destinados para el propsito de industria de
comparaciones, sino para proporcionan informacin amplia sobre los
prcticas prevalecientes concerniente al uso de KM y la cultura
organizacional, influenciado por la cultura nigeriana. En estos industrias, de
los participantes de estudio eran los empleados que estn trabajando en los
departamentos de relacionadas con las TIC dentro de sus organizaciones, y
estaban por lo tanto espera que tenga conocimiento suficiente respecto a
las prcticas de KM y su uso en sus bufetes de.
INSTRUMENTO DE INVESTIGACIN
El instrumento la investigacin, la un cuestionario, diseado y probado por
Ryan, Windsor, Ibragimova, y Prybutok (2.010) se modific para adaptarse a
la contexto de esta investigacin. Hyman, Cordero, y Bulmer (2 006) tienen
declar que usando preguntas pre-existentes proporciona medidas precisos,
como se les pre-probados antes de primero uso, tal que el grado de validez
y la calidad de los datos son probable que sea alta. Por lo tanto, al cabo de
los diversos enfoques para la validacin de contenido discutidos por Grover
(1997) y Wynd, Schmidt, y Schaefer (2,003), la validez contenido del
instrumento en este estudio se abord mediante el uso de preguntas preexistentes y la literatura a partir de estudios similares anteriores, los cuales
fueron modific para adaptarse a el estudio actual. La siguiente detalla los
pasos tomados con el fin de modificar las preguntas pre-existentes.
Entrevistas Semi-estructuradas, va e-conversacin telefnica con cerca de
10 los encuestados en el campo dentro de las industrias antes
mencionados, se llevaron a cabo. Estos fueron reclutados a travs
profesional de las existentes relaciones dentro de la audiencia apuntada. Se
tuvo cuidado con el fin para asegurar relaciones existentes lo hicieron no
con prejuicios de los datos. Notas fueron tomadas durante cada
conversacin. Estas conversaciones son importantes porque que ayud a
comprender la profundidad de la comprensin los sujetos con respecto al
concepto de conocimiento gestin. En segundo lugar, ayud a para
identificar los problemas culturales ms pertinentes que son comunes a los
organizaciones dentro de Nigeria, lo ms especialmente posible los
relacionados con la gestin del conocimiento. La informacin de recuperada
travs de este medio proporcionado la penetracin relativo a la imagen
actual de la Situacin nigeriana, como se en ese momento, con respecto a
gestin y cultura del conocimiento. Las conversaciones ayudaron a crear un

cuestionario pertinente y slido a la que los encuestados podan

relacionarse de forma natural.
De cara al futuro, es digno de notar aqu que, dado que no existen
organizaciones en un vaco social (Hofstede, 2003) y el contexto est
considerando es la gestin del conocimiento, los encuestados y su
organizaciones fueron evaluados en relacin con el concepto de gestin del
conocimiento en su conjunto, mientras que la incorporacin de las
cuestiones relativas a los valores, normas y prcticas y los comportamientos
KM. Esto se basa en el argumento de Adler et al. (1986), que la influencia de
la cultura nacional en las organizaciones emana a travs de las estructuras
sociales, valores y comportamientos de los participantes de la organizacin.
Por lo tanto, hay una expectativa de que la cultura nigeriana filtrar a travs
de organizaciones, lo que refleja en sus comportamientos, normas y
prcticas, as como sus valores. Las preguntas fueron por tanto clasificarse
en las siguientes subsecciones respectivamente: la demografa y la
evaluacin de la percepcin personal, conocimientos bsicos de la GC, la el
uso de herramientas de KM, prcticas de creacin de conocimiento, las
polticas y las prcticas de GC, la estructura organizativa, y cultura
organizacional.
Inspirado por el estudio pionero de la importancia de los estudios piloto por
van Teijlingen y Hundley (2001), el producto del cuestionario modificado
tuvo que someterse a un estudio piloto. Esto fue necesario para poner a
prueba la adecuacin del instrumento de investigacin. El resultado del
estudio piloto llev al refinamiento final del cuestionario. En la realizacin
del refinamiento, el cuestionario fue administrado a la los encuestados en el
campo a travs de Internet utilizando el sitio web de Survey Monkey. Fuera
de unos 120 en lnea solicitudes para la realizacin del cuestionario en lnea,
100 encuestados intentaron llenar el cuestionario, mientras que 83
encuestados realmente completaron el cuestionario. Despus de la
recoleccin de datos, los datos se han exportado a Microsoft Excel 2007
para el formato inicial y luego importado en SPSS versin 19.0 para el
anlisis descriptivo mejor. Posteriormente, los datos se han visto y analizado
de forma manual, basado en De Hofstede 5 dimensiones de la cultura
nigeriana.
RESULTADOS
Esta seccin presenta los resultados y su interpretacin. Como se indica en
la metodologa, estos son categorizados en las siguientes sub-secciones,
respectivamente: la demografa y la percepcin personal evaluacin, el
conocimiento bsico de la GC, el uso de herramientas de KM, las prcticas
de creacin de conocimiento, las polticas de GC y prcticas, estructura
organizacional y la cultura organizacional.
DEMOGRAFA Y EVALUACIN DE LA PERCEPCIN PERSONAL
Los resultados muestran que el 48% de los encuestados son de la industria
manufacturera, el 24% son de la banca, y el 28% son de instituciones
terciarias. Todos los encuestados son nigerianos. El rango de edad de los
encuestados es de entre 24 y 50 aos. Los encuestados han servido sus
organizaciones entre 3 meses y 20 aos. Con base en la informacin

recuperada, 73,5% le gustara ensear a otros lo que hacen No s, pero esto

depende de algunas motivaciones. 51,8% simplemente hacer su trabajo.
30,1% en realidad no son disfrutando de su trabajo y el 60% tiene una
percepcin negativa hacia la gestin del conocimiento.
De acuerdo con el resultado anterior, se deduce que el conjunto de las
personas que pueden compartir su conocimiento a cambio por alguna forma
de incentivo de lo contrario podra llegar a ser reacios a compartir el
conocimiento que tienen en la ausencia de incentivos. Los que acaba de
hacer su trabajo prefieren ir a la oficina y llevar a cabo lo que es necesaria
para conseguir sus facturas pagadas por el final del mes. No pueden ser
contentaron con su trabajo. Ellos parece ser algo satisfechos con el statusquo(estado de momento actual). Para aquellos que no estn disfrutando de
su trabajo, es probable que han estado buscando empleo en otras
organizaciones. La insatisfaccin en el trabajo podra ser causado por
miradas de razones como la falta de confianza en los empleados, la
incompetencia del empleado, pobre el liderazgo dentro de la organizacin,
el estrs prolongado o malestar interno. Por lo tanto, no pueden ser
motivados a compartir sus conocimientos.
En esta subseccin se ha proporcionado una visin de la motivacin
psicolgica de los encuestados en este contexto, lo que se corresponde con
la teora de la accin razonada (una descripcin de cmo las actitudes y
creencias influir en los comportamientos de una persona) (Fishbein, 1979).
Ms importante an, la evaluacin puede ser aqu explicado por la teora de
intercambio social que sugiere que las personas consideran que la
proporcin de los costos de beneficios y actuar en base a su conocimiento
de lo que deberan obtener como la reputacin, tangibles incentivos y
respeto (Blau, 1964; Emerson, 1976). Por lo tanto, las organizaciones en
Nigeria tienen que incorporar la motivacin-as-a-valor, como se muestra en
la Figura 2 anterior.
CONOCIMIENTOS BSICOS DE LA GC
Los resultados indican que el 90,4% de los encuestados creen que saben lo
que es la gestin del conocimiento aproximadamente, pero el 57,8% de
stos son en realidad mal informados. 19,3% de los encuestados admite que
el conocimiento gestin no existe en absoluto en sus organizaciones,
mientras que el 24% cree que la gestin del conocimiento estrategias e
iniciativas son una moda de gestin.
Sobre la base de este resultado, la mayora de los encuestados no tienen un
nivel medio de conocimientos bsicos en relacin con la gestin del
conocimiento como un concepto. Por lo tanto, se hace evidente que la
gestin del conocimiento sensibilizacin y formacin no se han hecho
ampliamente disponible en la mayora de las encuestadas organizaciones.
Otro punto importante es el hecho de que el 50,8% dijo que sus
organizaciones no consideran conocimiento como un activo. En otra
pregunta, el 56,6% de los encuestados indicaron que no tienen una
comprensin de la gestin del cambio, mientras que slo el 36,1% conoce
Biblioteca de infraestructura de tecnologa de la informacin (ITIL)
profesionales en sus organizaciones.

Segn el resultado anterior, esto sugiere que los encuestados creen que sus
organizaciones no logran valorizar el conocimiento. Dicho valor puede ser
en forma de premios o incentivos para el conocimiento compartida o
adquirida. Estos encuestados sienten que no son valiosos para las
organizaciones. Tales sentimientos podran emanar si los encuestados
adquirieron ms conocimiento a travs de la formacin personal y la
organizacin no logr reconocer tal esfuerzo. Otra razn plausible es que los
encuestados podra haber compartido su el conocimiento de una manera u
otra, pero no recibieron ninguna forma de reconocimiento o incentivo a
cambio.
Adems, para aquellos que no entienden la gestin del cambio, es probable
que muchos de estas organizaciones no pueden haber sido objeto de un
adecuado proceso de gestin del cambio ya que los conocimientos
trabajadores que deberan haber implementado este no estn totalmente
equipados para hacerlo.
Por lo tanto, este apartado ha revelado que hay un bajo nivel de conciencia
en relacin con la GC en Nigeria organizaciones y que poco valor est unido
al conocimiento de los empleados; lo que implica que estos organizaciones
carecen de una estructura bien definida y la motivacin como valores cuyos
componentes se describen en La Figura 2 anterior.
EL USO DE HERRAMIENTAS KM
Los resultados indican que todos los encuestados creen que los correos
electrnicos, herramientas de presentacin, videoconferencias, y chats son
las herramientas que se utilizan con mayor frecuencia para el intercambio
de conocimientos. Sin embargo, estas herramientas no son suficiente para
el intercambio de conocimientos efectiva. Adems, prcticamente todos los
encuestados dijeron que pizarras, tableros de anuncios, herramientas de
intercambio de archivos, herramientas de uso compartido de aplicaciones y
herramientas de texto no se utilizan en todo en sus organizaciones. Adems,
los encuestados creen que la "falta de formacin; sistema demasiado
complicado; la falta de identificacin de la herramienta informtica
adecuada; falta de tiempo para aprender; falta de absorcin de usuario
debido a insuficiente comunicacin; el uso diario no integrar en la prctica
normal de trabajo; haber quedado desierto el la tecnologa debido a
problemas tcnicos "son problemas que no permiten el uso exitoso de
tecnologa de la informacin para la gestin del conocimiento. Sin embargo,
el ms importante de estos problemas son "La falta de tiempo para
aprender (91,8%)" y "no es un hbito normal de trabajo (90,7%)".
La importancia de las herramientas de informacin y tecnologa de la
comunicacin (TIC) en la gestin del conocimiento prcticas ha sido
identificada en la literatura. Se ha argumentado que la interaccin y la
comunicacin a travs del uso de las herramientas TIC conducir al desarrollo
de nuevas habilidades, nuevos productos, mejores ideas y procesos
eficientes (Probst, Raub, y Romhardt, 2001). Por lo tanto, cuando las
organizaciones reconocen sus necesidades y valores, dan prioridad a esos
conocimientos, y, finalmente, desarrollar sistemas para el aprovechamiento
y compartir que el conocimiento, que tienen el potencial para ganar una
ventaja competitiva fuerte (Huseman y Goodman, 2000).

Sin embargo, las organizaciones nigerianas no parecen haber

experimentado tales beneficios; existen barreras a la uso de tecnologas de
la informacin para la gestin del conocimiento. Los resultados anteriores
indican que la falta de tiempo aprender es un problema en el que la mayora
de los encuestados admite que est afectando a la utilizacin con xito de
la tecnologa de la informacin para la gestin del conocimiento. Esto se
correlaciona con el estudio realizado por Ting Jer y Majid (2007). Este es uno
de los problemas de colaborar en medio de los trabajadores del
conocimiento, por lo tanto, una problema de la inhibicin de la correcta
gestin del conocimiento como se destaca por Ryan et al. (2010) y podra
atribuir a la cultura de la organizacin en su lugar. El otro problema, no un
hbito normal de trabajo, debe al hecho de que KM no se ha integrado en la
cultura organizacional (Alavi et al., 2006). Por lo tanto, en esta subseccin,
la cultura organizacional tiene una influencia en el uso de herramientas KM
en Nigeria organizaciones. Ms especficamente, la cultura de la
organizacin tiene que incorporar el compromiso de relaciones-as-a-valor
para que el intercambio de conocimientos puede convertirse en un hbito
para los empleados (vase el grfico 2).
PRCTICAS DE CREACIN DE CONOCIMIENTO
Sobre la base de los datos recuperados, el 79% de los encuestados creen
que tienen prcticas organizacionales que favorecer la creacin de nuevo
conocimiento. Sin embargo, el 95,2% dijo que toma horas, das o incluso
semanas para llegar en lnea conocimiento, aunque puede ser necesaria
para su uso inmediato. 22,9% cree que el conocimiento almacenado es
trivial y no sirve de nada, mientras el 50,6% cree que el conocimiento
almacenado es importante y relevante, pero no actualizado regularmente.
Por lo tanto, el problema aqu es que el conocimiento no se actualiza
regularmente. Por tanto, es probable que la mayora de estas
organizaciones utilizan el conocimiento obsoleto y tal acto podra poner en
peligro la eficacia competitiva de esas organizaciones dentro de sus
industrias. Como Jain (2009) ha sealado acertadamente cabo, actualizar
conocimientos irregular dificulta la toma de decisiones informadas y as
debe ser evitado.
Por otra parte, varias razones podran ser responsables de esta, como una
actitud displicente de la gestin para la actualizacin de conocimientos, el
alto costo de mantenimiento de las herramientas de actualizacin de
conocimientos, la falta del conocimiento de los beneficios del conocimiento
en constante evolucin, y otros. Por lo tanto, los problemas identificados
aqu se refieren a la situacin econmica de Nigeria y el bajo nivel de
conciencia; refirindose as a la falta de una estructura-as-a-valor del
componente bien definido en la figura 2.
POLTICAS Y PRCTICAS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Cincuenta y cuatro de 83 encuestados (65%) dijo que el crecimiento del
conocimiento es una responsabilidad personal dentro de sus organizaciones.
Los encuestados creen que la mejora de la ventaja competitiva (54,2%), la
mejora de calidad (51,8%), y la mejora de la entrega (50,6%) son los
beneficios ms importantes de conocimiento gestin que se vive

actualmente. 83,1% de los encuestados dijo que la obtencin de beneficios

es el ms objetivo importante para sus organizaciones. 75.9% dijo que el
conocimiento se valora en sus organizaciones. Sin embargo, hay una gran
discrepancia entre las respuestas proporcionadas por las preguntas que
sirven como un cheque uno hacia el otro. Por lo tanto, est claro que las
respuestas dadas por esas preguntas no se puede confiar en como la
validez de las respuestas es dudoso. 86.7% dijo que los incentivos o
reconocimiento no hace acompaar el intercambio de conocimientos y el
50,6% dijo que las nuevas habilidades a travs del desarrollo personal no lo
hacen acompaar cualquier incentivo. En otra pregunta, el 72,3% dijo que
no existe un procedimiento bien definido para la adquisicin de
conocimientos y el intercambio.
Basado en los resultados anteriores, los problemas antes mencionados
estn relacionados con la estructura como un valor bien definido
componente como se destaca en la Figura 2 anterior. Segn Hovland (2009),
la disponibilidad de polticas, procedimientos y procesos para el intercambio
de conocimientos y la gestin en su conjunto no se puede exagerar.
Cuando existen polticas, entonces es ms fcil para ponerlas en prctica.
Sin embargo, en este caso, no es poco o nada para poner en prctica ya que
no parece que haya ningn procedimiento bien definido para el
conocimiento la gestin de la mayora de las organizaciones.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
16,9% de la alta direccin de las organizaciones de los encuestados que se
refiere a compartir el conocimiento como un desperdicio; 22,9% lo ve como
importante, pero casi no lo admite; y el 31,3% eran de apoyo en el
comienzo, pero tienen ahora perdido el inters. 83.1% dijo que el flujo de
informacin es de arriba hacia abajo. Muchos (51,8%) no s si ideas
sugeridas se les permite fluir a la alta direccin. El 44,6% dijo que a veces
se les permite utilizar sus iniciativas para tomar decisiones crticas en
tiempo pero tiene que ser con la aprobacin jefe. 67,5% tiene No trat de
comunicar sus ideas a la gestin. 59% ni siquiera han tratado de lograr
resultados de una manera no convencional, probablemente debido a 66,3%
cree el resultado de la gestin de la respuesta ser negativa para ellos.
69,9% cree que sus polticas organizacionales estn bien definidos. Sin
embargo, el 75,9% cree que "la prdida de conocimientos cruciales debido a
un empleado clave de abandonar el organizacin "es el mayor problema que
enfrentan.
El resultado anterior sugiere que la toma de decisiones centralizada es ms
natural para los empleados con el 83,1% afirmando que el flujo de
informacin es de arriba hacia abajo. Por lo tanto, un reflejo de la cultura
nacional, la cual es jerrquica en la naturaleza, se encuentra en la
estructura organizativa. Como KM es todava un concepto relativamente
nuevo en Nigeria, que se caracteriza por la falta de conciencia, no hay
necesidad de una estructura organizacional bien definida que apoya el uso
de la GC (ver figura 2).
Adems, no comunicar ideas a la alta direccin puede ser debido al miedo
de las respuestas empleados podran recibir de la administracin. Por lo

tanto, prefieren mantener esto a s mismos. Este se correlaciona con el

ranking de Nigeria por Hofstede (2003), con el valor del ndice de control de
la incertidumbre (Tabla 1). Por lo tanto, se deduce que estos trabajadores
del conocimiento tienen "miedo a lo desconocido" y que son bastante
incierto sobre el resultado de la comunicacin de ideas que emanan de la
gestin. Sin embargo, un buen porcentaje de los que realmente comunica
sus ideas las haba aceptado.
En el futuro, la prdida de conocimientos cruciales debido a un empleado
clave dejando la organizacin es la el mayor de los problemas identificados
por los encuestados como se muestra en los resultados anteriores. Este
problema puede atribuirse a varias razones. En primer lugar, como se
muestra por la sub-seccin sobre la evaluacin de la percepcin personal,
los encuestados necesitan organizaciones que incorporan la motivacin-asa-valor. En segundo lugar, despus de haber sido clasificada como una
sociedad masculina (vase la Figura 1), se espera que son impulsados por el
logro y el xito. Por lo tanto, si no se sienten valorados en la organizacin A,
es muy fcil para ellos para pasar a organizacin B (dentro o fuera de
Nigeria), donde se sienten ms valorados.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Los resultados indican que el 79,9% de los encuestados afirman que su
cultura organizacional apoya la gestin del conocimiento. Sin embargo, la
evidencia mostr que las respuestas proporcionadas a la cuestin de cultura
organizacional no pueden ser invocadas. Por lo tanto, la validez de la
reivindicacin de los encuestados para esta pregunta es muy inestable.
Adems, todos los encuestados creen que los "silos funcionales;
conocimiento no compartir una parte del trabajo diario; falta de
participacin; falta de capacitacin; no est dispuesto a compartir el
conocimiento; falta de incentivos para el intercambio de conocimientos;
falta de confianza; no hay una estructura en su lugar para el conocimiento
gestin "son todos los problemas que sirven como barreras culturales para
el buen ejercicio de conocimiento gestin. Sin embargo, el 54,2% cree que
"la falta de incentivos" es el mayor de estos problemas mientras "Falta de
confianza" es el prximo en lnea. Muchos (53%) de los encuestados dijo
que el intercambio de conocimientos no es un hbito de trabajo normal para
ellos en sus organizaciones.
Los problemas asociados con la falta de confianza son de dos tipos. En
primer lugar, esto podra ser la falta de confianza entre los empleados
dentro de la organizacin, lo que podra ser causada por las diversidades
religiosas y tribales. En segundo lugar, tambin podra ser una falta de
confianza entre los empleados y los empleadores de las organizaciones.
Esto podra que es causada por el estilo de gestin autoritario identificados
por Hofstede (2003).
Los resultados tambin muestran que la provisin de incentivos no es parte
de su cultura organizacional. Como se ha indicado por Long y Fahey (2000)
y Gorelick y Tantawy-Monsou (2005), la cultura de una organizacin afecta a
las personas, procesos y tecnologa en cualquier organizacin, que a su vez
afecta directamente la buena implementacin de la gestin del
conocimiento. Una vez ms, la existencia de este problema muestra que la

motivacin an no es vista como un valor en estas organizaciones (ver

figura 2).
DISCUSIN
Este estudio ha sido capaz de proporcionar informacin valiosa sobre el
papel que desempea la cultura nigeriana en el utilizar de la GC en las
organizaciones. En consonancia con la Figura 2 anterior y en relacin con
Hofstede de 5 dimensiones de la cultura nigeriana, se resumen las
principales conclusiones que nos ayudan a responder a las siguientes
cuestin, tal como se definen desde el inicio de este estudio: Cmo
funciona la influencia la cultura nacional cultura de la organizacin, que a su
vez afecta el uso de la GC en organizaciones nigerianas? Nos presentamos
estas tres respuestas a la pregunta.
1. La naturaleza jerrquica de la sociedad en Nigeria apoya la toma
de decisiones centralizada, por lo tanto influir en las prcticas de
GC en organizaciones nigerianas.
La evidencia en esta investigacin sugiere que Nigeria es una sociedad
jerrquica, lo cual es un reflejo de la cultura nacional (Ver resultados Estructura Organizacional). Esto es apoyado por Hofstede de dimensiones
culturales de la distancia de poder, donde se le dio una puntuacin Nigeria
tan alto como 80. Como esto es la cultura dominante, se ha dado cuenta de
que esta cultura ha filtrado en las organizaciones, lo que afecta a las
prcticas de GC. Dado que el flujo de informacin es bsicamente de arriba
hacia abajo (83,1%), como lo demuestra (Ver resultados - Estructura
Organizacional) en los resultados de esta investigacin, la toma centralizada
decisiones se convierte en la norma. Este hallazgo es consistente con
estudios similares realizados en Per, que encontr que las organizaciones
no tienen en cuenta las sugerencias e ideas que podran ayudar a los
empleados la organizacin para mejorar sus procesos (Daniel Sbastien,
2008). Por lo tanto, ideas generadas por los empleados no pueden ser
objeto de un uso porque no pueden comunicarse con la persona mayor
gestin.
Poniendo esto en perspectiva, hay un sentimiento natural que las rdenes,
las ideas, y 'lo que se debe hacer "ha de venir del jefe ya que la posicin de
la alta direccin les ha dado el poder para descartar la organizacin que
estimen conveniente. La actitud retratada aqu se siente natural miembros
de la organizacin en Nigeria, porque esto es la cultura nigeriana, que ha
sido inculcado en estos individuos a lo largo de sus vidas. Por lo tanto, esto
se ha convertido en una norma.
2. Nigeria ser una sociedad masculina da una explicacin de la
razn por la cual los empleados calificados buscar continuamente
pastos ms verdes; lo que conduce a la prdida frecuente de
conocimiento tcito.
Con base en los hallazgos de esta investigacin, uno de los mayores
problemas (Ver resultados- Estructura Organizacional (75,9%)) que acosan
organizaciones nigerianas es la prdida de conocimiento. Este hallazgo es
consistente con el estudio sobre las prcticas de GC en Tanzania (Edda
Tandi, 2011), pero con diferentes razones de la prdida de conocimiento. Sin

embargo, estudios similares en Malawi (Mpofu, 2011) demostraron que las

prcticas de GC informales eran frecuentes, lo que les dio la capacidad de
retener el conocimiento de sus empleados.
Como de Hofstede 5-D de la cultura nigeriana es el objetivo de este estudio,
una forma de explicar los controladores detrs de la prdida de
conocimiento en Nigeria es la siguiente: la investigacin de Hofstede sobre
la masculinidad da Nigeria una puntuacin de 60 y clasifica a Nigeria como
una sociedad masculina, porque los nigerianos son impulsados por la
competencia, logro y xito. Viven con el fin de trabajar. En base a este
impulso interior, no es de extraar que los empleados se ven siempre por
mejores opciones que su trabajo actual.
Cambiar de trabajo podran estar dentro de las organizaciones con sede en
Nigeria o eligiendo mejores puestos de trabajo en el extranjero.
Si bien existe una motivacin natural a buscar constantemente y pasar a un
mejor trabajo (lo que sea "Mejor" significa que cada individuo), esta cultura
est muy influenciada por la situacin econmica en el pas como se
destaca en este trabajo (Ver resultados Prcticas Creacin -Conocimiento);
as que hacen los individuos calificados buscan mejores oportunidades fuera
del pas.
Por otra parte, como ha sido puesto de relieve por los hallazgos en esta
investigacin, los trabajadores del conocimiento son rara vez valorados (Ver
Resultados - Conocimientos bsicos de la GC (50,8%), Gestin del
Conocimiento Polticas y Prcticas (86,7%), Cultura Organizacional (54.2)) y
rara vez reciben incentivos, premios o cualquier forma de reconocimiento de
los conocimientos que han adquirido o compartido. Si se encuentran con
cualquier otra organizacin, dentro o fuera de Nigeria, que est dispuesto a
pagar ms por los conocimientos adquiridos o si la empresa los valora de
una manera especial, y luego se sienten existe absolutamente ninguna
razn para que no deberan cambiar sus puestos de trabajo. En muchos
casos, esto deja un enorme brecha en la organizacin a la que estn
saliendo desde ya que causa problemas de prdida de conocimiento como
la resultados de esta investigacin han descubierto.
3. La orientacin a corto plazo de los nigerianos dificulta
compromiso con las relaciones y motivacin como valores de
organizaciones nigerianas.
De acuerdo con la dimensin de la orientacin a corto plazo, Nigeria tiene
una puntuacin alta, lo que sugiere que Los nigerianos les gusta lograr
resultados rpidos; tales como la maximizacin de beneficios tanto como
sea posible dentro de un corto perodo de tiempo. A diferencia de los
estudios relacionados en Turqua (Dilek Zamantili y lk, 2008) y Malawi
(Mpofu, 2011), la motivacin no se considera como un valor en las
organizaciones nigerianas. Aqu, el ausencia de motivacin como un valor
(Ver Resultados: Conocimientos bsicos de la GC (50,8%), de organizacin
Cultura (54,2%)) se puede explicar mediante la visualizacin del contexto de
Nigeria desde la perspectiva de la empleadores. No proporcionan incentivos
porque quieren maximizar los beneficios y minimizar prdida tanto como
sea posible. Ellos son conscientes del hecho de que sus empleados puedan

decidir dejar el organizacin en cualquier momento que conseguir una

oferta mejor porque la situacin econmica es mala y salarios podra ser
mejor. Por lo tanto, creen que la inversin en los empleados a travs de
incentivos es un forma de residuos como su estancia es impredecible
temporal, aunque los empleados pueden tener puestos de trabajo
permanentes.
Adems, Nonaka et al. (1995) proporciona un marco de trabajo que incluye
la socializacin como un modo de compartir el conocimiento tcito. Pero lo
ms importante, el compromiso con las relaciones tiene que ser visto como
un valor en las organizaciones nigerianas de socializacin para el trabajo;
permitiendo as que los comportamientos KM en Figura 2 emanar. En un
estudio de caso llevado a cabo en Turqua, el compromiso con las relaciones
era considerado como un valor desde que la organizacin estudi fue capaz
de demostrar los principios que emanan tales como la narracin, la
continuidad, la lealtad y la confianza (Dilek Zamantili y lk, 2008). Sin
embargo, compromiso con las relaciones (Ver resultados: el uso de
herramientas de KM (90,7%)) no es visto como un valor en Nigeria como los
empleadores no pueden depender totalmente de o confiar en los
empleados. Tienen la creencia que los empleados ya pueden estar en busca
de otros puestos de trabajo y los empleadores no puede ser definido sobre
la duracin de la estancia de los empleados, aunque los empleados firmaron
un contrato para una especfica duracin. Se espera Desde compromiso de
ser recproca, y los empleadores no puede responder por la nivel de
compromiso de sus empleados, entonces no hay falta de confianza (Ver
Resultados: Organizacional Cultura). Desde la perspectiva de los empleados,
que tambin necesitan para lograr resultados rpidos (corto Orientacin
plazo), como tener xito y hacerse rico rpidamente, se hace conveniente
para ellos no ser un apego emocional a la organizacin; evitando as los
compromisos ftiles.
RECOMENDACIN
Sobre la base de este estudio, este trabajo ha identificado las cuestiones
que deben abordarse antes de KM puede ser aprobado, implementado y
utilizado con xito en las organizaciones dentro de los pases en desarrollo.
Estos son recomendaciones que se deben incorporar a nivel organizacional
y nacional, que sirven como permitiendo a las medidas para la utilizacin
con xito de la GC en esas organizaciones. A nivel nacional:
1. Como Nigeria tiene como objetivo ser una economa basada en el
conocimiento para el ao 2020, se convierte en un imperativo para al
gobierno a iniciar un programa de sensibilizacin a nivel nacional con el fin
de erradicar la ignorancia nigerianos han respecto KM como concepto.
2. Por otra parte, el gobierno debera considerar la incorporacin de polticas
y prcticas de GC dentro del servicio pblico de tal manera que las
organizaciones privadas ser capaz de tener un buen ejemplo a imitar.
Adems, como las organizaciones privadas tienden a sentir el impacto de la
prdida de conocimiento ms rpidamente, debera considerar la
incorporacin de polticas y prcticas de GC sin que necesariamente la
espera de una esfuerzo nacional.

A nivel organizativo:
1. Las organizaciones deben proporcionar programas de formacin y
sensibilizacin de los empleados en el conocimiento beneficios de gestin,
polticas y su implementacin.
2. Las organizaciones deberan considerar la asignacin oficial de tiempo
para aprender.
3. Las organizaciones deben valorizar los conocimientos al proporcionar
recompensas o incentivos para compartir y la obtencin de conocimientos.
4. Las organizaciones deben embeber una cultura que apoya el intercambio
de conocimientos, como a travs del uso discusiones de informales.
CONCLUSIN
Esta investigacin ha proporcionado una visin de las caractersticas de la
cultura de un pas en desarrollo que hace es compatible con las
organizaciones de la adopcin y el uso de la gestin del conocimiento.
Desde efectuar un cambio en el cultura nacional es un desafo a largo plazo,
debe haber un cambio en la atencin al contexto organizacional con el fin
de minimizar la influencia de la cultura nacional. El contexto organizacional
es la culminacin de la cultura organizacional y el clima organizacional. La
razn es que un clima organizacional que se centra en cuestiones de
proceso en trminos de prcticas y comportamientos, as como una cultura
organizacional que se centra en cuestiones de proceso en trminos de
socializacin puede producir una sensacin de bienestar de los empleados
(Clima), demostrando que dicha organizacin valora a sus empleados
(cultura) (Ashkanasy, Wilderom, Y Peterson, 2011; B. Schneider, Ehrhart, y
Macey, 2013). Con el tiempo, esto proporciona una base sobre la que un
conocimiento optimizar climtico estratgica se puede construir. Este
argumento es apoyado por Weick (1985) y E. Schein (2004), que creen que
es lo organizaciones prestar atencin a que los puntos de lo que la
estrategia es en realidad hacia los empleados. Mientras que la investigacin
se ha llevado a cabo en relacin con cultura de la organizacin, es necesario
llevar a cabo ms investigaciones sobre un clima organizacional que se
centra en la optimizacin de conocimiento, que luego se puede incorporar
en las organizaciones en el desarrollo pases que emanan las caractersticas
resaltadas en esta investigacin.
Tambin fue interesante observar dos puntos importantes que emanan de
esta investigacin. En primer lugar, el resultado de esta investigacin
sugiere que es no slo la cultura nigeriana que influye en la cultura
organizacional en relacin con KM. El nivel de desarrollo econmico de
Nigeria es otro factor que puede influir en el utilizar de KM en
organizaciones nigerianos positiva o negativamente. En segundo lugar,
aunque no haba pruebas lo que sugiere que la falta de confianza prevalece
en las organizaciones nigerianas, no haba ninguna prueba que justifique el
supuesto de que las diversidades religiosas y tribales en Nigeria influye en
las prcticas de GC en el mismo.
Tal vez un estudio etnogrfico podr haz una luz de bsqueda en esta
fascinante rea para su posterior investigacin. Este estudio, sin embargo,

sirve como un esfuerzo inicial en un potencialmente amplia gama de

investigaciones sobre la tema de la cultura nacional, la cultura
organizacional y la forma en que tanto afecta a la utilizacin de los
conocimientos gestin en las organizaciones dentro de los pases en
desarrollo.