INTRODUCCION

La gestin de la cadena de abastecimiento o cadena de suministro es la

integracin de las actividades relacionadas con el flujo y transformacin de bienes
y productos, a travs de una relacin entre todos los componentes de la cadena
utilizando la tecnologa disponible y permitiendo que cada uno genere
competitividad y ganancias. La administracin de la cadena de abastecimiento es
el tema principal en muchas industrias con una firme idea de la importancia de una
relacin integrada entre clientes y proveedores. Esta administracin se ha
convertido en el camino para la mejora de la competitividad por medio de la
reduccin de la incertidumbre y el mejoramiento del servicio al cliente. Ao con
ao la administracin de la cadena de abastecimiento ha tomado mayor
importancia en el mundo globalizado. Da a da la competencia se hace ms ardua
y solo las empresas que logran importantes diferencias contra sus competidores
aspiran aumentar su participacin en el mercado o simplemente a sobrevivir en l.
La buena administracin de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnologa
de informacin ayudan a lograr este propsito, ms sin embargo no es una tarea
fcil, ya que esta cadena abarca muchas y diversas actividades.

ADMINISTRACION DE ABASTECIMIENTO

Objetivos:

Reduccin de costos
Continuidad de los dems procesos
Capacidad de respuesta a la demanda
Satisfaccin del cliente

Definicin
Una cadena de abastecimiento es aquella que se encarga de todas las actividades
que tienen que ver con el proceso de produccin y que estn relacionadas con el
flujo y transformacin de bienes y productos, desde el primer paso que es la
compra de insumos o materia prima hasta que se hace llegar al usuario final en
este caso el cliente, tambin incluye desde el proveedor de materia prima hasta
las vitrinas de ventas.
Una cadena de abastecimiento tiene que buscar aquellos proveedores eficientes,
fabricantes, distribuidores y minoristas, con lo que se consigue reducir
substancialmente los costos y con esto se mejoraran los servicios al cliente.

Funcin
La funcin de abastecimiento se inscribe en el mbito de la logstica y de la
cadena de suministro. Asegura el nivel de stock adecuado para cumplir los
objetivos de servicio (evitar las rupturas de stock) y de nivel de stock (respectar los
objetivos de cobertura del stock).
Es una funcin crtica de la cadena de abastecimiento. Eso explica que la funcin
de abastecimiento estuve al centro de la nuevas tcnicas desarrolladas en el

mbito logstico (previsin de la demanda, gestin compartida, abastecimiento

sincronizado en la lnea de produccin).
La funcin de abastecimiento tiene la responsabilidad de gestionar el ciclo de vida
del producto (implantacin de un nuevo producto, fin de vida, producto
promocional) evitando rupturas de stock y constitucin de obsolescencia. Por
tanto, los principales indicadores (KPI) de la funcin son la tasa de servicio y la
cobertura / rotacin de stock.
La funcin de abastecimiento asegura la comunicacin con los proveedores, o
almacenes reguladores, de tal manera que compartan la planificacin de pedido
prevista a medio plazo y puedan anticipar los cambios de tendencias (gestin
compartida del abastecimiento). En algunas organizaciones son directamente los
proveedores que realizan el abastecimiento del stock de sus clientes segn
acuerdos y polticas de stock preestablecidos.
Se puede identificar tres dominios principales:
-

La previsin de la demanda y la planificacin de las necesidades futuras.

La comunicacin a proveedores y almacenes logsticos para asegurar la

puesta a disposicin de los productos y recursos futuros.

La ejecucin y gestin de los pedidos de compra.

ELEMENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS

-

Proveedores
Transportes
La Empresa
Los Clientes
La Comunicacin entre ellos

La rpida interaccin entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja

competitiva a la empresa que sepa utilizarla a su favor.

En la administracin de la cadena de abastecimiento se integran todas las

actividades y procesos de adquisicin de materiales, transformacin de bienes
intermedios; productos acabados (finales) y la distribucin a clientes.
Dicha

cadena

de

abastecimiento

la

constituyen

consumidores,

clientes,

distribuidores, almacenes, bodegas de transferencia, plantas productivas,

proveedores, fuentes de abastecimiento de materias primas; todo de manera
conjunta, sincronizada e integrada.
ESTRATEGIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS
-

Negociar con muchos proveedores. Comparar un proveedor con otro.

Desarrollar relaciones estables a largo plazo con un nmero reducido de
proveedores que trabajarn con usted para ayudarle a satisfacer al cliente

final.
Integracin vertical: comprar las empresas proveedoras.
Keiretsu: los proveedores pasan a formar parte de una coalicin de

compaas.
Crear una compaa virtual que utilice a sus proveedores conforme sea la
demanda.

MODELOS DE CONTROL DE ABASTECIMIENTO

El sistema permite administrar el "Circuito de Abastecimiento" de tres maneras
distintas:
-

Abastecimiento Centralizado
La sucursal central (DEPOSITO CENTRAL) realiza el pedido al proveedor y
ste entrega la mercadera en la sucursal (LOCAL)

El deposito (DEPOSITO CENTRAL) realiza el pedido al proveedor.

El proveedor recibe el pedido y lo arma.
El proveedor realiza el reparto
El reparto es realizado en la sucursal (LOCAL) especificada.

Abastecimiento Distribuido
La sucursal (LOCAL) realiza el pedido al proveedor.

La sucursal (LOCAL) realiza el pedido al proveedor

El proveedor recibe el pedido y lo arma.
El proveedor entrega el pedido.
Con este modelo, la entrega de la mercadera puede hacerse en la misma
sucursal (LOCAL) o en central (DEPOSITO CENTRAL).

Abastecimiento Interno
Este circuito es el ms completo. La sucursal (LOCAL) realiza un pedido al
centro de distribucin (DEPOSITO CENTRAL) y ste, realiza la orden de
compra a partir del pedido de la sucursal (LOCAL).

La sucursal (LOCAL) realiza un pedido al centro de distribucin

(DEPOSITO CENTRAL).
El centro de distribucin (DEPOSITO CENTRAL) realiza una orden

de compra y se la enva al proveedor.

El proveedor recibe la orden de compra y prepara el pedido.

Una vez preparado el pedido, lo entrega para repartir.

El proveedor entrega la mercadera en el centro de distribucin

(DEPOSITO CENTRAL).
El centro de distribucin (DEPOSITO CENTRAL) toma el pedido y lo
enva a la sucursal (LOCAL) con un remito.

INTERDEPENDENCIA DE LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES CUANDO Y

CUANTO COMPRAR
Cuando y cuanto comprar son dos interrogantes ntimamente ligadas, ya que la
cantidad a comprar est en relacin con el tiempo de su desplazamiento o
rotacin.
Para decidir la cantidad a comprar, se tiene que tomar en consideracin las
variaciones en la demanda as como otros factores, por ejemplo: el referente al
movimiento demogrfico de la poblacin, al de ingresos personales, al de planes
de ventas y promocin, etc.
Son tres cuando menos las respuestas que pueden hallarse al problema del
abastecimiento, por lo que se refiere cunto comprar?. Son las siguientes:
-

Compras al da
Compras especulativas
Compras programadas

COMPRAS JAT
Parte de la Manufactura Lean (JIT)
-

Con nfasis a reducir los desperdicios

Se requiere una respuesta altamente sincronizada de los proveedores sin

uso de almacenes (solo pequeas reservas)

Alta calidad de los productos entregados para su suministro directo a las

reas de trabajo
Es necesaria una relacin de compromiso y cooperacin entre cliente y

proveedor, con menos proveedores ms confiables.

Los proveedores son socios estratgicos

El proveedor trabaja en la planta del cliente colaborando en el

abastecimiento completando pedidos contra pedidos abiertos

Los proveedores tambin participan en el diseo de productos aportando
sugerencias

Compras JAT II Kitting

Los proveedores prestan servicios de valor agregado a los clientes

(kits de materiales)

Compras JAT secuenciado

Preparar partes de acuerdo a la secuencia del programa de

produccin y su entrega en las lneas de manera sincronizada

PROVEEDORES
Proveedor nico
-

Por economas de escala en el volumen y transporte es mejor un solo

proveedor
Tambin en artculos a la medida
Tiene el riesgo de alta dependencia en el proveedor
Al conocer la informacin de ambos, los socios se pueden convertir en
competidores.

Varios proveedores
-

Favorece la reduccin de precios por la competencia y reduce riesgos

de desabastecimiento.
Relaciones contractuales a corto plazo.
Al escoger el menor precio se sacrifica la calidad de fabricacin y su

control interno.
No se tiene el beneficio de economas de escala.

Seleccin del proveedor

-

Criterios tpicos

Precios

Condiciones de pago

Plazos de entrega

Localizacin

Asesora tcnica previo a la compra

Garantas

Servicios tcnicos post venta

Certificaciones en normas internacionales

Patentes, cartera de clientes, antecedentes

Registro del proveedor

-

Abrir un expediente con sus datos generales

Razn social, direccin, contactos, telfonos, mail, fax, etc.)
Tipo de productos que ofrece
Poltica de descuentos
Condiciones acordadas de pago
Contratos firmados, etc.
Mantener los datos actualizados

Evaluacin del proveedor

Mismos datos de su seleccin
Mismos datos de su seleccin
-

Fallas detectadas en los lotes entregados

Porcentaje de envos equivocados
Porcentaje de material daado
Evolucin de precios
Cumplimiento de plazos de entrega
Flexibilidad, garantas, servicio post venta
Visitas y cuestionarios, apreciacin visual
Confiabilidad de sus equipos, controles de calidad, higiene y seguridad

Certificacin de proveedores
-

Se trata de eliminar las inspecciones de entrada para productos comprados

Conforme se avanza en el desarrollo se van reduciendo los controles de

entrada
Visitas a la planta del proveedor para una evaluacin exhaustiva
Asegurar el cumplimiento de objetivos de calidad, costos y entregas
Formacin de un equipo de certificacin cliente proveedor para

programas de mejora
Auditoras peridicas

Recepcin
-

Para los artculos diferentes a JAT y de proveedores certificados, es

necesario un control para:

Ingresar los materiales en las cantidades, calidad y condiciones

pactadas
Si se usan cdigos de barras internacionales, se pueden hacer los

ingresos con menor error humano

Mantener los materiales en custodia hasta que no se liberen con las
pruebas de calidad

GESTION DE ALMACENES
Tipos de almacenes
-

De materias primas (puede requerir ms de un almacn para sus distintos

tipos)
De materiales (a menudo se requiere ms de un almacn para clase de

materiales)
De aprovisionamiento general (tiles de oficina, material de empaque,

material de seguridad, combustibles, lubricantes

De herramientas
De repuestos

De mantenimiento general (repuestos para maquinarias de produccin,

repuestos

para

reparaciones

post

venta,

guantes

de

trabajo,

herramientas, materiales elctricos, escaleras, elementos de limpieza)

De productos en proceso / semielaborados
De productos terminados

Tipos de almacenamiento
-

Por localizacin fija

Por localizacin aleatoria

Por zonas

Costos de almacenamiento
-

Servicios elctrico, de gas, de agua

Seguros del edificio

Seguros de equipos de transporte interno de materiales, productos en

proceso y

Terminados

Amortizaciones del edificio, del equipamiento y de los transportes internos

Gasto de mantenimiento y reparaciones del edificio, equipos y transportes

internos

Seguros del personal a cargo del manejo de materiales

Salarios de encargados de la operatoria del almacn

Salario del personal de vigilancia

Seguros de mercadera

Costo de obsolescencia del stock

Costos por roturas, por prdidas de contenido, deterioros por mala

conservacin

Robos, hurtos

Costos de desembalaje y/o desempaque

Costos de traslado de materiales a su zona de almacenamiento y desde

all a la zona de

Salida

Costos de preparacin de pedidos internos

Criterios para la gestin eficiente de almacenes

-

La satisfaccin de las necesidades de los clientes internos

La maximizacin del uso del espacio
El fcil acceso a todos los tems
La efectiva utilizacin de la mano de obra, maquinarias y equipos
La proteccin de los tems stockeados
La seguridad en el manejo de los materiales
La preservacin de las instalaciones
El registro y control de las operaciones

GESTION DE INVENTARIOS
-

Pronsticos de demanda

Estacionalidad de la demanda

Objetivos

Costos

Lote Econmico o Cantidad Econmica de Pedido (C.E.P.)

Demanda dependiente e independiente

Sistemas de administracin de inventarios

-

Para demanda dependiente (sistemas M.R.P.)

Para demanda independiente (sistemas P, Q, mixtos, modelos que

incluyen consumo durante el tiempo de produccin, modelos que
incluyen descuentos por cantidad, modelos de un slo perodo,
modelos de optimizacin dinmica que reconoce las fluctuaciones de
la demanda)

Posicin del inventario

Nivel de servicio

Nivel de reservas de seguridad

Rotacin de inventarios (Turn)

Sistema ABC para inventarios

Sistemas informticos de administracin de stocks

Sistemas informticos de inventarios

Optimizacin dinmica de inventario (ODI)
-

Administra y controla stocks de productos terminados con demanda

incierta

Encuentra la mejor combinacin de recursos y costos, o sea la

mnima inversin en stocks de acuerdo a las polticas de la empresa
y los niveles de servicio requeridos, con mejoras en la rotacin y
utilidades.

Informa cuando es el momento de pedir y cuanto, pedir en funcin de

los pronsticos actualizados de la demanda

ABASTECIMIENTO POR TAMAO DE COMPRA

Poltica de abastecimiento.

No acumular inventario obsoleto

Se debe medir: El costo de produccin inmovilizada, materia prima

almacenada, volmenes excesivos, espacios muertos en almacenes, mano
de obra inutilizada, capacidad muerta.

POLITICAS Y CDIGOS DE PROCEDIMIENTOS

Control de existencias: -Extremos. JAT

Polticas de control de calidad:
Establecer estndares
Performance
Diferencias entre lo real y lo estndar
Medidas sobre dichas diferencias
Procedimientos financieros
Flujo de procesos

MEDICION DE LA EFICIENCIA DE COMPRA

El problema central que concierne tanto a la direccin como al departamento de
compras y otras gerencias de la organizacin es cmo medir la efectividad de la
funcin de compras.
A nivel de administracin interna debe haber elementos para medir el volumen de
compras que se manejan, el nmero de transacciones de compra efectuadas, el
tiempo incurrido para manejar los diversos tipos de operaciones y los costos de
esas actividades.
Estas medidas son, por supuesto, ms significativas cuando son comparadas con
la ejecucin de otras operaciones de compra en condiciones similares.

Estas comparaciones son tiles cuando se efectan contra periodos anteriores;

adems se deben aplicar sobre base peridica: mensual, trimestral, semestral,
etctera.
Pero el problema principal es medir la eficiencia de la actividad de compras debido
a que cada transaccin de compras involucra un juicio, y es difcil medir la calidad
de ese juicio.
Los ahorros o beneficios son transferidos a los grupos usuarios bajo la tesis de
procurarles costos bajos, mismos que se reflejan en los resultados de operacin
de esos otros grupos.
Y existe otra dificultad ms, y es que la contribucin del departamento de
compras, en muchos casos, es un esfuerzo conjunto con otro personal de la
organizacin.
Aun as, habr de enfrentarse a todas estas dificultades ya que es claramente
necesario precisar razonablemente estas medidas en beneficio de la gran e
importante contribucin del departamento de compras. La pregunta es cmo
obtener estas medidas.

El punto de partida en el esfuerzo de medicin es que se deben establecer

objetivos medibles. El volumen en importe de compras esperado a travs del
departamento de compras es una gran base partiendo de la cual se pueden
determinar las posibilidades de ahorros a travs de la reduccin de precios de
compra.
Como previamente se analiz, existe un tipo de posibilidad a travs de la
expansin del proceso competitivo el cual, obviamente, depende del desarrollo de
fuentes adicionales de aprovisionamiento. Y otra posibilidad se tiene por medio del
trabajo personal con cada proveedor en lo particular para desarrollar nuevas
mejoras que pueden proveer las bases para una reduccin de costos.

Como se ha visto tambin, este ltimo esfuerzo involucra el trabajar con otro
personal de la organizacin y determinar cmo sus necesidades pueden ser
cubiertas con otras opciones.
A travs de este esfuerzo de conjunto, se debe hacer nfasis en reducir costos sin
reducir el servicio al usuario. En todos los casos se est buscando incrementar el
nmero de opciones disponibles.
Finalmente, existe la posibilidad de interpretar las condiciones de mercado, de tal
manera que la compra se pueda hacer de la manera ms ventajosa posible.
Una vez habiendo analizado los anteriores tipos de posibilidades, se supone
existen ya bases para establecer objetivos de medicin.
Sobra decir que todo el grupo de compras necesita participar en este esfuerzo
debido a la experiencia que en lo personal cada comprador puede adquirir para
as poder hablar de posibilidades reales en cada rea particular de produccin.
Tambin en el establecimiento de objetivos es indispensable la participacin de los
compradores que actualmente estn consiguiendo ahorros.

Los objetivos de esta manera establecidos vienen a constituir la base para un

reporte peridico de los resultados comparados con sus correspondientes
objetivos.
Los ahorros alcanzados deben ser soportados tanto como sea posible, haciendo
referencia al departamento beneficiado.
Enfocarse a los resultados de la ejecucin de todo el procedimiento de compras,
en un alto grado es inevitablemente inexacto; la experiencia ha demostrado que el
cumplimiento del programa de ahorros como objetivo es un buen elemento de
medicin de la eficiencia de la actividad de compras.

Y ciertamente tambin, otro personal de la organizacin tiene una mejor visin de

la naturaleza del esfuerzo de compr as y, consecuentemente, tiene una mejor
oportunidad para calificarlo.
Autorizacin de la Compra. Como segundo paso debe h aber una autorizacin
para proceder a comprar. Algo se necesita y hay que decidir cmo obtenerlo.
Efectuar la Compra. El grupo de compras se ocupa ahora de localizar al proveedor
que se crea puede proporcionar los artculos buscados sobre la base ms
ventajosa para la organizacin. La seleccin de proveedor debe decidi rse en un
acuerdo definitivo de compra.
Seguimiento. Hasta el lmite que sea necesario debe haber una accin de
seguimiento por parte del grupo de compras; de igual manera, asegurarse que la
entrega de la mercanca que se requiere deber ser de tal forma que satisfaga las
necesidades del requirente.
Completar la Entrega. La entrega se hace y en ese momento se debe determinar
si se est cumpliendo con lo acordado o si se presenta algn cambio imprevisto
susceptible de reclamo.

Liquidacin. Finalmente se liquida al proveedor sobre las bases acordadas y as,

la transaccin de compras queda concluida; obviamente, condicionada a las
garantas ofrecidas por el proveedor.

INTERNET, TECNOLOGA DE INFORMACIN APLICADA A LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO
La rpida interaccin de los elementos de la Cadena de Abastecimiento se pueden
obtener mediante el uso del Internet, Intranet y Extranet. Es necesario poner
especial atencin en el factor tiempo ya que es un elemento clave en la toma de
decisiones, entregas y respuestas.

La aplicacin de tecnologas de informacin en conceptos como la transferencia

electrnica de fondos (EFT), el sistema de intercambio electrnico de datos (EDI),
tarjetas

electrnicas

para

clientes,

correo

electrnico,

e-bids,

catlogos

electrnicos, inventarios compartidos, comunicacin electrnica con proveedores

etc. han ayudado a lograr ventajas competitivas en diferentes organizaciones.
Estos sistemas ayudan a la reduccin de costos y a establecer barreras
tecnolgicas para competidores potenciales.
Cabe sealar que la complejidad de los sistemas implementados para la
administracin de la cadena de abastecimiento NO garantizan la eficiencia de la
misma. Estos sistemas debern ser lo ms sencillo posible con el fin de aumentar
el nmero de usuarios potenciales, facilitar su integracin a otros sistemas y
minimizar su mantenimiento. Adems debern ser flexibles ya que en un ambiente
tan dinmico como la cadena de abastecimiento es necesario evolucionar y
modificar los sistemas junto con ella.
Estos sistemas se clasifican como sistemas de soporte para la toma de decisiones
(DSS) y podrn ser diseados con el objetivo de que se consideren todas las
caractersticas que los integrantes del departamento de logstica y de otras reas
crean relevantes. Los integrantes de dichos departamentos tambin debern ser
multifuncionales y nunca perder de vista los objetivos de la empresa ya que en
muchas ocasiones los intereses departamentales se contrapone entre s y pierden
de vista el objetivo final del negocio.
La resistencia al cambio para el uso de sistemas de vanguardia como el Internet
ser un factor importante a tomar en cuenta en el cual el departamento de
recursos humanos, la direccin y el personal gerencial debern aplicarse ya que el
xito de los sistemas est estrechamente ligados a la actitud del personal para su
implementacin y uso adecuado.

CONCLUSIONES
La cadena de abastecimiento nos permite ser competitivo siempre y cuando
logremos adecuar bien lo que son las compras y los inventarios, el poder obtener
materia e insumo de primera calidad y a bajo costo, esto nos permitir administrar
de manera ptima nuestro sistema de produccin.
Una cadena de abastecimiento no solo se refiere a los sistemas de produccin,
tambin toma en cuenta aquellos factores como ser los recursos humanos y todo
lo que puede llegar a afectar los costos.
El uso del Internet, Intranet y Extranet es un ejemplo del uso de esta tecnologa
ms sin embargo requiere un proceso continuo y dinmico de renovacin ya que
los requerimientos y elementos de la cadena de abastecimiento son cambiantes a
travs del tiempo y el firme compromiso de la direccin y su personal deben
presentarse para lograr este fin.

Los elementos y conceptos que integran esta cadena de abastecimiento son

muchos y diversos, lo cual complica su administracin. Por lo tanto las empresas
deben apoyarse en los sistemas de informacin y en la tecnologa de informacin
para poder administrar dicha cadena.

BIBLIOGRAFIA
-

https://es.scribd.com/doc/63009952/ADMINISTRACION-DE-

ABASTECIMIENTO#download
http://www.checkout.com.ar/webhelppos/Capitulo_08/Capitulo_8_1.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Abastecimiento
http://www.monografias.com/trabajos17/abastecimiento/abastecimiento.sht

ml
https://www.academia.edu/4890859/Administracion_de_abastecimiento
http://www.monografias.com/trabajos79/administracion-cadenaabastecimiento/administracion-cadena-abastecimiento2.shtml