A MOTIVAO DOS RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA

Joo Paulo C. Marques e Gabriel E. Silva

Introduo
Este trabalho, tem como principal objectivo analisar e dar a conhecer a importncia da motivao
dos Recursos Humanos na empresa, procurando salientar os diversos contributos tericos
conhecidos e, complement-los com uma anlise mais prtica e concreta.
Assim, na seco 1 daremos uma sucinta definio de Empresa, fazendo, de seguida, na seco 2,
uma breve comparao das teorias organizacionais protagonizadas por Taylor, Fayol e Mayo, sob a
perspectiva da importncia que o indivduo foi assumindo na empresa ao longo da Histria.
Numa terceira parte, seco 3, procuraremos abordar as teorias das necessidades humanas e da
motivao, desenvolvidas por diversos psiclogos e gestores, visando, essencialmente identific-las
e compar-las. Na seco 4, descreveremos as principais tendncias actuais da motivao, e por
ltimo, na seco 5, tentaremos caracterizar a Motivao, enquadr-la na empresa, mostrar de que
forma ela influencia ou no os resultados da organizao, salientando o papel que os gestores
devem assumir neste processo, bem como indicar alguns instrumentos ao seu dispor para motivar
os colaboradores.
Em concluso, tentaremos fazer uma relao entre as teorias apresentadas anteriormente e o
nosso ponto de vista pessoal.

1 - A empresa e a gesto dos recursos humanos

Existindo muitas definies de empresa, umas mais complexas que outras, torna-se importante
neste artigo, dar uma noo geral que sirva de base compreenso e enquadramento do tema
que pretendemos desenvolver.
Assim, e de acordo com Drucker (1991), a empresa no mais que um agrupamento Humano
hierarquizado que mobiliza meios humanos, materiais, de informao e financeiros para extrair,
transformar, transportar e distribuir produtos ou prestar servios e que, atendendo a objectivos
definidos por uma direco, faz intervir nos diversos escales hierrquicos, as motivaes
relacionadas com a satisfao das necessidades dos clientes, ou seja, pelo bem estar da
comunidade em geral, e a obteno do lucro, devido pela necessidade de remunerar o capital
investido por parte dos accionistas.
Resumidamente, podemos concluir que os principais objectivos da empresa so a satisfao das
necessidades dos clientes e do bem estar social: e a obteno de lucro.
A empresa precisa de obter lucros para que possa ter uma certa autonomia financeira, permitindolhe responder s suas necessidades materiais, nomeadamente no que concerne ao alargamento de

instalaes, aumento da capacidade de produo, implementao de novas tecnologias, entre

outras.
Por outro lado, a satisfao das necessidades dos clientes e o bem-estar da comunidade, tem que
estar sempre presente, pois os bens que produz e/ou comercializa devem estar em sintonia
perfeita com as necessidades reais dos consumidores, sob pena de no garantir nveis satisfatrios
de procura, e consequentemente, no assegurar a rentabilidade a mdio prazo.
A empresa, tem-se tornado num plo de desenvolvimento das sociedades modernas, sobretudo
nas economias em regime capitalista, combinando trs elementos fundamentais, o Financeiro, o
Tcnico e o Humano para com eles atingir os seus objectivos com eficcia e eficincia, ou seja,
com um custo mnimo, obter o mximo rendimento.
Resta salientar que a combinao dos factores (ou elementos) importante, mas saber distinguilos e analis-los crucial. Dar uma ateno especial ao papel dos Recursos Humanos, uma vez que
so estes que condicionam o desenvolvimento da actividade, pode traduzir-se numa melhoria
substancial da produtividade e qualidade que fazem a diferena nas empresas dos nossos dias
(Teixeira, 1998).

2 - TEORIAS DA ORGANIZAO EMPRESARIAL

2.1 - Taylor, Fayol e Elton Mayo
O papel dos Recursos Humanos na empresa, nem sempre foi encarado como fundamental na
organizao.
Com efeito, ao longo da Histria podemos encontrar diversos autores preocupados em estudar as
organizaes, a sua estrutura e a melhor forma de maximizar os lucros, aumentar os ndices de
produtividade e minorar os riscos de ruptura e desaparecimento das empresas.
Um dos primeiros autores que procurou dissecar a organizao foi Taylor, seguido de Fayol.
Ambos procuraram a melhoria da eficincia das actividades produtivas, enfatizando no entanto,
aspectos diferentes da empresa. Taylor centrou o seu estudo na anlise das tarefas, dos tempos e
movimentos na execuo de cada uma delas, procurando minimizar todos os tempos mortos e
rentabilizar a utilizao das mquinas, inovao introduzida pela Revoluo Industrial e muito em
voga aquando dos estudos destes autores. Com o estudo das tarefas, Taylor alertou para a
necessidade de adaptao do Homem mquina, descurando a componente humana que est
sempre subjacente na execuo da tarefa. Considerava-se que o trabalhador se orientava apenas
por vantagens financeiras -

homo-economicus, tentando apenas maximizar os benefcios

materiais.
Fayol, preocupou-se nos seus diversos estudos, com a melhoria da eficincia da empresa atravs
do estudo e estruturao da empresa nfase na estrutura. Contudo, a sua abordagem da
organizao, mantm uma perspectiva mecanicista, desrespeitadora da condio humana e
orientada unicamente para a busca da eficincia tcnica e material.

Com a implementao destas teorias, inicialmente verificou-se um acrscimo substancial nos

ndices de produtividade das empresas. Porm, ao longo dos anos, estes ndices comearam a
baixar, as pessoas apresentavam-se tristes, apticas e desmotivadas no seu local de trabalho.
Preocupados com o rigor e racionalizao mxima do trabalho, aliados s caractersticas
apresentadas pelos empregados, outros autores surgiram e procuraram estudar as causas destes
problemas. Foi com Elton Mayo e com a Escola das Relaes Humanas criada na poca do
Humanismo, que se levaram a cabo algumas experincias e se concluiu que o factor Humano,
considerado at ento um simples apndice da mquina, era substancialmente mais importante
que qualquer outro recurso da empresa. Procurou-se analisar o indivduo e estudar as suas
reaces s diferentes condies de trabalho que se lhe apresentavam.
Mayo centrou o seu estudo na pessoa como trabalhador, designadamente na Motivao, Liderana,
nas comunicaes e dinmica de grupos; Recusou o uso exclusivo de incentivos financeiros para
um comportamento profissional adequado; H que considerar os incentivos psicolgicos (apoio,
elogio, considerao) que fazem parte do universo dos sentimentos Humanos e contribuem para
um maior empenhamento.
Podemos, agora, concluir que o desconhecimento das variveis psicolgicas conduz a percas de
produtividade. Deste modo, as organizaes Tayloristas so rotineiras, montonas, pouco criativas
e providas de uma programao excessiva, subutilizando aptides humanas especficas.
Com Elton Mayo, embora no se formulem teorias concretas que possam conjugar de forma
adequada todos os factores de produo, privilegia-se o grupo, a equipe e coloca-se o nfase nas
relaes entre pessoas no trabalho, lanando-se as premissas para o estudo e a anlise da
alterao do comportamento Humano, face a situaes diversas.
Tanto Taylor com Fayol centraram o seu estudo nos aspectos formais da organizao e nas
relaes entre os mtodos de trabalho e as mquinas. Elton Mayo preocupou-se mais com o
Homem, com o grupo, com o clima social no trabalho e com as relaes informais que se
estabelecem no seio das empresas.
As investigaes de Mayo conduziram ao estudo da organizao formal e informal. A primeira,
segundo ele, assenta numa estrutura de autoridade, com reas funcionais, especializao,
hierarquia, fixao de objectivos e sobretudo numa administrao do conjunto, no diferenciando
os diferentes factores de produo. Por outro lado, a organizao informal assenta num conjunto
de aces no previstas pela administrao, nomeadamente de afinidades, sentimentos e
objectivos do grupo que no obedecem a qualquer hierarquia formal, mas que resulta da
convivncia dos indivduos no trabalho.
A estrutura informal no estava prevista na organizao de Taylor, mas o seu estudo tem
demonstrado que ela responsvel por variaes de produtividade directamente ligadas a
questes laborais, e por isso, deve ser tida em conta na anlise das empresas.
Nenhum administrador pode ter sucesso se no tiver capacidade para associar as duas estruturas,
o que significa que a produtividade da empresa est ligada no s a questes econmicas, mas
tambm psicolgicas.
3

3 - TEORIAS DAS NECESSIDADES HUMANAS E MOTIVAO

3.1 - A Pirmide de Maslow
As nossas atitudes so o resultado de diversos impulsos interiores que queremos satisfazer. Essas
atitudes designamos por necessidades e os impulsos por motivaes para as satisfazer.
Convm, pois conhecer essas necessidades para compreender o que as motiva.
Segundo o Psiclogo Abraham Maslow, as necessidades do ser humano so basicamente
semelhantes, podendo ordenar-se numa hierarquia ou srie de nveis ascendentes, que
designamos por Hierarquia de necessidades (Figura 1).

Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow

AUTO REALIZAO
ESTIMA
SOCIAIS / PERTENA
SEGURANA
NECESSIDADES FISIOLGICAS

As necessidades fisiolgicas correspondem s necessidades bsicas (descanso, alimentao) e por

isso so designadas por primrias, sendo as primeiras a ser satisfeitas;
As necessidades de segurana, embora tambm sejam primrias, surgem a seguir s fisiolgicas,
porque s ocorrem depois daquelas estarem satisfeitas. No contexto de trabalho, desde que se
obtenha um rendimento mais ou menos confortvel, procura-se manter esta situao,
assegurando-a, por exemplo, com a exigncia de um contrato de trabalho, uma proteco
suplementar ou at um seguro de vida.
As necessidades sociais ou de pertena, so classificadas como secundrias, bem como as
restantes hierarquicamente superiores, embora no sejam menos importantes. Elas surgem depois
do indivduo ter j atingido uma certa segurana, procurando inserir-se num grupo social ou de
trabalho com o qual se identifica.
As necessidades de estima aparecem acima das sociais porque, depois daquelas serem satisfeitas,
o indivduo procura ser reconhecido como pessoa de pleno direito, e no apenas como membro de
um dado grupo. Tem necessidade de ser reconhecido, individualmente, pelas suas capacidades,
talentos ou tcnicas e podem ser satisfeitas atravs de uma ocupao profissional adequada.
Esta necessidade, mais que qualquer outra, pode ser utilizada para motivar o pessoal, levando-o a
procurar atingir os objectivos do seu trabalho e da empresa.
4

As necessidades de auto-realizao correspondem ordem final das necessidades, por isso

aparecem no topo da hierarquia, s sendo satisfeitas depois de todas as outras. Ser a realizao
plena do Homem, a satisfao de todo o seu potencial. Esta necessidade, como previsvel, nunca
completamente satisfeita, pois se isso se verificasse a vida tornar-se-ia montona, alm de que
romperia com os pressupostos da essncia humana que assentam numa dinmica constante e na
criao de novas necessidades, sempre que se realizam as outras.

3.2 - As Categorias de Alderfer (Teoria ERG)

Um outro psiclogo, Alderfer, classificou as necessidades humanas de forma bastante simples,
dividindo-as em trs categorias, denominadas As categorias de Alderfer, ou Teoria ERG,
utilizando as iniciais das palavras inglesas:
EXISTNCIA - Necessidades existenciais que so as de sobrevivncia e reproduo;
RELACIONAMENTO - Necessidades de relacionamento que so de mbito social;
CRESCIMENTO - Necessidades de crescimento que correspondem ao desenvolvimento
a nvel pessoal, estima e auto-realizao.
Estas necessidades, operam simultaneamente e no numa sequncia invarivel, por isso, quanto
menos uma delas satisfeita, mais importante se torna para o indivduo conseguir realiz-la. E,
realizando-a, mais importante se torna realizar a seguinte; Quanto menos for satisfeita uma
necessidade, maior relevo ter a outra.
Discordando ainda de Maslow (Teixeira, 1998), Alderfer, refere que h casos em que os
empregados podem activar as suas necessidades de nvel mais elevado sem terem satisfeito
completamente as necessidades do nvel inferior, e tambm, que, quando as necessidades de um
nvel elevado so frustradas as necessidades de nvel inferior retornam, mesmo j tendo sido
satisfeitas.

3.3 - A Perspectiva de Charles Handy

Na obra Understanding Organisations, Charles Handy, afirma que o Homem varivel e ter
muitos motivos e motivaes que a qualquer momento podem constituir uma hierarquia, mas que
esta sofre alteraes em determinados acontecimentos, ou at em funo da situao particular de
cada indivduo.
Com efeito, para uma pessoa de meia-idade a necessidade que lhe advm da empresa pode ser
algo relacionado com a sua reforma, portanto, ligado s necessidades de segurana, enquanto que
um jovem em incio de carreira ter concerteza motivaes e necessidades mais prximas do
reconhecimento e aceitao social e profissional do seu trabalho.
Embora sob o ponto de vista racional e imediato, as pessoas trabalhem por necessidade (de
sobrevivncia econmica e tambm devido presso social), existem outros factores, por vezes
mais importantes, e que so geradores de motivao nos trabalhadores, nomeadamente os
apresentados na Figura 2, e que se relacionam com a realizao, promoo, dinheiro,
conhecimento de pessoas, segurana profissional, satisfao e reconhecimento.
5

Figura 2 factores geradores de motivao

Realizao

Promoo

TRABALHO

Dinheiro

Satisfao

Reconhecimento

Conhecer pessoas

Segurana profissional

Profissional

3.4 - As Teorias de Douglas MacGregor

Na sua obra The Human side of the Enterprise, Douglas MacGregor, afirma que existem duas
abordagens muito diferentes da gesto e motivao que reflectem as razes pelas quais as
pessoas trabalham.
A primeira designou por TEORIA X e baseou-a em trs pressupostos:
1. O indivduo mdio tem um desagrado natural pelo trabalho e evit-lo- sempre que possvel;
2. O trabalho tem importncia secundria e os gestores devem coagir os empregados ou motivlos com salrios ou mostrando considerao;
3. A maioria das pessoas, sendo preguiosa e sem ambio prefere ser dirigida e evitar
responsabilidades;
A segunda designou por TEORIA Y e baseou-a nos seguintes pressupostos:
1. O esforo mental e fsico que o Homem faz no trabalho, to natural como o descanso, lazer,
etc;
2. As pessoas desejam trabalhar e debaixo de circunstncias correctas obtm muita satisfao;
3. A maior parte dos indivduos aprende a aceitar e at procura responsabilidades.
Pesquisas levadas a cabo por diversos psiclogos, sugerem que para a maior parte das pessoas, o
trabalho no bem aceite apenas devido necessidade econmica ou presso da sociedade
como pretendia a TEORIA X, mas que a actividade de grupo tambm pode satisfazer uma gama de
necessidades humanas que todos os indivduos partilham e, quando as pessoas tm oportunidade
de as satisfazer atravs do seu trabalho, ficam motivadas para a exercer um esforo considervel
no sentido de alcanarem esses objectivos, o que parece ir ao encontro da TEORIA Y.

3.5 - A Teoria dos Dois Factores de Herzeberg

O psiclogo Americano Frederick Herzeberg, ao estudar as fontes de motivao e/ou desmotivao
no trabalho, encarava-as de um ponto de vista pragmtico, perguntando a um dado grupo de
trabalhadores:
6

Quando est satisfeito no trabalho, o que que o faz estar contente?

e
Quando est insatisfeito no trabalho, o que que o faz estar aborrecido?
Ao analisar os resultados, Herzeberg concluiu:
As causas de satisfao no trabalho residem no contedo do prprio trabalho;
As causas de insatisfao no trabalho residem no ambiente de trabalho;
Como os factores de contentamento no trabalho podem criar uma satisfao positiva (motivao),
Herzeberg designou-as por FACTORES MOTIVADORES.
Aos factores de ambiente de trabalho que precisavam de ser mantidos num padro razovel a fim
de evitar a insatisfao, chamou-hes FACTORES DE HIGIENE OU MANUTENO, incluindo neles
todos os aspectos de base salarial, segurana no emprego, superviso atenta, justa e apoio ao
funcionrio, condies de trabalho, relacionamento interpessoal entre colegas e hierarquia, a
gesto da empresa, organizao e comunicaes. Enfim, todos os factores que possam ser fonte
de descontentamento. A importncia destes factores est na sua possibilidade de causarem
insatisfao se no forem adequados. No entanto, h que salientar que a sua adequao, por si s
no constitui uma fonte de motivao; apenas evitaro a insatisfao. Para que a equipe esteja
MOTIVADA, tem que se obter uma conjugao dos Factores Motivadores e dos Factores higinicos,
de forma a que ambos estejam sempre presentes numa situao de trabalho. (Herzberg, 1967)
Resumidamente, temos:

FACTORES MOTIVADORES

FACT. HIGIENE / MANUTENO

SATISFAO

INSATISFAO

CONCRETIZAO

CONDIES DE TRABALHO

RECONHECIMENTO

POLTICA DA EMPRESA

O TRABALHO EM SI

BUROCRACIA

CRESCIMENTO /

RELAO COM COLEGAS

PROMOO
RELAO COM O SUPERIOR

RESPONSABILIDADE

SALRIO

Figura 3 Os factores Motivadores e Higinicos de Herzberg

Os factores motivadores que Herzeberg identificou, parecem ter surgido do prprio contedo da
tarefa. E deste modo, estas motivaes esto relacionadas com um nvel social mais elevado e com
as necessidades classificadas como secundrias na pirmide de Maslow, sobrepondo-se s
necessidades que ele classificou como primrias. Sugerem tambm que, mais uma vez, a TEORIA
Y de MacGregor uma abordagem mais frutfera da gesto de pessoal do que a TEORIA X.
Os crticos de Herzeberg, referem que a distino entre factores motivadores e de higiene no se
encontra com frequncia nas situaes reais de trabalho e que nem sempre se verifica uma
relao directa entre satisfao e produtividade no trabalho.
Pensamos que, a satisfao e produtividade no devem ser analisadas isoladamente, nem to
pouco independentemente de todo o contexto empresarial, porque isso seria dar relevo apenas ao
factor humano, caindo no mesmo erro de parcialidade e racionalismo, apenas invertendo o factor
mais importante (Homem / Mquina).
No entanto, e atendendo ao contexto socio-econmico actual, pensamos que fundamental
procurar um ponto de equilbrio, analisar as situaes sob todos os ngulos, procurar inseri-las no
todo que uma organizao, mas nunca descurar qualquer dos factores que intervm no processo
produtivo, cedendo uma ateno especial ao factor humano, uma vez que este o nico que
reage de forma positiva ou no s manifestaes e mudanas do meio envolvente.

3.6 - As Necessidades humanas de McClelland

McClelland apresentou uma abordagem das necessidades humanas um pouco diferente. Ele
defende que, de entre as necessidades que as pessoas desenvolvem ao longo das suas vidas, h
trs que assumem particular importncia:

Necessidade de Realizao: traduz o desejo de atingir objectivos que signifiquem um

desafio, de fazer algo melhor ou com mais eficincia do que foi feito antes;

Necessidade de Poder: desejo de controlar, influenciar ou ser responsvel pelo

desempenho de outros;

Necessidade de Afiliao: desejo de manter relaes pessoais estreitas e amigveis.

Assim, todas as pessoas possuem estes trs tipos de necessidades, contudo, uma delas
prevalecer em cada indivduo como a de maior peso e aquela que mais se procura satisfazer.
(Stoner, 1995)

4- Desenvolvimentos recentes da Teoria da Motivao

4.1 - Teoria da Equidade
Relativamente recente, a Teoria da Equidade foi desenvolvida por Stacy Adams e baseia-se na tese
de que um importante factor para a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho, a
avaliao que o indivduo faz sobre a equidade, razoabilidade ou a justia da recompensa recebida
(Stoner, 1995).
Para este autor, a recompensa mais dignificante em situaes de trabalho sem duvida o dinheiro.
Assim, e como corolrio da sua teoria, considerava que, para a maioria dos indivduos as
8

recompensas devem ser vistas como justas para que sejam motivadoras, o que de facto confirma a
percepo generalizada, de que a desmotivao dos empregados provem muitas vezes de
injustias salariais.

4.2 - Teoria da Expectativa

A Teoria da Expectativa teve os primeiros desenvolvimentos com Vroom, tendo recentemente
registado novos contornos com Nadler e Lawler.
Genericamente, esta teoria um modelo de motivao que especifica que o alcance de um alto
desempenho, resulta de se perceber a possibilidade de que esse alto desempenho possa ser
alcanado e recompensado se alcanado, e que a recompensa vale o esforo dispendido (Stoner,
1995). Tenta assim, levar em conta as diferenas entre indivduos e situaes.
Esta abordagem apoia-se nos seguintes pressupostos:
1. O comportamento determinado por uma combinao de factores do indivduo e do ambiente;
2. Os indivduos tm necessidades e objectivos diferentes;
3. Os indivduos decidem entre alternativas de comportamento, baseados nas suas expectativas
de que um determinado comportamento levar a um resultado desejado.

Estes autores, sintetizaram na seguinte frmula a relao entre a expectativa e a motivao:

Fora da motivao = Valncia x Expectativa

Em que:
Valncia: Valor previsto atribuido a um objectivo (valor da recompensa)
Expectativa: Probabilidade de uma aco conduzir a um resultado desejado

Para Nadler e Lawler, as recompensas que as pessoas podem auferir em situaes de trabalho
podem ser de duas formas: intrnseca e extrnseca. A recompensa Intrnseca, assume o carcter de
recompensa psicolgica ou interior, experimentada directamente por um indivduo, enquanto que a
Extrnseca uma recompensa proporcionada por um agente externo, como um supervisor,
podendo assumir formas de expresso material, monetria ou no.

4.3 - Teoria de Reforo

A Teoria de Reforo, desenvolvida pelo psiclogo Skinner, constitui uma abordagem motivacional
de

carcter

comportamental,

baseada

num

princpio

de

aprendizagem,

denominado

condicionamento operante. Assim, esta explicao da motivao apresenta as seguintes

caractersticas:
1) Deixa de lado o objecto e o como da motivao para se concentrar nas formas pelas quais se
aprende o comportamento;
9

2) uma abordagem da motivao baseada na lei do efeito, ou seja, a ideia de que o

comportamento com consequncias positivas tende a ser repetido, enquanto o comportamento
com consequncias negativas tende a ser evitado. (Robbins, 1998; Ferreira et al, 1996)

5 - A MOTIVAO NA EMPRESA
5.1 - A Importncia da Motivao
A motivao dos Recursos Humanos na empresa assume hoje em dia, um factor de sucesso
primordial, quer para o indivduo, quer para a obteno dos objectivos da organizao.
No entanto, ainda hoje considerado um assunto secundrio, pois exige uma observao
contnua, procura da identidade e das necessidades, aspiraes e frustraes de cada indivduo
que compem a organizao. Por isso, este processo requer, sobretudo, o tempo e a
disponibilidade que a maioria das nossas empresas ainda no est em condies de oferecer,
criando por exemplo, um departamento de recursos humanos: o que no acontece, porque a sua
dimenso no permitiria suportar os custos que essa inovao traria; outras porque ainda h muita
falta de informao e sensibilizao para esta necessidade.
A motivao pode ser analisada a dois nveis: Pessoal e Empresarial. Neste domnio, a experincia
leva-nos a concluir que, 90% da atitude dos indivduos em contexto de trabalho determinada
pelo seu prprio esprito, contra apenas 10% que se devem a foras exteriores.
Ento, podemos deduzir que um dado indivduo ao integrar uma equipe de trabalho j traz consigo
uma cultura prpria, uma personalidade mais ou menos vincada, objectivos pessoais delineados e,
sobretudo, uma atitude particular perante tudo aquilo que o rodeia. Se apenas cerca de 10%
dependem das foras exteriores, h ento que analisar o indivduo, conhec-lo cada vez melhor,
para que dentro da organizao ele se sinta satisfeito e motivado (Robbins, 1998).
O tipo de satisfao e aquilo que motiva cada um difere de indivduo para indivduo; Enquanto uns
valorizam o esquema salarial, outros importam-se com a forma como a chefia valoriza o seu
trabalho, a ateno que lhes dispensa, o agradecimento que lhes mostra.
Exemplificando: Partindo do pressuposto que existem dois indivduos numa dada organizao, um
que valoriza mais o esquema salarial e outro as relaes humanas. No que respeita empresa, ela
possui uma poltica assente num esquema salarial racional, em funo de medidas racionais de
avaliao de quantidades de trabalho realizadas, subvalorizando o indivduo enquanto pessoa, pois
raramente existe contacto directo chefia/subordinado. A atitude dos dois trabalhadores perante a
organizao ser a mesma? Certamente que no. Iremos encontrar dois indivduos a exercer
funes semelhantes, mas o que valoriza o rendimento, ter concerteza uma motivao maior, por
isso obter melhores resultados.
Analisando racionalmente os resultados obtidos, independentemente da importncia dos Recursos
Humanos, enquanto pessoas e no mquinas, concluir-se-ia que o primeiro era mais eficiente que
o segundo, quando, se todos os factores fossem analisados, poderamos deparar-nos com um
resultado completamente diferente: o segundo, desde que convenientemente motivado, poderia
ser to ou mais eficiente que o primeiro.
10

Este exemplo, simples, sem grandes conjecturas, serve apenas de ilustrao ao qual pode na
generalidade dos casos, acontecer em centenas de empresas. Queremos assim, apenas mostrar
que no raras vezes as organizaes falham porque no motivam os seus colaboradores e, sem
sequer analisarem as causas, estudam apenas os nmeros e concluem que os indivduos no se
ajustam s suas necessidades, portanto no servem para integrar esta ou aquela empresa.
Esquecem-se, contudo, que o que faz agir, evoluir ou regredir uma organizao, so sobretudo os
meios humanos. Sem estes o sistema no funciona (Ferreira et al, 1996).

5.2 A Motivao e a Eficincia

Muitas vezes, os gerentes e/ou gestores no se convencem que uma equipe convenientemente
motivada pode levar a um grau de aperfeioamento que se traduziria numa resposta atempada e
mais correcta aos problemas que envolvem a organizao, e , consequentemente, isso revelar-seia na concretizao dos objectivos da maioria das empresas, ou seja, na satisfao das
necessidades dos clientes de forma mais eficiente que a concorrncia e por conseguinte, num lucro
cada vez maior.
Com efeito, estamos convencidos que a motivao e a eficincia de qualquer organizao
assumem uma relao proporcional; medida que os indivduos se sentem mais motivados, a sua
eficincia no trabalho tende a aumentar, e por conseguinte a produtividade do todo da empresa.
Mas de que modo? Convm, ento, esclarecer uma srie de conceitos inter-relacionados, e que
ajudaro a compreender a ligao entre produtividade, eficincia e motivao.
A Produtividade, para alm de poder ser calculada de forma quantitativa, pode tambm ser
determinada analiticamente ou qualitativamente, da seguinte forma:

Produtividade = F (Motivao x Organizao x Tecnologia)

Deste modo, entendemos que, a produtividade pode ser determinada como funo de trs
elementos da empresa: Motivao, Organizao e Tecnologia. Quanto melhores e mais bem
cuidados eles forem, tanto maior ser a produtividade e a eficincia da empresa como um todo.
Assim, convm precisar os conceitos referidos:

Motivao: conseguir dos colaboradores um maior grau de empenho, participao, iniciativa e

dedicao;

Organizao: estruturao e disposio dos recursos da empresa da forma mais eficiente;

Tecnologia: conjunto de conhecimentos cientficos ou empricos, directamente aplicados

produo e melhoria ou utilizao de bens ou servios (Caraa, 1993).

Como vemos, a motivao apenas um factor influenciador da produtividade e da eficincia, e

como tal deve ser entendido, muito embora lhe devamos toda a ateno neste trabalho.

11

5.3 - O Papel do Gestor na Motivao

Mas afinal, a quem cabe a rdua tarefa de motivar?
A motivao parte de cada um, individualmente. Todo o ser humano, consciente ou
inconscientemente, estabelece as suas metas pessoais, cria as suas aspiraes, elabora planos
para as atingir. A atitude positiva que cada um assume perante a vida e os outros pode ser fonte
de motivao, no apenas para si prprio, mas tambm para os que o rodeiam.
Porm, no raras vezes, nos deparamos com pessoas desprovidas desta capacidade, quer por
razes de personalidade, quer por dificuldades de adaptao ou falta de motivao.
Quando na empresa, nos deparamos com este tipo de pessoas, cabe sobretudo aos gestores e/ou
chefias directas, analisar e procurar compreender estes indivduos e as razes da sua falta de
iniciativa ou apatia no trabalho. H que elaborar planos, fases de aco, para se poder descobrir
o indivduo e os seus potenciais mximos, sem interferir ou violar a sua personalidade. Da
referirmos esta tarefa como rdua, pois implica uma observao atenta e uma aco cautelosa;
A observao atenta servir para estudar o comportamento do indivduo, tentar descortinar o
porqu da sua atitude e elaborar os planos de aco mais adequados a cada um. Por sua vez, a
aco ter que ser faseada e cada plano ter que ser colocado em prtica, mais ou menos
rapidamente, em funo da resposta do indivduo fase anterior, sob pena de o retrair ainda mais.
Podemos ento afirmar que o maior ou menor grau de motivao que cada um pode atingir no
trabalho, depende em grande medida da actuao do seu superior hierrquico (Robbins, 1998;
Luthans, 1998).
Este ltimo, por sua vez, para alm de motivador deve tambm ser uma pessoa motivada,
revelando sempre uma atitude positiva perante si, a organizao e os outros. Para o gestor estar
motivado e transmitir essa posio aos outros, necessrio acreditar que no h obstculos que
no possam ser ultrapassados com flexibilidade, criatividade e determinao.
Alm disso, se no houver alternativas, trajectrias delineadas e planeadas, de que forma poder o
Gestor motivar os outros?
A capacidade de resposta, a dinmica da actuao do gestor na resoluo dos problemas, criarlhe- condies para analisar cada trabalhador e incutir nele, da forma mais apropriada e de
acordo com os objectivos definidos, o papel fundamental que cada um ter para que a estratgia
resulte. O empenho e vontade de contribuir, a interiorizao de que a sua tarefa, ainda que por
vezes rotineira, ser importante para a concretizao dos objectivos, iro levar o indivduo a
procurar aperfeioar-se cada vez mais, sentindo cada vez mais confiana nas suas capacidades,
uma vontade constante em melhorar e uma alegria maior no desempenho das suas tarefas.
Na sua funo de motivao, o gestor, tem a possibilidade de escolher e utilizar alguns
instrumentos, chamados factores motivadores, segundo as denominaes dos diversos autores
estudados anteriormente. Alguns desses factores so por exemplo, o Dinheiro, o Enriquecimento
individual de tarefas, o Alargamento de tarefas, uma maior Participao no trabalho, Horrios
flexveis ou Horrios comprimidos e Trabalho repartido, etc (Teixeira, 1998).

12

Mas, como pode o gestor ou supervisor, do ponto de vista prtico, estimular o interesse dos
subordinados pelo trabalho?
Ao seu alcance, encontram-se um conjunto de prticas que aqui se indicam como sugestes:
1. Dar-lhe participao no estabelecimento das suas metas de trabalho;
2. Conceder liberdade ao seu empregado para executar o seu servio:
3. Fazer o subordinado participar da anlise e da avaliao do seu prprio desempenho;
4. Encorajar as sugestes e melhorias;
5. Reconhecer um trabalho bem feito;
6. Confiar-lhes outras tarefas, fazer rotao de funes:
7. Despertar anseio e orgulho pela posse de habilidades e competncias;
8. Criar-lhe a conscincia de que participa, fazendo o empregado considerar-se membro da
equipa, e mostrar-lhe que a sua colaborao valiosa para toda a organizao. (Robbins,
1998; Teixeira, 1998)
Os indivduos so seres complexos que necessrio estudar e estimular de modo faz-los sentir
como parte integrante de um todo que sem eles no funcionaria da mesma forma. pois,
fundamental criar condies para que cada um se sinta integrado e motivado dentro do todo que
uma organizao.
Um bom sistema de recrutamento de pessoal, em que se conhecem minuciosamente as
necessidades da empresa e do cargo a ocupar, tendo em conta a personalidade do candidato,
um meio decisivo para evitar desajustes entre o indivduo e a organizao, que se no forem
convenientemente estudados, podem ser fonte de desmotivao.
Igualmente, a criao de uma cultura de empresa, acompanhada de polticas prprias,
comunicadas aos seus colaboradores constituem tambm um factor de motivao muito
importante (Robbins, 1998). Pois, mantendo as pessoas informadas do rumo da empresa e daquilo
que ela pretende atingir, fazendo-os sentir que aqueles so tambm os seus objectivos porque
participam no processo, so parte integrante e primordial do todo que ajudam a construir, tornlos- mais motivados e criar-se- um elo de ligao Indivduo/Indivduo e Indivduo/Empresa, que
ir manter a equipe junta, unida e disposta a lutar pela sobrevivncia e desenvolvimento da
organizao.

6 Concluses
Sintetizando, e relacionando a nossa opinio com a de Maslow e Alderfer, reforada por Robbins
(1998), Luthans (1998) e Ferreira et al (1996), aplicada aos Gestores, o trabalho pode ser uma
fonte importante de satisfao (ou insatisfao) para os indivduos, correspondendo (ou no) s
necessidades de crescimento social e pessoal que quase todo o ser humano manifesta.
Um indivduo estar muito mais positivamente motivado para o trabalho, quanto maior grau de
satisfao obtiver na sua realizao. Talvez, tambm por essa razo, Maslow e Alderfer pretendam
que a ateno empresarial seja dirigida no sentido de ir ao encontro das necessidades dos
13

colaboradores, procurando concili-las com o que a organizao lhes pode proporcionar, de forma
a alcanarem um proveito mtuo, ou seja, simultaneamente, o mais elevado grau de satisfao
para o indivduo e a performance de trabalho mais eficaz para a organizao.
Criadas as condies e circunstncias adequadas, e um clima social favorvel, o pessoal tender a
sentir-se mais motivado para se comprometer com grupos e objectivos que lhe proporcionem
maior grau de satisfao.
O presente trabalho, procurou analisar e dar a conhecer as teorias existentes acerca da motivao
dos recursos humanos na empresa, e simultaneamente dar uma perspectiva prtica, de acordo
com o que se considera ser fundamental para motivar os indivduos, as condies em que essa
motivao deve ocorrer e as consequncias nos resultados empresariais.
Com efeito, podemos concluir que os recursos humanos, ainda que sejam entre outros, um meio
de produo, conseguem fazer a diferena numa empresa.
Embora, a tecnologia, a estruturao, a organizao e os meios monetrios sejam fundamentais
para que a empresa se desenvolva, a atitude que os recursos humanos assumam decisiva nesse
desenvolvimento. No podemos jamais ignorar que os factores de produo so estticos,
enquanto o ser humano dinmico e complexo, necessitando constantemente de incentivos no
s financeiros, mas tambm psicolgicos para agir com eficincia e eficcia. Nesta perspectiva,
conclumos que a motivao incutida nos indivduos contribui para a sua satisfao pessoal, para a
reduo do absentismo e rotatividade e maior produtividade da empresa, e ao contrrio, a sua
desmotivao pode lev-la ao fracasso e ineficincia.

Referncias:
Caraa, Joo G. (1993), Do Saber ao Fazer: Porqu organizar a Cincia?, (Trajectos), 1 ed.,
Lisbon, Gradiva.
Drucker, Peter (1991), Introduo Administrao, 2 ed., Pioneira, So Paulo.
Ferreira, J. M.C.;

Neves, J.; Abreu, Nunes de, P. e Caetano, A.(1996), Psicosociologia das

Organizaes, Lisboa, MCGraw-Hil de Portugal.

Herzberg, Frederick, (1967), One more time: How do you motivate employees?, Harvard
Business Review (Classic).
Luthans, F. (1998), Organizational Behavior, Singapura, MCGraw-Hill Inc..
Robbins, Stephen P. (1998), Organizational Behavior, 8 ed., New Jersey, Prentice-Hall, Inc..
Stoner, J.; Freeman E. e Gilbert Jr, D. (1995) Management, Prentice-Hall.
Teixeira, S. (1998) Gesto das Organizaes, McGraw-Hill.

14