UFMG

Escola de Engenharia

Aula 04:

Sistemas Produtivos:
O Sistema Toyota de Produo

Disciplina: Organizao Industrial para Engenharia

Professora: Aline Veronese da Silva
1
2015/01

Sumrio
1.

Contextualizao da Produo Enxuta

2.

Eliminao de perdas: a base da Produo Enxuta

2.1. Eliminao de perdas nos processos
2.1. Eliminao de pernas nas operaes
2.1.1. Autonomao

3. Just-in-time e Kanban

Sumrio
1.

Contextualizao da Produo Enxuta

2.

Eliminao de perdas: a base da Produo Enxuta

2.1. Eliminao de perdas nos processos
2.1. Eliminao de pernas nas operaes
2.1.1. Autonomao

3. Just-in-time e Kanban

Contextualizao da Produo
Enxuta
At os anos 1940, a indstria
automobilstica mundial mantinha seu
sistema produtivo originrio dos
conceitos de produo em massa de
Taylor e Ford como o modelo de sucesso.
Apesar da hegemonia americana no setor, outras fbricas ao
redor do mundo buscavam sua fatia de mercado.
Em 1950, Eiji Toyoda, jovem engenheiro japons, terminava
uma peregrinao de trs meses na fbrica Rouge da Ford, em
Detroit, movimento que havia sido iniciado em 1929 por seu
tio, Kiichiro Toyoda...

Contextualizao da Produo
Enxuta
A Toyota Motor Company foi fundada em 1937, pela famlia
Toyoda.
At ento, a empresa possua uma bem-sucedida fbrica de
teares, que desde o final do sculo XIX era responsvel por
produtos de alta tecnologia.
No fim dos anos 1930, a famlia Toyoda, instada pelo governo
japons, entrou no ramo automobilstico, produzindo
caminhes militares.
Durante a segunda Guerra, a produo foi suspensa, e apenas
em retomada aps esse perodo.

Contextualizao da Produo
Enxuta
Ao voltar da Segunda Grande Guerra, a Toyota se deparou
com um cenrio pouco animador:
Mercado limitado, que demandava alta gama de veculos:
carros de luxo, caminhes para transporte de mercadorias,
caminhes pequenos para agricultores, carros pequenos
para as populosas cidades japonesas...
Leis trabalhistas mais rgidas, impossibilitando grandes
demisses.
Bloqueio do mercado para importaes, impossibilitando a
aquisio de novas tecnologias

Contextualizao da Produo
Enxuta

Tantas adversidades levaram Eiji Toyoda e seu engenheiro de

produo, Taiichi Ohno, a concluir que a simples replicao das
prticas da Ford no lhes garantiriam sucesso imediato...
Seria necessrio adaptar o modelo de produo em massa
para essa nova realidade, a fim de garantir resultados
coerentes sua fbrica.
7

Sumrio
1.

Contextualizao da Produo Enxuta

2.

Eliminao de perdas: a base da Produo Enxuta

2.1. Eliminao de perdas nos processos
2.1. Eliminao de pernas nas operaes
2.1.1. Autonomao

3. Just-in-time e Kanban

Sistema Toyota de Produo

O que o Sistema Toyota de Produo?
um sistema que visa a eliminao total das perdas.
A base do STP a eliminao de perdas, e os pilares de
sustentao so o Just-in-Time e a Autonomao.

Just in Time

Autonomao

Sistema Toyota de Produo

Eliminao de Perdas

A definio de processo
Relembrando...
A produo uma rede de processos e operaes.
Um processo visualizado como o fluxo de materiais no tempo e
no espao. a transformao da matria-prima em componente
semi-acabado e/ou produto acabado.
As operaes podem ser vistas como o trabalho realizado para
efetivar essa transformao.

10

O processo produtivo

11

Eliminao de perdas
Eliminar perdas, ento, consiste na melhoria de processos e
operaes.

Just in Time

Autonomao

Sistema Toyota de Produo

Processos
Eliminao de Perdas

Operaes

12

Eliminao de perdas
Eliminar perdas, ento, consiste na melhoria de processos e
operaes.

Just in Time

Autonomao

Sistema Toyota de Produo

Processos
Eliminao de Perdas

Operaes

13

Eliminao de Perdas do processo

Shingo, Engenheiro da Toyota, classifica os elementos do
processo produtivo em 5 tipos:
Processamento

Mudana fsica no material ou na sua

qualidade.

Inspeo

Comparao com um padro pr-estabelecido

Transporte

Movimento de materiais ou produtos,

mudanas nas suas posies

Espera do processo

Um lote inteiro permanece esperando

enquanto o lote precedente processado.

Espera do lote

Durante a operao de um lote, enquanto

uma pea processada, outras se encontram
esperando.

14

Eliminao de perdas do processo

Qualquer esforo para eliminar perdas parte desses cinco tipos
de processo. A ideia tentar otimiz-los ao mximo.
Buscando eliminar desperdcio, Shingo classificou as perdas do
processo produtivo em 7 tipos:
1) Perdas por superproduo
2) Perda por espera
3) Perda por transporte
4) Perda no prprio processamento
5) Perda por estoque
6) Perda por movimentao
7) Perda por m-qualidade
15

A otimizao dos tipos de processo passa pela eliminao dessas

perdas.

Anlise do Processo
Sete perdas fundamentais
A anlise de fluxos e cartas deve buscar a reduo de perdas.
Shingo classifica as perdas em 7 categorias principais:
1. Perda por superproduo
- Produo excessiva para suprir altas taxas de falha.
- Altas esperas (para realizao de set up) causam perdas
por superproduo.
- Instabilidade na produo (taxas de falha irregulares)
tambm causam perdas por superproduo
- Para corrigi-las necessrio sincronizar a produo,
reduzir tempo de set up e melhorar o layout entre
operaes

16

Anlise do Processo
Sete perdas fundamentais
2. Perda por espera
-Tempo perdido antes de iniciar um processo, ou ao seu
trmino.
- Falta de padronizao de operaes, altos tempos de setup e
falta de sincronismo entre processos podem causar perdas por
espera.
3. Perda por transporte
- A atividade de transportar materiais no agrega valor ao
produto.
- Por isso, toda atividade de transporte deve ser eliminada,
atravs de melhorias no layout.
- A automatizao do transporte deve ser feita aps esgotadas
as possibilidades de melhoria via layout

17

Anlise do Processo
Sete perdas fundamentais
4. Perda no prprio processamento
- Dizem respeito forma como o processo efetuado: existe
alguma maneira de faz-lo de modo mais eficiente?
- Ao invs de tentar aumentar a velocidade de corte, por exemplo,
devemos perguntar se no h outra maneira de executar aquela
tarefa.
5. Perda por estoque
- O estoque em si uma perda, tanto o estoque de produtos
acabados, quanto de produtos semi-acabados
- O estoque mnimo de segurana deve ser balanceado para evitar
desperdcios

18

Anlise do Processo
Sete perdas fundamentais
6. Perda por movimentao
- a perda gerada pelo desperdcio de movimentos durante a
operao.
- Possveis causas podem ser a falta de padro de operao, falta
de treinamento, desorganizao da bancada de trabalho.
7. Perda por m-qualidade
- o desperdcio causado pela produo de produtos defeituosos:
gasta-se tempo e matria-prima para produzir refugo.

19

Eliminao de perdas do processo

Pensando na melhoria dos tipos de operao, h algumas
alavancas que podem ser investigadas:

Melhoria do processamento
Os processos podem ser melhorados de duas maneiras:

Melhorar o produto, atravs da Engenharia de Valor

Melhorar os mtodos de fabricao, do ponto de vista da
engenharia ou tecnologia de fabricao.
20

Eliminao de perdas do processo

Melhoria do processamento
Engenharia de valor: atravs dela, se questiona Como esse
produto pode ser redesenhado para manter a qualidade e reduzir
o custo de fabricao?
Exemplos:
- Depois de uma Anlise de valor, dois componentes que eram
anteriormente montados com parafusos agora podem ser
processados por uma prensa em uma pea nica;

- Um produto que costumava ser montado com 8 parafusos agora

utiliza apenas 4.

21

Eliminao de perdas do processo

Melhoria do processamento

Melhoria do mtodo de fabricao: atravs dela, se questiona

Como a fabricao desse produto pode ser melhorada?
Exemplo:
- A rebarbagem ocorre nos processos normais de fundio em molde
permanente, porque so necessrias aberturas no molde para permitir a sada
do ar na medida em que o metal lquido nele vazado. quase impossvel
terminar o vazamento a tempo de impedir que pequenas quantidades do metal
lquido penetrem nessas aberturas
- A rebarba sempre foi vista como uma perda inevitvel do processo, at que
uma empresa alem desenvolveu um mtodo de vazamento de baixa presso
que removia o ar do molde com uma bomba de vcuo antes de introduzir o
metal lquido, um mtodo que praticamente eliminou a rebarba.

22

Eliminao de perdas do processo

Melhoria da inspeo
Um relatrio tpico de qualidade apresentado na seguinte
forma:
Defeito encontrado

% Total

Falhas

6,5%

Defeitos dimensionais

2,8%

Excentricidades

1,8%

23

Qual o problema com essa informao?

Eliminao de perdas do processo

Melhoria da inspeo
O problema que ela mostra os defeitos quando eles j
aconteceram, postmortem!

Esse tipo de inspeo, chamada Inspeo por Julgamento,

simplesmente distingue os produtos defeituosos dos no
defeituosos, e emite um atestado de bito.
Para reduzir a taxa de defeitos, a inspeo deve ser informativa,
ou seja, o processamento deve ser avisado sempre que um
defeito for encontrado.
24

Eliminao de perdas do processo

Melhoria da inspeo

Tipos de inspeo informativa:

Auto-inspeo e Inspeo sucessiva:

- Na auto-inspeo, o trabalhador inspeciona os produtos que ele

mesmo fabrica

Inspeo

Inspeo

Processamento

Inspeo

- Na inspeo sucessiva, o trabalhador inspeciona a pea que

recebe do seu colega antes de process-la.

25

Eliminao de perdas do processo

Melhoria da inspeo

Inspeo na fonte: nesse tipo, so controladas as condies que

influenciam a qualidade na sua origem. Exemplo: verificao da
temperatura do processo.
Mtodos Poka-Yoke: so dispositivos a prova de falha, que
paralisam o processo ou evitam que o erro acontea. o tipo mais
eficiente de inspeo, e possibilita a inspeo 100%.
Exemplos:
- Alarme de luz acessa em carros
- Gabarito de uma prensa, que evita que parafusos sejam fixados
em lugares inadequados.
- Auto-correo em campos de relatrios.

26

Eliminao de perdas do processo

Melhoria do transporte
Para Shingo:
O transporte ou movimentao dos materiais um custo que
no agrega valor ao produto.
A maioria das pessoas tenta melhorar o transporte, utilizando
empilhadeiras, correias transportadoras, calhas de transporte e
outros, o que na verdade melhora apenas o trabalho de
transporte.
Melhorias reais de transporte eliminam a funo de
transporte tanto quanto possvel.
A meta consiste em aumentar a eficincia da produo, o que
conseguido com o aprimoramento do layout dos processos.

27

Eliminao de perdas do processo

Eliminao da Estocagem

Como observado, h dois tipos de esperas relacionadas com a

estocagem: estocagem entre processos (esperas de processo) e
estocagem relacionada com o tamanho do lote (esperas dos
lotes).
Eliminao das esperas de processo:
- Refere-se a lotes de itens no-processados aguardando pelo
processamento ou acumulao de estoque excessivo a ser
processado ou entregue.
- Pode ser causada por taxas de defeitos superestimadas
- Pode tambm estar relacionada a falhas no sequenciamento
da produo.

28

Eliminao de perdas do processo

Eliminao da Estocagem
Eliminao das esperas de lote:
- Sempre que peas so processadas em lotes, o lote inteiro, com
exceo da parte sendo processada, encontra-se em estoque,
tanto num estado processado como num estado no-processado,
at que todas as peas do lote tenham sido processadas.
- Todas as peas so retidas, todas esto esperando.

- Vendo dessa maneira, parece bvio que a reduo do tamanho

do lote reduz a perda por espera...

29

Eliminao de perdas do processo

Eliminao da Estocagem
Eliminao das esperas de lote melhoria na produo em grandes
lotes:
- Quando os tempos de setup so muito elevados, esse tipo de
abordagem no percebida, porque se tem a noo de que lotes
grandes iro compensar o alto tempo de setup.
- Exemplo: Quando o tempo de setup de 4h, o processamento de
10.000 peas aumenta o tempo aparente de produo.
Tempo de
Setup

Tamanho
do lote

Tempo de operao
principal por pea

Tempo de operao

4h

1.000

1 min

1 min + 4*60/1.000 =
1,24 min

4h

10.000

1 min

1 min + 4*60/10.000 =
1,024 min

-30%
30

Eliminao de perdas do processo

Eliminao da Estocagem
Eliminao das esperas de lote melhoria na produo em grandes
lotes:
A reduo do lote permite o processamento simultneo das peas
nos trs processos distintos.

Isso faz com que o ciclo de produo reduza.

Lotes mnimos tm dois requisitos:
- Setups rpidos: Troca Rpida de Ferramentas
- Layout otimizado, que permita que o tempo de ciclo no seja
prejudicado por alto tempo de transporte.

31

Eliminao de perdas
Eliminar perdas, ento, consiste na melhoria de processos e
operaes.

Just in Time

Autonomao

Sistema Toyota de Produo

Processos
Eliminao de Perdas

Operaes

32

Melhoria das operaes

Embora as operaes possam variar bastante, elas podem ser
classificadas em dois tipos principais:
Operaes de setup:
- Preparao antes e depois das operaes, como remoo e
ajuste de matrizes, ferramentas, etc.
Operaes principais:
- Execuo do trabalho necessrio. Inclui as operaes essenciais
(aquelas aes que executam realmente a operao principal) e
tambm as operaes auxiliares (que auxiliam a concluir a
operao essencial).

33

Melhoria do Setup
Etapas bsicas de Setup

A) Preparao, ajuste e verificao da matria-prima:

- Localizao adequada de peas, equipamentos e ferramentas;
- Verificao do estado de funcionamento
- Remoo, limpeza e retorno das ferramentas do ltimo item de
trabalho ao estoque.

B) Montagens e desmontagens de ferramentas:

- Remoo e fixao das ferramentas para o prximo lote

34

Melhoria do Setup
Etapas bsicas de Setup
C) Medies, ajustes e calibraes:

- Centragens, alinhamentos, ajustes finos;

- Medies de temperatura, presso, vazo, etc...

D) Teste para incio da produo e ajustes:

- Execuo de algumas operaes da mquina para testar o ajuste
35

Melhoria do Setup
Tipos de Setup:
Externo ou offline:

- So aquelas operaes ou manuseios que podem ser realizados

antes de se parar a mquina, a fim de converter o processo da
prxima pea.
- Ex.: Separao de ferramentas, matrias-primas e peas
necessrias.
Interno ou Mainline:
- Operaes em linha principal. So executadas enquanto a
mquina est parada, entre a produo do item anterior e a do
prximo

36

Melhoria do Setup
Metodologia geral para a abordagem da troca rpida de
ferramentas, segundo Shingo:

1. Separar a preparao das ferramentas em INTERNA e

EXTERNA:
Interna

Preparao

Externa

Aes que requerem inevitavelmente que

a mquina (processo) esteja parado.
SEPARAR

Aes que podem ser executadas

enquanto a mquina (processo) est
operando.

37

Melhoria do Setup
Metodologia geral para a abordagem da troca rpida de
ferramentas, segundo Shingo:
1. Separar a preparao das ferramentas em INTERNA e
EXTERNA:

Na preparao externa, as prprias ferramentas, os

dispositivos de fixao e os materiais devem estar
perfeitamente preparados ao lado da mquina, e os reparos
nas ferramentas devem ser feitos antecipadamente.

Na preparao interna, somente a remoo e colocao de

ferramentas deve ser feito.

38

Melhorias no Setup
Metodologia geral para a abordagem da troca rpida de
ferramentas, segundo Shingo:
2. Transferir tanto quanto possvel, as aes de preparao
INTERNA E EXTERNA:

Essa ao reduz concretamente o tempo de preparao. No

necessariamente os custos de preparao.

3. Eliminar o processo de ajuste (ou minimizar):

O processo de ajuste nas aes de troca de ferramentas

gasta de 50% a 70% do tempo total da troca interna.
A utilizao de gabaritos bem calibrados ajuda nesta etapa

39

Melhorias no Setup
Metodologia geral para a abordagem da troca rpida de
ferramentas, segundo Shingo:
4. Eliminar, por si mesma, a etapa de troca de ferramentas:

A maneira mais rpida de trocar uma ferramenta no ter de

troc-la.

A mais difcil das etapas,

consiste em tcnicas como a
multifuncionalidade de
mquinas, e redesenho de
produtos para que utilizem as
mesmas matrizes.

40

Melhoria nas operaes principais

No contexto da Toyota do ps-guerra, mo-de-obra era um
recurso caro que no podia ser desperdiado.
Na concepo de Shingo, as mquinas, uma vez pagas, no
representavam custo quando paradas (dissociao da viso
contbil)
Por isso, para ele, fazia mais sentido em tempos de demanda
baixa, manter mquinas ociosas, a trabalhadores ociosos.
Esse um dos paradigmas apresentados pelo STP, j que, at
ento, a utilizao mxima das mquinas sempre foi um dos
principais indicadores fabris.

41

Melhoria nas operaes principais

A transferncia do trabalho para as mquinas envolve 6
estgios:
Estgio 1 Trabalho manual: os trabalhadores do forma e
acabamento aos artigos manualmente, sem qualquer
interveno das mquinas.
Estgio 2 Alimentao manual com usinagem automatizada:
Os trabalhadores fixam e removem os produtos das mquinas e
alimentam as ferramentas manualmente. Apenas a operao
principal feita pelas mquinas (usinagem, por exemplo).
42

Melhoria nas operaes principais

A transferncia do trabalho para as mquinas envolve 6
estgios:
Estgio 3 Alimentao e usinagem automticos: Os
trabalhadores fixam e removem produtos, e do partida nas
mquinas. Alm da operao, as mquinas alimentam as
ferramentas tambm. Os trabalhadores detectam condies
anormais e as corrigem.

Estgio 4 Semi-automtico: Fixao e remoo dos produtos

automatizadas, alimentao e operao (usinagem )
automticas. O trabalhador apenas detecta e corrige condies
anormais.

43

Melhoria nas operaes principais

A transferncia do trabalho para as mquinas envolve 6
estgios:
Estgio 5 Pr-automao ou autonomao: Todas as funes,
inclusive a deteco de defeitos, so executadas pela mquina.
Os trabalhadores apenas corrigem defeitos.
Estgio 6 Automao: Processamento, deteco e correo de
problemas feitos inteiramente de forma automtica

44

Melhoria nas operaes principais

Automao: Todas as
etapas so automticas
Semi-automtico (deteco
e correo de anomalias
manual)

Alimentao e
operao automticos
Trabalho
manual

Pr-automao ou
autonomao: apenas a
correo de falhas
automtica

Alimentao manual e
operao automtica

45

Melhoria nas operaes principais

Automao: Todas as
etapas so automticas
Semi-automtico (deteco
e correo de anomalias
manual)

Alimentao e
operao automticos
Trabalho
manual

Alimentao manual e
operao automtica

Pr-automao ou
autonomao: apenas a
correo de falhas
automtica

Por que utilizar a autonomao ao invs

da automao?

46

Autonomao
A completa automao da tarefa (deteco e correo de
anomalias) torna o processo bastante caro

Apenas a deteco da falha, por outro lado, exige pequenas

modificaes no processo, com o uso de tecnologias j
conhecidas e consolidadas no mercado.
A autonomao, portanto, pressupe uma relao custobenefcio tima.
Custo de
implementao

Tempo de
disponibilidade do
operador

47

Eliminao de perdas
Just in Time

Autonomao

Sistema Toyota de Produo

Eliminao de Perdas

Melhorias no processo produtivo:

- Melhoria no processamento
- Melhorias na inspeo
- Melhorias no transporte
- Eliminao das esperas de processo
- Eliminao das esperas de lote
Melhorias nas operaes:
- Operaes de setup
- Operaes principais

Consequncias:
Reduo do tamanho de lotes
Reduo dos estoques entre processos
48
Necessidade:
Alinhamento dos processos JIT e Kanban

Eliminao de perdas
Todo o trabalho de eliminar perdas nos processos e operaes
levam a duas consequncias principais:

Reduo do tamanho dos lotes

Reduo do estoque entre processos
A operacionalizao de tais melhorias depende de um fiocondutor que ir permitir que no ocorram falhas no processo.
E o just-in-time o fio-condutor desse processo!
Tambm necessrio que as falhas como um todo sejam muito
pouco frequentes, e que o processo produtivo seja gil. A
autonamao o vetor que garante essa agilidade.

49

Sumrio
1.

Contextualizao da Produo Enxuta

2.

Eliminao de perdas: a base da Produo Enxuta

2.1. Eliminao de perdas nos processos
2.1. Eliminao de pernas nas operaes
2.1.1. Autonomao

3. Just-in-time e Kanban

50

Just-in-time
O Just-in-time no mais que uma estratgia para garantir a
produo sem estoque.
Em japons, a palavras para just-in-time significam no
momento certo, oportuno.
Uma melhor traduo para o ingls seria Just on time, porque in
time, em ingls, significa a tempo, ou seja: um pouco antes do
momento estabelecido.
Esse termo poderia estimular ento a superproduo
antecipada e da resultar em esperas desnecessrias.
Mas o termo japons original tem outro significado: o
processo deve estar abastecido com os itens necessrios, na
quantidade necessria, no momento necessrio just on time!

51

Just-in-time
O just-in-time pressupe que seja produzida apenas a
quantidade requerida, apenas quando necessrio.

Na Toyota, a produo com estoque zero significa que o

estoque de carros acabados deve ser zero, ou seja, a produo
deve ser igual ao nmero de pedidos, e no excedente a esse
nmero.

Para tornar isso vivel, adota-se a produo contra-pedido:

52

Just-in-time
Relembrando...
a) P e D no planejamento e controle do tipo make-to-stock (fazer-paraestoque):
Comprar

Fazer

Entregar
D

Pedido

b) P e D no planejamento e controle do tipo make-to-order (fazer-contrapedido):

Comprar

Fazer

Entregar

53

D
P

Pedido

Just-in-time x MRP
O just-in-time puxa a produo, esticando os elos da
produo, ao passo que os sistemas baseados em MRP
tensionam o sistema quando empurram a produo.

O resultado da produo empurrada a inevitvel criao de

estoque intermedirio e de produto acabado.

O kanban a ferramenta empregada para operar o just in

time.

54

Kanban
Kanban um sistema de informao, desenvolvido para
coordenar os vrios departamentos de processo interligados
dentro de uma fbrica.
Kanban significa literalmente carto. o sistema visual que
possibilita controlar a reposio de peas, de acordo com os
pedidos.
Para produzir contra-pedido, como pressupe o STP,
necessrio que o ciclo de produo (P) seja menor que o prazo
de entrega (E):
Requisito: P < E
Como nem sempre isso possvel para todas as peas, aplicase a lgica de supermercado, para garantir que no haja
estoque em excesso.

55

Kanban
Em um supermercado, sempre que um item retirado da
prateleira, outro igual imediatamente reposto.
A reposio ocorre apenas quando esse item sai da prateleira, j
que no h espao para a sobreposio de itens.

Com a aplicao do just-in-time, quando

P>E, necessrio utilizar a lgica de reposio
para evitar quebra de produo por falta de
estoque.
O Kanban o sistema que operacionaliza
essa lgica e tambm todo o just-in-time.

56

Kanban
No controle de um processo comum, trs rtulos cumprem as
funes do sistema kanban:
1. Etiqueta de identificao: indica o que o produto
2. Etiqueta de instruo da tarefa: indica o que deve ser feito,
em quanto tempo e em que quantidades
3. Etiqueta de transferncia: indica de onde e para onde o item
deve ir.

57

Kanban
Duas etiquetas podem ser utilizadas:
- Kanban de produo: serve como etiqueta de identificao e
instruo da tarefa.

- Kanban de movimentao: serve como etiqueta de

movimentao e de transferncia
O kanban descentraliza os controles em nvel de
ch-de-fbrica.
A indicao colorida do kanban serve como um farol:
as tarefas mais urgentes (ou referentes ao gargalo)
devem ser executadas primeiro. Essas ficam na
bandeja vermelha.

58

Kanban
Atualmente, o kanban de movimentao pode ser representado
por etiquetas com cdigos de barra, lidos posteriormente em
leitores eletrnicos

A lgica do Kanban extrapola o cho de fbrica e pode ser

utilizada nas mais diversas aplicaes.

59

Produo Enxuta
Just in Time

Autonomao

Sistema Toyota de Produo

Eliminao de Perdas

Melhorias no processo produtivo:

- Melhoria no processamento
- Melhorias na inspeo
- Melhorias no transporte
- Eliminao das esperas de processo
- Eliminao das esperas de lote
Melhorias nas operaes:
- Operaes de setup
- Operaes principais

Consequncias:
Reduo do tamanho de lotes
Reduo dos estoques entre processos
60
Necessidade:
Alinhamento dos processos JIT e Kanban

Referncias
Shingo, Shigeo. O Sistema Toyota de Producao Do Ponto.
Bookman, 1996.

Womack, James P., and Daniel T. Jones. A mquina que mudou o

mundo. Elsevier Brasil, 2004.

61